Résumé :

Théoriciens et praticiens s’accordent sur l’importance de la gestion de projet. Mais,

souvent les résultats escomptés sont nettement différents des réalisations. En
réalité, un nombre de pièges se tendent contre la réussite de ce mode
organisationnel.

Partant de ce constat, et à base d’une étude qualitative menée auprès de neuf

entreprises agissant dans des secteurs différents, les auteurs présentent les pièges
les plus souvent rencontrés en faisant apparaître leurs causes, les risques qu’ils
engendrent, ainsi qu’une proposition de pistes pour les déjouer. Ces pièges sont
regroupés dans quatre thématiques.

1. Le management de projet : un bouleversement culturel sous-estimé

1.1 Le management de projet : véritable projet d’entreprise

Le management par projet défraye la chronique. Certains entreprises, cédant aux

effets de mode, s’engagent dans une démarche projet, prise pour une sorte de
potion magique permettant de résoudre tous les problèmes de l’entreprise, sans pour
autant définir au préalable la finalité assignée à cette démarche. L’absence d’une
telle réflexion à l’avance relègue à un plan inférieur la prise en compte des
contraintes accompagnant la mise en œuvre de la démarche projet.

En effet, les pré-requis de la démarche projet sont, entre autres, la définition des
motivations de son adoption, la vérification de son adaptation à l’activité et aux
orientations stratégiques de l’entreprise, une vision claire de ce que pourront être ses
bénéfices à court et à long terme, son efficacité par rapport à d’autres modes
organisationnels. Tous ces préalables sont du ressort de la direction générale qui
doit se proposer comme le « porte-drapeau » de cette nouvelle culture. Autrement,
l’entreprise court le risque à ce que le mot maître soit l’improvisation doublée de
surcoûts et retards cachés ainsi que d’une faible implication des acteurs.

Un autre piège à éviter est la réduction du management par projet (MPP) à une mise
en œuvre des procédures. En effet, certaines entreprises, recherchant des résultats
immédiats puisque soumises à des impératifs de performance, font appel à des
recettes toutes faites. Ce faisant, elles s’éloignent de la philosophie même du MPP et
tendent vers une nouvelle bureaucratie se focalisant sur la conduite du projet.

Par ailleurs, la vision partielle et incomplète du MPP conduit souvent et indirectement

à négliger le pilotage du portefeuille projets conduits simultanément par l’entreprise.
L’absence d’une vision d’ensemble amène à des choix arbitraires en matière
d’affectation des acteurs aux différents projets et à un manque d’anticipation agissant
négativement sur la productivité et la performance de la démarche projet.

En adoptant une démarche projet, l’entreprise ne doit pas rompre avec les métiers
et négliger la capitalisation de leurs savoirs. Elle doit construire un « fonds commun »
de connaissances et de savoir-faire et le diffuser progressivement à une part de plus

1
en plus importante du personnel. Faute de quoi, elle court les risques de la fuite des
compétences avec des éventuels départs d’individus détenteurs de compétences
ainsi que la parcellisation des savoirs métiers.

1.2 Le MPP, un saut culturel

Penser projet, c’est d’abord changer la manière de penser d’avant projet, c’est
l’abandon des individualités au profit du groupe, c’est l’adoption d’une vision
dynamique et prospective de l’entreprise, c’est opter pour la souplesse, l’adaptabilité,
l’ouverture au lieu de la rigidité.

Entamer une démarche projet, c’est aussi opter pour l’autonomie et la

responsabilisation des acteurs, facteurs clés de succès de ladite démarche.
Opter pour le MPP, c’est encore une nouvelle façon de communiquer, c’est une
communication tournée vers l’action.

En somme, adopter le MPP induit des changements majeurs au niveau de

l’organisation fonctionnelle traditionnelle. Et comme tout changement
organisationnel, ça nécessite des efforts de sensibilisation et de formation (à une
nouvelle pratique). Or, certaines entreprises considèrent que la notion même de
formation au projet est une absurdité. Se focalisant sur le profil idéal du chef de
projet au détriment des membres de l’équipe, elles considèrent que la simple
affectation d’une personne à une équipe projet est suffisante pour développer chez
elle les qualités requises par ce nouvel environnement. Cependant, la réalité fait
apparaître certains dysfonctionnements et un manque de performances dus aux
tâtonnements et aux erreurs par manque d’expérience.

Le MPP impose, par ailleurs, aux entreprises de repenser voire de réinventer la

gestion des ressources humaines traditionnelle (GRH) notamment en matières de
gestion des compétences, recrutement, rémunération, motivation, etc.

