CRM

UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS” GALAŢI
FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI
ADMINISTRAREA AFACERILOR
ALEXANDRU CĂPĂŢÎNĂ
MANAGEMENTUL RELAŢIILOR
CU CLIENŢII
CUPRINS:
Capitolul I. Managementul relaţiilor cu clienţii – cheia succesului în afacerile

actuale ...........................................................................................................................3
1.1 Prezentarea conceptului de management a relaţiilor cu clienţii ...............................4
1.2 Orientarea firmelor spre clienţi - tendinţă majoră în noua economie ....................11
1.3 Influenţa creşterii exigenţelor clienţilor asupra comportamentului lor de
cumpărare ...............................................................................................................15
Teste grilă de evaluare a cunoştinţelor .........................................................................19
Capitolul II. Managementul valorii clienţilor – dimensiunea economică a
managementului relaţiilor cu clienţii .......................................................................22
2.1 Valoarea de viaţă a clienţilor ..................................................................................22
2.2 Managementul operaţional al relaţiilor cu clienţii .................................................23
Capitolul III. Planificarea şi organizarea unui proiect CRM .................................38
3.1 Planificarea succesului unui proiect de management a relaţiilor cu clienţii ..........38
3.2 Organizarea unui proiect CRM cu aplicaţia Microsoft Project ..............................46
Capitolul IV. Implicaţiile noilor tehnologii ale informaţiei în managementul
relaţiilor cu clienţii .....................................................................................................60
4.1 Externalizarea managementului relaţiilor cu clienţii în condiţiile dezvoltării
tehnologiilor informatice ..............................................................................................62
4.2 Depozitele de date – „nucleul” sistemelor informatice destinate managementului
relaţiilor cu clienţii .......................................................................................................66
Capitolul V. Proiectarea unui software destinat managementului relaţiilor cu
clienţii ..........................................................................................................................75
5.1 Definirea specificaţiilor de proiectare şi implementare a sistemului informatic
CRM .............................................................................................................................75
5.2 Testarea funcţiei de analiză multidimensională a datelor implementate în cadrul
software-ului CRM prin tehnica OLAP .......................................................................81
Bibliografie ..................................................................................................................88
2
TABLE OF CONTENTS
Chapter I. Customer Relationship Management – the success key in the

performing business .....................................................................................................3
1.1 The concept of CRM (Customer Relationship Management) ……………………..4
1.2 Customer-centric approach of the organizations – major trend in the new
economy ………………………...……………………………………………………11
1.3 The influence of the customer exigencies’ increase on the purchase behavior ....15
Multiple choice tests for the knowledge assessment …………………………………19
Chapter II. Customer Value Management – the economic dimension of the
Customer Relationship Management ………………………...……………………22
2.1 Customers’ lifecycle ……………………………………………………………...22
2.2 Operational Customer Relationship Management ……………………………….23
Chapter III. Planning and organization of a CRM project ………………….…..38
3.1 Planning stages of a Customer Relationship Management project ………………38
3.2 Organization of a Customer Relationship Management project using Microsoft
Project software ……………………………….……………………………………...46
Chapter IV. The implications of the new information and communication
technologies on Customer Relationship Management ……………………………60
4.1 Outsourcing of Customer Relationship Management projects as a consequence of
information technologies development ………………………………………………62
4.2 Data warehouses – the pillar of the customer relationship management
systems ……………………………………………………………………………….66
Chapter V. Design of a CRM information system…………………..……...……..75
5.1 Definition of the specifications related to the design and implementation of the
CRM information system…………………………….……………………………….75
5.2 Testing the sales multidimensional analysis function implemented in the CRM
software by means of OLAP technique …………………………………………..….81
References ...................................................................................................................88
3
FOREWORD
Customer Relationship Management became a major component of the performing

companies’ business strategies, which must be correlated to the conditions involved by e-
business environment. In the conditions of globalization and aggressive competition on the
markets, the implementation of a CRM strategy represents the success key for every business.
The main goal of this course is the development of the future entrepreneurs’ skills - the
students which attend Management specialization, in what concerns the design of an
intelligent organization, which can impose on the market due to its strategic, tactical and
operational excellence in customer care operations.
Modeling the planning and organization of a CRM project, using a Project
management software, allows its customization to the peculiarities of each type of
organization. CRM helps businesses use technology and human resources to gain insight into
the behavior of customers and the value of those customers. A CRM project provides the
information and processes necessary to know the customer targets, understand and identify
customer needs and effectively build relationships between the company, its customer base,
and distribution partners.
Another important goal is represented by the opportunity to use a CRM information
system, which reveals the interdependences between concepts like Marketing Intelligence,
sales automation and customer care support, providing customer profile as a result of the
multidimensional sales analysis.
The advantages of the CRM approach are focused on the following aspects: make
intelligent business decisions with enhanced customer insights, increase marketing velocity
and speed to market, maximize visibility into and control of the entire business process and
increase returns on the marketing investments.
An integrated CRM system helps businesses to gain competitive advantages and
increase the value of those customers, reflected by Customer Value Management approach.
With an effective CRM strategy, a business can increase revenues by providing services and
products that are exactly what your customers want, offering better customer service, cross
selling products more effectively, facilitating sales force tasks with automation systems and
retaining existing customers by means of loyalty programs.
4
Capitolul I
Managementul relaţiilor cu clienţii – cheia succesului în afacerile actuale
Rapiditatea şi adaptabilitatea la schimbare sunt cuvintele-cheie ale afacerilor

mileniului III. Informaţiile, transmise în timp real, permit firmelor să anticipeze nevoile
clienţilor lor şi evoluţiile pieţei mondiale, pentru a face faţă concurenţei tot mai puternice.
Organizaţiile descoperă acum faptul că Peter Drucker a fost un vizionar afirmând că în centrul
strategiei oricărei firme se află clientul. Noua economie presupune relaţii puternice şi durabile
cu clienţii, modul de gestionare a acestora cu ajutorul noilor tehnologii ale informaţiei
constituind un element major al creşterii competitivităţii firmelor.
Cu toate că majoritatea lucrărilor de management şi marketing editate de-a lungul
timpului evidenţiază importanţa focalizării strategiilor de afaceri asupra clienţilor, remarcăm
faptul că începutul noului mileniu marchează o „explozie” a numărului de cărţi care
abordează managementul relaţiilor cu clienţii, în condiţiile în care apariţia şi dezvoltarea
exponenţială a numeroase tehnologii şi sisteme software au generat oportunităţi de gestiune
eficientă a clienţilor.
Managementul relaţiilor cu clienţii a devenit, în condiţiile dezvoltării tehnologiilor
informatice, un domeniu de maxim interes pentru cercetătorii din întreaga lume. Organizaţiile
din toate sectoarele de activitate investesc sume importante în colaborări cu firme de
consultanţă specializate şi furnizori de soluţii IT pentru crearea unor infrastructuri de gestiune
informatizată a relaţiilor cu clienţii.
Organizaţiile româneşti trebuie să se adapteze rapid tendinţei globale de focalizare a
strategiilor de afaceri pe managementul clienţilor pentru a face faţă competiţiei firmelor
multinaţionale, care aplică cu succes principiile acestei abordări. În numeroase firme din
România se creează confuzii privind acest concept. Pentru unele, managementul relaţiilor cu
clienţii înseamnă doar implementarea unei programe de loialitate, pentru altele crearea unei
baze de date cu informaţii despre clienţi cu ajutorul cărora se poate realiza o segmentare mai
fină a pieţei, însă puţine au implementat sisteme de relaţii cu clienţii integrate şi au o idee
clară despre cum trebuie utilizată tehnologia informaţiei în managementul relaţiilor cu clienţii.
Principala cauză care împiedică crearea sistemelor informatizate de gestiune a relaţiilor cu
clienţii este alocarea unor sume reduse din bugetele firmelor pentru înfăptuirea acestui
obiectiv, fapt datorat mentalităţii majorităţii managerilor români care au o viziune pe termen
5
scurt şi mediu şi sunt orientaţi mai mult spre latura financiară – obţinerea rapidă a unui profit
– decât spre crearea şi dezvoltarea de relaţii cu clienţii pe termen lung, care asigură condiţiile
expansiunii afacerilor.
1.1 Prezentarea conceptului de management a relaţiilor cu clienţii

Managementul relaţiilor cu clienţii (concept consacrat în literatura de specialitate şi
practica afacerilor sub denumirea CRM - Customer Relationship Management) s-a
dezvoltat într-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme şi se bazează pe
crearea si dezvoltarea unor relaţii personalizate cu clienţii în scopul creşterii profitabilităţii
acestora. O strategie de tip CRM1 permite o adaptare rapidă a comportamentului
organizaţional la schimbările apărute pe piaţă, astfel încât firma care o aplică va putea
satisface mult mai bine doleanţele si exigenţele clienţilor săi, pe parcursul etapelor ciclului de
viaţă al acestora: creşterea bazei de date clienţi prin programe de atragere, elaborarea unor
strategii de fidelizare a clienţilor existenţi şi creşterea profitabilităţii acestora prin vânzări
adiţionale şi încrucişate.
Managementul relaţiilor cu clienţii desemnează stabilirea, menţinerea, dezvoltarea şi
optimizarea relaţiilor între o organizaţie şi clienţii săi şi se focalizează pe înţelegerea şi
satisfacerea doleanţelor şi exigenţelor clienţilor, elemente care sunt plasate în centrul
strategiei de afaceri a oricărei firme performante. În contextul afacerilor actuale, caracterizate
prin hiperconcurenţă pe toate tipurile de pieţe şi globalizare, a devenit strategia de succes care
asigură atragerea şi loialitatea clienţilor.
Managerii firmelor performante pleacă de la principiul „este mai greu să cucereşti un
client decât sa menţii unul existent”, iar în sprijinul acestei idei vin cercetările efectuate 2
privind costurile implicate de aceste două alternative; cele determinate de cucerirea unui nou
client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcţie de ramură şi produs decât cele implicate de
fidelizarea unui client existent. De asemenea, s-a constatat că 1 USD investit in publicitate va
aduce pe termen lung 5 USD, în timp ce 1 USD investit in strategii CRM, în special in
fidelizarea clienţilor va aduce pe termen lung 60 USD3.
Managementul relaţiilor cu clienţii presupune identificarea şi analiza nevoilor şi
comportamentului clienţilor în vederea dezvoltării unor relaţii cât mai solide cu aceştia.
1
D. Peppers, M. Rogers – „The One to One Future: Building Relationships with One
Customer at a Time”, Currency, New York, 1999
2
R. Frederick – „L’Effet Loyauté”, Ed. Dunod, Paris, 2002
3
studiu realizat de compania de consultanţă în domeniul CRM - CREATIVE GOOD,
publicat pe portalul: www.creativegood.com
6
Clienţii fideli reprezintă cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii întrucât
ei reprezintă o parte a pieţei inaccesibilă concurenţilor, dacă sunt gestionaţi eficient.
Cu câteva decenii în urmă satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa unui
marketing eficient. S-a observat însă că aceştia migrează cu uşurinţă de la un producător la
altul, fapt ce a impus fidelizarea clienţilor prin diferite acţiuni si programe de marketing,
concepute pe baza oferirii unor avantaje cum ar fi oferte promoţionale, reduceri de preţ,
carduri de fidelitate etc. În ultima perioadă însă se impun din ce în ce mai multe strategiile
care determină entuziasmul clienţilor, care poate fi determinat prin oferte personalizate, care
generează transmiterea sa în grupurile sale de referinţă.
III
Entuziasmul clienţilor
II
Fidelizarea clienţilor
I
Satisfacerea clienţilor
Fig 1.1 Etapele abordării clienţilor din perspectiva managementului relaţiilor cu clienţii
Adoptarea unui proiect de management a relaţiilor cu clienţii este determinată de

recunoaşterea faptului că relaţiile personalizate cu clienţii reprezintă unele dintre cele mai
importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care să gestioneze aceste
relaţii individualizate determină un avantaj competitiv materializat în creşterea gradului de
fidelizare şi retenţie a clienţilor.
Implementarea unei strategii de management a relaţiilor cu clienţii are drept scop
identificarea potenţialilor clienţi, atragerea acestora prin oferte personalizate, fidelizarea lor şi
creşterea profitabilităţii acestora prin prelungirea ciclului lor de viaţă. O strategie CRM de
succes necesită colectarea unui volum cât mai mare de informaţii obţinute cu prilejul fiecărui
contact cu clienţii în depozite de date şi comunicarea proactivă, pe cât mai multe căi posibile
cu clienţii potenţiali şi actuali (multi-channel marketing).
Majoritatea firmelor adoptă o abordare orientată spre fidelizarea clienţilor dar constată
că şi concurenţii lor procedează la fel, iar rezultatul constă într-o lipsă totală de diferenţiere, în
7
loc de competitivitatea aşteptată. Înainte de a stabili satisfacţia şi fidelizarea clienţilor drept
obiective de bază ale firmelor, acestea trebuie să ştie că preferinţele şi percepţiile clienţilor
sunt rezultatul unui proces de învăţare4. Obiectivul unei strategii de management a relaţiilor
cu clienţii este de a adapta firma la exigenţele clienţilor astfel încât acest proces de învăţare sa
se efectueze în avantajul firmelor. Unii specialişti în domeniul managementului relaţiilor cu
clienţii5 sunt de părere că o firmă trebuie să-şi concentreze eforturile pe clienţii fideli, singurii
care merită relaţii personalizate şi într-o mai mică măsură pe clienţii adepţi ai unui consum
alternant. În ceea ce priveşte clienţii ocazionali, aceştia nu merită decât un tratament de genul
unui serviciu minimal destinat să întreţină reputaţia mărcii.
Construirea relaţiilor cu clienţii reprezintă un proces îndelungat. Un grup de
cercetători britanici6 au propus ideea scării relaţiilor, implicând existenţa mai multor etape în
dezvoltarea relaţiilor pe termen lung cu clienţii. La baza acestei scări se află clienţii potenţiali,
sau cu alte cuvinte, piaţa ţintă. Prin intermediul campaniilor de marketing, firmele se
străduiesc să-i transforme în clienţi. În cadrul acestui model, un client ocazional este un client
care este predispus să migreze cu uşurinţă către ofertele concurenţilor. Clienţii constanţi sunt
cei care întreţin relaţii de afaceri cu organizaţiile în mod regulat, fiind satisfăcuţi de nivelul
calităţii produselor sau serviciilor achiziţionate. Prin implementarea strategiilor de
management a relaţiilor cu clienţii, organizaţiile transformă clienţii în suporteri, iar forţa
relaţiei devine evidentă şi clienţii au un ataşament puternic faţă de marcă, devenind
promotorii ei, adică persoane care recomandă mărcile faţă de care manifestă loialitate
grupurilor lor de referinţă. Publicitatea gratuită realizată de către promotori are, în numeroase
cazuri, efecte mai puternice asupra clienţilor potenţiali decât tehnicile clasice de promovare.
Ultima treaptă a scării este aceea în care clienţii sunt identificaţi conceptului de parteneri,
firmele urmărind beneficii reciproce, pe termen lung, în relaţiile cu clienţii. Stabilirea
parteneriatului durabil între organizaţii şi clienţii săi este consecinţa aplicării strategiilor de
afaceri „învingător – învingător”.
4
G. Carpentier – „Changer les regles du jeu”, Les Echos, Paris, 1997
5
J. M. Lehu – „Fidélisation Client“, Editions d’Organisations, Paris, 1996
Partener
6
A. Payne, M. Cristopher, M. Clark, H. Peck – „Relationship Management for Competitive
Advantage”, Oxford Press, London, 1997
Promotor
8
Accent pe
fidelizarea
Client constant
Client ocazional
Accent pe
atragerea de
noi clienţi
Client potenţial
Fig. 1.2 – Scara relaţiilor dintre organizaţii şi clienţi
O modalitate de definire a tipului de relaţie pe care clienţii doresc să o întreţină cu

