TRABAJO DE INVESTIGACION Y ANÁLISIS DE UNA EMPRESA FAMILIAR

CASO:
BANCO DE CREDITO DEL PERÚ

CURSO:
GESTIÓN DE LOS NEGOCIOS FAMILIARES

PROFESORA:
SANDRA ECHAÍZ MORENO

ALUMNOS:

1. WILFREDO PARI CONDORI U201500173

2. FREDDY VERA LA COTERA U201516584
3. CHARLES HUARCAYA RAMOS U20151b763
4. VICTOR AYALA CAMPOS U201121526
5. JONATHAN RAMOS U20151A197
6. TATIANA ELIAS VARGAS U201419767

MONTERRICO, 2016

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 INDICE

Descripción Página

1. Introducción 3
2. Familia empresaria 4
 Historia familiar 4
 Integrantes 7
 Otras empresas de la familia 10
3. Empresa familiar 15
4. Órganos de gobierno e integrantes 17
5. Protocolo familiar 19
6. Sucesión de la empresa familiar 28
7. Profesionalización de la empresa familiar 29
8. Internacionalización de la EF, factores de éxito, políticas 32
9. Conclusiones 35
10. Anexos 36
11. Bibliografía 37

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1. INTRODUCCIÓN

Mediante el presente trabajo de investigación, hemos podido conocer el proceso de

desarrollo de una de las empresas familiares más exitosas y representativas del mercado
peruano. Nos referimos al Grupo Romero, quienes, con sus particularidades referentes
al gobierno corporativo y sus procedimientos de sucesión practicados hasta el
momento, nos dejan un claro ejemplo que debe servir para mirar con optimismo a la
sucesión. Pues, es el mejor camino que se debe adoptar en el momento oportuno y con
las personas idóneas. Así mismo, se vislumbra que la profesionalización de la empresa
familiar y el reclutamiento acertado de los altos ejecutivos externos; han permitido que
la familia Romero expanda sus horizontes empresariales en distintos rubros, que hoy
predominan en el mercado; como se detalla en el presente trabajo.

Es propicio dejar constancia que la información obtenida fue recopilada de fuentes

encontradas en el internet. Las mismas fueron analizadas e interpretadas de acuerdo a
los conceptos aprendidos en las sesiones de clases. Por otro lado, las conclusiones
vertidas en el presente trabajo, resumen las connotaciones del tema de parte de todos
los integrantes del grupo; quienes hemos logrado visualizar un escenario empresarial
gobernado por una familia empresaria, que maneja un patrimonio muy importante y
con las complejidades pertinentes de su gestión.

Finalmente, esta breve descripción de la empresa familiar Romero, que gobierna uno de
los bancos con mayor participación en el mercado peruano BCP, nos ilustra un escenario
de como ésta se formó desde el siglo 18 y actualmente viene siendo dirigida por su 4ta
generación. Su éxito se debe en gran medida porque tienen un nivel de
profesionalización y sucesión amparados en un protocolo familiar, que sigue en proceso
de actualización y modificación; porque se avecinan futuros integrantes y sucesores de
las 6 ramas familiares que conforman la familia empresaria.

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2. FAMILIA EMPRESARIA

a. Breve historia de la familia

La historia empresarial de esta familia empieza con Calixto Santos Romero

Hernández. El fundador y primer jefe de lo que devino en el Grupo Romero empezó a
familiarizarse con los negocios ultramarinos cuando viajó a las Américas, desde su
natal España, empezando a obtener experiencia en Puerto Rico como empleado de
una casa comercial y luego haciendo empresa a partir de 1888 en Catacaos, Piura,
(Perú), primero con socios, luego por cuenta propia. Calixto formó una dinastía
empresarial en la que se fueron sucediendo tres jefes, todos varones del mismo
tronco: Feliciano del Campo Romero, su sobrino, que asume el mando en 1934;
Dionisio Romero Seminario, su nieto, que asume el mando en 1959; y Dionisio
Romero Paoletti, su bisnieto, que asume el mando el 2009.

Una característica del manejo empresarial de don Calixto que también se ha

mantenido consiste en ceder la posta a una nueva generación de la familia tan pronto
esta esté́ preparada para tomar las riendas de las empresas, y no interferir luego en
sus decisiones. De ahí ́ que con apenas 59 años volviera a su Langosto natal y le
cediera el control de la Casa Romero a su sobrino Feliciano del Campo, hijo mayor de
su hermana Antonia.

Originalmente –se indica en la historia oficial del grupo– Calixto le quiso ceder el
puesto a Ramón Romero Navarro, su hijo mayor. Es más, lo preparó desde pequeño
para que asuma la labor con excelencia, pero Ramón se negó́ a regresar a Catacaos.
Vivía en Langosto desde los ocho años y ya no quería dejar las tierras del Viejo

4
Continente para regresar al calor abrasante y los chifles de Piura. Entonces Feliciano,
que iba a ser el brazo derecho de Ramón, quedó como líder del grupo. Tenía 25 años.

El otro hijo de don Calixto, Dionisio Romero Iturrospe, tenía apenas 15 años en ese
momento y era imposible pensar en darle tamaña responsabilidad. La negativa de
Ramón –dice la historia oficial del grupo– se debió́ a la pésima relación que mantenía
desde pequeño con su padre. Al parecer le guardaba rencor porque este nunca se
casó con su madre, una hábil comerciante piurana de apellido Navarro con quien
Calixto se involucró́ sentimentalmente al llegar a Catacaos y quien le abrió́ las puertas
del comercio de sombreros en Piura. Don Calixto tuvo tres hijos con la señora
Navarro, pero tras un viaje de visita a su España natal y descubrir que su novia de la
adolescencia había enviudado, se cree que dejó a la señora Navarro y se casó́ con la
española doña Rufina Iturrospe. Esta parte de la historia en realidad no se conoce con
exactitud. En todo caso, lo que está claro es que es de la española Rufina de quien
descienden los miembros del Grupo Romero que se conocen hoy en día.

A diferencia de don Calixto, quien tuvo siete hijos en dos relaciones, fue la falta de
descendencia propia lo que motivó que Feliciano del Campo, a los 71 años,
devolviese en 1965 las riendas del grupo a los descendientes directos del fundador.
Su elegido fue su sobrino Dionisio Romero Seminario, el menor de los hijos de su
primo Dionisio Romero Iturrospe, a quien llamaba cariñosamente ‘Zorro’ por el
parecido físico que de niño tenía con ese animal, y de grande por su astucia. Mejor
preparado que don Calixto y mucho más sociable, Feliciano acercó al grupo a la
capital, integró los negocios e incursionó con más fuerza en la banca para asegurar el
financiamiento de sus empresas.

Para algunos, la mejor jugada del ‘Zorro’, Dionisio Romero Seminario, fue la toma del
control del Banco de Crédito del Perú en 1979, por aquel entonces gestionado por el
Banco Sudameris (donde participaban la banca italiana y la francesa). Aprovechó que
el gobierno militar obligó a los extranjeros dueños de bancos a reducir su
participación a 20% y así ́ convenció́ a los demás socios peruanos de que lo apoyaran,
y en la junta de accionistas del 30 de marzo de aquel año, en lo que denominaron la
‘Operación Entebbe’, logró el cambio del directorio y su elección como presidente, a
5
pesar de no ser el principal tenedor de acciones. Según Enrique Vásquez en su libro
Estrategias del poder, el Grupo Romero tenía en aquel entonces 11,8% de las
acciones, mientras que los Brescia poseían 14,2%.

