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OBJECTIVO GENERAL:

  2. Impulsar el deporte de competición y consolidar y mejorar el


deporte de alto nivel

ESTRATEGIA 

 2.6. Profundizar en las relaciones del Consejo Superior de Deportes


con los deportistas y técnicos
PROYECTOS
 
2601 – Actualización del censo de deportistas y técnicos de elite y alto 
nivel. –  
2602 – Estudio sobre el estatus social y la problemática profesional y l
aboral de los deportistas de alto nivel.
2603 – Atención permanente a los problemas de los deportistas y téc- 
nicos de alto nivel
PROGRAMAR EL PLAN  

En muchas ocasiones, la cúpula directiva de una organización deportiva puede tener


asumida la necesidad o conveniencia de poner en marcha un proceso de pla- nificación
estratégica, pero se enfrenta a la dificultad de empezar. No tiene claro si es preciso
contratar a un consultor externo –probablemente no tenga dinero para pagarlo, y las
pequeñas organizaciones deben destinar sus recursos a la práctica deportiva– o quién es
la persona que puede coordinar los trabajos desde dentro de la entidad. No sabe cuánto
tiempo le va a costar y si el personal o los colabo- radores van a estar tan ocupados con
el tema que van a descuidar la marcha diaria de la misma. 

El presente capítulo refleja de forma muy esquemática un modelo para poner en marcha
un proceso de planificación estratégica en una organización deportiva de tipo medio: Un
Servicio de Deportes de un Ayuntamiento, una Federación depor- tiva, un Club con una
cierta dimensión, etc. Este modelo es uno más. Cada entidad puede adaptarlo a sus
circunstancias y características, o plantearse otra forma de abordar la reflexión sobre su
futuro. Para un pequeño club tal vez las fases propuestas sean demasiadas. Para una
gran entidad sea necesario un proceso más complejo. Cada cual tiene que encontrar su
modelo, probar, y corregir poco a poco, con la práctica y la experiencia. Lo importante
del proceso de planificación estratégica es empezar; el método es, en este caso,
secundario. Ya se ha comentado anteriormente que lo más importante del proceso de
planificación estratégica es el proceso mismo, más incluso que los resultados
concretos. Antes de entrar en los detalles de las diferentes fases a proponer, es
preciso recordar unas premisas: 

La implantación de la planificación estratégica en una organización deportiva es un


procedimiento gradual y progresivo. Implica por parte de los dirigentes –sean del nivel
que sean– tener asumida lo que denominamos “cultura de la pla- nificación” y saber lo
que se puede esperar y lo que no de la misma.  –  La implantación de la planificación
estratégica es posible que se convierta en una carrera de obstáculos. Todas las
novedades crean reticencias y resistencias en aquellas personas que ven que el cambio
puede modificar su “status”, sea este del tipo que sea. Y en las organizaciones deportivas hay
muchas personas a las que les parece que todo va muy bien.  –  Es preciso que todos los
dirigentes se impliquen en el proceso para lograr la participación y el compromiso de toda la
organización. Cuando nos referimos a dirigentes, estamos hablando de todas aquellas personas
que ocupan puestos o desempeñan labores de dirección o coordinación de personas y
actividades, in- cluidas, por supuesto, los colaboradores voluntarios que son la base de
nume- rosas organizaciones deportivas.

ACCIONES PRELIMINARES AL PROCESO DE PLANIFICACIÓN


ESTRATÉGICA  

Previo desarrollo de las fases que proponemos con este ejemplo de metodo- logía, es
preciso establecer dos determinaciones muy importantes: a. elegir la persona adecuada
para la coordinación del proceso; b. crear los grupos de trabajo del mismo. a. Encontrar
en el seno de la organización la persona adecuada para la coordi- nación de todos los
procedimientos y trabajos necesarios en la elaboración del plan estratégico no es
siempre tarea fácil. En el capítulo primero del libro, hablá- bamos ya de las
características de la persona que tiene que dirigir el trabajo. La planificación estratégica
no es una función del planificador: es una competencia del equipo directivo de la
entidad; pero es necesario que una persona se encar- gue de la ordenación de los
trabajos. Recordemos brevemente las características que debe reunir esta
persona: –  debe conocer de una manera general qué es la planificación
estratégica; –  debe conocer asimismo la organización –se supone, si forma parte de
ella-; –  tiene que dominar ciertas técnicas de dirección de reuniones, elaboración de 
documentos, saber escuchar y distinguir lo importante de lo superfluo; –  tiene que ser
aceptado por los dirigentes de la entidad y poder hablar con ellos “de tu a tu”; –  debe
tener muy claro cuáles son sus funciones y debe estar libre de pre- siones internas y
externas a la organización.  