firmele este matricea tipologiei relaţiilor7, care evidenţiază dacă aceştia doresc ca relaţia lor cu
organizaţia să fie de lungă sau scurtă durată, apropiată sau distantă. (figura 1.3)
Căutătorii de relaţii sunt cumpărători care îşi doresc o relaţie apropiată şi pe termen
scurt cu firmele care le furnizează produsele sau serviciile de care au nevoie. Acest tip de
relaţii se întâlneşte frecvent în cazul strategiilor business-to-business 8, în care se urmăreşte un
stabilirea unui parteneriat de afaceri într-o primă etapă. Dacă ambii parteneri sunt mulţumiţi
de colaborare, relaţia lor de afaceri se va dezvolta.
Profitorii de relaţii sunt clienţii care profită de toate beneficiile unei relaţii până în
momentul în care găsesc o afacere mai convenabilă. Companiile încearcă să stimuleze
loialitatea clienţilor, oferindu-le diferite recompense, dar ei păstrează relaţia numai până când
apare o oportunitate mai bună pe piaţă, pe care nu ezită să o fructifice.
7
N. Piercy – „Market-Led Strategic Change”, Oxford Institute, Butterwoth Heinemann, 1998
8 Tipul dedirect
R. Bly – “Business-to-business relaţie pe care şi-l
marketing”, NTCdoresc clienţii Publishing Book,
Contemporary
New York, 1998
Pe termen scurt Pe termen lung
apropiată
dorit de
9
firmele
Căutătorii de Clienţii
Re
Gradul de aprop
clienţi în relaţiil
Relaţie distantă
Clienţii Profitorii de
ocazionali relaţii
Fig. 1.3 – Matricea tipologiei relaţiilor dintre organizaţii şi clienţi
Clienţii loiali sunt persoane care doresc o relaţie pe termen lung cu o firmă, însă în
acelaşi timp foarte apropiată; apreciază valoarea care le este oferită şi nu sunt atraşi de
ofertele concurenţilor. Această categorie de clienţi este cea mai profitabilă pentru firme, astfel
încât trebuie să li se acorde o atenţie sporită.
Clienţii ocazionali sunt cei care urmăresc doar tranzacţii punctuale, alegând de fiecare
dată cea mai bună oportunitate; rata lor de migrare de la o marcă la alta este foarte ridicată,
find cea mai sensibilă categorie de clienţi la reducerile de preţuri.
Această clasificare scoate în evidenţă faptul că un client poate dori diferite forme de
relaţii cu o firmă, în funcţie de categoria produselor care le oferă. Este extrem de important
pentru organizaţii să identifice tipurile potrivite de relaţii pentru diferitele segmente pe care le
vizează, pentru a pune în practică cea mai eficientă strategie de management a relaţiilor cu
clienţii.
Conceptul de CRM a căpătat o nouă semnificaţie la sfârşitul ultimului deceniu a
mileniului II9, fiind perceput ca o strategie prin care sunt gestionate relaţiile firmelor cu
clienţii cu ajutorul tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor. Elementul de legătură în
dezvoltarea relaţiilor cu clienţii este reprezentat de fluxul informaţional – atât datele interne,
9
B. Bergeron – “Essentials of CRM – A Guide to Customer Relationship Management”, John
Wiley & Sons, New York, 2002
10
cât şi cele externe referitoare la clienţi, obţinute cu prilejul fiecărui tip de contact cu aceştia,
care oferă firmelor posibilitatea să ofere o valoare mai mare clienţilor. Informaţiile extrase din
contactele cu clienţii – „aurul digital” - vor determina alegerea celor mai eficiente modalităţi
de deservire a acestora. Nu sunt puţine cazurile în care managerii afirmă că sunt
supraîncărcaţi cu informaţii. Managerii performanţi sunt aceia care obţin rapid informaţiile de
care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor orientate către piaţă, către satisfacerea în
proporţie de 100% a nevoilor clienţilor.
În ultimii ani, dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi disponibilitatea unui număr
impresionant de aplicaţii au constituit un impuls extraordinar pentru CRM în cadrul
organizaţiilor. Proiectarea sistemelor informatice destinate managementului relaţiilor cu
clienţii a devenit o prioritate pentru toate firmele care vor să supravieţuisacă şi să se dezvolte
în mediul e-business10.
Managementul relaţiilor cu clienţii poate fi definit ca un proces iterativ ce se derulează
în 4 etape şi care se bazează pe dezvoltarea în timp a relaţiilor cu clienţii11:
ETAPA I ETAPA a II-a

Culegerea şi prelucrarea Actualizarea continuă a
datelor despre profilului nevoilor şi
comportamentul exigenţelor clienţilor
clienţilor şi veniturile
generate de aceştia în trecut
ETAPA a IV-a ETAPA a III-a

Urmărirea feedback-ului Adaptarea şi îmbunătăţirea
provenit de la clienţi şi permanentă a serviciilor
analiza eficienţei strategiei oferite clienţilor
CRM
Fig. 1.4 Etapele procesului de management al relaţiilor cu clienţii
Aceste patru etape presupun crearea unui proiect managerial care să implice specialişti
în marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare, finanţe şi tehnologii informatice şi a unei
infrastructuri informatice specifice, care să permită gestiunea eficientă a datelor referitoare la
clienţi, stocate în depozite de date CRM.
10
S. Sleight – „Cum să trecem la e-business”, Ed. Rao, Bucureşti, 2002
M. Kaufman – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient
11
Use of CRM”, Amacom, April 2001
11
Din punct de vedere al datelor, managementul relaţiilor cu clienţii reprezintă o
modalitate prin care o firmă poate “depozita” într-un singur loc toate informaţiile despre
clienţi, eficienţa vânzărilor, marketing, support tehnic, etc., la aceste informaţii având acces
toate persoanele din cadrul departamentelor respective.
Un sistem informatic destinat managementului relaţiilor cu clienţii are două
dimensiuni12: aplicaţii care acţionează ca o interfaţă între client şi firmă, pe de o parte, şi
instrumente de dimensionare şi cuantificare a relaţiei stabilite între companie şi client, pe de
altă parte. Prima dimensiune presupune următoarele functionalităţi: automatizarea
vânzărilor– care include activităţi precum administrarea listelor de clienţi potenţiali şi a
ratelor de succes asociate; suport şi service clienţi – ce presupune gestiunea problemelor cu
care se confruntă clienţii şi a nemulţumirilor acestora; automatizarea marketingului – se
referă la informatizarea unor activităţi diverse precum administrarea campaniilor de web-
marketing, distribuirea de materiale promoţionale, utilizarea serviciilor unor centre de contact,
etc. Cea de-a doua dimensiune - Customer Intelligence Applications13 - se referă la
cuantificarea relaţiei dezvoltate în vederea trasării unei direcţii viitoare de acţiune pentru
companie. Această dimensionare se realizează în trei etape: obţinerea de informaţii relevante
de la clienţi, analiza informaţiilor obţinute prin tehnici specifice de data-mining 14 şi
formularea unor previziuni ale comportamentului clienţilor pe baza acestei analize.
Managementul relaţiilor cu clienţii s-a transformat într-o filosofie de afaceri,
reprezentînd mult mai mult decât un proiect managerial şi o infrastructură informaţională
destinată creşterii valorii clienţilor şi motivării clienţilor profitabili în scopul de a deveni
loiali15. Dintre obiectivele urmărite de firme în cadrul programelor lor CRM, pot fi
menţionate: înţelegerea nevoilor clienţilor şi chiar anticiparea acestora, scăderea ratei de
migrare a clienţilor prin creşterea gradului lor de satisfacţie, motivarea clienţilor de a deveni
fideli prin oferte care să le furnizeze şi chiar să depăşească valoarea aşteptată, atragerea de noi
clienţi prin modalităţi de comunicare on-line, utilizarea tehnologiilor informatice pentru
automatizarea forţei de vânzare şi îmbunătăţirea service-ului acordat clienţilor, etc.
12
M. Panait –“Despre CRM sau cum să faci dintr-un client un prieten”, revista on-line
www.markmedia.ro
13
http://www.intelligententerprise.com/channels/customer
14
M. Berry, G. Linoff – “Data Mining Techniques for Marketing, Sales and Customer
Relationship Management”, Willey Publishing Inc., Indianapolis, USA, 2004
15
J. Dyché – „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship
Management”, Addison Wesley, U.S., 2002
12
Conform unei cercetări întreprinse în luna octombrie 2003 de compania de consultanţă
Planete Client16 pe un eşantion de 1.000 firme din Uniunea Europeană, 52% dintre proiectele
CRM derulate vizează o ţintă de tip business-to-business, 23% se focalizează pe ţinte
business-to-consumer şi 25% pe ţinte mixte.
Fidelizarea clienţilor este principalul obiectiv urmărit în cadrul strategiei CRM pentru
43% dintre firmele incluse în eşantionul de cercetare, în timp ce atragerea noilor clienţi este
plasată în prim plan de 21% dintre firme, iar concentrarea resurselor doar pe clienţii profitabili
reprezintă o prioritate în cadrul strategiei CRM pentru 14% dintre companiile anchetate.
1.2 Orientarea firmelor spre clienţi - tendinţă majoră în noua economie

Orientarea spre client înseamnă că tot ceea ce face un manager trebuie să se
întemeieze pe grija de a-i îndeplini acestuia toate exigenţele, indiferent dacă este un client
foarte profitabil sau mai puţin profitabil, indiferent dacă este vorba de sectorul public sau de o
organizaţie non profit. Acest lucru ar trebui să însemne tot ceea ce se realizează la nivel
strategic– stabilirea priorităţilor, elaborarea deciziilor, planificarea unor diferite tipuri de
proiecte manageriale – să se concentreze asupra nevoilor în continuă schimbare ale clienţilor.
Caracteristicile principale ale acestei abordări care s-a impus în economia actuală sunt
următoarele:
 orientarea spre repetarea achiziţiilor clienţilor;
 contacte frecvente şi personalizate între firme şi clienţi;
 concentrarea asupra valorii oferite clienţilor;
 atitudinea proactivă a tuturor angajaţilor în relaţiile cu clienţii;
 nivelul ridicat al calităţii serviciilor oferite clienţilor;
 scopul urmărit este „încântarea” clienţilor.
Principiile orientării spre client vor domina misiunea în afaceri a oricărei organizaţii.
Deservirea ireproşabilă a clienţilor trebuie să reprezinte raţiunea pentru care există firmele,
determinând loialitatea clienţilor, care generează o profitabilitate ridicată.
Adevăratul „capital” al firmelor performante este reprezentat de suma cunoştinţelor şi
experienţelor acumulate în urma relaţiilor cu clienţii, care vor determina valoarea lor de piaţă
viitoare17.
16
rezultatele cercetării au fost prezentate pe site-ul: www.planeteclient.com şi în revista
Marketing direct (www.directmarketing.fr), în noiembrie 2003
17
Ph. Kotler – „Marketing Insights from A to Z – 80 concepts every manager needs to know”,
John Wiley and Sons, New Jersey, 2003
13
Cele mai semnificative principii pe care se bazează o afacere profitabilă, orientată spre
clienţi sunt redate în figura 1.518:
Cunoaşterea
comportamentului clienţilor
Folosirea unor canale multiple

pentru a interacţiona cu clienţii
Personalizarea experienţei
clienţilor
Optimizarea valorii fiecărui

Principiile
client
care stau la
baza unei
afaceri
Satisfacerea clienţilor în
centrate pe
proporţie de 100%
clienţi
Dezvoltarea unei arhitecturi

globale a afacerii
Echilibrarea şi extinderea
sistemului afacerii
Practicarea unei culturi

organizaţionale bazată pe
excelenţă şi inovaţii
Fig. 1.5 – Principiile afacerilor centrate pe clienţi
Pentru a-şi respecta promisiunile făcute clienţilor, organizaţiile şi conducerile lor

trebuie să adopte o orientare spre client şi să dea dovadă de atenţie sporită faţă de doleanţele şi
exigenţele acestuia, în toate etapele ciclului său de viaţă. Organizaţiile care procedează astfel
au mai mari şanse să supravieţuiască în perioadele dificile şi să prospere în perioadele de
creştere.
Un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute 19, ne arată că
organizaţiile care ajung să fie apreciate din punctul de vedere al serviciilor de înaltă calitate
18
A. Olaru – „Managementul afacerilor”, Ed. Academica, Galaţi, 2003
14
oferite clienţilor şi-au mărit cota de piaţă rapid şi au obţinut profituri semnificativ mai mari
decât concurenţii cotaţi mai slab. Mai mult, studiul a arătat că pierderea a 2/3 dintre clienţii
companiilor a fost cauzată de indiferenţa faţă de aceştia, manifestată în mai multe feluri;
numai 9% dintre clienţi si-au ales alţi furnizori din cauza preţurilor mai mici oferite de
aceştia.
Slaba receptivitate faţă de necesităţile clienţilor este costisitoare, uneori se cere
repetarea serviciului sau înlocuirea produsului cu deficienţe, fără obţinerea unui venit
suplimentar. Munca necesară rezolvării reclamaţiilor clienţilor înseamnă mult din timpul
preţios al responsabililor CRM ai firmelor, dar şi deteriorarea stării de spirit a celor ocupaţi cu
activitatea respectivă, ceea ce afectează negativ una dintre cele mai importante active
intangibile ale organizaţiei: resursele umane. Dacă o organizaţie capătă reputaţia de a nu fi
demnă de încredere sau de a nu fi în stare sa furnizeze servicii de un nivel calitativ superior,
clienţii încep să adopte o atitudine critică într-o primă fază, urmată de migrarea către
concurenţă.
În trecut, clienţii erau trataţi cu destul de multă indiferenţă din mai multe motive: fie
că furnizorii erau puţini, iar cumpărătorii dispuneau de posibilităţi limitate de alegere a
acestora, fie că posibilităţile de diferenţiere erau limitate, fie că piaţa se dezvolta atât de rapid
încât firmele nu erau preocupate de satisfacerea completă a consumatorilor. Dacă o firmă
pierdea săptămânal o sută de clienţi şi câştiga un număr aproximativ egal, activitatea ei era
considerată satisfăcătoare. Acest lucru nu reflectă în fapt decât o bună „circulaţie” a masei
consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari decât daca respectiva firma şi-ar fi
păstrat toţi cei o sută de clienţi fără a mai câştiga vreunul20.
Organizaţiile performante acordă o importanţă deosebită atât îmbunătăţirii relaţiilor cu
partenerii din lanţul de aprovizionare şi desfacere, cât mai ales stabilirii unor legături mai
strânse şi mai durabile cu consumatorii finali. În ultimii 30 de ani au avut loc transformări
semnificative în ceea ce priveşte managementul relaţiilor dintre firme, distribuitori şi
consumatori, care pot fi evidenţiate în figura 1.6:
1950 - 1980 1980 - 2000 2000 - ......

