CENTRUL REGIONAL DE FORMARE-EVALUARE-ATESTARE

ANTREPRENORIALĂ ŞI PROFESIONALĂ
FORMATEST

Elaborare de proiecte

-SUPORTDECURS-
 Suport de curs redactat
în cadrul contractului de servicii de instruire pentru proiectul:

“Specializarea personalului implicat în furnizarea şi managementul serviciilor sociale din

cadrul Consiliului JudeIean Argeş şi primăriilor din judeIul Argeş”

Proiect finanţat prin:

Fondul Social European, Programul Operaţional Dezvoltarea Capacităţii
Administrative Axa prioritară 1
“Îmbunătăţirea de structură şi proces ale managementului ciclului de politici publice”
Domeniul Major de intervenţie 1.3
“Îmbunătăţirea eficacităţii
organizaţionale”

Centrul Regional de
Formare-Evaluare-Atestare
Antreprenorială şi Profesională
Cluj-Napoca – 400111, Str. Sextil Puşcariu nr. 1-3, ap. 2A
Telefon: 0745008716 • Fax: 0264 402390

2
FIŞA CURSULUI

Tipul cursului: curs de perfecţionare profesională

Grupuri-ţintă: persoane interesate în elaborarea şi managementul proiectelor

Structura cursului: activităţile formative sunt structurate astfe:

 conceperea/ planificarea /redactarea proiectelor
 identificarea finanţărilor active

Obiective de formare: cursanţii vor asimila cunoştinţe privind elementele componente ale unui proiect şi
etapele care trebuie parcurse de la conceperea unui proiect până la finalizarea scrierii acestuia. La
finalizarea trainingului, participanţii vor putea să înţeleagă valoarea utilizării proceselor de management
de proiect, să definească diferite aspecte ale proiectului, să dezvolte şi să actualizeze un plan de proiect,
să identifice şi să administreze în mod activ conţinutul unui proiect, să identifice riscurile proiectului şi să
aplice tehnici pentru managementul acestora, să aplice metodele potrivite pentru managementul
documentaţiei şi să identifice nivelul adecvat al calităţii proiectului, asigurând viitoarea implementare a
acestuia.

Beneficii obţinute: utilizarea eficientă a resurselor organizaţiei, îmbunătăţirea controlului financiar,

creşterea nivelului calităţii activităţilor organizaţiei, predictibilitatea rezultatelor obţinute, îmbunătăţirea
relaţiilor cu grupurile-ţintă din comunitate şi partenerii organizaţiei, dezvoltarea unei culturi
organizaţionale orientate către performanţă.

Formatori: Cursurile sunt susţinute de formatori acreditaţi, cu experienţă în elaborarea şi managementul

proiectelor, respectiv în tehnicile de educaţia adulţilor.

Metode folosite: expunerea, conversaţia, explicaţia, exerciţiul, demonstraţia, problematizarea; vor fi

folosite cu prioritate tehnicile interactive şi participative (brainstorming, exerciţiile de grup, aplicaţiile
practice). Accentul se va pune pe partea practică, cursul finalizându-se cu elaborarea unui proiect de
finanţare cu aplicabilitate imediată.

Evaluarea şi certificarea competenţelor: cursurile se finalizează prin examen de absolvire (test-grilă de

cunoştinţe teoretice); participanţii vor primi certificate de absolvire însoţite de certificate de competenţă
profesională avizate MMSSF.

Durata: 80 de ore

Condiţii de înscriere: studii universitare; sănătate corespunzătoare.

Actele necesare: copie certificat de naştere şi de căsătorie (dacă este cazul), copie act de identitate, copie
act de studii, adeverinţă medicală tip.

Responsabil de curs: Alin-Claudiu Olărescu, training manager,

0745008716 Legenda

Teme scrise
Important Exemple
 CUPRINS

CONCEPŢIA ŞI PLANIFICAREA PROIECTULUI

1. DEFINIREA TERMENILOR DE BAZĂ – 5

2. ETAPELE ELABORĂRII UNUI PROIECT: CONCEPŢIA – 7

2.1 Problema – 7
2.2 Scopul proiectului – 10
2.3 Obiectivele proiectului – 11
2.4 Grupul ţintă – 12
2.5 Activităţile proiectului – 13

3. ETAPELE ELABORĂRII UNUI PROIECT: PLANIFICAREA – 15

3.1 Planificare – aspecte generale – 15
3.2 Parteneriatele – 21
3.3 Trecerea de la concepţie la planificare – 22
3.4 Metode de planificare – 24
3.5 Metodologia – 28
3.6 Rezultatele – 29
3.7 Planificarea evaluării – 29
3.8 Bugetul – 33
3.9 Alte elemente – 35

ANEXE - 41

CAIETUL DE TEME AL CURSANTULUI - 45

 1. DEFINIREA TERMENILOR DE BAZĂ

Pentru a vorbi despre managementul unui proiect trebuie mai întâi să clarificăm o serie de termeni
cu care vom lucra pe parcursul acestui curs.

1.1 PROIECTUL
Termenul proiect provine de la cuvântul latin projicere care înseamnă a arunca înainte. Folosit în
sensul în care îl cunoaştem astăzi de către Filippo Brunelleschi în secolul al XV-lea când a conceput
domul catedralei din Florenţa, cuvântul proiect desemnează un plan sau intenţie de a întreprinde ceva, de
a organiza, de a face un lucru sau o primă formă a unui plan (economic, social, financiar etc.) care
urmează a fi discutat şi aprobat pentru a primi un caracter oficial şi a fi pus în aplicare.
Proiectele sunt atât de diverse, încât este foarte greu să le definim. În cele ce urmează, vom
prezenta câteva definiţii oferite de autori care au publicat lucrări despre proiecte.
 Un proiect reprezintă o întreprindere unicat, care are un început şi un sfârşit clar, realizată în vederea
îndeplinirii unor ţeluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la costuri, termene
şi calitate. (Buchanan and Boddy, 1992)
 Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane şi alte resurse grupate temporar pentru
realizarea unui anumit obiectiv, de regulă într-o perioadă de timp dată şi cu utilizarea unui buget
fixat. Proiectele sunt asociate în general cu produse şi proceduri care sunt realizate pentru prima
dată ori cu proceduri cunoscute, dar modificate. (Graham, 1985)
 Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de responsabilitate, de limite
clare în care se pot încadra resursele şi rezultatele, de o durată limitată; reprezintă o singură
sarcină (care se încheie la sfârşitul proiectului) şi are obiective. Este o modalitate utilă de
organizare a muncii. Proiectele nu apar fără o intervenţie deliberată. (Gray, 1994)
În materialele elaborate de către Fundaţia pentru Dezvoltarea Societăţii Civile, pentru conceptul
de proiect sunt date următoarele înţelesuri:
1. Gândire anticipativă orientată către un scop, având în vedere producerea unei schimbări,
percepută ca favorabilă pentru cel ce intenţionează să o producă.
2. DocumentaIia tehnică şi financiară, riguros alcătuită, pe baza căreia se poate realiza un sistem
oarecare cu caracteristici şi niveluri de performanţă predeterminate şi cu riscuri limitate.
3. Activitatea care are un început şi un sfârşit, este planificată şi controlată şi are ca scop o
schimbare.
Pe baza acestor definiţii putem extrage o serie de caracteristici ale proiectelor după cum urmează:
 a) Proiectele au un anumit scop bine definit şi urmăresc producerea unor rezultate măsurabile legate
de o problemă sau nevoie identificată anterior;
b) Proiectele sunt realizabile din punctul de vedere al scopului şi al resurselor implicate;
c) Proiectele sunt limitate în timp şi spaţiu;
d) Proiectele sunt complexe, având etape de concepţie, planificare, implementare, evaluare şi
presupunând uneori implicarea unor parteneri diverşi;
e) Proiectele sunt produsul unei munci în echipă;
f) Proiectele sunt cuantificabile, supunându-se unei evaluări specifice;
g) Proiectele sunt împărţite în etape distincte şi identificabile.

Putem conchide că un proiect reprezintă un grup de activităţi interdependente, întreprinse într-o

succesiune logică, într-un interval limitat de timp şi spaţiu pentru obţinerea unor rezultate bine precizate,
necesare pentru satisfacerea obiectivelor.
Standardul ocupaţional de management de proiect menţionează că un proiect, în contextul
ocupaţiei de manager de proiect ar trebui să aibă majoritatea, dacă nu toate din următoarele trăsături
esenţiale (BS 6079):
 Să fie non-repetitiv şi/sau să aibă noutate şi relevanţă pentru managementul său;
 Să presupună risc şi incertitudine şi să poată influenţa evenimente din exterior;
 Să fie raportat la rezultate date, calificate, cu o calitate determinată şi cu parametri de siguranţă;
 Autorizarea lui să nu lase nici o îndoială că rezultatele trebuie să fie transmise de la un început ferm
la un sfârşit stabilit, cu costuri clar menţionate şi cu resurse disponibile;
 Realizarea proiectului este la îndemâna unei echipe reunite în mod special pentru aceasta, care poate
suferi schimbări pe parcursul proiectului.

Programul reprezintă un cadru instituţional care sprijină proiectele ce converg spre un obiectiv
general. Mai multe proiecte formează un program. Termenul se mai foloseşte pentru a denumi totalitatea
activităţilor care urmează a fi întreprinse în cadrul unui proiect, dar această folosire a termenului nu este
încurajată, preferabilă fiind utilizarea termenului de calendar al activităţilor.

Cererea de finanţare reprezintă formularul ce trebuie completat pentru a obţine o finanţare

pentru un proiect. Cererea sau propunerea de finanţare trebuie să conţină elementele esenţiale ale
proiectului, dar şi elemente care pledează în favoarea solicitantului.
 2. ETAPELE ELABORĂRII UNUI PROIECT – CONCEPŢIA

Proiectul reprezintă, după cum am văzut, un set de activităţi complexe care pot fi structurate în
patru etape:
1. Concepţia
2. Planificarea
3. Implementarea
4. Evaluarea
Concepţia este etapa în care se identifică necesităţile şi se estimează resursele disponibile, se
stabilesc proiectele care trebuie elaborate şi obiectivele ce trebuie urmărite.
Orice proiect vine în întâmpinarea unei nevoi identificate la nivelul instituţiei, organizaţiei,
comunităţii. Nevoia identificată derivă din existenţa unei probleme prin care se înţelege o situaţie
nedorită, negativă, dăunătoare care generează iniţiativa de a lansa proiectul.
Există astfel trei elemente importante care trebuie definite în cadrul etapei de concepţie:
 Problema

 Scopul proiectului

 Obiectivele proiectului
 Activităţile proiectului

2.1 PROBLEMA
Definiţie: Problema reprezintă o situaţie sau un complex de situaţii care afectează o categorie de
persoane sau întreaga societate la un moment dat, într-un anumit loc. Problema este punctul de plecare al
unui proiect, respectiv diferenţa dintre situaţia actuală şi situaţia finală existentă după terminarea
proiectului. Întotdeauna proiectul va reprezenta soluţia la o problemă identificată.
Există mai multe modalităţi de a identifica şi clasifica problemele, dar în toate cazurile se vor lua
în considerare aspectele care ţin de un grup ţintă specific, de priorităţile organizaţiei, de modul în care
aceasta se poate implica în rezolvarea problemei, de cauzele şi efectele produse.
Atenţie: Determinarea problemei şi a nevoilor este deosebit de importantă. Printr-o structurare atentă a
aspectelor se ajunge relativ uşor la elementele necesare planificării proiectului! Răspunsul
la problemă se face în conformitate cu o strategie organizaţională sau un plan de dezvoltare
şi nu doar ca răspuns la o posibilitate de finanţare prezentă pe piaţă. Dacă nu există un plan
strategic de dezvoltare al organizaIiei cea mai simplă modalitate de determinare a modului
în care se poate aborda sau nu o problemă prin intermediul unui proiect se referă la analiza
SWOT (acronimul provine din cuvintele englezeşti Strenghts – puncte tari, Weaknesses – puncte slabe,
Opportunities – oportunităţi şi Threats – ameninţări). SWOT este un instrument de analiză strategică,
flexibil şi uşor de aplicat, folosit de către echipa de proiect pentru identificarea celor mai potrivite linii de
acţiune. Tehnica folosită în cazul unor analize de acest gen este cea a brainstorming-ului. Atenţie! Chiar
dacă pare simplă, metoda SWOT poate implica o serie de conflicte de idei, astfel încât este recomandabilă
participarea unui moderator din afara organizaţiei.

Ce este pozitiv Ce este negativ

Mediul intern Puncte tari Puncte slabe
Mediul extern Oportunităţi Ameninţări

După cum reiese din figura de mai sus, analiza se efectuează pe două planuri, intern şi extern,
urmărind prin intermediul punctelor slabe şi a punctelor tari capacitatea echipei de implementare a
proiectului şi prin oportunităţi şi ameninţări elementele mediului extern (cultura, economia, sănătatea,
sursele de finanţare, factorii tehnologici).
În funcţie de rezultate putem afla pe baza interpretărilor care e cea mai bună strategie de
dezvoltare. Scenariile posibile sunt următoarele:
1. Strategie ofensivă – întreţinerea şi dezvoltarea punctelor tari astfel încât oportunităţile să fie
folosite la maxim.
2. Strategie orientată spre schimbare – evitarea situaţilor care presupun punctele slabe prin folosirea
posibilităţilor ivite.
3. Strategia defensivă – combinarea punctelor slabe cu pericolele, evitând efectele cumulate.
4. Strategia orientată spre scopuri specifice – reducerea impactului avut de producerea eventualelor
pericole prin influenţa punctelor tari.

