1.

Def calitatea
Parerea tehnicienilor cu privire la conceptul de calitate si parerea consumatorului nu coincid
intotdeauna.Produsele care se potrivesc cu standardele nu au neaparat succes comercial.
Calitatea este ansamblul de caracteristici ale unui produs care satisfac necesitatile clientilor si, in consecinta,
fac ca produsul sa fie satisfacator. Calitatea consta si in a nu avea deficiente. Proiectarea, productia sau servirea
unui bun sau serviciu trebuie sa il faca util cat mai economic posibil si satisfacator pentru beneficiar.
Determinarea calitatii se definitiveaza dupa investigarea necesitatilor clientului careia i se adreseaza produsul
si in functie de asteptarile pe care clientul le are. Acesta devine centrul activitatilor si proceselor unitatii furnizoare,
iar satisfacearea sa este primordiala in ceea ce priveste feedback-ul si imbunatatirea calitatii.
2. Asigurarea calitatii (clasic vs modern)
Obiectivul este atingerea conformitatii cu standardele. / Obiectivul este dobândirea satisfacerii clientului.
Calitatea este definita de specialisti. / Calitatea este definita de client.
Afecteaza doar produsele si serviciile. / Afecteaza toate activitatile organizatiei, indiferent daca au sau nu legatura
directa cu serviciul sau produsul.
Considera drept clienti pe cei externi întreprinderii. / Clientii sunt externi si interni.
Se bazeaza pe activitatile proprii controlului calitatii. / Închide activitatile de control, dar implica în primul rând
gestionarea întregii unitati.
Aplicarea sa este impusa de catre management. / Toti participa la aplicarea sa. Aceasta participare se stabileste
din convingere.
Se bazeaza pe oprirea si corectia erorilor. / Metodologia se îndreapta mai ales spre prevenire. Se urmareste ca
lucrurile sa se faca bine „din prima”.
Departamentul calitatii este responsabil. / Responsabilitatea si implicarea tuturor celor din unitate.
3. Obtinerea calitatii
Calitatea consta in crearea de produse sau servicii satisfacatoare pentru client alaturi de activitatile prin care se
dobandeste aceasta satisfactie, independent de locul si timpul unitatii in care se desfasoara procesul.
Calitatea totala presupune obtinerea calitatii produselor/serviciilor, a resurselor (tehnice si umane), a
proceselor si a activitatii de gestiune si se contureaza ca un ansamblu de principii si metode care urmaresc scopul
de a-l satisface pe client, la cel mai mic cost.
Pentru a obtine calitatea, trebuie asadar sa se plece de la cunoasterea nevoilor clientilor. Pe baza acestei
cunoasteri, se va realiza o planificare a activitatilor orientata catre satisfacerea necesitatilor reliefate anterior
pentru ca, în continuare, sa se realizeze programarea, aceasta din urma tinand cont de 3 tipuri de calitate
necesare:
1. CALITATE NECESARA – cea de care clientul are nevoie, aceasta fiind ceruta si asteptata de acesta într-un
mod mai mult sau mai putin explicit. Acest concept constituie Calitatea Reala si obiectivul este de a o realiza.
2. CALITATEA PROGRAMATA – cea care se doreste a fi obtinuta si care a fost deci obiectul planificarii.
3. CALITATEA REALIZATA – calitatea obisnuita, fiind de fapt (în realitate) produsul activitatii unitatii.
Obtinerea calitatii totale va presupune suprapunerea celor trei cercuri, astfel încât: Calitatea realiza ta =
Calitatea programata = Calitatea necesara . Suprapunerea are, insa, in f putine cazuri rezultatele dezirabile, asadar
apar alte tipuri de calitati din intersectia celor 3 cercuri:
Calitatea utila (totala) . Zona în care Calitatea Necesara, Calitatea Programata si Calitatea Realizata coincid.
Aceasta arie trebuie sa fie cât mai mare cu putinta. Situatia ar fi sa se acopere întreaga suprafata a celor trei
cercuri.
Calitatea necesara. Calitatea care a fost programata, dar nu a fost realizata. Ar fi necesar sa se reduca
suprafata sa deoarece, desi demonstreaza ca planificarea s-a facut bine, nu s-a finalizat în mod corect.
Nerealizându-se, aceasta calitate nu ajunge pâna la client. Totusi, aceasta arata modul cum aceasta arie de
planificare raspunde necesitatilor clientilor.
Calitatea ineficace. Calitatea Programata nu s-a obtinut, însa nici nu este necesara. Efortul pentru a planifica si
finaliza programarea mareste în mod inutil costul.
Calitatea necesara. Calitatea necesara, dar neprogramata si nerealizata. Reprezinta insatisfactia clientului si
esecul in analiza necesitatilor si expectativelor, adica in procesul de planificare.
Calitatea necesara si realizata .Calitatea necesara ptr client, dar neprogramata si totusi realizata aleatoriu.
Constituie o zona de Calitate Amenintata, pentru ca exista riscul ca, nefiind programata, aceasta calitate sa nu se
mai realizeze.
Calitatea programata si realizata, dar care nu corespunde cu necesitatile clientului. Este o arie care face
referinta la munca inutila.
Calitatea realizata (ineficace) care nu corespunde necesitatilor clientului. Este o calitate ineficace.
4. Evolutia conceptului de calitate
Originea fenomenului de calitate dateaza de la începutul anilor '30, putându-se stabili un prim reper:
publicatia Economic Control of Quality of Manufactured Products, W. A. Shewhart. Dupa al doilea Razboi Mondial,
când conceptul de calitate începe sa se dezvolte, J.U.S.E. (Uniunea Japoneza a Oamenilor de Stiinta si Ingineri)
formeaza un Comitet de investigatii al calitatii care initiaza organizarea primelor actiuni de formare si instruire în
domeniul calitatii. Initierea unei noi orientari coincide cu sosirea în Japonia a doi consultanti: W. E. Deming si J. M.
Juran, primul specializat în metode statistice aplicate asupra calitatii, al doilea specializat în implementarea
sistemelor de calitate.
 In epoca în care productia era artizanala, clientul comanda un produs direct producatorului, îi explica de ce
avea nevoie si care-i erau asteptarile, comunicarea fiind directa. Mesterul desena si elabora produsul în acord cu
cerintele, iar calitatea era ridicata, datorita metodei de fabricatie folosita.
Mai apoi productia industriala a substituit-o pe cea a mesterilor, iar costurile se reduc drastic, si aceasta din
doua cauze importante:
- Standardizarea pieselor: desenarea unui produs standard, in care se asamblau piese standardizate. Desi o
piesa putea fi montata oricarui produs, at cand apareau nepotriviri, corectiile erau facute de operator
manual.
- Fluxul de productie: are ca avantaj scurtarea timpului de productie si marirea nr de produse, insa ultima era
conditionata de eventuala nepotrivire a unor piese si de costul ridicat al acestei probleme in cazul corectiilor
manuale necesare.
Asadar, priam definitie a calitatii ar fi conformarea cu standardele. Pentru a realiza produsele în conformitate
cu standardele, au fost introduse procedeele de control si calitate, fundamentate pe metode statistice. Astfel lipsa
calitatii (adica devierea de la valorile specificate, de la standarde) produselor da nastere unor costuri foarte mari
(reconditionarea sau aruncarea produselor). De aceea, evitarea acestora se transforma în obiectiv prioritar. În
aceste conditii, trebuie respectati urmatorii pasi:
1. un organism tehnic fixeaza standardele calitatii;
2. alt organism, executiv, realizeaza fabricatia;
3. un al treilea organ, informativ, duce la capat inspectia masurând caracteristicile reale ale productiei si
comparând rezultatul cu ceea ce ar trebui sa rezulte, conform standardelor si punând în evidenta, în cazurile
necesare, deviatiile create;
4. în final, produsele fara deviatii ies din proces gata de a fi comercializate sau pentru intrarea într-un alt
proces, iar cele care manifesta deviatii intolerabile sunt reconditionate sau eliminate. Pe de alta parte, informatia
obtinuta este utilizata pentru actionarea asupra procesului, ajustându-l si corectând erorile.