 Es conveniente que el “planificador” tenga delimitadas y


reflejadas por escrito cuáles son sus funciones. Siri Espy (38) lo
señala así con un ejem- plo: «El presidente [del comité de
planificación] coordinará y supervisará todos los aspectos del
proceso de planificación y está al servicio de todos los equi-  pos
de proyecto; convocará y dirigirá todas las reuniones del comité
de pla- nificación; vigilará los progresos de los equipos de
proyecto y aprueba todos  los cambios en la dirección del
proceso una vez consultado del comité de de  planificación;
coordinará toda la información que se refiera al proceso
de  planificación y trabaja con el equipo directivo si es
necesario; será el respon-  sable de la producción del documento
final, sujeto a revisión y aprobación del comité de
planificación.» Este ejemplo proviene, sin duda, de una organización
con una cierta dimensión. Pero si la responsabilidad de la planificación
–de la coordi- nación de los trabajos– se delega en una persona, debe
establecerse un sis- tema en el que figuren claramente delimitadas las
funciones y compe- tencias de esa persona, para que pueda
desarrollar su tarea de la manera más eficaz e independiente posible.

b. En segundo lugar, es preciso establecer asimismo los grupos de la organización que


van a intervenir en el proceso de planificación: estos grupos dependerán de la
dimensión de la entidad. Así, en una sección pequeña de un club polide- portivo o en un
club deportivo elemental, el grupo de planificación estará for- mado por las tres, cuatro
o cinco personas que llevan la sección o el club. En una gran entidad, el grupo [comité]
de planificación podrá ser diferente del equi- po directivo, aun cuando varias personas
coincidan. En una organización depor- tiva intermedia, a la que este libro se dirige con
mayor insistencia, se proponen tres grupos –o tres niveles –de trabajo:  
–  Equipo directivo (que llamaremos, a partir de ahora, grupo A), formado por las
cuatro, cinco o seis personas sobre las que gira la responsabilidad direc- tiva de la
organización.  

–  Mandos intermedios (que denominaremos grupo B), un segundo nivel de persona
s con una cierta responsabilidad en la organización.  –  Toda la organización –personal,
colaboradores, deportistas,
entrenadores, árbitros o jueces, padres, socios, etc– (grupo C). 

Veamos algunos ejemplos de por quién –además del


coordinador– estaría formado el grupo
A: ■   en un Ayuntamiento: 
– Concejal de Deportes 
– Director o Jefe del Servicio o del Instituto o Patronato 
– Jefe del área de instalaciones deportivas
 – Jefe del área de actividades. 
– Jefe del área administrativa. 

■   en una Federación española o autonómica:

– Presidente 
– Secretario General 
– Director Técnico 
– Vicepresidentes (2 o 3, los que tengan mayores responsabilida
des). 

■   en un club deportivo: 
– Presidente 
– Vicepresidente 
– Entrenador (o Director técnico) 
– Un colaborador cualificado.  

El grupo B está formado por un segundo nivel de personal o


colabo- radores que participarán de forma directa en el proceso,
sobre todo, a través de exposiciones y consultas. En un servicio
de deportes de un ayunta- miento, podrían ser los responsables
de las unidades técnicas y los direc- tores de instalaciones
deportivas y programas de actividad; en una Fede- ración o
club, los presidentes o delegados de las comisiones o equipos,
el resto de entrenadores, etc. Cada entidad definirá de acuerdo
a sus características –y a la metodología empleada– estos dos
grupos. El tercer grupo lo constituyen todas las personas que de
forma directa o indirecta forman parte de la entidad.  
ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA  En el modelo
propuesto, se han establecido 10 etapas, además de la preliminar, de las cuales las siete
primeras corresponden al proceso de elaboración del Plan estratégico propiamente dicho, y las
tres últimas a la elaboración del Plan Opera- tivo anual, a través del cual podemos cumplir
nuestros objetivos. Son las siguien- tes y se desarrollan de forma más amplia a continuación:  

–Elaboración del Plan Estratégico

–Elaboración del Plan Operativo Anual


Desarrollo de las etapas para la elaboración del Plan
estratégico  He aquí el desarrollo esquemático de las etapas propuestas.  

