Sunteți pe pagina 1din 6

MANAGEMENTUL ESTE O ARTĂ DE A REALIZA OBIECTIVELE

PROPUSE CU AJUTORUL OAMENILOR ŞI AL ALTOR RESURSE


- PENTRU CĂ CERE PUTERE DE JUDECATĂ ŞI ADAPTABILITATE LA SITUAŢIILE
ÎN SCHIMBARE, DINTRE CARE MULTE APAR DATORITĂ ACŢIUNILOR ALTOR
OAMENI: ALŢI MANAGERI SUBORDONAŢI, CLIENŢI, FURNIZORI, CONCURENŢI –
TOTI ÎN INTERACŢIUNE CARE AFECTEAZĂ SUCCESUL SAU NEREUŞITA UNUI
MANAGER ŞI INFLUENŢEAZĂ PROFITABILITATEA ŞI CHIAR SUPRAVIEŢUIREA
ÎNTREPRINDERII.

MANAGEMENTUL ESTE O ŞTIINŢĂ


- PENTRU CĂ A FOST STUDIAT ŞI S-A CONSTATAT CĂ ARE ANUMITE LEGI ŞI
REGULI, PRINCIPII, TEORII, INSTRUMENTE ŞI CERINŢE CE TREBUIE SĂ FIE
RESPECTATE ÎN PROCESUL CONDUCERII EFECTIVE A ACTIVITĂŢII
ÎNTREPRINDERILOR, ORGANIZAŢIILOR ETC. CARE AU SAU NU DREPT OBIECTIV
FINAL PROFITUL.
ŞCOLI DE MANAGEMENT
ŞCOALA EMPIRICĂ
- ABORDEAZĂ ŞTIINŢA CONDUCERII DE PE POZIŢIA CONDUCĂTORILOR
EFICIENŢI, A EXPERIENŢEI ŞI A MODULUI LOR DE A ACŢIONA;
- UTILIZEAZĂ ÎN PREDARE CU PRECĂDERE ANALIZA ŞI STUDIILE DE CAZ,
FURNIZÎND DESCRIERI, OBSERVAŢII, EXEMPLE, ETC;
- ANALIZA EXPERIENŢEI CONSTITUIE O BAZĂ DE REFERINŢĂ PENTRU MODUL
DE A ACŢIONA ÎN VIITOR.

CARACTERISTICILE ŞCOLII EMPIRICE :


- DOVEDEŞTE O PERMANENTĂ PREOCUPARE PENTRU ANCORAREA
CERCETĂRILOR ÎN DOMENIUL PRODUCŢIEI, AL ORGANIZĂRII ACESTEIA, CU
SCOPUL CREŞTERII EFICIENŢEI AFACERILOR, PENTRU A PUTEA EVIDENŢIA
CELE MAI PRAGMATICE METODE ŞI RECOMANDĂRI;
- “IEFTINIREA” STRUCTURILOR ORGANIZATORICE PRIN INTERMEDIUL
DESCENTRALIZĂRILOR ŞI AL DELEGĂRII DE AUTORITATE;
- ACCEPTĂ NUMAI CUNOŞTINŢELE CARE AU O VALOARE PRACTICĂ IMEDIATĂ
PENTRU CREŞTEREA EFICIENŢEI ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII;
- PREOCUPĂRILE DE ORDIN PSIHO-SOCIOLOGIC SE REDUC LA ELABORAREA
UNOR RECOMANDĂRI DE COMPORTAMENT AL CONDUCĂTORILOR, A CĂROR
RESPECTARE AR CREA ŞI MENŢINE UN “CLIMAT FAVORABIL” REALIZĂRII
OBIECTIVELOR COMUNE.

ŞCOALA CLASICĂ
Abordarea clasică a managementului este specifică epocii moderne capitaliste.
Iniţiatorii acestei abordări a managementului au fost F.W. Taylor (1856-1915) şi H.
Fayol (1841-1925). Cei mai de seama reprezentanti: H.TOWNE, F.GILBERTH,
M.FOLLET, H.GANT, M.WEBER, etc. Toti reprezentantii si-au orientat cercetarea
asupra structurii organizatorice, si in mod deosebit, au elaborate principia la nivelul
functiei de productie.

