Sunteți pe pagina 1din 5

14 puntos de Deming

Los 14 puntos de William Edwards Deming, son la ba- vicios, con el objetivo de ser competitivo y mante-
se para la transformación de la industria americana. La nerse en el negocio, además proporcionar puestos de
adopción y la actuación sobre los 14 puntos es una señal trabajo. Deming sugiere una nueva definición con
de que la dirección tiene la intención de permanecer en el respecto al papel que tiene una organización, esta es
negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos proporcionar empleo mediante la investigación, la
de trabajo. Este sistema formó la base de las lecciones innovación y mejoramiento constante.
que se dieron a los altos directivos de Japón en 1950 y en
los años siguientes. Hay dos tipos de problemas: los problemas de hoy y los
Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pe- problemas de mañana, para la compañía que espera per-
queñas organizaciones como en las más grandes, en las manecer en el negocio. Los problemas de hoy abarcan el
empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación. mantenimiento de la calidad del producto que se fabrica
Sirven para una división de una compañía. hoy, la regulación de la producción para que no exceda
demasiado a las ventas inmediatas, presupuesto, empleo,
beneficios, ventas, etc (planificación a corto plazo). Los
1 Introducción problemas del futuro exigen, ante todo, la constancia en el
propósito y la dedicación para mejorar la competitividad,
para mantener viva la compañía y proporcionar puestos
Hay un mundo de diferencia entre, por un lado, algunos
de trabajo a sus empleados.
de los aspectos más difíciles de los 14 puntos, porque las
bases correctas aún no se han establecido y, por otro, la Ser constante en el propósito significa: 1) innovar. Hay
planificación de hacer caso omiso de ellos, porque no se que asignar recursos para la planificación a largo plazo.
está de acuerdo con ellos. Los puntos no son fines en sí Por su naturaleza misma, la innovación requiere fe en el
mismos. Cada uno es un componente vital dentro del am- futuro. No tiene posibilidad de éxito, dice Dr. Deming, a
plio marco de la filosofía de Deming, y estos componen- menos que la alta gerencia haya “declarado su inquebran-
tes no son independientes: están estrechamente vincula- table compromiso con la calidad y con la productividad.
dos entre sí y además, se superponen entre sí y con un sin 2) Invertir recursos en investigación y en instrucción. con
número de otros aspectos de las enseñanzas de Deming el fin de prepararse para el futuro , una compañía debe
no mencionadas específicamente en los puntos. En cual- invertir hoy. Por lo cual se destinan los recursos para in-
quier caso, implicaría que los 14 puntos constituyen '14 / vestigación y educación. 3) Mejorar constantemente el
14 ', es decir 100%, de la filosofía de Deming, y la ausen- diseño del producto y diseño. Esta obligación no acaba
cia de cualquier punto debilita incalculablemente toda la nunca. El consumidor es la pieza más importante de la lí-
estructura. nea de producción. Y 4) Invertir en el mantenimiento de
los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas
El contexto de los 14 puntos es un compromiso de me-
para la producción tanto en la oficina como en la planta.
jora continua de la calidad, en su más amplio sentido e
interpretación, y lo que se necesita para cumplir con ese
compromiso. Eso sin duda implica un montón de accio- • 2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la
nes, pero también implica una gran cantidad de educación cual todos se benefician, y ponerla en práctica ense-
y de comprensión de por qué es necesario que la acción, ñándola a los empleados, clientes y proveedores.
y las vías que se necesitan para aclarar antes de muchas
de estas acciones, se conviertan en formas adecuadas. [1] La calidad debe convertirse en la nueva religión. Ya no
podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos,
mala calidad, malos materiales, manejando daños, traba-
2 Desarrollo de los 14 puntos de jadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente
o ninguno en absoluto, cambios continuos de un empleo
Deming a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento.
Los defectos no son gratuitos. “El costo de vida depende
Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out inversamente de los bienes y servicios que determinada
of the Crisis (Salir de la Crisis). suma de dinero pueda comprar”, indica el Dr. Deming.
“Un servicio confiable reduce los costos. Las demoras y
• 1. Crear constancia en la mejora de productos y ser- los errores aumentan los costos”.