Etapa  PRELIMINAR 

DESCRIPCION 
En esta etapa se trata de elaborar los materiales necesarios para la primera reunión del
equipo directivo, que va a comenzar a definir los objetivos y estrategias de futuro de la
entidad. La responsabilidad de esta etapa es del coordinador del proceso, si bien
también pueden participar indirectamente los directivos o colaboradores. 
Es muy importante para empezar bien hacer un trabajo de calidad para poder orientar
las reuniones y discusiones posteriores sobre las áreas claves y problemas realmente
importantes de la organización. De esa forma se ayuda a separar lo importante de lo
accesorio. 
TIPO DE ACTIVIDAD 

El coordinador debe recoger información de múltiples fuentes: informes, datos, 

estudios y análisis que puedan estar relacionados con la entidad –


estudios sociológicos, económicos, artículos de prensa especializada, opiniones de
los usuarios, etc. – y también de los propios participantes en el proceso, preguntando
previamente opiniones sobre los puntos débiles y fuertes de
la entidad (ver cuadro 4.3 en el capítulo 4 o en anexo de Recursos), sobre las áreas clav
e, objetivos y estrategias para el futuro. 
Esa información debe estar resumida y presentada de forma muy clara cuando
se aborde la 1a etapa del proceso. De esa forma, se ganará mucho tiempo y se podrá c
entrar la reunión en lo importante, evitándose las discusiones inútiles
y desmoralizadoras. 
PRODUCTO FINAL 
El coordinador puede presentar un informe, no muy extenso pero muy claro, sobre los
puntos débiles y fuertes –internos y externos– de la organización, con las referencias
necesarias a las fuentes, y un listado inicial de áreas clave, objetivos o estrategias de
futuro de la entidad, obtenido de la opinión solicitada a las personas con
responsabilidades directivas. Ese informe garantizará después un trabajo ordenado.
OBSERVACIONES 
Un informe de no más de 10 ó 15 páginas puede ser suficiente en una organización de
tipo medio.

Etapa 1a  PRIMERA DEFINICIÓN 

DESCRIPCION 
En esta primera etapa propiamente dicha el equipo directivo de la organización (lo que
denominamos el grupo A) discute y define, de forma todavía muy general: 
■  El análisis del entorno (puntos fuertes y débiles de la entidad) 
■  Los objetivos generales 
■  Las estrategias 
■  Un primer listado de proyectos a desarrollar. 
TIPO DE ACTIVIDAD 

Esta etapa es una reunión de larga duración de los miembros que van a pilotar
el proceso de planificación estratégica. No más de 7 u 8 personas. La reunión tiene que
ser operativa, pero no con prisas. Se recomienda una reunión de tipo 
“seminario”, dos días fuera del entorno habitual de trabajo, sin llamadas de teléfono,
visitas, con ropa informal, etc. 

El coordinador, además de llevar los materiales –el o los informes antes señalados–


debe fijar previamente con el máximo responsable de la entidad el “orden del día” de la
reunión, e incluso fijar tiempos límites para cada uno de los grandes temas (una
mañana, una tarde, etc.), sin que esto quite libertad a la gente para hablar, discrepar,
proponer cosas nuevas. 
Se utilizarán las técnicas habituales en este tipo de reuniones para fomentar
la participación (“brainstorming”, por ejemplo, etc.). 
PRODUCTO FINAL 
El resultado final tiene que ser un primer documento –elaborado por el coordinador
del proceso con las notas y conclusiones tomadas –, incompleto y, por lo tanto, con
carácter de borrador, sobre los elementos antes señalados. 
OBSERVACIONES 
Es muy importante el papel moderador y conductor del coordinador. El documento
resultado de esta primera reunión –que, obviamente se elaborará después– debe tener
ya una estructura de Plan estratégico, aunque sea borrador incompleto