Focalizare pe relaţii Focalizare pe relaţii Focalizare pe relaţii
de masă orientate spre clienţi personalizate
19
studiu prezentat pe web-site-ul Institutului de Planificare Strategică din Marea Britanie,
P
www.pimsonline.com P P
20
Ph. Kotler, B. Dubois, D. Manceau – “Marketing Management”, Ed. Eyrolles, Paris, 2004
D C D C D C
15
Obiectiv: Obiectiv: Obiectiv:

clienţilor
Fig. 1.6 – Evoluţia managementului relaţiilor P – Producător

D – Distribuitor
dintre producători, distribuitori şi consumatori C – Client
În prima etapă (1970 – 1990), eforturile organizaţiilor erau concentrate pe

valorificarea potenţialului mărcilor de a atrage un număr cât mai mare de clienţi, iar relaţiile
între firme, distribuitori şi clienţi erau în general standardizate; perioada 1990 – 2000 s-a
caracterizat printr-o creştere a rolului distribuitorilor în cadrul strategiilor de marketing ale
firmelor, o colaborare mai strânsă între departamentele firmelor implicate în managementul
relaţiilor cu clienţii şi o utilizare frecventă a strategiilor de personalizare a ofertelor şi
mesajelor de marketing. În prezent, colaborarea multi-funcţională sistematică între firme,
lanţuri de distribuţie, firme de consultanţă şi furnizori IT precum şi integrarea strategiilor de
marketing şi vânzări determină o creştere a valorii percepute de către clienţi şi generează
încântarea acestora – obiectivul primordial al managementului relaţiilor cu clienţii.
Firmele trebuie să manifeste un interes sporit faţă de determinarea coeficientului de
fidelitate al clienţilor şi să caute metode de a creşte nivelul acestuia. În acest sens există o
serie de activităţi ce trebuie luate în considerare de către managerii firmelor care adoptă o
orientare către clienţi21:
 să definească şi să măsoare indicele de atragere de noi clienţi şi retenţie al clienţilor
actuali;
 să identifice cauzele care duc la pierderea clientelei şi să găsească mijloacele de
combatere a acesteia - este foarte utilă realizarea unui grafic care să indice ponderea
clienţilor pierduţi din diferite motive;
 să calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienţilor. Pentru un client, acesta este
echivalent cu valoarea duratei sale cât achiziţionează constant produsele sau
21
Ph. Kotler – “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucureşti, 1999
16
serviciile acelei firme, reprezentând profitul pe care l-ar fi adus un client într-un
anumit număr de ani;
 să evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate şi să conceapă
programe de stopare a migrării clienţilor către concurenţă.
1.3 Influenţa creşterii exigenţelor clienţilor asupra comportamentului lor de

cumpărare
Orice organizaţie care doreşte să furnizeze o valoare mai ridicată clienţilor îşi fixează
obiective de creştere a calităţii produselor sau serviciilor oferite. De asemenea, facilităţile în
procesul de cumpărare şi ofertele personalizate sunt apreciate de către clienţi, ale căror
aşteptări cresc într-un ritm care trebuie depăşit de capacitatea inovaţională a firmelor.
Creşterea nivelului calitativ al ofertelor determină satisfacţia clienţilor, însă cu trecerea

timpului, aceştia aşteaptă noi schimbări şi îmbunătăţiri. Exigenţele lor cresc în condiţiile în
care ofertele devin tot mai diversificate şi sofisticate, iar firmele răspund prin noi ameliorări
ale produselor şi serviciilor. Ar putea fi în interesul organizaţiilor să se înţeleagă între ele să
nu mai realizeze nici o schimbare, dar aşa ceva ar fi prea puţin probabil să se întâmple, pentru
că toate vor să câştige clienţi, atrăgând o parte dintre cei ai concurenţilor. Evoluţia exigenţelor
clienţilor în timp este determinată de o serie de factori ce ţin atât de preferinţele individuale
cât şi de capabilităţile inovaţionale ale firmelor şi poate fi reflectată în figura 1.7
Principalul factor care stimulează creşterea exigenţelor clienţilor este progresul
tehnologic, care face posibilă realizarea unor produse net superioare calitativ şi oferirea unor
servicii adiţionale care sporesc valoarea percepută. Un alt factor este dorinţa tot mai mare a
clienţilor de a fi atraşi şi implicaţi în procesele de elaborare a ofertelor, aşteptând abordări
personalizate din partea firmelor, care generează loialitatea lor.
Creşterea exigenţelor clienţilor
Investiţii masive ale firmelor în

cercetare-dezvoltare şi marketing
Adaptarea ofertelor la cerinţele

clienţilor 17
ataşamentul clienţilor faţă de mărcile lor
Creşterea nivelului calitativ al

ofertelor
Fig 1.7 Efectele creşterii exigenţelor consumatorilor
Aşteptările şi exigenţele clienţilor sunt din ce în ce mai mari în contextul în care

globalizarea şi dezvoltarea tehnologiilor informaţionale şi comunicaţionale le conferă
posibilitatea de a alege oferta pe care o consideră cea mai avantajoasă. În mediul e-business,
orice firmă este doar la un click de mouse distanţă faţă de concurenţă, iar clienţii pot accesa
cu uşurinţă o gamă variată de produse disponibile on-line. Noile medii de comunicare, în
special Internetul, au revoluţionat modul de abordare a relaţiilor dintre mărci şi clienţii lor,
care se aşteaptă la un veritabil dialog comercial iniţiat de către firme, prin intermediul
centrelor de contact multimedia. Conştienţi de „puterea” care o deţin în condiţiile dezvoltării
relaţiilor la distanţă cu firmele, marea majoritate a clienţilor preferă modalităţile de
comunicare on-line. Există segmente importante de clienţi care utilizează serviciile centrelor
de contact ale firmelor pentru a realiza tranzacţii, reprezentând un potenţial ridicat ce poate fi
valorificat de acestea, în special prin multiplicarea contactelor de vânzări şi creşterea
frecvenţelor de cumpărare. Un alt segment de clienţi a cărui pondere este în creştere la nivel
global este reprezentat de persoane care utilizează serviciile centrelor de contact pentru a
obţine cât mai multe informaţii referitoare la oferte, servicii adiţionale, etc.; în acest caz,
principalul obiectiv este fidelizarea acestora şi incitarea lor de a efectua tranzacţii pe web.
Chiar dacă rămân sensibili la ofertele promoţionale, consumatorii moderni

demonstrează un demers strategic în decizia de cumpărare, fiind atraşi de ofertele care le-au
asigurat o experienţă anterioară reuşită. Capitalul de încredere ataşat mărcilor este din ce în ce
mai fragil, iar clienţii au percepţii diferite asupra mărcilor, distingând trei categorii: mărci
„leader”, mărci „challenger” şi mărci „exploratoare de nişă”, fiecare adresându-se unui anumit
18
tip de segment şi implicit anumitor exigenţe22. Mărcile „leader” încurajează fidelitatea
clienţilor şi consolidează bariere de intrare în segmentul deţinut. Mărcile „challenger” se
concentrează în cea mai mare parte pe atragerea de consumatori din zona de acţiune a
mărcilor „leader”, mizând pe oferte ce furnizează o valoare adăugată ridicată, iar mărcile
„exploratoare de nişă” vizează segmente de clienţi cu un puternic potenţial, cărora le oferă
produse şi servicii personalizate.
O nouă abordare în segmentarea portofoliilor de clienţi ia în considerare două
variabile: atractivitatea segmentului vizat şi capabilitatea clienţilor de a furniza valoare şi
implicit o profitabilitate ridicată23. (figura 1.8)
Capabilitatea clienţilor de a furniza valoare
Scăzută Ridicată
Atractivitatea segmentului de
Ridicată
INVESTIŢII EXPANSIUNE
clienţi vizat
Scăzută
ELIMINARE EXPLOATARE
Fig. 1.8 – Noi orientări în segmentarea portofoliilor de clienţi
Organizaţiile pot recepţiona un răspuns eficient din partea clienţilor dacă elaborează
modele predictive asupra comportamentului lor, anticipându-le astfel nevoile şi depăşindu-le
aşteptările. Alianţele dintre producători, lanţurile de distribuţie internaţionale şi companii
specializate în crearea de tehnologii şi software CRM au drept principal scop creşterea
gradului de satisfacţie al clienţilor.
22
D. Peppers, M. Rogers – „Le one-to-one: valorisez votre capital client”, Ed. d’Organisation,
Paris, 1998
23
IBM Institute for Business Value Customer Management Interviews, 2004
19
Segmentarea portofoliilor de clienţi în funcţie de capabilitatea lor de a furniza valoare
tranzacţiilor constituie suportul fundamentării strategiilor de management a relaţiilor cu
clienţii. În acest mod, firmele pot să evalueze segmentele din punct de vedere a potenţialului
de afaceri şi să creeze oferte adaptate fiecărei categorii de clienţi, în vederea diminuării
riscului de migrare a acestora către concurenţi. Companiile de succes apelează la echipe
„integrate” care au ca sarcină gestiune a portofoliului de clienţi care analizează
comportamentul lor de cumpărare, asigurând satisfacerea totală a exigenţelor din ce în ce mai
mari ale clienţilor şi depăşindu-le, de multe ori, aşteptările.
Teste grilă de evaluare a cunoştinţelor
Test 1.1
Clienţii fideli reprezintă cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii întrucât
ei reprezintă:
20
a) valori intangibile pentru o organizaţie datorită potenţialului de profitabilitate;
b) o parte a pieţei inaccesibilă concurenţilor, dacă sunt gestionaţi eficient;
c) o parte accesibilă campaniilor de promovări încrucişate;
d) segmente ce prezintă risc de migrare redus în condiţii de hiper-concurenţă.
Test 1.2
Treptele abordării clienţilor din perspectiva managementului relaţiilor cu clienţii sunt:
a) identificarea nevoilor clienţilor, satisfacerea acestora şi fidelizarea clienţilor;
b) satisfacerea clienţilor, atragerea de noi clienţi şi fidelizarea celor existenţi;
c) satisfacerea clienţilor, fidelizarea clienţilor, entuziasmul clienţilor;
d) atragerea de noi clienţi, fidelizarea celor existenţi şi organizarea proiectelor de vânzări
încrucişate.
Test 1.3
Înainte de a stabili satisfacţia şi fidelizarea clienţilor drept obiective de bază ale
firmelor, managerii firmelor trebuie să ştie că preferinţele şi percepţiile clienţilor sunt:
a) rezultatul unui proces de învăţare;
b) rezultatul proiectării strategiilor de piaţă orientate către client;
c) motivele implementării unei filosofii de afaceri ce impune o abordare multi-channel a
relaţiilor cu clienţii;
d) cauzele care determină o nouă orientare a top-managementului spre segmentul de piaţă
ţintă.
Test 1.4
Dimensiunile ce definesc matricea tipologiei relaţiilor dintre organizaţii şi clienţi sunt:
a) tipul de relaţie pe care şi-l doresc clienţii şi frecvenţa relaţiilor de afaceri punctuale cu
o firmă;
b) gradul de implicare a firmelor în furnizarea valorii pentru clienţi şi gradul de
profitabilitate a clienţilor;
c) gradul de performanţă a service-ului acordat clienţilor şi valoarea percepută de către
aceştia;
d) gradul de apropiere dorit de clienţi în relaţiile cu firmele şi tipul de relaţie pe
care şi-l doresc clienţii.
21
Test 1.5
Dimensiunea unui sistem informatic CRM - Customer Intelligence Applications - se
referă la:
a) cuantificarea relaţiei dezvoltate în vederea trasării unei direcţii viitoare de
acţiune pentru companie;
b) managementul bazelor de date dintr-un sistem de afaceri CRM;
c) determinarea gradului de profitabilitate a relaţiilor personalizate în cadrul analizelor
post-vânzare;
d) determinarea nivelului de satisfacţie pe fiecare profil de client în parte.
Test 1.6
Colaborarea multi-funcţională sistematică între firme, lanţuri de distribuţie, firme de
consultanţă şi furnizori IT precum şi integrarea strategiilor de marketing şi vânzări determină:
a) o creştere a nivelului vânzărilor încrucişate şi adiţionale;
b) o creştere a valorii percepute de către clienţi şi generează încântarea acestora;
c) o diminuare a ratei de migrare a clienţilor (churn rate);
d) o creştere spectaculoasă a interactivităţii conexiunilor între firme şi clienţii care aderă
la obiectivele strategiilor CRM.
Test 1.7
Capitalul de încredere ataşat mărcilor este din ce în ce mai fragil, iar clienţii au
percepţii diferite asupra mărcilor, distingând trei categorii:
a) mărci challenger;
b) mărci leader;
c) mărci vedete;
d) mărci exploratoare de nişă
Alegeţi varianta corectă: 1. (a,c,d) 2. (b,c,d) 3. (a,b,d)
Test 1.8
Mărcile „challenger” se caracterizează prin faptul că:
a) încurajează fidelitatea clienţilor şi consolidează bariere de intrare în segmentul deţinut
astfel încât mărcile leader să nu le poată ataca;
b) vizează segmente de clienţi cu un puternic potenţial, cărora le oferă produse şi servicii
personalizate;
c) induc o valoare percepută foarte ridicată pentru a genera loialitate;
22
d) se concentrează în cea mai mare parte pe atragerea de consumatori din zona de
acţiune a mărcilor „leader”, mizând pe oferte ce furnizează o valoare adăugată
ridicată.
Test 1.9
Organizaţiile pot recepţiona un răspuns eficient din partea clienţilor dacă:
a) furnizează valoare tranzacţiilor cu clienţii ceoi mai profitabili;
b) strategiile lor CRM se derulează optim în special în faza atragerii noilor clienţi;
c) elaborează modele predictive asupra comportamentului lor, anticipându-le astfel
nevoile şi depăşindu-le aşteptările;
d) strategiile lor CRM se derulează optim în special în faza fidelizării clienţilor.
Test 1.10
În cazul în care atractivitatea segmentului vizat este ridicată şi capabilitatea clienţilor
de a furniza valoare este scăzută, strategia optimă este de:
a) expansiune;
b) investiţii;
c) exploatare;
d) dezvoltare concentrică.
Capitolul II
Managementul valorii clienţilor – dimensiunea economică a

managementului relaţiilor cu clienţii
Mediul de afaceri actual, caracterizat printr-o concurenţă agresivă pe aproape toate

tipurile de pieţe, a determinat reconsiderarea valorii aduse de clienţi în cadrul strategiilor de
23
afaceri. Valoarea clienţilor este un concept ce prezintă o dublă conotaţie: valoare percepută,
definită prin gradul de satisfacţie şi ataşamentul faţă de marcă şi valoare aportată, măsurată
prin gradul de creştere al profitabilităţii firmei în urma dezvoltării pe termen lung a relaţiilor
cu clienţii.
Atât la nivel teoretic, cât mai ales la nivel practic, sunt concepute de către specialişti
modele de management a valorii clienţilor care demonstrează necesitatea analizei portofoliilor
de clienţi din punct de vedere al aportului acestora la realizarea profitului. F. Reicheld 24
consideră că „pentru a gestiona clienţii ca nişte active, trebuie valorificaţi ca adevărate active,
adică să poată fi previzionată durata relaţiilor cu ei şi profitul pe care îl vor genera în fiecare
etapă a ciclului lor de viaţă.
2.1 Valoarea de viaţă a clienţilor

În trecut, evaluarea eficienţei managementului relaţiilor cu clienţii era un proces dificil
de realizat; firmele ştiau că numărul clienţilor este în creştere sau scădere, însă foarte puţine
cunoşteau o fluctuaţie reală a fluxului de clienţi. În prezent, tehnologiile avansate în domeniul
bazelor de date şi investiţiile realizate în programe destinate diminuării ratei de migrare a
clienţilor şi de creştere a gradului lor de loialitate permit determinarea valorii clienţilor de-a
lungul celor trei etape ale ciclului lor de viaţă: atragerea de noi clienţi, fidelizarea clienţilor
existenţi şi dezvoltarea relaţiilor cu clienţii.
Conceptul de valoare de viaţă a clienţilor a fost adoptat la sfârşitul mileniului II de
către companiile de marketing direct, axat pe baze de date. Valoarea de viaţă a clienţilor
reprezintă valoarea netă a profiturilor generate de clienţii unei firme, în urma fluxului de
tranzacţii din perioada în care achiziţionează produsele sau serviciile unei anumite firme.
Există mai multe posibilităţi de a calcula valoarea de viaţă a clienţilor. Una dintre cele
mai simple metode constă în împărţirea profitului anual la numărul clienţilor dintr-o anumită
perioadă de timp, însă această abordare nu oferă nici o indicaţie referitoare la sumele cheltuite
de fiecare client. O altă tehnică de determinare a valorii clienţilor este reprezentată de
împărţirea cifrei de afaceri la numărul clienţilor dintr-o perioadă de timp, dar inconvenientul
primei metode nu este eliminat, deşi se pot realiza corelaţii între vânzări pe fiecare categorie
de clienţi. În vederea determinării corecte a valorii de viaţă a clienţilor, trebuie să se recurgă
la o analiză detaliată a comportamentului de cumpărare şi a criteriilor de segmentare utilizate.
24
F. Reicheld – The Loyalty Effect, Ed. Wiley&Sons, New York, 1999
24
Una dintre greşelile făcute de organizaţii constă în concentrarea eforturilor şi
resurselor doar pe segmentele de clienţi cu o rată a profitabilităţii ridicată, neglijând acele
segmente cu o profitabilitate mai scăzută dar care pot fi valorificate pe termen lung şi foştii
clienţi, care pot fi atraşi prin programe special concepute şi pot genera profituri considerabile
pe termen lung. Totuşi, orice firmă se confruntă cu un portofoliu de clienţi profitabili şi
neprofitabili şi trebuie să realizeze o segmentare a acestora; în medie, cei mai profitabili
clienţi ai unei companii reprezintă doar 10%, în timp ce 60% sunt la limita pragului de
rentabilitate şi 30% generează pierderi25. Firmele trebuie să determine acei factori cheie de
succes care contribuie la realizarea unei profitabilităţi ridicate şi să caute modalităţi de a-i
aplica şi celorlalte categorii de clienţi. Resursele alocate clienţilor nerentabili pot fi diminuate
numai după ce s-a încercat transformarea lor în clienţi profitabili prin acţiuni de marketing
specifice.
2.2 Managementul operaţional al relaţiilor cu clienţii

