Sunteți pe pagina 1din 68

UNIVERSITATEA „AVRAM IANCU” – CLUJ NAPOCA

FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE ŞI STIINŢE ECONOMICE

SPECIALIZAREA: ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

MANAGEMENTUL CARIEREI ÎN
CADRUL PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI
CÂMPIA TURZII

Coordonator ştiinţific:

LECTOR UNIV. DR. ILCA MARIA

Absolvent

CLUJ NAPOCA
- 2018 –
CUPRINS

1
INTRODUCERE................................................................................................................3
CAPITOLUL 1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE ŞI CONCEPTE DE BAZĂ ASUPRA
CARIEREI...........................................................................................................................5
1.1 Managementul carierei...................................................................................................5
1.2 Dezvoltarea carierei profesionale...................................................................................9
1.2.1 Politici şi tehnici de dezvoltare a carierei...........................................................10
1.2.2 Planificarea dezvoltării carierei..........................................................................12
1.2.3 Harta carierei.......................................................................................................13
1.2.4 Strategiile, stadiile carierei.................................................................................15
1.3 Abordarea individuală a carierei...................................................................................17
1.4 Planificarea carierelor organizaţionale ….....................................................................20
1.5 Teorii manageriale referitoare la motivare şi performanţă..........................................22
CAPITOLUL 2. GESTIONAREA CARIEREI ANGAJAŢILOR
2.1 Gestionarea carierei angajaţilor....................................................................................24
2.2 Evaluarea performanţelor..............................................................................................26
2.2.1 Metode de evaluare a performanţelor.................................................................28
2.2.2 Evitarea erorilor de evaluare şi feed+back+ul performanţei...............................29
2.3 Pregătire şi dezvoltare profesională...............................................................................30
2.3.1 Dezvoltare profesională.......................................................................................34
2.3.2 Evaluarea activităţii de pregătire şi dezvoltarea profesională.......... ..................34
CAPITOLUL 3. STUDIUL PERCEPŢIE ASUPRA CARIEREI ANGAJAŢIILOR
DIN CADRUL PRIMĂRIEI CÂMPIA TURZII
3.1 Metodologia cercetării..................................................................................................37
3.2 Prezentarea generală a Primăriei Municipiului Câmpia Turzii.....................................37
3.2.1 Structura organizatorică a Primăriei Câmpia Turzii ......................................38
3.3.2 Determinarea percepţiei asupra carierei..............................................................41
3.3 Analiza Swot în cadrul Primăriei Municipiului Câmpia Turzii
CONCLUZII ŞI PROPUNERI.........................................................................................58
BIBLIOGRAFIE................................................................................................................61
ANEXE...............................................................................................................................64

2
INTRODUCERE

Economia României a suferit diferite transformări economice în ultimii ani,


transformări ce au schimbat radical modul de gândire a agenţilor economici. Aceştia au
înţeles că pentru a rezista pe piaţă în faţa concurenţilor tot mai puternici trebuie să
abordeze într-o manieră cât mai eficientă conţinutul şi calitatea managementului resurselor
umane. Avantajul competitiv rezidă, în ziua de azi, într-o proporţie foarte ridicată în
oamenii care lucreză în cadrul companiilor, organizaţiilor şi instituţiilor.
Astăzi se tinde ca angajatorii să ofere cariere nu locuri de muncă şi se realizează
măsuri de implementare a unui management al carierei în cadrul companiilor,
organizaţiilor şi instituţiilor, care vor să fie cunoscute şi recunoscute pentru capacitatea de
muncă a angajaţilor lor. Aceştia încurajează angajaţii să se dezvolte profesional şi să se
perfecţioneze în domeniul în care îşi desfăşoră activitatea. De altfel, aceştia oferă
angajaţilor cu potenţial instruire şi experienţă practică în vederea pregătirii lor pentru
niveluri de responsabilitate pe care ar putea să le atingă în perspectiva devenirii
profesionale şi asistenţa, îndrumarea şi încurajarea de care ei au nevoie pentru a-şi
fructifica abilităţile dobândite şi pentru a face o carieră de succes în cadrul organizaţiei,
companiei sau instituţiei conform cunoştinţelor, talentului şi aspiraţiilor proprii.
Tema lucrării de faţă a fost aleasă pentru a fructifica cunoştinţele teoretice
dobândite în domeniul managementului carierei. Pornind de la constatarea că angajaţii bine
pregătiţi şi susţinuţi în procesul de dezvoltare al carierei au un impact favorabil asupra
firmelor, companiilor şi instituţilor, am constatat în studiul realizat că firmele, companiile
şi instituţiile care se implică în managementul carierei au un avantaj competitiv faţă de
firmele, companiile şi instituţiile care nu se interesează ca angajaţii lor să-şi dezvolte
cariera.
Lucrarea abordată, intitulată ‚‚Managementul carierei în cadrul Primăriei
Municipiului Câmpia Turzii”, are ca obiectiv prezentarea aspectelor teoretice privind
managementul carierei şi gestionarea carierei, iar partea practică a lucrării are ca obiectiv
determinarea percepţiei asupra carierei a angajaţilor din cadrul Primăriei Municiipului
Câmpia Turzii .
Lucrarea este structurată pe trei capitole grupate pe subcapitole pentru a facilita
înţelegerea aspectelor prezentate.
3
În primul capitol intitulat ‚‚Noţiuni introductive şi concepte de bază asupra
cariereie”sunt prezentate aspecte teoretice privind aspectele generale privind
managementul carierei, ilustrând definirea carierei şi a managementului carierei, abordarea
individuală a carierei, dezvoltarea carierei profesionale, etapele planificării carierei,
planificarea carierei organizaţionale, consilierea pentru carieră şi teoriile manageriale
referitoare la motivare şi performanţă.
În cel de-al doilea capitol intitulat ‚‚Gestionarea carierei angajaților” sunt
prezentate tot aspecte teoretice privind aspectele generale privind gestionare carierei
angajaților, în care sunt prezentate următoarele aspecte: cariera – cadrul legal, gestionarea
carierei angajaților, evaluarea performanțelor, planificarea carierei, pregătirea şi
dezvoltarea profesională şi promovarea personalului.
În cel de-al treilea capitol intitulat ‚‚Studiu de caz” este prezentată metodologia
cercetării, studiul percepției asupra carierei a angajaților de la Primăriei Municipiului
Câmpia Turzii , în care este prezentată instituţia, colectivul acesteia, organigrama, modul
de selectare şi perfecţionarea a personalului şi este determinată percepţia asupra carierei a
angajaţilor primariei, de asemenea s-a realizat şi o analiză SWOT în cadrul instituţiei.
Studiul percepţiei asupra carierei a angajaţilor din cadrul Primăriei Municipiului
Câmpia Turzii, s-a realizat prin aplicarea la nivelul instituţiei a unui chestionar cu 15
întrebări. Răspunsurile la întrebările din chestionar au fost centralizate şi interpretate.
Acest capitol se încheie cu un subcapitol care concentrează concluziile desprinse din
capitolele care abordează aspecte teoretice, dar şi din capitolul atribuit studiului de caz şi
totodată sunt formulate propunerile/recomandările de îmbunătățire a carierei angajaților
din cadrul Primăriei Câmpia Turzii .
La sfârşitul prezentei lucrări au fost puse anexele necesare pentru o mai bună
înţelegere a aspectelor prezentate.
În ceea ce priveşte realizarea părţii teoretice a lucrării s-a consultat un număr
complex de surse bibliografice şi suporturi de curs, iar în ceea ce priveşte studiul de caz
asupra Primăriei Municipiului Câmpia Turzii ,s-a consultat site-ul instituţiei şi s-a realizat
un chestionar aplicat unui eşantion de 12 angajaţi. Prelucrarea datelor s-a făcut numai cu
un singur pachet software specializat pe calcul tabelar (Microsoft Excel).

4
CAPITOLUL 1.
NOŢIUNI INTRODUCTIVE SI CONCEPTE DE BAZĂ ASUPRA
CARIEREI

1.1 Managementul carierei


„Managementul carierei este procesul interuman care cuprinde ansamblul eforturilor
de a influenţa cariera uneia sau mai multor persoane integrate organizaţional. În funcţie de
intervenţia subiectului iniţiativelor, intervenţiilor sau influenţelor sale distingem
automanagementul carierei - atunci când persoana intervine şi acţionează pentru sine – şi
managementul organizaţional al carierei – când iniţiativa şi intervenţia în carieră revine
organizaţiei.
Managementul carierei are în vedere atât procesul de planificare a carierei care
vizează modul de avansare a angajaţilor, în traiectoria lor profesională din cadrul
organizaţiei respective, conform necesităţilor şi posibilităţilor acesteia, după cum şi
performanţele angajaţilor, potenţialului cunoştinţelor şi abilităţilor, preferinţele lor, ambele
dimensiuni în consens cu asigurarea succesiunii manageriale, cu menirea organizaţiei de a
asigura şi de a dispune de personal performant pentru a-şi atinge obiectivele.”
Potrivit autorului englez citat, în baza celor două categorii de interese pe care le
urmăreşte, managementul carierei, ca proces unitar şi integral, trebuie să răspundă şi să
satisfacă trei scopuri generale:
 să asigure satisfacerea necesităţilor organizaţiei în ceea ce priveşte succesiunea
managerială;
 să ofere angajaţilor cu potenţial din organizaţii instruire şi experienţă practică în
vederea pregătirii lor pentru niveluri de responsabilitate pe care ar putea să le atingă
în perspectiva devenirii profesionale;
 să ofere angajaţilor cu potenţial asistenţă, îndrumarea şi încurajarea de care ei au
nevoie pentru a-şi fructifica abilităţile dobândite şi pentru a face o carieră de succes
în cadrul organizaţiei conform cunoştinţelor, şi aspiraţiilor proprii.
Managementul carierei implică le interdependenţe funcţionale ale planificării carierei
individuale, planificării carierei organizaţionale şi dezvoltării carierei1.

1
Maria- Madela Abrudan, Managementul resurselor umane- note de curs,Editura Universităţii din
Oradea 2003,p.129
5
Într-o asemenea abordare, managementul carierei este înţeles ca un proces
interdependent, creat între individ şi organizaţie, care cuprinde acţiuni de proiectare, de
planificare şi implementare a scopurilor, strategiilor şi planurilor celor doi parteneri ai
procesului, prin care se asigură organizaţiei satisfacerea nevoilor de resurse umane şi
înfăptuirea obiectivelor şi sarcinilor urmărite, iar indivizilor atingerea scopurilor propuse
prin parcurgerea rutei în carieră. Procesul este cunoscut ca automanagementul carierei –
când este realizat de individ pentru sine şi managementul carierei – când este conceput şi
înfăptuit de organizaţie.
Managementul carierei înseamnă înarmarea cu mijloacele şi strategiile de a găsi
locul de muncă cel mai potrivit, de a obţine satisfacţie profesională, dezvoltare continuă a
carierei, de a satisface nevoile şi aspiraţiile personale şi profesionale, de a depăşi orice tip
de obstacole şi dificultăţi în atingerea scopurilor, obstacole ce ţin fie de un context
situaţional (social, economic, organizaţional), fie de un context intrapersonal (aptitudini,
valori, atitudini, tendinţe patologizante).
Din punct de vedere educațional, Managementul carierei înseamnă pe de-o parte,
acumularea tuturor informaţiilor de care avem nevoie pentru a genera alternative
vocaţionale obiective şi realiste în ceea ce priveşte cariera, iar pe de altă parte, înseamnă un
proces de luare a celei mai potrivite decizii, ținând cont de motivaţia, aspirațiile, valorile, și
aptitudinile personale. Toate aceste demersuri sunt susținute de strategii de pregătire şi
acţiune în vederea atingerii scopurilor vocaţionale.
Managementul carierei este un punct de interes atât al angajaţilor, cât şi al
angajatorilor, întrucât, din punctul de vedere al managementului general, aspectele legate
de reuşita sau eşecul profesional, de delimitarea precisă a succesului sau insuccesului, de
eficiența sau ineficiența organizațională, sunt probleme de o mare importanţă2.
Managementul carierei trebuie văzut prin prisma intereselor organizaţiilor şi ale
angajaţilor.
În această idee, managementul carierei are în vedere atât procesul de planificare a
carierei care vizează modul de avansare a angajaţilor în cadrul organizaţiei conform
necesităţilor acesteia, performanţele angajaţilor, potenţialul acestora şi preferinţele lor, cât
şi asigurarea succesiunii manageriale cu menirea de a asigura pe cât posibil organizaţia
că va dispune de persoanele de care are nevoie pentru a-şi atinge obiectivele.
2
Stanciu, S.Ionescu , M.Leovaridis, C.Stănescu, Management Resurse umane,, Editura
.Comunicare.ro, Bucuresti 2003., p.338
6
Managementul carierei trebuie văzut prin prisma intereselor organizaţiilor şi ale
angajaţilor3 Managementul carierei vizează planificarea şi modelarea progresului
angajaţilor în cadrul organizaţiei în raport de evaluările nevoilor organizaţiei, dar şi în
raport de performanţele potenţialului şi preferinţele individuale ale angajaţilor4.
În figura de mai jos este prezentat procesul de management al carierei.

(Sursa: Merce, 2006: 3)

Figura 1.1 Procesul de management al carierei după Michael Armstrong

Dacă în urmă cu mai mulţi ani, termenului de carieră i se conferea mai mult sensul
profesional, ulterior i s-au adăugat conotaţii ce ţin de viaţa personală,comunitară,
economică.,pentru o vizualizare mai bună a evoluţiei termenului de carieră am ales să
aduc ca argument mai multe definiţii care se vehiculează la momentul de faţă în literatura
de specialitate:
Cariera, denumire care provine din limba franceză, este înţeleasă în limba română ca
profesie, ocupaţie, iar prin extensie fie ca situaţie bună, fie ca poziţie în societate5.