Tema 1: RealizaUi o analiză SWOT a organizaUiei voastre. ReferiUi-vă la punctele tari,

punctele slabe, oportunităUile şi ameninUările pentru a determina nevoia unor noi proiecte de dezvoltare.

Puncte tari Puncte slabe

Oportunităţi Ameninţări
 Pe baza analizei SWOT se poate realiza un document care să cuprindă elementele de strategie ale
organizaţiei Acestea pot cuprinde şi un plan de acţiune pe termen scurt, mediu sau lung care sunt foarte
importante pentru prioritizarea aspectelor pe care dorim să le includem într-un proiect.
Nu vom putea niciodată să răspundem în acelaşi timp la toate problemele identificate . Rolul
managerului de proiect este de a extrage acele probleme pe care le consideră cele mai importante, urgente
sau mai simplu de contracarat. Răspunsul la toate problemele comunităţii reprezintă, deci, o sumă de
proiecte care se derulează pe parcursul unor durate lungi de timp (ani sau chiar zeci de ani). Analiza
SWOT se realizează la intervale de timp suficient de mari pentru a da posibilitatea echipei de
implementare să realizeze o serie de proiecte, dar suficient de restrânse pentru a fi siguri că nu apar
probleme mari în comunitate care să nu fie luate în considerare. Selectarea problemelor se face şi în
funcţie de oportunităţile de finanţare existente pe piaţă, cu menţiunea ca nu se vor „crea” false probleme
doar pentru că am găsit un program european care să finanţeze rezolvarea lor.
Reţineţi! Managerul de proiect trebuie să aibă o foarte bună capacitate de analizare şi
prioritizare a informaţiilor strânse de pe teren. Analizarea şi selectarea informaţiilor va duce
la identificarea unei problemei concrete pe care proiectul vostru o poate rezolva.
În cadrul procesului de identificarea problemei se doreşte participarea mai multor factori
interesaţi din interiorul sau exteriorul organizaţiei/instituţiei/firmei/comunităţii. Un manager
de proiect nu acţionează niciodată singur, astfel încât este foarte bine ca etapele de identificare şi
analizare a problemei să fie făcute împreună cu grupul care va participa la implementarea proiectului.
Pentru identificarea şi analizarea problemei va trebui să răspundem la mai multe întrebări:
1. Care este problema reală de rezolvat?
2. De ce există această problemă (cauze)?
3. Unde şi când se manifestă (condiţii, periodicitate, surse)?
4. Pentru cine este o problemă? (cine sunt cei afectaţi de problemă: grupul ţintă/alte grupuri)?
5. Este problema rezolvabilă cu resursele disponibile?
6. Ce consecinţe negative poate avea nerezolvarea problemei?
7. Care va fi stadiul problemei după terminarea proiectului?

Tema 2: După consultarea analizei SWOT şi alegerea unei probleme de rezolvat,

răspundeUi la întrebările de mai sus pentru a aprofunda problema. EnunUaUi problema în
nu mai mult de o frază.
 Tema 3: ScrieUi problema în centrul unei coli de hârtie. Dedesubtul ei, scrieUi cauzele care
au dus la apariUia problemei şi deasupra efectele pe care nerezolvarea problemei le au.
ÎncercaUi să enunUaUi cât mai multe cauze şi efecte pentru a avea o viziune amplă asupra
problemei.

Odată identificată problema şi strategia pe care organizaţia o va urma pentru rezolvarea ei, mai
verificăm încă o dată următoarele aspecte:
a) problema să fie reală, orientată spre nevoi, nu spre ofertă;
b) problema să fie concretă şi nu abstractă, evitând generalităţile;
c) problema este rezolvabilă;
d) problema poate avea efecte negative serioase dacă nu e rezolvată.

2.2 SCOPUL PROIECTULUI

Scopul proiectului este răspunsul direct la problema identificată. El arată o situaţie pozitivă,
ameliorată a problemei ca urmare a proiectului propus. Scopul proiectului este unul singur, direct legat de
problema identificată. Adesea scopul este definit ca reprezentând beneficiile pe care le are grupul ţintă ca
urmare a proiectului. În momentul transcrierii scopului în cererea de finanţare trebuie să reiasă că există o
corelaţie între obiectivele urmărite de finanţator şi propunerea de proiect înaintată.
Recomandări pentru redactarea scopului:
a) scurt şi concis;
b) nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncţia "şi" pentru a despărţi 2 propoziţii;
dacă se întâmplă acest lucru, s-ar putea să fie vorba de 2 scopuri;
c) de asemenea, folosirea cuvântului "prin" atrage după el explicaţii cu privire la modul în
care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru în aceast ă secţiune
decât dacă dorim să arătăm integrarea proiectului nostru într-un cadru mai general.
Trecerea de la problema la scop se face pe baza principiului pozitivării.
Metoda pozitivării este una dintre cele mai eficiente în enunţarea scopului proiectului pornind de
la problema identificată. Daca problema mea este „un nivel scăzut de conştientizare a angajaţilor cu
privire la standardele de calitate”, scopul se va referi la „creşterea nivelului de conştientizare a angajaţilor
cu privire la standardele de calitate”.
Simpla pozitivare a problemei nu este, însă, suficientă pentru redactarea unui scop viabil. Acesta
poate fi completat şi de un standard de performanţă, de exemplu „creşterea cu 80% a nivelului de
conştientizare a angajaţilor cu privire la standardele de calitate”.

10
 Tema 4: CitiUi cu atenUie tema 3 şi pe o foaie de hârtie separată pozitivaUi elementele
temei 3. Problema va deveni scop, cauzele problemei vor deveni obiective şi efectele
vor deveni rezultate.

2.3 OBIECTIVELE PROIECTULUI

Un obiectiv poate fi definit ca un deziderat care în urma implementării proiectului poate fi realizat
şi, totodată, reprezintă un pas în atingerea scopului propus. Imaginându-ne prăpastia care există între
stadiul situaţiei înainte ca proiectul să înceapă şi stadiul final, obiectivele reprezintă elementele prin care
construim puntea peste prăpastie. Vorbim despre obiective la plural, pentru că este greu de presupus că
poate fi vorba despre unul singur. Ele se vor stabili gradat, în concordanţă cu intervalele de timp avute în
vedere pentru realizarea proiectului, fiind specifice unei anumite perioade.
Când se elaborează obiectivele proiectului trebuie avută în vedere analiza SMART (acronimele
caracteristicilor compun cuvântul englezesc smart, adică isteţ). Acest tip de analiză prevede ca obiectivele
proiectului să fie:
Specifice
Măsurabile
Abordabile
Relevante
Time-based adică delimitate în timp

Cum ajunge la aceste obiective SMART?

 Avem un obiectiv specific dacă putem răspunde la întrebările: ce, cum, unde, când, pentru cine.
 Avem un obiectiv măsurabil dacă putem cuantifica cât mai bine rezultatele.
 Avem un obiectiv abordabil dacă putem să îl realizăm cu resursele pe care le avem la dispoziţie.
 Avem un obiectiv relevant dacă acest reprezintă într-adevăr un pas spre realizarea scopului propus.
 Avem un obiectiv încadrat în timp dacă acesta se poate realiza într-o perioadă de luni sau zile clar
specificate.
În vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la următoarele întrebări:
1. Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect?
2. Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creştere sau îmbunătăţire, descreştere sau reducere)
3. Care este gradul sau proporţia schimbării?
4. Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea gradului de schimbare?
 Când enunţaţi obiectivele, aveţi grijă să nu le confundaţi cu activităţile! Acestea din urmă descriu
cum se îndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezintă "un sfârşit", în timp ce metodele reprezintă "un
drum". Cea mai bună regulă de deosebire a lor este următoarea: dacă există un singur mod de a îndeplini
obiectivul pe care l-aţi enunţat, probabil că, de fapt, aţi enunţat o acţiune.
Este necesar ca pentru stabilirea obiectivelor să avem deja stabilite schimbările pe care le dorim
(care derivă din scop), indicatorii de performanţă (unităţile de măsură a performanţelor obţinute în
atingerea rezultatelor) şi standardele de performanţă (care ar trebui să fie valoarea indicatorilor de
performanţă pentru a fi siguri că am atins rezultatul).
Pentru formularea cât mai clară a unui obiectiv se vor parcurge următoarele întrebări, specifice
pentru fiecare obiectiv în parte:
1. Ce se va întâmpla?
2. Cum se va întâmpla?
3. Când se va întâmpla?
4. Pentru cine se va întâmpla?

O reţetă generală pentru un obiectiv ar putea fi:

Să (un verb de acUiune şi o stare care să reflecte indicatorul de performanUă) al (grupului
Uintă) până la (standardul de performanUă) într-un timp de (perioada de timp) cu un
cost total nu mai mare de (costul estimativ).

Exemplu: Obiectivele pentru un proiect de mediu ar putea fi:

1. Să creştem cu 60% a gradului de informare a cetăţenilor oraşului Cluj-Napoca din cartierele vizate în
proiect, în ceea ce priveşte desfăşurarea procesului şi beneficiile colectării selective a deşeurilor.
2. Să creştem cu 60% a gradului de informare cu privire impactul negativ pe care sistemul actual de
management al deşeurilor îl înregistrează la nivelul mediului, in rândul elevilor din şcolile oraşului Cluj-
Napoca în care se va desfăşura campania.

Tema 5: FormulaUi 3 obiective cuantificabile pentru proiectul vostru. VerificaUi-le prin

stabilirea unor indicatori şi a valorii acestora!

2.4 GRUPUL ŢINTĂ

Intuitiv, grupul ţintă a fost deja selectat în momentul în care am răspuns la întrebarea: pentru cine
reprezintă o problemă aspectul pe care proiectul nostru încearcă să îl soluţioneze?
 Grupul ţintă reprezintă grupul asupra căruia va avea impact proiectul. El va fi reprezentat de un
singur grup pe persoane pentru fiecare obiectiv. Proiectele de anvergură se pot axa pe mai multe grupuri
ţintă, dar acestea trebuie delimitate în funcţie de obiective.
Beneficiarii reprezintă categoria de populaţie, organizaţiile sau instituţiile care beneficiază de pe
urma rezultatelor proiectului. Beneficiarii pot fi direcţi sau indirecţi şi vor fi reprezentaţi de mai multe
categorii de persoane fizice sau juridice.
Exemplu: Pentru un proiect de dezvoltare a unor produse de patiserie echilibrate
nutriţional pentru copii, putem defini următoarele categorii de grupuri ţintă şi beneficiari:
Grupul ţintă al proiectului este reprezentat de copiii pentru care dezvoltăm produsele de
patiserie echilibrate nutriţional. Beneficiarii direcţi ai proiectului sunt copiii, dar şi alte
categorii cum ar fi persoanele cu probleme de nutriţie, diabeticii etc. Beneficiarii indirecţi sunt
reprezentaţi de toate categoriile potenţiale de consumatori ai noilor produse.

2.5 ACTIVITĂŢILE PROIECTULUI

Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Secţiunea din proiect referitoare la activităţi
cuprinde descrierea detaliată a ceea ce urmează să întreprindem pentru atingerea obiectivelor. Atenţie!
Dacă pentru un obiectiv nu se poate defini decât o singură metodă prin care acesta să poate fi atins
înseamnă ca de fapt avem de-a face cu o activitate, deoarece pentru atingerea unui obiectiv este necesar ă
punerea în practică a mai multor activităţi.
Planificarea activităţilor este deosebit de importantă pentru planificarea unui proiect, fiind de
preferat ca activităţile să fie prezentate cât mai în detaliu. Acest aspect urmează să ne ajute foarte mult la
elaborarea bugetului.
Partea referitoare la activităţi trebuie să cuprindă:
 enunţarea fiecărei activităţi în parte;
 specificarea responsabilului activităţii respective;
 specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp);
 descrierea secvenţelor în timp şi modul cum se interferează activităţile.
Pentru a elabora activităţile prin care se atinge un obiectiv, trebuie să răspundem la următoarele
întrebări:
1. ce anume avem de făcut pentru atingerea obiectivelor (răspunsul la aceasta întrebare îl constituie
acţiunile ce trebuie întreprinse);
2. ce sarcini trebuie îndeplinite în cadrul fiecărei acţiuni (răspunsul ne ajută să evaluăm resursele de
care avem nevoie şi planificarea în timp);
3. ce resurse sunt necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini; (atât resursele de care dispunem deja,
cât şi cele de care avem nevoie)
4. care sunt datele de începere şi terminare a sarcinilor (răspunsul la aceasta întrebare ne ajută să
determinăm secvenţele în timp);
Recomandări:
 resursele specificate la secţiunea "activităţi" trebuie să corespundă cu resursele cerute în buget;
 fiecare resursă menţionată (personal, echipament ş.a.) va trebui "tradusă" în bani şi regăsită în
buget;
 explicaţi motivele care v-au făcut să alegeţi metodele pe care le-aţi ales;
 discutaţi pe scurt despre riscul punerii în practică a metodelor respective; arătaţi de ce metodele pe
care le-aţi ales implică o probabilitate mare de atingere a obiectivelor.