Indiferent că este vorba de recrutarea de noi clienţi cu costuri minime, de motivarea
suplimentară a acelora care au tendinţa să migreze spre concurenţi, de dezvoltarea unor
programe de primire a noilor clienţi, de a vinde mai mult clienţilor existenţi datorită extinderii
ofertei sau de a profita de creşterea segmentelor pentru a lărgi portofoliul de servicii adresate
clienţilor, managementul relaţiilor cu clienţii trebuie să furnizeze un răspuns operaţional
eficient, în perspectiva ajustării la obiectivele organizaţiei.
Pentru cele trei tipuri de programe CRM aferente etapelor ciclului de viaţă al clienţilor
– atragerea de noi clienţi, fidelizarea clienţilor existenţi şi dezvoltarea relaţiilor cu clienţii –
obiectivul principal al managementului operaţional al relaţiilor cu clienţii este asigurarea unei
coerenţe a lanţului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de contact cu clienţii
acţiunilor operaţionale eficiente.
2.2.1 Atragerea noilor clienţi
Dezvoltarea sectorului tehnologiilor informaţionale şi globalizarea pieţelor oferă
consumatorilor posibilitatea de a alege uşor şi repede un produs sau altul, un serviciu sau
altul. În acest context, reuşita comercială necesită o rapiditate şi flexibilitate adaptate la o
cerere din ce în ce mai sofisticată şi la exigenţe din ce în ce mai mari. Unul dintre factorii
esenţiali care asigură succesul unei firme rezidă în capacitatea sa de a-şi lărgi baza de clienţi.
Eşecul unei politici de recrutare de noi clienţi este mijlocul prin care o firmă poate intra în
25
M. Faulkner – “Customer Management Excellence”, Jon Wiley & Sons, 2002
25
declin. Principiul atragerii clienţilor este următorul: „A propune cea mai bună ofertă, celei
mai reprezentative ţinte, la cel mai bun moment şi cu cea mai bună argumentaţie.”26
Schema valorii aportate de un client în această primă etapă a ciclului de viaţă a
clientului27 este redată în figura 2.1:
Programe de
atragere de
noi clienţi
- Oferte; Vânzări nete
Vânzări confirmate Vânzări
- Ţinte vizate; brute adiţionale
- Alegerea
momentului
oportun.
Vânzări iniţiale Vânzări

adiţionale
- costul
produsului sau - costul
serviciului produsului sau
- costul atragerii serviciului
clienţilor - cost service
acordat clienţilor
= marja obţinută
din vânzările = marja obţinută
iniţiale din vânzările
adiţionale
Fig. 2.1 Valoarea aportată de clienţi în prima etapă a ciclului de viaţă
Un program de atragere de noi clienţi reuşit nu se rezumă doar la profitabilitatea

generată de un prim act de vânzare, ci trebuie mai degrabă considerat ca un prim pas spre
fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achiziţii, şi pe de altă parte, va
oferi oportunităţi de vânzare adiţionale, generând astfel o creştere a profitului în viitor.
Atragerea clienţilor reuşită trebuie considerată ca o primă etapă strategică a
managementului ciclului de viaţă al clienţilor; este esenţial ca în orice firmă să se dezvolte o
„mentalitate de atragere a clienţilor”. În această etapă, este necesară o segmentare fină a
pieţei şi focalizarea pe clienţii susceptibili a se transforma în clienţi fideli. Firmele trebuie să
propună oferte de calitate ridicată care sa inducă clienţilor o imagine pozitivă. Clienţii care
26
Lacroix H. – Etes vous vraiment orienté client?, Ed. Dunod, Paris, 1996
27
C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003
26
cumpără pentru prima dată un produs sau serviciu sunt circumspecţi; din aceasta cauză,
impresia lor trebuie să fie pozitivă, o singură eroare a unei firme în acest stadiu riscând să
conducă la pierderea iremediabilă a clienţilor.
În urma contactelor viitoare cu clienţii, obiectivul va fi construirea unei relaţii bazată
pe încredere, asigurându-i că au făcut cea mai bună alegere. Eficacitatea programelor de
management a valorii clienţilor se evaluează după impactul asupra valorii ciclului de viaţă şi
nu doar în termenii de beneficii imediate. Schema creării valorii în cadrul ciclului de viaţă al
clienţilor este redată în figura 2.228:
SERVICII
ACORDATE
CLIENŢILOR
OBIECTIVE:
ATRAGEREA crearea unei afinităţi
VÂNZĂRI
CLIENŢILOR în relaţia cu clienţii,
ADIŢIONALE
OBIECTIV: creşterea achiziţiilor,
OBIECTIV:
dezvoltarea afacerii fidelizarea clienţilor
creşterea cifrei de
CUM? creşterea cifrei de
afaceri.
Oferte atrăgătoare, afaceri.
CUM?
raport calitate preţ CUM?
cea mai bună ofertă
optim, promoţii, etc. profitând de orice
la momentul oportun
contact, pentru a
sensibiliza clienţii şi
a crea noi
oportunităţi de
vânzare.
Fig. 2.2 Crearea valorii în cadrul primei etape a ciclului de viaţă al clienţilor
Datorită capacităţilor de a combina diferite suporturi media şi costului scăzut generat

de atragerea de noi clienţi, centrele de contact-clienţi au devenit reţelele privilegiate ale
firmelor care doresc să-şi atingă obiectivele de lărgire a bazei de clienţi. Printre avantajele
oferite de aceste centre de contact29 în procesul atragerii de noi clienţi, putem enumera:
 grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un număr mare de clienţi
potenţiali;
28
B. Bergeron – “Essentials of CRM – A Guide to Customer Relationship Management”,
John Wiley & Sons, New York, 2002
29
D. Blumberg – „Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy”, CRC Press, dec.
2002
27
 rapiditate: capacitatea de a se adresa unei baze largi de clienţi potenţiali într-un
timp foarte scurt;
 reactivitate crescută: capacitatea de a evalua impactul oricărei schimbări (la
nivelul ofertei, ţintei sau momentului de contact) asupra costului de atragere al
clienţilor, astfel încât să controleze performanţele în timp real şi să corecteze
deficienţele rapid;
 rentabilitate: capacitatea de a exploata diferite modele de atragere a clienţilor care
asigură o rentabilitate sporită pe segmentele vizate;
 personalizare: capacitatea de a adapta ofertele la nevoile individuale ale clienţilor.
Valoarea aportată de clienţi în faza de atragere se bazează pe costurile şi veniturile
direct legate de activităţile de „cucerire” de noi clienţi sau „recucerire” a clienţilor pierduţi.
Această valoare poate fi calculată după formula30:
Venituri = P x RA x VA x MBA
Costuri = P x COA
unde P = număr de clienţi potenţiali contactaţi
RA = rata de acord netă
VA = venitul pe vânzare netă
MBA = marja brută a produsului\seviciului vândut
COA = costul unui contact efectiv
Astfel, contribuţia acţiunilor de atragere a clienţilor la valoarea aportată de clienţi se

poate determina ca o diferenţă intre venituri şi costuri.
VACA= valoarea aportată de clienţi în etapa atragerii acestora

VACA= P [( RA x VA x MBA) - COA ]
Calculul ratei nete de acord implică una sau două etape. Rata de acord brută este dată
de numărul clienţi potenţialilor care acceptă o vânzare, în timp ce rata de acord netă este dată
de numărul vânzărilor urmate de efectuarea plăţii.
Venitul generat de o vânzare netă se referă la venitul generat de activitatea de atragere
a clienţilor. Sunt excluse veniturile rezultate din vânzările ulterioare, ale aceluiaşi produs sau
30
C. Allard, D. Dirringer- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, Paris, 2000
28
serviciu (fidelizare) sau din vânzările ulterioare ale altor produse sau servicii aceluiaşi client
(vânzări încrucişate sau adiţionale).
O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de atragere este
redată în tabelul 2.131:
- Tabel 2.1 -
Modelarea valorii aportate de clienţi în faza de atragere
Litera Descriere indicator Mod de calcul
A Număr clienţi potenţiali contactaţi variabil
B Cost pe contact variabil
C Cost total al programului AxB
D Rata de acord brută variabilă
E Număr de vânzări brute AxD
F Rata de acord netă variabilă
G Număr de noi clienţi ExF
H Rata de acord globală G/A
J Costul atragerii unui client B/H
K Venitul generat de o vânzare netă variabil
L Venitul generat în faza de atragere GxK
M Rata marjei brute variabilă
N Marja brută pe client KxM
P Marja brută totală LxM
Q ROI (Rata de revenire a investiţiei) P/C
R Valoarea pe client N-J
T Valoarea totală aportată de clienţi P-C
2.2.2 Fidelizarea clienţilor existenţi

Dacă programele de atragere a clienţilor şi de vânzări beneficiază adesea de bugete
foarte mari datorită capacităţii lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de
fidelizare se disting prin incidenţa pe termen mediu şi lung şi prin efectul adesea spectaculos
asupra creşterii profitabilităţii unei firme. Aproximativ 70% din bugetele de marketing sunt
destinate atragerii de noi clienţi, în timp ce 90% dintre venituri provin din relaţiile cu clienţii
fideli32.
Managerii de marketing ai unor firme cred că reuşesc să genereze loialitatea clienţilor
doar prin programe de recompensare a fidelităţii, însă acestea reprezintă doar o componentă a
unei strategii de fidelizare, deoarece se axează mai mult pe latura raţională a
comportamentului clienţilor, oferindu-le diferite avantaje şi mai puţin pe latura afectivă, care
31
32
Ph. Kotler – „Marketing Insights from A to Z – 80 concepts every manager needs to know”,
John Wiley and Sons, New Jersey, 2003
29
determină ataşamentul faţă de o marcă pe termen lung. O companie îşi poate considera clienţii
fideli atunci când „rezistă” ofertelor tentante ale concurenţilor, deoarece au certitudinea că
loialitatea le va fi întotdeauna răsplătită.
Migrarea clienţilor către firmele concurente reprezintă un proces ce se manifestă pe
orice piaţă şi care trebuie prevenit prin conceperea şi implementarea unor programe de
fidelizare complexe. Relaţia dintre o firmă şi clienţii săi trebuie întreţinută şi dezvoltată. Orice
firmă urmăreşte să minimizeze rata de pierdere a clienţilor, cunoscând că există o relaţie
invers proporţională între acest indicator şi profitabilitatea sa.
Pentru a orienta strategiile CRM către oferte personalizate special concepute pentru
clienţii fideli, centrele de contact-clienţi oferă soluţii diferenţiate care integrează:
 întreţinerea unui dialog permanent cu clienţii pentru a evalua nevoile şi exigenţele
lor;
 dezvoltarea de produse şi servicii personalizate pentru a răspunde aşteptărilor lor;
 combinarea celor mai eficiente suporturi media pentru promovarea produselor
serviciilor şi generarea sentimentului de ataşament faţă de marcă;
Pentru a calcula valoarea clienţilor în faza de fidelizare, trebuie să ţinem cont de faptul
că procesul de fidelizare se dezvoltă într-o succesiune de perioade de timp.
Veniturile obţinute în această fază se pot calcula după formula:
V = Cft x Rft x MBft

unde Cft = numărul clienţilor în perioada t
Rft = venitul per client în perioada t
MBft = marja bruta per produs/serviciu vândut în perioada t
Costurile aferente acestei faze a ciclului de viaţă a clienţilor se determină după

formula:
C= Cft x CEft
unde CEft = costul unui contact efectiv
În această fază intervine şi rata de neplată, care se calculează ca un procent al

clienţilor care nu-şi onorează obligaţiile de plată pentru un produs sau serviciu de care a
beneficiat. Suma neplătită de clienţi într-o perioadă se calculează astfel:
30
Snp= Cft x Rft x Rnp
unde Rnp= rata de neplată
În concluzie, contribuţia acţiunilor de fidelizare la valoarea clienţilor se determină

astfel33:
VAcf= Cft [(Rft x MBft ) - CEft -(Rft x Rnp )]
O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de fidelizare este

redată în tabelul 2.2, în care am urmărit să evidenţiem legăturile care se stabilesc între
indicatorii ce reflectă valoarea aportată de clienţi.
- Tabel 2.2 -
Valoarea aportată de clienţi în faza de fidelizare
A Venit lunar alocat de client variabil
B Rata lunară de pierdere a clienţilor variabilă
C Rata marjei brute variabilă
D Costul retenţiei unui client variabil
E Rata de neachitare a plăţii variabilă
F Numărul de clienţi la începutul unei perioade Ht-1
G Număr de clienţi pierduţi FxB
H Numărul de clienţi la sfârşitul unei perioade F-G
J Venituri HxA
K Marja brută JxC
L Costul de retenţie a clienţilor FxD
M Costul neachitării datoriilor clienţilor JxE
N Valoarea clienţilor în faza de fidelizare K-L-M
2.2.3 Dezvoltarea relaţiilor cu clienţii
Cea de-a treia etapă a ciclului de viaţă al clienţilor este reprezentată de dezvoltarea
relaţiilor dintre o firmă şi clienţii săi, care implică creşterea valorii aportate de aceştia prin
creşterea volumului de produse sau servicii achiziţionate, prin intermediul vânzărilor
adiţionale şi încrucişate. Un client este supus unor „evenimente” care contribuie la prelungirea
ciclului său de viaţă şi au drept consecinţă creşterea nivelului său de consum, fapt ce se
repercutează pozitiv asupra profitabilităţii.
33
31
Vânzările adiţionale34 se referă la ofertele adresate clienţilor fideli, care le propun noi
produse sau servicii sau variante îmbunătăţite ale lor. Vânzările încrucişate presupun oferte
acceptate de către clienţii fideli de produse sau servicii similare sau care au fost deja
achiziţionate de clienţi aparţinând aceluiaşi segment vizat de firme.
Pentru a determina dintr-o perspectivă operaţională aportul vânzărilor încrucişate şi
adiţionale la valoarea totală a clienţilor, vom determina următorii indicatori35:
V= Cct x Tct x Rct x MBct

unde V = venituri în ultima etapă a ciclului de viaţă al clienţilor
Cct= numărul clienţilor supuşi ofertei în perioada t
Tct= rata de acceptare a ofertei în perioada t
Rct= venitul generat prin acceptarea ofertei în perioada t
MBct= marja bruta a ofertei în perioada t
t= perioada în care firma a căutat să genereze prin intermediul unor
oferte personalizate venituri suplimentare
C= Cct x COct
unde C= costuri în ultima perioadă a ciclului de viaţă al clienţilor
Cct= numărul clienţilor supuşi ofertei în perioada t
COct= costul de marketing al ofertei in perioada t
Snp= Rct x TIct
unde Snp= suma neplătită de clienţi în ultima etapă a ciclului lor
de viaţă
TI ct = rata de neplată în perioada t
Contribuţia vânzărilor adiţionale şi încrucişate la valoarea totală aportată de clienţi se

calculează după formula:
VAcva i= C ct [(T ct x R ct x MB ct ) - CO ct ] - (R ct x TI ct)
O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de creştere a