Etapa 2a  OBSERVACIONES SECTORIALES 

DESCRIPCION 
Consiste esta etapa en que los mandos y colaboradores intermedios de la organización
y los técnicos cualificados aporten sus observaciones, sugerencias, ideas, correcciones,
en definitiva, complementen lo elaborado como consecuencia de la primera reunión
del equipo directivo. El trabajo debe centrarse no tanto en los objetivos generales –que
tienen un caracter más político– como en las estrategias y, sobre todo, en los
proyectos concretos convenientes para el desarrollo de aquéllos. 
TIPO DE ACTIVIDAD 

Son las reuniones sectoriales –por áreas– las idóneas para que cada persona pueda
incorporar sus aportaciones. Las reuniones deben ser dirigidas por el coordinador,
pero puede asistir también el miembro del llamado grupo A responsable del área que
se trate. El objetivo es ampliar el número de ojos que participan en el proceso e
incorporar visiones menos globales pero más 
especializadas. 
PRODUCTO FINAL 

El producto final de esta etapa es el conjunto de informes sectoriales o notas


que recogen las propuestas, mejoras, correcciones, observaciones, etc. Deben
ser asimismo muy claros y concisos y llevar las razones de las mismas. 
OBSERVACIONES 
Es muy importante el hacer un esfuerzo para que estas reuniones sean
realmente útiles y no den la impresión de que es sólo un trámite. Es en estos niveles
donde se suele encontrar más nivel de escepticismo sobre el provecho de
la planificación.

Etapa 3a  SEGUNDA DEFINICION 


DESCRIPCION 
Una vez recogidas las observaciones de los niveles medios de la entidad –
colaboradores, técnicos, etc. – es preciso que el grupo revise lo elaborado en
la primera etapa, con el objeto de definir más los elementos del plan estratégico. Las
novedades no vendrán sólo de las aportaciones de la segunda etapa, sino de
la reflexión más pausada de cada uno de los miembros del citado grupo. 
Se incorporarán ya los proyectos a desarrollar y los INDICADORES para evaluar
el grado de cumplimiento de los objetivos o el acierto de las estrategias. 
TIPO DE ACTIVIDAD 
Se recomienda una reunión, similar a la primera en la formalidad –fuera teléfonos,
visitas, etc.-, aunque no es necesario tanto tiempo. Puede ser suficiente un día –o
medio–. Las aportaciones de la segunda etapa pueden ir en un informe aparte o
incorporadas ya al documento inicial (esto es posible cuando el coordinador del
proceso tiene una cierta consideración por los miembros del grupo y tiene la libertad y
la facultad delegada de hacerlo). 
PRODUCTO FINAL 
El resultado final de esta etapa es un segundo borrador de Plan estratégico, éste más
completo y más estructurado, susceptible de ser presentado “públicamente” en el
interior de la entidad. El documento se elabora, obviamente, después de la reunión,
con las conclusiones de la misma. 

OBSERVACIONES 

Si ha transcurrido mucho tiempo desde la primera reunión, es posible que


se replanteen en profundidad muchas de las cosas que en su día fueron
aceptadas. Eso está bien, para eso es la reunión, pero hay que meditar muy bien los
cambios y analizar las razones por las que en su día se optó por un planteamiento y
ahora se cambia radicalmente.

Etapa 4a  PRESENTACION 

DESCRIPCION 
El borrador del Plan estratégico se presenta a “toda” la organización. Dependerá del
tipo de organización qué consideremos la “totalidad” de la misma. Un
club polideportivo grande puede presentar el Plan a todos los colaboradores-
delegados, entrenadores, deportistas, padres, socios interesados, etc. –sin problemas.
Una entidad deportiva de un organismo público lo presentará a todos los empleados –
o a los de un determinado nivel–. Una pequeña sección deportiva de un club
presentará sus cinco folios de propuestas y objetivos futuros a los padres y a los
deportistas. 
Es preciso señalar que no se trata de una presentación al público en 
general o a la prensa, sino de una presentación restringida a quienes son el so
porte de la

entidad, sus empleados o sus colaboradores desinteresados. 


