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07.
Análisis y Gestión del Coste EN 2018

NT – Nota Técnica
Nota Técnica
07. Análisis y Gestión del Coste.
(01) Propósito de la Gestión de los costes del proyecto.
Esta área de conocimiento incluye los procesos correspondientes a la estimación de los costes de todos los
trabajos, así como la elaboración, determinación y aprobación del presupuesto más adecuado para realizar
el proyecto. Después de la reunión de arranque, también incluye el seguimiento y control de los costes
incurridos, procurando que el proyecto se pueda completar dentro de la última versión del presupuesto
aprobada.
La Gestión de los costes del proyecto se inicia desarrollando un Plan de Gestión de los costes del proyecto,
plan subsidiario del Plan de Dirección del Proyecto. El Plan de Gestión del Coste es primero un protocolo de
cómo desarrollar los procesos del área y, según se vayan realizando, incluirá todos los resultados obtenidos
en cada uno de ellos.
Resumiendo, el propósito de la gestión de los costes del proyecto consiste primero en estudiar el coste de
las actividades, determinar un presupuesto realista para el proyecto y ajustarlo a los fondos financieros
disponibles. Posteriormente, se dedica a controlar que el coste realmente incurrido completando los
trabajos quede por debajo del presupuesto finalmente aprobado. Ello incluye la recomendación,
aprobación e implementación de cualquier cambio que se considere conveniente para optimizar el
rendimiento del coste.
(02) El Coste del Ciclo de Vida del Producto (Product Life Cycle Costing).
La gestión de los costes del proyecto se ocupa principalmente del coste de los recursos necesarios para
completar las actividades y trabajos del proyecto. Sin embargo, la gestión de los costes del proyecto
también debería considerar el efecto de las decisiones que se tomen sobre los costes del uso,
mantenimiento y soporte del resultado, producto y/o servicio del proyecto cuando finalmente sea
entregado y se opere con él. Por ejemplo, un equipamiento de menor calidad que es necesario suministrar
puede reducir el coste del proyecto a expensas de un aumento en los costes de mantenimiento del
equipamiento, cuando este le sea entregado al cliente y comience a utilizarlo. Esta visión más amplia de la
gestión de los costes del proyecto se suele denominar gestión del coste del ciclo de vida del producto.
Considerar el coste del ciclo de vida del producto tiende a aumentar el presupuesto de costes del proyecto.
(03) Análisis de Valor (Value Analysis) o Ingeniería de Valor (Value Engineering).
El uso de técnicas de análisis e ingeniería del valor, puede mejorar la toma de decisiones en materia de
optimizar el rendimiento del coste. Se usan tanto para reducir el coste y el tiempo de ejecución como para
mejorar la calidad y el rendimiento del producto o servicio resultado del proyecto. Mediante estas técnicas
se puede ofrecer al cliente el mismo valor a menor coste o más valor al mismo coste, por lo que tienden a
reducir el presupuesto de costes del proyecto. Por ejemplo, el empleo de nuevos lenguajes de
programación puede abaratar el número de horas de trabajo a incurrir en el desarrollo de una aplicación,
quizás aceptando el riesgo que puede suponer su empleo frente a lenguajes más probados.
Master Profesional en Dirección Estratégica de Proyectos (MPDEP)

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07. Análisis y Gestión del Coste EN 2018
(04) Descripción General de la Gestión de los Costes del Proyecto.
En muchas áreas de aplicación, predecir y analizar del rendimiento financiero potencial del producto o
servicio resultado del proyecto se realiza fuera del contexto del mismo proyecto, pero en otras, la gestión
de los costes del proyecto puede incluir este tipo de asuntos. Cuando tales análisis y predicciones están
incluidos, la gestión del área puede requerir de procesos directivos adicionales y/o utilizar técnicas y
conceptos propios de la dirección general, tales como el estudio y determinación del valor neto presente
y/o la tasa interna de retorno de la inversión, la predicción del flujo de caja, el cálculo del plazo de
recuperación, la ratio coste beneficio y otros. En otras áreas de aplicación, la Gestión de los costes del
proyecto incluye también la búsqueda de fuentes de financiación, el manejo contable de la inversión,
incluso el cobro de los retornos pactados con el cliente y/o promotor.
La gestión de los costes debe de contemplar toda la información disponible sobre los actores interesados
en el proyecto, incluyendo sus requisitos, expectativas e intereses. Diferentes interesados medirán y
valorarán los costes del proyecto de diferentes maneras y en diferentes momentos. Por ejemplo, el coste
de un equipo que es necesario comprar para completar el proyecto puede ser medido primero por el
director del proyecto cuando considera su adquisición, por el departamento de compras antes y después
de solicitar ofertas de los proveedores, por el departamento jurídico cuando se elige el adjudicatario y se
firma el contrato y, finamente, por el departamento de control financiero cuando se registra el coste real
del equipamiento en la contabilidad del proyecto.
La posibilidad de influir sobre los costes es mayor en las fases tempranas del proyecto y esa es la razón
principal por la cual es crítico definir cuanto antes el alcance del proyecto. La planificación de la gestión del
coste tiene lugar a continuación de ello realizándose al mismo tiempo que la planificación del cronograma
del proyecto. Además de tener debe fijado el alcance del proyecto, para que el rendimiento de los costes
sea eficiente y coordinado, el equipo de dirección debe de establecer normas y procedimientos adecuados
a la hora de realizar cada uno de los procesos de gestión de costes.
(05) Claves de la Gestión de los costes del proyecto.
Esta área se ocupa principalmente de gestionar el coste de las asignaciones de los recursos necesarios para
completar los trabajos del proyecto. A la hora de decidir sobre unos trabajos u otros, hay que considerar los
costes de operar, mantener y dar soporte al producto o servicio resultado del proyecto. Es decir, considerar
el coste del ciclo de vida del producto. Por ejemplo, el hecho de no documentar el código fuente de una
aplicación informática, podría reducir el coste del desarrollo, pero podría también aumentar el coste de
mantenimiento de la aplicación resultante.
Otro aspecto clave de la gestión de los costes es reconocer que los diversos interesados miden los costes de
diferentes maneras y en momentos diferentes. El costo de adquisición de un servidor de red, por ejemplo,
puede medirse en el momento en que se toma la decisión, se hace el compromiso de adquirir el artículo y
se realiza su pedido. Pero, dicho coste puede ser diferente cuando el servidor es entregado, se incurre en el
costo real y se registra en la contabilidad del proyecto. En numerosas organizaciones, el análisis y la
estimación de costes se llevan a cabo fuera del ámbito y el equipo del proyecto. En cualquier caso, la
gestión de los costes del proyecto puede utilizar conceptos de gestión financiera, como el retorno de la
inversión, el flujo de caja y el plazo de recuperación, que hay que conocer.

(06) Tendencias en la Gestión de los costes del proyecto.
En la práctica de la gestión de los costes del proyecto, en la se utiliza cada vez más el análisis del valor
ganado, cada vez se busca una mayor integración entre el desempeño del coste y del cronograma de los
trabajos. Se comienza a utilizar el concepto de cronograma ganado (ES) para reemplazar la medida de
variación del cronograma utilizadas en el EVM tradicional, EV – PV, sustituyéndola por ES − AT, donde AT es
tiempo realmente empleado. También se sustituye el índice de desempeño del cronograma EV/PV por
ES/AT. El concepto del cronograma ganado también proporciona fórmulas para pronosticar la fecha de
conclusión del proyecto, combinado el ES con el AT y la duración estimada para el proyecto.
(07) Ajustes de la Gestión de los costes del proyecto.
Debido a que cada proyecto es singular, el director del proyecto puede necesitar adaptar la forma en que
se aplican los procesos de la gestión de costes. Las consideraciones para la adaptación incluyen, entre
otras:
 Gestión del conocimiento. ¿Cuenta la organización con un repositorio formal de gestión del
conocimiento y de bases de datos financieras que el director del proyecto deba usar y que sea de
fácil acceso?
 Estimar y presupuestar. ¿Cuenta la organización con políticas, procedimientos y guías existentes,
tanto formales como informales, relacionados con la estimación de costes y la elaboración de
presupuestos?
 Gestión del valor ganado. ¿Utiliza La organización la gestión del valor ganado a la hora de gestionar
sus proyectos?
 Uso del enfoque ágil. ¿Utiliza la organización metodologías ágiles para gestionar sus proyectos?
¿Cómo afectan a la estimación de costes?
 Gobierno. ¿Cuenta la organización con políticas, procedimientos y sistemas de auditoría y control de
costes?
Los proyectos con un alto grados de incertidumbre o en los que el alcance no esté completamente definido,
debido a que los cambios son frecuentes, es posible que no puedan beneficiarse de una detallada
estimación de costes. En su lugar, pueden utilizarse métodos de estimación más sencillos (“lightweight
estimation”) para generar una estimación rápida y de alto nivel, de los costes del proyecto. Luego, esta
estimación puede ir ajustándose cuando aparezcan los cambios. En los casos en que los proyectos de alta
variabilidad también estén sujetos a presupuestos muy estrictos, el alcance y el cronograma se ajustan con
mayor frecuencia, con objeto de permanecer siempre dentro de las restricciones de costes. En un ambiente
de trabajo “just in time” gestionado con un sistema “pull”, las estimaciones detalladas se realizan a corto
plazo, pero muy rápidamente.
(08) Los Procesos Directivos de la Gestión de los Costes del Proyecto.
El área de conocimiento de la Gestión de los Costes del Proyecto se realiza mediante los cuatro procesos
directivos siguientes:
7.1 Planificar la Gestión del Coste: establecer las políticas, procedimientos, técnicas, métodos y
herramientas que se utilizarán en la gestión de los costes del proyecto, tanto en su planificación como
en su supervisión y control.

