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ESTRATEGIA
El presente capítulo refleja de forma muy esquemática un modelo para poner en marcha
un proceso de planificación estratégica en una organización deportiva de tipo medio: Un
Servicio de Deportes de un Ayuntamiento, una Federación depor- tiva, un Club con una
cierta dimensión, etc. Este modelo es uno más. Cada entidad puede adaptarlo a sus
circunstancias y características, o plantearse otra forma de abordar la reflexión sobre su
futuro. Para un pequeño club tal vez las fases propuestas sean demasiadas. Para una
gran entidad sea necesario un proceso más complejo. Cada cual tiene que encontrar su
modelo, probar, y corregir poco a poco, con la práctica y la experiencia. Lo importante
del proceso de planificación estratégica es empezar; el método es, en este caso,
secundario. Ya se ha comentado anteriormente que lo más importante del proceso de
planificación estratégica es el proceso mismo, más incluso que los resultados
concretos. Antes de entrar en los detalles de las diferentes fases a proponer, es
preciso recordar unas premisas:
Previo desarrollo de las fases que proponemos con este ejemplo de metodo- logía, es
preciso establecer dos determinaciones muy importantes: a. elegir la persona adecuada
para la coordinación del proceso; b. crear los grupos de trabajo del mismo. a. Encontrar
en el seno de la organización la persona adecuada para la coordi- nación de todos los
procedimientos y trabajos necesarios en la elaboración del plan estratégico no es
siempre tarea fácil. En el capítulo primero del libro, hablá- bamos ya de las
características de la persona que tiene que dirigir el trabajo. La planificación estratégica
no es una función del planificador: es una competencia del equipo directivo de la
entidad; pero es necesario que una persona se encar- gue de la ordenación de los
trabajos. Recordemos brevemente las características que debe reunir esta
persona: – debe conocer de una manera general qué es la planificación
estratégica; – debe conocer asimismo la organización –se supone, si forma parte de
ella-; – tiene que dominar ciertas técnicas de dirección de reuniones, elaboración de
documentos, saber escuchar y distinguir lo importante de lo superfluo; – tiene que ser
aceptado por los dirigentes de la entidad y poder hablar con ellos “de tu a tu”; – debe
tener muy claro cuáles son sus funciones y debe estar libre de pre- siones internas y
externas a la organización.
– Mandos intermedios (que denominaremos grupo B), un segundo nivel de persona
s con una cierta responsabilidad en la organización. – Toda la organización –personal,
colaboradores, deportistas,
entrenadores, árbitros o jueces, padres, socios, etc– (grupo C).
■ en una Federación española o autonómica:
– Presidente
– Secretario General
– Director Técnico
– Vicepresidentes (2 o 3, los que tengan mayores responsabilida
des).
■ en un club deportivo:
– Presidente
– Vicepresidente
– Entrenador (o Director técnico)
– Un colaborador cualificado.
Etapa PRELIMINAR
DESCRIPCION
En esta etapa se trata de elaborar los materiales necesarios para la primera reunión del
equipo directivo, que va a comenzar a definir los objetivos y estrategias de futuro de la
entidad. La responsabilidad de esta etapa es del coordinador del proceso, si bien
también pueden participar indirectamente los directivos o colaboradores.
Es muy importante para empezar bien hacer un trabajo de calidad para poder orientar
las reuniones y discusiones posteriores sobre las áreas claves y problemas realmente
importantes de la organización. De esa forma se ayuda a separar lo importante de lo
accesorio.
TIPO DE ACTIVIDAD
DESCRIPCION
En esta primera etapa propiamente dicha el equipo directivo de la organización (lo que
denominamos el grupo A) discute y define, de forma todavía muy general:
■ El análisis del entorno (puntos fuertes y débiles de la entidad)
■ Los objetivos generales
■ Las estrategias
■ Un primer listado de proyectos a desarrollar.
TIPO DE ACTIVIDAD
Esta etapa es una reunión de larga duración de los miembros que van a pilotar
el proceso de planificación estratégica. No más de 7 u 8 personas. La reunión tiene que
ser operativa, pero no con prisas. Se recomienda una reunión de tipo
“seminario”, dos días fuera del entorno habitual de trabajo, sin llamadas de teléfono,
visitas, con ropa informal, etc.
DESCRIPCION
Consiste esta etapa en que los mandos y colaboradores intermedios de la organización
y los técnicos cualificados aporten sus observaciones, sugerencias, ideas, correcciones,
en definitiva, complementen lo elaborado como consecuencia de la primera reunión
del equipo directivo. El trabajo debe centrarse no tanto en los objetivos generales –que
tienen un caracter más político– como en las estrategias y, sobre todo, en los
proyectos concretos convenientes para el desarrollo de aquéllos.