Tema 6: DescrieUi activităUile specifice pentru primul obiectiv al proiectului vostru.

 3. ETAPELE ELABORĂRII UNUI PROIECT - PLANIFICAREA

3.1 PLANIFICAREA – ASPECTE GENERALE

În acest moment avem deja o problemă identificată, o nevoie la care putem răspunde în
concordanţă cu strategia organizaţională, o analiză a capacităţilor de răspuns la problema identificată, un
scop şi un set de obiective ale proiectului nostru de dezvoltare. Acum putem trece la c ăutarea şi
identificarea unor programe europene care pot răspunde solicitării noastre.
Uniunea Europeană are puterea unei pieţe interne de 27 de state membre, cu peste 454 milioane
locuitori, care locuiesc în 268 de regiuni. Însă nu toţi europenii au aceleaşi avantaje şi şanse de succes în
termeni socio-economici. Diferenţa este făcută de zona în care locuiesc - dacă e o regiune prosperă sau
săracă, o zona aflată în expansiune sau declin economic, o zonă urbană sau rurală, la periferia UE sau în
unul din centrele sale economice. Există disparităţi semnificative între statele membre ale UE şi regiunile
lor. Primele 10 cele mai dinamice regiuni din UE au un Produs Naţional Brut (PNB) de peste 5 ori mai
mare decât ultimele 10 cele mai rămase în urmă regiuni din UE.
Politica de coeziune este una din politicile cele mai importante şi cele mai complexe ale Uniunii
Europene, statut ce decurge din faptul că, prin obiectivul său de reducere a disparităţilor economice şi
sociale existente între diversele regiuni ale Europei, acţionează asupra unor domenii semnificative pentru
dezvoltare, precum:
 creşterea economică şi sectorul IMM;
 transporturile;
 dezvoltarea urbană;
 protecţia mediului;
 ocuparea şi formarea profesională;
 educaţia;
 egalitatea de gen.
Comisia Europeană gestionează fondurile structurale şi de coeziune în euro, iar alocările pe programe
operaţionale către România se vor face tot în euro. Fondurile structurale şi de coeziune primite de la Comisia
Europeană vor fi păstrate în conturi din cadrul unor bănci comerciale. România a decis ca contractele cu
beneficiarii să fie încheiate în RON, iar plăţile să fie efectuate tot în RON. Resursele naţionale publice pentru co-
finanţare vor fi ţinute la nivel central, permiţând plata co-finanţării odată cu plata aferentă fondurilor UE.
Autorităţile locale vor asigura co-finanţarea direct.
Poate fi beneficiar eligibil oricine îndeplineşte criteriile stabilite în Programul Cadru de Implementare
pentru fiecare domeniu major de intervenţie (Programele Cadru de Implementare trebuie prezentate pe paginile
de internet ale ministerelor în care se află Autorităţile de Management). De asemenea, eligibili sunt şi cei care
respectă eventualele cerinţe specifice stabilite de Autoritatea de Management la momentul lansării „cererii de
proiecte" sau în Ghidul Solicitantului. În acelaşi timp, solicitantul trebuie să aibă o formă de organizare
conformă legislaţiei române şi să fie înregistrat în România.
Când este proiectul eligibil?
 este dezvoltat şi implementat pe teritoriul României;
 se regăseşte pe lista operaţiunilor eligibile prezentate în Programul Cadru de Implementare, pentru
fiecare domeniu major de intervenţie;
 se adresează unei zone sau grup ţintă (dacă este cazul), aşa cum este prezentat în Programul Cadru de
Implementare sau în Ghidul Solicitantului;
 durata şi valoarea finanţării solicitate se încadrează în limitele stabilite în „cererea de proiecte";
 respectă politicile şi normele comunitare şi naţionale în ceea ce priveşte ajutorul de stat, achiziţiile
publice, respectiv egalitatea de şanse, dezvoltarea durabilă.
Ce cofinanţare trebuie pentru un proiect realizat cu fonduri structurale?
Din costul total al proiectului, beneficiarul trebuie să acopere cheltuielile neeligibile, precum şi
cofinanţarea. Cofinanţarea poate fi reprezentată şi de contribuţia în natură a beneficiarului, aşa cum este
prezentată în Manualul privind eligibilitatea cheltuielilor şi în Ghidul Solicitantului. De asemenea, cheltuielile
eligibile pentru fiecare proiect în parte vor fi stabilite de către Autorităţile de Management, în conformitate cu
regulile naţionale de eligibilitate. Astfel, în momentul lansării unei „cereri de proiecte", Autoritatea de
Management va face cunoscută şi lista cu cheltuielile eligibile pentru acele proiecte.
Ce hârtii sunt necesare pentru depunerea unui proiect?
Documentele necesare depind de tipul de proiect:
 Analiza economico-financiară;
 Analiza de risc;
 Studiul de fezabilitate;
 Proiectul tehnic, acolo unde este cazul;
 Autorizaţia de construcţie;
 Aviz de mediu;
 Evaluarea strategică de mediu;
 Documente de confirmare a cofinanţării;
 Detalii privind contribuţia în natură;
 Titlul de proprietate/ Act de concesiune;
 Documente contabile ale firmei;
 Cazierul fiscal al persoanei autorizate să depună cererea de finanţare şi al persoanei responsabile de
proiect;
 Adeverinţa că solicitantul nu are datorii la bugetul de stat (obţinută de la Administraţia Financiară).
 Cum se obţine finanţarea?
Pasul 1: Beneficiarii eligibili completează cererea de finanţare şi anexele solicitate de Autoritatea
de Management. Există un model unic de cerere de finanţare pentru toate cele trei instrumente structurale,
cu anexe diferentiate pe fiecare fond in parte.
Pasul 2: Cererea de finanţare este transmisă Organismului Intermediar/Autorităţii de
Management.
Pasul 3: Se verifică conformitatea administrativă a cererii de finanţare, în conformitate cu
procedurile interne ale fiecărei AM.
Pasul 4: După verificarea conformităţii administrative, urmează verificarea eligibilităţii
proiectului. Criteriile de eligibilitate a proiectelor sunt prezentate în Programul Cadru de Implementare şi
trebuie aprobate de către Comitetul de Monitorizare.
Pasul 5: Evaluarea tehnică şi financiară a proiectului.
Pasul 6: Selectarea proiectului conform criteriilor aprobate de Comitetul de Monitorizare.
Pasul 7: Aprobarea proiectului şi semnarea contractului de finanţare.

Pentru informarea cu privire la finanţările active, recomandăm site-ul www.fonduri-structurale.ro, care

editează şi un catalog lunar al surselor de finanţare.

Criteriile de selecţie pentru Programul Operaţional Regional vizează următoarele aspecte:

1. ContribuIia proiectului la realizarea obiectivelor POR

Proiectul va fi evaluat având în vedere următoarele aspecte (subcriterii):

▪ Relevanţa proiectului pentru obiectivele axei prioritare şi ale domeniului de intervenţie

(îmbunătăţirea caracteristicilor imobilului, depăşirea standardelor minime pentru
infrastructura serviciilor sociale);

▪ Măsura în care proiectul contribuie la reinserţia socială sau incluziunea socială prin crearea
de ateliere de lucru sau spaţii speciale;

▪ Importanţa proiectului pentru regiune (raportul beneficii – costuri).

2. Calitatea, maturitatea şi sustenabilitatea proiectului

▪ Gradul de pregătire/ maturitate a proiectului (a diferitelor faze ale proiectului)

▪ Calitatea metodologiei de implementare a proiectului

▪ Coerenţa documentaţiei (Studiul de fezabilitate/ documentaţia de avizare a lucrărilor de

intervenţii)

▪ Relevanţa soluţiei tehnice pentru proiect

 ▪ Necesitatea cofinanţării din fonduri nerambursabile

▪ Conţinutul bugetului proiectului

▪ Implementarea măsurilor de promovare a egalităţii de şanse şi a dezvoltării durabile

(protecţia mediului şi eficienţa energetică)

▪ Capacitatea solicitantului – şi a partenerilor de a monitoriza implementarea proiectului

▪ Sustenabilitatea proiectului după încetarea finanţării nerambursabile.

Criteriile de evaluare strategică vizează:

 Contribuţia proiectului la realizarea strategiei/ planurilor de dezvoltare a(ale) regiunii;

 Capacitatea proiectului de a genera valoare adăugată prin complementaritatea şi corelarea acestuia

cu alte investiţii;

Organismul cu atribuţii în realizarea evaluării strategice este Comitetul Regional de Evaluare

Strategică şi Corelare (CRESC) constituit în cadrul regiunilor de dezvoltare regională, conform HG nr.
764/2007 pentru aprobarea constituirii Comitetelor Regionale de Evaluare Strategica şi Corelare şi a
Regulamentului cadru de organizare şi funcţionare al acestora (MO nr. 545/9.08.2007).

În cadrul şedinţelor de evaluare strategică se va stabili măsura în care proiectul răspunde

priorităţilor strategice ale regiunii, plasându-se proiectul pe o anumită poziţie în lista de proiecte din
sesiunea respectivă de evaluare strategică.

Atenţie! Nu vânaţi potenţiali finanţatori înainte să aveţi o structură clară e problemelor, scopului şi
obiectivelor. Veţi pierde orientarea către nevoi a organizaţiei reprezentate şi chiar dacă veţi obţine o
finanţare nu veţi reuşi să urmăriţi o strategie de dezvoltare viabilă. Atâta vreme cât aspectele
menţionate sunt clare se poate trece mai departe la elaborarea unei cereri de finanţare care presupune
o
serie de elemente ce pot fi incluse în următoarea etapă: planificarea.
În momentul identificării finanţatorului potrivit, se poate începe planificarea proiectului propus în
funcţie şi de obiectivele şi cadrul grantului care se oferă. Între obiectivele proiectului nostru şi obiectivele
generale ale finanţatorului va trebui să existe o strânsă legătură.

Un prim comentariu realizat de către evaluatorii cererilor de finanţare pentru fondurile europene
este că o mare parte din proiecte nu răspund unor nevoi concrete. Staful lor pentru viitorii aplicanţi este:
Propune un proiect de care ai nevoie! În cazul autorităţilor locale, proiectele trebuie să aibă în spate o
strategie de dezvoltare locală care să evidenţieze de ce un anumit tip de proiect este prioritar. Este
principala noastră preocupare de a transmite autorităţilor publice locale că punctul de plecare nu este
neapărat proiectul, ci este anterior proiectului. În cazul mediului de afaceri, rezultatele proiectului trebuie
să fie foarte clare. Nu s-a încheiat evaluarea pentru microîntreprinderi, dar în mod sigur când aceast ă
procedură se va încheia, vom avea comentarii vis-à-vis de calitatea cererilor de finanţare.
 În alegerea programului de finanţare trebuie să fiţi atenţi la planificarea internă a dezvoltării
organizaţiei şi să programaţi activităţile pentru care solicitaţi finanţare ţinând cont de faptul că procesul de
evaluare a proiectelor de finanţare durează, de regulă, cel puţin 1 lună (pentru unele programe de
finanţare acest interval de timp putând fi chiar de mai multe luni). În plus, în cazul câştigării licitaţiei de
proiecte, formalităţile legate de semnarea contractelor specifice necesare pentru începerea efectivă a
finanţării pot dura o perioadă de cel puţin încă 1 lună.
Pentru o mai bună înţelegere a modului în care funcţionează programele de finanţare
europene, citiţi cu atenţie anexa 1 acestui suport de curs, respectiv Cadrul instituţional,
legislativ și normativ al Instrumentelor Structurale în România, precum și materialele
de pe CD.