F.W. Taylor, inginer mecanic american, recunoscut ca părintele managementului


ştiinţific, s-a ocupat de problemele conducerii activităţii la nivelul atelierelor în vederea
reducerii pierderilor şi ridicării eficienţei muncii. În lucrarea sa de bază, „The Principles
of Scientific Management” (Taylor, 1911), Taylor a statuat conceptul de management
ştiinţific ca fiind „acel gen de management care ghidează afacerile folosind standarde
stabilite pe bază de fapte si adevăruri rezultate din observaţii, experimente si
raţionamente sistematice”. F.W. Taylor a formulat următoarele 4 principii de bază ale
managementului:
1. Pentru orice operaţie de lucru să se elaboreze o variantă ştiinţifică de realizare,
renunţându-se la metodele tradiţionale (fără analiză de optimizare);
2. Să se asigure o selecţie ştiinţifică a lucrătorilor vis-a-vis de lucrări, după care să se
procedeze la perfecţionarea lor prin învăţătură şi experienţă (înainte, lucrătorii îşi
alegeau singuri lucrările şi se pregăteau cum puteau ei mai bine);
3. Să se coopereze sincer cu lucrătorii, astfel încât lucrările să fie executate conform
principiilor ştiinţifice puse la baza lor;
4. Munca şi responsabilităţile să fie rezonabil împărţite între manageri şi lucrători,
managerii preluând toate activităţile pe care le pot executa mai bine decât lucrătorii
(înainte, aproape întreaga activitate de producţie şi o mare parte din responsabilitate
reveneau lucrătorilor: controlul calităţii, evidenţa producţiei, coordonarea lucrărilor,
dispecerizarea ş.a.).
Efectul managementului taylorian s-a soldat cu creşterea productivităţii până la
dublarea acesteia, ceea ce a permis companiilor industriei prelucrătoare din SUA care
au adoptat acest tip de management să obţină un avantaj concurenţial pe o perioadă de
cel puţin 50 ani de la lansarea conceptului - 1911.

H.Fayol, inginer minier francez, a adus contribuţii privind concepţia managementului


clasic la nivelul ansamblului firmei. Fayol a definit, în lucrarea sa „Administrarea
industrială şi generală”, cinci funcţii ale conducerii: planificarea, organizarea,
comanda, coordonarea şi controlul.
14 principii ale conducerii, formulate de către Fayol:

1. Diviziunea muncii ;
2. Autoritate şi responsabilitate;
3. Disciplină ;
4. Unitatea de comandă;
5. Conducere unică;
6. Subordonarea intereselor individuale faţă de cele generale ;
7. Remunerarea;
8. Centralizarea ;
9. Lanţ scalar;
10. Ordinea ;
11. Echitate (dreptate);
12. Stabilitatea menţinerii personalului ;
13. Iniţiativă;
14. Spiritul de corp .
Atît managementul ştiinţific, iniţiat de Taylor, cât şi teoria clasică a organizării de
ansamblu a firmelor, creată de Fayol, au avut succesori.
Astfel, managementul ştiinţific s-a bucurat de contribuţiile remarcabile ale soţilor Frank
Gilbreth (1868-1924) şi Lillian Gilbreth (1878-1972) şi a lui Henry L. Gantt (1861-1919).

Soţii Gilbreth au transformat analizele tayloriene asupra normelor de timp ale


operaţiilor tehnologice practicate în atelierele de prelucrări în aplicaţii ştiinţifice exacte,
de măsurare a acţiunilor elementare din procesul muncii.

Henry L. Gantt a dezvoltat sistemul de salarizare în acord, propus de Taylor, printr-un


sistem mai stimulativ care combina aşa-numitul salariu zilnic garantat (un salariu zilnic
minim) cu bonificaţii pentru depăşirile de normă.
Pe linia teoriei organizării firmelor, fondată de Fayol, au existat, de asemenea, mai mulţi
succesori dintre care pot fi amintiţi Max Weber (1864-1920) şi, mai recent, Henry
Mintzberg.
Max Weber, un teoretician german, a introdus conceptul de „organizaţie birocratică”,
propunînd un sistem de conducere impersonal, bazat pe autoritate raţională, cu
compartimente şi birouri care să constituie o structură formală capabilă de continuitate,
indiferent dacă managerii individuali trăiesc sau mor, lucrează în cadrul firmei sau
pleacă. Birourile şi compartimentele se conduc, în acest caz, după regulamente şi reguli
scrise.