7.2 Estimar los Costes: desarrollar una aproximación suficientemente precisa al coste de los recursos
necesarios para completar cada una de las actividades del cronograma y paquetes de trabajo del
proyecto.
7.3 Determinar el Presupuesto: agregar los costes estimados apara todas actividades del cronograma y
paquetes de trabajo con el fin de establecer una línea base de rendimiento del coste o presupuesto.
7.4 Controlar los Costes: influir sobre los factores que pueden generar desviaciones en los costes y
controlar los cambios en el presupuesto aprobado.
En el proceso 7.1 de Planificar la Gestión del Coste, que es el primero que se realiza, se elabora un Plan de
Gestión de los costes del proyecto, plan subsidiario del Plan de Dirección del Proyecto, al que se le van
incorporando todos los resultados generados en los tres procesos siguientes.
En algunos proyectos, especialmente los de menor alcance, los procesos de estimación de costes y
determinación del presupuesto están tan estrechamente vinculados que se pueden considerar como un
proceso único, que puede ser realizado por un solo equipo durante un período de tiempo relativamente
corto. Estos dos procesos de planificación se presentan en el PMBOK como procesos distintos, porque las
herramientas y técnicas de cada uno son muy diferentes.
(09) El Proceso 7.1 de Planificar la Gestión de los Costes.
El proceso 7.1 de Planificar la Gestión de los Costes está dedicado a definir los métodos de la gestión
económica del proyecto: cómo se han de estimar, presupuestar, gestionar, supervisar y controlar los costes
del proyecto. El mayor beneficio de este proceso es que proporciona guías acerca de cómo se gestionarán

los costes del proyecto a lo largo de todo su ciclo de vida. Este proceso se realiza en la primera planificación
del proyecto y, después de la reunión de arranque, se revisa siempre que se considere conveniente.
Más arriba, una ficha que resume todos los aspectos a considerar cuando se realiza el proceso 7.1 de
Planificar la Gestión de los Costes. Además del propósito del proceso de gestión, la ficha recoge los
ingresos, insumos y/o entradas, que deberían tenerse en cuenta, los instrumentos, herramientas y/o
técnicas, que podrían utilizarse y los egresos, resultados y/o salidas, que habrían de conseguirse. La ficha
incluye también los antecedentes y consecuentes, aspectos importantes a tener en cuenta a la hora de
manejar ingresos y egresos, además de una pequeña guía de uso de los instrumentos que se podrían
utilizar. Marcados en amarillo, los ingresos, instrumentos y egresos que conviene recordar.
(10) Los Elementos del Proceso 7.1 de Planificar la Gestión de los Costes.
Las principales entradas, herramientas & técnicas y salidas del proceso 7.1 de Planificar la Gestión de los
Costes son las siguientes:
Entradas:
A la hora de realizar el proceso de 7.1 de Planificar la Gestión de los Costes, hay que tener en cuenta los
siguientes ingresos, o entradas:
.1 Acta de Constitución del Proyecto. Que provee de información sobre el marco del proyecto a tener
en cuenta para establecer las guías de la gestión de los costes del proyecto, por ejemplo, las partidas
pre aprobadas por el patrocinador para realizarlo.
.2 Plan para la Dirección del Proyecto. Se utilizarán todos los componentes del este plan que ya estén
desarrollados, cualquier información que se considere útil para establecer las guías de la gestión de
los costes del proyecto. Sobre todo, conviene considerar todos los aspectos establecidos en los
componentes:
• Plan de gestión del cronograma.

• Plan de gestión de los riesgos.
.3 Factores Ambientales de la Empresa (EEFs). Las guías para la gestión de los costes del proyecto deben
tener en cuenta cualquier factor del entorno interno y externo a la organización que pueda influir,
incluidas las infraestructuras disponibles que faciliten el poder aplicarlas. También, por ejemplo, la
cultura de la organización, las condiciones del mercado, los cambios de moneda, la información
comercial publicada sobre costes estándares, etc.
.4 Activos de los Procesos de la Organización (OPAs). Las guías para la gestión de los costes del proyecto
deben considerar el cumplimiento de las políticas, normas, recomendaciones, métodos, técnicas,
procedimientos y herramientas corporativas relacionadas con esta materia, así como las lecciones
aprendidas en proyectos anteriores.

Herramientas y Técnicas:
A la hora de realizar el proceso 7.1 de Planificar la Gestión de los Costes, se pueden utilizar los siguientes
instrumentos, o herramientas y técnicas:
.1 Juicio de expertos: El juicio de expertos se aplica también para establecer las políticas,
procedimientos, técnicas, métodos y herramientas que se utilizarán en la gestión de los costes del
proyecto. Esta experiencia es proporcionada por cualquier persona o grupo de personas con
conocimientos y/o formación especializados y puede obtenerse de numerosas fuentes, como, por
ejemplo:
• Otras unidades dentro de la organización.

• Consultores, o Subject Matter Experts (SMEs).
• Interesados, incluidos los clientes o patrocinadores del proyecto.
• Asociaciones profesionales y técnicas.
• De otros sectores industriales.
• Especialistas y
• La Oficina de Gestión de Proyectos o Project Management Office (PMO).
.2 Análisis de datos. Por ejemplo, para poder elegir racionalmente entre varias estrategias de
financiación: por autofinanciación, por intercambio y por endeudamiento. También, para poder
optar por diversas maneras de comprar recursos, tales como fabricar, comprar, alquilar, etc. Además,
es posible que los procedimientos corporativos recomienden utilizar técnicas financieras específicas
a la hora de determinar una estimación y tomar la decisión adecuada: periodo de recuperación
retorno de la inversión flujo de caja y valor neto presente.
.3 Reuniones. Sirven para discutir y abordar cualquier asunto relacionado con establecer las políticas,
procedimientos, técnicas, métodos y herramientas que se utilizarán en la gestión de los costes del
proyecto. Los asistentes a las reuniones deben se expresamente elegidos por el director y el equipo
directivo del proyecto, entre miembros del equipo del proyecto y actores interesados, involucrados o
afectados por el tema a tratar.
Salidas:
Realizar correctamente el proceso 7.1 de Planificar la Gestión de los Costes, implica conseguir como
mínimo los siguientes egresos, resultados, o salidas:
.1 Plan de gestión de los costes. Es necesario elaborarlo para detallar los métodos y criterios para
estructurar, estimar, preparar y aprobar el presupuesto del proyecto y también, para controlarlo. Los
procesos de gestión del coste, así como sus técnicas, herramientas y formatos asociados varían por
área de aplicación, por lo que es conveniente seleccionarlos y documentarlos en el plan de gestión de
los costes del proyecto, que debe establecer:
• Unidades de medida. Para cada uno de los recursos se definen las unidades a usar en la
medición de los costes, como, por ejemplo, costes indirectos, tasas horarias, etc.
• Nivel de exactitud. El grado de redondeo permitido a las estimaciones de los costes.

• Nivel de precisión. Las estimaciones de costes se ajustarán a una precisión prescrita

dependiendo del alcance de los paquetes de trabajo y de la magnitud del proyecto. También
pueden incluir una cantidad para contingencias.
• Enlaces con los procedimientos de la organización. El componente de la WBS usado para la
contabilidad del coste del proyecto suele ser la Cuenta de Control (CA). A cada cuenta de
control se le asigna un código o número de cuenta que está vinculado de forma directa al
sistema de contabilidad de la organización ejecutante. Dado que la cuenta de control incluye la
estimación de los costes de los paquetes de trabajo, hay que tener en cuenta los métodos
idóneos para presupuestar dichos paquetes.
• Umbrales de control. Se suelen dejar definidos umbrales de control para permitir desviaciones
de coste antes de tomar acciones correctivas o preventivas.
• Reglas para la medición del rendimiento. Por ejemplo: 1) Se dejan definidas las fórmulas para
calcular el progreso y el pronóstico, 2) Se dejan establecidos criterios y reglas para imputar
costes y 3) Se fijan los niveles de la WBS en los que se realizará el análisis del valor ganado.
• Formatos de informe. Se definen los diferentes tipos de informes de rendimiento de costes.
• Descripciones de los procesos. Se documentan los procedimientos a emplear en cada uno de
los tres procesos de la gestión de costes, incluyendo los formatos de documentos a utilizar.
• Detalles adicionales. Fuentes de financiación recomendadas, normas para aplicar los cambios
de moneda, reglas para la imputación de los costes incurridos, etc.
En el plan de gestión de los costes puede incluir otra información adicional y está incluido en el Plan
para la Dirección del Proyecto y es un plan subsidiario de éste. Puede ser más o menos formal, muy
detallado o solo esbozado, dependiendo de las necesidades del proyecto. El esfuerzo en elaborarlo
puede ser considerado parte del proceso 4.2 de Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto.
(11) El Proceso 7.2 de Estimar los Costes.
El proceso 7.2 de Estimar los Costes se dedica a realizar una estimación aproximada del coste de los
recursos necesarios para completar los trabajos del proyecto. El mayor beneficio de este proceso es que
determina, con una adecuada precisión, los recursos monetarios que los trabajos del proyecto requieren.
Este proceso se realiza en la primera planificación del proyecto y, después de la reunión de arranque, se
repite periódicamente, siempre que se considere necesario.
Al estimar los costes, se debe considerar también el coste de la calidad que requieren los trabajos del
proyecto y el coste de los riesgos que afronta su realización, incluyendo las posibles causas de que se
produzcan desviaciones en tales estimaciones.
La estimación de costes incluye la identificación y consideración de las posibles alternativas para afrontar
los costes. Por ejemplo, en la mayoría de las áreas de aplicación, se considera que puede ser preferible
aumentar el coste de las fases preparatorias o conceptuales, para reducir el coste de las fases de
construcción o de producción. También, que soluciones de construcción más caras, pueden ser más
rentables si aumenta el rendimiento o baja el coste de la operación del resultado, producto y/o servicio del
proyecto. En el proceso de estimación de costes se valora si dicha reducción del coste esperado para a
operación compensa el aumento del coste del proyecto.
Para facilitar la comparación entre los costes de los trabajos del proyecto, así como entre proyectos, las
estimaciones de los costes se expresan en unidades monetarias, aunque en algunos casos, se pueden