En matière de compétences, le système GRH doit permettre le développement de

compétences projet marquées par une polyvalence mais pas au détriment des
compétences techniques. Ces dernières sont indispensables pour les fonctions
assurant le support des structures projet.

Du côté des rémunérations, et en dépit des problèmes que ça peut créer vis-à-vis
des personnels qui restent affectés aux structures fonctionnelles, l’entreprise doit
prévoir des rémunérations spécifiques pour les membres des équipes projets afin
d’éviter leur démobilisation et conséquemment la mise en danger de la pérennité de
la démarche.

L’absence d’une gestion globale des ressources humaines adaptée aux

caractéristiques spécifiques du MPP peut conduite à un retardement du passage de
l’organisation à une véritable culture projet.

En gros, la démarche projet est une transformation qui ne se déroule pas en une
seule itération. C’est un processus dynamique et évolutif. Le plus important est de la
réussir quitte même à ce que ça soit avec un peu plus de temps.

2
 2. Le chef de projet : un intrapreneur
2.1 Le chef de projet, symbole et acteur majeur de la démarche projet
Outre la responsabilité de la conduite du projet, le chef de projet joue un rôle de
liaison entre la direction générale, les membres de l’équipe projet et les directions
fonctionnelles. Il aura à rendre des comptes en cas de non atteinte des objectifs et à
fortiori en cas d’échec du projet.

Sa nomination par la direction générale, avec l’implication des directions

fonctionnelles, constitue un « acteur fondateur » de la démarche projet au sein de
l’entreprise. A travers elle, la direction affirme une volonté et une stratégie dont la
compréhension passe par la mission et les pouvoirs conférés au chef de projet.

Souvent, le rôle du chef de projet est mal défini. Ceci se manifeste dans plusieurs
cas de figure. Il arrive que le chef de projet soit rattaché à sa structure métier
d’origine de par que l’organisation n’arrive pas à se détacher de la hiérarchie
traditionnelle ou refuse d’affronter et de gérer la remise en cause des pouvoirs
traditionnels. Dans d’autre cas, on assiste à un partage de responsabilités mal défini
par rapport au comité de pilotage relativement aux objectifs et enjeux du projet.

Aussi, la prolifération de la terminologie, à travers des termes du genre

« coordinateur », « chargé d’affaires » sans pour autant les définir d’une manière
claire dans le cadre de l’entreprise en question, peut porter confusion.

La vision approximative du rôle du chef de projet peut se traduire par : une incapacité
de ce dernier de conduire correctement son projet puisque ne disposant pas de
marge de manœuvre suffisante ; un manque de communication avec le comité de
pilotage ce qui influence négativement le degré de maîtrise de la direction sur les
différents projets engagés.

Par ailleurs, l’accumulation des expériences négatives vécues par les chefs de projet
mènera à long terme au rejet de la démarche.

La vision erronée de la mission du chef de projet constitue, outre la vision partielle du

MPP, la raison de la négligence, lors de sa nomination, des qualités managériales
que sa fonction requiert.

En effet, gérer un projet c’est gérer à la fois des ressources humaines, matérielles et
financières. On citera, entre autres qualités, les capacités d’animation, de
coordination et de communication ; le leadership, le charisme et la crédibilité; la
connaissance du métier de l’entreprise ; la capacité de comprendre et d’accepter les
limites de sa fonction, etc.

De même, la prééminence d’une branche métier (la division méthodes dans le

secteur automobile) au sein de l’organisation impose comme premier critère de choix
l’appartenance à ladite branche. Ce qui est contradictoire avec l’essence même du
MPP qui se veut transversal.

Les entreprises négligeant l’aspect managérial de la mission du chef de projet sont

menacées par une «myopie technique » et par voie de conséquence l’incapacité de

3
ce dernier à faire vivre l’équipe, condition sine qua non de la réussite de la
démarche.

2.2 Des responsabilités étendues, en cohérence avec la mission

assignée au chef de projet

Les attributions opérationnelles du chef de projet consistent en :

 Le choix des membres de l’équipe : ce choix relève le plus souvent d’une
décision collégiale, impliquant le chef de projet et les directeurs fonctionnels des
directions dont sont issus les candidats. Néanmoins, un droit de veto doit être
accordé au chef de projet puisqu’il est d’une part seul à avoir une vision globale de
l’ensemble des compétences requises par le projet, et d’autre part celui qui sera
amené à travailler avec eux.