Henry Mintzberg spre finele anilor 60 a formulat celor 10 roluri ale managerului
sistematizate pe trei categorii: interpersonale, informaţionale, decizionale.
Caracteristicile birocraţiei ideale a lui Weber:
1. Diviziunea muncii - Job-urile sunt diferenţiate în sarcini simple, bine definite;
2. Ierarhie autoritară - Serviciile şi poziţiile sunt organizate ierarhic, astfel încât cele
inferioare să poată fi supervizate şi controlate de cele superioare;
3. Selecţia formalizată - Fiecare membru al organizaţiei trebuie să fie selecţionat pe
bază de calificare tehnică demonstrată prin examinare directă, educaţie şi training;
4. Reguli şi regulamente formalizate - Pentru a asigura uniformitatea şi a regla
activităţile angajaţilor, managerii trebuie să se conducă după unele reguli
organizaţionale bine precizate.;
5. Obiectivitate - Regulile şi controalele se aplică uniform, evitând implicarea unor
personalităţi şi a preferinţelor personale ale angajaţilor;
6. Evoluţie carierală - Managerii sunt profesionişti oficiali şi nu stăpâni ai unităţilor
conduse. Ei funcţionează ca salariaţi, urmărindu-şi carierele în cadrul organizaţiei (şef
atelier, manager general, manager de producţie etc.).
Rolurile managerului formulate de Mintzberg :
I. Interpersonale : Reprezentare ; Leader ; Coordonator (Liaison);
II. Informaţionale : Monitor ; Diseminator ; Purtător de cuvânt;
III. Decizionale:Antreprenor;Soluţionarea urgenţelor ;Alocarea de resurse;Negociator .

ŞCOALA RELAŢIILOR UMANE (BEIHAVIORISTĂ)


- consideră că omul este elementul central în cadrul organizaţiilor.
Abordarea behavioristă s-a lansat între anii 1924 şi 1932, când s-au efectuat studii şi
cercetări speciale asupra comportamentului lucrătorilor în funcţie de condiţiile de lucru.
Trecerea la această etapă a fost determinată şi de criticile aduse managementului
clasic, care aprecia omul unidimensional, ca element economic, interesat în a avea
doar cât mai mulţi bani. Productivitatea depinde de înţelegerea de către manageri a
oamenilor şi de adaptarea condiţiilor organizaţionale la cerinţele omului.
Caracteristica dominantă a studiilor comportiste este utilizarea prioritară a conceptelor
şi metodelor sociologice şi psihologice, cum ar fi sistemul de valori, motivaţia, role-
playing-ul, dinamica de grup, status-ul, sociograma, testele de aptitudini etc. Cu ajutorul
acestora se studiază în special funcţiile de coordonare, organizare, antrenare-motivare
şi control-evaluare. Aceste aspecte ale relaţiilor de management sunt abordate în
principal la nivelul firmei şi al funcţiunii de producţie.
S-au conturat două traiectorii ale comportării behavioriste a managementului:
abordarea relaţiilor umane în procesul conducerii şi abordarea comportamentului
organizaţional.
Mişcarea managerială privind relaţiile umane s-a bucurat de concursul unor
personalităţi ştiinţifice remarcabile ca Elton Mayo, Dale Carnegie, Abraham Maslow şi
Douglas McGregor .

Elton Mayo (1880-1949) a condus cercetări referitoare la dependenţa dintre


productivitate şi condiţiile de muncă.

Dale Carnegie a scris lucrarea “How to Win Friends and Influence People” (1936), în
care se susţine cu tărie că drumul spre succes constă în cooperarea cu alţii, în care
scop este necesar:
• să-i faci pe cei cu care cooperezi să se simtă importanţi, apreciind sincer efortul lor;
• să creezi o impresie bună de la început;
• să stimulezi oamenii spre propriul lor mod de gândire, lăsându-i să vorbească,
arătând simpatie faţă de oameni şi evitând să apostrofezi pe alţii dacă greşesc;
• să-i schimbi pe oameni lăudându-le trăsăturile bune şi să oferi oportunitatea reabilitării
trăsăturilor care te supără.

Abraham Maslow este cunoscut ca fondator al teoriei motivaţiei. Fără motivaţie nu


poate fi vorba de relaţii umane productive. Managerii trebuie să ştie că există mai multe
niveluri şi remedii ale motivaţiei şi că, odată satisfăcut un nivel de motivaţie, nu mai este
cazul să se insiste, prin consum suplimentar de remedii, ci trebuie trecut la nivelul de
stimulare superior. Aceasta asigură folosirea eficientă a remediilor motivării.