utilizar también otras unidades de medida tales como horas o jornadas de trabajo, etc. La ventaja de este
tipo de mediciones es que evitan los efectos de la fluctuación de precios o de las cotizaciones de cambio
entre las diferentes monedas.
Estimar los Costes. Además del propósito del proceso de gestión, la ficha recoge los ingresos, insumos y/o
entradas, que deberían tenerse en cuenta, los instrumentos, herramientas y/o técnicas, que podrían
utilizarse y los egresos, resultados y/o salidas, que habrían de conseguirse. La ficha incluye también los
antecedentes y consecuentes, aspectos importantes a tener en cuenta a la hora de manejar ingresos y
egresos, además de una pequeña guía de uso de los instrumentos que se podrían utilizar. Marcados en
amarillo, los ingresos, instrumentos y egresos que conviene recordar.
(12) Mejora de la Precisión de las Estimaciones del Coste a Través del Ciclo de Vida.
Las estimaciones de costes se suelen mejorar durante el transcurso del proyecto, de forma que reflejan
mejor el coste de los detalles que se vayan conociendo. Es usual que la exactitud y precisión de la
estimación del coste de un proyecto aumente a medida que se avanza en el proyecto. A lo largo del ciclo de
vida, comparando los costes reales o incurridos con los estimados o presupuestados, por ejemplo, en las
primeras fases conceptuales del proyecto, las estimaciones podrían tener un rango poco preciso, entre
+50% y -50%. Posteriormente, en las fases constructivas del proyecto, a medida que se obtiene más
información, la precisión de las estimaciones puede mejorarse, hasta un -10% a +10%. En algunas áreas de
aplicación, existen pautas sobre el rango de exactitud y precisión que se espera en cada fase.

Los costes de las actividades se estiman para todos los recursos que se vayan a utilizar en el proyecto.
Incluye, entre otros, mano de obra, materiales, equipos, herramientas, servicios, instalaciones, etc.
También disposiciones especiales tales como reservas económicas para posibles contingencias o para
asimilar la inflación o posibles penalizaciones por incumplimientos. La estimación de los costes de una
actividad del proyecto es una valoración cuantitativa de los costes probables de los recursos necesarios
para completarla.
La estimación de los costes de las actividades puede necesitar de los resultados de los procesos de
planificación de otras áreas como, por ejemplo, del cronograma del proyecto, del registro de riesgos y las
asignaciones de recursos, incluido el personal. Debido a ello las estimaciones no pueden darse por
definitivas hasta contar con tales informaciones, según se vaya avanzando en la planificación del proyecto.
Si la organización ejecutante no posee especialistas en estimación de costes, el equipo del proyecto deberá
contar con asesores externos que le permitan a cabo una adecuada estimación de los costes del proyecto.
(13) Mejora de la Precisión de las Estimaciones del Coste Dentro de Cada Fase.

A lo largo de una fase del proyecto también se va mejorando la precisión de las estimaciones del coste.
Comparando los costes reales con los estimados, los rangos de la precisión mejoran desde el rango
denominado razonable (Rough Order of Magnitude o ROM), establecido en el grupo de procesos de inicio,
en torno al 50% de variabilidad, el presupuestario, establecido en el grupo de procesos de planificación, en
torno al 10% y el definitivo, establecido en el grupo de procesos de seguimiento y control, en torno al 5%
de variabilidad.
(14) Coste de las Asignaciones y Estructuras de Desglose Contables.
El componente de la WBS más usado en la contabilidad de los costes del proyecto es la Cuenta de Control
(CA). A cada cuenta de control se le asigna un código o número de cuenta vinculado de forma directa a los
sistemas de contabilidad de la organización ejecutante. Dado que la cuenta de control incluye paquetes de
trabajo, su presupuesto estimado incluye la estimación del coste de todos ellos. Pueden utilizarse
diferentes métodos de estimación para la estimación del coste de cada paquete. La estimación del coste
debe de tener en cuenta los procedimientos de la organización lo que suele implicar el uso de varias
estructuras de desglose (trabajos, centros de coste, cuentas presupuestarias, tipos de recursos,
departamentos, etc.). Todas las estimaciones del coste deben también estar localizadas en el tiempo y el
presupuesto del proyecto debe ser concebido como un flujo monetario.
(15) El Concepto de Curva de Aprendizaje.
En la estimación del coste de cada actividad hay que saber utilizar las reglas prácticas o heurísticos
(heuristics) del área de aplicación, producto de la experiencia concreta en tareas similares. También hay
que considerar la curva de aprendizaje (learning curve) de cada trabajo, es decir la incidencia en su coste de
la experiencia del personal empleado en su realización, es decir del número de veces que la han hecho
anteriormente. Normalmente, personal con más experiencia completa los trabajos más rápidamente y con
menos carga de trabajo, pero su coste por hora suele ser más alto.
(16) Tipos de Costes que no Hay que Olvidar en las Estimaciones.
A la hora de estimar el coste de cualquier trabajo del proyecto hay que tener en consideración los
siguientes tipos de costes:
 Costes fijos y variables, los que no dependen del número de horas o unidades de recursos asignados
y los que, contrariamente, si dependen.
 Costes directos y costes indirectos.
o Los costes directos, los correspondientes a los recursos consumidos en el proyecto.
o Los costes indirectos, los relativos a los recursos utilizados, pero no consumidos en el proyecto.
Pueden ser de dos tipos, costes generales y amortizaciones.
En las estimaciones de dichos tipos de costes, hay que conseguir convertir posibles colchones o rellenos
(paddings) en reservas de contingencia (reserves). Es decir, que el aumento del coste que los estimadores
hayan ocultado en cada actividad, con el fin de proteger su compleción ante posibles amenazas, sea
declarado, compartido con el equipo y justificado por los riesgos de la actividad.

(17) Los Elementos del Proceso 7.2 de Estimar los Costes.
Las principales entradas, herramientas & técnicas y salidas del proceso 7.2 de Estimar los Costes son las
siguientes:
Entradas:
A la hora de realizar el proceso 7.2 de Estimar los Costes, hay que tener en cuenta los siguientes
ingresos, o entradas:
.1 Plan para la Dirección del Proyecto. Sobre todo, habrá que considerar los siguientes elementos:
 Plan de gestión de costes, que detalla los criterios, técnicas, procedimientos y herramientas para
estimar los costes del proyecto.
 Plan de gestión de la calidad, con los costes de la calidad, usualmente considerables.
 Línea Base del Alcance, con todos los trabajos que hay que completar, objeto de la estimación de
costes:
o El Enunciado del Alcance del Proyecto. Incluye restricciones, supuestos y requisitos que
pueden limitar las opciones de la estimación de costes. Una de las restricciones más comunes
es un presupuesto limitado. Otras pueden ser fechas de entrega obligadas, disponibilidad de
recursos especializados y políticas de la organización. Los supuestos, que es necesario verificar
durante la estimación de costes. Los requisitos a tener en cuenta cuando se hacen las
estimaciones de costes, sobre todo los que tengan implicaciones contractuales y/o legales. Por
ejemplo, la salubridad, la seguridad de las personas y los materiales, el rendimiento mínimo, el
medioambiente, los seguros, los derechos de propiedad intelectual, la igualdad de
oportunidades de trabajo, las licencias y los permisos, etc. La lista de productos entregables,
servicios y resultados del proyecto, así como sus criterios de aceptación. La descripción del
alcance del producto, dentro del Enunciado del Alcance del Proyecto, proporciona información
importante acerca de aspectos técnicos a tener en cuenta en la estimación de los costes del
proyecto. Al desarrollar la estimación de costes hay que tener en cuenta todos estos factores.
o La Estructura de Desglose del Trabajo (WBS): que suministra la relación de todos los
componentes del proyecto y los productos entregables del proyecto cuyo coste es necesario
estimar.
o Diccionario de la WBS: con los enunciados detallados del trabajo de cada uno de los
componentes, que proporcionan una definición clara y detallada de todos los productos
entregables, así como una descripción del trabajo a realizar en cada componente.
.2 Documentos del Proyecto. Sobre todo, habrá que considerar los siguientes elementos:
 Registro de lecciones aprendidas. Respecto a la estimación de costes, son adquiridas cuando se

van realizando los trabajos del proyecto.
 Cronograma del proyecto. Dado que los costes suelen depender del momento, la carga y la
duración de las asignaciones de los recursos a utilizar en los trabajos. El proceso de 6.4 de Estimar
la Duración de las Actividades afectará a las estimaciones de costes de cualquier proyecto. Sobre
todo, si el presupuesto del proyecto se financia e incluye cargos por intereses o si existen
penalizaciones por incumplimiento del plazo. Las estimaciones de la duración de las actividades

del cronograma también pueden afectar a las estimaciones del coste cuando este varía en función
del tiempo, por ejemplo, si los recursos se disponen por horas.
 Requisitos de recursos. Por ejemplo, características de los recursos físicos y del personal
seleccionado para los trabajos del proyecto. El proceso 9.2 de Estimar los Recursos de las
Actividades, que implica determinar la disponibilidad y las cantidades necesarias de personal,
equipos y material para realizar las actividades del cronograma, está estrechamente coordinado
con la estimación de costes.
 Registro de riesgos. Dado que al elaborar las estimaciones de costes hay que tener en cuenta la
información sobre la necesidad de implementar respuestas al riesgo, tanto preventivas como
contingentes. Amenazas u oportunidades potenciales suelen ejercer un impacto en los costes del
proyecto.
.3 Activos de los Procesos de la Organización (OPAs). Las políticas, procedimientos y guías formales e
informales existentes en la organización, relacionadas con la estimación de costes, se tienen en
cuenta al desarrollar el Plan de Gestión de Costes, seleccionar las herramientas de estimación de
costes, así como los métodos de seguimiento y control que deberán utilizarse.
• Políticas de estimación de costes. Algunas organizaciones tienen enfoques predefinidos en

cuanto a la estimación de costes. Cuando existan, el proyecto debe operar dentro de los
límites definidos por estas políticas.
• Plantillas de estimación de costes. Algunas organizaciones han desarrollado plantillas y/o
formularios estándar para el uso por parte del equipo del proyecto. La organización,
basándose en su aplicación y utilidad en proyectos anteriores, se encarga de mejorarlas.
• Información histórica. Relativa al producto o servicio del proyecto que se obtiene de diversas
fuentes dentro de la organización, puede ayudar a estimar el coste del proyecto.
• Archivos de proyectos. Alguna de las organizaciones involucradas en el proyecto puede llevar
registros sobre el rendimiento de proyectos anteriores que pueden ayudar en la estimación de
los costes y es posible que algunos miembros del equipo posean también registros similares.
• Lecciones aprendidas. Que pueden incluir estimaciones de costes obtenidas en proyectos
anteriores similares en alcance y tamaño.
.4 Factores Ambientales de la Empresa (EEFs). Hay que considerar, como mínimo, los siguientes
 Condiciones del mercado. Qué productos, servicios y resultados están disponibles en el mercado,
quién los tiene y en qué términos y condiciones.
 Información comercial publicada. Datos sobre los precios de coste de recursos se puede obtener
de ficheros comerciales que realizan el seguimiento de los rendimientos y costes de los recursos
humanos proporcionando además costes estándar de materiales y equipos. Las listas de precios
publicadas por los proveedores son otra fuente.
 Conocimiento del equipo del proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden recordar
costes reales o estimaciones de costes ya realizadas anteriormente. Aunque tales recuerdos
pueden ser útiles, por lo general son menos fiables que rendimientos registrados y
documentados.