O serie de termeni definiţi în continuare sunt foarte importanţi pentru o bună planificare a
proiectului
Durata maximă a proiectului - perioada de implementarea proiectului, cuprinsă între data
semnării contractului de finanţare şi data finalizării ultimei activităţi prevăzute în cadrul proiectului. Cu
alte cuvinte, perioada aferentă pregătirii proiectului până la aprobarea acestuia de către autorităţi,
respectiv, elaborarea studiilor şi analizelor premergătoare, completarea cererii de finanţare, obţinerea
avizelor şi a altor documente necesare completării dosarului de finanţare în vederea depunerii acestuia, nu
este inclusă în „durata maximă a proiectului”.
Alocaţie financiară nerambursabilă – suma nerambursabilă pe care un beneficiar o poate primi
pentru realizarea activităţilor proiectului în urma aprobării acestuia de către autorităţi. Procentul maxim al
alocaţiei financiare nerambursabile şi cuantumul acesteia sunt stabilite în Ghidul Solicitantului. Cu
ajutorul alocaţiei financiare nerambursabile se pot finanţa parţial numai cheltuielile eligibile ale
proiectului.
Contribuţia beneficiarului – suma cu care trebuie să contribuie beneficiarul la bugetul
proiectului în vederea realizării activităţilor prevăzute. Contribuţia beneficiarului se compune din sumele
aferente cheltuielilor eligibile (cofinanţarea) şi sumele aferente cheltuielilor neeligibile. Atenţie! Regula
generală a finanţărilor europene presupune ca proiectele şi activităţile prevăzute a se realiza în cadrul
acestora să fie finanţate atât din fonduri europene, cât şi din contribuţia proprie a beneficiarului. Cu alte
cuvinte, nu se poate finanţa un proiect sau o activitate din cadrul acestuia integral din fonduri europene.
Cheltuieli eligibile – cheltuieli prevăzute a se realiza în cadrul unui proiect, care sunt direct legate
de activităţile proiectului. De exemplu, în cazul proiectului de participare la târguri sau expozi ţii,
cheltuielile legate de taxa de participare, închiriere şi amenajare stand, transport şi cazare delegaţi etc.
(lista este detaliată în Ghidul Solicitantului) fac parte din categoria cheltuielilor eligibile.
 Cheltuileil neeligibile – cheltuieli indirecte necesare realizării proiectului. Spre exemplu, în
situaţia în care beneficiarul contractează un credit bancar în vederea obţinerii sumei necesare pentru
cofinanţare, dobânzile aferente creditului respectiv reprezintă cheltuieli neeligibile.
Ajutorul de stat „de minimis” – limită superioară a ajutorului financiar nerambursabil aplicabilă
în cazuri distinct specificate de regulamentele europene. Conform acestui tip de ajutor de stat, o
organizaţie privată poate primi, cumulat pe parcursul a 3 ani consecutivi, o alocaţie financiară
nerambursabilă de maximum 200.000 de euro. În situaţia în care proiectul dumneavoastră face obiectul
unei astfel de scheme de ajutor de stat, acest lucru este precizat în Ghidul Solicitantului.

După ce v-aţi hotărât să apelaţi la o un program de finanţare, trebuie să parcurgeţi următoarele

etape:

A. Alegeţi programele de finanţare cele mai potrivite pentru specificul activităţilor dorite de
dumneavoastră.

B. Procuraţi-vă pachetul informativ al programului de finanţare. Descrierea detaliată a

programului trebuie studiată cu atenţie, astfel încât să puteţi stabili cu certitudine că programul vă
poate fi de folos şi că îndepliniţi toate condiţiile de eligibilitate pentru a putea participa la licitaţie.

C. Completaţi documentaţia solicitată de finanţator şi colectaţi documentele necesare ca anexe

obligatorii în cadrul proiectului. O atenţie specială trebuie acordată informaţiilor anexe
suplimentare - nesolicitate expres de finanţator - care pot fi utilizate ca argumente în favoarea
proiectului dumneavoastră (studii, date statistice, scheme, strategii guvernamentale în domeniile
vizate de proiect etc.). Este recomandat să încheiaţi această etapă cu cel puţin câteva zile înainte
de data limită de depunere a proiectelor, pentru a dispune de timpul necesar pentru verificarea
finală.

D. Depuneţi proiectul la adresa anunţată de finanţator, înainte de data limită. În general, această
dată limită se referă la ziua şi ora la care proiectul este primit şi înregistrat în evidenţele
finanţatorului ca participant la licitaţie şi nu la data expedierii lui de la sediul solicitantului către
finanţator - data poştei. Această situaţie trebuie avută în vedere de la început în planificarea
realizării proiectului, ţinând cont de faptul că serviciile de curierat (Poşta Română sau firmele
private) au nevoie de cel puţin 24 de ore pentru transportul coletelor între localităţi aflate în judeţe
diferite.

E. Analizaţi rezultatul licitaţiei, comunicat de finanţator fiecărui solicitant în parte. Pentru

proiectele câştigătoare, urmează implementarea propriu-zisă a proiectului, prin semnarea
contractului de finanţare între finanţator şi solicitantul care a depus proiectul câştigător. Pentru
proiectele necâştigătoare, este momentul analizei punctajului obţinut de proiect, etapă esenţială în
20
 cazul în care intenţionaţi să depuneţi un alt proiect. Între anumite limite, aceste concluzii sunt utile
şi atunci când sunteţi interesat ulterior de un alt program de finanţare, chiar oferit de alt finanţator.

Aici mai pot fi adăugate câteva sfaturi utile:

1. Acordaţi tot timpul necesar pentru realizarea proiectului de finanţare. De regulă, în faza de început
a proiectului este posibilă apariţia unor situaţii de subapreciere a efortului necesar, inclusiv ca
urmare a capacităţii reduse de identificare clară si completă a tuturor informaţiilor şi documentelor
necesare şi utile pentru proiect - în plus, licitaţiile de proiecte sunt lansate, uneori, relativ târziu
(termenele limită sunt 'strânse'), iar centralizarea informaţiilor necesare poate solicita un volum de
muncă suficient de mare pentru a justifica acordarea unui interval important de timp pentru
realizarea proiectului;

2. Porniţi de la o idee de activitate identificată în prealabil ca fiind necesară pentru dumneavoastră

(achiziţia unui echipament mai performant, dezvoltarea unor activităţi existente, iniţierea de noi
activităţi etc.) şi care poate fi adaptată pentru cerinţele specifice ale finanţatorului, în loc de a
imagina o activitate pornind de la cerinţele ghidului de finanţare - astfel, veţi economisi din timpul
şi efortul uman necesar pentru documentarea activităţii vizate care, fiind bine cunoscută de
dumneavoastră, poate fi prezentată şi argumentată complet şi convingător;

3. Stabiliţi o persoană care să aibă în responsabilitate realizarea proiectului de finanţare şi un grup de

colaboratori - în particular o persoană pentru legătura cu partenerul/partenerii din cadrul
proiectului (de regulă, este nevoie de mai multe persoane pentru a aduna în timp util toate
informaţiile necesare);

4. Acumulaţi din timp toate informaţiile semnificative care pot argumenta avantajele proiectului
realizat de dumneavoastră;

5. Clarificaţi în detaliu care sunt informaţiile solicitate în cadrul cererii de finanţare, inclusiv prin
realizarea unor contacte şi discuţii cu persoanele special desemnate în acest scop de către
finanţator.

3.2 PARTENERIATELE

Tot în cadrul fazei de cercetare a pieţei intră şi căutarea unor parteneri viabili pentru realizarea
proiectului pe care dorim să îl propunem.

Pentru a construi o relaţie de parteneriat viabilă ar trebui să aveţi în vedere următoarele aspecte:

1. Alegeţi activităţi care răspund cât mai bine obiectivelor programului de finanţare aşa cum sunt ele
prezentate în cadrul ghidului programului.
 2. Acordaţi timp suficient analizei activităţii/activităţilor pentru care doriţi să organizaţi un
parteneriat, pentru a putea identifica punctele tari şi punctele slabe, avantajele şi dezavantajele pe
care le înregistrează organizaţia solicitantă în desfăşurarea acestor activităţi, ţinând cont de
contextul economic şi social de ansamblu în care funcţionează ea. Partenerul/partenerii trebuie să
compenseze punctele slabe şi dezavantajele solicitantului, astfel încât să se răspundă şi unor
necesităţi manifestate în mediul social în care va funcţiona activitatea (crearea de noi locuri de
muncă, atragerea unor categorii sociale defavorizate, difuzarea mai largă a informaţiilor despre
proiect etc., după caz).

3. Selectaţi cu atenţie organizaţiile care pot îndeplini aceste condiţii şi care răspund criteriilor de
eligibilitate din ghidul programului (ghidul solicitantului etc.) alegând, în măsura posibilului,
parteneri cu care aţi avut colaborări anterioare cât mai reuşite - pe care va trebui să le prezentaţi pe
scurt în proiect - şi cu care sunteţi cât mai siguri că puteţi colabora şi în activităţile pentru care
solicitaţi finanţare. Partenerii participanţi în proiect trebuie să ia parte inclusiv la realizarea
proiectului care va participa la licitaţie.

Atenţie! Există o diferenţă între partener şi furnizor de servicii (sub-contractor). Un partener

adevărat trebuie să aibă un rol clar, responsabilităţi, contribuţii şi beneficii de pe urma
proiectului. Implicarea lui eficientă în toate etapele proiectului este obligatorie.

3.3 TRECEREA DE LA CONCEPŢIE LA PLANIFICARE

Planificarea proiectului începe cu elementele determinate în faza de concepţie şi anume problema

vizată şi scopul stabilit, obiectivele, activităţile generale. Aceste aspecte sunt legate de justificarea
proiectului care poate constitui un element relativ simplu de elaborat atâta vreme cât structurarea
problemei a fost făcută pe baza unor analize serioase. „De ce este important proiectul nostru? Ce poate
acoperi el? La ce nevoi răspunde?” reprezintă întrebări la care deja avem un răspuns.

Trecerea de la concepţie la planificare se face în momentul în care există un finanţator identificat

pentru proiectul nostru. În principiu, în relaţia cu finanţatorul se respectă un model de bună practică
caracterizat de:

1. transparenţă;

2. schimb permanent de informaţii cu finanţatorul;

3. respectarea regulilor stabilite de finanţator.

În cadrul etapei de planificare se ia decizia privind abordarea organizaţională ce va fi adoptată şi

se trece la elaborarea proiectului şi transpunerea acestuia pe structura cererii de finanţare, dacă există un
asemenea document. Se presupune că această fază începe cu studierea foarte atentă a pieţei finanţatorilor
(care va fi dezvoltată ulterior). Odată identificat finanţatorul se va studia îndeaproape pachetul informativ
oferit de către finanţator pentru a vedea dacă priorităţile şi obiectivele acestuia se identifică cu cele ale
proiectului nostru.

Planificarea proiectului poate fi făcută în funcţie de elementele unei cereri de finanţare, dar ea nu
se reduce doar la acest lucru.
Pachetul informativ oferit de finanţator conţine, în general:
1. Ghidul programului (ghidul solicitantului);
2. Formularul cererii de finanţare;
3. Formularele documentelor anexe, care pot diferi în funcţie de finanţator şi programul de
finanţare: modelul de buget al proiectului (uneori inclus în corpul cererii de finanţare), matricea logică a
proiectului, modelul de plan de afaceri acceptat de finanţator, modelul de CV acceptat pentru membrii
echipei proiectului, nivelurile maxime acceptabile ale cheltuielilor cu diurne, modelul contractului care
urmează să fie încheiat între finanţator şi organizaţiile câştigătoare ale licitaţiei de proiecte, anunţul de
lansare a programului de finanţare etc.
Atenţie: Indiferent de complexitatea cererii de finanţare, nu se vor sări etape în planificarea
proiectului. Chiar dacă finanţatorul nu ne cere un plan detaliat al activităţilor, noi trebuie să
îl avem pentru buna desfăşurare a proiectului. După consultarea pachetului informativ pasul
următor constă în completarea cererii de finanţare pe baza următoarelor elemente enumerate
pe baza ordinii în care aceasta este citită şi a ordinii în care este elaborată. Ordinea în care este citită o
propunere tipică nu este aceeaşi cu cea în care ea trebuie elaborată. Ordinea în care vi se cere să vă
prezentaţi proiectul vă poate conduce adesea pe o pistă falsă. Ordinea uzuală a părţilor unei propuneri este
construită pentru a creşte acurateţea şi înţelegerea sa atunci când este evaluată şi este ineficientă dacă este
aplicată în procesul de planificare a proiectului.
Ordinea tipică a propunerii atunci când este citită:
 pagina de titlu;
 activităţi;
 rezumat;
 metodologie
 introducere;
 evaluare
 problema vizată şi scopul stabilit;
 rezultate
 justificarea problemei;
 durabilitate / finanţări ulterioare;
 obiective;
 buget
 grupuri ţintă şi beneficiari;
 anexe.

Ordinea în care sunt abordate elementele propunerii atunci când aceasta este elaborată:
Elemente principale
 grupurile ţintă;
 problema vizată şi scopul stabilit;
 obiective;
 activităţi; Elemente suplimentare:
Elemente suplimentare:
 metodologie;
 justificarea problemei;
 rezultate
 durabilitate / finanţări ulterioare;
 evaluare;
 introducere;
 buget;
 pagina de titlu;
 rezumat;
 anexe.
În funcţie de experienţa anterioară a
solicitantului, activitatea de stabilire şi obţinere a
anexelor poate fi desfăşurată în paralel cu
activitatea de redactare a diferitelor componente
ale proiectului.

