Coaching şi mentorat în asistenţa socială

- Suport de curs -

Conf. univ.dr. Ana RĂDULESCU

Bucureşti, 2015
Despre coaching şi mentorat
COACHING
Coaching-ul a fost definit ca un proces de asistare si ghidare cu scopul de a obţine o dezvoltare
personală şi profesională optimă (Kilburg, 1996; Nowack, 2003).

Coaching-ul NU implică activităţi de predare sau îndrumare a studenţilor asupra unui conţinut
tematic specific, ci persoana care conduce activităţile de coaching iniţiază un proces de
dezvoltare profesională şi personală a studenţilor accesând informaţile pe care aceştia le
deţin deja, dar nu le folosesc într-un mod eficient.

Metodele utilizate în coaching sunt fundamentate pe motivarea pentru dezvoltare; sunt

metode prin care poţi să susţii dezvoltarea unei persoane pentru a acţiona mai bine şi a realiza
sarcinile mai eficient. Coaching-ul este un proces interactiv prin care specialistul îl incurajează şi
îl susţine pe student să găsească soluţii la probleme şi să descopere noi oportunităţi pentru
dezvoltarea profesională. Persoana care conduce activităţile de coaching trebuie să fie
facilitator: ascultă, adresează întrebări şi îl ajută pe student să descopere ce este mai bine
pentru el (Rosinki, 2003).
Coaching-ul un proces ce foloseşte învăţarea reflectivă. Tehnicile aplicate sunt exploratorii.

MENTORAT
Mentorul oferă sfaturi şi face recomandări. Mentorii vorbesc despre experinţele personale care
pot fi relevante pentru formarea studenţilor.
Mentoratul inventează viitorul din experinţa şi înţelepciunea celorlalţi, pe când coaching-ul
inventează viitorul din posibilităţile individuale ale studentului. Mentorul oferă sfaturi şi
formulează opinii referitoare la diferite stategii care ar trebui adoptate de către student, pe
când coaching-ul explorează răspunsuri care pot veni doar de la student (Zeus & Skiffington,
2009).

2
Atât coaching-ul, cât şi metoratul sunt procese de formare care permit beneficiarilor, persoane
sau servicii, să realizeze întrep potenţialul şi să îşi realizeze obiectivele.

Coaching-ul şi mentoratul au multe asemănări şi de aceea atât supervizorii de coaching, cât şi

metorii folosesc practici comune.

Interpretarea coaching-ului în literatura de specialitate?

În ultimii 20 de ani, au fost dezvoltate o serie de procese de coaching pentru sfere diferite ale
vieţii. Cele mai cunoscute arii în care a fost dezvoltat coaching-ul sunt: coaching-ul pentru
dezvoltarea carierei, coaching-ul pentru dezvoltarea competenţelor de leader, coaching pentru
performanţa echipei şi coaching-ul financiar.

Principiile procesului de coaching sunt în general comune pentru toate ariile şi anume: cum
poate o persoană să îşi schimbe comportamentul şi modul de utilizare a resurselor pentru a
creşte eficienţa şi calitatea propriei vieţi.
Practicienii afirmă că procesul de coaching este un proces de explorare prin întrebări, şi nu un
proces în care să le spui oamenilor ce să facă (Stober & Grant, 2006). Astfel, coaching-ul este un
proces sistematic de suport, prin care resursele interpersonale şi intrapersoanale sunt dirijate
spre realizarea cu succes a obiectivele (Stober & Grant, 2006). Whitmore (1992) descrie
procesul de coaching ca fiind o relaţie profesională prin care îi ajutăm pe oameni să înveţe, mai
mult decât să îi învăţăm noi.

Astazi coaching-ul a fost recunoscut ca o modalitate de a creşte cost-eficienţa şi de a

îmbunătăţi performanţa individuală (Leibling & prealabilă, 2003). Aceasta nu este doar o
tehnică, ci un proces strategic prin care se adăuga valoare atât angajaţilor, cât şi organizaţiei
(Goldsmith & Lyon, 2006). Smith (2007) afirmă că prin coaching este încurajată motivaţia şi
capacitatea de a face schimbări pentru a tinge obiectivele.