Para otros, sin embargo, su mejor jugada no fue esa, sino más bien la forma en que
evitó la estatización de la banca por parte del gobierno de Alan García en 1987. En ese
momento, no solo impidió́ que el Estado se quedara con el banco al transferir las
acciones de este a los trabajadores, sino que, una vez pasada la tempestad, se le abrió ́
una oportunidad para hacerse de un porcentaje mucho mayor del banco y quitar a los
Brescia la supremacía en la propiedad de la institución financiera. Algo que –se dice–
generó cierto malestar en los Brescia, aunque los Romero aseguran que en la
actualidad son amigos.

La cuarta generación, bajo el liderazgo de Dionisio Romero Paoletti, hijo varón único
del anterior líder (el ‘Zorro’) tiene como objetivo principal la internacionalización de la
empresa. Ser el único varón facilitó a Dionisio Romero Paoletti el acceso al cargo de
jefe supremo de todo el grupo, las decisiones sobre las empresas que lo integran –lo
reconoce él mismo– se adoptan en un consejo familiar (el ‘directorio de primos’ del
grupo).

‘Dioni’ tiene muy claro que la internacionalización requiere de buenos socios. En el

mundo empresarial, sin muchos recursos propios ni conocimiento del mercado al que
se busca entrar, es poco lo que se puede hacer. Y esto último lo sabe por experiencia
propia. Cuando su padre lideraba las empresas familiares se intentó́ internacionalizar
el grupo financiero, sin mucho éxito. La adquisición del Banco Tequendama de
Colombia en la década del noventa fue un claro ejemplo de ello. Siendo un banco
pequeño, carecía de reconocimiento del público y siempre demandaba dinero para
invertir y competir, pero sin generar utilidades. Al final, tras frenar las perdidas, el
grupo logró venderlo y dio marcha atrás en el proceso de internacionalización de
aquel momento. “Si no se entra a otro país adquiriendo una empresa mediana o
grande en su categoría, será́ poco lo que se conseguirá”́ , es la conclusión que sacó su
padre luego del desafortunado hecho. De los errores se aprende.

6
b. Integrantes

En total, los Romero presentes en las empresas suman alrededor de 27. Más que un
grupo económico, los Romero son una familia, cuyo éxito ha trascendido las fronteras
no solo por las decisiones intrépidas de algunos de sus líderes, sino por haber sabido
organizar con anticipación, tino y sabiduría las sucesiones, delegando la posta en los
herederos más aptos de la familia, sin provocar sismas ni facciones. Son un caso de
éxito de sucesión. Cuatro generaciones y aún se conservan como un núcleo sólido.

El directorio está conformado básicamente por los representantes de cada una de las
cinco ramas principales de la familia que hoy componen la cuarta generación:

o Los Romero Paoletti –a la que él pertenece y por la cual él da la cara en el

directorio familiar de primos.
o Los Romero Guzmán, hoy representados en el directorio por su primo Calixto.
(5 hijos)
o Los Romero Belismelis, representados por su primo Luis. (6 varones, 1 mujer)
o Los Onrubia Holder, por su primo José́ Antonio.
o Los Beeck Onrubia, por su primo Willy.

Las tres primeras ramas son los descendientes del ‘Zorro’ Dionisio y de sus hermanos
Calixto y Manuel Romero Seminario, mientras que las dos últimas son las de los
hermanos José́ Antonio y Maria del Carmen Onrubia Romero. La rama Helguera
Romero, que no está́ presente en el directorio por no tener un miembro varón en
esta generación, completa el grupo.

Curiosamente, a la única que no cita por su nombre es a su hermana Rufina. No se

trata de falta de afecto hacia ella, sino simplemente del papel secundario que se
asignó́ a las mujeres en las decisiones del grupo. A ellas las mantienen alejadas de los
7
negocios. Aunque suena profundamente machista, para los Romero el lugar de las
mujeres es el hogar. Según ellos, el trabajo de las mujeres de la familia es cuidar a los
futuros líderes y asegurarse de que desde niños interioricen el concepto de
pertenecer a una gran familia y se integren a ella.

En ese contexto se conoce que es política del grupo que las mujeres de la familia
cedan los derechos mas no la propiedad de sus acciones a favor de sus hermanos
varones o sus padres, para que estos las representen hasta que sus hijos puedan
hacerse cargo. Con ello, además, se evita la intromisión en las decisiones de
elementos extraños y que pueden generar, según ellos, desunión (entiéndase, los
esposos). En la tercera generación, por ejemplo, que estuvo liderada por el ‘Zorro’
Dionisio, la rama Beeck Onrubia no tuvo participación en las decisiones del grupo.

Es más, ni siquiera se permite que los esposos de las Romero laboren en las empresas
de la familia, y la única excepción a esa regla ha sido la de Paolo Macchi, esposo de
Ana Maria, hermana menor de ‘Dioni’. Por su talento, Sacchi se ganó́ una gerencia en
Alicorp en 1997 y tras escalar poco a poco logró tomar la gerencia general de la
compañía en el 2012. De las seis ramas que integran el Grupo Romero en la
actualidad, básicamente se tiene información, aunque muy limitada, de Dionisio y
‘Dioni’, pero en realidad existen 16 miembros varones en la cuarta generación (de 23
personas). Ellos tienen edades que fluctúan entre los 40 y 50 años y que se
autodenominan ‘Los Primos’.

De ese conjunto de familiares, la rama más numerosa, con seis miembros varones y
una mujer, es la de los Romero Belismelis, que se originó́ tras la unión de Manuel,
hermano mayor de Dionisio, y Aracely Belismelis. Un matrimonio que permitió́ al
grupo peruano generar lazos familiares con una prominente familia salvadoreña,
propietaria de tierras agrícolas y en su momento del Banco de Comercio de ese país.
Sin embargo, Manuel nunca vio concretarse alguna alianza de negocios entre ambas
familias, pues falleció́ de un cáncer hace más de 20 años. Fueron recién sus hijos
quienes, una vez a cargo de la participación de su padre, han acercado a ambos
grupos (uno de ellos, Luis, es integrante del ‘directorio de primos’).

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Aracely no es la única salvadoreña que se integró́ al Grupo Romero. En realidad, ella
conoció́ a su fallecido esposo en el matrimonio de una amiga suya, Ana Silvia
Guzmán, quien contrajo nupcias con Calixto, hermano de Dionisio y Manuel. Esa
pareja se conoció́ en Estados Unidos mientras ambos llevaban cursos de
especialización. De su unión nacieron cinco hijos.

Una rama familiar de la que no se sabe mucho es la de los Onrubia, tal vez porque el
apellido Romero está relegado al segundo lugar, aunque habría que decir que gracias
al trabajo de José́ Antonio, uno de los personajes más carismáticos de la tercera
generación, es la rama de mayor patrimonio dentro del grupo. El, fallecido en el
2011, y su hermana Maria del Carmen siempre fueron los accionistas individuales de
mayor participación en el grupo (por ejemplo, se hicieron de más del 40% de
Inversiones Piuranas).

Sin embargo, José́ Antonio nunca reclamó el control del grupo. Y es que, en general,
se confía mucho en la familia y no existen registros de cuestionamientos a las
decisiones que adoptan sus líderes. Tanto es así ́ que, por ejemplo, a pesar de no estar
de acuerdo con invertir en el negocio del biodiesel, el ‘Zorro’ no objetó la decisión de
ingresar a él, que tomó la nueva generación, a cargo del grupo.