3.4 METODE DE PLANIFICARE

Literatura de specialitate defineşte o serie
de termeni întâlniţi în procesul de planificare a
proiectului. Dintre aceştia îi accentuăm pe
următorii, cu menţiunea că fiecare manager de
proiect trebuie să se raporteze doar la cei care
crede că îl ajută într-adevăr:
1. WBS – Work Breakdown Structure -
reprezintă un grup de elemente orientate către
rezultate ce sunt organizate şi definesc rezultatele
proiectului. Termenul este un acronim şi provine
de la cuvintele din limba engleză work,
breakdown şi structure. Work se referă la efortul
fizic şi mental în vederea atingerii obiectivului.
Breakdown se referă la divizarea în categorii şi
subcategorii, iar structure se referă la
strucutarea paşilor ce trebuie făcuţi pentru a
atinge obiectivul. Documentul intitulat Structura
Detaliată a Activităţilor (SDA - WBS - Work
Breakdown Structure, tradus uneori şi prin
"Structura de Separare pe Activităţi", sau
"Structura Detaliată Orientată pe Activităţi")
împarte proiectul în elemente tot mai mici,
organizate ierarhic, ce trebuie finalizate într-o
anumită ordine pană la completarea proiectului.
SDA constituie întregului proiect. SDA stă, de asemenea, la baza
instrumentul Structurii Detaliate Organizaţionale (SDO),
central de planificării reţelei, costurilor, analizei riscurilor
ordonare şi etc.
comunicare în
cadrul
proiectului.
Dacă este
necesar, se pot
realiza mai 24

multe SDA în
cadrul
proiectului, prin
împărţirea
acestuia în
funcţie de
activităţi
principale,
produse,
obiective,
funcţiuni,
responsabilităţi,
orientare
geografică etc.
SDA împarte
proiectul în:
 Pachete de
lucrări
(Work
Packages);
 Sarcini
(Tasks);
 Sub-sarcini
(Subtasks)
(dacă este
nevoie).
Manager
ul de proiect
utilizează SDA
ca un cadru
comun pentru
integrarea
 2. Structura Detaliată Organizaţională (SDO/OBS-Organizational Breakdown Structure,
tradus uneori şi prin "Structura Defalcării Organizaţionale") cuprinde diviziunile funcţionale ale
organizaţiei care sunt însărcinate să asigure susţinerea proiectului, şi organizaţiile exterioare, dacă
acestea acordă, de asemenea, ajutor. SDO poate fi foarte bine construită ca o organigramă. În orice caz,
SDO ajută managerii să privească proiectul din punctul de vedere al responsabilităţilor. SDO este un
document esenţial pentru proiecte şi poate fi valoros pentru proiectele mai complexe. SDO este un nivel
intermediar în construirea WBS, arătând care sunt membrii echipei, ce fac ei, în ce fel se relaţionează şi
ce poziţii mai trebuie ocupate în echipă (dacă mai e nevoie de personal).

3. Milestones – punctele critice – reprezintă un grup de sarcini prin a căror realizare se atinge un
rezultat efectiv. Realizarea unor milestones indică faptul că suntem pe drumul cel bun în derularea
proiectului nostru. Un astfel de grafic marchează evenimentele importante pe axa timpului. De obicei se
folosesc triunghiuri pentru a ilustra un eveniment important. Se pot folosi culori diferite, pentru a marca
importanţa evenimentelor şi statusul îndeplinirii sarcinilor. Astfel de diagrame se folosesc pentru
raportarea către top management, care nu trebuie să fie bombardat cu toate detaliile.
Proiect 2008 2009 Client
Iul Aug Sep Oct Nov Dec Ian Feb Mar Apr Mai Iun
Design Prototip Test Lansare

Eco-1 Renault

Design Prototip Test Lansare

Terry Nokia

Pentru planificarea proiectului este nevoie de programarea de reţea. O programare de reţea

defectuoasă ar conduce la pierderi de timp, nefolosirea resurselor şi nerealizarea proiectului în limita de
timp alocată. Reţelele proiectului sunt compuse din "evenimente" (events) şi "activităţi" (activities).
Evenimentul este definit ca fiind punctul de începere sau finalizare a unui grup de activităţi. Activitatea

25
este lucrarea cerută a fi executată de la un punct situat în timp (eveniment), la altul. Grafic, evenimentele
sunt de regulă reprezentate prin cercuri, iar activităţile prin săgeţi de la un eveniment la altul. Un număr
scris deasupra unei activităţi reprezintă de obicei o valoare a timpului - zile, săptămâni, luni, cerută
pentru îndeplinirea activităţii.
Pentru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate diverse tehnici de programare:
• Diagrama PERT (Tehnica de Evaluare şi Analiză a Programului)
• Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic)
• Diagrama Gantt (folosită ca alternativă sau ca o completare la PERT si CPM)

4. Diagrama CPM (CPM Chart - Critical Path Method = Metoda Drumului Critic) este un
grafic de reţea (Network Diagram). Evenimentele sunt reprezentate prin cercuri (noduri), sarcinile prin
săgeţi, durata fiecărei sarcini fiind trecută pe săgeată. O regulă esenţială este că activităţile care pornesc
dintr-un nod nu pot începe înainte de încheierea tuturor celor care intră în el. Acest instrument este util în
determinarea duratei unui proiect. Mai exact, suma duratelor sarcinilor situate pe drumul critic dă durata
totală a unui proiect, iar schimbarea duratei sarcinilor care nu se găsesc pe acest drum nu influenţează
timpul necesar încheierii proiectului. Odată găsit drumul critic, acesta se reprezintă prin cercuri, respectiv
săgeţi îngroşate.

5. Diagrama PERT (PERT Chart - Tehnica de Evaluare şi Analiză a Programului) este un

grafic de reţea (la fel ca diagrama CPM, spre deosebire de diagrama Gantt). PERT este acronimul pentru
"Program Evaluation and Review Technique" - Tehnica de Evaluare şi Analiză a Programului, tradus
uneori defectuos prin "Evaluarea programului şi tehnica de review" sau "Evaluarea de Program şi
Analiza Tehnică".
Diagramele PERT au nevoie de estimarea a 3 timpi:
 cel mai optimist timp de finalizare (a),
 cel mai pesimist timp de finalizare (b),
 cel mai probabil timp de finalizare (m).
 Perioada de timp prevăzută între evenimente se poate calcula după următoarea formulă:

te = [a+(4m)+b]/6, unde te = timpul prognozat.

PERT este o metodă mai sofisticată decât celelalte şi este utilă doar în cadrul proiectelor extrem
de complexe, altfel pot apărea probleme de implementare. Diagramele PERT şi CPM au început să fie
folosite în jurul anilor în anii ‘50 şi s-au extins ca utilizare odată cu dezvoltarea computerelor. În esenţă,
cele două metode au o abordare similară – ambele încearcă să determine drumul şi activităţile critice.
Totuşi, există nişte distincţii importante:
1. PERT consideră timpul ca variabilă (se fac 3 estimări), pe când CPM presupune o singură
estimare, deterministă, subiectivă a timpului (aceasta fiind una dintre limitele metodei);
2. PERT se concentrează pe timp, în timp ce în CPM pot fi incluse şi analize privind
costurile şi resursele disponibile;
3. Diagrama PERT este folosită mai ales în proiectele de construcţii, în timp ce diagrama
CPM este folosită în proiectele de cercetare şi dezvoltare (R&D);
4. Diagrama PERT necesită utilizarea computerului, în timp ce diagrama CPM este o tehnică
manual.

6. Diagrama Gantt (creată la începutul anilor 1900 şi denumită după cel care a folosit pentru
prima dată această procedură - Henry Gantt) este foarte uşor accesibilă şi prezintă perioadele de început
şi încheiere, precum şi durata activităţilor.
Diagrama Gantt nu este un grafic de reţea pentru ca nu arată interdependenţa, legăturile dintre
activităţi, ceea ce este esenţial pentru înţelegerea şi urmărirea proiectului (deoarece multe activităţi se
desfăşoară concomitent şi deseori trebuie să preceadă activităţi ulterioare). Această interdependenţă poate
fi observată în diagramele PERT sau CPM.

7. Un document important care trebuie realizat în etapa de planificare este Specificaţia lucrării (SL =
Statement of Work, SOW). Acesta conţine toate elementele necesare pentru ca echipa să înţeleagă
proiectul în ansamblul său şi poate cuprinde informaţii referitoare la scopul proiectului, obiective,
rolurile şi responsabilităţile fiecărui membru al echipei de proiect, rezultatele finite ale proiectului, buget,
organigrama generală a proiectului. Dacă Specificaţia lucrării se modifică, trebuie modificate şi
diagramele PERT, CPM şi Gantt.
Atenţie! Definirea acestor temeni a fost făcută doar pentru a-i recunoaşte în momentul în
care îi veţi întâlni în alte manuale de managementul proiectelor, dar indiferent de
terminologia folosită, importantă este planificarea pas cu pas a proiectului.

Tema 7: AlegeUi una dintre metodele de mai sus pentru a realiza planificarea detaliată a
activităUilor proiectului.

3.5 METODOLOGIA
Metodologia reprezintă un proces social, educaţional şi organizaţional prin care obiectivele vor fi
urmărite într-o manieră coerentă, în aşa fel încât activităţile să ajute la îndeplinirea obiectivelor
proiectului. Metodologia şi metodele de lucru se confundă foarte des, deşi prima se referă la abordarea
globală şi conceptuală, iar metodele de lucru sunt specifice fiecărei activităţi în parte.
Metodologia este determinată de următorii factori:
1. mijloacele avute la dispoziţie;
2. experienţa şi expertiza organizaţională;
3. valorile şi filosofia promovate de organizaţie şi de program;
4. calendarul şi timpul avut la dispoziţie;
5. tipul de actori sociali cărora li se adresează programul.
Metodologia este importantă pentru ca membrii echipei trebuie să înţeleagă procesul la care sunt
invitaţi să participe. Cele mai importante elemente care trebuie avute în vedere când vorbim despre
metodologie sunt: coerenţa, consistenţa şi eficienţa.
Chiar dacă metodologia nu este menţionată în unele cereri de finanţare, este foarte important
clarificăm aspectele care ţin de abordarea metodologică, pentru a fi siguri că metodele noastre de lucru
răspund direct nevoilor identificate.
Metodologia unui proiect este strâns legată de modul în care prezentăm managementul de proiect.
De cele mai multe ori în cadrul secţiunii de metodologie se prezintă pe scurt şi aspectele care ţin de
modul în care organizaţia a gândit managementul de proiect, respectiv:
1. Managementul propriu
• resurse umane: - existente - evaluarea capacităUii de implementare
- viitoare - evaluarea sustenabilităUii
- număr, poziUie, atribuUii, experienUă
• metodologia de implementare - atribuţii clare privind monitorizarea proiectului
 2. Managementul subcontractat
• Cerinţele minime impuse de solicitant (din caietul de sarcini)
• Activităţile de management al proiectului care fac obiectul contractului
• Monitorizarea activităţii contractorului

Tema 8: EnunUaUi pe scurt metodologia propusă pentru proiectul vostru.

3.6 REZULTATELE
Rezultatele proiectului sunt beneficii care derivă direct din obiectivele propuse. Rezultatele au
fost practic deja menţionate în momentul în care am realizat pozitivarea efectelor problemei noastre.
Totodată, obiectivele pot fi scrise sub forma unor rezultate generale, dar acestea din urm ă trebuie
cuantificate atent.

Tema 9: EnunUaUi rezultatele proiectului vostru aşa cum reies din tema 4. CompletaUi-le
dacă pe parcurs aUi mai identificat rezultate cuantificabile.

3.7 PLANIFICAREA EVALUĂRII

3.7.1 Evaluarea reprezintă emiterea de judecăţi privind progresul înregistrat pe calea atingerii
obiectivelor propuse. Motivele pentru care o activitate a unei organizaţii este evaluată sunt diverse. O
analiză simplă a acestor motive va identifica factori interni (care provin din interiorul organizaţiei -
membri, consiliu de conducere, angajaţi, simpatizanţi) şi factori externi (beneficiari, finanţatori, sub-
contractanţi, alte organizaţii). Există astfel două tipuri de motivaţii evaluare, motivaţii interne şi motivaţii
externe.
Motivaţii interne:
 pentru a vedea dacă facem ceea ce trebuie;
 pentru a obţine informaţii şi reacţii dacă ceea ce facem e necesar în luarea deciziilor;
 pentru aprecierea performanţelor organizaţiei în raport cu standardele de performanţă internă în
scopul îmbunătăţirii performanţelor;
 ne ajută să învăţăm din greşeli şi astfel să pregătim succesele viitoare.
 Motivaţii externe:
 pentru că finanţatorii doresc să se asigure că organizaţia cheltuieşte banii aşa cum a prevăzut în
cererea de finanţare;
 pentru că organizaţia doreşte să dovedească faptul că derulează proiecte şi asigură servicii de care
este nevoie, acoperă nevoile beneficiarilor şi este capabilă să facă ceea ce afirmă că poate face;
 pentru a arăta că suntem competitivi prin prisma raportului cost/beneficii;
 pentru aprecierea performanţelor organizaţiei în raport cu standardele de performanţă externe;
 pentru a compara activitatea cu cea a altor organizaţii similare.
Evaluarea reprezintă un proces deosebit de important, pentru aceasta existând chiar specializarea
de evaluator. Evaluarea se concentrează asupra a 4 aspecte principale:
 resurse investite;
 activităţi desfăşurate;
 rezultate obţinute;
 beneficii realizate.
Pentru a putea fi realizată, evaluarea necesită, în cele mai multe cazuri, culegerea de date pe toată
perioada derulării proiectului, adică monitorizarea proiectului. Monitorizarea reprezintă o metodă
folosită în cadrul procesului de evaluare şi reprezintă procesul de colectare sistematică şi analizare a
informaţiilor cu privire la activităţile organizaţiei. Monitorizarea ne ajută să efectuăm o verificare
regulată a ceea ce facem în mod curent: informaţiile pot reprezenta indicatori atât cantitativi, cât şi
calitativi.
Planul de evaluare trebuie să cuprindă, deci, referiri la modul cum vor fi culese informaţiile cu
privire la derularea proiectului (cum se va face monitorizarea) şi la felul în care se va aprecia măsura în
care au fost atinse obiectivele şi s-au obţinut rezultatele preconizate.
Recomandări:
Pentru a putea spune ca faceţi o evaluare corectă a proiectului, trebuie ca la sfârşitul procesului de
evaluare să puteţi răspunde la următoarele întrebări:
 în ce măsură proiectul şi-a atins obiectivele propuse?
 în ce măsură atingerea acestor obiective poate fi atribuită în mod direct proiectului dvs.?
 în ce măsură proiectul s-a desfăşurat conform planificării propuse în cererea de finanţare?
Atenţie: Atât monitorizarea, cât şi evaluarea nu au obiect şi sunt imposibil de făcut în
mod efectiv atunci când organizaţia nu are foarte bine clarificate şi formulate obiectivele.
Atenţie: Activităţile de monitorizare şi evaluare trebuie incluse în planificare, iar costurile
necesare efectuării lor trebuie cuprinse în buget.
Evaluarea şi monitorizarea se fac pe baza unor indicatori calitativi şi cantitativi, găsiţi în
funcţie de rezultatele cuantificabile ale proiectului.