3
Naisbitt, John, Aburdene, Patricia, Anul 2000 – Megatendinţe, Bucureşti, Editura Humanitas, 1993,
p.36
4
Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane: manual de practică, Bucureşti, Editura
Codecs, 2003, p.537
5
***,Dicţionar enciclopedic, vol. I, A-C, Bucureşti, Editura Enciclopedică, 1993, p.327
7
Înţelesul curent al conceptului de carieră este pus în legătură cu ideea de evoluţie
sau de avansare a unui individ într-un anumit domeniu de activitate cu scopul de a obţine
mai mulţi bani, responsabilitate mai mare, mai mult prestigiu şi mai multă putere.
Dicţionarul englez de resurse umane o defineşte drept slujbă pentru care ai fost
pregătit şi pe care te aştepţi să o faci toată viaţa6
Cariera – acoperă şi identifică diferite roluri în care individul este implicat (elev,
angajat, membru al comunităţii, părinte, etc.), modul în care acţionează în familie, şcoală şi
societate şi suita de etape prin care poate trece în viaţă, toate considerate ca un tot unitar
indivizibil7.
Deşi în limbajul curent noţiunea de carieră este bine înţeleasă, nu dispunem de o
definiţie unanim acceptată. După unii autori, noţiunea de carieră este sinonimă celei de
profesie sau ocupaţie; după alţi autori, aceasta are şi alte înţelesuri cum ar fi: timpul cât o
anumită persoană îşi desfăşoară activitatea într-un anumit domeniu; poziţia în societate, dar
mai ales etapă, treaptă în ierarhia socială sau profesională8.
Cariera este o succesiune de activităţi şi poziţii profesionale pe care o persoană le
atinge, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi componenţele asociate, care se dezvoltă de-a lungul
timpului.
Utilizând sisteme de clasificare se pot identifica asemănări şi diferenţieri în
orientarea carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al talentelor,
valorilor, atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale9.
Pentru că parcurgerea acestui drum necesită anumite cunoştinţe şi competențe, se
poate concluziona că prin carieră profesională se înţelege o succesiune evolutivă de
activități profesionale şi poziții ocupate într-o organizaţie, pe care le atinge o persoană, ca
și aptitudinile, cunoștințele, abilitățile și competenţele dezvoltate de-a lungul timpului 10.
Cariera este un concept a cărei semnificaţie începe să se îmbogăţească în contextulinamicii
actuale a pieţei muncii, să-şi multiplice conţinutul, să se adapteze noilor „realităţi”.
Dacă privim lucrurile din alt unghi, cariera poate fi asimilată unui proces de
dezvoltare personală, în care vocaţia personală este identificată, testată, stimulată,

6
***,Dictionary of Human Resources & Personal Management, second edition, Peter Collin
Publishing Ltd., 1997, p.38.
7
Jigau, M., Consilierea carierei, Ed. Sigma, Bucuresti, 2001, p.2
8
Ilieş,Osoian C., Petelean A.,Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2002
9
Marinescu P.,Management de proiect., Editura Universităţii din Bucureşti, 2005, p.163.
10
Ibidem, p. 64
8
recompensată pentru atingerea potenţialului maxim. Nu contează atât poziţia în ierarhia
organizaţională cât profesionalismul. Competitivitatea este valoarea centrală, iar fiecare
etapă este arsă cât mai repede pentru a ajunge în top.
1.2 Dezvoltarea carierei profesionale
Dezvoltarea carierei este etapa în care odată clarificată direcţia carierei şi ocupat
postul dorit, printr-o serie de activităţi bine ţintite se poate accelera traseul profesional. Nu
este vorba neapărat despre o reţetă sigură pentru succes, dar efectul cumulativ al acestora
pot impulsiona cariera. Aceste acţiuni vizează: performanţă dincolo de atribuţiile obişnuite;
vizibilitate; loialitate; identificarea unor mentori; colegi şi subordonaţi valoroşi;
oportunităţi de dezvoltare; experienţă internaţională; demisii inteligente11.
Dezvoltarea carierei este un proces de învăţare şi adaptare la diferite roluri
exercitate de către o persoană pe parcursul vieţii, include diferite stadii, aflate în
succesiune cronologică şi presupune medierea între factorii de personalitate şi cerinţele
sociale, în beneficiul individului. Acest proces cuprinde totalitatea factorilor psihologici,
sociologici, educaţionali, fizici, economici care combinaţi influenţează natura şi importanţa
muncii pe parcursul întregii vieţi a unei persoane12.
Performanţa dincolo de atribuţiile specificate în fişa postului atrage atenţia în
organizaţie. Când majoritatea oferă 100% din capacitate, doar un randament de 110% te
poate face remarcat. Performanţa este principala sursă de energie pentru carieră – arată că
angajatul este pregătit pentru un al nivel de responsabilităţi.
Vizibilitatea este un aspect care scapă multor angajaţi. Performanţa este inutilă de
multe ori dacă nu este promovată, făcută publică, dacă nu se „bate toba” în legătură cu
propriile realizări, sau dacă nu se face pasul înainte atunci când este cazul.
Loialitatea faţă de organizaţie este valorizată de către factorii de decizie din
organizaţii.Cu cât perioada petrecută în companie este mai mare, cu atât capitalul de
loialitate acumulat creşte. Pe o piaţa a muncii în care resursele umane sunt tot mai rare;
efortul şi costurile necesare recrutării, selectării, integrării şi instruirii cresc vertiginos,
loialitatea începe să fie din nou la mare preţ. Unele organizaţii încearcă să cumpere
loialitatea prin salarii şi beneficii mari sau să o forţeze prin clauze de fidelitate încorporate

11
Pop, I. & Sofică, A.,Managementul resurselor umane - Suport de curs, Cluj-Napoca, 2009, p.129
12
Roşca Constantin, Vărzaru Mihai, Roşca Ion, Resurse umane. Management şi gestiune, Editura
Economică, Bucureşti, 2005, p. 230
9
în contractele de muncă. „Oferind cariere, nu slujbe” organizaţiile îşi asigură un fond de
talente care să permită în timp recrutarea managerilor din surse interne.
Identificarea unor mentori reprezintă o altă cale de propulsare a carierei. Un mentor
este o persoană care oferă informal sfaturi legate de carieră. Este o călăuză, care a trecut
prin aceeaşi zonă profesională, care cunoaşte scurtăturile şi pericolele. Un mentor poate de
asemenea să propună angajatul pentru instruire, transferuri, promovări – mentorul devine
un „sponsor”.
Colegii şi subordonaţii valoroşi sunt cei care pot ridică nivelul de eficienţă şi spori
şansele de promovare. Deoarece cadrul profesional este unul social, succesul este mai
aproape atunci când un grup de oameni trag într-o anumită direcţie.
Oportunităţile de dezvoltare (programe de instruire, diplome universitare şi
postuniversitare, înscrierea în asociaţii profesionale, participarea la conferinţe, transferuri,
schimburi de experienţă) sunt aspecte care adaugă valoare persoanei interesate de carieră.
Extinderea abilităţilor, a competenţei angajaţilor, în zonele de interes ale organizaţiei duce
la o complementaritate utilă ambelor părţi.
Experienţa internaţională într-o epocă a globalizării este tot mai importantă.
Demisiile inteligente sunt o altă activitate care paradoxal este legată de dezvoltarea
carierei. Loialitatea faţă de propria carieră este adeseori mai mare decât loialitatea faţă de o
firmă. Dacă oportunitatea de învăţare, de avansare şi de câştig suplimentar apare pe
parcursul carierei la altă organizaţie. Aceste oportunităţi coroborate cu un post care nu mai
oferă nimic, în care dezvoltarea şi avansarea este blocată şterg orice sentiment de
vinovăţie.
Dacă reluăm acele activităţile de dezvoltare a carierei (performanţă dincolo de
atribuţiile obişnuite; vizibilitate; loialitate; identificarea unor mentori; colegi şi subordonaţi
valoroşi; oportunităţi de dezvoltare; experienţă internaţională; demisii inteligente),
observăm că un angajat care operează conştient, proactiv, schimbările necesare la nivelul
lor, va avea clar câştig de cauză într-o competiţie cu alt angajat care aşteaptă reactiv ca
organizaţia să facă ceva pentru cariera şi bunăstarea lui13.

1.2.1 Politici şi tehnici de dezvoltare a carierei


 Politici de dezvoltare a carierei

13
Ibidem,p.129-131
10
Instituţia trebuie să decidă măsura în care:
- produce sau formează proprii angajaţi de conducere
- recrutează sau achiziţionează deliberat din afară.
- va trebui să caute membri valoroşi în altă parte atunci când numărul de angajaţi de
conducere disponibili este insuficient,
- performanţă pe termen scurt.
- planuri pe termen lung.
- flexibilitate pe termen lung.
Într-o prezentare generală, sistemul pe termen scurt este întâlnit mai frecvent în
instituții mici, de tip organic, care se dezvoltă rapid și în care forma se adaptează funcției,
instituția ca întreg devenind fluidă și flexibilă.
Sistemul pe termen mai lung se întâlneşte mai mult în instituțiile mai mari, de tip
birocratic sau mecanicist, unde se pot face previziuni cu un grad mai mare de acuratețe cu
privire la necesităţile viitoare ale instituției, în care este improbabil să apară schimbări
semnificative ale cerinţelor de aptitudini și în care există un flux constant pe scara
promovării.
Politicile de dezvoltare a carierei ar trebui să acopere măsura în care o instituție este
preocupată de dezvoltarea unor specialiști din ce în ce mai buni, în termeni generali
încadrându-se în liniile abordării pe termen scurt, sau dacă aceasta acordă aceeaşi
importanță formării unui număr potrivit de angajați de nivel general care să fie capabili să
ocupe posturi generale de conducere. În majoritatea instituțiilor cele două categorii se
combină. În multe ţări pentru cele două tipuri de angajați există condiții și sisteme separate
de promovare în carieră14.
 Tehnici de dezvoltare a carierei
Planificarea dezvoltării carierei foloseşte toate informațiile generate de succesiunea
de planuri, evaluări ale performanțelor şi potențialului şi evaluări personale pentru a genera
programe și proceduri în scopul implementării politicilor de dezvoltare a carierei.
Principalele proceduri folosite sunt:
- Planificarea dezvoltării personale
- Formare profesională sau dezvoltarea managementului asigurate sau
finanțate de instituție.

14
Nae, D.,Dezvoltarea carierei, Săptămâna financiară, publicat în 4 mai 2007
11
- Îndrumare și ghidare. Aceasta implică personal special selectat și format care
să ofere îndrumări și sprijin pe parcursul unei perioade extinse, rareori mai scurtă de un an,
și reprezintă o completare a formării la locul de muncă și a programelor de formare
oficiale.
- Consilierea carierei. Aceasta se realizează de către îndrumătorii de personal
şi de manageri.
În dezvoltarea carierei există două categorii importante de subiecți.
 angajatul însuşi.
 departamentul de resurse umane.
Primul punct este unul evident. Succesul şi satisfacţia la locul de muncă apar rareori
pur întâmplător. Este esenţial ca indivizii să adopte o atitudine pro-activă asupra
managementului propriei cariere.
Trebuie să vă asiguraţi că aveţi:
a) Obiective pe termen scurt - planificare pentru un an sau chiar pentru doi ani.
b) Obiective pe termen mediu - planificare pentru trei până la cinci ani.
c) Obiective pe termen lung - planificarea pentru o perioadă de până la 10 ani.
Planificarea carierei personale nu este doar o ambiţie nemăsurată, ci pur şi simplu un lucru
de bun-simţ. Cei care se mulţumesc cu ce li se oferă, fără a avea un scop precis, de cele
mai multe ori nu reuşesc să-şi valorifice potenţialul şi posibilităţile.
Organizarea şi gestionarea activă a carierei vă vor ajuta să vă folosiţi în cel mai
eficient mod toată experienţa pe care o deţineţi. Atingerea scopurilor pe care vi le-aţi
propus în carieră vă va aduce un înalt grad de satisfacţie şi vă va îmbunătăţi motivaţia şi
performanţele. Satisfacţia în munca pe care o depuneţi ţine într-o mare măsură de
dumneavoastră.
Un plan al carierei trebuie să aibă un anume grad de flexibilitate. Trebuie să vă
bazaţi pe o planificare strictă şi repere clare, dar, în acelaşi timp, nu trebuie să respingeţi
ideea de şansă sau oportunitate15.

1.2.2 Planificarea dezvoltării cariere


Planificarea dezvoltării carierei este procesul-cheie al managementului carierei.
Aceasta foloseşte toate informațiile oferite prin intermediul evaluării cerinţelor instituţiei,

15
Ibidem, p.18
12
evaluărilor performanţelor şi potențialului şi planurilor de înlocuire a structurilor de
conducere, în situațiile în care acestea există, şi le traduce în planuri de dezvoltare a
carierei personale şi în condiții generale pentru dezvoltarea managementului, consiliere în
carieră, ghidare și îndrumare, mobilitate pe orizontală şi formare profesională.
 Evoluția în carieră poate fi definită în termenii competențelor de care un angajat
are nevoie pentru a-ţi desfăţura activitatea la un nivel din ce în ce mai înalt al
responsabilității sau contribuției la dezvoltarea instituție. Acestea se pot numi intervale de
competență.
 Competențele sunt definite ca atributele și caracteristicile comportamentale de
care o persoană are nevoie pentru a-și putea desfășura activitatea eficient la orice nivel al
postului sau al carierei sale. Numărul de niveluri poate varia potrivit numărului de
competenţe necesare într-o anumită familie de funcții. Pentru fiecare interval se vor defini
experiența şi specializările necesare pentru atingerea nivelului solicitat de competență.
Aceasta îi ajută să-şi planifice propria dezvoltare, deşi va fi încă necesară ghidarea
din partea îndrumătorilor de personal şi a mentorilor, în cazul în care acestea sunt oferite.
Se pot oferi cursuri suplimentare de formare profesională, dacă sunt necesare, dar este
important să se cunoască exact ce trebuie să facă angajaţii, la nivel individual, pentru a
putea avansa în cadrul instituţiei. Marele avantaj al acestei abordări este că angajaţilor li se
oferă puncte-ţintă şi o imagine a ceea ce trebuie să facă pentru a le atinge. Dezvoltarea
carierei este importantă atât pentru cei care au absolvit studii medii, studii superioare de
scurtă durată sau studii superioare de lungă durată, cât şi pentru persoanele de conducere
sau persoanele care au beneficiat de programe pentru avansare rapidă.
Cel mai mare efort în vederea dezvoltării carierei ar trebui făcut pentru asigurarea
dobândirii experienţei şi specializărilor în concordanţă cu abilităţile angajaţilor.
Dezvoltarea carierei este importantă atât pentru individ, cât şi pentru instituţie.
Dezvoltarea carierei se bazează întotdeauna pe nevoile organizaţiei. Trebuie admis însă
faptul că nevoile instituţiei vor fi acoperite numai dacă nevoile individuale sunt satisfăcute.
Planificarea dezvoltării carierei trebuie să aibă deci în vedere următoarele:

1.2.3 Harta carierei


Fie că eşti somer, fie că ai un job care nu te satisface, probabil că suferi de
ceva ce afectează multă lume: dezorientare profesională. Nu eşti unde ţi-ai dori să fii din

13
punct de vedere profesional. Undeva pe parcursul drumului tău în carieră ai deviat şi te-ai
pierdut. Atunci când conduci şi te pierzi, o hartă este necesară pentru a te readuce pe
drumul bun.
Următoarele patru elemente sunt cele mai importante:
a) Descoperă imaginea de ansamblu
Pentru a crea o hartă a carierei, trebuie să faci un pas înapoi şi să observi poziţia în
care te afli. Deseori este necesar să faci mai mulţi paşi până când imaginea de ansamblu va
deveni clară. Întregul scop al acestei hărţi este să creezi o cale către obiectivul final.
Abilitatea de a imagina întregul drum este crucială.
Pe măsură ce păşeşti înapoi pentru a analiza poziţia ta, pune-ţi următoarele
întrebări:
 Cât de departe în viitor vrei să plănuieşti? Un an? Cinci ani? Zece ani?
 Care caracteristici profesionale sunt cele mai importante pentru tine?
 Locaţia? Salariul? Posibilităţile de promovare?
 Există flexibilitate în cazul ocolirilor neaşteptate?
b) Fă puţină muncă de cercetare
Procesul de concepere a planului nu ar trebui sa fie un act staţionar. O parte vitală
din crearea hărţii de carieră este strângerea informaţiilor. Până la urmă, nu te poţi pregăti
cu adevărat pentru o călătorie dacă nu ai dobândit o înţelegere detaliată a locurilor în care
vrei să mergi. Determinarea căii pe care vrei să o urmezi în următorii ani necesită multă
muncă de teren. Trebuie să identifici acţiunile specifice pe care trebuie să le întreprinzi în
drumul tău spre succes şi împlinire profesională.
Există numeroase metode prin care poţi obţine informaţiile necesare creării unei
hărţi de carieră eficiente. Printre cele mai căutate alegeri se numără:
 Citirea revistelor de specialitate şi analizelor profesionale.
 Intervievarea experţilor din domeniu.
 Găsirea unui mentor care are deja succes având jobul la care aspiri tu.
c) Începe să te vinzi
Pe măsură ce analizezi calea spre succes, trebuie să-ți dai seama de modul în care te
poți plasa pe acea cale. Acest lucru înseamnă că ai nevoie să păstrezi o legătură cu
companiile și/sau domeniile pe care le vezi în viitorul tău. Cum deja știi, să obții jobul pe

14
care îl vrei nu este un lucru ușor. De aceea, marketingul este o parte esențială din harta
carierei16.
Mai important decât orice, o strategie de marketing pentru harta carierei ar trebui să
atingă următoarele puncte:
 Identificarea pieței: .
 Identificarea punctelor forte și a slăbiciunilor:
 Declară-ţi misiunea:
Necesită procesul de a-ţi explica mod concret obiectivele.
Deseori, când cineva îşi dezvoltă o hartă a carierei, îşi dă seama că nu se află pe
drumul pe care ar trebui să se afle, şi că revenirea pe drumul cel bun va necesita o
schimbare de direcţie.Nu se ştie niciodată ce ne rezervă viitorul.Harta carierei este
valoroasă doar atunci când este realistă, aşa că ar trebui să ţină cont de orice preocupare
financiară. Să plănuieşti dinainte înseamnă să faci mişcări concentrate. Odată ce ţi-ai
plănuit drumul, trebuie să acţionezi fără nici o ezitare.

