LE BUDGET DE TRÉSORERIE

ET LES ÉTATS FINANCIERS PRÉVISIONNELS

Travail présenté par: Travail encadré par:

• ARAB Ouassim • Pr. MARGHICH Abdellatif
• BAMBA Arouna
• KONATE Daouda
• YAHIOU Mohammed
• YOUALA Anas
INTRODUCTION

 Pour une entreprise, avoir suffisamment de trésorerie signifie pouvoir financer ses dépenses du quotidien grâce
aux sommes d'argents disponibles. La trésorerie constitue donc un point très important dans la gestion d'une
entreprise. Elle est un indicateur de sa viabilité et de sa pérennité. Les problèmes de trésorerie constituent en
effet l'une des principales causes de faillites des entreprises. Une bonne gestion de trésorerie en amont permet
ainsi de s'assurer que l'entreprise pourra honorer ses engagements à leurs échéances, il s’agit donc
essentiellement de faire un travail prévisionnel pour parer les difficultés de trésorerie.
 Pour repérer ces difficultés, l'entreprise a tout intérêt à établir un budget et des prévisions de trésorerie afin
d'anticiper les entrées et les sorties d'argent à venir.
 L’élaboration d’un budget de trésorerie doit répondre à des questions du genre:
INTRODUCTION

 Quel travail prévisionnel faut-il accomplir?

 Quelles sont les principales étapes ?
 Que faut-il faire pour avoir une trésorerie équilibrée ?
 Comment gérer et contrôler le budget de trésorerie ?
 Comment sont élaborés les états de synthèse prévisionnels ?

Il s’agit donc de se servir de la démarche budgétaire: prévoir, budgéter et contrôler

Pour répondre à ces questions nous adoptons le plan suivant:
PLAN

I. Les prévisions de trésorerie

II. La budgétisation de la trésorerie
III.Les états de synthèse prévisionnels
IV.Le contrôle de la trésorerie
V. Etude de cas
I. LES PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

1. Définitions de la trésorerie
2. Objectifs de la gestion de trésorerie
3. Les prévisions de trésorerie
1. DÉFINITIONS DE LA TRÉSORERIE

 Le site spécialisé en finances droits-finances.com définit la trésorerie en étant « un terme économique et

comptable désignant les sommes immédiatement mobilisables pour une entreprise à un instant précis. La
trésorerie correspond à la différence entre les actifs disponibles dont dispose une entreprise (comptes bancaires
créditeurs, sommes disponibles en caisse...) et ses dettes à court terme. »
 Selon Josette et Max Peyard, « la gestion de la trésorerie est l'ensemble des techniques permettant à un
trésorier d'entreprise ou de groupe, de gérer les flux de trésorerie, de les contrôler, d’intervenir sur le marché
financier, de gérer les risques financiers et de placer les excédents de trésorerie de la manière la plus efficace. »
 Alors que le plan comptable marocain ventile la notion de trésorerie en deux rubriques 51: trésorerie-
actif, et 55: trésorerie-passif. La première englobe les disponibilités dans la banque et dans la caisse alors que la
seconde englobe les concours bancaires.
 Le budget de trésorerie, comme définit par Philippe Raimbourg, est un état prévisionnel détaillé, en général
établi mois par mois, qui a pour objet de déterminer l'encaisse disponible et le montant des besoins de trésorerie
nécessaires au maintien de la solvabilité de l'entreprise.
2. OBJECTIFS DE LA GESTION DE TRÉSORERIE

Le budget de trésorerie regroupe toutes les informations financières fournis par les autres budgets de l’entreprise.
Il permet :
 d’établir la situation prévisionnelle de la trésorerie constituée par les disponibilités en caisse, compte en
banque…
 de prévoir le besoin de financement à court terme,
 de déterminer le niveau de liquidité nécessaire à l’entreprise en fonction de ses objectifs,
 de synthétiser l’ensemble des activités de l’entreprise par les flux financiers prévus,
 de porter une appréciation sur la situation prévisible de l’entreprise,
 de prendre des décisions en matière financière.
3. LES PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

Le budget de trésorerie relie des informations budgétaires d’exercices différents. Les échéances des créances et des
dettes sur le dernier bilan sont à prendre en considération auxquelles viendront se joindre les dépenses et les
recettes prévisibles d’après les estimations effectuées lors de l’établissement des différents budgets de la période à
venir.
Les éléments indispensables pour élaborer le budget de l’année en cours sont :
 Le bilan de l’année précédente ou celui de la veille de la période budgétaire ;
 Tous les budgets approuvés de l’année en cours ou de l’horizon budgétaire choisi.
 La connaissance des modes de règlement de l’entreprise ;
 Les décaissements et les encaissements exceptionnels qui n’entrent pas dans le cadre d’un budget précis.
3. LES PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE

En fait, les prévisions résultent de la conjonction de deux éléments:

 Les budgets opérationnels présentés précédemment par nos collègues: ventes,
production, approvisionnements, investissements; le budget de trésorerie est donc
une résultante des autres budgets
 Le deuxième élément est celui des décalages de paiement
3.1. RÉSULTANTE DES AUTRES BUDGETS

 Le budget de trésorerie est la transformation des charges et des produits de tous les budgets précédents en
encaissements et en décaissements, notions qui privilégient l’échéance des flux monétaires.
 Il ne peut donc être établi qu’une fois l’ensemble de la démarche budgétaire d’un exercice élaboré́ et les
différents budgets approuvés.
3.1. RÉSULTANTE DES AUTRES BUDGETS
3.1. RÉSULTANTE DES AUTRES BUDGETS

Dans une optique strictement budgétaire, le budget de trésorerie répond à deux impératifs :
 s’assurer d’un équilibre mensuel entre encaissements et décaissements en vue de mettre en place,
préventivement, des moyens de financement nécessaires à court terme en cas de besoin de liquidités pour un ou des
mois donnés ;
 connaître le solde de fin de période budgétaire des comptes de tiers et de disponible, tels qu’ils figureront dans le
bilan prévisionnel.
L’établissement d’un budget de trésorerie nécessite plusieurs étapes indispensables qui permettent un bouclage de la
démarche budgétaire finalisée par les «documents de synthèse» prévisionnels :
– la collecte des informations nécessaires ;
– la préparation des budgets partiels de trésorerie ;
– l’élaboration et l’ajustement du budget récapitulatif de trésorerie.
Ces étapes seront développées en détails dans la section suivante.
3.2. DÉCALAGES DE PAIEMENT

 La pratique du monde des affaires montre qu’il existe toujours un décalage temporel entre les
produits et leurs encaissements, et de même pour les charges et leurs décaissements. Ces décalages
découlent principalement des réglementations sociales et fiscales. Par exemple: le versement de la
TVA.
 De plus, les décalages de paiement les plus importants sont ceux des clients-fournisseurs. Le décalage
moyen est de 45 ou 75 jours entre la vente et son encaissement. Cependant le décalage réel est
souvent plus important compte tenu des retards de règlement.
 Les décalages de paiement prennent généralement la forme du tableau suivant:
3.2. DÉCALAGES DE PAIEMENT

Mois de Mois d’encaissement

vente MT Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout
Janvier 15000 19% 50% 31%
Février 17000 20% 51% 29%
Mars 19000 20% 50% 30%
Avril 16000 20% 50% 30%
Mai 21000 20% 50% 30%
Juin 18000 20% 51% 29%
II. LA BUDGÉTISATION DE LA TRÉSORERIE

1. Choix de la période
2. Elaboration du budget de trésorerie
3. Equilibrage de la trésorerie
1. CHOIX DE LA PÉRIODE

La périodicité doit être adaptée au rythme échéances les plus fréquents. Les dépenses
importantes ayant pour la plupart une fréquence mensuelle (salaire, charges sociales,
paiement des fournisseurs en fin de mois, TVA etc.), c’est généralement le mois qui est
retenu comme période de budgétisation. IL convient de noter que malgré l’équilibre
mois par mois du budget de trésorerie, des difficultés de paiement peuvent survenir au
cours de la période.
2. ELABORATION DU BUDGET DE TRÉSORERIE

Le budget de trésorerie général ne peut donc être établi qu’une fois l’ensemble de la démarche budgétaire d’une
période, élaboré et les différents budgets approuvés.
La réalisation du budget de trésorerie s’effectue en quatre étapes :
 L’établissement du budget des encaissements,
 L’établissement du budget annexe de la TVA,
 L’établissement du budget des décaissements,
 L’établissement du budget général de trésorerie.
NB : Il doit également tenir compte de la situation de trésorerie initiale ainsi que des créances et dettes qui figurent
dans le bilan d’ouverture et qui génèreront des encaissements ou des décaissements au cours de l’exercice.
2.1. BUDGET DES ENCAISSEMENTS