profitabilităţii acestora prin vânzări adiţionale şi încrucişate este redată în tabelul de mai jos:
- Tabel 2.3 -
34
Sursa: dicţionarul CRM on-line: www.whatis.com
35
32
Valoarea aportată de clienţi în etapa creşterii valorii clienţilor prin subscrierea la noi
oferte
A Număr de clienţi fideli variabil
B Procentul de clienţi expus la oferte noi variabil
C Număr de clienţi expus la noile oferte AxB
D Rata de acceptare a noilor oferte variabilă
E Număr de vânzări realizate CxD
F Venitul generat de noile oferte variabil
G Venituri totale generate ExF
H Rata marjei brute a unei oferte variabilă
J Marja brută generată de noile oferte GxH
K Cost pe client şi pe noua ofertă variabil
L Costul noii oferte CxK
M Rata de neplată variabilă
N Costul generat de neachitarea datoriilor clienţilor GxM
P Valoarea aportată de clienţi J-L-N
2.2.4 Asistenţa tehnică şi gestiunea creditelor acordate clienţilor
Asistenţa tehnică face parte din categoria instrumentelor operaţionale de management
a relaţiilor cu clienţii şi vizează creşterea fidelităţii şi implicit a profitabilităţii clienţilor.
Dintre motivele principale care pot determina o firmă să furnizeze un asemenea serviciu
putem aminti: utilizarea unor sisteme tehnologice complexe, de către partenerii sau angajaţii
săi şi manipularea de către clienţi a unor produse ce incorporează tehnologii speciale, a căror
utilizare necesită anumite cunoştinţe tehnice. În cazul produselor de larg consum, serviciile de
asistenţă post-vânzare asigură o comunicare permanentă între producători, lanţuri de
distribuţie şi clienţi.
Asistenţa tehnică răspunde unor nevoi reale, furnizând un serviciu cu o puternică
valoare adăugată, care contribuie, pe de o parte, la menţinerea fidelităţii clienţilor, iar pe de
altă parte la promovarea utilizării unor produse oferite de firmă.
Reuşita asistenţei tehnice se bazează pe previziunea corectă a fluxurilor de cereri şi pe
competenţa angajaţilor Departamentului de Asistenţă tehnică. Ea necesită de asemenea o
utilizare optimă a tehnologiei pentru a facilita distribuţia fluxurilor de apel, personalizarea
contactului şi a răspunsurilor.
Impactul asistenţei tehnice în cadrul unei strategii CRM este determinat de36:
 preţul serviciului de asistenţă tehnică;
 valoarea achiziţiilor viitoare a aceluiaşi produs sau serviciu;
36
D. Peppers, M. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”, Éditions
d’Organisation, 1999
33
 valoarea viitoarelor achiziţii de alte produse sau servicii;
 costurile creării departamentelor de asistenţă clienţi şi cheltuielile curente generate de
asistenţa tehnică
Pot fi stabilite şi alte modele similare pentru a evalua eficienţa centrelor de asistenţă
tehnică, măsurând performanţele acţiunilor de service acordat clienţilor.
Gestiunea nemulţumirilor clienţilor constituie o sarcină foarte importantă ce revine
departamentelor de asistenţă a clienţilor. Se ştie că, în medie, un client mulţumit îşi exprimă
acest sentiment la 3 persoane din grupul său de referinţă, în timp ce un client nemulţumit îşi
împărtăşeşte insatisfacţia la cel puţin 7 persoane37.
Pentru a gestiona proactiv nemulţumirile clienţilor, o organizaţie trebuie să urmărească
permanent dacă nivelul calitativ al produselor sau serviciilor sale corespunde aşteptărilor
clienţilor. Informaţiile pe care clienţii ce îşi împărtăşesc nemulţumirea o oferă firmelor, dacă
sunt corect exploatate, pot fi mai valoroase decât cele obţinute prin cercetări de marketing
costisitoare38. Dacă firmele reuşesc să înlăture rapid cauzele care au condus la nemulţumirile
unor clienţi, îi poate transforma în clienţi cu un potenţial ridicat din punct de vedere al
profitabilităţii.
În ceea ce priveşte managementul creditelor acordate clienţilor, oricărei firme i se
poate întâmpla ca o parte din clienţi să nu plătească la timp facturile care le-au fost emise.
Într-o perioadă de stabilitate economică, reuşita se măsoară printr-o creştere a numărului de
clienţi ai firmei, a cifrei de afaceri şi profitului. În spatele acestei creşteri există un risc
financiar, deoarece cu cât numărul clienţilor creşte, cu atât creşte şi numărul de credite
acordate acestora (în cazul în care clienţii nu sunt obligaţi sa plătească „cash”). Într-o perioadă
de creştere puternică, acest risc este redus, dar se ştie ca o firmă „solidă” într-o perioadă de
timp din punct de vedere financiar poate cunoaşte peste câteva luni o perioadă de recesiune şi
astfel unii clienţi nu vor reuşi să plătească la termenul convenit.
În acest context, destul de multe firme se focalizează pe încasarea sumelor datorate
mai mult decât pe managementului dezvoltării clientelei39. Aceasta atitudine poate avea un
impact negativ asupra încrederii şi fidelităţii clienţilor. Un client pierdut datorită neplăţii unei
datorii reprezintă o datorie neacoperită şi un client în minus. Un program de acoperire a
37
R. Lefebvre, G. Venturi – „La Gestion de la Relation Client”, Éditions Eyrolles, 2000
38
M. Faulkner – “Customer Management Excellence”, Ed. John Wiley & Sons, 2002
39
K.Cooper – „The Relational Enterprise: Moving Beyond CRM to Maximize all your
Business Relationships”, Ed. Amacom, 1st edition, 2002
34
creanţelor trebuie să gestioneze situaţiile care ar putea genera neplata obligaţiilor contractuale
ale clienţilor, minimizând impactul negativ asupra clientelei vizate.
Mai mulţi parametri trebuie luaţi în considerare în momentul evaluării unui risc
financiar: suma datorată de clienţi, durata creanţei, tipul cheltuielilor clienţilor, obiceiurile de
plată, valoarea potenţială a ciclului de viaţă al clienţilor. Orice firmă trebuie să înţeleagă
factorii care determină neplata facturilor la timp de către clienţi:
 se confruntă cu dificultăţi financiare;
 nu au primit factura;
 profită de condiţiile de credit;
 nu sunt mulţumiţi de bunul comandat;
 factura a fost plătită, dar firma beneficiară a pierdut traseul plăţii.
Riscul financiar legat de neacoperirea creanţelor la timp este influenţat de valoarea
facturilor neplătite şi întârzierile de plată.
Tabelul de mai jos indică modul în care riscul financiar determinat de întârzieri de
plată creşte odată cu creşterea timpului40:
Întârzierea de plată
< 30 zile 30 - 60 zile > 60 zile

Mare
SCĂZUT SCĂZUT MEDIU

MEDIU MEDIU
Suma neplătită
Medie
SCĂZUT MEDIU RIDICAT

MEDIU
Mică
MEDIU RIDICAT RIDICAT
Fig. 2.3 - Dependenţa riscului financiar de riscul de neplată a datoriilor
40
C. Allard, D. Dirringer- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, 2000
35
În concluzie, managementul operaţional al valorii clienţilor constă în dezvoltarea unei
politici globale de gestiune a relaţiilor cu clienţii vizând valorizarea acestora prin intermediul
unei succesiuni de acţiuni la nivelul fiecărei etape a ciclului de viaţă al clienţilor.
Managementul ciclului de viaţă al clienţilor începe cu analiza şi segmentarea clientelei
existente în funcţie de criterii multiple (etapa ciclului de viaţă, valoarea actuală şi potenţială).
O dată identificate grupele de clienţi cele mai profitabile, recrutarea altor clienţi potenţiali
prezentând un potenţial ridicat devine un obiectiv prioritar. Sevice-ul post-vânzare se
constituie într-o etapă critică şi trebuie să fie ocazia de a oferi calitatea aşteptată de fiecare
categorie de clienţi., iar contactele cu clienţii efectuate la momentul oportun condiţionează
construirea unei relaţii puternice şi durabile între clienţi şi firme.
Test 2.1
Valoarea de viaţă a clienţilor reprezintă:
a) valoarea gradului de loialitate ce permite determinarea valorii clienţilor de-a lungul
celor trei etape ale ciclului lor de viaţă;
b) valoarea netă a profiturilor generate de clienţii unei firme, în urma fluxului de
tranzacţii din perioada în care achiziţionează produsele sau serviciile unei
anumite firme;
c) valoarea economico-financiară a tranzacţiilor dintre firme şi clienţi;
d) valoarea adăugată în urma relaţiilor personalizate cu clienţii;
Test 2.2
Valoarea aportată este măsurată prin:
a) gradul de creştere al profitabilităţii firmei în urma dezvoltării pe termen lung a
relaţiilor cu clienţii;
b) gradul de satisfacţie şi ataşamentul faţă de marcă;
c) gradul de interactivitate a relaţiei dintre o marcă şi clienţii săi;
d) gradul de dezvoltarea a rentabilităţii comerciale a relaţiilor.
36
Test 2.3
Orice firmă se confruntă cu un portofoliu de clienţi profitabili şi neprofitabili şi trebuie
să realizeze o segmentare a acestora; s-a constatat că în medie:
a) cei mai profitabili clienţi ai unei companii reprezintă doar 30%, în timp ce 30% sunt la
limita pragului de rentabilitate şi 40% generează pierderi;
b) cei mai profitabili clienţi ai unei companii reprezintă doar 30%, în timp ce 40% sunt la
c) cei mai profitabili clienţi ai unei companii reprezintă doar 15%, în timp ce 55% sunt la
d) cei mai profitabili clienţi ai unei companii reprezintă doar 10%, în timp ce 60%
sunt la limita pragului de rentabilitate şi 30% generează pierderi.
Test 2.4
Principiul atragerii clienţilor este următorul:
a) „A propune cea mai bună poziţionare, celei mai reprezentative ţinte, într-o manieră
relaţională şi personalizată.”
b) „A propune cea mai bună ofertă, celei mai reprezentative ţinte, la cel mai bun
moment şi cu cea mai bună argumentaţie.”
c) „A propune cea mai rentabilă ofertă, la cel mai bun moment al ciclului de viaţă al
clienţilor şi la costul cel mai scăzut.”
d) „A propune cea mai bună ofertă, celei mai reprezentative ţinte, la cel mai bun moment
şi cu cea mai bună argumentaţie.”
Test 2.5
Valoarea aportată de clienţi în faza de atragere se bazează pe costurile şi veniturile
direct legate de:
a) activităţile de „cucerire” de noi clienţi sau „recucerire” a clienţilor pierduţi;
b) operaţiunile de atragere a clienţilor prin prisma valorii adăugate;
c) acţiunile CRM orientate de către centrele de contact asupra clienţilor profitabili;
d) activităţile CRM care implică o susţinere a bugetelor alocate în acest sens.
Test 2.6
37
O companie îşi poate considera clienţii fideli atunci când „rezistă” ofertelor tentante
ale concurenţilor, deoarece:
a) loialitatea înseamnă valoare oferită în timp;
b) axele de fidelizare rezistă în timp contraatacurilor concurenţilor;
c) clienţii au certitudinea că loialitatea le va fi întotdeauna răsplătită;
d) 90% dintre venituri provin din relaţiile cu clienţii fideli.
Test 2.7
Pentru a orienta strategiile CRM către oferte personalizate special concepute pentru
clienţii fideli, centrele de contact-clienţi oferă soluţii diferenţiate care integrează:
a) întreţinerea unui dialog permanent cu clienţii pentru a evalua nevoile şi exigenţele lor;
b) soluţii informatice de gestiune a gradului de fidelizare a clienţilor;
c) combinarea celor mai eficiente suporturi media pentru promovarea produselor
serviciilor şi generarea sentimentului de ataşament faţă de marcă;
d) dezvoltarea de produse şi servicii personalizate pentru a răspunde aşteptărilor lor.
Alegeţi varianta corectă: 1. (a, b,c) 2. (a,c,d) 3. (a,b,d)
Test 2.8
Vânzările adiţionale se referă la ofertele adresate clienţilor fideli, care:
a) presupun oferte acceptate de către clienţii fideli de produse sau servicii similare;
b) participă activ la elaborarea ofertelor personalizate;
c) care le propun noi produse sau servicii sau variante îmbunătăţite ale lor;
d) care le furnizează maximum de satisfacţie prin minimizarea costurilor suportate de
clienţi.
Test 2.9
Impactul asistenţei tehnice în cadrul unei strategii CRM este determinat de:
a) preţul serviciului de asistenţă tehnică;
b) valoarea performanţelor viitoare a relaţiilor cu clienţii;
c) valoarea viitoarelor achiziţii de alte produse sau servicii;
d) costurile creării departamentelor de asistenţă clienţi şi cheltuielile curente generate de
asistenţa tehnică.
Indicaţi combinaţia corectă: 1. (a,c,d) 2. (b,c,d) 3. (a,b,d)
38
Test 2.10
Se ştie că, în medie, un client mulţumit îşi exprimă acest sentiment la 3 persoane din
grupul său de referinţă, în timp ce un client nemulţumit îşi împărtăşeşte insatisfacţia la cel
puţin:
a) 9 persoane;
b) 5 persoane;
c) 7 persoane;
d) 10 persoane.
Capitolul III
Planificarea şi organizarea unui proiect CRM
3.1 Planificarea succesului unui proiect de management a relaţiilor cu clienţii

Planificarea unui proiect de management a relaţiilor cu clienţii presupune realizarea
unui consens între top managementul unei firme şi stakeholderii săi, a căror interes major este
reprezentat de menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor cu clienţii.
Una dintre cele mai dificile sarcini în lansarea unui proiect CRM este definirea
factorilor care asigură succesul său. O cercetare condusă de către Yancy Oshita 41, Senior
Manager la compania Oracle şi profesor asociat la Universitatea din Dayton, USA,
evidenţiază principalii factori care asigură succesul unui proiect CRM:
1. abilitatea managerului de proiect CRM de a-l adapta strategiei de ansamblu a
organizaţiei;
2. integrarea tehnologiilor CRM în sistemul informatic de planificare a resurselor
întreprinderii (ERP);
3. instaurarea unui parteneriat strategic bazat pe multiplicarea interacţiunilor între o
firmă şi clienţii săi;
41
http://searchcrm.techtarget.com/searchCRM/downloads/CRMHandbook_Ch7.pdf
39
4. asimilarea rapidă a cunoştinţelor necesare membrilor echipei de proiect în cadrul unor
programe de training.
Provocarea iniţială care determină adoptarea unui proiect CRM de către o organizaţie
poate fi evidenţiată în următoarele trei situaţii:
a. Managerul general al unei firme citeşte o carte în domeniul managementului relaţiilor
cu clienţii, înţelege beneficiile pe care le oferă aplicarea acestei „filosofii” de afaceri şi
doreşte să le adapteze afacerii sale.
b. Un manager de marketing se întoarce de la o conferinţă în domeniul CRM unde a
asistat la un studiu de caz care a ilustrat diferite tehnici de creştere a profitabilităţii
clienţilor, pe care consideră că le poate aplica cu succes şi în firma sa.
c. Un manager de produs participă la o prezentare a unei aplicaţii software care asigură
automatizarea vânzărilor şi este încântat de capabilităţile sale de creştere a vânzărilor
şi de analiză multimensională.
Utilizarea managementului prin proiecte în gestiunea informatizată a relaţiilor cu

clienţii implică atât o planificare a obiectivelor cât şi o monitorizare a activităţilor specifice,
pe baza următoarelor sarcini: definirea resurselor de care este nevoie pentru realizarea
obiectivelor, alocarea resurselor la activităţile planificate, înregistrarea derulării proiectului pe
etape, compararea situaţiilor reale cu cele previzionate şi realizarea unor ajustări ale
activităţilor prin aplicarea unor restricţii astfel încât proiectul să fie finalizat la termenul
stabilit, fără costuri suplimentare.
Dintre regulile care asigură succesul managementului prin proiecte în cadrul
strategiilor de management a relaţiilor cu clienţii (CRM) putem menţiona42:
 existenţa unei filosofii de afaceri centrată pe client şi transmiterea sa tuturor
membrilor organizaţiei;
 stabilirea unor obiective şi termene de realizare a fazelor proiectului realiste;
 instituirea unor programe de training pentru toţi membrii echipelor de proiect,
coordonate de către managerul de proiect şi care au drept principal scop crearea unei
atitudini proactive faţă de client;
 selectarea unei persoane adecvate ocupării postului de manager de proiect (în primul
rând, să aibă abilităţi relaţionale, dublate de cunoştinţe solide în management,
marketing, finanţe, probleme tehnice);
42
Kerzner H. – “Project Management - A System Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling”, Ed. Wiley & Sons, New York, 2001
40
 verificarea periodică a modului cum decurg activităţile din cadrul proiectului
managerial şi a feedback-ului furnizat de clienţi;
 utilizarea unor infrastructuri informatizate ca suport al gestiunii proiectului şi nu ca
substitut al planificării sale efective.
În structura organizatorică a firmei care aplică un proiect CRM au loc unele schimbări
temporare, creându-se o structură matricială specifică acestei metode manageriale. Principalul
avantaj constă în faptul că sunt reunite competenţe specializate din diferite domenii specifice
managementului relaţiilor cu clienţii. O caracteristică distinctă a matricei este că angajaţii
departamentelor care fac parte din echipa de proiect au în mod continuu o subordonare
multiplă atât pe linie de proiect, cât şi faţă de managerul funcţional43.
Contribuţia proiectelor CRM la succesul unei strategii de afaceri focalizate pe
satisfacerea clienţilor în proporţie de 100% poate fi vizualizată în figura 3.1.
STRATEGIA UNEI FIRME ORIENTATĂ SPRE CLIENŢI