 L’évaluation et la rémunération des membres de l’équipe : les membres étant

placés sous sa responsabilité et en contact direct avec lui tout le long du projet, il
est le mieux placé pour les évaluer et proposer leurs rémunérations afférentes à la
contribution au projet.

 Le déroulement et le suivi du projet : ceci renvoie au partage de responsabilités

entre le comité de pilotage et le chef de projet. La confiance en la personne du
chef de projet n’exclut bien évidemment le contrôle mais les outils de ce dernier ne
doivent pas répondre à une approche trop formaliste.

 La responsabilité et l’autonomie budgétaires : En l’absence de compétences

particulières du chef de projet ou faute ne pas pouvoir se détacher de l’organisation
traditionnelle basée sur les métiers, l’élaboration du budget se fait d’une manière
collégiale (Chef de projet et experts métiers). Ceci peut poser le problème de
visions partielles d’une réalité unique.

Le manque de lucidité quant aux enjeux réels du MPP pousse des fois à un
encadrement excessif de la mission du chef de projet à travers notamment des outils
de contrôle dont on ne connaît pas le vrai rôle. Ces outils se voient assignées
comme fonction la maîtrise du temps alors qu’ils sont supposés des outils de
reporting.

Ces outils, devant servir d’aide à la décision et contribuer à l’amélioration de la

démarche projet, finissent par perdre leur substance. Leur respect ou non devient
une question de jeux de pouvoir.

Les fameux jeux de pouvoir font des fois à ce que l’on ne dote pas le chef de projet
des moyens de manager son équipe.
Ainsi, dans de nombreuses entreprises, les membres de l’équipe projet restent
rattachés à leur structure métier. Ce rattachement remet en cause la légitimité du
chef de projet et le prive des moyens d’action d’un vrai manager, se traduit
corollairement par l’absence de règles d’entrée et de sortie des membres de l’équipe,
perturbe la vie du projet puisqu’il donne naissance à des négociations permanentes
entre les responsables hiérarchique et le chef de projet et constitue un frein au
développement de l’esprit d’équipe. Or cet esprit est une condition nécessaire de la
réussite d’un projet.

4
 3. Constitution et fonctionnement de l’équipe : fédérer et responsabiliser

La constitution de l’équipe projet est une étape fondamentale de la conduite d’un

projet et soulève des interrogations auxquelles seule une vision globale du MPP
permettra d’apporter les réponses adéquates.

La nature du projet, le niveau de maturité de l’organisation en matière de projet, les

contraintes quelles soient d’ordre financier ou temple, sont autant de facteurs qui
influent sur la formation de l’équipe projet, le rattachement fonctionnel de ses
membres, les critères retenus lors de leur choix.

Tout le long de ce processus, l’organisation ne doit perdre de vue deux principes de

base du MPP qui ne sont autre que le travail en équipe et la responsabilisation des
membres par rapport aux objectifs donnés.

La réussite de la gestion par projet dépend aussi de sa capacité à créer des

conditions propices à l’échange et au partage permanent des savoirs.

3.1 Choisir et responsabiliser les acteurs projet

Le premier principe à accepter, en matière de constitution d’équipe, est qu’il n’existe

pas de méthodologie universelle valable pour tous les projets. Chaque projet a ses
propres spécificités.

La transversalité, une des dimensions clés du MPP, repose sur la notion d’équipe. La
réussite de la démarche reposera, entre autres, sur la complémentarité des
compétences des individus formant l’équipe.

L’observation de la réalité montre que la constitution de l’équipe projet se fait lors du

démarrage du projet lui-même. Le critère prééminent devient alors la disponibilité.
Cette aberration trouve sa raison d’être d’une part dans l’absence d’une gestion
globale du portefeuille projets et d’un rapprochement très approximatif des
compétences requises par les projets et des compétences disponibles au sein de
l’organisation.

La constitution à la hâte de l’équipe projet induit des ajustements pendant le projet ce

qui provoquerait un démarrage très difficile du projet. De même, et en cas de lacunes
importantes en matière de compétences, le projet risque de devenir instable voire
plus long puisque le recours à du personnel externe (à l’équipe) est générateur de
retards supplémentaires.

Une autre conséquence néfaste des carences pourrait être des erreurs de
conception au niveau des produits. Ces erreurs coûteraient cher à l’entreprise : si
l’on s’en aperçoit au moment des tests, la modification est coûteuse, par contre si
l’erreur n’apparaît qu’une fois le produit mis sur le marché, la pérennité de
l’entreprise pourra être remise en question.