5. Incidenta calitatii in AP

6. Bucla calitatii in sectorul public

Bucla calitatii serviciului ilustreaza relatia cu societatea sub a carei influenta sunt identificate necesitatile si
cerintele cetatenilor. Pornind de aici, se descrie serviciul si se proiecteaza, aratându-se elementele ce vor fi supuse
controlului calitatii. Rezultatul serviciul este obiectul unei triple evaluari:
În primul rând, evaluarea de catre clientul serviciului; acesta este aspectul principal, tinând cont ca cetateanul
este cel care hotaraste pâna la ce punct s-a reusit obtinerea calitatii reale: satisfacerea necesitatilor si
expectativelor sale.
În al doilea rând, evaluarea chiar de catre organismul public, care va estima atât eficacitatea procesului de
prestare a serviciului, cât si eficienta sa, adica relatia dintre rezultate si resursele folosite pentru obt inerea lor.
În al treilea rând, evaluarea de catre alt i factori critici care se pot gasi chiar în sânul organismului public sau în
afara sa. Acestia pot fi autoritatile politice si centre ale puterii, alte organizat ii publice sau private si membrii
organizatiei.
7. Planificarea calitatii
Planificarea reprezinta unul din procesele de baza ale Managementului Calitatii.
A PLANIFICA  A FACE SI A CONTROLA  A IMBUNATATI
Prin intermediul acestei etape se determina obiectivele si drumul care trebuie urmat pentru a le atinge. Planificarea
trb sa fie strans legata de obiectivul calitatii (satisfacerea necesitatilor si asteptarilor clientilor O). Planificarea este
un proces, un ansamblu de actiuni, care duce la rezultate. La acest proces trb sa participe toti membrii O si trb sa
se tina cont de:
- Participare: in proces trb sa participe atat cei carora le este destinat planul, cat si cei care trb sa-l execute;
- Continuitate: planificarea trb sa se realizeze permanent deoarece mediul este in continuta transformare;
- Globalitate: planificarea trb sa se refere la intreaga O.Este necesar ca planul sa coordoneze si sa integreze
toate departamentele, oricare ar fi pozitia lor in O.
8. Etapele procesului de planificare
1) Identificarea clientilor, a nevoilor si asteptarilor lor: se defineste clar segmentul de cetateni care va
primi serviciul, se stabilesc necesitatile si expectativele acestora ptr a inzestra serviciul cu caracteristicile
calitatii, respectiv proprietatile care le vor satisface pe amandoua. Calitatea perceputa este legata de
ansamblul de atribute / servicii care compun o prestatie si de evaluarea pe care receptorul o face acestora.
Factorii care influenteaza perceptiile receptorului asupra calitatii sunt:
- Ceea ce accepta beneficiarii de la alti beneficiari;
- Necesitatile personale ale clientilor;
- Experienta pe care au avut-o in folosirea unui serviciu;
- Comunicarea externa a furnizorului derviciului.
Criteriile pe care le folosesc clientii in momentul evaluarii calitatii serviciului:
- Elemente tangibile: instalatii, echipamente, etc. ;
- Fiabilitate: abilitatea de executare corecta si cu grija a serviciului promis;
- Capacitate de raspuns: dispozitia de a-i ajuta pe clienti si de a le furniza un serviciu rapid;
- Profesionalitate;
- Politete;
 - Credibilitate;
- Securitate;
- Accesibilitate;
- Comunicare;
- Intelegerea clientului
Satisfactia apare atunci cand perceptia pe care beneficiarul o are despre factorii serviciului depaseste sau
macar egaleaza expectativele pe care acesta le avea.
2) Transpunerea cerintelor in lbj O: in general, cetateanul se va exprima intr-un mod concret. Este necesar
ca expresiile beneficiarului sa fie traduse în termenii folositi de organizatie, pentru a se dobândi mai usor
calitatea necesara prin actiunile oportune si indicatori adecvati ai standardelor. Aceasta proiectare a
aspectelor concrete ale serviciului este de obicei primul pas, dupa care urmeaza culegerea de informatii
bazata pe chestionare si anchete, unde se includ aspecte foarte concrete, care vor permite studiul
expectativelor clientilor asupra capacitatii serviciului si determinarea standardelor de calitate.
3) Stabilirea unitatilor de masura si a sistemului de masurare: verificarile realizarii unui obiectiv au loc
atunci cand:
a) obiectivul se exprima prin intermediul unei scari cantitative si calitative;
b) s-a stabilit o valoare numerica pentru acesta sau un punct pe o scara calitativa;
c) obiectivul are un instrument, în sensul larg al cuvântului, care sa permita masurarea rezultatului;
d) exista posibilitatea de comparatie a rezultatului obt inut cu cel care se propusese ca fiind optim.
Unitatile de masura constituie indicatori de calitate si informeaza O in leg cu comportamentul sau cu privire la
necesitatile si expectativele care au fost detectate anterior. Masurarea indicatorilor calitatii si, implicit, a realizarii
obiectivelor poate fi finalizata si prin folosirea de „senzori”. Un senzor este:
a) o metoda sau un instrument care poate sa duca pâna la capat evaluarea realizarii unui obiectiv, exprimând
rezultatele prin intermediul senzorilor;
b) un dispozitiv specializat de perceptie, schit at astfel încât sa faca posibila identificarea prezentei si
intensitatii anumitor fenomene si sa aiba capacitatea sa transforme cunoasterea identificata în „informatie”;
c) un dispozitiv care este în stare sa detecteze intensitatea fenomenelor.
Senzorii permit:
- Evaluarea rezultatelor perceperii pe o scara de masura;
- Inregistrarea de date;
- Detectarea timpurie a problemelor viitoare;
- Evaluarea capaitatii procesului.
Rezultatul masurarii senzorului se compara cu valoarea optima a unui indice, iar in cazul abaterii se iau masuri de
imbunatatire oportune. O unitate de masura trb sa indeplineasca urmatoarele conditii:
- sa aiba o baza comuna pentru luarea deciziilor;
- sa fie comparabila;
- sa aiba o aplicare larga;
- sa fie susceptibila de a fi interpretata invariabil;
- sa presupuna o aplicare economicoasa;
- sa fie compatibila cu descrierile serviciilor existente.
4) Proiectare serviciului si desfasurarea procesului: Proiectarea serviciului înseamna determinarea
caracteristicilor de care trebuie sa se tina cont pentru a satisface necesitatile si expectativele clientului,
astfel încât sa se poata defini serviciul în mod detaliat. In cadrul proiectarii procesului se definesc mijloacele,
metodele si sistemele care trb folosite, precum si actiunile de control al procesului, ptr a-l mentine la nivelul
stabilit.
9. Functia QFD
Proiectarea trebuie sa reflecte cererile exprimate si pe cele latente ale clientului cu specificarile produsului /
serviciului. Pentru ca reflectarea mediului clientului in lumea O sa fie cat mai corecta si ptr a se evita fabricarea
unui produs sau proiectarea unui serviciu „in spatele clientului” – care, in ciuda rezultatelor excelente si a costurilor
mici, sa fie un esec din cauza necotarii pe piata, se foloseste QFD (Quality Function Deployment). Aceasta are
2 scopuri:
- dezvoltarea, largirea calitatii produsului sau serviciului, adica proiectarea serviciului sau produsului pe baza
necesitatilor si cererilor clientilor;
- dezvoltarea functiei calitatii în toate activitatile si functiile organizatiei.
Functia Q.F.D. implica anumite întrebari: CE anume asteapta client ii de la serviciul respectiv? CUM se
reuseste satisfacerea expectativelor si necesitatilor?
Acest cadru al calitatii solicitate nu este suficient doar pentru proiectarea serviciului. Înseamna primul pas
pentru dezvoltarea calitatii planificate, care se bazeaza pe o analiza a serviciului respectiv în relatie cu:
- masura în care clientul considera importanta fiecare dintre caracteristicile serviciului.
- evaluarea pe care o face fiecareia dintre ele.
- evaluarea concurentei.