Figura 1.2. Harta carierei

(Sursa: http://www.1educat.ro/cariera/management.html)

C1,2,3,4 - Posibilele traiectorii ale unei cariere

16
Popa, T., Cum să-ţi creezi harta carierei, publicat în 28 februarie
2009.http://www.business24.ro/locuri-de-munca/stiri-locuri-de-munca/cum-sa-ti-creezi-harta-carierei-
1452625,
15
T1,2,3 - Punctele de maximă ascensiune şi momente de schimbare a carierei
P- Traiectoria unei cariere planificate
I- Interval de timp (4-5 ani)
x- Axa "timp"; y- Axa "statut social" 17
Nu uita să verifici harta carierei în mod regulat, pentru a te asigura că menții
cursul. Efectuează prognoze și continuă să plănuiești. Când piața muncii este una cu
probleme, oamenii care o duc bine sunt cei care au o idee bine definită asupra locului în
care vor să ajungă18.

1.2.4 Strategiile, stadiile carierei


Strategiile carierei Pentru a ne asigura o carieră trebuie să urmărim anumite
strategii. Strategiile de carieră îşi propun anticiparea problemelor şi planificarea pe termen
lung. Câteva din aceste strategii sunt:
1. Cunoaşte-te pe tine însuţi – care propune o analiză atentă a orientării carierei, a
punctelor slabe/tari, a locului în companie.
 Cunoaşte-ţi mediul profesional – cunoscând mediul, problemele economice,
companiile competitoare, se pot anticipa atât evenimentele neplăcute cât şi
ocaziile.
 Îngrijeşte-ţi reputaţia profesională – înseamnă să îţi evidenţiezi abilităţile şi
realizările, tot ceea ce te individualizează, ce demonstrează calităţi speciale,
posibilitatea de a investi şi capacitatea de a finaliza proiecte.
 Rămâi mobil, vandabil, mereu în evoluţie – înseamnă să urmăreşti
corespondenţa între competenţele personale şi cele căutate pe piaţa forţei de
muncă, a celor uşor transferabile.
 Fii atât specialist cât şi generalist – trebuie dezvoltat un domeniu de
expertiză, de specialitate dar trebuie păstrată o anume flexibilitate şi nu
trebuie să te plafonezi.
 Documentează reuşitele proprii – înseamnă să poţi oferi dovada a ceea ce ai
realizat, rezultatele şi realizările identificabile sunt mai valoroase în piaţa
forţei de muncă.

17
http://www.1educat.ro/cariera/management.html
18
Popa, R., Vargă, V., Chiru, N., Bratosin, D. , Ghidul carierei, Brăila, 2009

16
 Stadiile carierei
Pregăteşte întotdeauna un plan de rezervă şi fii gata să acţionezi – care se leagă
foarte bine cu celelalte indicaţii de a fi mereu activ.
Putem defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor, obligaţiilor
esenţiale şi schimbărilor din activităţile rolului profesional.
Stadiile carierei (Figura nr.1.3) sunt patru etape care marchează puncte de răscruce
în cariera cuiva, schimbări în ansamblul profesional. Aceste etape sunt:
- explorarea (între 16 şi 28 de ani);
- fixarea (22-42);
- avansarea şi menţinerea (32-55)
cariera târzie (peste 55). Succesiunea lor nu este una abruptă, există perioade de
tranziţie, iar perioada pe care se întinde fiecare depinde de fiecare persoană în parte, de
resursele pe care le investeşte în propria carieră, de precocitatea fiecăruia,

Figura 1..3. Stadiile carierei

1.3 Abordarea individuală a carierei


Concepţia de bază a acestei abordări include identificarea calităţilor, aspiraţiilor şi
setului de valori pe baza cărora vor fi orientate deciziile personale privind selectarea

17
organizaţiei, a nivelului ierarhic şi a postului dorit, preocupările în domeniul perfecţionării
profesionale, comportamentul şi atitudinea faţă de ceilaţi actori din spaţiul instituţional19.
,,Alegerea profesiei constituie un pas decisiv în viaţa fiecăruia. Dacă veţi face o
alegere potrivită, dacă vă place ceea ce faceţi, dacă aveţi satisfacţii deosebite, dacă vă face
mai puternici, dacă vă integraţi din punct de vedere social, atunci puteţi să vă asiguraţi
succesul în cariera dumneavoastră.
Pentru a vă asigura cariera, trebuie în primul rând să răspundeţi la următoarele
întrebări: încotro mă îndrept? ce doresc? dacă pot reuşi? Însă răspunsul la aceste întrebări
nu este uşor de dat.
Prima condiţie în alegerea carierei, este ca fiecare dintre noi să se cunoască foarte
bine. Va trebui să sacrifici o parte din timpul tău pentru a-ţi pregăti inventarul personal.
Onestitatea şi calitatea efortului în întocmirea inventarului constituie premisa nivelului de
succes. Fiecare dintre noi se confruntă de-a lungul vieţii cu dorinţa de a-şi materializa
aptitudiniile şi cunoştinţele. Aceasta înseamnă delimitarea valorilor personale, pasiunilor,
obiectivelor, care să fie strâns legate de structura unui program de viaţă şi de o strategie
care să îi asigure succesul în viaţă. Un plan realist al carierei îl face pe individ să privească
oportunităţile în relaţie cu propriile posibilităţi; el va fi mai motivat şi probabilitatea de a fi
satisfăcut va fi mult mai mare însă stabilirea planurilor pentru viitor este o sarcină dificilă
în societatea noastră.
Dacă aţi ajuns să vă cunoaşteţi foarte bine, dacă v-aţi decis încotro doriţi să mergeţi
şi v-aţi evaluat foarte bine posibilităţile, atunci pentru a vă alege cariera, respectiv pentru a
vă prezenta la un concurs, trebuie să vă întocmiţi un curriculum vitae, o scrisoare
însoţitoare şi să vă pregătiţi pentru un interviu reuşit.
Este esenţial ca fiecare dintre noi să îşi aleagă cu atenţie profesia; trebuie să ne
gândim pe termen lung ce ar însemna mai concret, care sunt activităţile specifice, tipurile
de organizaţii, oportunităţile, posibilităţile de a ne valorifica potenţialul natural; deoarece
este posibil să existe o diferenţă între percepţia despre ce înseamnă profesia respectivă din
afară, şi ceea ce presupune de fapt20.”
Orientarea profesională, ca demers sistematic pe termen scurt şi mediu de stabilire a
obiectivelor de carieră, presupune:
19
Constantinescu, D.,Managementul resurselor umane, Editura Fundaţiei Culturale Libra, Bucureşti.,
2009,p.32
20
Ilieş, L. & Crişan, E., (2009), Managementul firmei şi planul de afaceri, Editura Risoprint, Cluj-
Napoca, 2009
18
1. Autoevaluarea personalităţii şi preorientarea în carieră;
2. Autoevaluarea profesională şi orientarea în carieră;
3. Investigarea pieţei muncii;
4. Elaborarea instrumentelor de marketing personal.
Autoevaluarea personalităţii este posibilă pe baza cunoaşterii:
 Tipului uman în care te încadrezi;
 Structurii personalităţii;
 Dimensiunea personalităţii.
Autoevaluarea profesională şi orientarea în carieră sunt posibile pe baza
cunoaşterii:
 stadiului de carieră în care te afli;
 aptitudinilor pe care te bazezi;
 motivaţiei care te animă;
 încrederii în sine pe care o resimţi;
 afirmării de sine care te susţine;
 ancorelor de carieră care te definesc;
 potenţialului de învingător care pulsează în tine;
 tipului valoric în care te înscrii;.
Investigarea pieţei muncii se desfăşoară în funcţie de situaţia în care te afli. Astfel,
dacă eşti angajat, dar urmează să fii disponibilizat, reţine că disponibilizarea, în esenţă
şomajul, constituind un fenomen obiectiv de autoreglare socială, nu un fapt subiectiv de
vină personală, nu ai motive să te simţi devalorizat şi deci, conştientizând că „momentul îl
dezvăluie pe om mai mult decât durata”, spune-ţi permanent în gând „cât timp respir,
sper”, şi că deci „a rămâne egal cu tine însuţi atât cât eşti jos, cât şi când eşti
sus”constituind un imperativ, trebuie să-ţi păstrezi demnitatea şi încrederea în potenţialul
tău.
Elaborarea instrumentelor de marketing personal presupune întocmirea:
-curriculum-ului vitae21;
-scrisorii de intenţie (de motivaţie) sau a scrisorii de prospectare.
Alegerea carierei profesionale este influenţată de o serie de factori individuali şi
sociali, între care:

21
Grosu, N. , Managementul carierei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2006
19
Factori individuali / personali:
 Calităţile;
 Deprinderile, aptitudinile şi capacităţile, se manifestă în uşurinţa cu care
cineva execută anumite activităţi;
 Interesele, tendinţa de a căuta informaţii despre un domeniu, mai mult decât
în altele;
 Valorile, cele mai importante aspecte ale vieţii cuiva, pe care le consideră
cardinale;
 Rezultatele şcolare;
 Idealurile;
 Tipul de inteligenţă predominant;
 Reuşitele anterioare;
 Înclinaţiile;
 Concepţia despre sine - suma credinţelor şi dorinţelor noastre despre noi, cu
care ne prezentăm altora;
 Concepţia despre lume, viaţă şi alţii.
Factori sociali:
 Şcoala;
 Familia care îl poate sprijini moral pe copil, îi poate oferi modele şi
susţinere financiară;
 Prietenii, dorinţa de a fi colegi şi mai departe, aprecierile acestora;
 Piaţa muncii;
 Reprezentările sociale despre meseria X;
Posibilităţile de şcolarizare oferite de aria geografică unde îşi are domiciliul
persoana22.

1.4 Planificarea carierelor organizaţionale


Planificarea carierei reprezintă procesul prin care angajaţii îşi evaluează punctele
forte şi punctele slabe, întrevăd oportunităţile de dezvoltare în cadrul organizaţiei şi îşi
stabilesc obiectivele şi planurile prin care să îşi orienteze propriile cariere în direcţia dorită.
Deşi angajaţii sunt cei care poartă principala responsabilitate a felului în care îşi

22
Popa, R., Vargă, V., Chiru, N., Bratosin, D., Ghidul carierei, Brăila, 200, p.7-8
20
conduccariera proprie, organizaţiei îi revine un rol esenţial în acest sens şi anume, acela de
facilitator23.
Planificarea carierei este procesul de identificare a paşilor care trebuie parcurşi
pentru dezvoltarea carierei şi presupune stabilirea obiectivelor, acţiunilor care vor fi
realizate, resurselor necesare (umane, financiare), termenelor, responsabilităţilor,
rezultatelor concrete aşteptate, eliminarea obstacolelor. În cadrul unui program de
consiliere a carierei, planificarea se desfăşoară după etapele de autocunoaştere şi explorare
ocupaţională, educaţională. În planificarea carierei sunt incluse aspecte ce ţin strict de locul
de muncă, dar şi de activităţile din timpul liber, viaţa personală, etc.
Planificarea carierei prezintă importanţă deosebită atât pentru individ cât şi pentru
organizaţie. Un plan realist al carierei îl face pe individ să privească oportunităţile în relaţie
cu propriile posibilităţi; el va fi mai motivat şi probabilitatea de a fi satisfăcut va fi mult
mai mare.
Din punctul de vedere al organizaţiei, planificarea carierei poate reduce costurile
generate de fluctuaţia personalului. Dacă organizaţia îşi ajută angajaţii în dezvoltarea
planurilor de carieră, aceste planuri vor fi strâns legate de nevoile sale, iar salariaţii vor fi
mai fideli.
Pentru organizaţie, planificarea carierei are trei obiective majore:
 să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului;
 să ofere informaţii privind posibilele "etape" ale carierei angajaţilor în cadrul
organizaţiei;
 să integreze activităţile de alegere, stabilire, dezvoltare şi dirijare a carierelor
individuale în planurile generale ale organizaţiei24.
Planificarea carierei este o activitate care trebuie să te preocupe în permanenţă, deşi ai
putea crede că, o dată ce ştii ce anume îţi doreşti de la viaţa ta profesională, lucrurile sunt
cât se poate de clare.Planificarea carierei este un proces în derulare, şi nu o etapă făcută
exclusiv la sfârşitul unei perioade de şcolarizare. Pe o piaţă a muncii dinamică, planificarea
carierei se impune ca un demers necesar, fie că te găseşti în situaţia de a-ţi alege o meserie,

23
Nicolescu Ovidiu, Plumb Ion, Pricop Mihai, Abordări moderne în managementul şi economia
organizaţiei, vol.2, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p.441
24
Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C. (2006), Managementul resurselor umane, Editura ASE,
Bucureş, p.10
21
de a-ţi schimba locul de muncă sau doar vrei să afli pe ce treaptă a experienţei tale
profesionale te găseşti25.