Las futuras inversiones de los Romero están claras. Ingresar a negocios extractivos
(pesca y, tal vez, minería) para dotarlos de valor agregado como se hizo con Alicorp,
al tiempo de reforzar los negocios de consumo masivo, centros comerciales y
servicios logísticos, incluida infraestructura. Para ello necesitan cohesión al interior
del grupo familiar, pues no necesariamente habrá ́ un consenso sobre el futuro entre
todos sus miembros. Lidiar con la familia en los negocios puede llegar a ser muy
complicado. Más aún a medida que la familia crece. Actualmente son cinco los que
deciden. Cada uno representa a una rama del grupo, pero la generación que sigue
contará con 27 ramas y más de 60 miembros en total, así ́ que incluso tener un
representante por rama se volvería inmanejable. “La idea es tratar de mantener
unido al grupo y para ello estamos viendo experiencias de otros grupos que han
pasado por este trance”, dice ‘Dioni’.

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 El protocolo familiar aún no está́ listo, pero ya se trabaja en él desde hace un tiempo.
El siguiente cambio de mando se debería dar en el 2030; aún hay tiempo. Por el
momento se ha establecido que para que un familiar se incorpore como empleado en
el grupo se le pedirá́ un nivel mínimo de estudios y experiencia en otras empresas
mucho más exigente que el que se tiene para el resto de personal. Es claro –advierte
Calixto a quienes le consultan sobre este tema– que hay que empezar a preparar a
los nuevos miembros de la familia para que trabajen en otras actividades, pues no
habrá́ espacio para todos en las empresas del grupo. En ese caso, si bien ‘Dioni’ no
tuvo más opción que ser el líder del grupo, por ser el único vástago varón del líder
anterior, sus hijos podrán elegir un destino diferente al suyo. Habrá ́ muchos
candidatos por su título; la competencia no se hará ́ esperar. No muchas veces alguien
tiene la oportunidad de trabajar para uno de los grupos peruanos más poderosos del
país.

c. Otras empresas de la familia

Las empresas del Grupo Romero se rigen por altos estándares de competitividad, lo
que les ha permitido conformar un conglomerado empresarial líder en el Perú con
una importante proyección global.

 En el rubro del consumo masivo

1. Alicorp S.A.A.
Es una empresa de consumo masivo líder en el mercado peruano, con
operaciones industriales en seis países de Latinoamérica: Argentina, Brasil, Chile,
Colombia, Ecuador y Perú, en donde está su sede principal. Exporta a más de 23
países y es la segunda empresa de consumo masivo más grande de los Andes.

Gestiona más de 125 marcas líderes en los mercados de consumo masivo,

productos industriales y nutrición animal; crea experiencias extraordinarias para
los consumidores; innova de manera permanente, lo que genera bienestar para
la sociedad.

10
2. Fino
Industrias del Aceite FINO está presente en los hogares bolivianos desde el año
1944 y en la actualidad es una de las empresas agroindustriales y de alimentos
más importantes del país altiplánico.

Productora de grano de soya y girasol, comercializa aceites crudos, aceites

hidrogenados, tortas de soya y girasol para el sector industrial, y ofrece aceites
refinados de soya y girasol, mantecas y margarinas de alta calidad para el
consumidor boliviano.

3. R Trading
Empresa dedicada al acopio y a la comercialización de productos agrícolas: torta
de soya, arroz, menestras; así como a la venta de acabados de construcción.

 En el rubro Agrícola

4. Caña Brava
Caña Brava es un conjunto de tres empresas del Grupo Romero que se dedican
exclusivamente a la producción de etanol.
Cuenta con 9,500 hectáreas de caña de azúcar, cultivadas sobre terrenos eriazos
e irrigadas a través de un sistema de riego por goteo que lleva el agua desde los
canales de derivación del río Chira hasta la raíz de las plantas.

Caña Brava está conformada por: Agrícola del Chira S.A. que se encarga de la
plantación y cosecha de la caña de azúcar, Sucroalcolera del Chira S.A. encargada
de la molienda y de la producción industrial del etanol, y Bioenergía del Chira
S.A. responsable de la generación de la energía eléctrica a partir del bagazo.

5. Grupo Palmas
Es uno de los grupos más sólidos del sector agroindustrial y representa la
operación más grande del país dedicada al desarrollo, cultivo e industrialización
de la palma aceitera y el cacao, con altos estándares de calidad y cuidado del

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 medio ambiente. Produce y comercializa aceites, mantecas, jabones de tocador y
jabones de lavar que son obtenidos de los derivados del aceite de palma con
procesos 100% naturales y sin intervención de procesos químicos.

 En el rubro de la Energía

6. Primax
La empresa Primax cuenta con la más importante red de estaciones de servicio
de venta de combustibles y tiendas por conveniencia en el Perú y Ecuador.

 En la Industria

7. Pesquera Centinela
Compañía dedicada a la extracción y procesamiento de pescado para la
elaboración de harina y aceite, destinados tanto a consumo humano como hacia
fines industriales. Asimismo, elaboran productos congelados y conservas.

 En servicios logísticos, marítimos y portuarios

8. Grupo Ransa
El Grupo Ransa es el operador logístico líder en el Perú, con una importante
presencia en Ecuador, Colombia, Bolivia y Centroamérica.

Sus soluciones en los sectores de Minería & Energía, Consumo Masivo & Retail,
Industria y Logística refrigerada cuentan con modernos sistemas de información
y soluciones tecnológicas desarrollados exclusivamente para atender las
necesidades logísticas de todos los sectores.

9. Tisur

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 Tisur es la empresa que gestiona la concesión del puerto de Matarani (Arequipa),
la principal puerta de entrada y salida del comercio exterior del sur peruano. Este
puerto es el segundo más importante del litoral peruano (moviliza todo el
comercio del sur y recibe gran parte de los productos que salen al Pacífico).

10. Tramarsa
Tramarsa brinda soporte logístico para el manejo de carga y operaciones
petroleras offshore, asiste a las líneas navieras, desarrolla infraestructura y
mantenimiento mar adentro, entre otros servicios especializados.

 Servicios empresariales

11. Corporación Grupo Romero

Es el centro corporativo del Grupo Romero, que apoya a las empresas en
funciones como Auditoria, Contraloría Corporativa, Gestión y Desarrollo Humano
Corporativo, Finanzas y Desarrollo de Negocios Corporativos, Legal Corporativo,
Sistemas y Servicios Compartidos.

12. Wigo
Es una empresa de telecomunicaciones líder en Wi-Fi. Ofrece Servicios
Empresariales y Wi-Fi Libre: Publicidad Sobre Wi-Fi y Zonas Wi-Fi Libre.
Está presente en aeropuertos, centros comerciales, universidades, institutos,
colegios, clínicas, hoteles, call centers, entre otros sectores.

13. Limtek
Es una empresa peruana que ofrece servicios especializados de limpieza,
saneamiento ambiental y otras prestaciones técnicas para el cuidado a todos los
niveles corporativos.

14. Fundación Romero

 Empresas afiliadas al Grupo Romero

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 Además de liderar los sectores económicos en los cuales se desempeña, el Grupo
Romero tiene participación accionaria en importantes sectores que hacen crecer
al país.

 Grupo Centenario

Compañía que cuenta con más de 80 años de experiencia y trayectoria en los

principales negocios inmobiliarios

 Grupo Credicorp

Grupo financiero líder en el Perú, opera en el sector bancario a través del Banco
de Crédito del Perú (BCP), principal institución del mercado financiero peruano,
con más de 120 años de experiencia y una participación de mercado de más del
30% en depósitos y colocaciones en el 2012; en el sector seguros con Pacífico
Peruano Suiza (PPS), una de las empresas aseguradoras líderes, con una
participación de mercado mayor al 29.3% en el mercado peruano en el 2012; en
asesoría financiera en la administración de fondos e inversiones, cuenta con
Atlantic Security Bank (ASB), constituida en Grand Cayman en 1981; y en el 2005
formó la Administradora de fondos de pensiones Prima AFP, la cual es
actualmente la empresa líder en la administración de los fondos de pensiones en
el Perú, con una participación de mercado mayor al 31.5% en el 2012.