L’autonomie limitée, du chef de projet rattaché à une structure métier, ne lui permet
pas d’obtenir une allocation stable des ressources sur son projet. Ceci risque de

5
remettre en péril la pérennité du projet.

Par ailleurs, l’absence d’une vision d’ensemble sur les projets de l’entreprise fait que
l’entreprise, et chacun de ses départements, programment trop souvent d’activités ou
de projets en parallèle. Un trop grand nombre de projets en parallèle nuit à la
concentration des personnels.

3.2 La communication, partenaire indispensable de la gestion par projet

La structure projet soumet les membres de l’équipe à des règles nouvelles

incompatibles avec celles appliquées par leur structure métier et les amène à
poursuivre un but commun. Un des ingrédients permettant d’adoucir cette rupture
culture s’avère être la communication.

Le rôle du chef de projet est clé en matière de communication. Il doit être le « chef
d’orchestre » en termes de mobilisation des membres de l’équipe et garant de
l’efficacité. Or, il existe souvent des obstacles qui l’empêchent de jouer ce rôle bien
comme il se doit.

En effet, certaines entreprises considèrent que la communication « va de soi » et

n’apportent jamais d’éléments de réponses à la question : « quels instruments pour
quelle finalité ». Par ailleurs, et faute d’un détachement de la culture
organisationnelle traditionnelle, les directions fonctionnelles, refusant d’abdiquer une
partie de leurs pouvoirs, cherchent à exercer un contrôle intense sur les acteurs du
projet, ce qui constitue un frein au développement de circuits de communication
fluides et efficaces.

Le choix arbitraire d’outils et de mode de communication font que la forme l’emporte

souvent sur le fond, ce qui constitue une entrave au fonctionnement du projet et au
déploiement des ressources et contribue à l’émergence d’une « nouvelle
bureaucratie » ce qui est contradictoire avec les « abc » du MPP.

A l’autre extrémité, un excès de laisser-faire, ou l’absence d’une vraie politique de

communication entre les acteurs du projet et le reste de l’entreprise, peut engendre
un sore d’ « Etat dans l’Etat ».

Les réunions constituent un des outils de la communication les plus rencontrés dans
les entreprises. Dans ce sens, rares sont les entreprises qui n’ont pas vécu le
phénomène de la « réunionnite ». Le timing et la fréquence sont souvent inadaptés.
Or, il arrive qu’un rendez-vous téléphonique ou la téléconférence permette de
remplacer une réunion tout en permettant aux acteurs de se focaliser sur des tâches
plus importantes.

La messagerie électronique a eu aussi sa part de la dénaturation. Il arrive que

l’émetteur, profitant du submergement du destinataire, de laisser à ce dernier la
responsabilité de ne pas réceptionner ni de donner suite à un message important.

Aussi multiples que soient les outils de la communication adoptés par l’entreprise, ils
doivent permettre une communication tournée vers l’action et non pas vers la
justification.

6
 3.3 Qui dit engagement dit aussi stress et motivation

Qu’est ce que l’on attend d’une équipe projet ? C’est l’atteinte de certains objectifs
économiques. La motivation d’une équipe projet passe inévitablement et en premier
lieu par la compréhension de ces objectifs par les membres de l’équipe. Abstraction
faite de la solution technique retenue, ce qui est important c’est le respect des délais
et des coûts et de la qualité exigée.

Or, confrontées à des contraintes de confidentialité (vis-à-vis des concurrents), ou

dirigées par des managers considérant dangereux la non atteinte des objectifs
communiqués ou refusant de déléguer, ou en cas d’absence d’une philosophie claire
du risque, certaines organisations ne sensibilisent pas assez souvent les membres
de l’équipe sur les objectifs du projet. Ce manque voire l’absence de sensibilisation
aux objectifs économiques fait que le projet finit par être dominé par des
considérations techniques.

Une rémunération spécifique pour les membres de l’équipe constitue un autre facteur
de motivation à ne pas négliger.

En somme, une politique de motivation menée à bien fait naître un comportement

entrepreneurial chez les membres de l’équipage.

4. Les instruments du MPP : supports formels et agencement des locaux

4.1 Des outils pour communiquer et pour décider

On distingue plusieurs instruments de communication. On peut en citer :

 Les guides : outre les « best practices » et les règles de gestion par projet, ils
présentent en premier lieu et de manière générique, les processus clés de
l’entreprise couverts par ladite gestion. Ils peuvent également comporter un nombre
de procédures obligatoires et facultatives servant de guide pour les membres de
l’équipe de projet lors de chaque étape ou lors de la transition d’une étape à l’autre.