1
2 2 DESARROLLO DE LOS 14 PUNTOS DE DEMING

El Dr. Deming sugiere que, así como una vez creíamos en variación causa problemas en la producción y deteriora
el progreso, debemos creer ahora en la calidad. El doctor la calidad. El deterioro de la calidad aumenta a una tasa
expresa que él percibe este punto en realidad como una acelerada, dando lugar a una calidad cada vez peor. 2) La
transformación de la gerencia. En reemplazo de la geren- consecuencia de que los compradores salten de un pro-
cia se han erigido estructuras que deben ser desmantela- veedor a otro. Y 3) Se produce una dependencia de las
das. Tenemos que padecer la demolición total del estilo especificaciones, las cuales se convierten en barreras que
de los gerentes norteamericanos. impiden el mejoramiento continuo.
La mejor forma de servirle un comprador a su compa-
• 3. Desistir de la dependencia en la inspección en ma- ñía es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad
sa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el y confianza con un solo proveedor, en colaboración con
proceso e incluir calidad en el producto desde el co- los departamentos, para reducir los costes y mejorar la
mienzo. calidad. " El precio no tiene significado alguno sin una
medida de la calidad que se está comprando”, comentó
La inspección rutinaria al 100% para mejorar la calidad el Dr. Deming, pero además observó que, “Trabajar un
equivale a planificar los defectos, y a reconocer que el solo proveedor en el desarrollo de un artículo demanda
proceso no tiene la capacidad necesaria para cumplir las tanto talento y recursos que es inconcebible que se pueda
especificaciones. La inspección será necesaria durante el realizar el desarrollo con dos proveedores”.
período en que se está mejorando progresivamente la ca-
Derminar la calidad es un asunto totalmente diferente,
lidad, pero no ha llegado al punto en que una inspección
y requiere cierto grado de conocimientos y habilidades.
se vuelve innecesaria a causa de rendimientos decrecien-
El agente de compras debe estar capacitado en evidencia
tes. El Dr. Deming llama la atención sobre lo absurdo que
estadística, complementada por la experiencia. El agen-
es “cumplir las especificaciones”, que constituye la prác-
te de compras también debe aprender cómo se usan los
tica común norteamericana para establecer los criterios
materiales, a fin de adquirir la información correcta del
de producción. Esta práctica implica que todo lo que es-
proveedor. El Dr. Deming expresa que las compras de-
té incluido en las especificaciones puede estar muy bien,
ben ser un esfuerzo hecho en equipo; una de las personas
mientras que algo que se aleje de ellas, está mal.
más importantes del equipo debe ser el proveedor, y es
La introducción de nuevos conceptos de calidad cambian necesario elegirlo, basándose en el historial de mejora-
la forma de realizar el trabajo, ayudando a que las em- miento de él y en sus esfuerzos por aprender y cumplir
presas se hagan cada vez menos burocráticas. Sería un los 14 Puntos.
cambio donde la normalización de los comportamientos
son sustituidos por la responsabilidad de los trabajado- • 5. Mejorar constantemente y por siempre los siste-
res, cada vez que hay un enriquecimiento del puesto de mas de producción, servicio y planeamiento de cual-
trabajo. quier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.
• 4. Terminar con la práctica de comprar a los más
bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo Hay que incorporar la calidad durante la etapa de diseño,
total en el largo plazo. Buscar tener un solo provee- y el trabajo en equipo es esencial para el proceso. Un vez
dor para cada ítem, basándose en una relación de que los planes estén en marcha, los cambios son costosos
largo plazo de lealtad y confianza. y causan demoras. Todo el mundo y todos los departa-
mentos de la compañía deben convenir en implantar el
No podemos dejar más tiempo la calidad, el servicio y el mejoramiento continuo. Este no debe limitarse a los sis-
precio en manos de la competitividad por el precio sólo. temas de producción o de servicios. El Dr. Deming subra-
El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad ya que la gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la
que se compra. Sin unas medidas adecuadas de la calidad, gerencia puede iniciar el mejoramiento de la calidad y la
el negocio se encamina hacia el licitador más bajo, y el productividad. La eliminación de un problema irritante o
resultado inevitable es una baja calidad y un coste elevado. la solución de un problema particular, no forma parte del
La política de estar siempre intentando reducir el precio mejoramiento de un proceso. Deming dice que encontrar
de cualquier cosa que se compra, sin importar la calidad una situación fuera de control, hallar la causa especial y
y el servicio, puede llevar a los buenos proveedores y al eliminarla, sólo equivale a volver a poner el proceso don-
buen servicio fuera de los negocios.[2] de estaba desde un principio. No es un mejoramiento del
Esta práctica tiene tres desventajas serias: 1) inevitable- proceso.
mente conduce a una proliferación de proveedores. De- La mejora del proceso incluye una mejor asignación del
ming comenta que habiendo dos o más proveedores para esfuerzo humano. Incluye la selección del personal, su
el mismo artículo se multiplicarán los males que son inhe- destino, su formación, para dar a cada uno, incluso a los
rentes a cualquier proveedor, y que son lo suficientemente trabajadores de fabricación, una oportunidad para avan-
perjudiciales.Aún en el caso de un proveedor, la variación zar en su aprendizaje y para contribuir con su talento.
de un lote a otro y dentro de los lotes es muy grande. Esta supone eliminar las barreras para que cada uno esté or-
3