A la hora de realizar el proceso 7.2 de Estimar los Costes, se pueden utilizar los siguientes instrumentos,
o herramientas y técnicas:
.1 Juicio de expertos. Dada la dificultad de las estimaciones y la variedad de métodos a utilizar, será
necesario contar con la ayuda de expertos generalistas y especialistas en el área de aplicación tales
como otras unidades de la organización, consultores, proveedores, clientes, asociaciones técnicas y
profesionales y grupos industriales.
.2 Estimación análoga. La estimación de costes por comparación o similitud, usualmente realizada de

arriba-hacia-abajo (Top-Down), comenzando por los grandes trabajos del proyecto. Implica usar
como base para estimar el coste de los trabajos del proyecto actual, el coste real de trabajos
similares realizados en proyectos anteriores. La estimación de costes por analogía se utiliza
frecuentemente para la estimación de costes cuando la cantidad de información detallada sobre el
proyecto es limitada, por ejemplo, en las primeras fases del proyecto. La estimación de costes por
analogía utiliza el juicio de expertos y es, en general, la menos costesa de las técnicas, pero también
suele ser menos exacta. Es más fiable cuando los proyectos anteriores son similares de hecho, no
sólo en apariencia, y cuando las personas que la utilizan tienen experiencia suficiente.
.3 Estimación paramétrica. La estimación de costes por cálculo es una técnica que se utiliza para
calcular la estimación de los costes de un trabajo tomando como base su relación con otras variables,
normalmente establecida con técnicas estadísticas. Usualmente realizada de abajo -hacia- arriba
(Bottom -Up), comenzando por los grandes trabajos del proyecto, utiliza parámetros tales como, por
ejemplo, unidades de obra, puntos función, estándares de rendimiento de la mano de obra
establecidos estadísticamente con datos históricos. Esta técnica puede conseguir mayores niveles de
exactitud y precisión que la técnica de estimación por analogía, sobre todo porque el modelo de
cálculo se puede refinar incorporando información sobre los costes reales de los trabajos ya
realizados.

.4 Estimaciones ascendentes, Esta técnica, denominada también abajo-hacia-arriba (Bottom-Up)

implica estimar el coste detallado de cada asignación de recursos a todas las actividades del
cronograma. La estimación detallada se acumula en niveles superiores, tales como paquetes de
trabajo y cuentas de control. La exactitud y precisión de la estimación de costes ascendente está
condicionada por el tamaño ad de cada actividad y complejidad de sus asignaciones de recursos. En
general, las actividades más pequeñas y con menor esfuerzo asociado se estiman con más exactitud.
.5 Estimación basadas en tres valores. La precisión de la estimación del coste de las actividades puede
mejorarse teniendo en cuenta la cantidad de riesgo de la primera estimación. La estimación por tres
valores se basa en realizar tres estimaciones por cada actividad:
 Más probable. El coste de la actividad del cronograma, teniendo en cuenta los recursos que
probablemente serán asignados y su productividad más probable.
 Optimista. El coste de la actividad basada en el mejor escenario posible de los parámetros
anteriores.
 Pesimista. El coste de la actividad basada en el peor escenario posible de los parámetros
anteriores.
Se puede elaborar una estimación del coste de la actividad utilizando un promedio de las tres
duraciones anteriores. Este promedio con frecuencia suministra una estimación del coste de la
actividad más precisa que la estimación por un único valor.
Cuando el coste de una actividad se considera una variable aleatoria, las distribuciones continuas de
probabilidad representan la incertidumbre de los valores de la variable. La figura de más arriba
muestra las tres distribuciones continuas más usadas en la estimación de costes. Estas distribuciones
representan formas que son compatibles con datos generalmente recogidos durante el análisis de los
riesgos del proyecto, donde se establecen los valores de coste más probable (moda), optimista
(percentil 1%) y pesimista (percentil 99%). Después, de acuerdo con la distribución elegida para
representar la incertidumbre del coste, se calculan la media y desviación típica.

El objetivo de la estimación por tres valores es calcular el intervalo donde se situará el coste real de
la actividad, dada una cobertura o nivel de seguridad. En la figura se muestra un ejemplo de los
rangos de las tres coberturas más utilizadas:
 68,26 % de que una actividad cueste entre la media más y menos una desviación típica (rango)
 95,46 % de que una actividad cueste entre la media más y menos dos desviaciones típicas (rango
doble)
 99,74 % de que una actividad cueste entre la media más y menos tres desviaciones típicas (rango
triple)
.6 Análisis de datos.
 Análisis de alternativas. Por ejemplo, el análisis de ofertas de vendedores: Es un método de

estimación de costes muy utilizado para establecer lo que debería costar el proyecto, sobre todo
en los casos en los que los proyectos se ganan mediante un proceso competitivo.
 Análisis de reservas. Muchas estimaciones del coste de las actividades deben incluir reservas
económicas para contingencias. Las reservas para contingencias se utilizarán por el director del
proyecto para gestionar riesgos o eventos probables, pero no seguros. El uso de reservas intenta
eliminar el problema inherente a una posible exageración de la estimación del coste de la
actividad hecha individualmente para protegerse de tales eventos, que generalmente es ocultada
por el estimador. Una reserva es una asignación justificada por riesgos identificados y compartida
por una parte del equipo de proyecto.
 Coste de la calidad. Para preparar la estimación de costes de las actividades del cronograma hay
que considerar el coste de alcanzar la calidad necesaria o requerida por el cliente. El coste de la
calidad es la suma del coste de conformidad y de disconformidad y suele ser considerable.
.7 Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS). Aplicaciones para la estimación de

costes, como hojas de cálculo, herramientas de simulación y estadísticas, así como para la gestión del
proyecto pueden ser utilizadas en el proceso de estimación de costes. Dichas herramientas pueden
simplificar el proceso de estimación y facilitar la consideración de diversas alternativas en la
estimación de los costes del proyecto.
.8 Toma de decisiones

 Votación. La aplicación de técnicas de creatividad en grupo (la tormenta de ideas, la nominal de

grupo, por votación secreta, la consulta reiterada a expertos o Delphi, los mapas mentales, los
diagramas de afinidad y los análisis de decisión por criterio múltiple) son muy útiles en la
estimación de los costes de las actividades, sobre todo si la composición del grupo permite mejora
la exactitud y precisión mediante la mezcla formal de experiencias especializadas. Después de la
aplicación de tales técnicas, el enfoque para la toma de decisiones en equipo más utilizado es la
votación.
Se recomienda utilizar cuantas técnicas de estimación sea posible (por analogía, por parámetros, por
tres puntos, etc.). y comparar entre si los resultados de la aplicación cada una de ellas buscando una
conciliación entre ellos (sanity check). Además, se recomienda también hacerlo varias veces:
 De lo general a lo particular (Top – Down) y de lo particular a lo general (Bottom – Up).

 A lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Salidas:
Realizar correctamente el proceso 7.2 de Estimar los Costes, implica conseguir como mínimo los
siguientes egresos, resultados, o salidas:
.1 Estimaciones de costes. La estimación de los costes de una actividad del proyecto es una valoración
cuantitativa de los costes de las asignaciones de los recursos necesarios para completar la actividad.
Este tipo de estimación puede presentarse en forma resumida o detallada. Los costes se estiman
para todos los recursos que se aplican a la realización de la actividad. Esto incluye, entre otros, mano
de obra, materiales, equipos, servicios, instalaciones, herramientas para el tratamiento de
información y categorías especiales, como asignaciones por inflación o reservas para contingencias.
Además de los costes directos, los correspondientes a los recursos totalmente consumidos en la
realización de las actividades o hay que olvidar los costes indirectos, los relativos a los recursos
usados, pero no consumidos. Siguiendo los procedimientos corporativos, habrá que imputar tanto
los costes generales de las infraestructuras de la organización (overhead) como los costes de
amortización.
.2 Base de las estimaciones. La información adicional que respalda la estimación de costes de las
actividades del proyecto varían en cada área de aplicación. Independientemente del nivel de detalle,
la información de respaldo debe documentar clara y completamente cómo se obtuvo la estimación
del coste de cada trabajo. La información de respaldo de las estimaciones de los costes de las
actividades del cronograma debe incluir:
• Descripción del alcance del trabajo de la actividad.