1.5 Teorii manageriale referitoare la motivare şi performanţă

Definiţia cea mai des întâlnită în literatura de specialitate a motivaţiei este cea
conform căreia motivaţia este suma forţelor, energiilor interne şi externe care iniţiază,
direcţionează şi susţine comportamentul uman în atingerea unui scop. Această definiţie ne
atrage atenţia asupra a trei aspecte ale motivaţiei:
 ce anume energizează comportamentul uman;
 spre ce anume este direcţionată energia respectivă;
 cum acest comportament este menţinut în cadrul unui sistem de
perspectivă.
Fiecare din aceste trei componente reprezintă un important factor în înţelegerea
comportamentului în muncă. O astfel de conceptualizare a motivaţiei ne indică, în primul
rând, existenţa unor forţe energizante, interne individului, care direcţionează într-un anume
fel comportamentul şi a unor forţe externe, care deseori împiedică comportamentul
respectiv. În al doilea rând, conceptul de motivaţie include în el orientarea spre scop a
individului. În al treilea rând, arată că motivaţia conţine acele forţe interne sau externe,
care prin intermediul procesului de feedback contribuie la creşterea sau slăbirea intensităţii
ei, la păstrarea sau schimbarea direcţiei acţiunii individului26.
Motivaţia este procesul în care oamenii aleg între moduri alternative de
comportament, în scopul de a-şi atinge obiectivele personale.
Obiectivele individuale pot fi relativ tangibile, cum ar fi recompensele materiale
sau promovarea, sau intangibile, cum ar fi respectul de sine sau satisfacţia în muncă.
Recompensele disponibile pentru un individ sunt în general clasificate în două
categorii: intrinseci şi extrinseci.
Deoarece motivaţia ca atare este o experienţă personală, managerii, în special, sunt
foarte interesaţi în descoperirea unor legături între motivaţia individuală şi performanţa

25
http://www.sfin.ro/articol_8898/rolul_meu_in_planificarea_carierei.html,
26
Lukács, E. (2010), Managementul resurselor umane. Procurare, motivare, evaluare, Editura
Europlus, Galaţi, p.26
22
efectivă. Ei sunt, de asemenea, interesaţi să creeze condiţiile în care obiectivele
organizaţionale şi cele personale să poată fi armonizate.
Simplificând, motivaţia poate fi descrisă ca un comportament cauzat de anumiţi
stimuli, dar direcţionat către o finalitate dorită, cum arată şi figura următoare:

Figura 1.3. Modelul motivațional de bază


(Sursa: Foris, 2010:62)

Teoriile care se concentreză asupra stimulilor sau asupra cauzelor specifice


motivaţiei se numesc "teorii ale satisfacţiei".
Performanţa efectivă la locul de muncă nu depinde numai de motivaţie.Trăsătura
cheie a motivaţiei este că aceasta determină măsura în care o persoană doreşte să-şi pună
cunoştinţele şi aptitudinile la dispoziţia altora şi, mai mult decât atât, să nu ia în seamă
obstacolele şi dificultăţile în a face acest lucru27.
Managerii trebuie să asigure condiţiile pentru ca angajaţii să se simtă importanţi şi
implicaţi direct în activitatea pe care o desfăşoară28.
Conform concepţiei elaborate de Herzberg, există două tipuri de motivaţie:
 Motivaţia intrinsecă
 Motivaţia extrinsecă

27
Foris, T. (2010), Managementul resurselor umane, Editura Universității Transilvania, Braşov, p.61-
63
28
Ibidem, p.27
23
CAPITOLUL 2.
GESTIONAREA CARIEREI ANGAJAŢILOR

2.1 Gestionarea carierei angajaţilor


Dezvoltarea resurselor umane este una din opţiunile strategice ale oricărei
organizaţii interesate în creşterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor
mediului, de a evolua, depinde în mare parte de modul în care organizaţia îşi alege
angajaţii, îi pregăteşte, îi direcţionează judicios, ţinând cont de aspiraţiile şi potenţialul lor.
Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenţialului uman al întreprinderii vizează
atingerea celui mai bun echilibru între nevoile personalului, aşteptările cu privire la munca
în sine, potenţialul şi aspiraţiile acestuia. Punerea la punct a unui program de dezvoltare a
resurselor umane trebuie să fie considerată drept o investiţie din partea întreprinderii, ale
cărei rezultate viitoare vor putea fi măsurate în termenii creşterii productivităţii muncii,
îmbunătăţirii climatului social, creşterii stabilităţii personalului, creşterii eficienţei
muncii29.
Gestionarea carierei este un proces care trebuie să asigure satisfacerea nevoilor
angajaţilor, pe de o parte, în interdependenţă cu ale organizaţiilor cu efecte benefice pentru
ambii termeni ai activităţii economice: să asigure angajaţilor instruirea, învăţare continuă şi
dobândirea abilităţilor necesare carierei performante, unor activităţi de înaltă
competitivitate; să ofere îndrumare şi încurajare permanentă angajaţilor, un climat propice
activităţii, inovaţiei şi competiţiei30.
Cariera individului este determinată de totalitatea poziţiilor, strategiilor,
schimbărilor urmate de acesta de-a-lungul vieţii sale. Aceasta depinde în foarte mare
măsură de experienţele sociale şi educaţionale care o preced sau o însoţesc.
Etapele şi nevoile specifice de-a lungul carierei sunt redate succint în figura
următoare.31

29
Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C. (2006), Managementul resurselor umane, Editura ASE,
București.,2006, p.1
30
Bujor, A. I. (2011), Gestionarea şi autogestionarea carierei, available online at:
http://uvvg.ro/studia/economice/images/2001/v2/32.%20 gestiunea%20SI
%20autogestiunecarierei.pdf.,p.254
31
Ibidem ,p.1
24
Figura 2.1. Evoluția vieţii şi carierei
( Sursa: Martory & Crozet, 1990 în Emilian et al., 2006: 2 )

Evoluţia carierei şi nevoilor


Tabelul 2.1
Categorii de nevoi Debutul carierei Mijlocul carierei Sfârşitul carierei
- Acţiune - Formare - Consultanţă
Nevoi - Inovare - Aplicarea teoriei - Deschidere
profesionale - Specializare - Lărgirea experienţei (spre exteriorul
- Mobilitate firmei)
- Încurajare - Echilibru în viaţă - Transmiterea
- Autonomie - Rezistenţa la stres experienţei
Nevoi personale - Competiţie - Valori familiale - Detaşare
de firmă
- Siguranţă

( Sursa: Martory & Crozet, 1990, în Emilian et al., 2006: 2 )


Principalele direcţii şi preocupări în gestiunea carierei:
Concentrarea activităţilor şi sarcinilor pe posturi, care odată ocupate dau conţinut
carierelor individuale din organizaţie;

25
Organizarea muncii, proces de proiectare şi anticipare a activităţilor, care presupune
angajarea în acţiune a efectivului de resurse umane şi a structurilor sale socio-profesionale,
este un moment fundamental al evidenţierii carierelor profesionale în organizaţii care
trebuie să asigure angajaţilor posibilităţi de dezvoltare şi valorificare a capacităţilor,
cunoştinţelor şi abilităţilor acestora, de învăţare continuă şi perfecţionare a propriei
pregătiri prin măsuri organizaţionale, de a participa la deciziile ce privesc postul ocupat şi
devenirea în cariere de succes;
Principalele activităţi ale organizaţiilor pentru gestionarea carierei32:
 cunoaşterea conţinutului profesiei şi a categoriilor de profesii, ca măsură de testare
şi angajare a individului aflat în desfăşurarea propriei cariere,
 promovarea unui management al carierei diferenţiat, în raport cu stadiul realizat în
funcţie de etapa de vârstă a angajaţilor:
 schimbările rapide ale carierelor, aşezarea activităţilor profesionale pe cerinţele
economiei bazate pe cunoaştere, modifică substanţial managementul carierelor, în
sensul că orice etapă din carieră are momente stabile ca şi de tranziţie,
 frecvenţa schimbărilor locurilor de muncă (fluctuaţia personalului) este o realitate
de necontestat în condiţiile societăţii postindustriale, atât în ce priveşte statutul cât
şi rolul angajaţilor, cu efecte directe asupra modificării ciclului evolutiv al carierei.

2.2 Evaluarea performanţelor


Performanţa în muncă reprezintă gradul de îndeplinire al sarcinilor, atribuţiilor şi
responsabilităţilor care definesc postul33.
Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor
umane desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii
îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin34.
Aprecierea performanţelor salariaţilor este prima etapă a programului de dezvoltare
a carierelor. Aceasta reprezintă o evaluare a angajatului, din punct de vedere al nivelului
actual şi, mai ales, de perspectivă al performanţei pentru a permite conducătorului să ia

32
Bujor, A. I. (2011), Gestionarea şi autogestionarea carierei, available online at:
http://uvvg.ro/studia/economice/images/2001/v2/32.%20 gestiunea%20SI%20autogestiunea
%20casrierei.pdf., p.256-258
33
Reş, M. D., Management general- Suport de curs, Universitatea Avram Iancu, Cluj-Napoca, 2010
34
Creţu, I., Managementul resurselor umane –Note de curs, U.T.M., Chişinău, 2007, p.27
26
decizii cât mai obiective în ceea ce priveşte recompensarea, promovarea etc. salariatului
respectiv.
Evaluarea salariatului nu trebuie să indice doar cât de bine munceşte acesta sau
care îi sunt performanţele, ci şi modul de influenţare, de îmbunătăţire a rezultatelor muncii
angajatului. Ea trebuie să ofere baza dezvoltării planului carierei individului în viitor.
Evaluarea performanţelor îi permite conducătorului să ia decizii privind împărţirea
recompenselor, creşterile de salarii, promovarea, transferările sau, uneori, concedierile. De
asemenea, această activitate ajută organizaţia să monitorizeze activităţile de selecţie,
training şi dezvoltare a salariaţilor.
Evaluarea performanţelor are şi un caracter motivator, mai ales la nivel individual.
Activitatea de apreciere a salariaţilor are un caracter permanent. Totuşi, în literatura
de specialitate se apreciază că, în general, evaluarea formală se realizează o dată pe an. .
Responsabilitatea desfăşurării acestei activităţi revine departamentului de resurse
umane şi tuturor cadrelor de conducere din întreprindere, ale căror eforturi trebuie
coordonate în acest sens.
În general, atribuţiile departamentului de resurse umane, în ceea ce priveşte
aprecierea salariaţilor, se referă la:
1) proiectarea sistemului formal de evaluare a performanţei şi selectarea metodelor ce
vor fi folosite în acest scop;
2) instruirea conducătorilor pentru realizarea aprecierii subordonaţilor;
3) monitorizarea desfăşurării activităţii de evaluare;
4) reţinerea informaţiilor privind evaluarea fiecărui salariat.
Responsabilitatea cadrelor de conducere în legătură cu această activitate constă în:
 evaluarea performanţelor subordonaţilor;
 completarea formularelor folosite în evaluare şi returnarea lor departamentului de
resurse umane;
 discutarea rezultatelor evaluării cu angajaţii35.

2.2.1 Metode de evaluare a performanţelor

35
Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C., Managementul resurselor umane, Editura ASE,
Bucureşti, 2006,p..3-4
27
Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, evaluarea
resurselor umane presupune mai multe activităţi distincte: evaluarea potenţialului unei
persoane, evaluarea comportamentului, evaluarea performanţelor.
Evaluarea performanţelor personalului unei întreprinderi urmăreşte 3 obiective
principale:
 Scopul administrativ – menţinerea în funcţie, promovarea, transferul, etc.
 Scopul motivaţional – stabilirea salariilor angajaţilor.
 Scopul informaţional – informarea angajaţilor privind rezultatele muncii lor şi căile
posibile de îmbunătăţire a acestora.
Aprecierea performanţelor se poate efectua la nivelul a trei situaţii concrete:
 Performanţa în timpul instruirii;
 Performanţa la locul de muncă;
 Performanţa în context simulat.
Diferenţiem două sisteme de evaluare a performanţelor existente în întreprindere:
 Sistemul de evaluare formal ;
 Sistemul de evaluare informal .
Măsurarea performanţelor umane poate fi obiectivă şi subiectivă.
Există următoarele metode:
 Metoda rangurilor – se utilizează numai în condiţii în care se lucrează cu loturi de până
la 50 subiecţi. Tehnicile de ordonare a subiecţilor sunt:
 Scările de evaluare – se bazează pe note sau calificative conform unor standarde
externe. Fiecare individ se apreciază individual. Tipuri:
 Scări de evaluare numerice – constau în acordarea de note de la 0-10 pentru diferite
calităţi.
 Scările grafice – calităţile individuale sunt notate pe o linie pe care sunt fixate
repere cu descrieri comportamentale.
 Scări standardizate – utilizarea unui set de metode standard ca puncte de referinţă.
 Scări cu descrieri comportamentale – sunt foarte obiective şi este definit conţinutul
fiecărui punct al scării.
 Scări de evaluare multiple - conţin câteva dimensiuni sau variabile de bază ale
reuşitei profesionale.

28
 Listele de control – formează o serie de elemente descriptive din care evaluatorul
selectează pe cele care corespund unui angajat. Evaluatorul efectuează mai mult o
muncă de înregistrare a caracteristicilor comportamentale şi mai puţin de apreciere.
 Listele de control scalate
 Liste cu alegeri forţate.
 Tehnica incidentelor critice – diferenţiază comportamentele din contextul muncii în
eficiente şi ineficiente şi implică trei etape: colectarea incidentelor critice, scalarea
incidentelor, clasificarea lor, construirea listei de comportament.
 Eseul scris – relatare scrisă sau o descriere liberă, literară şi originală a potenţialului
sau performanţelor anterioare ale unui angajat, a punctelor forte şi slabe, precum şi
sugestii de îmbunătăţire a performanţei.
 Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.
Alte metode de evaluare: autoevaluarea performanţelor, evaluarea de către cei egali,
evaluarea făcută de către subordonaţi.
Din evaluarea performanţelor angajaţilor poate rezulta promovarea, concedierea,
demisia angajatului, instruirea şi planificarea carierei36.