Douglas McGregor intervine cu cele două teorii ale sale X şi Y asupra calităţilor
umane. Teoria X prezintă în esenţă o viziune negativă asupra omului, considerând că
este lipsit de ambiţie, fuge de muncă, evită responsabilităţile, iar pentru a lucra efectiv
trebuie supravegheat îndeaproape. Teoria Y, dimpotrivă, vede pozitiv omul şi
presupune că poate exercita autoconducerea, acceptă responsabilităţi, iar munca este
o necesitate naturală ca şi odihna sau distracţia.

ŞCOALA SISTEMICĂ
porneşte de la teoria generală a sistemelor fondată de Bertalanffy, potrivit căreia „... în
vederea înţelegerii şi organizării întregului este necesar să fie cunoscute atât părţile, cât
şi relaţiile dintre acestea” (1972).
Viziunea realităţii sub forma unei colecţii de sisteme a îmbogăţit managementul,
impunînd luarea în considerare a fenomenelor şi proceselor în interdependenţa lor şi
introducînd noţiunile de sisteme ierarhizate, sisteme închise şi sisteme deschise.
Ierarhizarea sistemelor evidenţiază raporturile dintre sistemele coexistente. Astfel, se
poate vorbi de sisteme şi subsisteme. Subsistemele sunt părţi ale sistemelor care
îndeplinesc fiecare o anumită funcţiune. O divizie dintr-o companie industrială are ca
subsisteme unităţile productive nemijlocite, fabrici, uzine, ferme, şantiere de construcţii
etc.
Abordarea sistemică îmbunătăţeşte performanţa managementului prin crearea
posibilităţilor de a lua în considerare, în procesul decizional, a cît mai multor variabile de
care depind rezultatele activităţii organizaţiilor.
Sistemele sunt diferenţiate în funcţie de intensitatea comunicării lor cu mediul în
sisteme închise şi sisteme deschise. Sistemele închise nu sunt influenţate şi nu
interacţionează cu mediul. Se afirmă că Taylor a interpretat omul şi organizaţia din care
face parte ca nişte mecanisme închise . Interpretarea a fost incorectă şi, după cum se
ştie, experienţele lui Taylor au iritat sindicatele, cu care a intrat în conflicte grave.
Contrar sistemelor închise, sistemele deschise interacţionează cu mediul.
Managementul modern, în abordarea sa sistemică, porneşte de la considerentul că
organizaţiile sunt sisteme dinamice, deschise. Pe această bază, managementul
organizaţiilor trebuie să ţină seama de resursele interne şi externe disponibile, de
dezvoltările tehnologice şi de tendinţele pieţii, în toate deciziile pe care le adoptă.

ŞCOALA SITUAŢIONALĂ
Problemele se rezolvă ţinând seama de interconexiunile dintre componentele
organizaţiilor şi dintre organizaţii şi elementele mediului extern. De fiecare dată când se
adoptă o decizie trebuie ţinut seama atât de sistem ca atare, cât şi de situaţia în care
evoluează. Se introduce o coordonată nouă, situaţională. Atîta vreme cît organizaţiile
sunt diverse ca mărime, obiective, operaţii tehnologice, structură de personal ş.a., nu
este posibil să fie folosite reguli de decizie unice care să fie funcţionale la fel în toate
situaţiile.

Exemple de variabile situaţionale (Robins, 1991)


1. Mărimea organizaţiei -Pe măsură ce creşte mărimea organizaţiei, se complică şi
problemele coordonării. De exemplu, tipul de organigramă a structurii adecvat pentru o
organizaţie care numără 50.000 de angajaţi, cu siguranţă va fi impropriu pentru o
organizaţie de 50 persoane;
2. Itinerariul tehnologiei operaţionale - În procesul de transformare a intrărilor în
ieşiri, operaţiile tehnologice diferă de la producţia de serie, repetitivă, la producţia de
unicate, organizată pe comenzi;
3. Incertitudinea ambientală -Gradul de incertitudine determinat de schimbările
politice, tehnologice, socio-culturale şi economice influenţează actele de conducere.
Ceea ce poate funcţiona excepţional întrun mediu stabil şi previzibil, s-ar putea să fie
total necorespunzător într-un mediu care se schimbă rapid şi imprevizibil;
4. Diferenţierea individuală - Indivizii diferă între ei din punct de vedere al dorinţei de
dezvoltare, al autonomiei, al toleranţei faţă de ambiguitate şi al speranţelor. Aceste
puncte de vedere, ca şi alte diferenţe dintre indivizi, trebuie luate în considerare de
către manageri atunci cînd optează pentru tehnicile de motivare, stilurile de conducere
şi proiectarea locurilor de muncă.

Macarevici Diana
Gr.BA-165