 Textil Piura

Empresa dedicada a la fabricación de hilados de algodón pyma. Produce hilados

simples, doblados, retorcidos, compactos y gaseados, y cuenta con más de 120
mil husos estandarizados en hilatura convencional.

 Universal Textil

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 Compañía Universal Textil es una reconocida empresa del rubro textil y de
confecciones, con una trayectoria de más de sesenta años fabricando productos
de alta calidad y aceptación en los mercados nacional e internacional.

 Consorcio Naviero Peruano

Empresa naviera peruana con cincuenta y cinco años de trayectoria dedicados al
transporte marítimo nacional e internacional. Opera dos naves propias para
transportar carga en contenedores y suelta en el tráfico de cabotaje entre
puertos peruanos y hacia puertos de Chile y Ecuador. Además, ofrece servicios
para cargas a granel, sólidas o líquidas en tráfico de cabotaje o internacional.

3. EMPRESA FAMILIAR

a. ¿Por qué es una empresa familiar?

Se dice que es una empresa familiar porque la propiedad de la empresa está en

poder una familia en nuestro caso está constituido de la siguiente manera: Forma
parte del llamado Grupo Crédito, cuyo vínculo societario se canaliza a través
del holding Credicorp. En este último la familia Romero tiene una participación
directa de 16 por ciento (de acuerdo con el informe de Equilibrium Clasificadora
de Riesgo sobre Credicorp, de mayo del año 2015), sin considerar las
participaciones indirectas que podría también poseer.

b. Forma jurídica

El Banco de Crédito del Perú (BCP) se constituyó como sociedad anónima, con el
nombre de Banco Italiano, el 3 de abril de 1889. La escritura pública se custodia
en el Archivo General de la Nación, asentado a fojas 87 del protocolo de
instrumentos públicos del Notario Carlos Sotomayor y bajo el número 126. Inició
sus operaciones el día 9 de abril de 1889. El 21 de enero de 1942 cambió su razón
social por la de Banco de Crédito del Perú. Actualmente su estructura jurídica
establecida como de sociedad anónima cuenta con junta general de accionistas,
15
 directorio y gerencias, cuenta con registro único de contribuyentes RUC No
20100047218.

c. Breve historia de la empresa

El Banco de Crédito BCP opera en el Perú desde 1889 como Banco Italiano y a
partir de 1941 como Banco de Crédito del Perú. El BCP es una institución sólida
cuya vocación y principios la han hecho líder indiscutible del mercado peruano a
lo largo de sus más de 127 años de impecable trayectoria.

Desde 1995 forma parte del grupo (holding) Credicorp, uno de los conglomerados
financieros más importantes de Latinoamérica, que combina los negocios
bancarios del BCP y del Atlantic Security Bank con los negocios de seguros de
Pacífico Peruano Suiza, la empresa más grande del Perú en su rubro. Las acciones
de Credicorp están inscritas en la Bolsa de Valores de Nueva York, lo que le
permite acceder con facilidad a los mercados de capitales internacionales.

d. Problemática

Dionisio Romero Paoletti, de 45 años, tomó el control en abril del año 2010 de
Credicorp, la rama financiera del grupo (Banco de Crédito del Perú, Pacífico
Seguros y AFP Prima, entre otras empresas). Con esto se completó la
transferencia del poder, ya que desde el 2001 “Dioni” –como es llamado
coloquialmente– estuvo a cargo de la rama industrial (Alicorp, Ransa Comercial y
Primax, entre otros negocios). Su padre, Dionisio Romero Seminario –conocido en
el ambiente hogareño como “Zorro” por el parecido que tenía de niño con este
animal–, pretendió al inicio entregarle la posta total de las empresas, pero
“Dioni”, un economista formado en las universidades de Brown y Stanford, pidió
tiempo para acostumbrarse en el cargo antes de asumir la responsabilidad del
rubro financiero. La regla interna es ceder la batuta del conglomerado al cumplir
los 65 años.
16
 En realidad, el poder de Romero Paoletti es relativo, ya que las decisiones sobre
los negocios del grupo las toman en conjunto los miembros del directorio. Este
reúne a representantes de las cuatro facciones de la cuarta generación del clan
(la primera fue la del patriarca, el comerciante español Calixto Romero
Hernández, y la segunda, la de Dionisio Romero Iturrospe, padre del “Zorro”): los
Romero Paoletti, los Romero Guzmán, los Romero Belismelis y los Onrubia. Estos
últimos son los que, a pesar de no exhibir el apellido característico de la familia,
poseen la mayor cantidad de acciones (un informe de la revista Poder de mayo
del 2009 detalla que los Onrubia, descendientes de José Antonio Onrubia
Romero, son dueños del 14.6% del patrimonio total del grupo). Sin embargo, este
sector no se ha preocupado por dominar la presidencia del directorio. Y es que
los Romero tienen internalizada la idea de que todos tienen propiedad (acciones
que les permiten participar en las ganancias), pero solo algunos están habilitados
para dirigir los rumbos del grupo. De hecho, según Poder, todas las mujeres del
clan ceden sus derechos de administración para dedicarse enteramente a educar
a sus hijos, directivos en potencia.

4. ÓRGANOS DE GOBIERNO E INTEGRANTES

Los órganos que constituyen la empresa familiar son importantes, para el

cumplimiento de los objetivos, toma de decisiones y desarrollo de la empresa
familiar. A continuación, una breve descripción de los organismos del banco de
crédito del Perú. El secretario General del directorio del BCP es el Dr. Mario Ferrari

a. Directorio

Dionisio Romero Paoletti Presidente

José Raimundo Morales Dasso Vicepresidente
Luis Enrique Romero Belismelis Director
Fernando Fort Marie Director
Eduardo Hochschild Beeck Director
Reynaldo Llosa Barber Director
Benedicto Cigüeñas Guevara Director
Roque Benavides Ganoza Director
Juan Carlos verme Giannomi Director
17
 Luis enrique Yarur rey Director
José Alejandro Graña Miro Quesada Director
Bárbara Bruce Ventura Director
Luis Montero Aramburú Director
Martin Pérez Monteverde Director suplente
Fuente de SMV

b. Plana gerencial

Está conformado por los siguientes funcionarios:

Walter Bayly Llosa Gerente General

Fernando Dasso Gerente Central de Planeamiento y Finanzas
Montero
Pedro Rubio Feijoo Gerente Central de Negocios Mayoristas
Gianfranco Ferrari De Las
Gerente Central de Banca Minorista
Casas
Jorge Ramírez Del Villar Gerente Central de Operaciones, Sistema y
López De Romana Administración
Reynaldo Llosa Gerente Central de Riesgo
Benavides
Diego Cavero Belaunde Gerente de División de Eficiencia
Gerente de División de Cumplimiento
Bárbara Fallero
Corporativo
Pablo De La Flor Gerente División Asuntos Corporativos
Belaunde
José Espósito Li Carrillo Gerente de División Auditoria
Guillermo Morales Gente de División Legal
Valentín
Bernardo Zambra Graña Gerente de División GDH
Fuente de SMV

5. PROTOCOLO FAMILIAR

Respecto a este capítulo del presente trabajo, debemos manifestar que la familia empresaria
Romero, emprendió su gestión de sucesión mucho antes de que se ponga en práctica los
conceptos de protocolo familiar. Pues, antes de 1970, no se hablaba de protocolo familiar
porque: Se creía en la seriedad de la palabra. La mayoría de Empresas Familiares no

18
consideraba necesario la inclusión de socios no familiares. Sin embargo, para esta familia el
protocolo que rige en la actualidad tiene algunas particularidades y éste sigue en
permanente evaluación y modificación debido a que la familia se incrementa con el pasar de
los años. Al no encontrar el protocolo de la familia Romero, nos propusimos desarrollar un
modelo que puede ajustarse al caso en estudio deduciendo en algunos casos lo que hemos
encontrado en base a la información que encontramos en diversas publicaciones.