30
 3.7.2 Indicatorii
Indicatorii pot fi definiţi ca modalitatea de măsurare a unui obiectiv care trebuie atins, o resursă
mobilizată sau un efect obţinut. Un indicator bun trebuie să furnizeze o informaţie simplă pe care să o
poată utiliza şi înţelege atât cel care furnizează indicatorul cât şi cel care îl utilizează. Indicatorii descriu
în termeni operaţionali şi măsurabili (cantitate, calitate, timp) obiectivele proiectului. Specificarea
indicatorilor conduce la evaluarea fezabilităţii obiectivelor şi furnizează baza elaborării sistemului de
monitorizare şi evaluare a proiectului. Indicatorii sunt formulaţi ca răspuns la întrebările Cum putem şti
dacă ceea ce a fost planificat se întâmplă sau nu? Cum verificăm nivelul de succes al proiectului?.
Fiecare indicator trebuie să fie specific (să măsoare exact ceea ce îşi propune să măsoare), măsurabil (să
poată fi şi să fie cuantificat), realizabil, relevant şi cu determinare temporală. Una dintre condiţiile
esenţiale pe care trebuie să le îndeplinească indicatorii este aceea că informaţiile rezultate în urma
utilizării aceloraşi indicatori trebuie să fie aceleaşi indiferent dacă sunt colectate de persoane diferite. În
cele mai multe cereri de finanţare veţi găsi definiţi indicatorii pe două niveluri: indicatori de realizare
imediată şi indicatori de rezultat.
Ce sunt indicatorii de realizare imediată (output)? Indicatorii de realizare imediată (output)
reprezintă modalitatea de măsurare a bunurilor şi serviciilor produse în cadrul proiectului, în relaţie
cu obiectivele specifice ale proiectului. Astfel, un indicator de realizare imediată măsoară tot ceea ce este
obţinut în urma utilizării asistenţei financiare acordate.
Pentru un proiect de IT, de exemplu, indicatorii de realizare imediată pot fi:
• Nr. de module funcţionale ale sistemului informatic integrat
• Nr. de produse/servicii care sunt disponibile spre comercializare electronică
• Nr. de produse/servicii proiectate pe calculator
• Nr. de cursuri on-line care pot fi furnizate prin aplicaţia de e-learning

Ce sunt indicatorii de rezultat (result)? Indicatorii de rezultat reprezintă modalitatea de

măsurare a efectelor, beneficiilor şi avantajelor imediate şi directe ale proiectului pentru grupul
ţintă şi sunt în relaţie cu obiectivul proiectului. Un avantaj poate fi considerat ca fiind imediat dacă apare
în perioada în care grupul ţintă este în contact direct cu proiectul.
Pot pentru un proiect de IT, de exemplu, indicatorii de realizare imediată pot fi:
• Nr. de persoane instruite pentru folosirea aplicaţiei informatice
• Nr. de utilizatori ai aplicaţiilor informatice
• Nr. de IMM-uri care realizează tranzacţii prin aplicaţia informatică
• Nr. de clienţi noi atraşi prin proiect

La fel ca obiectivele şi rezultatele prevăzute, la rândul lor, indicatorii referitori la obiective şi

rezultate trebuie să fie SMART, adică:
(S) Specifici: furnizează informaţii despre caracteristicile specifice unui anumit obiectiv
 (M) Măsurabili: prezintă aspecte cantitative şi calitative ale unui obiectiv care pot fi măsurate cu
unităţile de măsură cunoscute
(A) Accesibili: posibil de găsit la un cost acceptabil, pentru a fi folosiţi la verificarea stadiului
atingerii unui obiectiv
(R) Relevanţi: sunt semnificativi pentru obiectivul măsurat în contextual proiectului sau
programului
(T) Încadraţi într-o perioadă de Timp: fac referire la un anumit interval de timp, bine precizat,
privind stadiul atingerii obiectivului pe care îl verifică.
Adesea este necesar să se identifice mai mulţi indicatori pentru un anumit obiectiv. Aceştia pot
furniza, împreună, informaţii complete referitoare la stadiul de îndeplinire a obiectivului.
Aceşti indicatori de verificare a obiectivelor (IVO) sunt incluşi în matricea logică a proiectului şi
trebuie definiţi încă din faza de planificare. Totuşi, uneori este nevoie ca ei să fie detaliaţi în faza de
implementare, când sunt disponibile mai multe informaţii despre obiectivele proiectului (obiective
generale, scop, rezultate), iar cerinţele de monitorizare devin mai clare. Pentru verificarea scopului
proiectului, trebuie avut grijă ca IVO să încorporeze “beneficiile durabile pentru grupul ţintă şi
beneficiari”. De exemplu, în cazul unui proiect care propune reabilitarea unui drum de interes local, cu
scopul de a creşte gradul de mobilitate a locuitorilor comunităţii, IVO pentru beneficii durabile ar putea
fi definit ca “timp de acces la staţia de cale ferată cea mai apropiată, redus cu 20% faţă de 2003, începând
din septembrie 2004”.
Iată un alt exemplu:
Obiectiv: acces îmbunătăţit la pieţele rurale
Indicator: timp mediu de călătorie la cea mai apropiată piaţă
Definirea caracteristicilor indicatorului:
- cantitate: Timpul mediu se călătorie la cea mai apropiată piaţă se reduce cu 25% comparativ
cu nivelul anului X…
- calitate: …în timpul sezonului rece…
- grupul ţintă: … pentru toţi călătorii, bărbaţi şi femei, în vehicule private…
- locul:… în regiunea Muntele Mare…
- timpul: …la 1,5 ani după începerea proiectului.

Tema 10: Identificaţi indicatorii pentru proiectul dumneavoastră, după cerinţele din
ghidul de finanţare.
 3.7.3 Ciclul PDCA
Un instrument deosebit în evaluare şi controlul calităţii este ciclul PDCA, denumit şi ciclul
Deming, după numele celui care l-a popularizat. Acest instrument în 4 paşi este foarte util în rezolvarea
problemelor şi se aplică tuturor fazelor proiectelor. Acronimul vine de la Plan-Do-Check-Act (Planifică-
Desfăşoară-Verifică-Optimizează). În conformitate cu acest ciclu, progresul se obţine nu numai prin
planificarea lui şi evaluarea permanentă a rezultatelor obUinute ci şi, mai ales, prin corectarea
eventualelor discrepanUe constatate.
Ciclul PDCA are un rol esenţial în managementul calităţii şi reprezintă soluţia cea mai eficientă
pentru contracararea efectelor legii universale a entropiei (conform căreia orice sistem evoluează de la
sine în sensul maximizării entropiei sale). Deoarece entropia unui sistem reprezintă gradul de
dezorganizare a acestuia, iar dezorganizarea conduce la scăderea performanţelor, rezultă că ignorarea
ciclului PDCA conduce cu certitudine la apariUia non-calităUii. Datorită optimizărilor repetate,
ciclul PDCA este, deci, un ciclu virtuos, care duce la creşterea calităţii proceselor.

3.8. BUGETUL
Bugetul unui proiect reflectă în plan financiar activităţile proiectului. Pregătirea unui buget
detaliat şi realist permite o imagine mai clară asupra resurselor necesare atingerii obiectivelor proiectului.
Astfel, bugetul atribuie valoare financiară activităţilor proiectului, planificarea generală a proiectului
"mergând mâna în mâna" cu cea a bugetului. De asemenea, bugetul reprezintă şi un important instrument
de control al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuind luată în considerare. Există
diferite moduri în care poate fi prezentat un buget, în general urmărindu-se 3 aspecte: veniturile,
cheltuielile şi bugetul narativ.
Etape generale în realizarea bugetului:
 planificarea activităţilor proiectului;
 estimarea cheltuielilor în detaliu, pentru fiecare activitate şi subactivitate;
 estimarea potenţialelor surse de venituri;
 reconcilierea diferenţelor dintre cheltuieli şi venituri;
  fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plăţilor - sume, perioade);
 aprobarea bugetului;
 stabilirea unor proceduri de supraveghere permanentă a costurilor comparativ cu bugetul, după
începerea proiectului;
 revizuirea şi actualizarea periodică a bugetului.
Recomandări privind întocmirea bugetului:
 întocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci începeţi din timp;
 consultaţi, la întocmirea bugetului, toate persoanele implicate în acesta - veţi avea mai multe
şanse să fie realist, şi, în plus, vă asiguraţi că el va fi înţeles şi acceptat în mod flexibil şi nu privit
ca o măsură birocratică de control;
 bugetul trebuie să corespundă cu contractul de finanţare.
Costurile eligibile şi formularele de buget diferă de la un program la altul, însă, în mare,
următoarele categorii de costuri vor fi luate în considerare:
1. Resurse umane – aici intră costurile de personal, diurnele (atât ale personalului implicat
în proiect – coordonator de proiect, asistenţi de proiect –, cât şi ale personalului auxiliar –
secretar, contabil –, sau ale specialiştilor ce participă la implementarea proiectului –
lectori, consultanţi);
2. Transport – la această categorie sunt incluse cheltuieli de transport pentru buna
desfăşurare a proiectului;
3. Cheltuieli cu echipamente – aici se introduc costurile necesare pentru achiziţionarea sau
închirierea echipamentelor necesare în derularea proiectului;
4. Costurile administrative – se referă în principal la cheltuielile necesare pentru
întreţinerea biroului (chirie, cheltuieli de întreţinere, costuri pentru asigurarea serviciilor
de comunicaţii, consumabile etc);
5. Alte cheltuieli – pot fi incluse în cadrul acestei categorii orice cheltuieli legate de proiect
care nu pot fi încadrate în categoriile precedente (publicaţii, publicitate, evaluare,
organizarea de evenimente etc.).
Elaborarea bugetului presupune anticiparea costurilor legate de implementarea proiectului.
Anticiparea costurilor se face prin:
 cunoaşterea şi evaluarea perfectă a tuturor activităţilor, folosind fişa de evaluare a
activităţilor;
 informare asupra preţurilor practicate de posibili furnizori;
 cunoaşterea prognozei de evoluţie a ratei inflaţiei (de exemplu: cea utilizată pentru
elaborarea bugetului de stat);
 stabilirea unei marje de manevră pe care dorim să o avem (±10%);
  evaluarea potenţialelor venituri;
 experienţa precedentă.

Tema 11: RealizaUi bugetul proiectului dumneavoastră.

Dacă am realizat toate etapele de mai sus, planificarea proiectului nostru arată foarte bine! Am
identificat:
❖ problemă;
❖ ca răspuns la problemă un scop;
❖ un set de obiective ca paşi ce trebuie parcurşi pentru realizarea scopului;
❖ un set de activităţi pentru fiecare obiectiv;
❖ un set de sarcini pentru fiecare activitate,
❖ un set de rezultate pentru fiecare activitate;
❖ metode de lucru şi o metodologie generală;
❖ un set de indicatori pentru evaluare;
❖ o cuantificare a resurselor necesare pentru buget.
Toate aceste elemente reprezintă şi elemente principale ale cererii de finanţare. Pe lângă acestea
mai există o serie de elemente, care derivă din primele şi care se numesc elemente suplimentare (sau
secundare) ale cererii de finanţare.