gulloso de su trabajo, tanto para los trabajadores de pro- punto de vista técnico no hay miedo al cambio si no a
ducción como para los directivos y los ingenieros (rela- la incertidumbre de lo que pasará en dicho cambio. De
cionado con el Punto 12). manera que, para mejorar la productividad y tener una
buena calidad, es necesario que la gente tenga confianza
• 6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (ca- y se sientan seguros.
pacitación). Por esta parte, Deming consideraba que el temor nace de
un liderazgo inseguro, esto en gran parte se debe a la cul-
Son muy frecuentes los casos de trabajadores que apren- tura empresarial y ha una fuerte competencia dentro de la
den su oficio por medio de otros trabajadores o que se empresa. Según sus teorías promueve que dicho miedo se
ven obligados a depender de instrucciones escritas en for- elimina con la creatividad y la confianza en el trabajo en
ma ininteligible. También sucede con frecuencia que los equipo, ya que ayuda a la comunicación y la capacitación.
trabajadores no saben si han hecho correctamente su tra-
bajo. Es muy difícil borrar una capacitación inadecua- • 9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abo-
da, anota el Dr. Deming. esto solamente es posible si el lir la competición y construir un sistema de coopera-
método nuevo es totalmente diferente o si a la persona ción basado en el mutuo beneficio que abarque toda
la están capacitando en una clase distinta de habilidades la organización.
para un trabajo diferente. La dirección debe comprender
y actuar sobre los problemas que privan al trabajador de
En muchas ocasiones los departamentos compiten entre
producción de la posibilidad de realizar su trabajo con
sí o tienen metas y objetivos en los que no guardan rela-
satisfacción.
ción alguna. Además no trabajan en equipo para prever o
Por otra parte, Deming pone énfasis en que la capaci- resolver los problemas, y lo que puede ser un grave pro-
tación no debe finalizar mientras el desempeño no haya blema para una organización es que en algunos casos las
alcanzado el control estadístico y mientras haya una po- metas de un departamento pueden causarle problemas a
sibilidad de progreso. otro.
La mejor forma de resolver estos conflictos es trabajar en
• 7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes equipo y de esta manera tener unos objetivos comunes.
habilidades, capacidades y aspiraciones. El objeti- Actualmente, el trabajo en equipo es una de las estruc-
vo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, turas necesarias en una empresa para llevar una organi-
máquinas y dispositivos a realizar su trabajo. zación adecuada. De manera que una forma de eliminar
las barreras entre los departamentos podría ser modificar
Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsa- el organigrama que la empresa ya que esto puede resul-
bilidad de la gerencia descubrir las barreras que les im- tar necesario para adoptar una estabilización dentro de la
piden a los trabajadores enorgullecerse de lo que están misma.
haciendo. Algunas de estas barreras son: énfasis en la can- Las habilidades y competencias que debe tener un geren-
tidad, no en la calidad; fabricar el producto rápidamente, te principalmente son: 1) Fomentar el aprendizaje conti-
en lugar de apropiadamente; oídos sordos a sus sugeren- nuo por parte de los empleado y de la gerencia. 2) Tener
cias; demasiado tiempo dedicado a la reposición del tra- una visión amplia del sistema. 3) Optimizar las aptitudes
bajo; herramientas deficientes, problemas con los mate- de todos en la mejora del sistema. 4) Crear un entorno es-
riales que entran. table basado en la cooperación. 4) Crear confianza hacia
La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a los empleados.
realizar mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asu-
me la responsabilidad de su éxito o fracaso. El Dr. De- • 10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pi-
ming sostiene que la mayor parte de las personas que no diendo cero defectos o nuevos niveles de producti-
realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen es- vidad. Estas exhortaciones y eslóganes lo único que
tar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han crean son relaciones de rivalidad, además la princi-
sido mal ubicadas. Si alguien tiene una incapacidad o no pal causa de la baja calidad y la baja productividad
puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación se encuentra en el sistema y por eso este va más allá
de encontrar un lugar para esa persona. del poder de la fuerza de trabajo. Es decir, dar liber-
tad a las personas para que puedan crear sus propios
• 8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta slogans.
manera todos podrán trabajar más eficientemente.
En el caso de un trabajador de una empresa que no puede
Esto se debe a que muchos miembros de la organización conseguir una buena calidad más allá de lo que el sistema
no tienen la seguridad de asumir una posición, por este le permite, en la mayoría de los casos los problemas se
motivo muchas personas siguen teniendo errores o bien deben al sistemas, es decir, a unas causas comunes y una
dejan de hacerlas por miedo a equivocarse. Desde un parte minoritaria se debe a causas especiales. Por eso, el
4 3 BIBLIOGRAFÍA