TIPO DE ACTIVIDAD
Son las reuniones sectoriales –por áreas– las idóneas para que cada persona pueda
incorporar sus aportaciones. Las reuniones deben ser dirigidas por el coordinador,
pero puede asistir también el miembro del llamado grupo A responsable del área que
se trate. El objetivo es ampliar el número de ojos que participan en el proceso e
incorporar visiones menos globales pero más
especializadas.
PRODUCTO FINAL
OBSERVACIONES
Etapa 4a PRESENTACION
DESCRIPCION
El borrador del Plan estratégico se presenta a “toda” la organización. Dependerá del
tipo de organización qué consideremos la “totalidad” de la misma. Un
club polideportivo grande puede presentar el Plan a todos los colaboradores-
delegados, entrenadores, deportistas, padres, socios interesados, etc. –sin problemas.
Una entidad deportiva de un organismo público lo presentará a todos los empleados –
o a los de un determinado nivel–. Una pequeña sección deportiva de un club
presentará sus cinco folios de propuestas y objetivos futuros a los padres y a los
deportistas.
Es preciso señalar que no se trata de una presentación al público en
general o a la prensa, sino de una presentación restringida a quienes son el so
porte de la
PRODUCTO FINAL
No existe producto final en esta etapa salvo el acta de la reunión –reuniones-
explicativa. El verdadero producto final existirá al final de la siguiente fase, después del
período abierto de sugerencias.
OBSERVACIONES
En muchas entidades –sobre todo en las públicas– es conveniente hacer esta
explicación también a otros colectivos relacionados con la entidad. Por ejemplo, con
los sindicatos y con las entidades gestoras de los programas deportivos en muchos
Servicios deportivos de Ayuntamientos. O con empresas patrocinadoras de
federaciones o clubes.
DESCRIPCION
Se trata de buscar la fórmula de participación de todos los integrantes de
la organización en el proceso de planificación estratégica, de tal forma que
puedan presentarse sugerencias, mejoras u observaciones.
TIPO DE ACTIVIDAD
Esta etapa puede plantearse de muchas formas, dependiendo de las características y
dimensión de la entidad. Para una entidad de tipo medio, además de la presentación y
explicación del Plan estratégico señalada anteriormente, que es necesaria y
recomendable, se propone abrir, durante un tiempo limitado,
un buzón de sugerencias en el que los miembros de la entidad, colaboradores,
deportistas, padres de deportistas, etc., tengan oportunidad de proponer ideas.
Aunque en este tipo de actividades la gente no suele participar con asiduidad, no debe
echarse en saco roto las propuestas que se recojan. Corresponden a personas que
demuestran un mayor interés que la media en el desarrollo de nuestra institución.
Pueden utilizarse para esta etapa fichas-tipo que permitan una mejor recogida
de información.
PRODUCTO FINAL
Un listado clasificado y ordenado de propuestas cuya incorporación al Plan estratégico
estudiará el equipo de dirección de la institución.
OBSERVACIONES
No todo el mundo está de acuerdo en que el Plan estratégico de una
organización deba ser sometido a consulta de todos sus miembros. En las empresas
privadas, en ocasiones esta etapa es necesaria si, por ejemplo, el Plan estratégico
requiere una acción sobre el personal que debe ser aceptada previamente por
los sindicatos. En otras ocasiones, el hacer público un Plan estratégico supone enseñar
tus armas a la competencia. En la mayoría de las entidades deportivas-públicas o
entidades sin fines de lucro– esta precaución sobre la competencia no es necesaria: en
las organizaciones de instituciones públicas –Servicios de deportes de Ayuntamientos,
por ejemplo– no existe una entidad “competidora “ como se entiende en términos del
mercado. En las entidades como clubes y federaciones, esa competencia en algún caso
puede existir, pero hay que considerar que en este tipo de organizaciones la mayoría
del personal que colabora directa o indirectamente, lo hace de forma desinteresada –
no profesional-, y el poder participar, de alguna forma, en la planificación de la entidad
conlleva un suplemento de motivación para ellos.
DESCRIPCION
El grupo A analiza las aportaciones y sugerencias resultado de la participación
y discute y aprueba el documento final del Plan estratégico.
TIPO DE ACTIVIDAD
Una reunión de la cúpula directiva, de duración media, en las mismas condiciones de
concentración que las anteriores.
PRODUCTO FINAL
El documento final del PLAN ESTRATÉGICO.
OBSERVACIONES
Etapa 7a DIFUSION
DESCRIPCION
En esta última etapa se trata de difundir dentro de la organización –o si se considera
conveniente fuera de ella– el Plan estratégico o las líneas generales del mismo. Como
se ha señalado antes, lo que puede ser un error en una empresa con fines de lucro al
descubrir las cartas a los competidores, es perfectamente posible en una organización
deportiva no mercantil.