TIPO DE ACTIVIDAD 
Se recomienda una reunión explicativa abierta a las personas de la entidad, facilitando
la asistencia en el caso de ser empleados remunerados. La explicación debe ser muy
clara y no engorrosa, y centrarse en lo importante, no en los detalles. Debe cumplir un
objetivo de motivación de los miembros de la organización. 

Pueden hacerse también reuniones sectoriales, más restringidas y más cómodas, por


áreas o comités, secciones deportivas, etc., en el caso de grandes organizaciones. 

PRODUCTO FINAL 
No existe producto final en esta etapa salvo el acta de la reunión –reuniones-
explicativa. El verdadero producto final existirá al final de la siguiente fase, después del
período abierto de sugerencias. 
OBSERVACIONES 
En muchas entidades –sobre todo en las públicas– es conveniente hacer esta 
explicación también a otros colectivos relacionados con la entidad. Por ejemplo, con
los sindicatos y con las entidades gestoras de los programas deportivos en muchos
Servicios deportivos de Ayuntamientos. O con empresas patrocinadoras de
federaciones o clubes.

Etapa 5a  PERIODO DE SUGERENCIAS 

DESCRIPCION 
Se trata de buscar la fórmula de participación de todos los integrantes de
la organización en el proceso de planificación estratégica, de tal forma que
puedan presentarse sugerencias, mejoras u observaciones. 
TIPO DE ACTIVIDAD 
Esta etapa puede plantearse de muchas formas, dependiendo de las características y
dimensión de la entidad. Para una entidad de tipo medio, además de la presentación y
explicación del Plan estratégico señalada anteriormente, que es necesaria y
recomendable, se propone abrir, durante un tiempo limitado,
un buzón de sugerencias en el que los miembros de la entidad, colaboradores, 
deportistas, padres de deportistas, etc., tengan oportunidad de proponer ideas.
Aunque en este tipo de actividades la gente no suele participar con asiduidad, no debe
echarse en saco roto las propuestas que se recojan. Corresponden a personas que
demuestran un mayor interés que la media en el desarrollo de nuestra institución. 
Pueden utilizarse para esta etapa fichas-tipo que permitan una mejor recogida
de información. 
PRODUCTO FINAL 
Un listado clasificado y ordenado de propuestas cuya incorporación al Plan estratégico
estudiará el equipo de dirección de la institución. 

OBSERVACIONES 
No todo el mundo está de acuerdo en que el Plan estratégico de una
organización deba ser sometido a consulta de todos sus miembros. En las empresas
privadas, en ocasiones esta etapa es necesaria si, por ejemplo, el Plan estratégico
requiere una acción sobre el personal que debe ser aceptada previamente por
los sindicatos. En otras ocasiones, el hacer público un Plan estratégico supone enseñar
tus armas a la competencia. En la mayoría de las entidades deportivas-públicas o
entidades sin fines de lucro– esta precaución sobre la competencia no es necesaria: en
las organizaciones de instituciones públicas –Servicios de deportes de Ayuntamientos,
por ejemplo– no existe una entidad “competidora “ como se entiende en términos del
mercado. En las entidades como clubes y federaciones, esa competencia en algún caso
puede existir, pero hay que considerar que en este tipo de organizaciones la mayoría
del personal que colabora directa o indirectamente, lo hace de forma desinteresada –
no profesional-, y el poder participar, de alguna forma, en la planificación de la entidad
conlleva un suplemento de motivación para ellos.

Etapa 6a  APROBACIÓN FINAL DEL PLAN ESTRATÉGICO 

DESCRIPCION 
El grupo A analiza las aportaciones y sugerencias resultado de la participación
y discute y aprueba el documento final del Plan estratégico. 
TIPO DE ACTIVIDAD 
Una reunión de la cúpula directiva, de duración media, en las mismas condiciones de
concentración que las anteriores. 
PRODUCTO FINAL
El documento final del PLAN ESTRATÉGICO. 
OBSERVACIONES 

Aunque sea la última reunión y se trate de analizar las propuestas de la participación –


si las hay– es preciso hacer una revisión completa de los objetivos, estrategias,
proyectos e indicadores. Al término, hay que llegar a un documento final, aunque no
todos los componentes del grupo estén de acuerdo con el cien por cien de los
contenidos.

