Coralia Sulea, PhD

Metode și modele europene pentru

îmbunătățirea sănătății și confortului Departamentul Psihologie,
Universitatea de Vest din
psihologic al angajaților Timișoara
A face organizațiile mai sănătoase
Procesul schimbării pentru a crea organizații sănătoase (DeJoy & Southern, 1993; DeJoy & Della, 2014)

Procesul de Sarcini importante Priorități de comunicare

schimbare
Faza 1 Evaluarea culturii organizaționale Evaluarea posibilelor mesaje
Pregătirea mecanismelor și structurilor pentru a face nonverbale asociate acțiunilor
posibile schimbările manageriale planificate pentru a se
Conectarea cu angajații și obținerea perspectivei asigura că există sprijin pentru
Dezvoltarea unei politici complete de sănătate schimbare

Constituirea unui grup compus din

agenți cheie/angajați și dezvoltarea
prin colaborare a punctelor importante
ale schimbării
 Centrarea pe abilitarea acțiunilor care:
• legitimează procesul schimbării
• creează structuri care fac posibilă schimbarea

Sprijinul din partea conducerii pentru schimbări sănătoase

• să fie activ și

Important • să aibă semnificație pentru angajații de la toate nivelurile

Conceptul de loc de muncă sănătos – încapsulat în mod

strategic în standarde de performanță și proceduri

Participarea angajaților – sentimentul de proprietate

esențial pentru succes
 Procesul de Sarcini importante Priorități de comunicare
schimbare

Faza 2 Crearea unui sistem unificat de date Comunicarea în mod activi

A face pentru a identifica probleme și a urmări
rezultatele
și solicitarea de feedback
din partea angajaților
organizațiile Identificarea problemelor, simptomelor despre schimbare
mai acestora și prioritizarea nevoilor
Folosirea de insight din
sănătoase cercetări pentru a înțelege
caracteristicile audienței

Planificarea scenariilor de
comunicare formală și de
diseminare
 Identificarea problemelor și luarea deciziilor

Analiza sistematică a nevoilor (evaluarea riscurilor

de sănătate)
Important
Implicarea angajaților în procesul de comunicare
întărește sentimentul de echitate și de
proprietate
 Procesul de Sarcini importante Priorități de
A face schimbare comunicare
organizațiile
Faza 3 Implementarea și evaluarea în Diseminarea mesajelor
mai manieră integrată intervențiilor legate de semnificație
sănătoase centrate pe crearea unui mediu de
muncă sănătos
Criterii pentru intervenții

(1) Intervențiile --- centrate pe soluții de la nivel organizațional (primare),

orientate pe schimbarea modului în care este proiectată, organizată și
gestionată munca.

(2) Implicarea angajaților --- componentă cheie a intervenției

(3) Metodele --- să respecte în mod sistematic toate fazele unui proiect de
intervenție, de la planificare la evaluare.
(4) Să includă modalitățile prin care programele de SO de la nivel
organizațional pot fi integrate cu:
• procedurile existente,
• cultura organizațională și
• managementul sănătății și siguranței ocupaționale din organizație.

(5) Comunicarea/educarea și conștientizarea riscurilor asociate proiectării

posturilor, organizației și managementului ar trebui să fie parte din
metode.

(6) Analiza experiențelor anterioare ale organizației în gestionarea

riscurilor psihosociale

(7) Companiile mici și mijlocii ar trebui să poată folosi aceste metode

Metode sau modele care respectă aceste 7 criterii

(1) The Risk Management approach developed at the University of Nottingham, UK

(Cox et al., 2000; Cox & Rial-Gonzalez, 2000).
(2) The Management Standards, UK, developed by the UK Health and Safety Executive
(Cousins et al., 2004; Mackay, Cousins, Kelly, Lee, & Mccaig, 2004).
(3) Work Positive, developed by the Health and Safety Authority, Ireland and NHS
Health Scotland (http://www.healthscotland.org.uk/workpositive/).
(4) The Prevenlab method, Spain, developed at the University of Valencia
(Peiro, 1999; Peiro, 2000, 2006, 2007, 2008).
(1) The Health Circles method, Germany, developed partly at universities in Dusseldorf
and Berlin
(Aust & Ducki, 2004; Schroer & Sochert, 2000).
Figura 1. Model al intervențiilor de SO cu cele 5 faze
Fazele intervenției (elemente comune ale modelelor)
1. Faza de pregătire
e.g.
stabilirea unui grup constituit din actorii principali care vor implementa intervenția
evaluarea disponibilității pentru schimbare a organizației și angajaților
sprijinul și comunicarea din partea managementului senior

2. Faza de screening
e.g.
selectarea metodelor (cantitative și calitative)
proceduri de evaluare a riscurilor
audit al sistemelor actuale

3. Faza de planificare a acțiunii

e.g.
inițiativele planificate și țintele acestora
stabilirea termenelor limită și a persoanelor responsabile
Fazele intervenției
4. Faza de implementare
e.g.
monitorizarea
rolul cheie al managerilor de mijloc
comunicarea procesului care se află în derulare

5. Faza de evaluare
e.g.
evaluarea efectelor și a procesului
 Importanța participării/implicării angajaților

Grupuri de coordonare (steering group): reprezintă toate interesele în

organizație:

▪ aprobă strategia de evaluare

▪ planifică și implementează o strategie de comunicare
▪ monitorizează procesul de evaluare a riscurilor
▪ discută rezultatele înainte de a fi transmise angajaților
▪ sunt implicați în transmiterea informațiilor
Importanța participării/implicării angajaților

• Poate ajuta la optimizarea potrivirii intervenției la cultura și

contextul organizațional

• Poate fi considerată o intervenție în sine

• Poate netezi procesul de schimbare și crește expunerea la

intervenție
Alte modele: (SUA)
Total worker health: The National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH)
https://www.cdc.gov/niosh/twh/totalhealth.html
https://www.cdc.gov/niosh/twh/

Total Worker Health® is defined as policies, programs, and practices that integrate protection from work-related safety
and health hazards with promotion of injury and illness prevention efforts to advance worker well-being.
The Total Worker Health (TWH) approach advocates for a holistic understanding of the factors that contribute to worker
well-being. Scientific evidence now supports what many safety and health professionals, as well as workers themselves,
have long suspected—that risk factors in the workplace can contribute to health problems previously considered
unrelated to work.

World Health Organization (WHO)

http://www.who.int/occupational_health/healthy_workplace_framework.pdf

“HEALTH”
– as a complete state of physical, mental and social well-being and not merely the absence of the disease (Burton,
2010)
– a dynamic state of well-being characterized by physical and mental potential, which satisfies the demands of life
commensurate with age, culture, and personal responsibility (Bircher, 2005)
Bibiografie selectivă

Biron, C., Karanika-Murray, M., & Cooper, C. L. (2012). Improving

organizational interventions for stress and well-being. East Sussex:
Routledge
Nielsen, K., Randall, R., Holten, A-L., & Gonzalez, E.R.(2010). Conducting
organizational-level occupational health interventions: What works?
Work & Stress, 3, 234-259.