• Documentación de los fundamentos de la estimación.
• Documentación de todos los supuestos realizados.
• Documentación de todas las restricciones conocidas.
• Indicación del rango de precisión de la estimación.
.3 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto. El proceso 7.2 de Estimar los Costes, obliga a
actualizar la documentación del proyecto, lo que generalmente incluye, pero no está limitado a
poner al día los siguientes registros:

 Registro de supuestos.
 Registro de lecciones aprendidas.
 Registro de riesgos.
(18) El Proceso 7.3 de Determinar el Presupuesto.
El proceso 7.3 de Determinar el Presupuesto consiste en agregar los costes estimados de todos los trabajos
del proyecto, sean actividades o paquetes de trabajo, con objeto de establecer la Línea Base de Costes del
proyecto. El mayor beneficio del proceso es establecer la referencia contra la que se supervisará y
controlará el rendimiento del coste del proyecto. Este proceso se realiza en la primera planificación del
proyecto y, después de la reunión de arranque, se revisa siempre que se considere necesario.
El presupuesto del proyecto contempla todos los costes autorizados para realizarlo, incluso partidas para
gestionar los riesgos potenciales. La Línea Base de Costes incluye reservas para contingencias, pero no la
reserva de gestión. El presupuesto del proyecto es la última versión aprobada de Línea Base de Costes más
la reserva de gestión.
Determinar el Presupuesto. Además del propósito del proceso de gestión, la ficha recoge los ingresos,
insumos y/o entradas, que deberían tenerse en cuenta, los instrumentos, herramientas y/o técnicas, que
podrían utilizarse y los egresos, resultados y/o salidas, que habrían de conseguirse. La ficha incluye también
los antecedentes y consecuentes, aspectos importantes a tener en cuenta a la hora de manejar ingresos y

La preparación del presupuesto de costes implica agregar los costes estimados de todas las asignaciones
individuales de recursos a actividades del cronograma, a través de los paquetes de trabajo y demás
componentes de la WBS con el fin de establecer y aprobar una Línea Base de Coste o referencia para medir
el rendimiento del proyecto. En el proceso de agregación a habrá que contemplar todos los costes directos
e indirectos, así como el coste de la prevención de riesgos y la reserva de contingencia. Si a la Línea Base de
Coste se le suma la reserva de gestión, tenderemos el presupuesto del proyecto.
El Acta de Constitución del Proyecto y en el Enunciado del Alcance del Proyecto proporcionan presupuestos
resumidos y limitaciones al presupuesto del proyecto cuya validez hay comprobar en este proceso. La suma
de las estimaciones de los costes de las actividades del cronograma, de los paquetes de trabajo y demás
componentes de la WBS con el fin de preparar un presupuesto detallado, se hace en el marco de la
elaboración del Plan de Gestión del Proyecto, que es necesario aprobar antes de autorizar la realización de
los trabajos.
Tal y como muestra la figura de más abajo, el proceso 7.3 de Determinación del Presupuesto debe de
concebirse como la determinación de un flujo monetario de costes, dado que se realiza simultáneamente o
con posterioridad al proceso de 6.5 de Desarrollar el Cronograma.
(19) Línea Base de Coste, Flujo de Caja y Conciliación con la Financiación.
En general, la financiación tiene lugar en incrementos discretos que se desembolsan de forma no continua
y, por lo tanto, aparece como una función escalonada en la figura de más arriba. Los fondos totales
necesarios o presupuesto de costes son aquellos incluidos en la Línea Base de Coste, que incluye la reserva
de contingencia. Una parte de la reserva de contingencia puede incluirse de forma incremental en cada
paso de la financiación o puede ser financiada cuando sea necesario, dependiendo de las políticas de la
organización. Es decir, que la Línea Base de Coste se incrementa cuando se autorice una parte de la reserva
de contingencia y/o cuando se utilice. Cualquier diferencia al final del proyecto entre los ingresos y la Línea
Base de Coste muestra el beneficio económico del proyecto. La línea de ingresos suele estar retrasada
respecto de la Línea Base de Coste, debido al periodo de pago, a pesar de que es posible de la existencia de
pagos por anticipado.

(20) Reservas para Riesgos, Línea Base del Coste y Presupuesto de Costes.
Las reservas de contingencia usualmente se aplican para ejecutar respuestas contingentes que solo se
activan si el riesgo se presenta, es decir para la ejecución de planes de contingencia. Una opción para
gestionar las reservas para contingencias es establecerla para grupos de actividades relacionadas por
compartir riesgos similares y asignarla, por ejemplo, al nivel de paquete de trabajo o cuenta de control. A
medida que las actividades del cronograma avanzan, la reserva para contingencias, puede ajustarse.
Los riesgos también pueden tratarse con respuestas preventivas, identificando que se ejecutarán sin
esperar a que el riesgo se presente respuestas, por lo que se incorporarán al alcance y cronograma del
proyecto. Las respuestas preventivas se estiman como “coste del riesgo” de la actividad, mientras que las
respuestas contingentes se estiman en conjunto como “reserva para contingencias”. El coste del riesgo y la
reserva para contingencias forman parte de la línea base de coste.
Adicionalmente, el patrocinador suele manejar una reserva de gestión adicional para todos los riesgos no
cubiertos, así como para posibles riesgos desconocidos. La reserva de gestión forma parte del presupuesto
del proyecto, pero no de la línea base del coste del mismo, por lo que el director del proyecto no puede
usarla ni gestionarla.
Tal y como indica la figura, los costes del proyecto incluyen los costes de todas las actividades, paquetes de
trabajo y cuentas de control de la WBS del proyecto, que incorporan el coste de la calidad requerida para
hacerlos. Luego se suma los costes indirectos, las amortizaciones de los recursos utilizados parcialmente en
el proyecto y los costes generales que la compañía impute al proyecto. La Línea Base del Coste también
incluye los costes de las actividades de prevención de riesgos y la reserva de contingencia destina a
implementar las respuestas a riesgos conocidos (unknown-Known) solo en el caso de que se produzcan, los
denominados planes de contingencias y planes de respaldo. Después de planificar la respuesta al riesgo hay
que ser consciente de que queda un riesgo residual, de fallos en las respuestas planificadas y de riesgos
secundarios o derivados de dichas respuestas. Se suele habilitar una reserva de gestión para enfrentarse al
riesgo residual y a situaciones provocadas por riesgos desconocidos (unknown-unknown) es decir

considerando que habrá que improvisar soluciones provisionales (workarounds). La reserva de gestión no
forma parte de la Línea Base del Coste, pero si del presupuesto de costes del proyecto.
(21) Los Elementos del Proceso 7.3 de Determinar el Presupuesto.
Las principales entradas, herramientas & técnicas y salidas del proceso 7.3 de Determinar el Presupuesto
son las siguientes:
Entradas:
A la hora de realizar el proceso 7.3 de Determinar el Presupuesto, hay que tener en cuenta los siguientes
.1 Plan para la Dirección del Proyecto. Sobre todo, hay que tener en cuenta los siguientes elementos:
 Plan de gestión de costes. Con los criterios, técnicas, procedimientos y herramientas para agregar
los costes del proyecto, además de los relativos a los otros procesos de gestión del coste.
 Plan de gestión de los recursos. Descrito en el proceso 9.1 de Planificar la Gestión de los Recursos,
contiene las guías para asignar los recursos a los trabajos del proyecto, dado que el presupuesto
de costes del proyecto agrega el coste de tales asignaciones.
 Línea Base del Alcance.
o Enunciado del Alcance del Proyecto: El Acta de Constitución del proyecto puede incluir
limitaciones formales de los gastos de fondos del proyecto, tanto sobre el total como sobre
periodos concretos. Estas restricciones de financiación son revisadas cuando se elabora el
Enunciado del Alcance del Proyecto. Pueden estar motivadas por los presupuestos anuales de
la organización promotora del proyecto, de alguno de los socios participantes o de otras
entidades, como, por ejemplo, bancos o agencias gubernamentales.
o Estructura de Desglose del Trabajo: Proporciona la relación entre todos los productos
entregables y el trabajo del proyecto por lo que hay que tenerla en cuenta.
o Diccionario de la WBS: Con los enunciados detallados del alcance del trabajo a realizar en cada
producto entregable y componente de la WBS por lo que también hay que tenerlo en cuenta.
.2 Documentos del Proyecto. Sobre todo, hay que tener en cuenta los siguientes elementos:
 Estimaciones de costes. Dado que hay que sumar las estimaciones de los costes de cada actividad
del cronograma, dentro de cada paquete de trabajo y luego dentro de cada componente de la
WBS, para obtener el presupuesto de costes del proyecto.
 Base de las estimaciones. También hay que considerar los detalles que soportan y justifican las
estimaciones de los costes de las actividades.
 Cronograma del proyecto. Que incluye las fechas de inicio y finalización programadas de todas las
actividades del cronograma del proyecto, de los hitos del cronograma, de los paquetes de trabajo,
los paquetes de planificación y las cuentas de control. Esta información se utiliza para desplegar el
presupuesto de costes a lo largo del ciclo de vida del proyecto y determinar en qué momento se
prevé que se incurra cada coste.
 Registro de riesgos. Generado en el proceso 11.2 de Identificar los Riesgos, hay que tenerlo en
cuenta para agregar los costes de las respuestas para la prevención de riesgos, así como para
estimar la reserva de contingencia dedicada a respuestas contingentes.