rol de la Gerencia es trabajar sobre el sistema para mejo- • 13. Instituir un programa vigoroso de educación y
rarlo continuamente, con la ayuda de todos. auto mejora. Trabajadores y gerencia deberán estar
preparados para nuevos métodos, como el trabajo en
• 11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por ob- equipo.
jetivos. Esto se debe a que en muchas ocasiones las
cuotas solo tienen en cuenta los datos numéricos y Este punto esta relacionado con el punto 6 sobre la ca-
no la calidad. pacitación y el entrenamiento dentro del trabajo, un pro-
grama de educación y de auto mejora adecuado va a de-
Las cuotas según el Dr. Deming solamente tienen en pender en gran medida de la visión y la misión que tenga
cuenta los números, no la calidad ni los métodos. En el la empresa, de las formas de poder competir, de los nue-
caso de que se aceptara como un proceso de variabilidad vos comportamientos del personal a todos los niveles, de
implícita, y centráramos nuestro esfuerzo en reducirlas lo nuevos procesos a desarrollar pero sobre todo de los
estas metas se alcanzarían solas. Generalmente son una objetivos para alcanzarla. La educación y la auto mejora
garantía de ineficiencia y alto costo y en algunos casos debe proveer a las personas para asumir nuevos cargos y
incluyen un grado de tolerancia para productos defectuo- responsabilidades.
sos, lo que significa una garantía de la que la gerencia será
capaz de obtenerlos. • 14. Poner a todos en la compañía a trabajar para lle-
var a cabo la transformación.
En ocasiones, la persona, por conservar el empleo, cum-
ple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el per-
juicio para su empresa, por eso basar las cuotas en in- Según decía el Dr. Deming la transformación no llega so-
centivos estimularás a las personas para que produzcan la, la alta dirección debe trabajar y tomar las decisiones
cantidad en lugar de calidad. De manera que, la fijación adecuadas para aplicar el principio de instaurar el lideraz-
de cuotas dentro de los límites de control promueve la go. Por eso, para lograr la transformación en primer lugar
manipulación. se debe cumplir con las tareas y las capacitaciones. Una
frase que consideramos relevante y que es significativa
Un estándar de trabajo adecuado ayudará a una mejora para este punto 14 de Deming es que: “La transforma-
de la calidad, por lo que, la calidad aumentará cada vez ción es trabajo de todos y se deberá de llevar a cabo una
más y en lugar de determinar cuotas a un trabajo, el Dr. misión en la organización que busque la calidad”.
Deming propone que se lleve a cabo un estudio exhaustivo
de trabajo y que se concreten los límites de trabajo. En
relación con lo que se definido anteriormente podemos
añadir que una meta nueva sin que vaya consigo un nuevo
3 Bibliografía
método no cambia el proceso en el que se encuentra.
Deming, W. Edwards (1986). Calidad, productividad y
competitividad: la salida de la crisis. Madrid.
• 12. Remover barreras para apreciar la mano de obra
y los elementos que privan a la gente de la alegría
en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones • Walton, Mary (1986). The Deming Management
anuales o el sistema de méritos que da rangos a la Method. Editorial norma. ISBN 958-04-0726-6.
gente y crean competición y conflictos. Los mate-
riales o equipos defectuosos constituyen un impedi- • Deming, W. Edwards (1989). Calidad, Productivi-
mento en las organizaciones, por eso estas barreras dad y Competitividad. La salida de la crisis. Díaz de
deben eliminarse. Santos, S.A. ISBN 84-87189-22-9.

Por lo que respecta a esta barreras podemos añadir que <ref name= “14 puntos Deming"> </ 14 puntos De-
con frecuencia, los supervisores mal orientados, los equi- ming.ref> }}
pos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan
un buen desempeño. Es necesario remover esas barreras, [1] Henry R. Neave (1990). Total Quality Management: De-
ya que, ningún empleado que entra nuevo a una empresa ming´88. Part 2: the 14 points revisited (points 1-7). Uni-
entra desmotivado o sin ganas de trabajar, pero en muy ted Kingdow.
poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Por eso
[2] Walter A. Shewhart, Economic Control of Quality os Ma-
consideramos que las personas no cometen errores a pro- nufactured Product (Van Nostrand, 1931; reeditado por la
pósito, actúan a medida que el sistema se lo permite. La American Society for Quality Control, 1980; reimpreso
participación es la forma de hacer valioso a una persona. por Ceepress, The George Washington University, 1986)
Algunos impedimentos para remover barreras son: 1) Po-
ca información 2) Metas y objetivos poco claros. 3) Falta
de dirección. 4) Falta de comunicación 5) Inexistencia de
recursos, como el tiempo y un equipo inadecuado.
5

4 Text and image sources, contributors, and licenses


4.1 Text
• 14 puntos de Deming Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/14%20puntos%20de%20Deming?oldid=79231312 Colaboradores: Technopat,
MILEPRI, Giliofelix, Azaharalcalde, Evavigil y Anónimos: 2

4.2 Images

4.3 Content license


• Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0