Intr-un mare nr de serv pub este interesanta comparatia cu alte O care presteaza servicii similare. Diferentele
sunt facute astfel:
• calitatea solicitata – cerintele clientului care au fost detectate;
 • importanta pentru client – evaluarea pe care clientul o da fiecaruia dintre aceste aspecte pe o scara de la 1
(minima importanta ) la 5 (maxima importanta);
• evaluarea din partea concurentilor – au fost întrebati clientii despre nivelul pe care îl ating concurentii
organizatiei pentru fiecare dintre elementele enumerate;
• calitatea planificata – este nivelul la care întreprinderea vrea sa se gaseasca în viitor;
• evaluarea din partea organizatiei - importanta pe care o da organizatia fiecarui aspect al serviciului.
Q.F.D. permite obtinerea de informatii despre aspecte ale serviciului pe care trebuie sa se centreze atentia. De
aceea, se tine cont de evaluarile clientului asupra acestor variabile, referitoare la serviciul respectiv (si la
concurenta, daca se considera necesar). Obiectivul este obtinerea calitatii de proiectare a unui serviciu prin
intermediul transformarii necesitatilor clientilor în caracteristici ale calitatii adecvate.
10.Etapele functiei QFD
1. Identificarea si ierarhizarea clientilor
Permite selectionarea segmentului de beneficiari potriviti pentru a culege date si informatii necesare si ptr a
realiza desfasurarea calitatii solicitate si planificate.
2. Identificarea expectativelor clientului
„Lumea clientului” poate fi cunoscuta prin tehnici de grup, plangeri si reclamatii, studii existente privind
anchetele realizate, publicatii si articole sau contactul direct cu clientii prin conversatii in grup, identificandu-se
cererile explicite si latente privitoare la serviciul in cauza.
3. Transformarea informatiei in descrieri verbale specifice
Datele stranse trebuie folosite ptr a se forma o prima orientare privind peferintele beneficiarului. Din
expectativele sintetice ale beneficiarului este posibil sa se deduca altele mai detaliate, fiind posibil sa apara si
diferite niveluri, de la cel mai general pana la cel mai particular. Astfel se va putea proiecta un serviciu cu factori de
calitate concreti, masurabili si care sa atinga direct necesitatile si expectativele clientilor. O modalitate de a
efectua aceasta conversie a informatiei în descrieri verbale specifice este utilizarea diagramei de afinitati.
Diagrama de afinitate este utilizata în clarificarea problemelor, precum informatia verbala dezordonata sau
confuza, prin cautarea datelor care se înrudesc.
4. Elaborarea si administrarea anchetei clientilor
Ultimul pas al culegerii de date ar fi propunerea unei anchete clientilor carora li se adreseaza serviciul. În acest
chestionar li se cere sa evalueze pe o scara de la 1 la 5 important a pe care o are fiecare dintre cerint ele luate în
discutie pentru evaluarea serviciului.
5. Dezvoltarea calitatii solicitate
Se efectueaza prin tabloul calitatii solicitate si a calitatii planificate. Calitatea planificata se stabileste in functie
de importanta acordata de catre beneficiar unui factor concret, în functie de evaluarea primita pentru serviciul
respectiv si pentru cel al concurent ei, în functie de caz, etc, reprezentand valoarea obiectiva a situatiei actuale.
Importanta relativa a fiecareia dintre variabilele de imbunatatire a serviciului trebuie detectata pentru a sti CE trb
facut in continuare ptr a ajusta serviciul in fct de cerintele clientului si situatia actuala.
6. Dezvoltarea caracteristicilor calitatii
Caracteristicile calitatii se refera la elementele apartinând mediului organizatiei, adica acelea asupra carora
organizatia poate sa actioneze. Sunt caracteristicile serviciului care vor face posibila satisfacerea beneficiarului.
Obiectivul este sa se afle cecaracteristici proeminente trebuie sa cuprinda serviciul pentru a satisface necesitat ile
si expectativele.
11.Instrum fundam de imbunatatire a calitatii
Instrumentul este acea variabila pe care managerul o poate folosi, mai mult sau mai putin conform vointei
sale, pentru a încerca sa atinga un obiectiv. (ex: instrumentul MTC = standardul) Prezinta 2 semnificatii:
a. cele care pot fi folosite când toate datele sunt disponibile. Atunci sarcina se limiteaza la analizarea lor pentru
rezolvarea unei probleme. Instrumentele care rezulta sunt denumite instrumente statistice.
b. cele care pot fi folosite în situatiile în care nu sunt disponibile toate datele necesare. Un caz frecvent este
schitarea unui nou serviciu sau a unui nou proces. În acest caz, datele exista în mintile persoanelor implicate în
schitarea sau desfasurarea proceselor, fiind necesara o exprimare individuala sau de grup, inteligibila pentru toti.
Este vorba de o sarcina care depaseste pura analiza.
Metodele care se folosesc sunt numite instrumente noi sau tehnici de baza ale managementului calitatii.
„Instrumentele pentru controlul calitatii” pot fi descrise în mod generic ca fiind “metode pentru îmbunatatirea
continua si solutionarea problemelor”. Ele constau în tehnici grafice care ajuta la întelegerea proceselor muncii în
organizatii:
Liste de control
- Strânge date pentru a obtine o imagine clara asupra problemei.
Histograme
- Prezinta tiparul variatiei datelor;
- Demonstreaza vizual comportamentul unui proces;
- Indica rezultatul unui proces în raport cu cerintele fixate;
Diagrama Pareto
- Semnaleaza contributia diferita asupra rezultatului total a unui
ansamblu de factori;
- Acorda prioritate oportunitatilor de îmbunatatire;
Diagrama cauza -efect
 - Ajuta la determinarea relatiilor între problema si posibilele
sale cauze;
- Permite solutionarea unei probleme plecând de la simptome;
Stratificarea
- Clasifica datele disponibile pe grupe având caracteri stici similare;
- Izoleaza cauza unei probleme identificând gradul de influenta a anumitor factori;
Diagramele de dispersie
- Studiaza relatia între doua ansambluri de date;
Grafice de control
- Examineaza stabilitatea unui proces;
- Indica când un proces trebuie sa fie ajustat;
- Evalueaza îmbunatatirile unui proces;
Alte grafice
- Evalueaza îmbunatatirile unui proces.
12.Lista de verificare
Lista de control sau de verificare este un formular cu format de tabel sau diagrama, destinat înregistrarii datelor
pentru a obtine o imagine clara asupra problemei. Contine ansamblul de caracteristici pe care trebuie sa le
îndeplineasca o instalatie, o echipa, o persoana, pentru a se lua în consideratie faptul ca se poate realiza sarcina
atribuita.
Aceasta tehnica de culegere de date se pregateste astfel încât utilizarea sa fie usoara si sa se interfereze cât
mai putin posibil cu activitatea celui care realizeaza registrul. Îmbunatatirea calitatii se foloseste atât în studiul
simptomelor unei probleme, cât si în investigarea cauzelor sau în culegerea datelor pentru a verifica o ipoteza.
Pentru a aplica în mod adecvat acest instrument, se urmaresc pasii:
1) determinarea obiectivului, care trebuie prezentat în mod clar: se ver ifica distributia unui proces, defecte
si/sau erori, se estimeaza cauze.
2) definirea modului în care se va realiza înregistrarea: cine o va face, cum si unde, daca se vor înregistra toate
datele sau se va face o demonstratie.
3) proiectarea listei de control se face astfel încât aplicarea sa fie simpla si situatia înregistrata sa se poata
întelege imediat. De asemenea, este necesar sa se includa date ca: Titlul; Ce se verifica; Cine face verificarea;
Unde se realizeaza; Metoda folosita; Periodicitatea; si, în general, orice altceva care se considera a fi necesar.
13.Histograma
O histograma este un grafic continând linii verticale care reprezinta distributia unor date. Constructia sa ajuta
la întelegerea tendintei generale, a dispersiei si a frecventelor relative ale diferitelor valori.
Pentru elaborarea unei histograme de frecvent e, trebuie sa se realizeze urmatorii pasi:
1) Strângerea si înregistrarea datelor. O data selectionata variabila procesului ce se vrea a fi studiat, se
culeg datele corespunzatoare, fiind preferabil sa se dispuna de un numar mai mare de 50 de observatii
2) Determinarea rangului ansamblului de date. Rangul se obtine prin realizarea diferentei între valoarea
maxima si valoarea minima. Rangul trebuie sa fie un numar pozitiv.