3
Coaching-ului în asistenţa socială
În asistenţa socială coaching-ul este cea mai modernă abordare în formarea continuă a
asistentului social prin care acesta,

se dezvoltă pentru a fi pregătit să susţină un proces de creaţie şi inspiraţie pentru beneficiar

care să îl ajute să îşi maximizeze potenţialul personal şi profesional

În cadrul procesului educativ, coaching-ul este o metodă prin care studenţii în asistenţă socială
sunt pregătiţi pentru:
 îmbinarea teoriei cu practica şi adaptarea modalităţilor de intervenţie la contextul de
viaţă al beneficiarilor. În procesul de asistenţă, asistenţii sociali trebuie să decidă cu
privire la modul în care alege să se orienteze după abordările teoretică în scopul de a
dezvolta soluţii care să răspundă situaţiei beneficiarilor; având în vedere diversitatea
contextului social şi economic în oamenii care trăiesc, asistenţii sociali trebuie să
găsească soluţii adecvate bazate deopotrivă pe cunoştinţele teoretice şi practice
(Sheppard, 1998, p.767). Pentru a fi pregătiţi pentru această provocare, studenţii în
asistenţă socială ar trebui să înveţe cum să descrie circumstanţele de viaţă ale
beneficiarilor prin prisma teoretică.

Învăţământul universitar asigură un pachet de cunoştinţe teoretice şi studenţii sunt

pregătiţi să folosească critic cunoştinţele în scopul de a îmbunătăţi calitatea vieţii
persoanelor vulnerabile. Cu toate acestea, atunci când intră în practică, studenţii trebuie
să aibă posibilităţi suplimentare de învăţare pentru a putea formula soluţii pentru o
gamă largă de probleme interpersonale şi sociale cu care se confruntă beneficiarii.

The Council on Social Work Education’s 2004, Educational Policy and Accreditation
Standards arată că coaching-ul est esenţial în practica asistenta sociala; în conformitate cu
acest document, prin intermediul coaching-ului studenţi sunt ajutaţi să înţeleagă modul în
care teoria este tradus în practică.

4
 Rolul îndrumătorului este pe de o parte de a ajuta pe studenţi să articuleze diferite cadre
teoretice şi să înţeleagă teoriile ca moduri de a explica dinamica problemelor sociale şi modul în
care oamenii să răspundă la problemele cu care se confruntă.

Pe de altă parte, rolul este acela de a crea oportunităţi pentru studenţi pentru a identifica
punctele forte personale şi domeniile de dezvoltare şi pentru a oferi spatiu de dezvoltare a
competenţelor profesionale.

Întrebări care permit trecerea de la anagajament la actiune (raspundeti cu cate trei propozitii
la fiecare intrebare)
Ce optiuni ai ales pentru a acţiona?
Când anume vei începe şi vei sfârşi acţiunea?
Ce fel de suport vei avea nevoie şi de la cine?
Ce fel de resurse vei utiliza şi de unde le achiziţionezi?

De ce avem nevoie de învăţare continuă în asistenţa socială?

Payne (2001: 139) apreciază că intervenţia asistentului social se bazează pe mai multe surse ale
cunoaşterii şi de aceea putem vorbi despre o structură complexă a cunoaşterii şi a practicii în
asistenţa socială. O’Sullivan (2005: 222) foloseşte termenul de inteligenţă practică pentru a
explica modalitatea în care trebuie aplicată teoria în practică în domeniul asistenţei sociale.