.3 Documentos de negocio. Resulta indispensable que el presupuesto de costes sea compatible con los
dos documentos de negocio que justifican el proyecto:
 Caso de negocio
 Plan de gestión de beneficios
.4 Acuerdos. La información relativa a los costes de los contratos, que comprende los costes de los
productos, servicios o resultados que se van a adquirir, se usa también para determinar la Línea Base
de Costes del proyecto.
.5 Factores Ambientales de la Empresa (EEFs). Incluyen, entre otros, las tasas de cambio. Para proyectos
a gran escala que se extienden por varios años con múltiples divisas, las fluctuaciones de las divisas
deben comprenderse e incorporarse al proceso.
.6 Activos de los Procesos de la Organización (OPAs). Para el establecimiento del presupuesto de costes
hay que considerar cualquier norma, política, procedimiento y guía, formal y/o informal, así como
cualquier herramienta y método de reporte corporativo que pueda aplicar
A la hora de realizar el proceso 7.3 de Determinar el Presupuesto, se pueden utilizar los siguientes
.1 Juicio de expertos. Dada la dificultad de las estimaciones y la variedad de métodos a utilizar, será
necesario contar con la ayuda de expertos generalistas y especialistas en el área de aplicación del
proyecto tales cómo consultores, proveedores, clientes, asociaciones técnicas y profesionales y
directivos de otras unidades de la organización, incluso de otros sectores industriales.
.2 Costes agregados. Las estimaciones de los costes de las actividades del cronograma se suman
primero por los paquetes de trabajo de la WBS, luego por los niveles superiores de la WBS, tales
como cuentas de control, y finalmente, para todo el proyecto. También se agregan los costes
temporalmente, a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
.3 Análisis de datos:
 Análisis de reservas. El análisis de reservas establece dos reservas de coste o asignaciones

económicas para impactos de riesgos potenciales. Se trata de asignaciones económicas
reservadas para potenciales impactos en el alcance, plazo y coste del proyecto, que no se utilizan
si los riesgos no se producen. Si dichos cambios son a causa de riesgos identificados en el registro
de riesgos (imprevistos previstos), la reserva económica se denomina reserva para contingencias y
dado que debe quedar aprobada, forma parte de la línea base de costes por lo que el director del
proyecto puede gastar de ella cuando lo juzgue necesario. Usualmente, el patrocinador del
proyecto maneja otra reserva económica para lo desconocido (imprevistos imprevistos),
denominada reserva de gestión. La reserva de gestión se utiliza para todo lo que no está cubierto
por la reserva de contingencia. El director del proyecto debe obtener aprobación del patrocinador
para poder usar la reserva de gestión debido a que, aunque está incluida en el presupuesto del
proyecto, no forma parte de la Línea Base del Coste del proyecto.

.4 Revisar información histórica. Para determinar el presupuesto de costes del proyecto se pueden
utilizar estimaciones análogas comparando presupuestos de proyecto ya realizados. También,
técnicas de estimación paramétricas, usando modelos matemáticos y parámetros propios del área de
aplicación del proyecto. Los modelos pueden ser simples, por ejemplo, el presupuesto para la
construcción de un almacén logístico mediante un coste por metro cuadrado útil. O pueden ser más
complejos, por ejemplo, el presupuesto para el desarrollo de una aplicación, utilizando un modelo
basado en varios tipos puntos función, cada uno con un coste estimado por su grado de complejidad.
Tanto el coste como la exactitud de los modelos paramétricos varían ampliamente. Es más probable
que sean fiables cuando:
• La información histórica usada para desarrollar el modelo es exacta y precisa.

• Los parámetros usados en el modelo son fácilmente identificables.
• El modelo es escalable y funciona bien tanto en proyectos grandes como pequeños.
• El modelo es revisable y puede asimilar tanto registros históricos como lecciones aprendidas.
.5 Conciliación con el límite de financiación. En general, las organizaciones desean tener control y
planificar la asignación de fondos a sus proyectos. Por lo tanto, los costes del proyecto se concilian
con los límites de financiación establecidos por el cliente de acuerdo a un plan de pagos o por el
patrocinador, con un plan de inyección fondos. La conciliación suele requerir un ajuste del
cronograma del proyecto, con el fin de ajustar la inyección de fondos al flujo de costes. Ello se logra
imponiendo hitos de entrega para algunos componentes de la WBS. El ajuste del cronograma puede
afectar a la asignación de recursos. El proceso 6.5 de Desarrollar el Cronograma deberá ser revisado
con las restricciones de fechas impuestas por el desembolso de fondos.
.6 Financiación. Dado que todos los proyectos requieren de la inyección de fondos, es posible que haya
que buscarlos en fuentes externas. Esto es común en los proyectos de infraestructura, industriales y
de servicios públicos. Si un proyecto es financiado externamente, la entidad financiera puede obligar
a ciertos requisitos y, lógicamente, el coste de la financiación deberá formar parte del presupuesto
de costes del proyecto.
Salidas:
Realizar correctamente el proceso de 7.3 de Determinar el Presupuesto, implica conseguir como mínimo
los siguientes egresos, resultados, o salidas:
.1 Línea Base del Coste. La Línea Base del Coste es el presupuesto del proyecto distribuido en el tiempo
que se usa como referencia respecto de la cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento
de los costes del proyecto. Se desarrolla sumando los costes estimados por período y normalmente
se representa de forma acumulada en una curva S, tal como se ilustra en la figura de más abajo. La
Línea Base del Coste es un componente del Plan de Gestión de Costes y, por tanto, del Plan de
Gestión del Proyecto. Para medir diferentes aspectos del rendimiento, muchos proyectos pueden
utilizar varias líneas base de costes, por ejemplo, una para cada tipo de recursos: materiales,
herramientas y personal.
.2 Requisitos de financiación del proyecto. Los requisitos de financiación de los costes del proyecto,
total y por periodo, por ejemplo, por año y trimestre, se deducen de la Línea Base de Coste. En

general, se establecen con un cierto margen de anticipación, con el fin de estar preparados para el
sobrecoste o adelanto de los trabajos.
.3 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto. El proceso obliga a actualizar la documentación del
proyecto, lo que generalmente incluye, pero no está limitado a los siguientes elementos:
 Estimaciones de costes.
 Cronograma del proyecto.
(22) Datos Discretos y Acumulados para la Cost Performance Baseline (CPB).
Calculada con los costes aprobados de un proyecto, la figura muestra un ejemplo de Línea Base del
Coste o Cost Performance Baseline (CPB), en formato de flujo temporal discreto y acumulado. En
las dos primeras columnas de la tabla, a lo ancho del alcance y en las dos últimas líneas, a lo largo
del tiempo. Ello solo se consigue tratando simultáneamente el alcance, cronograma y presupuesto
del proyecto.
(23) Cost Performance Baseline (CPB) Gráfica y Acumulada.
Calculada con los datos de la gráfica anterior, la figura de más abajo muestra Línea Base del Coste
o Cost Performance Baseline en formato de curva S o gráfica acumulada.

(24) El Proceso 7.4 de Controlar los Costes.
El proceso 7.4 de Controlar los Costes se dedica a supervisar y controlar el rendimiento del coste de todos
los trabajos proyecto de los costes del proyecto. Calculando el progreso del coste de los trabajos realizados
y estimando el pronóstico del coste de los trabajos que faltan por hacer, el proceso propone cambios a la
Línea Base de Costes. El mayor beneficio de este proceso es que actualiza la Línea Base de Costes y la
mantiene cada vez más realista y precisa. Después de la reunión de arranque, este proceso se lleva a cabo,
sistemática y periódicamente, a todo lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Usualmente, el proceso se realiza aplicado la técnica denominada Análisis del Valor Ganado (EVM). Se trata
de una técnica monetaria con la que también se puede realizar el control del cronograma. El EVM posibilita
que el control del coste y del cronograma se realicen de manera integrada.
El control del coste y del cronograma implica el cálculo de su progreso y de su pronóstico. El progreso se
calcula evaluando el rendimiento de los trabajos completados y en curso. El pronóstico, valorando el coste
y del cronograma de los trabajos del proyecto que faltan por hacer.
El proceso de controlar los costes se encarga de supervisar el grado de ejecución del presupuesto del
proyecto y controlar los cambios en la Línea Base del Coste. El control de costes del proyecto incluye:
• Influir sobre los factores que producen cambios en la Línea Base del Coste.
• Solicitar los cambios de costes a medida que sea necesario.
• Asegurarse de que las solicitudes de cambio de coste aprobadas sean implementadas y
validadas.

• Asegurar que los posibles sobrecostes no excedan las restricciones de la financiación

aprobadas para el proyecto.
• Realizar el seguimiento del rendimiento del coste para detectar y entender las causas raíces de
las variaciones con respecto a la Línea Base del Coste.
• Registrar con precisión y pertinencia los cambio de la Línea Base del Coste.
• Evitar que se implementen cambios incorrectos, inadecuados o no aprobados, tanto en el
coste como en el uso de los recursos.
• Informar los cambios aprobados a los actores interesados pertinentes.
• Actuar para mantener los sobrecostes dentro de unos límites aceptables.
Controlar los Costes. Además del propósito del proceso de gestión, la ficha recoge los ingresos, insumos y/o
entradas, que deberían tenerse en cuenta, los instrumentos, herramientas y/o técnicas, que podrían
utilizarse y los egresos, resultados y/o salidas, que habrían de conseguirse. La ficha incluye también los
antecedentes y consecuentes, aspectos importantes a tener en cuenta a la hora de manejar ingresos y
El control de costes del proyecto estudia las causas de las variaciones positivas y negativas, actuando en
coordinación del proceso 4.6 de Control Integrado de Cambios, a la hora de valorar impactos, buscar
alternativas y gestionar cambios que sean beneficiosos. Se trata de que sea un proceso integrador. Por
ejemplo, una respuesta inapropiada a variaciones del coste puede ocasionar problemas de calidad o de
cronograma, o producir un nivel de riesgo en una etapa posterior del proyecto que sea inaceptable.

Con objeto de mejorar el rendimiento del coste del proyecto, el control de costes solicita cambios y/o
recomienda acciones correctivas y preventivas al proceso 4.6 de Realizar el Control Integrado de Cambios.
El control de costes también comprueba la implementación de todas las que hayan sido aprobadas en dicho
proceso, en coordinación con el proceso 8.3 de controlar la calidad, que debe validar la correcta
implementación de todos los cambios aprobados al Plan para la Gestión del Proyecto.
(25) Los Elementos del Proceso 7.4 de Controlar los Costes.
Las principales entradas, herramientas & técnicas y salidas del proceso 7.4 de Controlar los Costes son las
siguientes:
Entradas:
A la hora de realizar el proceso 7.4 de Controlar los Costes, hay que tener en cuenta los siguientes
.1 Plan para la Dirección del Proyecto. Sobre todo, conviene considerar, los siguientes componentes:
 Plan de gestión de costes.