TIPO DE ACTIVIDAD Y PRODUCTO FINAL
No hacen falta hacer grandes campañas de marketing para esta etapa. Se trata
simplemente de hacer llegar a los elementos que forman parte de la organización los
contenidos fundamentales del Plan estratégico.
Puede hacerse de forma directa –dando el documento final o poniéndolo a disposición
del personal o de los colaboradores–, haciendo un resumen del mismo (un par de
folios) o incluso un folleto de imagen en grandes organizaciones que puedan soportar
el gasto que eso conlleva.
OBSERVACIONES
Una carta personalizada del presidente de un club, con un resumen de dos o tres folios
sobre el Plan, enviada a los socios, puede ser un ejemplo de la difusión. Un ejemplar
del Plan estratégico de una Federación autonómica enviado a cada club o a cada
miembro de la asamblea de la misma, puede ser otro ejemplo. O la inclusión de un
resumen en la revista o boletín del club o de la federación correspondiente.
DESCRIPCIÓN
Una vez aprobado el Plan estratégico, es preciso poner en marcha el Plan Operativo
Anual, a través del desarrollo de los proyectos que figuran en el primero de ellos.
Esta acción requiere una reflexión sobre los puntos más importantes del
proyecto (hitos), los plazos de los mismos y los resultados o productos.
TIPO DE ACTIVIDAD
El desarrollo de proyectos puede ser una actividad individual –realizada solamente por
el responsable del proyecto cuando el mismo depende solamente de una persona– o
de un grupo o equipo cuando la puesta en marcha y funcionamiento del proyecto
corresponde a una unidad concreta.
En cualquier caso, una de las características de esta etapa es que cada proyecto tiene
un responsable –con nombre y apellidos-, aunque en su desarrollo trabajen varias
personas.
PRODUCTO FINAL
El resultado de esta etapa son los borradores de las fichas de cada proyecto (primeros
borradores).
OBSERVACIONES
En esta etapa de desarrollo de proyectos es muy importante contar con información de
años o temporadas deportivas anteriores. Muchos de los proyectos en que podemos
clasificar la actividad de las entidades deportivas son cíclicos, es decir, se desarrollan
cada año (campaña de esquí escolar, campeonato territorial, concentración de verano,
etc. ), por lo que la información de actividades anteriores nos puede ser útil para
programar correctamente el próximo año.
DESCRIPCION
La finalidad de esta etapa es la discusión de los primeros borradores de los proyectos
entre los responsables-que son quienes los presentan– y sus inmediatos superiores. Es
decir, pulir más los proyectos y coordinar su
desarrollo.
Los proyectos que conforman el núcleo de acción de una entidad deportiva, aún con
estar muy bien definidos, no son siempre totalmente independientes unos de otros. Es
en esta etapa cuando se trata de coordinar el desarrollo y ejecución de los diferentes
proyectos, para que éstos no se interfieran y superpongan en tiempo, recursos o
personas.
TIPO DE ACTIVIDAD
En esta etapa, se trata asimismo de reuniones sectoriales entre los responsables de los
proyectos y su jefe de unidad. Es conveniente que en las reuniones participen todos los
responsables de proyectos de cada área o unidad, precisamente por el objetivo de
coordinación antes señalado que tiene esta fase.
PRODUCTO FINAL
Resultado de esta etapa son los segundos borradores de las fichas de desarrollo de los
proyectos, prácticamente lo que va a ser aprobado.
OBSERVACIONES
En las pequeñas organizaciones esta novena etapa –segunda en la elaboración del
Plan Operativo anual– no es necesaria porque no existe la estructura ni la dimensión
para ello. Cada responsable de proyecto desarrolla el suyo y luego ya, en conjunto, se le
da el visto bueno.
DESCRIPCION
Esta última fase es la que aprueba el Plan Operativo Anual y con la que finaliza
el proceso de elaboración del Plan estratégico, aun cuando el proceso sigue de forma
permanente a través del seguimiento y evaluación de ambos planes.
TIPO DE ACTIVIDAD
Es preciso también en esta etapa una reunión del grupo A –cúpula directiva de
la entidad– de una duración media o larga, depende de las características de
la entidad.
PRODUCTO FINAL
El resultado final es el documentoPlan Operativo Anual (o de temporada depor
tiva), que recoge, en proyectos concretos y desarrollados, lo que va a hacer la
organización en un año para lograr los objetivos fijados en el Plan estratégico.
LA ADAPTACIÓN DE LA PRESENTE METODOLOGÍA A CADA
ENTIDAD