Le budget des encaissements présente en général des différents mois en colonne et les différentes catégories de
recettes en ligne. On prévoit également une colonne supplémentaire pour traiter les créances à court terme liées en
fin d’année au décalage dans le temps entre certaines opérations (ventes) et leur encaissement, du fait des délais de
règlement, et qui figureront au bilan prévisionnel :
 Des règlements à échéance des créances détenues sur les clients : à 30, 60 ou 90 jours,
 Des effets de commerce encaissés ou négociés lors de remises à l’escompte ; ·
 Des ventes ou des recettes encaissées au comptant en espèces, par chèques, par virements ;
 Des concours bancaires éventuels ;
 Des emprunts obtenus auprès d’organismes financiers etc.
2.1. BUDGET DES ENCAISSEMENTS

On distingue généralement les encaissements directement liés à l’exploitation (ventes),

qui font l’objet d’une prévision en fonction des budgets commerciaux, et les autres
encaissements, liés à des opérations financières spécifiques (augmentations de capital,
emprunts, cessions d’actif…).
TABLEAU : BUDGET DES ENCAISSEMENTS DE L’ANNÉE N
Janvier Février Mars ……………….
Encaissements lié à
l’exploitation
Créances du bilan initial N-1 :
- Client
- Créances divers
Ventes TTC :
- Au comptant
- A crédit
Encaissements hors exploitation
- Emprunts
- Cessions d’actifs ….
Total encaissements
2.2. BUDGET DE LA TVA

 En raison de la relative complexifié des règles fiscales en matière de déducbilité de la TVA, il est préférable, en
pratique, d’établir ce budget afin de chiffrer la TVA à décaisser mensuellement. Celle-ci sera ensuite reprise dans
le budget des décaissements.
 Rappelons, au préalable, qu’en matière de TVA, c’est l’entreprise qui assure pour le compte de l’administration
fiscale la collecte de ce impôt indirecte. En effet, l’entreprise facture la TVA a ses clients sur le montant de son
chiffre d’affaires. Le client règle donc le montant de la facture TTC et l’entreprise porte cette << TVA facturée>>
au crédit du compte 4455. Par ailleurs, l’entreprise s’acquitte auprès de ses propres fournisseurs des factures
également TTC, et décaisse donc, en plus de ses achats, de la TVA. Sous certaines conditions, cette TVA
représente une créance déductible portée au crédit du compte 3455 << TVA récupérable>>. Périodiquement, en
principe tous les mois, l’entreprise établit sa déclaration de chiffre d’affaires et calcule à cet effet le montant de la
TVA à payer à l’Etat en retranchant la TVA récupérable de la TVA facturée : on obtiendra << TVA due>> (compte
4456) dont le solde est à verser à l’administration fiscale dans le courant du mois suivant.
2.2. BUDGET DE LA TVA

La formule de calcul et modèle de présentation du budget de la TVA à payer (TVA due) se présent comme suit :
TVA due au titre du mois M (et décaissée effectivement courant M+1)= TVA facturée sur les vents du mois M
- TVA récupérable sur immobilisation de M - TVA récupérable sur charges en M
Le régime de déclaration est à prendre en considération lors de la préparation du budget de la TVA qui peut être
soit le régime des encaissements soit le régime des optionnel des débits.
TABLEAU : BUDGET DE TVA DE L’ANNÉE N

Janvier Février (…) Novembre Décembre Bilan n+1

TVA facturée

TVA récupérable

TVA due au titre du mois

TVA à décaisser
2.2. BUDGET DE LA TVA

Notons que, du faite du décaissement en M+1, on obtient un sous poste important du

passif du bilan prévisionnel, la TVA à décaisser au titre de décembre, qui donnera lieu à
un règlement courant janvier N+1.
2.3. BUDGET DES DÉCAISSEMENTS

La structure du budget des décaissements est identique à celle des budgets précédents,
avec les mois en colonne et les différents types de décaissement en ligne :
décaissements directement liés à l’exploitation (achat, frais de personnel, etc.) et autres
décaissements (paiement de dividende, remboursements d’emprunt, acquisition
d’immobilisations, placement financiers, etc.).
Il faut là encore prévoir une colonne supplémentaire pour repérer les postes de dettes
à court terme du bilan prévisionnel générés par les décalages dans le temps entre
engagements et règlements (par exemple, les achats à crédit génèrent un
poste « fournisseurs »).
2.3. BUDGET DES DÉCAISSEMENTS