Artículo 1º. Ámbito de aplicación

A. Ámbito subjetivo

1.1 Quedan obligados a cumplir las normas establecidas en el presente Protocolo

todos los miembros del Grupo Familiar que suscriben este documento, así como el
resto de miembros que, por ser menores de edad, no la hayan suscrito.

1.2 Quedarán también obligados a su cumplimiento todos los miembros de la Familia

que mediante la adquisición de participaciones de la Empresa se conviertan en
miembros del Grupo Familiar.

1.3 Los miembros del Grupo Familiar adoptaran las medidas legales oportunas para
asegurar que la adquisición de participaciones de la Empresa por miembros de la
Familia mediante negocios jurídicos inter–vivos o mortis–causa exija de los
adquirentes el compromiso ineludible de someterse a las normas del Protocolo
Familiar.

1.4 Los miembros del Grupo Familiar darán a conocer a sus descendientes las normas
del Protocolo Familiar y el espíritu y principios que las inspiran y les enseñarán a
familiarizarse con ellas, adoptando las medidas educativas que consideren
necesarias.

1.5 Los miembros del Grupo Familiar adoptarán las medidas legales que sean
necesarias para asegurar que la titularidad de las participaciones y derechos sobre la
Empresa se conserve en manos de la Familia.

19
1.6 En particular, los miembros del Grupo Familiar adoptarán los acuerdos sociales
necesarios para incorporar a los estatutos de la sociedad o sociedades cabeceras una
prestación accesoria que obligue a todos los socios a firmar el Protocolo Familiar y su
incumplimiento inhabilite al socio para ejercer su condición social.

B. Ámbito objetivo

1.7 Quedan sujetas al presente Protocolo las participaciones sociales de la sociedad o

sociedades cabeceras o cualquier derecho sobre las mismas o sobre el capital o
beneficios de la citada sociedad.

1.8 Quedan también sujetos los derechos sobre las participaciones que, directa o
indirectamente, ostente la sociedad o sociedades cabeceras sobre otras entidades.

1.9 Quedarán también sujetos los derechos sobre las participaciones de entidades
que en el futuro se incorporen al Grupo Empresarial al ser adquiridas o constituidas
por alguna de las entidades del Grupo.

1.10 Quedarán también sujetos al Protocolo los bienes y derechos que, provenientes
del patrimonio de la Empresa, la Junta de Socios no decida desafectar.

1.11 Excepcionalmente, quedaran desafectados de las normas del Protocolo Familiar

los dividendos, devoluciones de capital u otras rentas que la Empresa distribuya a los
miembros del Grupo Familiar, salvo cuando la Junta de Socios expresamente decida
afectarlos.

Artículo 3º. Valores

A. Cultura y Tradiciones

3.1 La cultura y tradiciones de la Familia con relación a la Empresa, iniciadas por

primera generación y continuadas por las siguientes, han constituido el pilar
20
fundamental de su desarrollo. El Grupo Familiar desea que esta cultura siga viva
entre las futuras generaciones, pero no como un legado rico e inamovible sino
evolucionando constantemente para adaptarse a las exigencias, valores y
sensibilidades de cada momento y lugar.

3.2 La cultura familiar se forma mediante el diálogo y el debate interno, analizando

experiencias propias y ajenas, constituyendo la tabla de valores comunes y dejando
opinar a todos los integrantes de la Familia. En los foros familiares y societarios la
opinión de los miembros de mayor edad se tendrá siempre en cuenta con la
importancia, consideración y respeto que se merecen.

3.3 Los padres enseñarán a sus descendientes la historia y tradiciones de la

Empresa de la Familia y les mantendrán debidamente informados de los proyectos y
resultados de aquella en función de su grado de madurez, de su edad v
circunstancias. Los padres pondrán los medios necesarios para conseguir que sus
hijos valoren y aprendan a querer y a respetar a la Empresa.

3.4 Es aconsejable progresar en la creación de mecanismos que fomenten el

interés de los hijos para la Empresa para lograr, aunque no trabajen directamente en
ella, que se sientan integrados e informados de su desarrollo, de sus proyectos y de
sus resultados.

3.5 En aras a conseguir que los hijos tomen contacto con la Empresa Familiar y
conozcan sus actividades, los padres, concretamente el cónyuge perteneciente al
Grupo Familiar, podrán enviarlos a que realicen prácticas en sus plantas industriales,
almacenes u oficinas durante el periodo estival y en general, de vacaciones.

3.6 Los miembros del Grupo familiar, con la participación de la Familia, editarán
un texto consensuada en el que se recoja la historia narrada de la Empresa y de la
Familia incluyendo la mención de los valores más significativos de su cultura interna.
El texto se difundirá entre todos los miembros de la Familia.

21
B. Unidad y consenso

3.7 Las decisiones se adoptarán buscando el mayor grado de consenso posible.

Aun así, se comprende que la singularidad natural de las personas haga muy difícil
coincidir sistemáticamente en la toma de decisiones, por lo que será necesario
convivir e impulsar el desarrollo de la Empresa admitiendo que existen puntos de
vista no coincidentes o incluso encontrados.

3.8 No obstante lo anterior, el debate interno y las diferencias que surjan entre
miembros de la Familia no deben trascender a terceros. Los firmantes del Protocolo
cuidarán de mantener la unidad de criterio cuando se manifiesten en publica o en
privado y las decisiones que se adopten por las mayorías establecidas se apoyaran
incluso para quienes no las hubieran secundado.

3.9 Si las diferencias existentes en el seno del Grupo Familiar afectaran de manera
relevante a la convivencia familiar y entorpecieran o hicieran muy compleja o
incomoda la toma de decisiones en la Empresa y esta situación se consolidará
después de haber tratado de superarla mediante procesos de mediación objetivos, el
Grupo Familiar dedicara sus mejores esfuerzos para adquirir o hacer adquirir la
participación del miembro o miembros familiares en minoría.

C. Profesionalidad y solidaridad

3.10 La Empresa se regirá aplicando criterios estrictamente profesionales. La

Familia hará abstracción de sus intereses personales cuando tome decisiones
empresariales y procurará que la administración y gestión de la Empresa se organice
atendiendo al interés social y no el familiar, persiguiendo la creación de riqueza a
largo plazo para el accionista.

22
3.11 La Empresa tomara en cuenta los derechos de sus accionistas y procurará
retribuirlos como en el mercado lo hagan otras empresas similares.

3.12 El Grupo Familiar, en la medida de sus posibilidades, ayudará a los miembros

de la Familia que lo soliciten a conseguir sus aspiraciones profesionales. Los
miembros de la Familia cuya conducta, comportamiento o esfuerzo personal no sean
consistentes con las peticiones que formulan, no tendrán derecho a obtener ésta
ayuda.

D. Liderazgo y transparencia

3.13 La administración y dirección de la Empresa se confiarán a las personas más

idóneas en razón de sus conocimientos, cualidades y capacidad de liderazgo. En la
medida de lo posible, la dirección ejecutiva de la Empresa se confiará a una sola
persona.

3.14 La confianza y la delegación deberán coexistir con un esquema de información

sistemático que asegure la transparencia de la gestión y permita el seguimiento
oportuno y completo de los resultados de la Empresa.