Exemplu: Valoarea maxima L = 83 (L - S) = 66 Valoarea minima S = 17
3) Precizarea numarului de intervale si amplitudinea lor. Este frecventa folosirea a 10 intervale. Pentru
a calcula amplitudinea intervalelor (h), trebuie sa împartim rangul (L – S) la numarul de intervale selectionat,
rotunjind rezultatul la întregul mai mare.
Exemplu: Selectionat un numar de intervale k = 10
Amplitudinea intervalului (h) = (L – S)/K = 66/10 =6,6 = 7
4) Determinarea limitelor intervalelor. Aceasta va permite gruparea definitiva a datelor. Trebuie sa tinem
seama ca valorile extreme ale fiecarui interval pot crea confuzie în privinta intervalului caruia îi apartin. De aceea,
este necesar sa se precizeze foarte bine limitele.
În primul rând, se calculeaza punctul de început al primului interval.
Pentru a concretiza bine limitele, se aplica formula:
Punctul de început = Valoarea minima - Unitatea/2
5) Determinarea mediei intervalelor, prin intermediul formulei:
Limita inferioara + Limita superioara / 2
Aceasta valoare va putea fi utilizata pentru a calcula dispersia si tendinta centrala a seriei de date.
6) Construirea tabelului de frecvente. Se obtine înregistrând valorile limita ale intervalelor, calculând
elementele ce apartin fiecarei clase si notându-le în coloana “verificare” si contabilizând totalul observatiilor pentru
fiecare interval în coloana de frecvente.
7) Trasarea histogramei care va concentra toata informatia acumulata.De aceea:
• axa abscisei contine: intervalele anterior calculate;
• scara verticala reprezinta frecventele;
• se traseaza bare verticale, plecând de la fiecare interval, cu o înalt ime echivalenta cu cea a frecventei sale.
8) Interpretarea. O histograma faciliteaza o reprezentare vizuala, în care se poate aprecia daca masurile
tind sa fie centrate sau sa se disperseze. De asemenea, raspunde si la întrebarea daca procesul produce rezultate
bune si daca acestea apartin sau nu cerintelor.
 Histograma este foarte utila atunci când este vorba despre un numar mare de date ce trebuie organizate,
pentru o analiza mai detaliata si pentru a lua decizii pe baza lor. De asemenea, este un mijloc eficace pentru a
transmite altor persoane informatii despre un process, într-o forma precisa si inteligibila.
Alta aplicatie foarte interesanta este compararea rezultatelor unui proces cu cerintele stabilite anterior pentru
aceasta. În acest caz, prin intermediul histogramei se poate vedea în ce masura procesul produce rezultate bune si
pâna în ce punct exista deviatii în privinta limitelor fixate în cerinte. În acest sens, studiul distributiei datelor poate
fi un excelent punct de plecare pentru crearea unei ipoteze privind o functionare nesatisfacatoare.
14.Graficul de control
Graficele de control sunt instrumente statistice folosite pentru a evalua stabilitatea unui proces. Acestea
permit sa se distinga cauzele variatiei. Orice proces poate avea variatii, acestea putându-se grupa în:
- cauze aleatorii ale variatiei. Sunt cauze necunoscute si cu putina importanta, datorate întâmplarii si prezente
în orice proces;
- cauze specifice (imputabile sau atribuibile). În mod normal, nu trebuie sa fie prezente în proces. Provoaca
variatii importante.
Cauzele aleatorii sunt greu de identificat si eliminat. Cauzele specifice, în schimb, pot fi descoperite si
eliminate, pentru a atinge obiectivul de stabilizare a procesului.
În afara de capacitatea de a distinge între cauze aleatorii si specifice, graficele de control sunt utile pentru a
supraveghea variatia unui proces în timp, pentru a proba eficienta actiunilor de îmbunatatire realizate, ca si pentru
a estima capacitatea unui proces.
Exista diferite grafice de control:
• grafice de variabile, care la rândul lor pot fi:
- grafice de control Xm-R (Medie si rang). Reflecta grafic dimensiuni, greutate, timp.
- grafice de control X-R(Mediana si rang). Sunt similare celor anterioare dar au o precizie mai mica.
• grafice de date prin atribute. Cer recalcularea masuratorilor discrete de genul acceptabil/inacceptabil, da/nu.
Acest tip da mai putina informatie decât cele anterioare, de aceea folosirea lui este mai putin frecventa.
Graficele de control au la baza ideea ca variatia unei caracteristici a calitatii poate fi cuantificata, obtinând
mostre ale iesirilor dintr-un proces si estimând parametrii distributiei sale statistice. Reprezentarea acestor
parametri într-un grafic în functie de timp va permite constatarea schimbarilor în distributie.
Modul de trasare a acestui tip de grafic de control este urmatorul:
1. Determinarea datelor ce vor trebui sa se refere la o variabila a procesului
2. Strângerea de date.
3. Calcularea mediei pentru fiecare subgrup de date:
4. Calcularea rangurilor sau a traseelor pentru fiecare subgrup:
5. Calcularea mediei m ari (media mediilor) a subgrupurilor:
6. Calcularea mediei rangurilor subgrupurilor:
7. Calcularea limitelor de control pentru medii si ranguri, atât cele superioare (LCS) cât si cele inferioare (LCI).
8. Reprezentarea graficelor de control
9. Analiza si evaluarea.
În functie de repartizarea valorilor pe diagrama, se pot trage urmatoarele concluzii generale:
• atunci când doar un punct este în afara limitelor de control, se poate semnala absenta controlului procesului.
Totusi, aceasta probabilitate este mica, drept care nu este, poate, oportuna efectuarea de schimbari.
X se afla între cele doua limite de control,
• daca valorile mediilor m procesul este controlat si stabil din punct de vedere al reglajului; este instabil
pentru subgrupele în care se înregistreaza depasirile.
• daca valorile rangurilor R se afla între limitele de control, procesul este stabil ca precizie (din punct de
vedere al proiectarii procesului) ; este instabil pentru subgrupele în care se înregistreaza depasirile.
• daca valorile mediilor X sau ale rangurilor R se afla în afara limitelor de control, procesul este instabil ca
reglaj, respectiv ca precizie.
Daca cel putin doua sau trei puncte succesive sunt de aceeasi parte a liniei mediane si mai mult de doua
unitati sigma îndepartate de aceasta linie, atunci controlul procesului lipseste. Aceeasi concluzie este valabila si în
situatia în care al treilea punct consecutiv este îndepartat de linia în masura indicata, dar pe partea cealalta.
În cazul în care patru sau cinci valori succesive se situeaza de aceeasi parte, îndepartate de linia centrala mai
mult de o sigma, se constata un deficit în stabilitatea controlului procesului.
De asemenea, controlul ar lipsi când cel putin sapte valori succesive ar fi situate pe aceeasi latura a liniei
medii. Aceasta ar dovedi o distributie inadecvata a acestor puncte.
Evident, procesul s-ar considera stabilizat când toate punctele ar fi distribuite pe ambele parti ale liniei medii
si aproape de aceasta.
15.Diagrama cauza-efect.
Este o tehnica ce ajuta la identific area, clasificarea si reliefarea posibilelor cauze, atât ale unor probleme specifice
cât si ale unor caracteristici ale calitatii. Ea ilustreaza grafic relatiile existente între un rezultat dat (efectele) si
factorii (cauzele) care influenteaza acest rezultat.
Elaborarea unei diagrame cauza – efect trebuie sa se ia în discutie atuncicând se doreste:
• identificarea cauzelor principale ale unor probleme sau efecte;
• clasificarea si relationarea interactiunilor între factorii care afecteaza rezultatul unui proces;
• analiza problemelor care au nevoie de solutionare;
 • centrarea, într-un grup de lucru, a discutiei orientând-o asupra aspectelor relevante ale unei probleme.