Remarques :
 Les dotations aux comptes d’amortissement ou de provisions n’entrainent pas de
décaissement.
 Ne pas oublier la TVA à décaisser, ni les flux de trésorerie lié au paiement de l’impôt
sur les sociétés : acomptes provisionnels en mars, juin, septembre, et décembre.
Le tableau ci-dessous schématise ces éléments.
TABLEAU : BUDGET DES DÉCAISSEMENTS DE L’ANNÉE N
Janvier Février Mars ……………….
Décaissements liés à l’exploitation
Dettes du bilan précédent N-1
Fournisseurs
Dettes divers
Achats TTC
Au comptant
A crédit
Autres dettes externes
Salaires
Décaissements hors exploitation
IS
Investissements
Dividendes
Remboursements Emprunt
2.3. BUDGET GÉNÉRAL DE TRÉSORERIE

Ce budget récapitulatif est généralement présenté sous deux versions successives.

Dans ce cas, le travail budgétaire consiste en :
 L’établissement d’une version initiale du budget, faisant apparaitre les soldes bruts
mensuels de trésorerie.
 La mise au point d’un budget de trésorerie ajusté, compte tenu des desiderata
financiers de l’entreprise.
2.3. 1. VERSION INITIALE DU BUDGET

Dans cette optique, mois par mois, les encaissements sont comparés avec les
décaissements, tels qu’ils sont apparus dans les budgets partiels précédents, en tenant
compte des disponibilités qui figurent au bilan de l’exercice antérieur.
Cette version s’établit colonne par colonne puisque le solde final de trésorerie d’un
mois donnée représente la trésorerie initiale du mois suivant.
TABLEAU : BUDGET GÉNÉRAL DE TRÉSORERIE DE L’ANNÉE N
Janvier Février ………….. Décembre Bilan n-1

Trésorerie début du mois (1)

Encaissements (2)

Décaissements (3)

TVA à décaisser (4)

Trésorerie du mois
(5)=(2)-(3)-(4)

Trésorerie cumulé fin du mois

2.3. 1. VERSION INITIALE DU BUDGET

On peut être amené à établir plusieurs budgets successifs afin de corriger une évolution
non souhaitable de la trésorerie. En gestion financière, l’objectif est de tendre vers une
<< trésorerie zéro>>, en évitant à la fois les excédents de trésorerie (il y aurait un
manque à gagner dans la mesure ou le placement des fonds inactifs rapporterait des
produits financiers), et les déficits (il y aurait risque de paiement des frais financiers sur
les découverts bancaires ou, le cas échéant, cession de paiement pouvant mener à une
faillite).
2.3. 2. BUDGET DE TRÉSORERIE AJUSTÉ

Ce budget ne présente plus que des soldes de trésorerie positifs ou nuls (il tient
compte de toutes les solutions de financement ou de placement retenues par
l'entreprise pour rééquilibrer sa trésorerie).
3. EQUILIBRAGE DE LA TRÉSORERIE

Généralement la version initiale du budget de trésorerie dégage une trésorerie négative. C’est-à-dire que
Les soldes apparaissant sur la première simulation du budget de trésorerie ne donnent pas entière
satisfaction, des décisions d’équilibrage sont alors proposées en vue de parvenir à un budget qui élimine
des déficits de trésorerie ou qui prévoit les placements des excédents pour rationaliser la gestion des
fonds de l’entreprise.
L’équilibrage de la trésorerie consiste à, titre préventif, à combler les déficits et à placer les excédents
prévus en programmant des solutions plus avantageuses pour l’entreprise. L’équilibrage s’effectue à
travers un tableau intitulé plan de trésorerie.
Le plan de trésorerie fait naturellement suite au budget de trésorerie. Il consiste à procéder à des
ajustements pour résorber les éventuels déficits de trésorerie.
3.1. GESTION DES DÉFICITS

Un solde négatif (déficit) traduit un besoin de financement à court terme. Afin de combler ce déficit,
l’entreprise peut prévoir dans un premier temps :*
 Une augmentation du délai de crédit fournisseurs
 Une réduction des dépenses prévisionnelles
 Une réduction du délai de crédit clients
 Des mesures incitatives pour règlement comptant des clients (escompte,…)
Elle peut recourir également à d’autres solutions telles que :
 Le crédit de trésorerie ;
 Le découvert bancaire.
SCHÉMA RÉCAPITULATIF
3.1. GESTION DES DÉFICITS

Il est important de souligner que le recours à certains types de moyens de financement

à court terme génère des frais financiers augmentant d’autant les décaissements. Ainsi,
les incidences financières de chacune des alternatives doivent être mesurées. L’objectif
est d’effectuer un choix rationnel conduisant à minimiser les coûts.
3.2. GESTION DES EXCÉDENTS