 Le plan projet : Tout en respectant les étapes clés et les jalons déterminés par le
guide, il précise la définition spécifique de chaque projet. Naturellement, il définit la
planification des étapes et les ressources que l’on va affecter à chacune d’elles.
Dans sa phase initiale, il constitue une sorte de contrat vis-à-vis de la direction
générale. Au cours du déroulement du projet, il présente une décomposition détaillée
des tâches participant à chacune des étapes, et les responsabilités au sein de
l’équipe.

 Les plans d’actions : complément au plan projet, ils identifient les actions précises
à réaliser, généralement à court terme, pour achever les tâches inscrites au plan. Ils
permettent au chef de projet le dosage de délégation et de contrôle en fonction de
l’autonomie individuelle de chacun des membres de l’équipe.

 Le tableau de bord : constituant l’outil de communication entre l’équipe projet et la

direction, il permet l’appréciation globale des critères majeurs de succès et l’analyse
régulière des facteurs de risque et permet conséquemment le déclenchement
d’actions correctives permettant de maîtriser lesdits risques. Il doit être mis à jour

7
régulièrement.

 Les check-lists : à côté des procédures, ils constituent le « dépositaire » du

savoir-faire et un instrument incontournable de l’assurance qualité.

La maîtrise des informations de ces divers instruments est un enjeu important et en

même temps une difficulté majeure de l’organisation par projet.

Les différents instruments doivent contribuer à responsabiliser les acteurs. Pour ce

faire, plusieurs conditions doivent être réunies.

Une première condition est l’association des praticiens projet à la mise au point de
ces outils. Or, souvent cette mission est confiée à des experts qui produisent des
guides que les praticiens n’arrivent pas toujours à digérer.

Une persévérance de la direction générale s’impose aussi pour sensibiliser les

membres de l’équipe de l’importance de ces outils. Or, l’expérience montre que les
directions s’impliquent au moment du lancement de ce nouveau mode
organisationnel mais finissent par lâcher prise. Les membres de l’équipe finissent par
avoir le sentiment qu’ils rédigent des documents que personne ne lira.

Par ailleurs, ces instruments doivent être conçus en premier lieu pour des fins d’aide
à la décision. Ils doivent être orientés action et non pas justification.

Un autre parent pauvre de ces instruments, et plus précisément le tableau de bord,

est l’appréciation régulière des facteurs de risque du projet. En effet, le management
traditionnel, de certaines entreprises, refuse de déléguer cette tâche aux membres
de l’équipe. Plutôt que de leur demander de s’apprécier eux-mêmes, les directions
fonctionnelles exigent des données brutes à base desquelles elles apprécieront les
risques, chacune à travers sa seule approche métier. Ce dysfonctionnement conduit
à une gestion inefficace des risques inhérents au projet.

4.2 Gérer et planifier au bon niveau

Le planning du projet définit d’une manière simultanée les tâches à exécuter, les
échéances des différentes tâches et donc des objectifs de délais, et les ressources.

Depuis leur émergence au début des années 1960, les outils de « gestion
opérationnelle du temps » ont été améliorés d’une manière remarquable. Ils reposent
sur deux méthodes équivalentes : le PERT et la méthode potentiel-tâches.

Plusieurs logiciels sont disponibles sur le marché, et qui permettent la définition d’un
projet à travers la prise en considération des tâches, de ressources et des
contraintes d’antériorité entre les différentes tâches.

Ceci dit, la masse d’informations à « saisir » et la complexité des relations entre les
tâches limitent la portée opérationnelle de ces outils qui se trouvent centrés
davantage sur l’identification des problèmes que plutôt sur leurs causes. De ce fait,
la maîtrise du projet passe par l’identification des liens entre cette activité de
programmation et les notions de responsabilisation et de délégations. On se dit

8
toujours, « il doit être possible d’atteindre tel objectif global avec tels moyens ». Il
appartient au chef de projet et à son équipage de relever le défi.

La planification est un aspect fondamental du MPP mais il faut savoir le mener à

bien. La réalité montre deux dangers extrêmes, l’excès ou la grande faiblesse de la
planification.