 Línea Base de Costes.
 Línea Base para la Medición del Rendimiento.
.2 Documentos del Proyecto. Dado que el proceso debe aplicar el conocimiento adquirido sobre el
rendimiento del coste de los trabajos, conviene consultar:
 Registro de lecciones aprendidas. Con el aprendizaje adquirido en el control de los costes del
proyecto.
.3 Requisitos de financiación del proyecto. Ya descritos en el proceso 7.2 de Determinar el Presupuesto,

se trata de una importante referencia a tener en cuenta, a la hora de considerar el rendimiento del
coste de loa trabajo.
.4 Datos de rendimiento de los trabajos. Recogidos en el proceso 4.3 de Dirigir y Gestionar los Trabajos
del Proyecto, el proceso debe generar, a partir de ellos, información sobre el rendimiento del coste
de los trabajos. Dicha información se traslada al proceso 4.4 de Supervisar y Controlar los Trabajos
del Proyecto, para que puedan ser elaborados los informes de rendimiento de trabajos.
En la técnica del análisis del valor ganado, de cada trabajo del proyecto se recogen tres datos, su
Planned Value (PV), Earned Value (EV) y Actual Cost (AC).
.5 Activos de los Procesos de la Organización (OPAs). Hay que considerar cualquier norma, política,
procedimiento, guía, herramienta y método corporativo, dedicado al control de costes.
A la hora de realizar el proceso 7.4 de Controlar los Costes, se pueden utilizar los siguientes

.1 Juicio de expertos. El juicio de expertos se aplica también para aplicar los procedimientos y
herramientas que se utilizarán en el control de los costes del proyecto. Esta experiencia es
proporcionada por cualquier persona o grupo de personas con conocimientos y/o formación
especializados y puede obtenerse de numerosas fuentes.
.2 Análisis de datos.
 Análisis del valor ganado. En ingles, Earned Value Management (EVM), esta técnica para la
medición del rendimiento ayuda a evaluar la magnitud de todas las variaciones que
invariablemente se producirán ejecutando el proyecto. El EVM es especialmente útil para el
control de costes, la gestión de recursos y el seguimiento de los trabajos. La técnica del análisis
del valor ganado usa como referencia la Línea Base de Coste incluida en el Plan para la Dirección
del Proyecto. Con ella, evalúa el grado de avance del proyecto y la magnitud de cualquier
variación que se produzca. Una parte importante del control de costes es determinar las causas
de tales variaciones, su magnitud y decidir si requieren de acciones correctivas. La técnica del
análisis del valor ganado implica, en un momento dado, cuantificar para cada actividad del
cronograma los siguientes tres datos:
o Valor Planificado (VP) o Planned Value (PV). El PV es el Coste Presupuestado del Trabajo
Planificado (CPTP) o Budgeted Cost of the Work Scheduled (BCWS).
o Valor Realizado (VR) o Earned Value (EV). El EV es el Coste Presupuestado del Trabajo
Realizado (CPTR) o Budgeted Cost of the Work Performed (BCWP).
o Coste Real (CR) o Actual Cost (AC). El AC es el Coste Real del Trabajo Realizado (CPTR) o Actual
Cost of the Work Performed (ACWP).
Antes de la reunión de arranque hay que tener aprobado un PV para cada elemento de la WBS y
para cada actividad del cronograma. También, hay que tener aprobado un PV para todo el
proyecto, el Presupuesto A Completar (PAC) o Budgeted at Completion (BAC.

Después de la reunión de arranque, en un momento dado, estos tres valores anteriores se

acumulan desde las actividades del cronograma, en los paquetes de trabajo, cuentas de control y
para todo el proyecto. También se acumulan a lo largo del tiempo. Por eso, a veces se anotan
como PVC, EVC y ACC, donde la C representa el hecho de que usualmente se presentan
acumulados, tal y como aparece en la figura de más arriba. La técnica del análisis del valor ganado
(EVM) compara el valor de estos tres valores de forma sistemática.
 Análisis de variación. Para calcular medidas del rendimiento del trabajo e indicar si se está
llevando a cabo o no de acuerdo con lo planificado, la técnica del análisis del valor ganado
recomienda utilizar a niveles adecuados de la WBS, medidas de desviación, tanto absolutas, CV y
SV, como relativas, CPI y SPI. Las fórmulas para el cálculo de los cuatro indicadores son:
o Desviación del Coste (DC) o Coste Variance (CV). Es igual al valor realizado EV menos el coste
real AC, es decir, CV = EV – AC. Un valor del CV negativo indica sobre el presupuesto aprobado
(over budget) y positivo bajo el presupuesto (under budget).
o Índice de Rendimiento del Coste (IRC) o Cost Performance Index (CPI). Es igual a la razón entre
el EV y el AC, es decir CPI = EV / AC. Un valor del CPI inferior a 1.0 indica sobre el presupuesto
aprobado (over budget) y superior a 1.0 bajo el presupuesto (under budget).
o Desviación del Programa (DP) o Schedule Variance (SV). Es igual al valor ganado (EV) menos el
valor planificado (PV), es decir, SV = EV – PV. Un valor del SV negativo indica retraso respecto
lo aprobado (behind schedule) y superior a 1.0 indica adelanto (ahead schedule).
o Índice de Rendimiento del Programa (IRP) o Schedule Performance Index (SPI). Es igual a la
razón entre el EV y el PV, es decir, SPI = EV/PV. Un valor del SPI inferior a 1.0 indica retraso
respecto lo aprobado (behind schedule) y superior a 1.0 indica adelanto (ahead schedule).
Las desviaciones, absolutas y relativas, se presentan también acumuladas, por elemento de la

WBS y por periodos de tiempo, por lo que también se anotan por CVC, SVC, CPIC y SPIC. Estos
indicadores se rastrean temporalmente a lo largo de todo el proyecto.
 Análisis de tendencias. Que implica examinar el rendimiento del proyecto a lo largo del tiempo
para determinar si el rendimiento de los trabajos del proyecto está mejorando o se está
deteriorando.
 Análisis de reservas. Hay que supervisar y controlar las reservas o asignaciones económicas
establecidas para contingencias. Justificadas por los riesgos del proyecto identificados y
usualmente aplicadas a planes de contingencia, las reservas tienen que ser revaloradas
sistemáticamente. En función de la identificación de nuevos riesgos, de la revaloración de los ya
identificados, de los costes incurridos en los planes de contingencia activados, hay que saber
ajustar las reservas de contingencia del proyecto. También habría que ayudar al patrocinador en
la reestimación de la reserva de gestión, con el fin que el riesgo residual del proyecto esté
adecuadamente cubierto.
 3 Índice de rendimiento del trabajo por completar. En ingles, To Complete Performance Index
(TCPI), este indicar utiliza las dos fórmulas, que se muestran en la figura de más abajo. Sirve para
proyectar del rendimiento del coste que hay que conseguir en el trabajo que falta por completar
si se quiere alcanzar la meta considerada, sea el BAC aprobado o el EAC pronosticado. Este índice
muestra la proyección del rendimiento del coste en el trabajo restante para conseguir una meta
establecida, sea el BAC o el EAC. Un TCPI (BAC) >1 justifica que el BAC ya no se va a poder

conseguir, que es necesario sustituirlo aprobando el EAC. Si el TCPI (EAC) ≈ 1, entonces el EAC
propuesto se considera razonable.
.4 Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS). El software de gestión de proyectos,

como por ejemplo las hojas de cálculo y los modeladores de proyectos, se usa a menudo para
calcular y comparar PV, EV y AC, así como para predecir los efectos de los cambios y variaciones.
Salidas:
Realizar correctamente el proceso 7.4 de Controlar los Costes, implica conseguir como mínimo los
siguientes egresos, resultados, o salidas:
.1 Información de rendimiento de los trabajos. Los cálculos del rendimiento del progreso de los
trabajos, tales como CV, SV, CPI y SPI, de todos los elementos de la WBS, en especial los paquetes de
trabajo y las cuentas de control, son informaciones que se utilizan para gestionar el proyecto. Dicha
información se traslada al proceso 4.4 de Supervisar y Controlar los Trabajos del Proyecto, para que
elaborar informes de rendimiento de tales trabajos. En caso de ser necesario, se notifica a los
interesados pertinentes. Las mediciones pueden requerir ajustes de otros aspectos del Plan de
Gestión del Proyecto.
.2 Pronósticos de costes. Además del progreso de los trabajos hay que calcular su pronóstico,
estableciendo un EAC y un ETC para todos los elementos de la WBS, en especial los paquetes de
trabajo y las cuentas de control. También son informaciones que se utilizan para gestionar el
proyecto.
Las proyecciones o pronósticos consisten en realizar predicciones de las condiciones futuras del
proyecto basándose en la información y los conocimientos disponibles en el momento de realizar la
proyección. Las proyecciones se generan, se actualizan y se emiten nuevamente basándose en la
información sobre el rendimiento del trabajo que se tienen a medida que el proyecto se va
ejecutando y cualquier otra información disponible sobre el futuro del proyecto como, por ejemplo,
posibles problemas y/o riesgos. Para cada actividad del cronograma, paquete de trabajo, cuenta de

control componente de la WBS y para el proyecto al completo, se calculan entonces la Estimación a