3.9 ALTE ELEMENTE ALE CERERII DE FINANAŢARE

3.9.1 Pagina de titlu
Alegerea unui titlu potrivit este un lucru care influenţează decisiv succesul unei cereri de
finanţare. Titlul trebuie să fie uşor de reţinut şi promovat şi va îndeplini următoarele cerinţe:
 Va fi atractiv şi scurt;
 Va fi orientat spre beneficiile grupurilor ţintă, pe rezultatele ce vor fi obţinute;
 Nu va conţine acronime sau cuvinte puţin utilizate, de jargon sau termeni tehnici.
Daca vreţi să vedeţi câteva exemple de titlu, este de ajuns să deschideţi un ziar de senzaţie (cam
aşa ceva trebuie folosit ca stil şi design). Titlul poate varia ca lungime; cel mai bine ar fi să întrebaţi
finanţatorul căruia îi veţi trimite proiectul ce l-a frapat pozitiv la titlurile proiectelor admise la ultima
etapă de finanţare.
Sunt finanţatori care au reguli stricte în privinţa numărului de litere folosite într-un titlu. Se spune
că "e bine să foloseşti 10 sau 13 cuvinte în titlul proiectului tău".
 3.9.2 Introducerea
Introducerea este acea parte a propunerii în care îl convingem pe finanţator că organizaţia noastră
este cea mai potrivită pentru a aborda şi rezolva problema de care se ocupa proiectul nostru. Scopul
introducerii este acela de a spori interesul finanţatorului pentru ceea ce face organizaţia noastră şi de a-l
face interesat să citească mai departe propunerea de finanţare.
Introducerea trebuie:
 să descrie organizaţia noastră şi acţiunile pe care le întreprinde;
 să prezinte misiunea, scopul şi obiectivele organizaţiei;
 să prezinte corelarea dintre scopul şi obiectivele proiectului şi scopul şi obiectivele pe termen
lung ale organizaţiei;
 să scoată în evidenţă pregătirea profesională şi ştiinţifică a personalului ce se va ocupa de proiect
şi ale responsabilului de proiect;
 să prezinte persoanele ce pot oferi recomandări;
 să prezinte sursele de venituri şi alte tipuri de suport de care beneficiază organizaţia în prezent;
 să prezinte oricare altă informaţie menită să crească credibilitatea organizaţiei.

3.9.3 Rezumatul
Rezumatul proiectului este o "condensare" clară şi concisă a propunerii şi reprezintă ultimul lucru
pe care îl redactăm pentru o cerere de finanţare. Motivele pentru care o cerere de finanţare trebuie să
cuprindă un rezumat sunt următoarele:
 de cele mai multe ori, rezumatul este solicitat de către finanţator;
 rezumatul oferă o trecere în revistă a capitolelor care urmează, făcându-le astfel pe acestea mai
uşor de înţeles;
 de multe ori, rezumatul este singura parte a cererii de finanţare care se citeşte, servind astfel ca
unică bază de luare în considerare sau respingere a proiectului;
 fiind prima parte a propunerii care se citeşte, solicitantul de finanţare poate trezi interesul
finanţatorului pentru proiect. Este foarte important ca prima reacţie a cititorului să fie pozitivă.
Un rezumat trebuie să cuprindă:
 prezentarea problemei;
 o scurtă prezentare a solicitantului;
 informaţii privind credibilitatea solicitantului;
 prezentarea problemei ce urmează a fi abordată;
 scurtă prezentare a obiectivelor;
 scurtă prezentare a modului de atingere a obiectivelor;
  scurtă prezentare a planului de evaluare;
 menţionarea costului total al proiectului, a fondurilor deja primite, a fondurilor solicitate de la
finanţatorul căruia îi este adresată cererea şi a fondurilor solicitate de la alţi finanţatori;
 menţionarea modului de finanţare în viitor (durabilitatea proiectului).

3.9.4 Justificarea proiectului

Aspectele legate de justificarea proiectului pot constitui un element relativ simplu de elaborat
atâta vreme cât structurarea problemei a fost făcută pe baza unor analize serioase. „De ce este important
proiectul nostru? Ce poate acoperi el? La ce nevoi răspunde?” reprezintă întrebări la care deja avem un
răspuns.
În general, prin justificare va trebui să convingem finanţatorul de următoarele aspecte:
 problema abordată în cadrul proiectului este una reală, iar amânarea rezolvării ei are repercusiuni
asupra unui grup semnificativ de cetăţeni; trebuie să explicaţi într-un mod cât mai convingător ce
ar urma să se întâmple dacă problema respectivă ar fi lăsată nerezolvată;
 atingerea scopului şi, implicit, rezolvarea problemei, va aduce o serie de avantaje comunităţii,
societăţii sau anumitor grupuri sociale, avantaje pe care trebuie să le menţionaţi;
 organizaţia dvs. este în măsură să abordeze problema respectivă şi să ducă proiectul la bun sfârşit;
explicaţi cât mai clar argumentele care susţin această afirmaţie.

Exemplu: Proiect depus spre finanţare din Fondul Social European. Domeniul: măsuri
active de ocupare în zonele rurale.
Justificarea 1: Regiunea este formată din sate mici care depind de sectorul agricol. În prezent,
rata şomajului este de 14%. Mulţi absolvenţi s-au mutat la oraşe pentru a-şi găsi un loc de
muncă. Din cauza lipsei serviciilor, nici o organizaţie nouă nu s-a mutat în această zonă.
Aceasta NU este o justificare bună.
Justificarea 2: Regiunea acoperă o zonă de (xxxxx) hectare. Cea mai mare comunitate din
regiune este (xxxxxx), dar nu depăşeşte 10.000 locuitori. Celelalte sate variază de la foarte mici, circa 300
locuitori, până la 1800 locuitori. Multe comunităţi sunt izolate şi singurul mijloc sigur de transport este
la (xxxxx). Cel puţin (xxx) comunităţi nu au şcoli şi adesea copiii nu pot merge la şcoală cu regularitate.
Autoritatea locală de învăţământ a stabilit o medie de frecvenţă şcolară de 78%, faţă de 94% în zonele
urbane. Singura instituţie de învăţământ liceal este în oraşul (xxxxx). Reprezentanţii comunităţilor
locale afirmă că multe locuri de muncă vor dispărea din cauza modernizării şi mecanizării sectorului
agricol. În 2005 au avut loc 3 mari vânzări de pământ către investitori, deşi nu se înregistrează nici un
semn de noi dezvoltări. Produsele locale sunt de calitate bună, dar infrastructurile slabe de transport
îngreunează transportul acestora către pieţele mari de desfacere. Accesul la servicii este scăzut sau nu
există şi singurele facilităţi medicale adecvate sunt disponibile în oraşul principal. Multe locuinţe se află
37
 în stare proastă, au nevoie de reparaţii, iar din registrele autorităţilor locale rezultă că 67% nu au sisteme de
încălzire sau de furnizare a apei calde… etc.
Aşa este mult mai bine. Aceasta este o parte din justificarea reală pentru un proiect social într-o zonă rurală
îndepărtată.

Atenţie: tot în partea de justificare trebuie incluse şi relevanţa obiectivelor

proiectului nostru faţă de obiectivele programului de finanţare.

De exemplu, pentru un proiect cu scopul reprezentat de implementarea şi certificarea

sistemului de management al calităţii conform standardului internaţional SR EN ISO
9001:2001, avem o serie de obiective specifice referitoare la:
• creşterea gradului de conştientizare a întregului personal cu privire la respectarea
standardelor privind calitatea serviciilor oferite de organizaţia noastră conform SR EN ISO
9001:2001;
• creşterea gradului de competitivitate a firmei prin revizuirea politicii organizaţiei, a obiectivelor
de dezvoltare, precum şi a întregului sistem de management implementat până în acest moment;
• creşterea gradului de perfecţionarea a angajaţilor prin instruiri şi perfecţionarea a 2 angajaţi în
ocupaţia de auditor al calităţii;
• creşterea vizibilităţii afacerii prin realizarea unei campanii de informare privind implementarea şi
certificarea SMQ cu sprijinul financiar al Programului Operaţional Sectorial “Creşterea
Competitivităţii Economice”;
Aceste obiective trebuie corelate cu obiectivele POS-CCE, astfel:
“Realizarea obiectivului general şi a celor specifice va duce la creşterea productivităţii firmei
noastre în concordanţă cu obiectivul general al POS-CCE “creşterea productivităUii
întreprinderilor româneşti, cu asigurarea principiilor dezvoltării durabile şi reducerea
decalajelor faUă de productivitatea la nivelul Uniunii Europene”. Unul dintre obiectivele specifice ale
firmei noastre se referă tocmai la creşterea vânzărilor cu 10% faţă de 2007 prin implementarea sistemului
de management al calităţii. Principiile dezvoltării durabile sunt asigurate în cadrul proiectului nostru
tocmai de cerinţele standardului ISO 9001:2001 care se subsumează următoarelor principii de management:
orientarea spre client, implicarea personalului, abordarea pe procese, abordarea sistematică a
managementului, abordarea factuală a procesului de luare a deciziilor, relaţii reciproc avantajoase cu
furnizorii, îmbunătăţire continuă. Obiectivele specifice ale Axei prioritare 1 – Un sistem de producţie
inovativ şi ecoeficient sunt “consolidarea şi dezvoltarea sectorului productiv” şi “crearea unui mediu de
afaceri favorabil pentru dezvoltarea întreprinderilor.” Aceste două obiective specifice vor putea fi atinse

38
printr-o serie de

39
activităţi printre care se numără şi adoptarea standardelor europene şi internaţionale şi certificarea
sistemelor de management (de calitate, mediu etc.). Din acest punct de vedere, obiectivul general al
proiectului nostru se subsumează obiectivelor specifice ale axei, contribuind direct, prin implementarea şi
certificarea sistemului de management al calităţii la “crearea unui mediu de afaceri favorabil pentru
dezvoltarea întreprinderilor”. Totodată, implementarea sistemului de management al calităţii pentru
firma noastră poate reprezenta un exemplu de bună practică pentru clienţii şi furnizorii noştri,
determinându-i pe aceştia să se orienteze spre implementarea unor sisteme de management care să
contribuie, de asemenea, la creşterea productivităţii întreprinderilor româneşti.”

Tema 12: DescrieUi relevanUa obiectivului general al proiectului dvs. faUă de obiectivul
general al programului de finanUare ales.

3.9.5 Sustenabilitatea/ finanţări ulterioare

Organizaţia trebuie să demonstreze că s-a gândit la derularea în continuare a proiectului, că există
contractele necesare pentru a susţine financiar proiectul, după ce s-a încheiat respectiva finanţare.
Potenţialele surse de finanţare viitoare pot include:
 granturi ale aceluiaşi finanţator (la o finanţare ulterioară);
 granturi ale altor finanţatori;
 taxe pe servicii prestate sau încasări din vânzarea produselor rezultate din proiectul respectiv;
 programe de dotare (sau autodotare);
 alte surse de finanţare.
Dacă aveţi în vedere să obţineţi o altă tranşă de finanţare, este bine să-l înştiinţaţi pe finanţator
încă de la început despre acest lucru şi să motivaţi temeinic nevoia de asistenţă ulterioară. Mulţi căutători
de finanţare sunt atât de concentraţi pe prezent, încât uită că finanţatorul acordă o mai mare atenţie
proiectelor care îi solicită o "finanţare susţinută".
În cele mai multe cereri de finanţare pentru fondurile europene, sustenabilitatea proiectului este definită ca
şi capacitatea de a asigura operarea şi întreUinerea investiUiei după finalizarea proiectului timp de 3
ani şi este divizată în:
• Sustenabilitate financiară – previziunea fluxului de numerar
• Sustenabilitate organizaţională (resurse umane)
• Anexa CV– urile echipei de management şi echipei tehnice
• Sustenabilitatea tehnică – mentenanţa post implementare şi viabilitatea soluţiei tehnice alese
pentru implementare
 Tema 13: DescrieUi sustenabilitatea proiectului dvs.

În acest moment, aveţi o cerere de finaţare elaborată în proporţie de peste 75%. Ce mai trebuie să
pregătiţi se referă la acele documente și acte necesare pentru a dovedi eligibilitatea și conformitatea
aplicantului și a proiectului în sine, diferite de la o linie de finanţare la alta. Pentru o mai bună înţelegere
a rolului acestor documente, consultaţi ghidurile practice incluse pe CD. Verificaţi încă o dată cererea de
finanţare și trimiteţi proiectul.
Mult succes!

40
Anexa 1 – Cadrul instituţional, legislativ și normativ al Instrumentelor Structurale în România

Cadrul instituţional
Conform angajamentelor asumate în Documentul Complementar de Poziţie la Capitolul 21, a fost creat
cadrul instituţional pentru coordonarea, implementarea şi gestionarea instrumentelor structurale prin
adoptarea Hotărârii Guvernului nr.497/2004, cu modificările şi completările ulterioare, prin care au fost
desemnate structuri instituUionale armonizate cu structurile comunitare specifice.
Cadrul instituţional a fost construit într-o abordare unitară, urmărindu-se crearea de structuri care să
respecte principiul segregării funcţiilor şi dezvoltarea de mecanisme şi proceduri care să permită
utilizarea eficientă şi riguroasă a fondurilor.
Astfel, Ministerul Economiei şi Finanţelor, prin Autoritatea pentru Coordonarea Instrumentelor
Structurale, îndeplineşte rolul de coordonator naţional al instrumentelor structurale, asigurând
dezvoltarea cadrului instituţional, legislativ şi procedural necesar implementării acestor fonduri, precum
şi funcţionarea coerentă şi eficientă a întregului sistem administrativ.

Cele 19,7 miliarde euro care vor fi alocate României prin instrumentele structurale în perioada 2007- 2013
vor fi implementate prin 7 programe operaUionale sectoriale şi regionale, la care se adaugă 8
programe de cooperare teritorială cu alte state.