2.2.2. Evitarea erorilor de evaluare şi Feed-back-ul performanţei

În procesul de evaluare a salariaţilor pot interveni diverse erori care afectează


rezultatele. Acestea sunt atribuite în general evaluatorilor, dar ele depind şi de metodele de
apreciere utilizate. Cele mai des întâlnite erori de apreciere sunt:
 îngăduinţa sau severitatea excesivă - sunt, deopotrivă, dăunătoare procesului de
evaluare, mai ales atunci când sunt comparaţi salariaţi care au fost evaluaţi de către
persoane diferite;
 tendinţa de mediocrizare - respectiv de a evalua subordonaţii ca fiind toţi la un
nivel mediu, în ceea ce priveşte performanţele;
 folosirea unor standarde variabile de la un salariat la altul – tendinţă ce trebuie
evitată, deoarece produce reacţii negative în rândul celor evaluaţi şi, evident,
denaturează rezultatele;
 efectul de "halou" - apare în situaţia în care evaluatorul ia în considerare doar un
criteriu de apreciere, pe care îl consideră esenţial, ignorându-le pe celelalte;

36
Creţu, I., Managementul resurselor umane –Note de curs, U.T.M., Chişinău, 2007, p.27-30
29
 accentuarea celei mai recente performanţe, care este şi cea mai "vie" în memoria
evaluatorului, trecându-se cu vederea evenimentele anterioare;
 subiectivismul evaluatorului, constând în discriminări pe bază de vârstă, rasă,
religie, sex şi altele - sunt poate cele mai grave erori de apreciere.
Desigur, este normal să existe subiectivism în procesul de evaluare, totuşi,
cunoaşterea acestor erori posibile în apreciere, precum şi a modului lor de prevenire este
foarte importantă. Alegerea celei mai potrivite metode de evaluare, combinarea mai multor
metode, de la caz la caz, ca şi pregătirea corespunzătoare a celor ce fac evaluarea sau a
celor ce supraveghează sistemul de evaluare pot duce la evitarea acestor erori de apreciere
a salariaţilor.
Indiferent de metoda folosită în evaluarea performanţelor angajaţilor, rezultatele
trebuie discutate cu aceştia, imediat după încheierea procesului de evaluare. Managerul
trebuie să-i explice colaboratorului său bazele care au stat la baza evaluării şi să-i indice
acestuia ce poate face pentru a obţine o performanţă superioară în viitor şi, implicit, o
evaluare mai bună.
Această informare a salariatului se numeşte "feed-back-ul performanţei" şi se
realizează practic prin intermediul unui interviu de evaluare. În cadrul acestui interviu,
evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identificarea căilor de
îmbunătăţire a performanţelor; el va comunica rezultatele evaluării astfel încât să evite, pe
cât posibil, o reacţie negativă din partea salariatului. De asemenea, cel evaluat trebuie
ajutat să înţeleagă modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective şi să accepte
criteriile pe care acesta le-a folosit.
Comunicarea rezultatelor evaluării este o experienţă emoţională pentru ambii
participanţi la interviu. Foarte mulţi manageri găsesc dificilă discutarea aspectelor negative
ale evaluării şi, de aceea, încearcă să evite interviul feed-back. Un angajat poate să nu fie
întotdeauna conştient de slăbiciunile sale şi de consecinţele acestora; ele nu vor putea fi
eliminate dacă angajatul nu este conectat la acest feed-back. De aceea, numai cu tact şi
comunicare sinceră pot fi utilizate eficient rezultatele evaluării37.

2.3 Pregătirea şi dezvoltarea profesională

37
Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C., Managementul resurselor umane, Editura ASE,
Bucureşti, 2006,p..8-9
30
Dezvoltarea resurselor umane, ca funcţie distinctă a organizaţiei, include, ca o
activitate esenţială, pregătirea şi dezvoltarea profesională a angajaţilor.Obiectivele generale
ale acestei activităţi rezultă din nevoile interne ale organizaţiei şi sunt subordonate
obiectivelor generale ale acesteia; ele se referă la eliminarea decalajelor între nivelul real şi
nivelul necesar al cunoştinţelor şi abilităţilor personalului, la crearea oportunităţilor de a
învăţa pentru fiecare angajat, astfel încât învăţarea să devină o activitate permanentă a
fiecărui om din firmă. Necesitatea acestei activităţi în cadrul organizaţiei derivă din
raţiunile de ordin economic, legate de creşterea eficienţei economice, costurile ocazionate
de activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională fiind considerate drept investiţii
pentru asigurarea progresului firmei.
Pregătirea profesională este un proces de învăţare/instruire, prin care salariaţii
dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice, noi abilităţi sau tehnici care să le facă actuala
muncă mai eficientă. Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces
mai complex, de pregătire a managerilor sau a altor specialişti pentru a-şi asuma
responsabilităţi crescute, în posturile prezente şi viitoare38.
Aceste două tipuri de activităţi diferă prin scop şi prin persoanele cărora li se
adresează. În literatura de specialitate, ele sunt abordate fie împreună, sub denumirea de
activitatea de "training-dezvoltare", fie în mod separat39.
Pregătirea profesională Procesul de pregătire profesională include două
componente relativ distincte
 formarea
 perfecţionarea profesională.
Având în vedere acest lucru, adeseori cele două componente se întrepătrund -
perfecţionarea poate deveni o etapă a formării pentru profesia de bază.
Pregătirea profesională se adresează în principal noilor angajaţi, dar şi celor cu
vechime în muncă. Ea trebuie să fie bine fundamentată, în sensul că trebuie să răspundă
nevoilor specifice de pregătire, să se desfăşoare pe baza unui plan şi să pornească de la o
selecţie corectă a cursanţilor, acordându-se şanse egale tuturor angajaţilor de a-şi
îmbunătăţi performanţele prin acest proces. Astfel, pregătirea profesională necesită
parcurgerea mai multor etape ce vor fi prezentate în continuare.
1. Identificarea nevoilor de pregătire
38
39
Ibidem, p.14
31
Această etapă trebuie să dea răspunsul la următoarele întrebări:
 Cine are nevoie de pregătire?, De ce?, Care este punctul de pornire al
participanţilor?,Ce resurse pot fi utilizate?, Care sunt constrângerile reale?
Organizaţia trebuie să-şi direcţioneze eforturile şi resursele către acele activităţi de
pregătire profesională care o pot ajuta cel mai bine să-şi atingă obiectivele stabilite -
creşterea eficienţei, a calităţii produselor sau serviciilor, reducerea costurilor de producţie
etc.De aceea, este necesară o analiză sistematică şi corectă a nevoilor de pregătire
profesională.
2. Stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale
Obiectivele pregătirii trebuie să precizeze rezultatele pe care trebuie să le atingă
acest proces. Aceste obiective pot fi grupate astfel:
 obiective ale instruirii - ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie învăţate în
cadrul programului de pregătire, cine trebuie să le înveţe şi când să fie asimilate;
 obiective organizaţionale şi departamentale
 obiective la nivelul individului
Determinarea cât mai exactă a obiectivelor pregătirii profesionale este o condiţie
esenţială a evaluării ulterioare a programului de pregătire. De asemenea, constituie şi o
bază pentru stabilirea metodelor, conţinutului şi resurselor alocate acestui program.
3. Stimularea pregătirii profesionale - Se poate realiza prin mai multe forme:
 motivarea
 recompensa
 modificarea comportamentului
Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregătirii profesionale trebuie să ţină cont
de obiectivele acestei activităţi şi de particularităţile fiecărui individ în parte, astfel încât
procesul de instruire să dea randamentul maxim.
4. Proiectarea programului de pregătire profesională
Trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
 Ce aspecte trebuie abordate?, Cât timp este necesar?, Ce resurse ar putea fi
utilizate?, Cum pot fi utilizate eficient aceste resurse?
Pregătirea profesională se poate organiza în întreprindere, sau în instituţii
specializate; în funcţie de obiectivele stabilite, se vor alege următoarele: conţinutul

32
programului de pregătire, durata, locul de desfăşurare, instructorii, tehnicile utilizate şi
metodele de instruire, precum şi criteriile de evaluare a cursurilor.
5. Metode folosite în pregătirea profesională
Pentru satisfacerea nevoilor de pregătire ale organizaţiei şi atingerea obiectivelor
acesteia pot fi folosite mai multe metode. Acestea se aleg în funcţie de obiectivele şi
conţinutul programelor, de participanţi, timp şi resurse disponibile.În general, în literatura
de specialitate, sunt grupate în metode de pregătire la locul de muncă şi metode de
pregătire tip "sală de clasă".
a. Metode de pregătire la locul de muncă, instruire „on the job”.
Aceste metode prezintă avantajul că pot fi transferate rapid cunoştinţele teoretice în
activitatea practică.
Cele mai cunoscute sunt:
 instruirea la locul de muncă
 rotaţia pe posturi
 coaching
 îndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor
 metode ce presupun antrenarea angajaţilor în rezolvarea unor probleme
profesionale importante, cum ar fi: participarea la elaborarea unor proiecte,
lucrări, studii, delegarea sarcinilor, participarea în grupuri eterogene de
muncă sau la diverse şedinţe.
b. Metode de pregătire tip "sală de clasă". Aceste metode presupun folosirea unui
mediu de învăţare special amenajat în acest scop, în afara locului de muncă, astfel că
învăţarea are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi.
Cele mai cunoscute metode folosite pentru pregătirea profesională sunt:
 prelegerile
 participarea la conferinţe şi seminarii
 învăţarea programată
 metoda studiilor de caz
 jucarea unui rol - presupune asumarea de către cursant a unui rol, într-o situaţie dată;
 simularea - combină studiile de caz cu jucarea rolurilor,
 exerciţiile de grup 40.

40
Ibidem, p.15-18
33
2.3.1. Dezvoltarea profesională

Orice organizaţie este interesată în dezvoltarea abilităţilor echipei de conducere, a


specialiştilor firmei. Astfel, dezvoltarea profesională se concentrează pe creşterea
experienţei, a cunoştinţelor teoretice şi practice necesare cadrelor de conducere. Această
activitate trebuie să aibă sprijinul total al conducerii superioare a firmei, să fie proiectată,
condusă şi evaluată în funcţie de obiectivele organizaţiei,de nevoile individuale de
dezvoltare a managerilor, de modificările previzibile în structura echipei de conducere etc.
Dezvoltarea profesională presupune utilizarea şi a altor metode specifice, cum ar fi:
a) înlocuirea temporară a şefului ierarhic - se foloseşte pentru pregătirea viitorilor
manageri; angajatul este astfel pus în situaţia de a lua singur decizii, de a-şi asuma
responsabilităţi în cazuri concrete şi, adeseori, noi;
b) jocurile de conducere şi simulările - destinate creşterii abilităţii de rezolvare a
problemelor, îndeosebi în domeniul afacerilor;
c) învăţarea "din acţiune" presupune rezolvarea unor studii de caz vii: participanţii
selectează o problemă din cadrul firmei, scriu un studiu de caz referitor la aceasta.
d) alte metode specifice pregătirii managerilor, cum ar fi: programul lui Fiedler,
tehnica bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton, tehnica bazată pe schimburile lideri-
colaboratori ş.a.;
e) tehnicile "outdoor" de pregătire a managerilor, tot mai mult uzitate, bazate pe
dezvoltarea abilităţilor de stăpânire a situatiilor de risc "pe teren", a artei de a întreprinde, a
capacităţii de luare rapidă a deciziilor şi de a reacţiona spontan în orice situaţie concretă şi
la orice relaţie conflictuală neaşteptată41.

2.3.2. Evaluarea activităţii de pregătirea şi dezvoltarea profesională

În general, activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională este costisitoare, atât


prin sine însăşi, cât şi prin faptul că angajaţii nu lucrează în perioada de învăţare sau
lucrează la parametri reduşi. Evaluarea acestei activităţi se bazează, pe verificarea
îndeplinirii obiectivelor stabilite înaintea începerii programului de pregătire.
Evaluarea activităţii de instruire se poate face în mai multe etape, şi anume: înainte
de derularea programului, în timpul derulării acestuia şi după încheierea programului de
instruire.

41

34
Evaluarea înaintea derulării programului de pregătire sau dezvoltare profesională
trebuie să valideze practic acest program, astfel încât să poată fi realizate obiectivele avute
în vedere la proiectarea acestuia. Astfel, vor trebui urmărite aspecte precum: corelarea
nevoilor de instruire cu scopul şi obiectivele acestuia, a metodelor cu obiectivele propuse şi
cu caracteristicile grupului de cursanţi, asigurarea disponibilităţii tuturor echipamentelor şi
facilităţilor de instruire, stabilirea şi verificarea acceptării criteriilor de evaluare a
programului de instruire.
Evaluarea programului în timpul derulării sale trebuie să estimeze dacă instruirea a
fost efectivă. Se va urmări dacă sunt atinse obiectivele, dacă cursanţii găsesc ca relevante
informaţiile obţinute pentru activităţile lor prezente şi viitoare, dacă aceştia sunt satisfăcuţi
de metodele alese şi de resursele utilizate, dacă au apărut dificultăţi pe parcurs, dacă
procesul de învăţare a avut loc în mod efectiv.
Evaluarea după încheierea programului de instruire are în vedere cel puţin două
direcţii principale: performanţa în muncă şi performanţa organizaţiei.
Pentru determinarea performanţei organizaţiei se vor evalua mai multe aspecte
legate de realizarea obiectivelor acesteia şi de eficienţa instruirii sub raportul costuri-
beneficii. În orice caz, indiferent de costurile implicate, este de dorit ca activitatea de
pregătire şi dezvoltare profesională să nu fie privită ca o cheltuială care trebuie imediat
recuperată, ci ca o investiţie pe termen lung în resursele umane ale firmei şi în progresul
organizaţiei în sine42.
Promovarea personalului
Promovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la
niveluri ierarhice superioare. Ea se realizează pe baza evaluării potenţialului angajaţilor;
poate fi organizată, pornind de la planul carierei, sau poate fi ocazională, în funcţie de
anumite situaţii concrete.
Promovarea în muncă presupune trei aspecte caracteristice:
a) schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare;
b) creşterea nivelului responsabilităţii
c) sporirea nivelului retribuţiei şi a satisfacţiilor morale.
Indiferent dacă se realizează în mod organizat sau este ocazională, promovarea
trebuie să fie obiectivă şi echitabilă, să fie echilibrată din punct de vedere al vârstei

42

35
salariaţilor posibil de promovat, al profesiunii sau calificării, al domeniului de activitate
etc. Utilizarea corectă şi echilibrată a acestor criterii reprezintă o condiţie a îndeplinirii
rolului promovării - acela de a îmbina interesele organizaţiei cu cele ale salariaţilor, prin
cointeresarea şi fidelizarea acestora faţă de firmă.

CAPITOLUL 3.
STUDIUL PERCEPŢIE ASUPRA CARIEREI ANGAJAŢIILOR
DIN CADRUL PRIMĂRIEI CÂMPIA TURZII

3.1 Metodologia cercetării


Studiul de caz începe cu o prezentare a Primăriei Municipiului Câmpia Turzii, a
colectivului care lucrează în cadrul instituţiei, a organigramei şi a modalităţilor de selectare
şi perfecţionare a personalului.
Cercetarea întreprinsă în vederea realizării studului de caz se bazează pe o cercetare
strict aplicativă bazată pe o activitate de investigare a managementului carierei la
Primăriei Municipiului Câmpia Turzii.
Pentru realizarea obiectivelor cercetării am supus atenţiei:
 structura personalului;
 organigrama;
 modalităţi de selectare şi perfecţionare a personalului.
Am realizat o cercetare care s-a centrat pe metoda anchetei bazată pe chestionare.
Scopul acestui studiu a fost determinarea percepţiei asupra carierei a angajaţilor din
Primăria Câmpia Turzii. Pentru realizarea cercetării am realizat un chestionar cu 15
întrebări ( Anexa 2 ); chestionar care a a fost aplicat unui eşantion de 12 angajaţi ai
instituţiei.
În urma efectuării cercetării, răspunsurile date de angajaţii instituţiei au fost
centralizate în tabele şi realizate grafice pentru o înţelegere mai amănunţită a rezultatelor.
De asemenea rezultatele au fost şi interpretate.
Prelucrarea datelor s-a făcut numai cu un singur pachet software specializat pe
calcul tabelar (Microsoft Excel). Cercetarea s-a efectuat pe parcursul lunii decembrie 2017.
La finalul acestui capitol a fost realizată o analiză SWOT în cadrul instituţiei.