Etapa 7a  DIFUSION 

DESCRIPCION 
En esta última etapa se trata de difundir dentro de la organización –o si se considera
conveniente fuera de ella– el Plan estratégico o las líneas generales del mismo. Como
se ha señalado antes, lo que puede ser un error en una empresa con fines de lucro al
descubrir las cartas a los competidores, es perfectamente posible en una organización
deportiva no mercantil. 
TIPO DE ACTIVIDAD Y PRODUCTO FINAL 
No hacen falta hacer grandes campañas de marketing para esta etapa. Se trata 
simplemente de hacer llegar a los elementos que forman parte de la organización los
contenidos fundamentales del Plan estratégico. 
Puede hacerse de forma directa –dando el documento final o poniéndolo a disposición
del personal o de los colaboradores–, haciendo un resumen del mismo (un par de
folios) o incluso un folleto de imagen en grandes organizaciones que puedan soportar
el gasto que eso conlleva. 
OBSERVACIONES 
Una carta personalizada del presidente de un club, con un resumen de dos o tres folios
sobre el Plan, enviada a los socios, puede ser un ejemplo de la difusión. Un ejemplar
del Plan estratégico de una Federación autonómica enviado a cada club o a cada
miembro de la asamblea de la misma, puede ser otro ejemplo. O la inclusión de un
resumen en la revista o boletín del club o de la federación correspondiente.

Desarrollo de las etapas para la elaboración del Plan Operativo Anual


Etapa 8a  DESARROLLO DE PROYECTOS 

DESCRIPCIÓN 
Una vez aprobado el Plan estratégico, es preciso poner en marcha el Plan Operativo
Anual, a través del desarrollo de los proyectos que figuran en el primero de ellos. 

Esta acción requiere una reflexión sobre los puntos más importantes del
proyecto (hitos), los plazos de los mismos y los resultados o productos. 
TIPO DE ACTIVIDAD 
El desarrollo de proyectos puede ser una actividad individual –realizada solamente por
el responsable del proyecto cuando el mismo depende solamente de una persona– o
de un grupo o equipo cuando la puesta en marcha y funcionamiento del proyecto
corresponde a una unidad concreta. 
En cualquier caso, una de las características de esta etapa es que cada proyecto tiene
un responsable –con nombre y apellidos-, aunque en su desarrollo trabajen varias
personas. 
PRODUCTO FINAL 
El resultado de esta etapa son los borradores de las fichas de cada proyecto (primeros
borradores). 
OBSERVACIONES 
En esta etapa de desarrollo de proyectos es muy importante contar con información de
años o temporadas deportivas anteriores. Muchos de los proyectos en que podemos
clasificar la actividad de las entidades deportivas son cíclicos, es decir, se desarrollan
cada año (campaña de esquí escolar, campeonato territorial, concentración de verano,
etc. ), por lo que la información de actividades anteriores nos puede ser útil para
programar correctamente el próximo año.

Etapa 9 a  CORRECCION DE PROYECTOS 

DESCRIPCION 
La finalidad de esta etapa es la discusión de los primeros borradores de los proyectos
entre los responsables-que son quienes los presentan– y sus inmediatos superiores. Es
decir, pulir más los proyectos y coordinar su
desarrollo. 

Los proyectos que conforman el núcleo de acción de una entidad deportiva, aún con
estar muy bien definidos, no son siempre totalmente independientes unos de otros. Es
en esta etapa cuando se trata de coordinar el desarrollo y ejecución de los diferentes
proyectos, para que éstos no se interfieran y superpongan en tiempo, recursos o
personas. 
TIPO DE ACTIVIDAD 

En esta etapa, se trata asimismo de reuniones sectoriales entre los responsables de los
proyectos y su jefe de unidad. Es conveniente que en las reuniones participen todos los
responsables de proyectos de cada área o unidad, precisamente por el objetivo de
coordinación antes señalado que tiene esta fase. 
PRODUCTO FINAL 

Resultado de esta etapa son los segundos borradores de las fichas de desarrollo de los
proyectos, prácticamente lo que va a ser aprobado. 
OBSERVACIONES 
En las pequeñas organizaciones esta novena etapa –segunda en la elaboración del 
Plan Operativo anual– no es necesaria porque no existe la estructura ni la dimensión
para ello. Cada responsable de proyecto desarrolla el suyo y luego ya, en conjunto, se le
da el visto bueno.