- atragere noi clienţi
- fidelizare clienţi existenţi
- expansiunea afacerii bazată pe clienţii fideli
CONTRIBUŢIA UNUI PROIECT CRM LA STRATEGIA

FIRMEI
- centru contact clienţi – vector de fidelizare
- proactiviate crescută pe segmentele cu
potenţial
ridicat
PROGRAME CRM AFERENTE PROIECTULUI

- crearea unui centru de contact clienţi
- programe de loialitate
- programe de vânzări încrucişate şi
adiţionale
MODEL DE MANAGEMENT A VALORII

CLIENŢILOR
- 10% din cifra de afaceri anuală investită în
crearea şi dezvoltarea centrului de contact
- rata de creştere anuală a numărului de clienţi > 15%
- rata de migrare a clienţilor anuală < 5%
43
Olaru A. – „Managementul marketingului firmelor româneşti”, Ed. Alma, Galaţi, 2000
DEPARTAMENTE IMPLICATE
41
ÎN DERULAREA PROIECTULUI CRM
MARKETING
VÂNZĂRI
RESURSE UMANE
FINANCIAR
CERCETARE - DEZVOLTARE
Fig. 3.1 – Implicaţiile unui proiect CRM în cadrul unei strategii de afaceri44
Un proiect de management a relaţiilor cu clienţii presupune trei etape: prima este

planificarea proiectului, în care se stabilesc obiectivele, se selectează managerul de proiect,
se definesc sarcinile tuturor participanţilor şi se fixează standardele de performanţă din
perspectiva managementului valorii clienţilor; a doua etapă constă în derularea efectivă a
proiectului, în cadrul căreia sunt urmărite termenele de realizare a diferitelor activităţi, iar
ultima etapă este cea de evaluare a eficienţei proiectului şi a aportului acestuia la strategia
de ansamblu a unei organizaţii.
Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinată în funcţie de două dimensiuni:
1. numărul departamentelor implicate; dacă obiectivul fundamental în cadrul unui
proiect CRM este de a realiza o segmentare a portofoliului de clienţi în vederea
personalizării ofertelor cu ajutorul unei aplicaţii informatice, atunci implicarea doar a
departamentului de marketing şi a unor specialişti în tehnologia informaţiei este
suficientă; în schimb, dacă se urmăreşte previziunea comportamentului clienţilor,
analiza multidimensională a informaţiilor obţinute în urma contactelor cu clienţii şi
determinarea profitabilităţii lor, este necesară implicarea unui număr mai mare de
departamente.
2. numărul componentelor sistemului informatic CRM – se referă la subsistemele ce
urmează să fie încorporate în cadrul sistemului informatic destinat activităţilor
specifice CRM (subsistemul de procesare a tranzacţiilor realizate de clienţi,
subsistemul de comunicare on-line cu clienţii, subsistemul de management a
promoţiilor şi programelor de fidelizare, subsistemul de automatizare a vânzărilor,
subsistemul de management a depozitului de date ce permite analiza
multidimensională a informaţiilor referitoare la clienţi, etc).
44
preluare şi adaptare - Allard C. – „Le Management de la valeur client”, Ed. Dunod, Paris, 2001
42
Cu cât numărul departamentelor implicate în proiect şi a componentelor sistemului
CRM este mai mare, cu atât proiectul va furniza un suport real pentru procesele de afaceri
centrate pe satisfacerea deplină a nevoilor şi exigenţelor clienţilor.
Selecţia managerului de proiect CRM reprezintă o sarcină dificilă pentru top-
managementul unei firme orientate spre clienţi; procesul de selecţie va fi realizat de specialişti
în Resurse umane şi decidenţi ai managementului de vârf. Responsabilităţile majore ale
managerilor de proiect includ: atingerea scopului urmărit cu resursele disponibile, în
condiţiile constrângerilor de timp, buget şi tehnologii, negocierea cu fiecare manager din
cadrul departamentelor implicate în proiect pentru a elimina posibilitatea apariţiei unor situaţii
de supraalocare a resurselor, luarea rapidă a deciziilor atunci când apar perturbaţii în
desfăşurarea proiectului şi rezolvarea oricărei stări conflictuale potenţiale, având în vedere că
un proiect CRM necesită specialişti din departamente diferite, a căror interese pot fi
divergente.
La un proiect CRM pot participa angajaţi ai Departamentelor Vânzări, Marketing,
Finanţe-Contabilitate, Resurse umane, Cercetare-Dezvoltare precum şi specialişti în domeniul
IT din interiorul sau exteriorul organizaţiei.
Departamentul Vânzări trebuie să îşi gestioneze activităţile cu sisteme de
automatizare a vânzărilor45, cu ajutorul cărora se identifică oportunităţile de vânzare pe baza
nevoilor acestora care nu sunt satisfăcute sau parţial satisfăcute şi se înregistrează toate
informaţiile legate de procesul de vânzare, care vor fi exploatate ulterior în cadrul strategiei
CRM. Angajaţii din acest departament implicaţi într-un proiect CRM utilizează tehnologiile
informatice pentru gestiunea vânzărilor în cadrul conturilor-cheie de clienţi, înregistrarea
oportunităţilor de vânzări, organizarea listelor de contacte şi previziunea pe termen scurt a
vânzărilor.
Automatizarea vânzărilor presupune optimizarea sarcinilor angajaţilor din cadrul
departamentului de vânzari, precum: managementul clienţilor potenţiali şi efectivi, procesarea
comenzilor, monitorizarea şi controlul stocurilor, monitorizarea comenzilor, previzionarea
vânzărilor.
Direcţiile de acţiune ale unui sistem de automatizare a vânzărilor în cadrul unui proiect
CRM sunt46:
45
http://www.salesforce.com/products/sales-force-automation.jsp
46
Panait M. – „CRM şi automatizarea forţei de vânzare”, articol în revista Markmedia.ro
43
a. Orientarea spre tranzacţie a procesului de vânzare - prin intermediul unor aplicaţii
software, permite colectarea datelor de la reprezentanţii de vânzări şi o mai bună
vizualizare a derulării relaţiei cu clienţii;
b. Interconectarea proceselor de vânzare - se urmareşte conectarea activităţii de
vânzări cu activităţile de marketing, suport clienţi, contabilitate, managementul
stocurilor. Acest proces este foarte important în reducerea ciclului de vânzare-livrare
şi în creşterea vitezei de rotaţie a stocurilor;
c. Crearea unei baze de date - automatizarea vânzărilor eficientizează activitatea
reprezentanţilor de vânzări, crescând astfel rata de succes şi valoarea contractelor
încheiate. În acelaşi timp, accesul managerilor la această bază de date eficientizează
propriile activităţi întrucât aceştia pot lua decizii în timp real pe baza monitorizării
activităţii agenţilor de vânzări.
Departamentul Marketing poate utiliza tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor

pentru realizarea unor programe de atragere şi fidelizare a clienţilor, prezentările comerciale
ale promoţiilor pe website-uri constituind modalităţi de promovare eficiente în mediul e-
business. Specialiştii în marketing implicaţi într-un proiect CRM pot iniţia şi alte acţiuni,
precum crearea unor programe de loialitate, previziuni ale comportamentului clienţilor,
analiza valorii diferitelor segmente de clienţi, optimizarea canalelor de distribuţie,
personalizarea ofertelor, astfel încât să obţină un răspuns eficient din partea clienţilor.
Principalele obiective specifice ale unui proiect CRM din perspectiva departamentului
de marketing sunt:
a. Rata de loialitate a clienţilor ridicată
Orice manager de marketing conştientizează faptul că migrarea clienţilor către
concurenţi determină pierderi semnificative ale veniturilor potenţiale şi devine imposibilă
recuperarea investiţiilor iniţiale în atragerea clienţilor. În prezent, companiile utilizează
tehnologii predictive sofisticate care evidenţiază profilul clienţilor predispuşi să migreze către
concurenţi; diminuarea acestui risc poate fi obţinută prin acţiuni de marketing personalizate
destinate motivării acestei categorii de clienţi.
b. Previziunea comportamentului clienţilor
În condiţiile actuale în care managerii de marketing ai firmelor urmăresc anticiparea
nevoilor clienţilor, previziunea comportamentului lor devine o responsabilitate majoră.
Modelarea comportamentului clienţilor se bazează pe următoarele aspecte: analiza coşului de
44
cumpărături şi a înclinaţiilor de consum ale clienţilor, observarea achiziţiilor repetitive,
analiza şi evaluarea mixului de marketing practicat în diferite perioade de timp.
c. Modelarea valorii clienţilor şi determinarea profitabilităţii lor
Procesarea unui volum foarte mare de date referitoare la achiziţiile trecute ale
clienţilor şi costul ridicat al aplicaţiilor informatice destinate activităţilor specifice CRM nu au
constituit obstacole în calea construirii unor programe de management a valorii clienţilor, pe
cele trei etape ale ciclului lor de viaţă: atragerea noilor clienţi, fidelizarea celor existenţi şi
dezvoltarea relaţiilor de afaceri cu aceştia în timp.
d. Optimizarea canalelor de comunicare cu clienţii
Evoluţia preferinţelor clienţilor îşi pune amprenta asupra alegerii celor mai eficiente
canale de comunicare. Realizarea unei comunicări de marketing prin canale multiple (on-line
şi off-line) generează o creştere a interactivităţii relaţiilor dintre o firmă şi clienţii săi.
e. Nivelul ridicat al personalizării mesajelor de marketing

Personalizarea constituie capabilitatea unei firme de a adapta comunicarea de
marketing la preferinţele individuale ale clienţilor. Tehnologiile de personalizare aplicabile
bazelor de date şi website-urilor accesează informaţiile obţinute cu acordul clienţilor,
respectând principiul marketingului bazat pe permisiune, şi le utilizează în vederea creării
unor oferte adaptate fiecărui segment de clienţi.
f. Realizarea de vânzări adiţionale
Unul dintre obiectivele majore urmărite de managerii de marketing constă în
fructificarea oportunităţilor de realizare a vânzărilor adiţionale, care oferă o imagine clară
asupra produselor sau serviciilor ce reuşesc să determine creşterea profitabilităţii clienţilor.
Înţelegerea modului în care clienţii răspund promoţiilor ce vizează vânzările adiţionale
constituie una din premisele evaluării unui proiect CRM.
Angajaţii din Departamentul Finanţe-Contabilitate implicaţi în proiect trebuie să
furnizeze rapoarte privind profitabilitatea clienţilor în fiecare etapă a ciclului lor de viaţă, să
prezinte costurile implicate de o strategie CRM, corelate cu veniturile estimate. Principalii
indicatori care trebuie determinaţi în cadrul unui proiect CRM sunt: rata de atragere şi retenţie
a clienţilor, rata profitabilităţii clienţilor şi rata de revenire în urma investiţiilor efectuate în
optimizarea relaţiilor cu clienţii47.
47
http://www.crm2day.com/crm_ROI
45
De asemenea, derularea proiectului CRM trebuie să ofere posibilitatea urmăririi
activităţilor sale specifice pe centre de profit, generând rapoartele atât de necesare unui
management profesionist, cum ar fi: analize de cash-flow, analiza vânzărilor în raport cu
investiţiile, clasamentul clienţilor în funcţie de cifra de afaceri generată de tranzacţiile cu
aceştia, analizele de vânzări pe grupe şi subgrupe de produse, etc.
Specialiştii în domeniul IT creează infrastructura sistemului informatic de
interacţiune cu clienţii şi sunt responsabili de buna funcţionare a sistemului şi a fluxurilor de
informaţii. Principalele sarcini ale informaticienilor implicaţi în proiectul CRM sunt:
proiectarea componentelor sistemului informatic destinat managementului relaţiilor cu
clienţii, în funcţie de necesităţile utilizatorilor săi finali, la nivel strategic, tactic şi operaţional,
achiziţia echipamentelor hardware şi implementarea aplicaţiilor software, configurarea
reţelelor, testarea sistemului, trainingul utilizatorilor săi şi crearea unui plan care să
monitorizeze, evalueze şi actualizeze componentele sistemului informatic.
În cazul în care într-o organizaţie nu există un departament IT, se apelează la serviciile
unei firme specializate care poate pune la dispoziţie informaticieni foarte bine pregătiţi, cu
experienţă în alte proiecte CRM.
Succesul unui proiect CRM depinde foarte mult de colaborarea eficientă dintre
informaticieni şi angajaţii celorlalte compartimente implicate în proiect; în cazul în care apar
divergenţe de opinii între aceştia, managerul de proiect trebuie să le soluţioneze rapid astfel
încât derularea proiectului să nu fie afectată.
Principalul rol al specialiştilor din Departamentul Resurse Umane în cadrul unui
proiect CRM constă în dezvoltarea de programe de training pentru toţi participanţii la proiect,
care contribuie la formarea unei „mentalităţi” de orientare a tuturor acţiunilor întreprinse
asupra satisfacerii totale a nevoilor clienţilor.
De asemenea, recrutarea şi selecţia managerului de proiect, precum şi a membrilor
echipei de proiect, constituie responsabilităţi majore ale specialiştilor în domeniul resurselor
umane; în faza finală a proiectului CRM, angajaţii acestui departament trebuie să stabilească
modalităţile de recompensare atât a managerului de proiect cât şi a echipei în funcţie de
performanţele obţinute.
Departamentul Cercetare-Dezvoltare trebuie să-şi aducă aportul la un proiect
CRM prin conceperea unor produse şi servicii inovative, care să depăşească aşteptările
clienţilor; capacitatea inovaţională este un factor care conduce atât la atragerea, cât şi la
loialitatea clienţilor.
46
În mod tradiţional, conceptul de inovaţie este asociat cu noi produse sau tehnologii.
Noul context concurenţial a adus însă o schimbare de perspectivă, impunându-se conceptul de
proces de inovare orientat către clienţi - „customer innovation”, care se referă la un set de
practici care ajută companiile să răspundă provocărilor generate de creşterea exigenţelor
clienţilor. În cadrul unui proiect CRM, procesul de inovare orientat către clienţi reprezintă
calea prin care cunoaşterea depozitată în mintea clienţilor este preluată şi transformată în
experienţele căutate de către aceştia.
În vederea aprecierii eficienţei unei strategii CRM, un rol important îl are feed-back-ul
furnizat de clienţi, care arată modul în care obiectivele stabilite au fost îndeplinite.
Cuantificarea răspunsului clienţilor la iniţiativele în domeniul CRM reprezintă une dintre cele
mai dificile sarcini a echipei de proiect.
Modalităţi de apreciere a eficienţei unui proiect CRM