Selon les objectifs de l’entreprise, la direction financière peut diminuer les excédents de
trésorerie
 En investissant (croissance externe, développement…),
 En remboursant par anticipation des emprunts,
 En réglant des fournisseurs au comptant moyennent un escompte de règlement ou
en effectuant des placements.
Des excédents de trésorerie trop importants traduisent une mauvaise gestion de
trésorerie. Ces éventuels excédents, au lieu de laisser improductif, doivent faire l’objet
d’un placement à court ou à moyens terme.
3.2. GESTION DES EXCÉDENTS

Ainsi, une trésorerie excédentaire a aussi un coût. Il s’agit d’un coût d’opportunité ;
les fonds immobilisés dans une trésorerie pléthorique pourraient être affectés à des
emplois générateurs de profits.
Les excédents de trésorerie peuvent tout d’abord être utilisés sur des placements
financiers. Il s’agit d’une solution largement utilisée par les entreprises.
Un placement financier permet à l’entreprise de percevoir une rémunération sous
forme d’intérêts. Il existe une multitude de placements financiers possibles, qui se
distinguent par la rémunération et le risque du placement.
3.2. GESTION DES EXCÉDENTS

En règle générale, plus un placement financier est risqué, plus il est rémunérateur. Les
principaux placements financiers disponibles sont :
 Les dépôts à terme : qui consiste à bloquer pendant une dure des fonds sur un compte
spécial rémunéré (la durée et le taux sont connus d’avance).
 Les titres de créances négociables avec les billets de trésorerie et les bons de caisse ;
 Les placements dans les organismes de placement collectifs.
SCHÉMA RÉCAPITULATIF
3.2. GESTION DES EXCÉDENTS

Les escomptes pour paiement anticipé constituent également une solution pour éviter
les excédents de trésorerie ; si on dispose des excédents on a la possibilité de régler de
manière anticipe les fournisseurs qui accordent un escompte en cas de règlement
anticipé.
De même, les excédents de trésorerie peuvent être employés pour financer de
nouveaux investissements pour développer l’entreprise.
III. LES ÉTATS DE SYNTHÈSE PRÉVISIONNELS

1. Compte de produits et charges prévisionnel

2. Bilan prévisionnel
III. LES ÉTATS DE SYNTHÈSE PRÉVISIONNELS

L’établissement de documents de synthèse prévisionnels répond à deux

exigences :
 assurer l’équilibre comptable de l’année budgétée entre les budgets des
différents services et le budget de trésorerie, afin de permettre un suivi en
termes d’écarts de tout le système « Entreprise »,
 vérifier la cohérence de la démarche budgétaire avec celle retenue dans le plan
à moyen terme : il est impératif que les objectifs à moins d’un an des budgets
soient compatibles avec ceux, à moyen terme, du plan opérationnel.
III. LES ÉTATS DE SYNTHÈSE PRÉVISIONNELS

Il s’agit, en regroupant les informations des différents budgets de dresser :

 un compte de résultat prévisionnel faisant apparaître le résultat budgété de l’année ;
 le bilan prévisionnel à la fin de l’exercice budgétaire.
Pour dresser ces deux états on a besoin de toutes les informations nécessaires à savoir :
 le bilan de l’exercice précédent
 le budget des ventes
 le budget d’approvisionnement
 le budget de trésorerie
 le budget des autres charges
1. COMPTE DE PRODUITS ET CHARGES PRÉVISIONNEL

Il respecte les principes comptables et regroupe les charges et les produits par nature pour leur montant
hors taxes.
Son établissement nécessite la centralisation et la sommation des charges et des produits par nature
prévus dans les différents budgets, notamment celui des budgets fonctionnels.
Cependant pour des raisons de simplification et d’adaptation au schéma des budgets, le CPC est présenté
d’une manière simplifiée et conforme à l’articulation des budgets.
Le CPC regroupe l’ensemble des charges budgétisées sans tenir compte des notions d’encaissement et
des décaissements.
1. COMPTE DE PRODUITS ET CHARGES PRÉVISIONNEL