A force de vouloir apporter une grande précision aux tâches, on risque d’ankyloser le
projet. Le bons sens voudrait à ce que ce soient les objectifs qui définissent la
structure du plan projet, mais dans ce cas, c’est le plan qui impose sa logique propre.
Ce faisant, il prive les acteurs de leur autonomie, voire les déresponsabilise. Or,
l’autonomie et la responsabilité sont deux importants piliers du MPP.

A l’autre extrémité, une grande faiblesse de la planification se traduit par une

improvisation permanente et par voie de conséquence la perte de maîtrise du projet
en question voire même tout le portefeuille projets.

4.3 Organisation des locaux : favoriser la dynamique projet

Plusieurs raisons militent en faveur de la considération de l’organisation matérielle

comme un des aspects fondamentaux de la démarche projet. Outre son influence
directe sur la performance de l’équipe projet, sur l’efficacité des flux de
communication et d’aide à la décision, ses effets sont également d’ordre
psychologique, dans la mesure où elle influe d’une part sur les comportements de
l’équipe et d’autre part sur la perception que se fait de cette dernière le reste de
l’organisation. En effet, l’organisation matérielle peut émettre de signaux forts de
rupture avec les modes de fonctionnement traditionnels.

De ce fait, l’organisation matérielle doit être pensée sous deux volets

complémentaires : celui le cadre du travail de l’équipe d’un côté, et de l’autre côté,
celui de l’intégration de la place de ses membres au sein de l’organisation.

Une des options possibles pour une entreprise est l’organisation en plateau. Elle
présente plusieurs avantages. Elle favorise le sentiment d’appartenance à l’équipe,
facilite la communication entre ses membres, brise les anciennes barrières entre
services fonctionnels, facilite le contrôle des comportements des membres de
l’équipe (surtout si l’entreprise envisage des rémunérations spécifiques dans le cadre
des projets).

L’organisation en plateau présente aussi des limites. Elle peut engendrer une
coupure avec les structures métiers et un isolement de l’équipe projet avec tous les
risques que ça englobe. Elle se heurte également à des limites physiques : la
dimension des équipes très importantes divisées en sous groupes, les localisations
géographiques de ces groupes…

Par ailleurs, le choix d’une organisation matérielle adaptée doit être accompagné
d’une réflexion sur les locaux. Le projet était limité dans le temps, l’architecture de
ces derniers doit être facilement malléable.
L’absence d’une telle réflexion pourra créer des dysfonctionnements à caractère
répétitif pouvant remettre en cause l’atteinte des objectifs assignés au projet.

9
 5. Les instruments du MPP : les nouvelles technologies au cœur du
dispositif

L’infrastructure et le système d’information jouent un rôle essentiel dans la démarche

projet. Ils favorisent la communication et contribuent à la structuration de la
démarche projet et de la production intellectuelle et à la capitalisation des savoir-faire
de l’entreprise.

L’évolution remarquable que connaissent les nouvelles technologies d’information et

de communication offrent aujourd’hui aux entreprises plusieurs solutions. Elles
permettent :
 L’accélération des cycles de développement et la substitution des prototypes
virtuels aux prototypes physiques ;

 L’intégration du réseau de partenaires et de sous-traitants dans l’organisation par

projet, à travers une communication permanente par messagerie électronique et
l’accès au système d’information de l’entreprise ;
 La maximisation de la diversité des produits de l’entreprise ;

 L’optimisation des décisions d’achat via un accès facile aux catalogues

électroniques des fournisseurs ;

 L’enrichissement de l’offre de services autour des produits à travers la fourniture

aux clients de systèmes d’exploitation et de maintenance plus intelligents ;

 Un partage plus réussi des moyens de fabrication entre ses différentes lignes
produits.

Ceci dit, il faut savoir maîtriser la technologie et en faire une source d’avantage
concurrentiel. Or, L’observation de la réalité des entreprises montre que certaines
d’entre elles laissent se développer une certaine anarchie technologique. Une des
causes de cette anarchie reste un accompagnement insuffisant des équipes
opérationnelles. Ces dernières ne disposent pas nécessairement de temps suffisant
pour mener, a priori, des réflexions indispensables pour bien intégrer les
technologies dans leurs méthodes de travail.

Ce désordre technologique pousse des fois à l’élaboration de systèmes d’information

complexes et couteux dont on ne tire pas profit, et d’autres à la renonciation à des
solutions simples, moins coûteuses et performantes.

Le moyen le plus adéquat par échapper à cette anarchie est d’avoir une vision
doublée d’un pragmatisme. Ceci passe par la définition des apports attendus des
technologies.

10