- Tabel 3.1 -
Factor de evaluare a Exemplu
proiectului CRM
1. Valoarea pe termen mediu Se estimează că aplicarea unui proiect CRM în
şi lung a proiectului cadrul unei firme va conduce la o creştere a ratei
de acceptare a ofertelor de către ţinta de clienţi
vizată cu x % pe an, ceea ce ar echivala la o
creştere medie a veniturilor cu peste y % pe an.
2. Aderarea obiectivelor Top managementul unei firme apreciază că
proiectului la obiectivele aplicarea unui proiect CRM va permite atingerea
firmei obiectivului fundamental care constă în creşterea
cotei de piaţă, prin intermediul unor campanii
destinate reducerii ratei de migrare a clienţilor şi de
atragere de noi clienţi.
3. Abilitatea proiectului de a Implementarea unui proiect CRM va determina
furniza un răspuns eficient practicarea unor relaţii personalizate cu clienţii,
clienţilor prin intermediul personalului din Departamentul
Customer Care, website-ului, Call Center-ului, etc.
3.2 Organizarea unui proiect CRM cu aplicaţia Microsoft Project
47
Pentru a realiza o simulare a gestiunii unui proiect CRM cu ajutorul aplicaţiei
informatice Microsoft Project, am considerat oportună configurarea a cinci activităţi
principale: planificarea proiectului CRM, proiectarea şi implementarea sistemului informatic
destinat activităţilor CRM, elaborarea strategiei de atragere a clienţilor, elaborarea strategiei
de fidelizare a clienţilor, analiza performanţelor proiectului CRM şi divizarea lor în
subactivităţi specifice.
I. Planificarea proiectului CRM

Prima activitate din cadrul simulării proiectului managerial este determinarea
bugetului necesar desfăşurării activităţilor, pe care am divizat-o în două subactivităţi: analiza
necesarului de finanţare şi a sursei de finanţare şi aprobarea bugetului proiectului de către top-
management.
Stabilirea obiectivelor proiectului şi gruparea lor în obiective fundamentale, derivate şi
specifice constituie premisele atragerii resurselor şi alocării lor diferitelor activităţi.
Obiectivele fundamentale ale unui proiect CRM sunt de regulă asociate celor două axe
strategice (atragerea şi fidelizarea clienţilor) şi presupun atingerea unor valori ţintă pentru rata
de atragere a noilor clienţi şi rata de fidelizare a clienţilor existenţi. Spre exemplu, obiectivul
fundamental - atingerea unui nivel minim a ratei de fidelizare a clienţilor poate fi îndeplinit
prin realizarea concomitentă a două obiective derivate: atingerea unui nivel al ratei de
acceptare a promoţiilor off-line şi on-line şi minimizarea ratei de migrare a clienţilor către
concurenţă.
Selecţia managerului de proiect şi desemnarea membrilor echipei de proiect reprezintă
cheia succesului proiectului, întrucât competenţele, abilităţile şi atitudinea faţă de lucrul în
echipă a resurselor umane selectate determină realizarea performanţelor.
În vederea facilitării procesului de selecţie a managerilor de proiect poate fi conceput
un formular structurat în cinci secţiuni cărora le corespund: abilităţi personale, de leadership,
de planificare, de construire a echipei de proiect şi de management a conflictelor. Fiecare
secţiune, la rândul ei, este reprezentată de o scală de evaluare a calităţilor necesare unui
manager de proiect, având cinci trepte: de la 1 – nesatisfăcător la 5 – excelent. Abilităţi
personale - participare anterioară în cadrul unor proiecte manageriale, competenţe
manageriale, gândire inovativă, orientare către schimbare, cunoştinţe dobîndite în domeniile:
marketing, producţie, finanţe, resurse umane şi utilizarea programelor informatice destinate
managementului proiectelor; Abilităţi de leadership - abilităţi de integrare a membrilor
echipei de proiect, implicarea în rezolvarea problemelor cu care se confruntă echipa,
48
capacitatea de a motiva toţi participanţii la proiect, abilitatea de a induce membrilor echipei de
proiect o atitudine proactivă, capacitatea de a atrage într-un proiect cei mai buni specialişti din
departamente diferite; a treia secţiune: Abilităţi de planificare - abilităţi de negociere cu top-
managementul pentru obţinerea resurselor necesare proiectului, capacitatea de a planifica
proiectul pe module, delimitate prin puncte de reper măsurabile, orientatrea către un
management previzional, facilitarea implicării top-managementului în procesul de planificare,
abilităţi de echilibrare a celor trei dimensiuni specifice unui proiect: buget, resurse, obiective;
Abilităţi de construire a echipei de proiect (team buiding) - abilităţi de recrutare a echipei,
abilitatea de planificare a necesarului de resurse umane pentru derularea proiectului, crearea
unui climat propice performanţei în cadrul echipei de proiect, spirit de echipă, abilităţi de
comunicare şi relaţionale; Abilităţi de management a conflictelor - identificarea surselor de
conflict potenţiale, înţelegerea interacţiunilor dintre compartimentele implicate în proiect,
observarea interdependenţelor dintre sarcinile participanţilor la proiect, rezolvarea rapidă a
oricărei probleme apărute în derularea proiectului, capacitatea de a induce o stare de spirit
pozitivă membrilor echipei de proiect. Comisia de selecţie poate evalua fiecare candidat la
ocuparea postului de manager de proiect cu ajutorul unui program informatic care va afişa
punctajul obţinut de către fiecare participant la procesul de selecţie.
Experienţa acumulată în proiectele derulate în trecut, competenţele specializate şi
adaptabilitatea la lucrul în echipă şi la un program de lucru prelungit, capacitatea de a lucra
sub presiunea termenelor de finalizare a activităţilor şi atitudinea proactivă faţă de clienţi
reprezintă condiţiile necesare pentru selectarea membrilor echipei de proiect.
În cadrul planificării proiectului CRM, se impune crearea unui model de management
a valorii clienţilor, a cărui obiective cuantificabile, traduse în termeni financiari, vor facilita
evaluarea strategiilor de atragere şi fidelizare a clienţilor.
49
Fiecărei activităţi sau subactivităţi i se va aloca o perioadă de timp estimată, care va fi
stabilită de către managerul de proiect. În cazul activităţilor complexe, duratele lor vor fi
determinate de suma duratelor subactivităţilor ce le compun.
Fig. 3.2 – Organizarea activităţilor specifice planificării proiectului CRM
II. Proiectarea şi implementarea sistemului informatic destinat activităţilor CRM

În cadrul modelării proiectului CRM, am considerat oportună divizarea acestei
activităţi complexe în şapte subactivităţi specifice. Prima dintre ele se referă la stabilirea
funcţiilor sistemului informatic destinat managementului relaţiilor cu clienţii, care trebuie să
fie corelate cu obiectivele proiectului.
Achiziţia echipamentelor hardware şi aplicaţiilor software destinate activităţilor CRM
impune parcurgerea mai multor etape, cărora le corespund subactivităţi specifice: cercetarea
raportului performanţe-costuri pentru echipamentele hardware, analiza aplicaţiilor informatice
CRM existente pe piaţă, analiza posibilităţii de adaptare a soluţiilor informatice CRM la
nevoile firmei şi negocierea şi cumpărarea echipamentelor şi aplicaţiilor software.
Majoritatea firmelor, mai ales cele de dimensiuni mari, recurg la achiziţia unor
aplicaţii software CRM produse de companii specializate, în locul creării „in house” a
software-ului destinat activităţilor CRM, întrucât informaticienii lor nu dispun întotdeauna de
know-how-ul necesar conceperii unor astfel de soluţii.
Pe piaţa românească a soluţiilor informatice destinate CRM se vând aplicaţii
semistandard, care se bazează pe o structură standard, peste care se pot construi şi configura
50
diferite module şi funcţionalităţi. Există destul de puţine firme care oferă soluţii CRM integral
proiectate la cerinţele clienţilor48.
Legat de evoluţia în următorii ani ai pieţei soluţiiilor informatice CRM, credem că se
va înţelege mult mai bine că gestiunea informatizată a relaţiilor cu clienţii determină un
avantaj competitiv major pentru o organizaţie în condiţiile în care e-business-ul se dezvoltă
într-un ritm susţinut în România. În al doilea rând, piaţa se va stratifica mult mai bine din
punct de vedere al furnizorilor de soluţii informatice destinate managementului relaţiilor cu
clienţii, însemnând şi o maturizare a acestora în sensul specializării pe anumite tipuri de
soluţii informatice.
Configurarea principalelor componente ale sistemului informatic managerial
(subsistemul de comunicare on-line cu clienţii, subsistemul de procesare a tranzacţiilor
clienţilor, subsistemul de management a promoţiilor şi programelor de fidelizare, subsistemul
de automatizare a vânzărilor, subsistemul de management a depozitului de date, etc.) impune
o abordare unitară, deoarece funcţiile sistemului, deşi sunt complementare, trebuie să conducă
în final la realizarea obiectivelor.
Deoarece majoritatea firmelor din România alocă bugete din ce în ce mai însemnate
comunicării on-line, conectarea sistemului informatic CRM la website-uri a devenit o sarcină
importantă a specialiştilor IT implicaţi în proiect, în condiţiile în care site-urile reuşesc să
atragă şi să fidelizeze un număr important de clienţi.
Configurarea depozitului de date destinat acţiunilor CRM presupune parcurgerea a trei
etape: modelarea conceptuală a depozitului de date, modelarea logică a depozitului de date şi
implementarea sa fizică.
Principalele funcţii ale managementului depozitelor de date de tip CRM sunt
prezentate în fig. 3.349
Analiza comportamentului
clienţilor
Previziunea comportamentului
clienţilor
Analiza campaniilor de
48
www.softnews.ro atragere şi fidelizare a
49
preluare şi adaptare după Todman C. – “Designing a Data Warehouse: Supporting Customer
clienţilor
Relationship Management”, Prentice Hall, 2000
Funcţii specifice
managementului
unui depozit de 51
date de tip CRM Analiza interacţiunilor
dintre reprezentanţii de
Analiza multidimensională a
vânzărilor
Managementul contactelor cu
clienţii
Fig. 3.3 – Funcţii specifice managementului unui depozit de date de tip CRM
Instalarea aplicaţiilor informatice CRM în reţeaua Intranet a firmei este facilitată de

existenţa unei infrastructuri informaţionale bazată pe tehnologia client-server. Utilizarea
tehnologiei client-server aduce unei organizaţii o serie de avantaje50:
 asigură repartizarea resurselor în cadrul sistemului informatic, integrarea
tehnologiilor existente în întreprindere cu cele nou achiziţionate;
 asigură modularitatea şi flexibilitatea componentelor software şi hardware;
 permite obţinerea unei productivităţi individuale ridicate, deoarece fiecare
utilizator poate avea acces la informaţiile din baza de date;
 informaţiile solicitate sunt obţinute într-un timp foarte scurt;
 permite spargerea barierelor organizaţionale, ale căror baze de date sunt
distribuite în mai multe reţele locale;
 datorită dispoziţiilor de acces la distanţă, un utilizator aflat la distanţă poate
accesa informaţiile din baza de date centrală sau bazele locale distribuite;
50
Orzan G. – „Sisteme informatice de marketing”, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001
52
Testarea sistemului informatic CRM în cadrul unei simulări evidenţiază eventualele
probleme ce ar putea surveni în timpul unei campanii CRM. Înainte de testarea propriu-zisă a
sistemului, care presupune introducerea de informaţii fictive în depozitul de date de tip CRM,
lansarea de operaţiuni specifice şi evaluarea simulării, trebuie planificat şi derulat un program
de training destinat utilizatorilor finali ai sistemului.
Fig. 3.4 – Organizarea activităţilor specifice proiectării şi implementării sistemului

informatic CRM
III. Elaborarea strategiei de atragere a clienţilor
Crearea ofertelor de atragere a clienţilor presupune trei operaţiuni: alegerea
segmentului de clienţi ţintă, poziţionarea ofertelor pe segmentul ales şi elaborarea politicilor
de marketing mix; în completarea acţiunilor de atragere a clienţilor specifice marketingului
tradiţional, intervin campaniile on-line de atragere a clienţilor, caracterizate prin
interactivitate şi personalizare a mesajelor de marketing.
În cadrul modelului de promovare a ofertelor de atragere a clienţilor, am evidenţiat
patru activităţi: proiectarea unui spot publicitar TV, promovarea ofertelor prin campanii
publicitare out-door, plasarea ofertelor pe website şi crearea unui banner on-line destinat
promovărilor încrucişate. Ultimile două activităţi necesită un buget mult mai mic faţă de
primele două; ele îşi dovedesc eficienţa atunci când sunt corect direcţionate spre ţinta vizată,
formată din persoane care au acces în mod constant la Internet.
53
Constituirea bazei de date de tip opt-in reprezintă o sarcină dificilă ce le revine
specialiştilor în marketing implicaţi în proiect care vor trebui să colaboreze strâns cu
informaticienii. Baza de date va fi populată cu informaţii obţinute din interacţiunile cu
reprezentanţii de vânzări, din chestionarele utilizate în cadrul cercetărilor de piaţă, din
înregistrarea clienţilor pe website-ul unei firme, din subscrierea la newslettere, din
participarea la promoţii etc. Principiul opt-in constă în acordul clienţilor potenţiali sau efectivi
de a primi mesaje comerciale din partea unei firme şi permite verificarea faptului că fiecare
utilizator doreşte să primească informaţii referitoare la un subiect particular.
Din punct de vedere al marketingului, bazele de date opt-in conferă o eficienţă sporită
în momentul exploatării lor, pentru că mesajele se adresează unor persoane care au solicitat
relaţia, fiind interesate de subiectul propus de firmă; în plus, informaţiile referitoare la clienţi
sau prospecţi pot fi utilizate pentru segmentare, crearea unor oferte personalizate, etc. de către
specialiştii în marketing51.
Segmentarea portofoliului de clienţi potenţiali, operaţiune ce poate fi realizată prin
interogarea bazei de date, este etapa prealabilă personalizării ofertelor, care vizează satisfacţia
deplină şi încântarea fiecărui client în parte.
Procesarea tranzacţiilor realizate de către clienţi trebuie urmărită în paralel, în mediul
off-line şi cel on-line (din acest motiv, am procedat la o legare a celor două activităţi printr-o
relaţie „Start-to-Start”). Procesarea off-line presupune, în primul rând, testarea funcţiilor de
automatizare a vânzărilor şi procesare a tranzacţiilor ale sistemului informatic CRM, urmată
de monitorizarea vânzărilor prin tehnici de procesare analitică on-line, astfel încât să fie
evidenţiată o analiză multidimensională a vânzărilor. Procesarea tranzacţiilor on-line implică
configurarea pe website a coşului virtual de cumpărături, analiza securităţii plăţilor pe
website-ul firmei şi urmărirea derulării tranzacţiilor on-line, în vederea evitării unor
nemulţumiri ale clienţilor care au încredere şi preferă această formă de achiziţie.
51
Palanque C., Esnault C., Guinard M. – „E-mail marketing”, Ed. Dunod, Paris, 2003
54
Evaluarea strategiei de atragere a clienţilor trebuie realizată în concordanţă cu sistemul
de indicatori comerciali şi financiari planificat în cadrul modelului de management a valorii
clienţilor. Compararea rezultatelor obţinute cu obiectivele iniţiale ilustrează eficienţa
strategiei adoptate în această fază a proiectului CRM.
Fig. 3.5 – Organizarea activităţilor specifice elaborării strategiei