la Conclusión (EAC) y la Estimación Hasta la Conclusión (ETC) a partir del BAC, del Coste Real (AC)
incurrido hasta la fecha y de los indicadores de rendimiento SPI y CPI. Recordemos que el BAC de una
actividad del cronograma, paquete de trabajo, cuenta de control u otro componente de la WBS es
igual al PV total estimado para su conclusión. Para todo el proyecto es el BAC, presupuesto total a la
conclusión o máximo del PVC cuando este va acumulado a lo largo del tiempo y de todos los
componentes de la WBS.
Las técnicas de proyección ayudan a estimar el coste o la cantidad de trabajo total necesario para
completar cualquier actividad del cronograma, que se denomina EAC, así como a estimar el trabajo
restante para concluirla, denominado ETC. Está claro que, si al ETC se le suma el AC o coste incurrido
en el trabajo realizado, tenemos el EAC. Es decir, EAC = AC + ETC. Aunque la técnica del valor ganado
no es tan útil ni exacta como la reestimación del trabajo que resta por realizar hecha por el equipo de
dirección del proyecto, es mucho más rápida, Las estrategias de las técnicas de proyección para
calcular la ETC basada en la información disponible de lo ejecutado y de lo que falta por ejecutar
hasta la conclusión son:
• ETC basada en una nueva estimación. Se hace una nueva revisión el trabajo restante y se estima
de nuevo la ETC. Esta estimación no tiene en cuenta el rendimiento de los trabajos alcanzado
hasta la fecha.
• ETC basada en variaciones atípicas. Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se
consideran atípicas y la expectativa del equipo de proyecto es que no se producirán variaciones
en el futuro. La ETC es igual al BAC menos el valor ganado EV acumulado hasta la fecha, es decir
ETC = BAC – EV.
• ETC basada en variaciones típicas. Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se
consideran típicas y se van a seguir produciendo en el futuro. La ETC es igual al BAC menos el EV
acumulado dividido por el índice de coste CPI, es decir, ETC = (BAC - EV) / CPI. Si consideramos
que el desempeño en el coste se va a mantener a lo largo del proyecto, pero, dado que la fecha
de entrega es obligatoria y para recuperar posibles retrasos posiblemente tengamos que añadir
recursos extras, hay que corregirlo por el desempeño del cronograma, por lo que tendremos que
considerar el SPI en la ecuación, haciendo que ETC = (BAC - EV) / (CPIXSPI).
De lo anterior se deduce que las estrategias de para calcular la EAC basada en la información
disponible de lo ejecutado y de lo que falta por ejecutar son:
• EAC utilizando una nueva estimación. La EAC es igual a los costes reales hasta la fecha AC más una
nueva ETC que el equipo de proyecto vuelve a reestimar, es decir, EAC = AC + ETC. Este enfoque
se utiliza más frecuentemente cuando el rendimiento anterior muestra que los supuestos de las
estimaciones originales eran defectuosos o ya no son pertinentes, debido a un cambio en las
condiciones.
• EAC usando el presupuesto restante. La EAC es igual a la AC más el presupuesto necesario para
completar el trabajo restante, que es el presupuesto hasta la conclusión BAC menos el valor
ganado EV, es decir, EAC = AC + BAC – EV. Este enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales
se consideran atípicas y la expectativa del equipo de dirección del proyecto es que no se
producirán variaciones en el futuro.
• EAC usando el CPI. La EAC es igual a los costes reales hasta la fecha AC más el presupuesto
necesario para completar el trabajo restante del proyecto, que es el BAC menos el EV, modificado

por un factor de rendimiento, usualmente el CPI. Es decir, EAC = AC + ((BAC – EV) / CPI). Este
enfoque se utiliza cuando las variaciones actuales se consideran típicas y se van a seguir
produciendo en el futuro.
• Si consideramos que el desempeño en el coste se va a mantener a lo largo del proyecto, pero,
dado que la fecha de entrega es obligatoria y para recuperar posibles retrasos, posiblemente
tengamos que añadir recursos extras, hay que corregirlo por el desempeño del cronograma, por
lo que tendremos que considerar el SPI en la ecuación, haciendo que EAC = AC + ((BAC – EV) / (CPI
X SPI).
Cada uno de estos enfoques puede ser el adecuado para determinadas actividades por lo que los tres
pueden aplicarse en un proyecto, en un momento dado. El equipo de dirección del proyecto
escogerá el método de cálculo de proyecciones que estime más adecuado. Lo importante es contar
con un sistema de indicadores lo más exactos y precisos posibles que le permitan determinar si la
EAC está dentro de las tolerancias aceptadas en el plan de gestión de los costes del proyecto.
.3 Solicitudes de cambio. El análisis del rendimiento del proyecto puede generar una solicitud de
cambio de algún aspecto económico del proyecto. Por ejemplo, se puede identificar la necesidad o
conveniencia de un aumento o una disminución del presupuesto. Las solicitudes de cambios se
procesan para su revisión y disposición a través del proceso 4.5 de Realizar el Control Integrado de
Cambios. Los cambios solicitados suelen ser de acciones correctivas, que se hacen para alinear el
rendimiento futuro del coste esperado para el proyecto con la Línea Base del Coste y otros aspectos
del Plan de Gestión del Proyecto. Una acción correctiva para mejorar la gestión del coste de una
actividad o trabajo con frecuencia implica ajustar aspectos de la actividad gestionados por otras
áreas de conocimiento, como, por ejemplo, modificar procedimientos de trabajo o llevar a cabo
acciones especiales para evitar variaciones del coste en el futuro
.4 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto. Suelen verse afectados por lo que hay que
actualizar, asimilando el progreso conseguido, así como los pronósticos y cambios aprobados, los
siguientes elementos:
 Plan de gestión de costes. Es posible que, según se vayan controlando los costes, también haya
que ir cambiando las reglas y el protocolo de tratamiento de los costes del proyecto.
 Línea Base de Costes. Su actualización se realiza a través de cambios aprobados en la línea base
de coste aprobado. En general, estos valores se revisan sólo en respuesta a los cambios
aprobados en el alcance del proyecto. Sin embargo, en algunos casos, las variaciones del coste de
algún trabajo pueden ser tan grandes que se necesita revisar la Línea Base de Coste con el fin de
trabajar con una referencia más realista.
 Línea Base para la Medición del Rendimiento. Se trata de la integración de las líneas base del
alcance, cronograma y costes, utilizadas para supervisar y controlar la ejecución del proyecto. La
integración se realiza mediante los indicadores del análisis de la gestión del valor ganado.
.5 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto. Suelen verse afectados y hay que actualizar,
asimilando el aprendizaje conseguido, los siguientes elementos:
 Registro de supuestos.
 Bases de las estimaciones.
 Estimaciones de costes.

 Registro de lecciones aprendidas.

(26) Tratamiento del Trabajo Realizado – Reglas de Imputación del Valor Devengado.
Una forma simple y rápida de medir avances mediante la técnica del valor devengado es estimar el EV
multiplicando el porcentaje del trabajo realizado por el BAC. Para que dicho porcentaje represente más
fielmente la realidad, se suele calcular mediante reglas de imputación muy simples y establecidas de
antemano, en el plan de gestión del coste. En cada trabajo, una parte del coste (0-20-50-80 %) se imputa
cuando el trabajo se comienza y el resto (100-80-50-20 %) cuando se acaba. Se trata de un método que
facilita un tratamiento del trabajo realizado exento de ambigüedades e interpretaciones por lo que facilita
el entendimiento entre todos los interesados en el proyecto. En proyectos suficientemente desglosados,
con trabajos suficientemente pequeños, la distorsión del método es reducida.
(27) Calculo e Interpretación de las Principales Medidas de Rendimiento EVM.
La figura de más arriba muestra un resumen de las reglas de cálculo e interpretación de las principales
medidas de rendimiento del Earned Value Management (EVM) con las que se confeccionan las
informaciones sobre el rendimiento integrado del alcance, cronograma y coste los trabajos del proyecto.
© by fjspsv, 2018


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07.

Análisis y Gestión del Coste EN 2018

(01) Propósito de la Gestión de los costes del proyecto.

(03) Análisis de Valor (Value Analysis) o Ingeniería de Valor (Value Engineering).

Master Profesional en Dirección Estratégica de Proyectos (MPDEP)

(04) Descripción General de la Gestión de los Costes del Proyecto.

(05) Claves de la Gestión de los costes del proyecto.

Master Profesional en Dirección Estratégica de Proyectos (MPDEP)

(06) Tendencias en la Gestión de los costes del proyecto.

(07) Ajustes de la Gestión de los costes del proyecto.

(08) Los Procesos Directivos de la Gestión de los Costes del Proyecto.

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(09) El Proceso 7.1 de Planificar la Gestión de los Costes.

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• Plan de gestión del cronograma.

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• Otras unidades dentro de la organización.

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• Nivel de precisión. Las estimaciones de costes se ajustarán a una precisión prescrita

(11) El Proceso 7.2 de Estimar los Costes.

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(14) Coste de las Asignaciones y Estructuras de Desglose Contables.

(15) El Concepto de Curva de Aprendizaje.

(16) Tipos de Costes que no Hay que Olvidar en las Estimaciones.

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(17) Los Elementos del Proceso 7.2 de Estimar los Costes.

 Registro de lecciones aprendidas. Respecto a la estimación de costes, son adquiridas cuando se

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• Políticas de estimación de costes. Algunas organizaciones tienen enfoques predefinidos en

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.2 Estimación análoga. La estimación de costes por comparación o similitud, usualmente realizada de

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.4 Estimaciones ascendentes, Esta técnica, denominada también abajo-hacia-arriba (Bottom-Up)

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 Análisis de alternativas. Por ejemplo, el análisis de ofertas de vendedores: Es un método de

.7 Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS). Aplicaciones para la estimación de

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 Votación. La aplicación de técnicas de creatividad en grupo (la tormenta de ideas, la nominal de

 De lo general a lo particular (Top – Down) y de lo particular a lo general (Bottom – Up).

• Descripción del alcance del trabajo de la actividad.

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(18) El Proceso 7.3 de Determinar el Presupuesto.

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(19) Línea Base de Coste, Flujo de Caja y Conciliación con la Financiación.

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(21) Los Elementos del Proceso 7.3 de Determinar el Presupuesto.

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 Análisis de reservas. El análisis de reservas establece dos reservas de coste o asignaciones

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• La información histórica usada para desarrollar el modelo es exacta y precisa.

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(22) Datos Discretos y Acumulados para la Cost Performance Baseline (CPB).

(23) Cost Performance Baseline (CPB) Gráfica y Acumulada.

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(24) El Proceso 7.4 de Controlar los Costes.

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• Asegurar que los posibles sobrecostes no excedan las restricciones de la financiación

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(25) Los Elementos del Proceso 7.4 de Controlar los Costes.

 Plan de gestión de costes.