Artículo 4º. El Consejo de Familia

4.1 Misión. Se crea el Consejo de Familia con la misión principal de cuidar y asegurar
la buena convivencia familiar y la aplicación de los principios y normas del Protocolo
Familiar.
4.2 Miembros. El Consejo de Familia estará integrado por los siguientes miembros:
los Fundadores, los cabezas de Rama Familiar y tres personas ajenas al Grupo
Familiar y de reconocido prestigio empresarial, profesional, cultural, etc. y que
acrediten una trayectoria de honestidad y profesionalidad, los cuales deberán ser
propuestos por algún miembro de este Consejo y aceptados unánimemente por el
resto de los miembros del Consejo de Familia.

23
Los Fundadores formaran parte del Consejo hasta que por voluntad propia decidan
desvincularse o si existiera algún motivo legal o de otra índole que les impidiera
ejercer con normalidad su función.

Los Cabeza de Rama Familiar podrán ir acompañados, cada uno, por una persona de
la Familia que elijan entre los requisitos que en el siguiente apartado se indican. Los
Cabeza de Rama Familiar formarán parte del Consejo, en tanto ostenten tal condición
(a diferencia de los acompañantes que ejercerán mientras lo disponga el Cabeza de
Rama Familiar que los hubiera designado).

Es recomendable que se establezcan rotaciones en los miembros del Consejo, al

objeto de ampliar el circulo de familiares involucrados.

4.3 Requisitos para ser miembro. Podrán acceder al Consejo de Familia. además de
los Fundadores, los Cabezas de Rama Familiar y las tres personas ajenas al Grupo
Familiar, los miembros de la Familia en quienes concurran y se mantengan las
siguientes condiciones.

a) Tener cumplidos los dieciocho años de edad.

b) Estar en posesión de una diplomatura o licenciatura nacional o extranjera, salvo

cuando no hubiera ninguno que reuniera esta condición de entre los miembros de la
Familia.

c) Si en alguna Rama Familiar no existiera Cabeza de Rama Familiar o no hubiera

ningún miembro mayor de edad, podrá elegirse como representante a la persona que
ejerza la patria potestad de alguno de sus miembros, mientras persistiera esta
circunstancia y fuera aceptado por el resto del Consejo de Familia.

d) No formar parte, al mismo tiempo, del Consejo de Administración.

4.4 Funciones específicas. Las funciones del Consejo de Familia son las necesarias
para llevar a cabo su misión. A título orientativo se pueden enumerar las siguientes:

24
a) Impulsar la aplicación del Protocolo y desarrollar sus previsiones.

b) Recibir la información que, sobre la marcha y resultados de la Empresa, le debe

presentar el Consejo de Administración.

c) Transmitir al Consejo de Administración las sugerencias que formulase la Familia y

que tuviesen coma finalidad mejorar la calidad de la gestión empresarial, la armonía
y convivencia entre los integrantes de la Familia o el cumplimiento de deberes o
normas contenidas en este Protocolo.

d) Administrar y gestionar las obligaciones de tutela en la formación y orientación

profesional de los jóvenes familiares establecidos en el Protocolo y en el Fondo para
la Financiación de Programas Educativos

e) Supervisar y proponer al Consejo de Administración la realización de prácticas

laborales dentro del Grupo par parte de la Familia o sus descendientes.

4.5 El Presidente. EI Consejo de Familia elegirá en su seno, por unanimidad, a un

Presidente quien ejercerá el cargo durante cuatro años, salvo que renuncie
voluntariamente a él o sea removido del mismo por el Consejo de Familia que podrá
tomar la decisión, por mayoría de 2/3, en cualquier momento. En ningún caso podrá
ejercer de Presidente quien sea primer ejecutivo o Presidente de la Empresa. En el
supuesto de que no hubiera unanimidad para designar a la persona que deba asumir
la Presidencia, ejercerá de Presidente, durante un periodo de dos años, el miembro
del Consejo de Familia de mayor edad de entre los que no hubieran ejercido como
Presidente. Transcurrido dicho periodo, el Presidente cesará y quedara nombrado
como tal quien le siga en edad de entre aquellos que no hubieran ejercido. Y así
sucesivamente, hasta que el Consejo por unanimidad tome otra decisión.

4.6 El Secretario. El Consejo de Familia elegirá por mayoría de 2/3, un Secretario de

entre sus miembros quien ejercerá el cargo durante cuatro años, salvo que renuncie
voluntariamente a él o sea removido del mismo por el Consejo de Familia que podrá

25
tomar la decisión, por mayoría, en cualquier momento. En ningún caso podrá ejercer
de Secretario quien sea primer ejecutivo o Presidente de la Empresa o Presidente del
Consejo de Familia. A falta de acuerdo se seguirá el procedimiento de nombramiento
rotatorio establecido en el párrafo 4.5.

4.7 Funcionamiento. El Consejo de Familia se reunirá necesariamente con carácter

ordinario cuatro veces al año. También se reunirá cuando la convoque el Presidente o
lo soliciten al menos, dos, de sus miembros. La convocatoria será cursada por su
Presidente, de forma oral o escrita, con una antelación de quince 15 días y con
indicación de los puntos del orden del día. Igualmente, serán válidas las reuniones
realizadas sin previa convocatoria si asisten a ella, presentes o representados, todos
los miembros del Conseja de Familia. Las reuniones podrán realizarse en cualquier
lugar. El Presidente deberá sufragar con cargo a la Empresa los gastos de
desplazamiento y estancia incurridos por los miembros del Consejo como
consecuencia de su asistencia a reuniones.

4.8 Quorum y representación. Las reuniones quedarán válidamente constituidas sea

cual sea el número de miembros que asistan a ellas en primera y única convocatoria.
Sólo será válida la representación efectuada a favor de personas que tengan la
condición de miembros del Consejo de Familia.

4.9 Debates. El debate de las reuniones estará dirigido par el Presidente quien
decidirá el orden de intervenciones y fijará las reglas que considere oportuno seguir
en cada caso en función de las circunstancias que se den. El Presidente favorecerá la
participación de todos los miembros y velará por mantener un clima de sinceridad y
diálogo

4.10 Votaciones y adopción de acuerdos. Cada miembro del Consejo de Familia

tendrá un voto. El Presidente ostentará un voto de calidad en caso de empate. Las
votaciones serán orales y públicas; no obstante, cuando la decisión afecte a personas
concretas, el Presidente o dos miembros del Consejo, podrán establecer que sea de
aplicación el voto secreto. Los asuntos en que sea necesario realizar votación,
requerirán una mayoría de 2/3 para su aprobación.

26
4.11 Representación y ejecución de acuerdos. El Presidente tendrá todas las
facultades de representación, administración y disposición que sean necesarias para
ejecutar las decisiones adoptadas. El Presidente podrá delegar sus facultades a
cualquier otro miembro del Consejo de Familia siempre que la sustitución se
formalice por escrito y se indique en ella el plazo de duración.

Artículo 21º. Directivos y empleados

21.1 Respeto. Todos los miembros del Grupo Familiar consideran que el respeto a
todas y cada una de las personas que prestan sus servicios en la Empresa, cualquiera
que sea el puesto desde el que lo hagan, es una de las mejores garantías de la
convivencia humana, de la paz social y del progreso empresarial. Constituye un firme
compromiso del Grupo Familiar el establecimiento en la Empresa de una política de
salarios dignos, de valoración del puesto de trabajo, de seguridad e higiene en su
realización, así como de inocuidad de los productos que se utilizan. Todos los
colaboradores de la Empresa han de llegar a sentir como algo propio el orgullo de
trabajar en ella.