Asistenţii sociali trebuie să se gândeacă la modul în care pot folosi mai bine competenţele pe
care le au pentru a ajunge la cel mai bun rezultat pentru situaţia persoanelor asistate. Eficienţa
strategiei de lucru poate fi verificată prin câţiva indicatori (Sheafor, B., Horejsi, C., Horejsi, G,
2000: 85)
- adecvarea acţiunilor strategiei de intervenţie la specificul serviciilor disponibile (dacă
acţiunile planificate sunt în acord cu misiunea şi specificul serviciilor implicate, dacă

5
 metodele utilizate sunt în acord cu practica şi standardele serviciilor selectate sau dacă
strategia implică probleme etice sau legale);
- eficacitatea (dacă strategia se adresează real problemelor persoanei asistate şi dacă
strategia poate fi aplicată cu succes în raport cu resursele disponibile);
- eficienţa (dacă acţiunile sunt repartizate serviciilor în funcţie de resurse-fonduri,
specialişti disponibili, timp, experţi; dacă strategia utilizează eficient resursele);
- adecvarea acţiunilor strategiei la necesităţile de schimbare ale situaţiei persoanei
asistate (dacă acţiunile stabilite în strategie vor avea impact asupra îmbunătăţirii
nivelului de trai al persoanei asistate);
- efectele colaterale (care sunt efecte ale realizării acţiunilor strategiei asupra persoanei
asistate şi a celorlalţi; ce tip de efecte, negative sau pozitive, poate avea realizarea
acţiunilor).
Inteligenţa practică este definită ca abilitatea de a lua decizii şi de a acţiona în baza unei
cunoaşteri aprofundate a unor situaţii complexe şi dificile, fiind asociată pozitiv cu creativitatea,
intuiţia şi aplicarea practică a cunoaşterii (O’Sullivan, 222). Sheppard (1995b, 279) considera că
prin acumularea cunoaşterii asistentul social este capabil să aplice informaţia obţinută de la un
caz individual la practica generală; aceasta presupune, în opinia lui Sheppard, trei surse ale
inteligenţei practice: cunoaşterea obţinută din viaţa de zi cu zi în comunitate şi interacţiunea cu
ceilalţi; cunoaşterea obţinută din ştiinţele sociale şi cercetare; şi cunoaşterea obţinută din
experienţa practică în asistenţa socială.
În acest caz, asistentul social trebuie să beneficieze de îndrumare şi suport pentru această
explorare a cunoaşterii teoretice şi practice oferă posibilitatea asistenţilor sociali pentru a fi mai
activi, nu doar în evaluarea şi recunoaşterea nevoilor de cunoaştere, ci şi în oferirea posibilităţii
posibilitatea implicării creative a cunoaşterii teoretice şi practice în intervenţie; iar un rezultat
valoros din această explorare este îmbunătăţirea capacităţii de intervenţie a asistentului social.

Exerciţii

6
 1. definiţi/identificaţi problemele cu care vă confruntaţi în pregătirea profesională
2. ce anume aţi făcut pentru a soluţiona aceste probleme
3. ce rezultate au avut demersurile pe care le-aţi întreprins; ce a mers bine, ce nu a
mers bine

Influenţe în coaching
Care sunt factorii care influenţează eficienţa coaching-ului în a-şi atinge scopul?
Sferele de influenţă, după David Clutterbuck & david Megginson, 2005 ţin de cultura pe care
angajaţii sau companiile o au în cultura coaching-ului. Aceste sfere influenţează procesul şi
eficienţa aplicării coaching-ului în procesul de dezvoltarea personală şi profesională. Aceste
sfere sunt:
experienţa - experinţa pe care oamenii o au în legătură cu coaching-ul influenţează
modul în care aceştia apelează la coaching, îşi stabilesc aşteptările despre sesiunile de
coahing şi utilizează coaching-ul ca metode de învăţare. Aici este importantă deopotrivă
experinţa pe care fiecare dintre noi a avut-o în procese de învăţare similare sau de coaching,
experinţa pe care colegii au avut-o sau importanţa pe care managerii de servicii o acordă
coaching-ului şi promovează cultura coaching-ului ca practică.
capacitatea – aici sunt avute în vedere o serie de aspecte de la infrastructura şi
posibilitatea de a oferi un spaţiu care să permită discuţiile între coach şi client, cât şi timpul
pe are managerii de servicii înţeleg să ofere angajaţitlo timpul necesar pentru coaching.
practica învăţatului şi valorile în învăţare – acestea influentează modul în care persoana
utilizează coaching-ul pentru a învăţa, dar şi importanţa pe care managerii o acordă învăţării
angajaţilor;
dialogul – capacitatea de a discuta deschis, de a fi explicit fără teamă de a ofensa.
Întrebări care să susţină procesul de învăţare în coaching
Care sunt aspectele situaţiei în care te afli care te deranjează?
Ce anume te bucură în situaţia actuală?