Pentru programele operaţionale sectoriale şi regionale, în cadrul ministerelor de linie corespunzătoare, a

fost desemnată câte o Autoritate de Management, responsabilă cu gestionarea şi implementarea fiecăruia
dintre programele operaţionale, după cum urmează:
➢ Ministerul Economiei şi Finanţelor – pentru Programul Operaţional Sectorial Creşterea
Competitivităţii Economice;
➢ Ministerul Transporturilor – pentru Programul Operaţional Sectorial Transport;
➢ Ministerul Mediului şi Dezvoltării Durabile – pentru Programul Operaţional Sectorial Mediu;
➢ Ministerul Muncii, Familiei şi Egalităţii de Şanse – pentru Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane;
➢ Ministerul Dezvoltării, Lucrărilor Publice şi Locuinţelor – pentru Programul Operaţional
Regional;
➢ Ministerul Internelor şi Reformei Administrative – pentru Programul Operaţional Dezvoltarea
Capacităţii Administrative;
➢ Ministerul Economiei şi Finanţelor – pentru Programul Operaţional Asistenţă Tehnică.
În funcţie de specificul programului operaţional, în relaţia dintre Autoritatea de Management şi
beneficiar, pot interveni Organisme Intermediare, centrale sau regionale. Aceste organisme intermediare
preiau, în baza unui acord, funcţii delegate de către autorităţile de management, însă responsabilitatea finală
a implementării programului operaţional revine AutorităUilor de management.

De asemenea, Ministerul Economiei şi Finanţelor îndeplineşte funcţia de Autoritate de Certificare şi

Plată, care elaborează şi înaintează cererile de plată şi primeşte de la Comisia Europeană sumele aferente
Fondurilor Structurale şi de Coeziune; în vederea înaintării cererilor de plată către CE, certifică
declaraţiile de cheltuieli.
Nu în ultimul rând, prin Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr. 22/2005, aprobată prin Legea nr.
200/2005, a fost constituită Autoritatea de Audit, sub forma unui organism independent asociat Curţii de
Conturi a României, având responsabilitatea realizării auditului de sistem, verificării operaţiunilor pe
bază de eşantion precum şi pentru auditul final al fondurilor ISPA şi PHARE şi, în viitor, al
instrumentelor structurale.
Pe tot parcursul procesului de dezvoltare, sistemul instituţional a beneficiat de expertiza Statelor Membre
acordată în cadrul proiectelor de Asistenţă Tehnică şi Twinning, finanţate din programele PHARE.
Având în vedere faptul că sistemul instituţional şi legislativ a fost definitivat, în perioada imediat
următoare este nevoie de acordarea unei atenţii deosebite menţinerii stabilităţii acestui sistem şi întăririi
capacităţii instituţionale.

Cadrul legislativ actual care reglementează politica de coeziune şi instrumentele structurale în

România este alcătuit din următoarele acte normative:
▪ Hotărârea de Guvern nr. 497/2004 privind stabilirea cadrului instituţional pentru coordonarea,
implementarea şi gestionarea instrumentelor structurale
▪ Hotărârea de Guvern nr. 1179/2004 pentru modificarea şi completarea HG nr. 497/2004;
▪ Hotărârea de Guvern nr.1200/2004 pentru constituirea, organizarea şi funcţionarea Comitetului
naţional de coordonare a procesului de pregătire pentru gestionarea instrumentelor structurale;
▪ Hotărârea de Guvern nr. 1115/2004 privind elaborarea în parteneriat a Planului Naţional de
Dezvoltare;
▪ Legea nr. 315/2004 a dezvoltării regionale în România;
▪ Legea nr. 500/2002 a finanţelor publice;
▪ Legea nr. 108/2004 pentru aprobarea OUG nr. 45/2003 privind finanţele publice locale;
▪ Legea nr. 84/2003 pentru modificarea şi completarea OG nr. 119/1999 privind auditul intern şi
controlul financiar preventiv;
▪ Legea nr. 672/2002 privind auditul public intern;
▪ OrdonanIa Guvernului nr. 79/2003 privind controlul şi recuperarea fondurilor comunitare,
precum şi a fondurilor de co-finanţare aferente, utilizate necorespunzător;
▪ OrdonanIa de UrgenIă a Guvernului nr. 63/1999 privind gestionarea fondurilor comunitare
nerambursabile alocate României şi a fondurilor de co-finanţare aferente, modificată şi
completată prin OG nr. 6/2002;
▪ OrdonanIa Guvernului nr. 92/2003 privind Codul de Procedură Fiscală (art. 200, lit. c);
▪ Hotărârea de Guvern nr. 68/2004 privind organizarea si funcţionarea Institutului Naţional de
Statistică.

Cadrul normativ al Instrumentelor Structurale

- Regulamente – direct aplicabile în fiecare dintre cele 27 state membre – şi alte acte normative
care reglementează politica de coeziune a Uniunii Europene:

 Decizia Consiliului Uniunii Europene nr. 2006/702/EC, referitoare la liniile strategice

comunitare privind coeziunea
 Regulamentul 1080/2006, referitor la Fondul European de Dezvoltare Regională
 Regulamentul 397/2009, de modificare a Regulamentului 1080/2006
 Regulamentul 1081/2006, referitor la Fondul Social European
 Regulamentul 396/2009, de modificare a Regulamentului 1081/2006
 Regulamentul 1082/2006, referitor la grupările europene de cooperare teritorială
 Regulamentul 1083/2006, prevederi generale cu privire la Instrumentele Structurale
  Regulamentul 1828/2006, cu privire la implementarea Regulamentului 1083/2006
 Regulamentul 284/2009, de modificare a Regulamentului 1083/2006
 Regulamentul 1084/2006, referitor la Fondul de Coeziune

Cadrul legislativ aplicabil Instrumentelor Structurale în România

Principalele acte normative ce reglementează în prezent cadrul de gestionare a Fondurilor Structurale şi

de Coeziune (FSC) în România pot fi împărţite astfel:

Legislaţie generală privind gestionarea asistenţei comunitare nerambursabile

1. Legea nr. 315/2004 privind dezvoltarea regională în România, cu modificările ulterioare

2. O.G. nr. 46/2007 privind modul de alocare a fondurilor externe nerambursabile şi a contribuţiei
naţionale în bugetul instituţiilor implicate în gestionarea şi utilizarea acestora, pentru obiectivul
"Cooperare teritorială europeană", cu modificările ulterioare
3. H.G. nr. 1115/2004 privind elaborarea în parteneriat a Planului National de Dezvoltare, cu
modificările ulterioare
4. H.G. nr. 759/2007 privind regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate în cadrul opera ţiunilor
finanţate prin programele operaţionale, cu modificările ulterioare
5. H.G. nr. 764/2007 pentru aprobarea constituirii comitetelor regionale de evaluare strategică și
corelare și a Regulamentului-cadru de organizare și funcţionare a acestora
6. H.G. nr. 1.485/2007 privind constituirea secretariatelor tehnice comune şi a punctelor de
informare în vederea implementării programelor operaţionale de cooperare teritorială europeană -
componenta transfrontalieră
7. H.G. 457/2008 privind cadrul instituţional de coordonare şi gestionare a instrumentelor
structurale
8. H.G. nr. 34/2009 privind organizarea şi funcţionarea Ministerului Finanţelor Publice
9. Ordin nr. 1338/2008 al ministrului mediului şi dezvoltării durabile privind procedura de emitere a
avizului Natura 2000
10. Memorandum pentru aprobarea Strategiei naţionale de comunicare a Instrumentelor Structurale
2007-2013

Legislaţie privind cadrul financiar general pentru gestionarea asistenţei comunitare

nerambursabile alocate României

1. O.G. nr. 29/2007 privind modul de alocare a instrumentelor structurale, a prefinanţării şi a

cofinanţării alocate de la bugetul de stat, inclusiv din Fondul naţional de dezvoltare, în bugetul
instituţiilor implicate în gestionarea instrumentelor structurale şi utilizarea acestora pentru
obiectivul convergenţă, cu modificările ulterioare
2. Ordin nr. 911/2007 al ministrului economiei şi finanţelor pentru aprobarea Normelor
metodologice de aplicare a prevederilor Ordonanţei Guvernului nr. 29/2007 privind modul de
alocare a instrumentelor structurale, a prefinanţării şi a cofinanţării alocate de la bugetul de stat,
inclusiv din Fondul naţional de dezvoltare, în bugetul instituţiilor implicate în gestionarea
instrumentelor structurale şi utilizarea acestora pentru obiectivul convergenţă, aprobată cu
modificări şi completări prin Legea nr. 249/2007, cu modificările ulterioare
Legislaţie privind controlul şi recuperarea fondurilor comunitare

1. O.G. nr. 79/2003 privind controlul şi recuperarea fondurilor comunitare, precum şi a fondurilor
de cofinanţare aferente utilizate necorespunzător, cu modificările ulterioare
2. H.G. nr. 1.306/2007 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Ordonanţei
Guvernului nr. 79/2003 privind controlul şi recuperarea fondurilor comunitare, precum şi a
fondurilor de cofinanţare aferente utilizate necorespunzător

Legislaţie în domeniul finanţelor publice

1. Legea nr. 500/2002 privind finanţele publice, cu modificările ulterioare

2. Legea nr. 273/2006 privind finanţele publice locale, cu modificările ulterioare
3. H.G. nr. 1213/2006 privind stabilirea procedurii-cadru de evaluare a impactului asupra mediului
pentru anumite proiecte publice şi private
4. H.G. nr. 28/2008 privind aprobarea conţinutului-cadru al documentaţiei tehnico-economice
aferente investiţiilor publice, precum şi a structurii şi metodologiei de elaborare a devizului
general pentru obiective de investiţii şi lucrări de intervenţii
5. H.G. nr. 406/2009 pentru modificarea limitelor valorice privind competenţele de aprobare a
documentaţiilor tehnico-economice ale obiectivelor de investiţii noi
6. Ordin nr. 1.917/2005 al ministrului finanţelor publice pentru aprobarea Normelor metodologice
privind organizarea şi conducerea contabilităţii instituţiilor publice, Planul de conturi pentru
instituţiile publice şi instrucţiunile de aplicare a acestuia, cu modificările ulterioare
 CAIETUL DE TEME AL CURSANTULUI
Tema 1: Realizaţi o analiză SWOT a organizaţiei voastre. Referiţi-vă la punctele tari, punctele slabe,
oportunităţile şi ameninţările pentru a determina nevoia unor noi proiecte de dezvoltare.

Puncte tari Puncte slabe

Oportunităţi Ameninţări
Tema 2: După consultarea analizei SWOT şi alegerea unei probleme de rezolvat, răspundeţi la
întrebările de mai jos pentru a aprofunda problema. Enunţaţi problema în nu mai mult de o frază.
1. Care este problema reală de rezolvat?

2. De ce există această problemă (cauze)?

3. Unde şi când se manifestă (condiţii, periodicitate, surse)?

4. Pentru cine este o problemă? (cine sunt cei afectaţi de problemă: grupul ţintă/alte grupuri)?

5. Este problema rezolvabilă cu resursele disponibile?

6. Ce consecinţe negative poate avea nerezolvarea problemei?

7. Care va fi stadiul problemei după terminarea proiectului?

Tema 3: Scrieţi problema în centrul unei coli de hârtie. Dedesubtul ei, scrieţi cauzele care au dus la
apariţia problemei şi deasupra efectele pe care nerezolvarea problemei le au. Încercaţi să enunţaţi cât mai
multe cauze şi efecte pentru a avea o viziune amplă asupra problemei.

Consecinţele/efectele
nerezolvării problemei

PROBLEMA

Cauzele problemei
Tema 4: Citiţi cu atenţie tema 3 şi pe o foaie de hârtie separată pozitivaţi elementele temei 3. Problema
va deveni scop, cauzele problemei vor deveni obiective şi efectele vor deveni rezultate.

REZULTATELE

SCOPUL

OBIECTIVELE
Tema 5: Formulaţi 3 obiective cuantificabile pentru proiectul vostru. Verificaţi-le prin stabilirea unor
indicatori și a valorii acestora!

Obiectivul 1

Obiectivul 2

Obiectivul 3

Tema 6: Descrieţi activităţile specifice pentru primul obiectiv al proiectului vostru.

Activitatea 1:
Subactivităţi:
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Resurse materiale

Resurse umane

Durata
Tema 7: Alegeţi una dintre metodele prezentate pentru a realiza planificarea detaliată a activităţilor
proiectului.

Tema 8: Enunţaţi pe scurt metodologia propusă pentru proiectul vostru.

50
Tema 9: Enunţaţi rezultatele proiectului vostru aşa cum reies din tema 4. Completaţi-le dacă pe parcurs
aţi mai identificat rezultate cuantificabile.

Tema 10: Identificaţi indicatorii pentru proiectul dumneavoastră, după cerinţele din ghidul de finanţare.
Tema 11: Realizaţi bugetul proiectului dumneavoastră.
Tema 12: Descrieţi relevanţa obiectivului general al proiectului dvs. faţă de obiectivul general al
programului de finanţare ales.

Tema 13: Descrieţi sustenabilitatea proiectului dvs.

Note