21.2 Formación. La formación continuada de los directivos y trabajadores es un

objetivo irrenunciable de la Empresa coma guía de promoción personal y social que
ha de redundar en la continuada mejora de la calidad de los productos fabricados y
comercializados. Por ella, el Grupo Familiar potenciará las posibilidades de ayudas
directas o indirectas tanto educativas como de formación o asistenciales entre los
directivos y trabajadores, conjugando este objetivo con el de mantenimiento y
mejora de la producción, comercializaci6n y distribución.

21.3 Ambiente laboral. Es fundamental mantener un ambiente laboral franco y

distendido, sin tensiones ni conflictos innecesarios entre los miembros de la plantilla
ni entre estos y la Empresa. Por ello, todos y cada uno de los puestos trabajo han de
estar bien definidos y han de ser ocupados par las personas más idóneas en cada
momento. La dirección favorecerá la promoción interna de acuerdo con las

27
 necesidades de la Empresa, sin discriminaciones de ningún tipo y buscará la mayor
integración posible de todos los colaboradores.

6. LA SUCESIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR (MECANISMOS Y/O PROCESOS DE SUCESIÓN

YA REALIZADOS)

a. De la propiedad

El gran problema de los grupos de poder es la “sucesión”. Todo grupo de poder tiene
un patriarca (otrora Calixto Romero Hernández y ahora Dionisio Romero Seminario).
Estos patriarcas generalmente deberán escoger al hijo más “apto” para remplazarlos
cuando él ya no exista, y que se encargue de expandir más sus negocios. No obstante,
siempre existen fricciones entre la familia por la toma de poder, que en otros países
termina en muerte. Calixto Romero Hernández, ya viejo, regresó a España (1917)
dejando a cargo a: Feliciano del Campo Romero, Dionisio Romero Iturrospe y Francisca
Romero de Onrubia (todos pertenecientes a la segunda generación). Feliciano fue el
hijo de Antonia, hermana de Calixto Romero. No pudo dejar el mando a su otro hijo,
Dionisio Romero Iturropee, porque tan solo tenía 15 años para aquel entonces. Al final,
ya viejo, Del Campo Romero le dejó las riendas del grupo al “zorro”, Dionisio Romero
Seminario, hijo de Romero Iturrospe. Le apodaron el zorro por su parecido con dicho
animal.

b. De la gestión

Después de 30 años como presidente del Banco de Crédito, Dionisio Romero Seminario,
terminó retirándose del grupo, dejando a su hijo Dionisio Romero Paoletti a la cabeza
de todo el grupo (grupo Romero y Credicorp). No obstante, Dionisio el viejo aun no
piensa retirarse por completo de la vida empresarial, pues se dedicará a su pequeña
compañía de aviación (Aerotransportes S.A) y a su chacra ubicada en Huando, al norte
de Lima.

La camiseta número 9, la del delantero que juega más arriba en el equipo, siempre ha
tenido grabado el mismo apellido. Dionisio Romero Seminario, salvo tres excepciones,
28
 ha aparecido primero entre los empresarios de la Encuesta del Poder desde que ésta
empezó a realizarse, en 1981. En el 2013, cuatro años después de que le cediera la
presidencia del BCP a su hijo, éste apareció en el lugar de su padre. El apellido Romero
se mantuvo sólido en el primer puesto a pesar de la sucesión.

“En el caso de los Romero era claro que querían anunciar el traspaso generacional.
Dionisio padre preparó por mucho tiempo su sucesión”, dice Venturo, de Toronja.
Además, la percepción de que el BCP es el banco más poderoso del Perú se ha
trasladado a su líder a lo largo del tiempo. “Dionisio Romero hijo tiene un intangible
fuerte: se llama igual que su padre. Y aun en la crisis de los ochenta, Dionisio Romero
Seminario era un empresario poderoso”, agrega Miguel Ugaz, consultor en
comunicación estratégica. Este año el BCP también aparece primero en la sección de
empresas de la encuesta.

El sociólogo Francisco Durand, autor del libro Los Romero: fe, fama y fortuna, agrega
otro componente a la solidez de la familia respecto al poder. “[Dionisio Romero
Seminario] nunca se pelea con nadie. Ha sido y sigue siendo amigo de todos los
presidentes […] Tiene un don de ubicuidad”, dijo en una entrevista de junio del 2010.

7. PROFESIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

El tema de la problemática de la empresa por ser familiar se ha instalado en las

agendas de las familias dueñas y está produciendo una fuerte corriente de
profesionalización.

En América Latina en el tema de empresas familiares es desde 1985, ha tenido

evolución en varios aspectos. En el aspecto temporal, donde he colaborado en
tránsitos generacionales. De primera a segunda generación, de segunda a tercera
generación y casos de empresas más antiguas. Se puede afirmar que en Perú que es
un País de empresas jóvenes en su mayoría, que están descubriendo procesos
complejos como el de sucesión.
29
Lo que se percibe, es que al vínculo societario se lo suele confundir con el hecho de
ser dueños de la empresa. Las familias que aprenden a distinguir que ser socio pasa
por compartir la propiedad de la empresa y quieren seguir juntos, aprenden a
consensuar y se arma un equipo de gobierno generalmente muy capaz.

La sucesión es un proceso que se plantea en varios niveles, en el liderazgo familiar, en

la propiedad, en la presidencia del directorio y en la responsabilidad ejecutiva.
Cuando se habla de sucesor tendríamos que definir en qué dimensión lo estamos
imaginando puesto que las capacidades para liderar en cada ámbito son diferentes y
en muchas empresas familiares no lo puede ser una sola persona.

Es todo un proceso. Primero, de adecuar esos sistemas a la realidad de la empresa

como firma familiar. En tal sentido, la evaluación y la remuneración en este tipo de
compañía tienen un componente familiar que hay que tener en cuenta y es por eso
que son un gran tema a encarar cuando se habla de ir hacía la profesionalización.

Incorporar no familiares en los directorios es una buena práctica cuando la familia

quiere escuchar otros puntos de vista y los tendrá en cuenta. Aportan objetividad a
las discusiones y muchas veces arbitran para ayudar en los consensos para la toma de
decisiones.

CEO familiar o no familiar, el impacto en los resultados es mucho más una cuestión
de capacidades que de vínculo familiar o no. El valor agregado que un CEO familiar
puede dar a su empresa será tal si está preparado en sus capacidades de gestión.

Lo que pesa en una empresa familiar son los Valores y capacidades. No hay empresa
familiar sin valores, no hay empresa sin negocio y no hay negocio sin capacidades.

En nuestro caso específico del BCP, podemos decir que esta empresa familiar ha
logrado su profesionalización, impartiendo un gobierno corporativo empresarial con
base familiar, pues, ha tenido importantes miembros directores que tuvieron la
compañía de profesionales desde sus inicios en la banca. Hoy se puede apreciar un
30
organigrama respetable conformado por profesionales con destacadas credenciales
académicas y habilidades.

En 1941, la familia Romero, propietaria de varias haciendas, adquiere el banco

italiano de Lima y el 1 de febrero de 1942, se acordó sustituir la antigua
denominación social, por la de Banco de Crédito del Perú. En este proceso se puede
observar una gran visión empresarial por parte del patriarca, ya que empezó
vendiendo sombreros.

En la actualidad, se encuentra implementada por un Gobierno Corporativo bien

preparado, encabezado por:

Presidente del directorio:

- Dionisio Romero Paoletti

Seguido por los directores:

- Felipe Ortiz de Zevallos Madueño

- Eduardo Hochschild Beeck
- Roque Benavides Ganoza
- Carlos del Solar Simpson
- Raimundo Morales Dasso
- José Graña Miró Quesada
- Reynaldo Llosa Barber
- Juan Carlos Verme Giannoni
- Fernando Fort Marie

Gerente general: Walter Bayly Llona

La empresa conformada por este Gobierno corporativo, ha llegado a un gran nivel

de profesionalización, logrando grandes reconocimientos, como ser líder en el
sistema financiero.