Pasii care trebuie urmati pentru constructia unei diagrame cauza – efect sunt:
1) Definirea rezultatului sau efectului care trebuie analizat
2) Situarea efectului sau a caracteristicii de examinat.
3) Trasarea unei linii spre stânga , plecând de la patrat.
4) Identificarea cauzelor principale care au legatura cu efectul
5) Situarea fiecareia dintre categoriile principale ale cauzelor în patrate separate
6) Identificarea pentru fiecare ramura principala a altor factori specifici
7) Verificarea includerii factorilor.
8) Analiza diagramei.
Avantajele folosirii diagramei cauza - efect sunt numeroase:
• ajuta la determinarea cauzelor principale ale unei probleme sau a
cauzelor caracteristicilor calitatii, utilizând pentru aceasta o abordare
organiz ata;
• stimuleaza participarea membrilor grupului de munca, permitând astfel
sa se profite mai bine de cunostintele pe care fiecare dintre ei le are
despre process;
• stimuleaza imaginatia, det erminând formarea unor idei noi;
• creste gradul de cunoastere asupra unui process;
• identifica arii care cer un studiu mai detaliat;
• permite observarea tuturor cauzelor care pornesc de la aceeasi situatie;
• faciliteaza comunicarea între toate persoanele care au legatura cu
pr oblema ce se doreste a fi rezolvata.
16.Diagrama de dispersie
Diagrama de dispersie se utilizeaza pentru a determina daca exista vreo relatie între doua variabile.
Tipuri de corelatii:
a. puternic pozitiva;
b. pozitiva slaba;
c . puternic negativa;
d. negativa slaba;
e. nu exista corelatie;
f. corelatie neliniara.
Pasii care trebuie parcursi pentru a realiza o diagrama a dispersiei sunt urm atorii:
1. culegerea a ma i mult de 30 de perechi de date;
2. realizarea unui sistem de axe, astfel încât ambele axe sa aiba o lungime sim ilara;
3. reprezentarea perechilor de date.
17.Tehnici fundam de imbunatatire a calitatii
Exista un numar considerabil de tehnici îndreptate spre întelegerea situatiilor complexe, identificarea
oportunitatilor de îmbunatatire si dezvoltarea planurilor de implementare. O parte dintre acestea au fost numite
tehnici de baza ale managementului calitatii:
- Diagrama Afinitatii  Sintetizeaza si grupeaza un numar mare de date verbale.
- Diagrama Relatiilor  Analiza relatiilor dintre aspectele unei probleme.
- Diagrama Sistematica (Diagrama Arborelui)  Recunoasterea relatiilor între o tema si elementele sale.
Obtinerea unei viziuni de ansamblu a supra mijloacelor nec esare pentru a atinge un scop sau pentru a rezolva o
problema.
- Diagrama Matricei  Identificarea relatiilor existente între doi sau mai multi factori.
- Graficul Proceselor de Decizie (PDCP )  Se utilizeaza pentru imbunatatirea calitatii in faza elaborarii
proiectului astfel incat sa fie posibila realizarea obiectivelor stabilite si in scopul stabilirii masurilor care trebuie
luate pentru evitarea unor situatii nedorite, evaluandu-se posbilitatea de aparitie a evenimentelor
- Diagrama Sagetilor  Se utilizeaza cand ne intereseaza programarea detaliata a unui proiect, controlul
timpului si al costurilor.
- Matricea Analizei Datelor  Identificarea relatiilor dintre ansamblul variabilelor care converg catre o
activitate .
18.Diagrama de afinitati
Diagrama afinitatii este un instrument care sintetizeaza un ansamblu de date verbale (idei, opinii, teme,
expresii, …), grupându-le în functie de relatia existenta între ele. Se bazeaza, asadar, pe principiul conform caruia
multe dintre aceste date verbale sunt înrudite si, de aceea, se pot grupa în cadrul unor idei generale, putine la
numar.
Diagrama afinitatii este indicata atunci când:
- se doreste abordarea unei probleme în maniera directa;
- se doreste organizarea unui numar mare de date.
- tema care este supusa analizei este confuza;
Etapele care trebuie parcurse pentru realizarea unei Diagrame a Afinitatii sunt:
1. Definirea temei sau problemei de tratat.
 2. Culegerea datelor verbale. Este posibil ca aceste date sa fie deja disponibile, fiind înregistrate anterior.
Daca nu este asa, ideile vor fi generate prin folosirea brainstorming-ului. În orice caz, datele se vor trece pe
cartonase, tinând cont de urmatoarele:
• trebuie sa fie exprimate într-un mod cât mai precis posibil;
• este de dorit ca exprimarile sa contina cel putin un verb si un substantiv;
• trebuie sa se scrie clar.
3. Desfasurarea cartonaselor cu date, lipindu-le pe un panou, tabla, hârtie sau orice alta suprafata. În principiu,
se vor aseza în mod aleatoriu.
4. Clasificarea ideilor, grupându-le în functie de relatia pe care o au unele cu altele. Acest proces se poate
realiza astfel:
a) Se începe prin a gasi doua cartonase ale caror idei sunt într-un colt al panoului.
b) Se cauta alte cartonase care sa fie înrudite, si între ele si cu gruparea deja formata.
c) Se repeta procesul pâna când toate cartonasele au fost grupate.
d) Cartonasele care nu încap în nici un grup pot ramâne singure sau pot fi reunite într-un grup separat.
5. Crearea de cartonase de afinitate sau anteturi (capete de afis) . Capul de afis este o idee care reflecta relatia
esentiala ce defineste o grupare de idei.
6. Trasarea diagramei afinitatii. Pentru aceasta, se trece formularea problemei în partea superioara a
diagramei, apoi se vor aseza anteturile pe respectivele grupuri de idei.
19.Diagrama cu sageti
Diagramele cu sageti sunt cunoscute sub denumirea de diagramele PERT.
În versiunea lor elementara, sunt compuse dintr-un ansamblu de noduri, puncte de conexiune, obiective sau
stadiu si de sageti care reprezinta activitati. Diagrama are un nod unic initial si unul final, reprezentând
desfasurarea activitatilor si atingerea scopurilor.
Se recomanda folosirea sa când: intereseaza programarea detaliata a unui proiect; intereseaza controlul
timpului si al costurilor.
20.Diagrama arborelui / sistematica
Diagrama arborelui este o tehnica ce permite obtinerea unei viziuni de ansamblu asupra mijloacelor necesare
pentru atingerea unui scop sau pentru rezolvarea unei probleme. Contine, sub forma unui trunchi si a unor ramuri
de copac, toate activitatile care se impun a fi realizate pentru atingerea unui obiectiv. Plecând de la o informatie
generala, precum scopul ce trebuie atins, se sporeste gradul de detaliu privind mijloacele necesare pentru
obtinerea lui. Acest detaliu major se reprezinta printr-o structura în care se începe cu un scop general (“trunchiul”)
si se continua cu identificarea nivelurilor de actiune mai precise (“ramurile“ urmatoare).
Pasii de urmat pentru constructia acestei diagrame sunt:
1. Identificarea scopului sau a obiectivului principal.
2. Identificarea mijloacelor primare, cele care conduc direct spre scopul propus. Un mijloc primar este acela
care, daca va fi implementat, va face ca obiectivul sa fie atins.
3. Identificarea mijloacelor secundare, la alt nivel. Acestea vor trece în a treia coloana.
4. Se continua identificarea mijloacelor de ordin inferior ca si pâna acum. De obicei, se ajunge la nivelul 3 sau
4.
5. Revizuirea diagramei pentru a ne asigura ca succesiunea mijloace – obiective este corecta.
În acest proces poate fi de mare utilitate tehnica brainstorming sau furtuna de idei. Ca posibilitate auxiliara, se
poate include o matrice, în dreapta diagramei în care se reflecta relatii, responsabilitati sau prioritati.
21.Diagrama relatiilor
Se foloseste pentru a analiza o problema ale carei cauze sunt relationate într-o maniera complexa. Aceasta
diagrama permite formarea unei viziuni de ansamblu despre modul în care cauzele se afla în relatie cu efectele
lor.