7
 Ce anume vrei să schimbi?
Ce anume trebuie să faci ca situaţia să se schimbe?
Cum şti că situaţia s-a schimbat?
Etapele procesului de coaching

I. INIŢIEREA
În cadrul acestei etape supervizorul se fizează pe obiectivele de învăţare ale beneficiarului,
clarifică aşteptările, identifică strategiile pentru dezvoltare şi modalităţile de progres.
Exerciţii
În faza de inţiere încercaţi să răspundeţi la întrebările:
- ce anume v-ar ajuta….?
- ce anume v-ar ajuta să vă deyvoltaţi….?
- cum anume aţi măsura progresu…?

II. Observaţia şi acţiunea

În cadrul acestei etape supervizorul şi beneficiarul identifică modalităţile şi practicile d
elucru ale beneficiarului. Beneficiarul este parte din acest proces de observaţie.
Supervizorul poate identifica practica de lucru a beneficiarului prin observaţie, interviu,
deminstraţie, simulare, reflecţie etc.

III. Reflecţia
În cadrul acestei etape susţine dezvoltarea beneficiarului prin redlectarea progresului
perceput de beneficiar, prin comparerea rezultatelor aşteptate cu rezultatele obţinute şi
prin aplicarea unor informaţii şi cunoştinţe noi.
Exerciţii
În faza de reflecţie încercaţi să răspundeţi la întrebările:
- ce se întâmplă atunci cănd…?
- ce anume ai făcut să influeţezi ceea ce s-a întâmplat…?
- ce schimbări ai face data viitoare pentru a obţine alte rezultate…?
- ce anume ai învăţat din acets proces…?

IV. Evaluarea
Supervizorul revine împreună cu beneficiarul asupra eficienţie procesuluid e coaching, identifică
punctele slabe şi punctele tari şi determină dacă au fost făcute progrese pentru atingerea
obiectivelor. În baza acestor concluzii decide dacă şi cum va continua procesuld e coaching.

8
Tehnici în coaching
Performanţa în procesul de coaching este legată de metode de învăţare şi diferite competenţe
şi abilităţi. Megginson & Clutterbuck (1995) listează următoarele tehnici:
stabilirea şi menţinerea relaţiei de lucru în procesul de coaching;
stabilirea scopurilor şi a obiectivelor de intervenţie;
clarificarea / intelegerea situaţiilor;
construirea propriei cunoşteri;
înţelegerea comportamentului altor persoane;
administrarea obstacolelor - ce aspecte personale/profesionale pot fi schimbate şi care
nu pot fi schimbate?
stimularea gândirii creative;
realizarea actiunilor;
administrarea propiului comportament;
constuirea suportului, influenţei si învăţării;
dezvoltarea tehnicilor proprii;

9
Exerciţiu de autoevaluare: Decide ce vrei sa faci
Persoanele care au nevoie de coaching sunt în situaţie de a se confrunta cu mai multe alegeri în
actiunile pe care urmează să le întreprindă. Câteodată pot fi paralizaţi de existenţa mi multor
optiuni şi expertul coach trebuie să găsească modalităţi pentru a ajuta clientul să iasă din
situaţia în care se află.