31
8. INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EF, FACTORES DE ÉXITO Y POLÍTICAS
LABORALES.

a. Internacionalización:

El Banco Italiano, el primero en el país, cerró su eficiente labor después de haber

obtenido los más altos resultados de aquella institución. Con el propósito de
conseguir un mayor peso internacional, instalaron sucursales en Nassau y en
Nueva York, hecho que los convirtió en el único Banco peruano presente en dos
de las plazas financieras más importantes del mundo en ese entonces.

En 1994, el banco adquirió el Banco Popular de Bolivia, hoy Banco de Crédito de

Bolivia. Un año más tarde, con el fin de brindar una atención aún más
especializada, creó Credifondo, una nueva empresa subsidiaria dedicada a la
promoción de los fondos mutuos; al año siguiente estableció Credileasing,
empresa dedicada a la promoción del arrendamiento financiero. Durante el
transcurso de la década, la oficina de representación en Santiago de Chile
desarrolló una interesante actividad, dado el notable incremento de los capitales
chilenos invertidos en empresas peruanas. La recuperación de los jóvenes
talentos que emigraron entre 1970 y 1990 al extranjero, fue otro aspecto
importante de esa década. Esos profesionales, sólidamente formados en centros
académicos y empresas importantes de los Estados Unidos y Europa, han
contribuido a confirmar la imagen que siempre tuvo el BCP: un Banco antiguo con
espíritu siempre moderno. En la actualidad, la institución cuenta con 435
agencias,2 2,300 cajeros automáticos (ATM), 5,800 agentes BCP3 y 14.311
empleados;4 y bancos corresponsales en todo el mundo.

b. Factores de éxito:

En la entrevista realizada al gerente general Walter Bayly en el aniversario

número 125 del banco, pudo brindar los conductores que permiten el liderazgo
de la institución en el sistema financiero:

32
Gestión bien conservadora: Siempre toma en consideración los riesgos
crediticios, además el banco es bien prudente al momento de prestar dinero,
también se maneja con mucha liquidez, quiere decir que no tiene un nivel alto de
apalancamiento.

Reinventarse: Porque la volatilidad generada en el país en los respectivos

gobiernos amerita ir reinventarse cada cierto tiempo.

Siendo jugador gran importante: Siempre ha sido independiente del gobierno,

trabajan independientemente.

o Premio Beyond Banking:

Otorgado por la institución, reconoce los mejores proyectos e iniciativas que se

llevan a cabo en la región para contribuir a la creación de un sector financiero
más sostenible.

Diversas instituciones financieras de Bolivia, Brasil, Colombia, Honduras, México y

Perú, consiguieron los galardones de la cuarta edición del premio BeyondBanking,
que concede el Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

Entre los galardonados figura el Banco de Crédito de Perú, el cual recibió dos
galardones por su programa de Educación Financiera BCP, el de fomento de
educación financiera y el proyecto de más apoyo popular.

o Las 100 empresas con mejor reputación corporativa en el Perú

Por segundo año consecutivo, el BCP lidera el ranking en el cual han ingresado 28
nuevas compañías. La lista fue elaborada por Merco y revisada por KPMG.

Por segundo año, el Banco de Crédito del Perú (BCP) ocupa el primer lugar del
“Ranking General de Merco Empresas 2014” que mide la reputación corporativa
entre las empresas del Perú.

33
 o El premio Las Empresas Más Admiradas del Perú 2014 reconoció a las
mejores compañías

Decía Platón que la filosofía empezaba en la admiración. Admirar es reconocer,

pero también sorprenderse. Es aplaudir, pero también desear. De allí la
relevancia de un galardón que reconozca la admiración que despiertan las
empresas peruanas. Por ello, la noche del miércoles 27 la revista G de Gestión y
PricewaterhouseCoopers (PwC) entregaron el premio Las Empresas Más
Admiradas del Perú 2014 en The Westin Lima Hotel & Convention Center, en San
Isidro. Dentro de los ganadores por supuesto se encontraba el Banco de crédito
del Perú.

o Las 100 mejores empresas para trabajar en Perú, según Merco Personas:

La medición se efectuó mediante una encuesta a más de siete mil trabajadores,

universitarios y expertos en recursos humanos y mercado laboral. Si los peruanos
pudieran escoger la empresa en la que desearían trabajar, elegirían, en primer
lugar, a una compañía bancaria, da cuenta el estudio elaborado por la consultora
Merco para determinar cuáles son las mejores compañías para trabajar en el
Perú.

El informe, titulado Merco Personas 2014, fue elaborado en base a 7,541

encuestas a trabajadores de las empresas, expertos en recursos humanos, ex
alumnos de escuelas de negocios y otros directa o indirectamente relacionados
con las firmas y los sectores a los que pertenecen. En el ranking de este año
mantienen el primer puesto, respecto al año pasado, el Banco de Crédito del
Perú.

9. CONCLUSIONES

34
Podemos concluir que unos de los principales pilares que forjo el imperio económico
de la familia Romero fue la visión inicial del fundador Don Calixto Romero Hernández,
pues, siempre se enmarco en negocios vinculados a la compra de terrenos en el
interior del Perú, venta de sombreros, algodón, hasta la compra de acciones del
banco italiano que posteriormente paso a denominarse Banco de Crédito del Perú
desde 1942. Este espíritu emprendedor nos hace reflexionar sobre las oportunidades
que se presentan y la actitud con la que debemos tomarlas para aprovecharlas. No
importa si dominamos el tema, éste se aprende en el camino, tal como lo hicieron los
Romero en sus inicios, quienes hoy tienen la fortuna de cosechar el producto de sus
habilidades.
 
Por otro lado, es importante destacar que el banco empezó su expansión gracias a la
tecnología (informática y comunicaciones), y también al desarrollo económico del
país esta coyuntura le permitió expandir sus operaciones a nivel nacional desde el
siglo pasado. Así mismo, hoy podemos ver que los capitales del BCP han traspasado
las fronteras, llegando a centro américa y otras partes del mundo. Han tomado sin
dudarlo decisiones acertadas proyectadas a afianzar las operaciones de la empresa
familiar.
 
Respecto a la profesionalización podemos concluir que es de gran importancia el
papel que desempeñan cada uno de los integrantes de su concejo administrativo y la
plana gerencial. Todos reúnen las credenciales académicas y un know how de
importancia. Todos tienen la tarea de seguir el legado de los fundadores, enmarcados
en un concepto de calidad y productividad y por ello las exigencias de mérito para ser
incluidos en los cargos de alta dirección que apuntan a consolidar un liderazgo que
traspase fronteras.
 
Respecto a la sucesión, podemos concluir que son congruentes con los objetivos, y
que estos han sido necesarios para mantener una institución que tiene la
responsabilidad de administrar los capitales de millones de peruanos por ser el banco
de mayor confianza del País. Viendo este escenario, la última sucesión se dio
conforme a lo establecido en el protocolo familiar, el cual daba instrucciones de
cómo debía ser y el perfil que debía tener el sucesor y los sucesores próximos. En
35
 este capítulo, es destacable la forma como se impone las practicas académicas y de
habilidades pertinentes para ostentar ser parte del BCP y otras empresas del grupo
Romero. Se valora con responsabilidad el talento del sucesor a fin de garantizar en el
tiempo a la familia empresaria. Y sobre todo no excluyen totalmente al patriarca que
deja el cargo si no que mantiene un punto de vista que es tomado de referencia.

10. ANEXOS
- Bases del gobierno corporativo
- Código de ética

36
 11. BIBLIOGRAFÍA

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38