Pentru elaborarea sa, procedura este urmatoarea :
1. Determinarea problemei de analizat, asezând-o pe un patrat (într-un dreptunghi) în partea centrala a ceea
ce va fi diagrama.
2. Inventarierea cauzelor care afecteaza problema.
3. Selectionarea cauzelor puternic relationate cu problema. Acestea vor fi situate în scris la o distanta
apropiata de patratul unde a fost enuntata problema principala.
Acestea vor fi cauzele de prim nivel.
4. Analizarea celorlalte cauze, asezându-le în zone mai mult sau mai putin apropiate de problema principala,
în functie de nivelul caruia îi apartin: al doilea, al treilea sau al patrulea nivel.
5. Determinarea relatiei dintre toate elementele componente. Se realizeaza trasând sageti care sa uneasca
diferitele cauze cu rezultatele sau consecintele lor, care, la rândul lor, pot fi cauzele altor rezultate aflate la un nivel
mai apropiat de problema principala. O cauza poate avea mai multe rezultate, iar un rezultat, mai multe cauze.
6. Revizuirea diagramei, adaugând cauze si rezultate sau modificându- le pe cele deja stabilite.
7. Identificarea cauzelor principale, cele care au o relatie mai importanta cu problema respectiva. Odata
identificate, se va putea trece la nivelurile 2, 3, 4, ….n.
22.Metode de evolutie a calitatii

23.Costurile calitatii: de prevenire, exemple, comportam cost

 Sunt costurile activitatilor de preîntâmpinare a aparitiei erorilor sau, altfel spus, sunt costurile tuturor acelor
activitati prin intermediul carora se încearca eliminarea, cu anticipatie, a cauzelor care pot determina lipsa calitatii.
Se includ în aceste costuri toate masurile necesare pentru prevenirea esecurilor.
Activitati preventive :
- realizarea si revizuirea procedurilor;
- planificarea calitatii;
- formarea personalului;
- procese de selectie;
- studiul necesitatilor si expectativelor cetatenilor;
- ac tiuni pentru îmbun atatirea proiect arii serviciilor;
- studii asupra impactului ambiental;
- manuale tehnice, de organizare, de calitate
- pregatirea normelor de lucru si responsabilit atilor ;
- sisteme de calitate, proceduri si norme;
- experien te pilot de programe publice;
- planificarea costurilor;
- dispunerea de multipli furnizori;
- aplicarea unor tehnici de programare a proiectelor si activitatilor (PER T, GANTT)
- planificarea cu ajutorul programelor informatice;
- diagrame ale proceselor de munca;
- actiuni menite sa evite producerea erorilor;
- analiza necesit atilor de formare;
- între tinerea preventiva a echipamentului si mas inilor ; prezicerea si determinarea timpului de asteptare;
- sistemul de primire a reclamatiilor;
- cur atenia si ordinea;
- revizuirea intra rii cererilor;
- stabilirea culegerii s i analizei datelor;
- analiza riscurilor si a planurilor de securitate si igiena a muncii;
- planificarea reuniunilor de lucru.
24.Costurile calitatii: de evaluare
Sunt rezultatul evaluarii produsului finit sau a serviciului, dupa ce acesta a fost prestat. Altfel spus, acestea
reprezinta tot ceea ce s-a cheltuit pentru a vedea daca rezultatul unui proces corespunde standardului, daca este
conform cu calitatea specificata. Motivul pentru care se realizeaza aceste activitati de evaluare este acela ca
organizatia respectiva nu este sigura ca ceea ce s-a investit în prevenire a fost totalmente eficace.
Activitati de evaluare
- studiul calitatii serviciului;
- studiul privind satisfacerea cetateanului;
- masurarea timpului de asteptare al cetateanului;
- evaluarea comportamentului personalului de contact cu clientul;
- masurarea timpului necesar procesarii unui apel telefonic;
- studii asupra impactului programelor publice în societate;
- revizuirea facturarii;
- masurarea randamentului proceselor finalizate în cadrul organizatiei;
- evaluarea randamentului angajatilor;
- inspectarea materialelor si echipamentelor;
- evaluarea investitiilor;
- revizuirea sigurantei; anchete în rândul angajatilor;
- evaluarea gradului de executie a programelor si proiectelor;
- masurarea indicatorilor de calitate, în general;
- costurile cu probele de laborator;
- cele care deriva din verificarea sau aprobarea anumitor programe publice, care pot merge de la campanii de
vaccinare pâna la analizarea rezultatelor, experientelor , traseelor de circulatie ale autobuzelor .
25.Costurile calitatii: cu esecuri interne
Sunt cele care deriva din nerealizarea produselor sau serviciilor, fie finale sau intermediare, a tuturor sau doar
a unora din cerintele care sunt adaptate pentru uzul clientilor sau care au fost semnalate în documentele de
serviciu. Costurile pentru esecuri interne - se pot defini ca fiind acelea care implica organizatia respectiva, ca o
consecinta a erorilor comise în timpul proceselor si activitatilor, dar care au fost detectate înainte ca produsul sau
serviciul sa fie predat clientului. Se refera la costul care se face înainte ca produsul sau serviciul sa ajunga la public.
Erori interne
- programe si proiecte începute dar abandonate;
- accidente;
- materiale (acte) consumate din cauza erorilor;
- epurarea programelor informatice;
- pierderi (în utilaje, bunuri etc);
- corectia erorilor contabile;
 - timp folosit în elaborarea informarilor inutile;
- timp folosit în interpretarea informarilor (materialelor) deficiente;
- sedinte de lucru inutile sau de o durata mai mare decât necesarul;
- întârziere în încasari;
- costuri de reparatii;
- actiuni corectoare;
- retrimiterea unor produse si documente;
+ comportamentul costurilor calitatii [mai jos.]
26.Costurile calitatii: cu esecuri externe
Sunt cele care deriva din nerealizarea produselor sau serviciilor, fie finale sau intermediare, a tuturor sau doar
a unora din cer intele care sunt adaptate pentru uzul clientilor sau care au fost semnalate în documentele de
serviciu. Costurile pentru esecuri externe - sunt asociate cu defectele care se gasesc dupa ce produsul sau
serviciul au fost transmis e clientului.
Organizatia suporta aceste costuri pentru ca sistemul de evaluare nu a detectat toate erorile. Aceste costuri ar
fi disparut daca nu s-ar fi produs nici un defect. Costurile de esec externe se evalueaza mai greu si pot atinge, în
diferite situatii, valori foarte înalte. În general nu se înregistreaza contabil. Folosirea conceptului de cost de
oportunitate este deosebit de util aici.
Exemple pentru acest tip de costuri sunt cele generate de:
- indemnizatiile derivate din prestarea ineficienta a unui serviciu
- costurile derivate din procedurile judiciare
- ac tiunile de revizuire a actiunilor deja executate
- cele care deriva din asa-numitele „esecuri ale statului” :
• nerealizarea de catre acesta a sarcinilor;
• ineficienta organismelor publice permisa în mod deliberat de catre stat.
Aceste actiuni îl fac pe cetatean sa devina neîncrezator si determina o colaborare mai mica a acestuia cu
autoritatile.
Comportamentul costurilor calitatii
Prevenirea face ca activitatile de evaluare sa fie mai putin necesare, pentru ca sunt mai putine erori de
detectat. Dat fiind acest lucru, pare evident ca prioritara este investitia în prevenire, ceea ce implica sa se
actioneze în proiectarea produsului si serviciului si pentru înlaturarea cauzei esecurilor.
Activitatea de evaluare, la rândul sau, permite determinarea erorilor ce s-au produs, dând posibilitatea studierii
lor si corectarii cauzelor, pentru ca acestea sa nu mai apara.
Problema care se pune este daca exista o limita când se investeste în costuri de calitate (prevenire si
evaluare). Se va ajunge la situatia în care costurile pentru calitate nu vor compensa economiile pe care le
presupune reducerea erorilor interne si externe. Investindu-s e în costuri de calitate, costurile datorate esecurilor
scad pe masura ce creste nivelul calitatii produselor si serviciilor, în timp ce costurile de prevenire si evaluare
cresc.