Comme exemple nous pouvons citer le cas des charges de personnel qui se trouvent dans les budgets
de production, de commercialisation, d’approvisionnement et dans les budgets de services généraux
services administratifs ; il convient donc de les sommer afin d’évaluer ce compte du compte des produits
et charges.
Certaines charges prévisionnelles, telles que les charges financières peuvent dépendre des budgets
financiers comme celui des investissements, de financement et de trésorerie. Ainsi, l’établissement du
compte des produits et des charges prévisionnel permet d’évaluer le montant du poste résultat qui
viendra équilibrer le bilan prévisionnel, et boucler ainsi toute la procédure budgétaire.
1. COMPTE DE PRODUITS ET CHARGES PRÉVISIONNEL

Le chiffre d’affaires est représenté par les ventes prévues exprimées en HT.
La variation des stocks des produits finis est obtenue par la différence du stock final de la période
précédente et le stock final de la période budgétisée.
Les achats proviennent des prévisions des achats.
La variation des stocks des matières s’obtient par la différence du stock initial figurant sur le bilan de la
période précédente le stock final de la période budgétisée.
Toutes les charges sont à prendre en considération même si leur paiement n’est pas encore effectué
pendant la période budgétaire concernée.
C’est un document dont l’importance est primordiale, car il synthétise la prévision des charges et des
produits.
1. COMPTE DE PRODUITS ET CHARGES PRÉVISIONNEL
2. BILAN PRÉVISIONNEL

L’élaboration du bilan prévisionnel nécessite l’exploitation de plusieurs éléments qui se trouvent

disséminés dans tous les autres documents budgétaires :
 Les postes du haut du bilan proviennent des prévisions en matière d’investissement et de financement.
Ainsi, les acquisitions d’immobilisations prévues permettent de valoriser des postes d’actif
correspondants. En revanche, les prévisions d’amortissements ou de provisions sont évaluées au
niveau des budgets fonctionnels ;
 Les postes du bas de bilan proviennent de la prise en compte des décalages évoqués ; il en va ainsi
pour les postes Clients et comptes rattachés ou Fournisseurs et compte rattachés ; par exemple.
Ainsi, le bilan prévisionnel est établi annuellement et ce à la fin de l’année budgétaire ; il prend en compte
le bilan de l’année antérieure et de l’ensemble des budgets.
2. BILAN PRÉVISIONNEL
IV. LE CONTRÔLE DE LA TRÉSORERIE

Le contrôle du budget de la trésorerie ne s’exerce pas en tant que tel. Le suivi de la trésorerie doit être très régulier,
voire quotidien, afin d’affiner l’analyse (impasses en cours d’un mois globalement excédentaire, par exemple).
Le contrôle global peut être effectué à deux niveaux :
 l’aptitude de l’entreprise à répondre à ses besoins en trésorerie en évitant les impasses et en plaçant les
excédents ;
 le coût de la gestion de la trésorerie (qualité́ des arbitrages, bonne gestion des excédents).
La recherche des causes des dysfonctionnements, par rapport aux prévisions doit être interne (services clients et
fournisseurs, services financiers) comme externe (variation de l’activité de l’entreprise, conjoncture, tiers).
IV. LE CONTRÔLE DE LA TRÉSORERIE

Cette recherche des dysfonctionnements peut mener à des actions correctives tel que l’actualisation des prévisions
de trésorerie, et ce principalement est possible lors des premiers mois, afin de les mieux adapter à la réalité.
Les écarts entre encaissements et décaissements peuvent avoir comme origines
 des écarts sur autres budgets qui se répercutent sur le budget de trésorerie. Un écart défavorable sur les ventes
entraîne un écart défavorable sur les encaissements.
 des écarts sur les décalages de paiement : le non-respect des délais de paiement par les clients, le retard sur
l'obtention de fonds (apport en capital, subvention, emprunt, etc.).
 des écarts sur les conditions bancaires : l'augmentation des taux d'intérêts, l'augmentation des frais de traitement,
la diminution du découvert bancaire autorisé, etc.
Cette analyse peut conduire à une remise en cause des pratiques commerciales et au renforcement du contrôle
préalable de la solvabilité des clients et des délais de règlements accordés.
CONCLUSION

Finalement, on peut conclure que l’élaboration du budget de trésorerie et des états de synthèse prévisionnels suit
une analyse à trois angles différents :
 L’angle trésorerie, avec le budget de trésorerie; c’est un document de synthèse des encaissements et des
décaissements qui permet de vérifier la cohérence entre les hypothèses budgétaires et la solvabilité de
l’entreprise;
 L’angle profitabilité, avec le compte d’exploitation prévisionnel, qui met en évidence le résultat prévisionnel de
l’exercice à venir;
 L’angle structure financière, avec le bilan prévisionnel, qui garantit le financement des emplois par les
ressources.
V. ETUDE DE CAS