Etapa 10 a  APROBACÓN DEL PLAN OPERATIVO ANUAL 

DESCRIPCION 
Esta última fase es la que aprueba el Plan Operativo Anual y con la que finaliza
el proceso de elaboración del Plan estratégico, aun cuando el proceso sigue de forma
permanente a través del seguimiento y evaluación de ambos planes. 
TIPO DE ACTIVIDAD 
Es preciso también en esta etapa una reunión del grupo A –cúpula directiva de
la entidad– de una duración media o larga, depende de las características de
la entidad. 
PRODUCTO FINAL 
El resultado final es el documentoPlan Operativo Anual (o de temporada depor
tiva), que recoge, en proyectos concretos y desarrollados, lo que va a hacer la
organización en un año para lograr los objetivos fijados en el Plan estratégico.
LA ADAPTACIÓN DE LA PRESENTE METODOLOGÍA A CADA
ENTIDAD  

Lo propuesto en este capítulo es una de las muchas formas y posibilidades que tiene


una organización deportiva de abordar un proceso de planificación estra- tégica y de
programación de sus actividades para una temporada o un año natural. Pero existen
muchas más. En muchas ocasiones, y para hacer entendible un proceso, es preciso
esquema- tizarlo hasta la sencillez extrema. Nunca un proceso de estas características
es tan sencillo, como los pasos aquí fijados. En el mundo de las organizaciones
depor- tivas tendemos a buscar soluciones mágicas y modelos perfectos. Nos
gustan mucho las “recetas”. Pero cada organización deportiva es un mundo
comple- tamente diferente. Incluso dos entidades similares en su misión, carácter
público o privado, dimensión, pueden necesitar modelos diferentes de estructuras, de
obje- tivos, estrategias o proyectos. La estrategia de “benchmarking” –búsqueda del
mo- delo a seguir, tomando de cada modelo lo que más nos conviene– puede ser
in- teresante, pero sabiendo que no se trata de copiar modelos, sino de adaptar lo mejor
de cada uno a nuestras características. 

Este argumento es aplicable al método de abordar la planificación estratégica. Las once


etapas anteriormente propuestas pueden ser suficientes para una organi- zación,
escasas para otras y excesivas para la mayoría de las organizaciones depor- tivas
pequeñas. Una pequeña sección deportiva de un club podrá tomar cuatro o cinco etapas
de las propuestas y adaptarlas a su entidad. Con dos o tres reuniones, una explicación a
los deportistas, padres y resto de colaboradores, y con un docu- mento de cuatro o cinco
folios será suficiente. Destinar más esfuerzo quizá esté fuera de lugar. Por eso es muy
importante que no se tomen los modelos como propuestas inamovibles. Se trata de
ayudar a empezar a implantar en las organizaciones deportivas una “cultura de la
planificación” que les permitirá ser más eficaces, cumplir mejor sus objetivos y que cada
entidad construya –sobre la práctica y la experiencia – su propio modelo de
planificación. Este libro intenta ser una ayuda en ese sentido.  

1. MODELO DE FICHA PARA RECOGER OPINIONES E INFORMACIÓN


EN RELACIÓN AL ANÁLISIS DEL ENTORNO (39
2. CUADRO RESUMEN DE PRESENTACIÓN DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO

3.    MODELO DE FICHA PARA RECOGER INFORMACIÓN INICIAL


SOBRE 
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE UNA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA
(Etapa preliminar en la elaboración del Plan Estratégico)  
3. MODELO DE FICHA PARA PRESENTAR LOS OBJETIVOS GENERALES
DE LA ENTIDAD EN EL PLAN ESTRATÉGICO
4. MODELO DE FICHA PARA PRESENTAR LA ESTRATEGIA O
ESTRATEGIAS MÁS ADECUADAS PARA CADA OBJETIVO
5. MODELO DE FICHA CON TODOS LOS ELEMENTOS DEL PLAN
ESTRA- TÉGICO DE UNA ORGANIZACIÓND DEPORTIVA´
6. FICHA PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DEL PLAN
OPERATIVO ANUAL
7. FICHA PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DEL PLAN
OPERATIVO ANUAL (bis)

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