Se întelege ca aceste costuri de esec puteau sa se reduca la minimum sau la 0 (zero) doar daca costurile de
prevenire si evaluare se ridicau foarte mult, teoretic, pâna la infinit.
Pe de alta parte, costurile de esec ar trebuie sa fie 0 (zero) pentru 100% din unitatile de productie sau serviciu
si ar fi în crestere pe masura ce procentul de defecte ar creste.
Costul total al calitatii aparea ca suma a costurilor de prevenire, evaluare si esec, cu un minim si 2 diviziuni
asimptotice.
Pare evident faptul ca procesele de îmbunatatire si prevenire a noilor defecte ale calitatii constituie subiecte
pentru o ameliorare a costurilor. Aplicatiile informaticii si ale altor tehnologii au permis reducerea considerabila a
numarului de esecuri, desi s-ar putea ca în locul acestora sa apara altele .
27.Certificare vs evaluare
Pentru a-i fi recunoscute meritele cu privire la calitate sau pentru a determina gradul în care a reusit sa
realizeze calitatea, o organizatie poate opta pentru:
a) certificare - este procedeul prin care a terta parte garanteaza în scris ca un produs, proces sau serviciu este
conform cerintelor unei norme date.
b) evaluare - este un examen global si sistematic, al activitatilor si rezultatelor organizatiei, luând ca
referinta un model determinat al excelentei.
c) autoevaluare - este un examen global si sistematic pe care îl realizeaza propria organizatie, dupa activitatile
si rezultatele sale, luând ca referinta un model determinat al excelentei.
În cazul certificarii, seria ISO 9000 reprezinta un ansamblu de norme de asigurare a calitatii, destinate sa dea
încredere clientului în ceea ce priveste satisfacerea nevoilor sale. Realizarea normei, aleasa ca referinta, da ocazia
organizatiei sa obtina certificarea.
Evaluarea si autoevaluarea iau ca referinta un model de excelenta care presupune un ghid pentru asigurarea
calitatii totale Modelul de Excelenta al EFQM (Fundatia Europeana pentru Gestionarea Calitatii).
Atât certificarea cât si autoevaluarea sunt independente, desi pot fi complementare pentru o organizatie. Daca
autoevaluarea este mai ampla decât normele ISO, acesta poate reprezenta un punct de plecare pentru stabilirea
unui sistem al calitatii pornind de la cel care duce la bun sfârsit autoevaluarea. Fiecare organizatie va hotarî
metoda pe care o va urma.
 În administratiile publice, se tinde mai mult spre aplicarea modelului de excelenta EFQM, desi acesta nu are
nevoie de certificarea ISO pentru realizarea operatiilor sale si nici nu exista o presiune a pietei pe care sa o
suporte o întreprindere privata si lucrativa.
Totusi, certificarea este o alternativa care poate fi considerata de organismele publice ca fiind un început
pentru calitatea totala.
28.Modelul EFQM
Fundatia Europeana a Managementului Calitatii a fost creata in 1988 de catre 14 organizatii europene cu scopul
de a impulsiona imbunatatirea calitatii organizatiilor, fapt asigurat ulterior de modelul EFQM de autoevaluare si
management. Modelul european are un caracter totalizator ce cuprinde toate aspectele functionarii unei organizatii
si incorporeaza concepte esentiale unei organizatii precum: importanta oamenilor (functionarilor), orientarea catre
client, recunoasterea eforturilor, munca bine facuta, lucrul cu fapte si date, relatiile de asociere, etica si orientarea
catre rezultate.
Diagnosticarea situatiei si perfectionarea sunt doua aspecte complementare ale unui intreg constituit de catre
modelul compus din noua criterii reunite in doua mari grupuri: factori (premise) si rezultate. Criteriile sunt
interdependente, iar de modul in care sunt ordonate procesele depinde calitatea rezultatelor. Prin autoevaluare, o
unitate isi poate identifica punctele forte si slabe si poate defini si aplica planuri de perfectionare. Sistemul
autoevaluarii are caracter circular: se implementeaza si se consolideaza in mod succesiv progresele obtinute si se
definesc noi arii de perfectionare, si se aplica atat asupra unitatii ca ansamblu, cat si asupra subdiviziunilor
acesteia.
Avantajele modelului EFQM:
 Reuneste diferitele componente ale man calitatii intr-un model sistemic;
 Informeaza cu date si fapte certe care este stadiul unitatii la un moment dat;
 Ajuta la formarea si coeziunea personalului;
 Descopera ariile critice ale unitatii;
 Ajuta la aflarea situatiei in care se afla o unitate fata de alta (in urma analizei se pot face comparatii cu alte
organizatii care o folosesc);
 Este un instrument de motivare, mai ales ca faciliteaza obtinerea rezultatelor si definirea planurilor de
perfectionare ce pot fi dezvoltate de catre propria unitate.
In urma evaluarii, planificarea si executarea actiunilor din cadrul planului de perfectionare trb sa aduca referiri
la punctele forte identificate, care dintre acestea necesita a fi dezvoltate si folosite la maxim, ce arii de
imbunatatire se considera a fi de maxima importanta si care nu.
Criteriile modelului EFQM:
 Conducerea: sunt prezentati managerii si liderii unitatii adm-ve, modul cum, prin comportamentul si
deciziile lor, stimuleaza, sprijina si dezvola managementul calitatii in adm pub.
 Resurse umane: se descrie cum gestioneaza fiecare unitate adm-va potentialul resurselor umane, precum
si imbunatatirea permanenta a masurilor de utilizare a acestui potential.
 Planificare si Strategie: trebuie sa se afle in ce masura unitatea adm-va formuleaza, desfasoara si
revizuieste procesul de planificare strategica si strategia. Planificarea si strategia trb sa includa viziunea,
misiunea, valorile si directia strategica a fiecarei unitati. Acest criteriu trb sa reflecte principiile man calitatii
si odul in care unitatea adm-va isi va indeplini obiectivele prin intermediul unor astfel de principii.
 Resursele: se descrie cum gestioneaza fiecare unitate resursele sale intr-o maniera eficace si eficienta., in
cadrul limitelor specifice sectorului public, pentru a-si indeplini strategia si a-si duce la capat planificarea .
 Procesele: se afla in ce maniera unitatile adm-ve identifica, gestioneaza, revizuiesc si imbunatatesc
procesele lor. In perfectionarea proceselor trb sa se tina cont ca acestea trb sa fie consecvente in ceea ce
priveste misiunea, valorile si viziunea unitatii.
 Satisfacerea clientului: se evalueaza ce rezultate s-au obtinut in leg cu satisfacerea clientului unitatii
adm-ve.
 Satisfactia personalului: se examineaza ce se obtine in domeniul satisfacerii personalului luand in
considerare gradul de autonomie ce exista in diferitele organizatii publice. Se tine cont de perceptia
personalului despre unit adm-va.
 Impactul in societate: se examineaza ce se obtine in domeniul satisfacerii personalului luand in
considerare gradul de autonomie ce exista in diferitele organizatii publice. Se tine cont de perceptia
societatii despre unit adm-va.
 Rezultate: se cunoaste ce se obtine in legatura cu obiectivele stabilite ptr satisfacerea clientilor si
beneficiarilor fiecarei unitati.
29.Comparatie modelul EFQM si standardul ISO 90004:2
Modelul EFQM contine relativ modelul normelor ISO. Managementul total al calitatii (MTC) contine asigurarea
calitatii (normele ISO), iar aceasta controlul calitatii. Asigurarea calitatii se refera la procesele sau regulile prin
intermediul carora O isi desfasoara activitatile si la verificarea faptului ca ele insele sunt finalizate in acord cu
norma unei practici bune. MTC se orienteaza catre o imbunatatire continua, proces care nu se opreste niciodata.
Este posibila asigurarea calitatii verificand daca se realizeaza normele, dar nu este posibil sa se realizeze o calitate
totala, care se concepe ca o limita de care O se poate apropia, dar pe care nu o poate atinge niciodata.