36
Acest capitol se încheie cu un subcapitol care concentrează concluziile desprinse
din cele două capitole de mai sus, dar şi din studiul de caz realizat şi totodată sunt
formulate propunerile/recomandările de îmbunătăţire a carierei angajaţilor de la Primăria
Municipiului Câmpia Turzii.

3.2 Prezentarea generală a Primăriei municipiului Câmpia Turzii


Câmpia Turzii este situată în judeţul Cluj, depresiunea Turda - Câmpia Turzii. Din
punct de vedere fizico-geografică această depresiune face parte din Câmpia Transilvaniei.
În anul 1938 a început construcţia actualului sediu al primăriei şi s-a finalizat în
anul 1954. De atunci şi până în prezent fiecare primar şi-a adus contribuţia la crearea unei
imagini cât mai reprezentative asupra oraşului. În decursul aniilor unitatea şi-a schimbat
denumirea. Mai întâi s-a numit Pretură, apoi Consiliul Popular iar din anul 1989 a devenit
sediul Primăriei şi al Consiliului Local al municipiului Câmpia Turzii. În perioada 43 1992-
1996 s-a reorganizat instituţia pe baza Legii 69/1991 privind Administraţia Publică Locală
şi s-au înfiinţat noi servicii în cadrul primăriei.

3.2.1 Structura organizatorică a Primăriei municipiului Câmpia Turzii


Legea nr. 215/2001 a Administraţiei Publice Locale modificată şi completată,
reglementează organizarea şi funcţionarea Primăriei şi Consiliului Local ca instituţii
publice locale. Administraţia publică locală în unităţile administrativ-teritoriale conform
acestei legi se organizează şi funcţionează în regimul şi principiile autonomiei locale, a
descentralizării serviciilor publice, eligibilităţii autorităţilor administraţiei publice locale,
legalităţii şi al consultării cetăţenilor în soluţionarea problemelor locale de interes deosebit.
Autonomia locală a municipiului este administrativă şi financiară, fiind exercitată
pe baza şi în limitele prevăzute de lege. Prin autonomie locală se înţelege dreptul şi
capacitatea efectivă a autorităţilor administraţiei locale de a soluţiona şi de a gestiona, în
numele şi în interesul colectivităţii locale pe care le reprezintă, treburile publice, în
condiţiile legii.

43
www.campiaturzii.ro
37
Autonomia administraţiei publice locale în municipiul Câmpia Turzii se realizează
prin autorităţile administraţiei publice locale şi anume: Consiliul local ca autoritate
deliberativă şi Primarul ca autoritate executivă.
Consilierii locali şi primarul sunt aleşi de către cetăţenii municipiului. Consiliul
Local al municipiului Câmpia Turzii este format din 19 consilieri şi funcţionează după
Regulamentul de Organizare şi Funcţionare al Consiliului Local.
Primarul, viceprimarul, secretarul municipiului, împreună cu aparatul propriu al
Primăriei Municipiului Câmpia Turzii şi serviciile publice de deservire constituie Primăria
municipiului Câmpia Turzii, instituţie publică cu activitate permanentă care asigură
ducerea la îndeplinire a prevederilor Constituţiei, ale legilor ţării, ale decretelor
Preşedintelui României, ale Hotărârilor Guvernului, ale actelor emise de ministere şi alte
autorităţi ale administraţiei publice centrale, ale Hotărârilor Consiliului Judeţean, ale
Consiliului Local, soluţionează problemele curente ale colectivităţii şi asigură respectarea
drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale cetăţenilor.
Primarul este autoritatea executivă a administraţiei publice prin care se realizează
autonomia locală în municipiu. El funcţionează ca autoritate administrativă autonomă şi
rezolvă treburile publice din municipiu, în condiţiile prevăzute de lege.
Statutul juridic al primarului cuprinde şi calitatea de reprezentant al statului în
municipiu. Ca atare, el are nu numai calitatea de demnitar ales, ci şi pe aceea de şef al
administraţiei publice locale aflat „ în serviciul acesteia ”.
Viceprimarul este ales de Consiliul Local municipal.
Viceprimarul exercită atribuţii delegate în numele primarului, prin dispoziţia
primarului. El întocmeşte şi semnează actele pe care le presupune executarea atribuţiilor
delegate.
Secretarul municipiului Câmpia Turzii este funcţionar public cu funcţie publică de
conducere, este subordonat primarului, se bucură de stabilitate în funcţie şi îndeplineşte
atribuţii încredinţate de către Consiliul Local municipal sau de către primar.
Secretarul municipiului îşi desfăşoară activitatea în condiţiile legii.
Aparatul propriu al Consiliului Local municipal cuprinde funcţionarii publici şi
personalul contractual din direcţii, servicii, birouri şi compartimente prevăzute în
organigramă şi în prezentul regulament. Acesta, împreună cu serviciile publice de

38
deservire şi salariaţii acestora constituie Primăria. El îşi desfăşoară activitatea în
conformitate cu prevederile legii, Hotărârile Guvernului şi ale Consiliului Local municipal.
Aparatul propriu al Consiliului Local municipal cuprinde două categorii de personal
după cum urmează:
- funcţionari publici cărora le sunt aplicabile dispoziţiile Legii nr.188/1999 privind Statutul
funcţionarilor publici, completate cu prevederile legislaţiei muncii;
- personal angajat cu contract individual de muncă, care nu are calitatea de funcţionar
public şi căruia îi sunt aplicabile exclusiv prevederile legislaţiei muncii.Ambelor categorii
de personal din aparatul propriu al Consiliului Local Municipal Câmpia Turzii, li se vor
aplica în mod corespunzător, dispoziţiile Regulamentului de funcţionare, dispoziţiile care
reglementează Statutul funcţionarilor publici, precum şi dispoziţiile legislaţiei muncii în
vigoare.
Structura aparatului şi numărul de personal este, în concordanţă cu specificul
instituţiei, în limita mijloacelor financiare de care dispune şi cu respectarea dispoziţiilor
legale.
Organigramele sunt principalele mijloace de prezentare a structurii organizatorice.
Ele sunt de fapt o reprezentare concentrată şi ilustrată a structurilor prin intermediul
căsuţelor dreptunghiulare şi al liniilor (care arată diferitele categorii de relaţii existente în
cadrul întreprinderii).44
Organigrama Primăriei municipiului Câmpia Turzii prezentată în Anexa nr. 1 este
bine structurată şi organizată, astfel încât să satisfacă toate serviciile unei administraţii
publice care se doreşte a fi eficientă, competentă şi de interes pentru populaţia
municipiului.
Structura organizatorică a personalului Primăriei municipiului Câmpia Turzii
reprezintă ansamblul persoanelor, compartimentelor şi serviciilor, plasate într-o
configuraţie coerentă care asigură premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor
planificate.
În continuare este prezentată schematic organigrama în cadrul Primăriei
municipiului Câmpia Turzii.
În cadrul primăriei, autoritatea publică executivă cuprinde 250 de posturi din care:
- funcţii de demnitate publică : 2 posturi
44
Stănciulescu Gabriela, Managementul operaţiunilor de turism, Ediţia II-a, Editura All Beck 2003,
p.44
39
- funcţii publice : 120 posturi
- personal contractual : 128 posturi
La 2017, situaţia personalului încadrat la Primăria municipiului Câmpia Turzii se
prezintă astfel:

Situaţia numărului de angajaţi în funcţie de categoria de personal


Tabel nr. 3.1
Număr personal la % din nr.total
Categorii de personal
2017 de angajaţi
Demnitari 2 0,74
Funcţionari publici 120 44,61
Personal contractual 128 47,58
Consilieri 19 7,07
Total 269 100

Tabelul de mai sus arată că ponderea cea mai mare în cadrul unităţii o are
personalul contractual care reprezintă 47,58% din numărul de salariaţi. Diferenţa între
personalul contractual şi funcţionarii publici este mică, aceştia din urmă reprezentând
44,61% din totalul numărului de salariaţi ai unităţii. Numărul demnitarilor şi cel al
consilierilor este prevăzut în mod expres în lege şi este în funcţie de numărul de locuitori
din localitatea respectivă.
Grafic situaţia numărului de angajaţi în funcţie de categoria de personal este
prezentată în figura nr.3.1, astfel:

40
Figura nr. 3.1 Numărul de angajaţi în funcţie de categoria de personal
În anul 2017, situaţia numărului de angajaţi în funcţie de categoria de personal
arată ca ponderea cea mai mare o deţine personalul contractual care sunt în număr de 128
persoane, faţă de funcţionarii publici care sunt 120 salariaţi.
3.2.2 Determinarea percepţiei asupra carierei
Pentru a determina percepţia asupra carierei a angajaţiilor din cadrul Primăriei
municipiului Câmpia Turzii, a fost elaborat un chestionar cu 17 întrebări. Chestionarul a
fost aplicat pe un eşantion de 12 angajaţi ai Primăriei municipiului Câmpia Turzii,
rezultatele au fost centralizate în tabelele de mai jos. Au fost realizate grafice (graficele de
mai jos) pentru o mai uşoară înţelegere, iar toate rezultatele au fost interpretate.
Centralizarea chestionarelor (1)
Tabelul 3.2
Întrebări

4. Sunteţi
3. Intenţionaţi
pregătit/ă
2. Sunteţi să vă 5. Înţelegeţi şi ştiţi
1. Succesul în corespunzător
mulţumit/ă schimbaţi foarte clar ce se cere
cariera din punct de
de actualul locul de de la dumneavoastră
dumneavoastră vedere
loc de muncă în pentru actualul loc
depinde de: profesional
muncă? următorii 5 de muncă?
pentru actualul
ani?
post de muncă?

Răspunsuri
C 1 limbi străine Da Da În mare măsură Da
h
e pregătirea
În mare Nu, sunt
s 2 pentru carieră, Poate Da
măsură subcalificat/ă
ti experienţa în
41
domeniu
3 lucru în echipă Uneori Da Da Da
capacitate de a
lua decizii
rapide, spirit
În mare parte a
4 practic, Nu Da În mare măsură
timpului
dinamism,
putere de
muncă
În mare
5 voinţă Nu În mare măsură Da
măsură
6 inteligenţă Uneori Nu În mare măsură Da
salariu
motivant,
7 Da Da Da Da
o experienţa în
n domeniu
a Nu, sunt
8 creativitate Nu Da Da
r supracalificat/ă
e experienţa în În mare
9 Nu Da Da
domeniu măsură
În mare parte a
10 lucru în echipă Da Nu Da
timpului
voinţă, adaptare
În mare În mare parte a
11 cu uşurinţă la Da Da
măsură timpului
situaţii noi
disponibilitate
pentru lucru cu În mare În mare parte a
12 Da Da
program măsură timpului
prelungit

Centralizarea chestionarelor (2)


Tabelul 3.3
Întrebări

9. Aveţi
6. Sunteţi 7. Sunteţi 8. Sunteţi
momente în
mulţumit/ă de mulţumit/ă de mulţumit/ă de 10. Care sunt cei
care vă simţiţi
condiţiile de oportunităţile salariul/pachetul mai deşi factori
stresat/ă din
muncă de la de carieră pe salarial pe care îl stresanţi la locul
cauza postului
actualul loc care vi le oferă primiţi în de muncă?
pe care îl
de muncă? instituţia ? momentul de faţă?
ocupaţi?

Răspunsuri
C 1 Mi se par Foarte Nemulţumit/ă Uneori Sarcinile pe care le
h nişte condiţii mulţumit/ă am de făcut sunt
e normale prea multe şi/sau
st prea grele

42
În mare Perioada prea
2 Mulţumit/ă Mulţumit/ă Nu
măsură lungă de muncă
Neînţelegeri cu
3 Nu Indiferent/ă Nemulţumit/ă Destul de des
colegii
Mi se par
Foarte Total Condiţii de lucru
4 nişte condiţii Nu
mulţumit/ă nemulţumit/ă nefavorabile
normale
Ordine neclare sau
În mare
5 Dezamăgit/ă Nemulţumit/ă Foarte des contradictorii date
măsură
de superiori
Sarcinile pe care le
Foarte am de făcut sunt
6 Indiferent/ă Mulţumit/ă Destul de des
mulţumit/ă prea multe şi/sau
io prea grele
n În mare Perioada prea
ar 7 Mulţumit/ă Mulţumit/ă Uneori
măsură lungă de muncă
e Mi se par
Total Perioada prea
8 nişte condiţii Indiferent/ă În permanenţă
nemulţumit/ă lungă de muncă
normale
În mare Perioada prea
9 Mulţumit/ă Foarte mulţumit/ă Destul de des
măsură lungă de muncă
În mare Alţi factori
10 Mulţumit/ă Foarte mulţumit/ă Uneori
măsură stresanţi
În mare Neînţelegeri cu
11 Mulţumit/ă Mulţumit/ă Uneori
măsură superiorii
Sarcinile pe care le
În mare am de făcut sunt
12 Mulţumit/ă Mulţumit/ă Destul de des
măsură prea multe şi/sau
prea grele

Centralizarea chestionarelor (3)


Tabelul 3.4
Întrebări

11. Primiţi
14. Intenţionaţi
feedback 12. Superiorii 13. Intenţionaţi să 15. De cât timp
să urmaţi un nou
legat de vă recunosc şi urmaţi un curs de lucraţi în
nivel de
munca pe vă apreciază specializare în cadrul
învăţământ în
care o munca? următorii 5 ani? instituţiei:
următorii 5 ani?
depuneţi?

Răspunsur
i
C Din când în
1 Niciodată Da Poate între 3-4 ani
h când
e 2 Uneori Din când în Poate Da între 2-3 ani
s când

43
3 Uneori Întotdeauna Poate Da între 4-5 ani
În Din când în
4 Da Poate între 5-10 ani
permanenţă când
În
5 Destul de des Poate Poate între 2-3 ani
permanenţă
6 Uneori Niciodată Poate Da între 5-10 ani
De cele mai Din când în
7 Nu Da între 5-10 ani
multe ori când
ti 8 Uneori Destul de des Nu Nu între 1-2 ani
o În Din când în
9 Poate Poate între 3-4 ani
n permanenţă când
a 10 Uneori Destul de des Poate Poate între 3-4 ani
r De cele mai
e 11 Destul de des Da Poate între 2-3 ani
multe ori
Din când în
12 Uneori Poate Poate între 5-10 ani
când

Centralizarea chestionarelor (4)


Tabelul 3.5
Întrebări

16. În ce
19. Care este
interval de
17. Sex: 18. Studii ocupaţia
vârstă vă
dumneavoastră?
încadraţi?