A acţiona sau nu este un alt aspect al deciziei, şi deseori modul în care se face alegerea
influentează modul în care sunt create psibilităţi de continuare a situaţiei curente. Sunt câteva
posibilităţi mentionate de Megginson & Clutterbuck (1995):
schimbarea situatiei
abandonarea situatiei
schimbarea propriei persoane
îmbunătăţirea personală şi a situatiei

Nivel inalt
ce se intampla daca fac asta…… ce se intampla daca nu fac asta…..

ce se intampla daca fac asta…… ce se intampla daca nu fac asta…..

Nivel scazut nivel inalt

10
 Întrebări de autoevaluare

Întrebări pentru explorarea opţiunilor

Ce opţiuni ai pentru a face paşi în rezolvarea acestei probleme?
Ce altceva poţi face, decât ceea ce ai întreprins deja?
Ai întâlnit o persoană care să trecă printr-o problemă similară? Ce anume făcea
diferit? Făcea ceva mai bine?
Dacă ai avea mai mult timp la dispoziţie, ce ai face diferit?
Imaginează-ţi că ai avea mai multe resurce, ce anume ai face diferit?
Dacă ai avea putere totală, ce ai face?
Dacă ai lua totul de la capăt ce anume ai face diferit?
Ce anume ar trebui să faci chiar în acest moment?
Ce anume se aşteaptă alţii să faci?
Care sunt costurile şi beneficiile pentru fiecare idee pe care ai găsit-o?

Întrebări pentru stabilirea obiectivului

Care este obiectivul acestei discuţii?
Ce anume vrei să obţi pe termen lung?
Cum arată succesul pentru tine?
Câtă putere ai pentru realizarea obictivelor?
În cât timp crezi că vei putea să îţi atingi obiectivele?
Cum vei şti că ai atins obiectivul? Cum îl poţi măsura?
Care sunt paşii pe care trebuie să îi faci pentru atingerea obiectivului?

11
Întrebări care permit trecerea de la anagajament la actiune
Ce optiuni ai ales pentru a acţiona?
Când anume vei începe şi vei sfârşi acţiunea?
Ce fel de suport vei avea nevoie şi de la cine?
Ce fel de resurse vei utiliza şi de unde le achiziţionezi?

Întrebări pentru cearea unei noi perspective

Cum te simţi în acest moment? Pe o scară de 1 la 10?
Descrie cum ar arăta situaţia ta dacă ar fi la nivelul 10?
Dacă ar fi să creşti pe scară cu două puncte faţă de punctul actual, cum ar arăta situaţia
ta?
Ce anume face ca situaţia ta să nu se înrăutăţească?
Dacă te-ai trezi dimineaţă şi aceste obstacole nu ar mai fi, cum ar arăta situaţia ta?

Întrebări legate de experinţă

În experienţa ta de viaţă, ai mai fost într-o asemenea situaţie? Cum anume ai rezolvat
problemat atunci?
Dacă altcineva ar mai trece prin experienţa ta, ce îndrumări ai oferi?

Referinte

12
 Kilburg, R. R. (1996). Toward a conceptual understanding and definition of executive
coaching. Consulting Psychology Journal: Practice & Research, 48, 134-144;
 Nowack, K. M. (2003). Executive coaching: Fad or future? California Psychologist, 36(4),
16-17;
 Werner Vogelauer, (2000) Methoden – ABC im Coaching;
 Rosinki, P. (2003). Coaching Across Cultures. London: Nicholas Brealey Publishing;
 Cranwell – Ward at all (2004), Mentoring A Henley Review of Best Practice;
 Zeus & Skiffington (2009), Coaching in Organizatii, Editura Codes;
 David Clutterbuck & David Megginson, (2005), Making Coaching Work. Creating a
Coaching Culture;
 Megginson & Clutterbuck (1995) Techinques for Coaching and Mentoring;
 Parslow & Wray (2000), Coaching şi Mentoring;
 Christine Cuerrier, (2004), Mentoring and Profesional Development;

13