Spre deosebire de Norma ISO 9004-2, modelul EFQM acorda foarte mare atentie calitatii de lider, resurselor
umane si tehnice, politicilor si trategiilor iar rezultatele sunt mult mai bune in domeniul satisfactiei clientului si
personalului si impactului cu societatea. Norma ISO 9004-2, in schimb, castiga in domeniul proceselor prin revizii
riguroase periodice: sisteme de documentare, metode, prestarea servicilor, etc, insa ramane la rezultate minime in
final fata de modelul anterior. Obiectivele proceselor ISO 9000 este de a realiza normele, cel al MTC, imbunatarirea
continua. Referintele ISO 9000 aunt in Manualul Calitatii si in procedurile scrise. IN MTC, pct de referinta este
reprezentat de asteptarile clientului. Asigurarea se refera la procesul de productie al unui produs sau serviciu si la
procesele de baza. MTC-ul inglobeaza toate activitatile din organizatie. Obiectivul primar al asigurarii calitatii este
evitarea pierderii certificarii o data ce a fost obtinuta. MTC aduce in centrul atentiei obiectivele O, fiind esentiala
cunoasterea proceselor ptr a le obtine si a le comunica functionarilor. Responsabilitatea de a controla sistemul
calitatii, in cazul asigurarii, ii revine unui director. In cadrul MTC, echipa de conducere stabileste responsabilitati si
competente cu scopul obtinerii obiectivelor. Asigurarea calitatii se orienteaza clar spre clientul extern. MTC face din
asteptarile clientilor pct central, dezvoltand notiunea de client (client ext & int). Asigurarea calitatii cere ca
personalul sa fie format ptr sarcinile care trebuie sa-i revina. Nu se preocupa de desfasurarea resurselor umane, de
functiile ocupate, de participare, etc.
30.Metode de evaluare a performantelor obt prin implem man calitatii.
MTC a ajuns sa fie favorizat atât de entitatile guvernamentale cât si de asociatii. A fost creat un mod de
promovare si de acordare, periodica, de premii acelor unitati care îndeplinesc anumite caracteristici. Aceste premii
descriu cum ar trebui sa fie organizatia excelenta, astfel înc ât prescriptiile lor sa poata fi folosite ca referinta
pentru diagnostic.
Cele trei premii mai importante la nivel international sunt urmatoarele:
1 Premiul national pentru calitate Deming
Se acorda în doua variante de baza:
a) cel destinat persoanelor care si-au adus o contributie semnificativa la raspândirea si dezvoltarea teoriilor
referitoare la controlul statistic al calitatii;
b) cel destinat organizatiilor care, într-un an, au avut activitati semnificative în cadrul MTC.
Procedura de evaluare cuprinde trei etape:
- examinarea preliminara a cererii organizatiei solicitante;
- examinarea raportului prezentat de organizatiile acceptate în prima etapa, privind practicile lor în domeniul
asigurarii calitatii si rezultatele obtinute;
- evaluarea la fata locului a organizatiilor care au trecut de etapa a doua.
Aspectele evaluate ale O:
- sa-si fi definit normele si obiectivele de functionare ale serviciului pe care îl presteaza;
- sa-l informeze pe cetatean, în general, si pe beneficiari, în particular, în legatura cu aceste norme si daca le
realizeaza normal;
- sa-i informeze pe cetateni despre toate serviciile sale si despre ajutoarele de care pot dispune din partea
organizatiei;
- sa-si întrebe clientii / contribuabilii despre serviciile de care au nevoie si despre modul în care gândesc ei ca
se pot îmbunatati aceste servicii;
- sa se foloseasca bine de ideile celor care utilizeaza serviciile sale;
- sa dea beneficiarilor posibilitatea de a alege de câte ori acest lucru este posibil;
- persoanele care se preocupa de necesitatile clientilor / contribuabililor sa fie educate si atente;
- sa înlesneasca prezentarea de reclamatii si sugestii din partea cetatenilor;
- sa actioneze rapid pentru solutionarea problemelor care pot surveni;
- sa pretuiasca banul si sa cheltuiasca cu grija din fondurile publice;
- sa existe un angajament în îmbunatatirea calitatii serviciilor sale si sa aiba idei noi pentru continuarea acestei
îmbunatatiri în viitor.
2. Premiul national pentru calitate Malcolm Baldrige
Institutul Federal al Calitatii (IFC) organizeaza si gestioneaza PREMIUL PRESEDINTE , având ca prioritate
impulsionarea MTC în Guvernul Federal. Acest premiu, creat în 1989, este o reflectare a premiului Malcom
Baldrige.
Premiul „PRESEDINTE” este acordat acelor organisme federale din Statele Unite care au introdus în mod
exemplar managementul calitatii si au prezentat servicii de înalta calitate clientilor / contribuabililor lor.
Premiul se acorda:
a) agentilor cu 500 sau mai mult de 500 de angajati care au aratat tendinte de îmbunatatire de-a lungul
ultimilor 3-6 ani si maturitate în aplicarea MTC. Criteriile pentru acordarea premiului sunt o adaptare a celor ale
premiului Malcolm Baldrige, care a fost facuta tinând cont de mediul special si de cultura Administratiei Federale.
b) organizatiilor din Guvernul Federal cu cel putin 100 de angajati, care sa poata demonstra câstiguri
semnificative si care au început recent procesul de transformare spre MTC.
Evaluarea este realizata de un grup de examinatori provenind din organizatiile publice si private, care acorda
puncte pentru îndeplinirea unei serii de criterii stabilite dinainte. Se selectioneaza un numar maxim de cinci
finalisti, care vor fi examinati. Se aleg doi, carora li se acorda premiul si li se arata caile de îmbunatatire.
Criteriile care trebuie îndeplinite pentru acordarea premiului sunt:
- calitatea este definita de client / contribuabil;
- îmbunatatirea continua vizeaza toate activitatile si operatiile;
 - prevenirea problemelor si ineficientelor determina încorporarea calitatii produselor, serviciilor si proceselor;
- succesul în atingerea excelentei si a obiectivelor organizatiei depinde de calitatea angajatilor si de acordul lor;
- conducerea superioara trebuie sa impulsioneze o orientare catre client / contribuabil;
- recunoasterea si aprecierea angajamentului angajatilor cu privire la calitate si a reusitelor lor;
- deciziile directiunii trebuie sa se bazeze pe informatii, date si analize sigure;
- acordul pe termen lung cu clientii, angajatii, furnizorii si comunitatea;
- îndeplinirea responsabilitatilor publice;
- crearea de asociatii cu alte agentii si cu sectorul privat, pentru realizarea mai buna a scopurilor generale.
3. Premiul european al calitatii
Este acordat de Fundatia Europeana pentru Gestionarea Calitatii (EFQM).
Normele sale au fost aprobate de Administratiile Publice . Acest premiu s-a creat în 1988, când 14 companii
europene- lider, sprijinite de Jacques Delors, pe atunci presedintele Comisiei Europene, au hotarât crearea EFQM.
Intentia sa era de a crea un premiu de excelenta. De atunci EFQM a publicat diferite ghiduri, sub titlul „Liniile
Principale pentru Autoevaluare”, bazate pe Modelul European pentru Gestionarea Calitatii Totale.
Premiul pe care îl acorda Fundatia are urmatoarele variante de baza:
a) Premiul Calitatii pentru cea mai buna cale a MTC;
b) Premiile Europene ale Calitatii, care se acorda acelor companii care ating excelenta în MTC. Are variante
pentru marile întreprinderi si administratia publica.
c) Premiul pentru cea mai buna teza de master.
d) Premiul pentru cea mai buna teza de doctorat.
Marca propusa pentru efectuarea evaluarii sau a autoevaluarii este modelul EFQM. Cu tot caracterul si
caracteristicile diferentiale ale fiecarei organizatii, acest model ofera un ghid de criterii care pot fi aplicate în
diferite organizatii. Modelul contine noua criterii care pot fi utilizate pentru evaluarea organizatiei .Premisa pe care
se bazeaza se poate exprima astfel: satisfacerea clientilor si functionarilor, ca si impactul cu societatea se
realizeaza prin intermediul unui lider , care impulsioneaza politica si strategia, gestionarea personalului, resursele
si procesele spre obtinerea caracterului excelent al rezultatelor -cheie.