Răspunsuri
C 1 45-54 feminin de bază F. contractual
he
2 18 - 24 feminin liceale F. contractual
sti
o Funcţionar
3 25 - 34 feminin universitare
na public
re Funcţionar
4 35 - 44 feminin universitare
public
Funcţionar
5 35 - 44 feminin universitare
public
Funcţionar
6 45-54 feminin universitare
public
7 25 - 34 feminin universitare Funcţionar
44
public
Funcţionar
8 25 - 34 feminin universitare
public
Funcţionar
9 25 - 34 feminin universitare
public
Funcţionar
10 45-54 feminin postuniversitare
public
Funcţionar
11 25 - 34 feminin de bază
public
12 35 - 44 masculin liceale F. contractual

INTERPRETARE REZULTATE:

ÎNTREBAREA 1.
1. Succesul în cariera dumneavoastră depinde de:

Graficul 3.2
Analiza de ansamblu a factorilor de care depinde succesul în carieră a angajaţilor
situează pe primul plan experiența în domeniu (în proporţie de 25%), urmat de voință și

45
munca în echipă (în proporţie de 17%) şi mai mulți factori care au o proporție de 8%,
aceştia fiind: pregătirea pentru carieră, salariu motivant, limbi străine, creativitate, adaptare
cu uşurinţă la situaţii noi, disponibilitate pentru lucru cu program prelungit, capacitate de a
lua decizii rapide, spirit practic, dinamism, putere de muncă şi inteligență.

ÎNTREBAREA 2.

Sunteţi mulţumit/ă de actualul loc de muncă?


Tabelul 3.6
2. Sunteţi mulţumit/ă de actualul loc de muncă?
În mare măsură 5 42%
Da 3 25%
Nu 2 17%
Uneori 2 17%

Sunteţi mulţumit/ă de actualul loc de muncă?

17
Uneori
Nu
42
da
17 în mare măsură

25

Graficul 3.3 Sunteţi mulţumit/ă de actualul loc de muncă?

46
Din cele 12 persoane chestionate 42% au declarat că sunt mulțumite în mare
măsură de actualul loc de muncă, 25% au declarat că sunt mulțumite, 17% au declarat cănu
sunt mulțumite de actualul loc de muncă și 17% au zis că uneori sunt mulţumite de actualul
loc de muncă.

ÎNTREBAREA 3.

Intenţionaţi să vă schimbaţi locul de muncă în următorii 5 ani?

Tabelul 3.7

3. Intenţionaţi să vă schimbaţi locul de muncă în următorii 5 ani?


Da 7 59%
Nu 4 33%
Poate 1 8%

Intenţionaţi să vă schimbaţi locul de muncă


în următorii 5 ani?

8
poate
nu
da
33

59

Graficul 3.4 Intenţionaţi să vă schimbaţi locul de muncă în următorii 5 ani?

Din cele 12 persoane chestionate 59% au declarat că intenționează să-și schimbe


locul de muncă în următorii 5 ani, 33% au declarat că nu intenționează să-și schimbe locul
de muncă în următorii 5 ani și 8% au zis că s-ar putea să-și schimbe locul de muncă în
următorii 5 ani.
47
ÎNTREBAREA 4.
Sunteţi pregătit/ă corespunzător din punct de vedere profesional pentru
actualul post de muncă?

Tabelul 3.8
4. Sunteţi pregătit/ă corespunzător din punct de vedere profesional pentru actualul post
de muncă?
Da 6 50%
În mare măsură 4 33%
Nu, sunt supracalificat/ă 1 8%
Nu, sunt subcalificat/ă 1 9%

Sunteţi pregătit/ă corespunzător din punct de vedere profesional


pentru actualul post de muncă?

9 33
Nu sunt subcalificat
da
nu sunt
supracalificată
50 în mare măsură
8

Graficul 3.5. Sunteţi pregătit/ă corespunzător din punct de vedere profesional


pentru actualul post de muncă?

Din cele 12 persoane chestionate 50% au răspuns că sunt pregătite corespunzător


din punct de vedere profesional pentru actualul loc de muncă, 33% au declarat că sunt
pregătite în mare măsură din punct de vedere profesional pentru actualul loc de muncă, 8%
au răspuns că sunt supracalificate pentru actualul loc de muncă și 9% au răspuns că sunt
subcalificate pentru actualul loc de muncă.

48
ÎNTREBAREA 5.

Înţelegeţi şi ştiţi foarte clar ce se cere de la dumneavoastră


pentru actualul loc de muncă?
Tabelul 3.9.

5. Înţelegeţi şi ştiţi foarte clar ce se cere de la dumneavoastră pentru actualul loc de


muncă?
Da 8 64%
În mare parte a timpului 4 35%
Nu 0 1%

Înţelegeţi şi ştiţi foarte clar ce se cere de la dumneavoastră


pentru actualul loc de muncă?

în mare parte
35 a timpului
nu
da
64

Graficul 3.6. Înţelegeţi şi ştiţi foarte clar ce se cere de la dumneavoastră


pentru actualul loc de muncă?

Din cele 12 persoane chestionate 64% au răspuns că înţeleg şi ştiu foarte clar ce se
cere de la ele pentru actualul loc de muncă și 35% au declarat că în marea parte a timpului
înţeleg şi ştiu ce se cere de la ele pentru actualul loc de muncă.

49
ÎNTREBAREA 6.

Sunteţi mulţumit/ă de condiţiile de muncă de la actualul


loc de muncă?
Tabelul 3.10

6. Sunteţi mulţumit/ă de condiţiile de muncă de la actualul loc de muncă?


Foarte mulţumit/ă 1 8%
În mare măsură 7 58%
Mi se par nişte condiţii normale 3 25%
Nu 1 9%

Sunteţi mulţumit/ă de condiţiile de muncă


de la actualulloc de muncă?

9 mi se par conditii
25 normale

foarte multumită

în mare măsură
8
nu
58

Graficul 3.7. Sunteţi mulţumit/ă de condiţiile de muncă de la actualul


loc de muncă?

Din cele 12 persoane chestionate 8% au răspuns că sunt foarte mulțumite de


condițiile de muncă de la actualul loc de muncă, 58% au răspuns că sunt mulțumite în
mare măsură de condițiile de muncă de la actualul loc de muncă, 25% au răspuns că
condițiile de muncă de la actualul loc de muncă li se par niște condiții normale şi 9% au
răspuns că nu sunt mulțumite de condițiile de muncă de la actualul loc de muncă.
50
ÎNTREBAREA 7.

Sunteţi mulţumit/ă de oportunităţile de carieră pe care


vi le oferă instituţia ?
Tabelul 3.11
7. Sunteţi mulţumit/ă de oportunităţile de carieră pe care vi le oferă instituţia ?
Foarte mulţumit/ă 2 17%
Mulţumit/ă 6 50%
Indiferent/ă 3 25%
Dezamăgit/ă 1 8%

Sunteţi mulţumit/ă de oportunităţile de carieră pe care


vi le oferă instituţia?
dezamăgită
indiferent/ă
foarte
8
mulţumit/ă
multumit/ă
25
50

17

Graficul 3.8. Sunteţi mulţumit/ă de oportunităţile de carieră pe care


vi le oferă instituţia?

Din cele 12 persoane chestionate 17% au răspuns că sunt foarte mulțumite de


oportunitățile de carieră pe care le oferă instituția , 50% au răspuns că sunt mulțumite de
oportunitățile de carieră , 25% au răspuns că sunt indiferente și 8% au răspuns că sunt
dezamăgite de oportunitățile de carieră pe care le oferă instituția .

ÎNTREBAREA 8.

51
Sunteţi mulţumit/ă de salariul/pachetul salarial pe care îl
primiţi în momentul de faţă?

Tabelul 3.12
8. Sunteţi mulţumit/ă de salariul/ pachetul salarial pe care îl primiţi în momentul de
faţă?
Foarte mulţumit/ă 2 17%
Mulţumit/ă 5 41%
Indiferent/ă 0 0%
Nemulţumit/ă 3 25%
Total nemulţumit/ă 2 17%

Sunteţi mulţumit/ă de salariul/pachetul salarial pe


care îl primiţi în momentul de faţă?

total nemulţumit/ă
17
nemulţumit/ă
foarte mulţumit/ă
41
indiferent/ă
mulţumit/ă
25

17
1

Graficul 3.9. Sunteţi mulţumit/ă de salariul/pachetul salarial pe care îl


primiţi în momentul de faţă?

Din cele 12 persoane chestionate 17% au răspuns că sunt foarte mulțumite de


salariul/pachetul salarial pe care îl primesc în momentul de față, 41% au răspuns că sunt
mulțumite de salariul/pachetul salarial pe care îl primesc în momentul de față, 25% au
răspuns că sunt nemulțumite de salariul/pachetul salarial pe care îl primesc în momentul de
faţă ş i 17% au răspuns că sunt total nemulțumite de salariul/pachetul salarial pe care îl
primesc în momentul de față.

52
ÎNTREBAREA 9.
Aveţi momente în care vă simţiţi stresat/ă din cauza postului
pe care îl ocupaţi?
Tabelul 3.13
9. Aveţi momente în care vă simţiţi stresat/ă din cauza postului pe care îl ocupaţi?
În permanenţă 1 8%
Foarte des 1 8%
Destul de des 4 33%
Uneori 4 33%
Nu 2 17%

în
permanenţă
18 nu
33 uneori
foarte des
destul de
17 des

33

Graficul 3.10. Aveţi momente în care vă simţiţi stresat/ă din cauza postului pe care îl
ocupaţi?

Din cele 12 persoane chestionate 8% au răspuns că au în permanență momente în


care se simt stresate din cauza postului pe care îl ocupă, 8% au răspuns că au foarte des
momente în care se simt stresate din cauza postului pe care îl ocupă, 33% au răspuns că au
destul de des momente în care se simt stresate din cauza postului pe care îl ocupă, 33% au
răspuns că au uneori momente în care se simt stresate din cauza postului pe care îl ocupă

53
şi17% au răspuns că nu au momente în care se simt stresate din cauza postului pe care îl
ocupă.

ÎNTREBAREA 10.

Primiţi feedback legat de munca pe care o depuneţi?


Tabelul 3.14
10. Primiţi feedback legat de munca pe care o depuneţi?
În permanenţă 3 25%
De cele mai multe ori 2 17%
Uneori 6 50%
Niciodată 1 8%

Primiţi feedback legat de munca pe care o depuneţi?

17
25 de cele mai multe
ori
uneori
niciodată
permanentă
8

50

Graficul 3.14. Primiţi feedback legat de munca pe care o depuneţi?

O unealtă importantă de care angajaţii din cadrul Primăriei Campia Turzii dispun în
vederea aflării calităţii muncii lor constă în feedback-ul pe care îl primesc de la
management şi colegi. Asta în cazul în care dispun de el, pentru că 8% dintre cele 12
persoane chestionate nu beneficiază de acesta; 50% dintre cele 12 persoane chestionate au
afirmat că primesc feedback uneori, 17% au afirmat că primesc feedack de cele mai multe
ori şi 25% au afirmat că primesc feedback în permanenţă.
54
ÎNTREBAREA 11.

Superiorii vă recunosc şi vă apreciază munca?


Tabelul 3.15.

11.. Superiorii vă recunosc şi vă apreciază muncă?


Întotdeauna 1 8%
Destul de des 4 33%
Din când în când 6 50%
Niciodată 1 8%

Superiorii vă recunosc şi vă apreciază munca?

8
8 din cand în
cand
destul de des
50 niciodata
intodeauna
34

Graficul 3.15. Superiorii vă recunosc şi vă apreciază munca?

Din cele 12 persoane chestionate 8% au afirmat că superiorii le recunosc şi le


apreciază munca întotdeauna, 34% au afirmat că superiorii le recunosc şi le apreciază
munca destul de des şi 50% au afirmat că superiorii le recunosc şi le apreciază munca din
când în când şi 8% au afirmat că niciodată superiorii nu le recunosc şi nu le apreciază
munca.

ÎNTREBAREA 12.

Intenţionaţi să urmaţi un curs de specializare în următorii 5 ani?

55
Tabelul 3.16

12. Intenţionaţi să urmaţi un curs de specializare în următorii 5 ani?


Da 3 25%
Poate 7 58%
Nu 2 17%

Intenţionaţi să urmaţi un curs de specializare în


următorii 5 ani?
poate
25
nu

da
58
17

Graficul 13. Intenţionaţi să urmaţi un curs de specializare în următorii 5 ani?

Din cele 12 persoane chestionate 25% au afirmat că intenţionează să urmeze un


curs de specializare în următorii 5 ani, 58% au afirmat că poate vor urma un curs de
specializare în următorii 5 ani şi 17% au afirmat că nu intenţionează să urmeze un curs de
specializare în următorii 5 ani.

ÎNTREBAREA 13.
Categoria de vârstă
Tabelul 3.17.

56
13. În ce interval de vârstă vă încadraţi?
sub 18 0 0%
18 - 24 1 8%
25 - 34 5 42%
35 - 44 3 25%
45-54 3 25%
peste 55 0 0%

Categoria de vârstă
peste 55
25
sub 18
42 45-54
18-24
7 35-44
25-34
25

Graficul 14. Categoria de vârstă

Din cele 12 persoane chestionate 8% au vârsta cuprinsă între 18-24 de ani, 42% au
vârsta cuprinsă între 25-34 de ani, 25% au vârsta cuprinsă între 35-44 de ani și 25% au
vârsta cuprinsă între 45-54 de ani.

ÎNTREBAREA 14.

Categorie în funcţie de Sex Tabelul 3.18.

57
14. Sex
feminin 11 92%
masculin 1 8%

Categorie în funcţie de Sex

Feminin
Masculin

11

Graficul 15. Sex

ÎNTREBAREA 15.
Din cele 12 persoane chestionate 92% sunt de sex feminin şi 8% sunt de sex
masculin.

Categorie în funcţie de Studii Tabelul 3.19


15. Studii
de bază 2 17%
liceale 2 17%
postliceale 0 0%
universitare 7 58%
postuniversitare 1 8%

Studii
postuniversitar
8
17 e

universitare

17 postliceale

liceale
58

58
Graficul 17. Studii
Din cele 12 persoane chestionate 17% au studii de bază, 17% au studii liceale, 58%
au studii universitare şi 8% au studii postuniversitare.În cadrul Primăriei municipiului
Câmpia Turzii se poate observa că predomină angajaţii cu studii superioare aceştia
reprezentând 58% din totalul personalului. Acest lucru arată atenţia cu care Serviciul de
Resurse Umane din cadrul unităţii a angajat personal calificat atât în cadrul
personalului contractual cât şi în cadrul funcţionarilor public

Analiza SWOT: puncte forte, puncte slabe, oportunităţi, riscuri


Aceasta reprezintă tehnica, probabil cel mai frecvent utilizată în analiza strategică
pentru a evalua în detaliu atât mediul intern al firmei, identificând punctele sale tari şi
punctele slabe, cât şi mediul extern, identificând oportunităţile şi ameninţările venite din
exterior.

Analiza Swot a formării profesionale din Primăria Campia Turyii


PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

59
 Primăria are un cadru  nu există o viziune integrată
instituţional pentru asigurarea asupra sistemului de formare
formării resurselor umane din profesională din administraţia publică
administraţia publică şi a la nivelul compartimentelor fiecărui
funcţionarului public în particular; serviciu;
 conform rapoartelor de evaluare  nu se utilizează la nivelul fiecărui
şi monitorizare interne, formarea compartiment, constant un program de
profesională a personalului nu evaluare profesională;
prezintă o problemă ci doar, un  personal redus, număr relativ mic
sistem ce necesită îmbunătăţiri; de angajaţi în raport cu volumul de
 există în sistemul administraţiei muncă;
publice, resurse umane calificate,  lipsa personalului deja calificat în
capabile de a asigura o entitate reală anumite servicii din cadrul primăriei;
sistemului de formare pentru  slaba orientare spre schimbare şi
resursele umane din primărie; spre oameni a deţinătorilor de poziţii
 tendinţa de a încadra în diferite manageriale;
posturi personal cu pregătire şi  insuficienta dezvoltare a
experienţă adecvată; abilităţilor şi competenţelor ale
 cursuri de specializare la care managerilor diferitelor compartimente;
sunt trimişi angajaţii instituţiei;  lipsa competenţelor de
 existenţa strategiei de comunicare în cadrul diferitelor
perfecţionare a personalului, la compartimente
nivelul primăriei;

OPORTUNITĂŢI
AMENINŢĂRI
 cadru legislative actual şi  nu există încă o viziune integrată
documentele strategice şi asupra sistemului de formare pentru
programatice la nivel naţional, fac resursele umane din administraţia
referire, în mod expres, la formarea publică la nivelul componentelor, al
profesională a resurselor umane; competenţelor decizionale sau al
 extinderea pieţei de formare a planificării strategice;
resurselor umane din administraţia  la nivelul beneficiarilor, analiza
publică română ulterior integrării nevoilor de formare, alegerea
României în Uniunea Europeană; variantelor de contractare, respectiv
 evaluarea impactului/beneficiului,
sunt slab reprezentate ca etape în
ciclul achiziţionării serviciilor de
formare;

3.5. CONCLUZII ŞI PROPUNERI


În ultimul timp se poate observa tendinţa tot mai evidentă a companiilor de a
aborda într-o manieră cât mai eficientă conţinutul Şi calitatea managementului carierei.
60
Avantajul competitiv rezidă, în ziua de azi, într-o proporție foarte ridicată în oamenii care
lucreză în cadrul companiilor, organizațiilor şi instituţiilor.
În lucrarea de faţă s-a realizat un studiu privind managementul carierei în cadrul
Primăriei municipiului Câmpia Turzii. Prin această analiză s-a evidenţiat aspectele
teoretice privind managementul carierei și gestionarea carierei, iar partea practică a lucrării
are ca obiectiv determinarea percepției asupra carierei a angajaților din cadrul Primăriei
municipiului Câmpia Turzii.
Funcţionarii publici sunt persoane fizice învestite cu prerogative de putere publică
în vederea realizării sarcinilor şi responsabilităţilor, fiind supuşi unui statut special, ce
reglementează condiţiile de acces, de numire, de promovare şi avansare în funcţie.
Pregătirea profesională teoretică şi practică a personalului din administraţia publică
devine cu atât mai importantă cu cât caracterul specializat şi complex al activităţii
administrative trebuie înţeles, având în vedere transformările majore prin care trece
administraţia publică ca efect direct la schimbările mediului în care se desfăşoară.
Eficienţa sistemului administrativ este determinată în mare măsură de
profesionalizarea funcţiei publice, unul dintre obiectivele declarate ale procesului de
reformă administrativă din ţara noastră. Pregătirea profesională a funcţionarilor publici se
reflectă în calitatea serviciilor publice oferite. Nici o funcţie publică nu poate fi ocupată
decât de un funcţionar public pregătit să desfăşoare muncă de o anumită complexitate.
Pregătirea educaţională desăvârşită în instituţiile de învăţământ se completează în procesul
muncii prin participarea activă a funcţionarului public la formarea şi perfecţionarea sa.
Gestionarea coerentă şi corectă a carierei funcţionarilor publici prin salarizare
corespunzătoare, stimularea şi asigurarea unor condiţii normale de lucru, în scopul
respectării principiilor stabilităţii şi continuităţii în muncă, au devenit puncte de reper în
activitatea administraţiei publice, care a înţeles să construiască o serie de instituţii care să
coordoneze, susţină şi controleze realizarea acestor deziderate. În administraţia statului nu
există funcţii publice care să nu solicite nici un fel de pregătire profesională şi/sau în
domeniul managementului.
Competenţa profesională şi cea în domeniul managementului public sunt absolut
necesare pentru obţinerea eficienţei la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea
corespunzătoare a evoluţiilor viitoare, organizarea activităţii, gestionarea resurselor,
motivarea angajaţilor şi controlul modului de desfăşurare a proceselor.

61
Astfel în urma studiului s-a identificat faptul că: majoritatea angajaților instituţiei
cred că succesul în cariera lor depinde de: experiența în domeniu, de voință și munca în
echipă; marea majoritate a angajaților sunt mulțumiți în mare măsură de actualul loc de
muncă; majoritatea dintre ei doresc să-și schimbe locul de muncă în următorii 5 ani;
jumătate dintre ei sunt de părere că sunt pregătiți corespunzător din punct de vedere
profesional pentru actualul loc de muncă; marea majoritate dintre ei înțeleg și știu foarte
clar ce se cere de la ei pentru actualul loc de muncă; majoritatea dintre ei sunt mulțumiți în
mare măsură de condițiile de muncă de la actualul loc de muncă; jumătate dintre ei sunt
mulțumiți de oportunitățile de carieră pe care le oferă instituția de învățământ; marea
majoritate dintre ei sunt mulțumiți de salariul/pachetul salarial pe care îl primesc în
momentul de față; jumătate dintre ei au afirmat că primesc uneori feedback; jumătate
dintre ei au afirmat că superiorii le recunosc şi le apreciază munca din când în când;
majoritatea dintre ei au afirmat că poate vor urma un curs de specializare și/sau un nou
nivel de învățământ în următorii 5 ani.
La Primăria municipiului Câmpia Turzii evaluarea performanţelor este una din
activităţile de management prin care este administrată performanţa întregii instituţii, este o
activitate managerială justificată, mereu actuală şi deosebit de importantă, cu multiple
implicaţii individuale şi organizaţionale. Nivelul şi calitatea performanţei sunt determinate
de nivelul de performanţă şi standardele atinse de funcţionarii publici, angajaţi ai Primăriei
municipiului Câmpia Turzii.
Evaluarea performanţelor constă în analiza succeselor şi eşecurilor
înregistrate de angajaţi şi determină perspectivele de promovare a celor evaluaţi.
Pornind de la rezultatele studiului efectuat, se poate afirma că angajații Primăriei
municipiului Câmpia Turzii sunt relativ mulţumiţi de modul de organizare a
managementului carierei în cadrul instituţiei.
În urma realizării acestui studiu şi analizării rezultatelor, propun următoarele:
 să încerce să se implice mai mult în aspectele ce țin de managementul carierei;
 să le instige angajaților mai mult grija pentru dezvoltarea propriei lor cariere;
 să îi motiveze mai mult pe angajați și să le ofere feedback mai des;
ar trebui să îmbunătățească condițiile de muncă;
 să organizeze mai multe cursuri de perfecționare și dezvoltare a angajaților.

62
Pornind de la aspectele relatate în lucrarea de faţă, se poate afirma că studiul
efectuat pentru analiza managementului carierei în cadrul Primăriei municipiului Câmpia
Turzii ar putea constitui un punct de pornire a managementului instituției care ar putea
pune bazele unui sistem care are ca scop îmbunătățirea procesului de dezvoltare a carierei
angajaţilor, ducând la îmbunătățirea managementului carierei în cadrul instituției .

BIBLIOGRAFIE
Armenia Androniceanu,Noutăţi în Managementul Public,Bucureşti,Editura ASE,2003
Bujor, A. I., Gestionarea şi autogestionarea carierei, 2011

63
Creţu, I., Managementul resurselor umane –Note de curs, U.T.M., Chişinău, 2007
Constantinescu, D., Managementul resurselor umane, Editura Fundaţiei Culturale Libra,
Bucureşti.,2007
Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C., Managementul resurselor umane, Editura ASE,
Bucureşti, 2006
Elena Porumb, Managementul resurselor umane,Editura EFES, Cluj Napoca,2001
Foris,T., Managementul resurselor umane, Editura Universității Transilvania, Braşov,2010
Grosu, N., Managementul carierei, Editura Dacia, Cluj-Napoca.,2006
Ilieş, L.& Crişan, E, Managementul firmei şi planul de afaceri, Editura Risoprint,Cluj-
Napoca., 2009
Lukács E.,Managementul resurselor umane. Procurare, motivare, evaluare, Editura
Europlus, Galați,2010
Horia Pitariu,Managementul resurselor umane,Editura All, Bucureşti, 1999
Jigău, M., Consilierea carierei. Un model deschis și flexibil, Euroguidance, 2005
Osoian, C., Managementul resurselor umane- Suport de curs nivel licenţă, Cluj-Napoca,
2011.
Pop, I. & Sofică, A., Managementul resurselor umane - Suport de curs, Cluj-Napoca, 2009
Reș, M. D., Management general- Suport de curs, Universitatea Avram Iancu, Cluj-
Napoca.,2010
Radu Emilian, Gabriela Ţigu, Olimpia State, Claudia Ţuclea, Cătălina Brănduşoiu,
Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti 2003
Robert L.Mathis, Panaite C.Nica, Costache Rusu- coordonatori, Managementul resurselor
umane, Editura Economică, 1997
Silvaş, A. (2009), Managementul carierei – Curs pentru uzul studenţiilor, Universitatea
Petru Maior, Târgu Mureş.
Articole:

1. http://www.myjob.ro/dezvoltare-cariera/managementul-carierei-intre-educatie-si-psihoterapie.html, autor
Stanciu, A., Managementul carierei între educație și psihoterapie, publicat în 29 mai 2006.
2. http://www.armyacademy.ro/reviste/2_2004/r26.pdf, autor Merce, E. (2006), Managementul carierei.
3.http://www.business24.ro/locuri-de-munca/stiri-locuri-de-munca/cum-sa-ti-creezi-harta-carierei-1452625,
autor Popa, T., Cum să-ți creezi harta carierei, publicat în 28 februarie 2009.
4. http://www.sfin.ro/articol_8801/dezvoltarea_carierei.html, autor Nae, D., Dezvoltarea
carierei, Săptămâna financiară, publicat în 4 mai 2007.
5. http://www.sfin.ro/articol_8898/rolul_meu_in_planificarea_carierei.html, autor Toma,
F., Rolul meu în planificarea carierei, Săptămâna financiară, publicat în 11 mai 2007.

64
6. http://www.myjob.ro/dezvoltare-cariera/planul-carierei-tale-cel-mai-important-
obiectiv.html, autor HR Specialists, Planul carierei tale - cel mai important obiectiv,
publicat în 19 decembrie 2011. http://www.studentie.ro/cariera/Ghid-cariera-i69/Sfaturi-
cariera-c149/10-pasi-pentru-planificarea-unei-cariere-de-succes-id118800, autor Saporan,
D., 10 pași pentru planificarea unei cariere de succes.
www.campiaturzii.ro/index.php?categ=3&tip=1
www.ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cormescu/cap12a.htm
**Legea nr. 188/8.12.1999, privind Statutul Funcţionarilor Publici ***, DEX-
Dicţionarul Explicativ al Limbii Române (ed. a III-a), Editura Univers Enciclopedic,
Bucureşti, 2009
***Eficientizarea administraţiei publice locale prin aplicare managementului modern al
resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2012
***,Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 431/19 Iunie 2003
***, Revista Tribuna Juridică, vol.2, decembrie 2012
***, Revista Săptămâna Financiară, nr. 109/2007
***, Revista de Asistenţă Educaţională, nr.1/2012

Anexa 1 – Organigrama( urmeaza sa fie atasata)


Anexa 2

CHESTIONAR

65
Acest chestionar îşi propune facă o analiză asupra percepţiilor dumneavoastră
privind managementul carierei în organizaţia în care vă desfăşuraţi activitatea profesională.
Prin completarea acestui chestionar aveţi posibilitatea să vă exprimaţi propriile opinii
în legătură cu tema studiată şi să contribuiţi, în mod direct, la îmbunătăţirea aspectelor ce
implică o bună dezvoltare a carierei profesionale într-o organizaţie.
De aceea, vă rog să citiţi cu atenţie fiecare întrebare şi să răspundeţi cu sinceritate.
Menţionez că datele obţinute se vor folosi doar în scop ştiinţific şi vor fi
confidenţiale.

1. Succesul în cariera dumneavoastră depinde de: (puteţi alege mai multe variante)
2. pregătirea pentru carieră
3. salariu motivant
4. voinţă
5. bani pentru investiţii
6. competenţe relaţionale
7. lucru în echipă
8. limbi străine
9. creativitate
10. adaptare cu uşurinţă la situaţii noi
11. rezistenţa la stres
12. disponibilitate pentru lucru cu program prelungit
13. experienţa în domeniu
14. cunoştinţe operare PC
15. capacitate de a lua decizii rapide, spirit practic, dinamism, putere de muncă
16. inteligenţă
17. altele (care?)…………………………………………………………………

2. Sunteţi mulţumit/ă de actualul loc de muncă?


 În mare măsură
 Da
 Nu
 Uneori

3. Intenţionaţi să vă schimbaţi locul de muncă în următorii 5 ani?


 Da
 Nu
 Poate

4. Sunteţi pregătit/ă corespunzător din punct de vedere profesional pentru actualul post de
muncă?
 Da
 În mare măsură
66
 Nu, sunt supracalificat/ă
 Nu, sunt subcalificat/ă

5. Înţelegeţi şi ştiţi foarte clar ce se cere de la dumneavoastră pentru actualul loc de


muncă?
 Da
 În mare parte a timpului
 Nu
6. Sunteţi mulţumit/ă de condiţiile de muncă de la actualul loc de muncă?
 Foarte mulţumit/ă
 În mare măsură
 Mi se par nişte condiţii normale
 Nu

7. Sunteţi mulţumit/ă de salariul/pachetul salarial pe care îl primiţi în momentul de faţă?


 Foarte mulţumit/ă
 Mulţumit/ă
 Indiferent/ă
 Nemulţumit/ă
 Total nemulţumit/ă

8. Aveţi momente în care vă simţiţi stresat/ă din cauza postului pe care îl ocupaţi?
 În permanenţă
 Foarte des
 Destul de des
 Uneori
 Nu

9. Primiţi feedback legat de munca pe care o depuneţi?


 În permanenţă
 De cele mai multe ori
 Uneori
 Niciodată

10. Superiorii vă recunosc şi vă apreciază munca?


 Întotdeauna
 Destul de des
 Din când în când
 Niciodată
11. Intenţionaţi să urmaţi un curs de specializare în următorii 5 ani?
 Da
 Poate
 Nu

12. Intenţionaţi să urmaţi un nou nivel de învăţământ în următorii 5 ani?


67
 Da
 Poate
 Nu

13. În ce interval de vârstă vă încadraţi?


 sub 18
 18 - 24
 25 - 34
 35 - 44
 45-54
 peste 55

14. Sex:
 feminin
 masculin

15. Studii
 de bază
 liceale
 postliceale
 universitare
 postuniversitare

Vă mulțumesc pentru timpul acordat!

68