de atragere a clienţilor
IV. Elaborarea strategiei de fidelizare a clienţilor

Mediul actual de afaceri se caracterizează printr-o concurenţă agresivă pe toate tipurile
de pieţe, astfel încât firmele trebuie să îşi „apere” în primul rând portofoliul de clienţi în faţa
atacurilor competitorilor. De asemenea, focalizarea strategiilor CRM asupra fidelizării
clienţilor este determinată şi de costurile mult mai reduse ale acestei abordări faţă de cele
asociate atragerii noilor clienţi.
Programele de fidelizare bazate pe acumularea de puncte de loialitate utilizate în
cadrul strategiilor CRM demonstrează o eficienţă remarcabilă în creşterea gradului de
fidelitate al clienţilor şi sporirea vânzărilor adiţionale. Pentru a putea fi puse în practică, este
necesară stabilirea unui raport optim între valoarea achiziţiilor clienţilor şi punctele de
55
loialitate şi configurarea aplicaţiei informatice ce permite conversia valorii achiziţiilor în
puncte de loialitate. Crearea cardurilor de loialitate şi trimiterea lor clienţilor care le-au
solicitat constituie o altă activitate a proiectului.
Selectarea clienţilor fideli se poate realiza printr-o interogare a bazei de date, în funcţie
de punctajul obţinut în urma unor cumpărării produselor sau serviciilor firmei respective.
Personalizarea ofertelor ce vizează fidelizarea clienţilor poate fi realizată după o analiză
prealabilă a preferinţelor individuale şi a exigenţelor clienţilor.
Modalităţile de creştere a gradului de loialitate a clienţilor sunt reprezentate de crearea
unor campanii promoţionale care contribuie la dezvoltarea programelor de fidelizare şi
aplicarea tehnicilor de loializare on-line: managementul listelor de e-mail-uri personalizate,
newsletters, personalizarea conţinutului website-urilor şi marketingul viral.
E-mail-urile promoţionale direcţionate spre baze de date opt-in sunt eficiente întrucât
respectă principiul marketingului bazat pe permisiune, iar fiecare contact cu clienţii reprezintă
o posibilitate de dezvoltare a relaţiilor cu aceştia. Campaniile de marketing on-line permit
firmelor să trimită clienţilor mesaje adaptate preferinţelor, achiziţiilor din trecut sau
obiceiurilor lor de navigare. Website-urile trebuie să ofere posibilitatea vizitatorilor lor să se
înregistreze şi să beneficieze astfel de avantaje suplimentare. Actualizarea permanentă a
informaţiilor de pe website-uri determină întreţinerea interesului vizitatorilor lor, iar reclamele
prin bannere on-line dirijează traficul către site-uri şi creează identitatea mărcilor pe Internet.
Personalizarea website-urilor pune la dispoziţia clienţilor lor pagini adaptate domeniilor lor de
interes, facilitând tranzacţiile on-line52.
Monitorizarea, cuantificarea şi previziunea comportamentului clienţilor sunt
condiţionate de implementarea aplicaţiilor de management a depozitului de date, aplicarea
tehnicilor de data-mining şi data-expanding pentru exploatarea comercială a informaţiilor şi
transmiterea de rapoarte managerului de proiect.
În această etapă a proiectului CRM, considerăm oportună colaborarea cu un Web Call
Center specializat, care dispune de experienţa acumulată în timp în managementul relaţiilor cu
clienţii cu ajutorul tehnologiilor informatice şi oferă firmelor posibilitatea unei externalizări a
managementului contactelor cu clienţilor. Încheierea unui contract cu un Web Call Center este
o responsabilitate asumată de către managerul de proiect CRM, care trebuie să urmărească
gradul de satisfacţie a clienţilor în acest context nou.
Bleoju G., Capatina A. – „Marketing prin Internet”, Ed. Fundaţiei Universitare „Dunărea de Jos”,
52
Galaţi, 2006
56
Evaluarea strategiei de fidelizare a clienţilor se realizează în cadrul modelului
comercial şi financiar de management a valorii clienţilor şi ilustrează gradul de eficienţă a
deciziilor managerului de proiect în această etapă.
Fig. 3.6 – Organizarea activităţilor specifice elaborării strategiei

de fidelizare a clienţilor
V. Analiza performanţelor proiectului CRM şi diseminarea lor în organizaţie

Principalul indicator care este calculat în momentul finalizării unui proiect CRM este
rata de revenire a investiţiilor efectuate în cadrul său (ROI - Return on Investment). Acest
indicator complex ia în considerare toate resursele implicate în proiect, costurile asociate
fiecărei activităţi şi resurse, precum şi veniturile generate în cele două etape ale ciclului de
viaţă al clienţilor, atragerea noilor clienţi respectiv fidelizarea celor existenţi.
Recompensarea managerului de proiect şi a membrilor echipei de proiect trebuie
realizată în funcţie de performanţele obţinute; specialiştii din cadrul departamentului de
Resurse umane au ca sarcină elaborarea metodelor de recompensare pentru toţi participanţii la
proiect.
Diseminarea performanţelor proiectului CRM oferă tuturor angajaţilor unei companii
informaţii care evidenţiază importanţa şi avantajele orientării către satisfacerea deplină a
57
nevoilor şi exigenţelor clienţilor; publicarea informaţiilor din proiect în format html permite
facilitarea vizualizării tuturor acţiunilor întreprinse în cadrul proiectului şi a rezultatelor
obţinute.
Fig. 3.7 – Organizarea activităţilor specifice analizei performanţelor

proiectului CRM şi diseminării lor în cadrul organizaţiei
Test 3.1
Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinată în funcţie de două dimensiuni:
58
a) numărul departamentelor implicate şi ponderea activităţilor specifice CRM în totalul
activităţilor de management a marketingului;
b) numărul departamentelor implicate şi numărul componentelor sistemului
informatic CRM;
c) numărul componentelor sistemului informatic CRM şi componentele strategiei de
afaceri orientate către satisfacerea totală a nevoilor clienţilor;
d) numărul departamentelor implicate şi valorile culturale partajate în organizaţia care
adoptă proiectul CRM.
Test 3.2
Angajaţii din departamentul Vânzări implicaţi într-un proiect CRM utilizează
tehnologiile informatice pentru:
a) gestiunea vânzărilor în cadrul conturilor-cheie de clienţi;
b) înregistrarea oportunităţilor de vânzări;
c) organizarea listelor de contacte;
d) previziunea pe termen scurt a vânzărilor
Alegeţi varianta corectă: 1. (a,b,d) 2. (a,c,d) 3. (a,b,c,d)
Test 3.3
Orientarea spre tranzacţie a procesului de vânzare - prin intermediul unor aplicaţii
software – permite:
a) conectarea activităţii de vânzări cu activităţile de marketing, suport clienţi,
contabilitate, managementul stocurilor;
b) eficientizarea activităţii reprezentanţilor de vânzări, crescând astfel rata de succes a
proiectului CRM;
c) colectarea datelor de la reprezentanţii de vânzări şi o mai bună vizualizare a
derulării relaţiei cu clienţii;
d) analiza multidimensională prin practici şi tehnici de procesare specializate.
Test 3.4
Modelarea comportamentului clienţilor se bazează pe următoarele aspecte:
a) analiza coşului de cumpărături şi a înclinaţiilor de consum ale clienţilor;
b) determinarea indicelui de răspuns la cererile personalizate;
c) observarea achiziţiilor repetitive;
59
d) analiza şi evaluarea mixului de marketing practicat în diferite perioade de timp.
Indicaţi combinaţia corectă: 1. (a,c,d) 2. (a,b,d) 3. (a,b,c,d)
Test 3.5
Realizarea unei comunicări de marketing prin canale multiple (on-line şi off-line)
generează:
a) vânzări on-line care reflectă valoarea percepută a mărcii;
b) o creştere a interactivităţii relaţiilor dintre o firmă şi clienţii săi;
c) o creştere a gradului de vizibilitate a relaţiei dintre o marcă şi promotorii săi;
d) oportunităţi de personalizare a proiectului CRM, în funcţie de preferinţele individuale
ale clienţilor.
Test 3.6
Trainingul utilizatorilor unui sistem informatic CRM reprezintă o sarcină:
a) a specialiştilor în resurse umane
b) a mangerului de proiect CRM;
c) a specialiştilor în domeniul IT;
d) a specialiştilor în domeniului IT şi marketing.
Test 3.7
Conceptul de proces de inovare orientat către clienţi - „customer innovation” se
referă la:
a) un set de practici care ajută companiile să răspundă provocărilor generate de
creşterea exigenţelor clienţilor;
b) totalitatea tehnicilor de atragere şi fidelizare a clienţilor prin inovaţii IT;
c) tehnicile de recompensare a clienţilor datorită propunerilor lor de inovare a ofertelor;
d) valorificarea potenţialului creativ al clienţilor în conceperea ofertelor.
Test 3.8
Evaluarea strategiei de atragere a clienţilor trebuie realizată în concordanţă cu sistemul
de indicatori comerciali şi financiari planificat în cadrul:
a) sistemului de interacţiune on-line şi off-line cu clienţii;
b) configurării sistemului informatic CRM;
60
c) modelului de management a valorii clienţilor;
d) modelului de management a depozitului de date destinat gestiunii clienţilor.
Test 3.9
Selectarea clienţilor fideli se poate realiza printr-o interogare a bazei de date, în funcţie
de:
a) preferinţele exprimate în newslettere şi alte tehnici de colectare a datelor ce respectă
principiul opt-in;
b) punctajul obţinut în urma unor cumpărării produselor sau serviciilor firmei
respective;
c) nivelul profitabilităţţi fiecărui segment de clienţi;
d) personalizarea conţinutului website-urilor.
Test 3.10
Publicarea informaţiilor dintr-un proiect CRM în format html permite:
a) facilitarea vizualizării tuturor acţiunilor întreprinse în cadrul proiectului şi a
rezultatelor obţinute;
b) identificarea facilităţilor de marketing relaţional on-line;
c) descoperirea celor mai eficiente canale de comunicare on-line cu clienţii;
d) aplicarea conceptului CRM multi-canal.
Capitolul IV
Implicaţiile noilor tehnologii ale informaţiei în managementul relaţiilor cu

clienţii
61
Valoarea adusă de clienţi firmelor se diferenţiază în funcţie de specificul relaţiilor de
afaceri dezvoltate cu aceştia. Pentru a cuantifica profitabilitatea clienţilor, firmele performante
şi-au creat şi dezvoltat sisteme informatice de management a relaţiilor cu clienţii focalizate pe
valorificarea depozitelor de date care stochează cantităţi impresionante de informaţii colectate
în urma interacţiunii cu clienţii în timpul etapelor ciclului lor de viaţă. Datorită fluxurilor
informaţionale desfăşurate prin intermediul lor, software-ul destinat managementului relaţiilor
cu clienţii, adaptabil specificului fiecărei firme, permite analiza informaţiilor legate de clienţi
şi identificarea segmentelor de clienţi în funcţie de profitabilitatea ce o generează; în acelaşi
timp, prezintă capabilităţi de comunicare în timp real cu clienţii, asigurând o receptivitate
crescută a firmelor la nevoile şi solicitările clienţilor.
Aplicabilitatea informaticii în gestiunea relaţiilor cu clienţii s-a cristalizat odată ce s-a
permis implicarea Internetului în comerţ şi s-a conturat rolul web-marketingului în mixul
comunicaţional al firmelor53.
Tehnologiile şi programele informatice dedicate managementului relaţiilor cu clienţii
oferă suport direct pentru elaborarea strategiilor de afaceri, posibilitatea conectării funcţiilor
de front-office şi back-office ale firmelor într-o soluţie completă, orientată către satisfacerea
rapidă a nevoilor şi doleanţelor clienţilor, capacitatea de a colecta şi analiza informaţii pentru
a putea anticipa nevoile clienţilor şi a construi o relaţie profitabilă pe termen lung, precum şi
colaborarea de-a lungul proceselor cu valoare adăugată prin accesul la informaţii
personalizate provenite din depozite de date în care sunt stocate informaţii referitoare la
clienţi.
Sistemele informatice de management a relaţiilor cu clienţii permit o analiză a datelor
despre clienţi şi o previziune a comportamentului clienţilor pe baza unui nivel specific al
suportului acordat de către centrele de contact.
Dezvoltarea tehnologiilor informatice precum şi a programelor destinate
managementului relaţiilor cu clienţii a determinat apariţia unor soluţii ce presupun utilizarea
unor instrumente de automatizare a activităţilor de marketing, pachete software de analiză a
comportamentului de cumpărare pe Internet, sisteme de gestiune a bazelor de date ce conţin
informaţii referitoare la clienţi, integrate într-un singur proces care permite unei organizaţii să
răspundă mai eficient la nevoile clienţilor54.
53
M. Băduţ – „Informatica în management”, Ed. Albastră, Cluj-Napoca, 2003
54
www.crm2day.com
62
Printre principalele avantaje ale utilizării tehnologiei informaţiei în managementul
relaţiilor cu clienţii putem menţiona:
 Capacitatea de a contacta şi gestiona un număr mare de clienţi potenţiali: crearea
unor depozite de date şi înregistrarea informaţiilor referitoare la clienţi constituie baza
acţiunilor de contactare a clienţilor, în special prin intermediul unor soluţii web;
 Rapiditate: sistemele de baze de date distribuite şi tehnologiile web permit schimbul
de informaţii cu clienţii în timp real;
 Reactivitate crescută: capacitatea de a observa rapid orice modificare a
comportamentului consumatorilor la diferite acţiuni promoţionale sau a unor factori
externi şi a reacţiona printr-o adaptare a ofertei;
 Personalizare: posibilitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale clienţilor prin
plasarea unor formulare on-line pe pagina web, de a permite clienţilor să participe
efectiv la conceperea ofertelor;
 Optimizarea potenţialului de vânzări cu prilejul fiecărui contact cu clienţii:
fiecare interacţiune cu clienţii prin intermediul tehnologiilor web şi multimedia
reprezintă o ocazie favorabilă pentru firmă de a formula noi oferte personalizate.
Sistemele informatice destinate managementului relaţiilor cu clienţii trebuie să

răspundă nevoilor informaţionale ale managerilor de proiect, astfel încât aceştia să poată lua
cele mai eficiente decizii referitoare la atragerea de noi clienţi şi dezvoltarea relaţiilor cu cei
existenţi.
Proiectarea sistemelor informatice CRM trebuie să respecte următoarele reguli:
 implicarea top-managementului – presupune o filosofie de afaceri centrată pe clienţi şi
un manager general care să aibă o viziune strategică asupra sistemelor informatice şi a
rolului lor în creşterea eficienţei proceselor de afaceri, în special cele care deservesc în
mod direct clienţii;
 concentrarea doar pe nevoile reale ale clienţilor – implică cunoaşterea procedurilor de
selectare şi analiză a informaţiilor referitoare la clienţi din cadrul depozitelor de date;
 disponibilitatea surselor de date – înainte de implementarea unui sistem informatic,
managerul de proiect CRM trebuie se să asigure de existenţa unor baze de date
multidimensionale55, în care sunt stocate cantităţi uriaşe de informaţii provenite de la
clienţii potenţiali sau actuali;
55
http://www.webopedia.com/TERM/M/multidimensional_DBMS.html
63
 flexibilitate ridicată – în condiţiile în care nevoile de informaţii ale managerilor de
proiect CRM evoluează şi se schimbă în timp;
 posibilităţi de actualizare continuă - un sistem informatic destinat managementului
relaţiilor cu clienţii nu poate fi exploatat fără realizarea unor actualizări permanente
care să satisfacă schimbările apărute în mediul de afaceri în care acţionează firma.
4.1 Externalizarea managementului relaţiilor cu clienţii în condiţiile dezvoltării

tehnologiilor informatice
Managementul relaţiilor cu clienţii implică achiziţia unor echipamente hardware şi
pachete de software care să permită firmelor să captureze informaţii detaliate despre clienţi,
care pot fi folosite pentru o mai bună segmentare şi poziţionare. Examinînd achiziţiile trecute,
variabilele demografice şi psihografice ale clienţilor lor, companiile pot afla multe despre
ceea ce îi interesează cu adevărat pe aceştia. Printr-o gestiune eficientă a informaţiilor despre
clienţi, firmele îşi pot îmbunătăţi metodele şi tehnicile de atragere, fidelizare şi dezvoltare a
relaţiilor cu clienţii.
În marketingul modern, sistemelor informatice destinate gestiunii relaţiilor cu clienţii
le revine un rol de o importanţă capitală. Cele mai importante informaţii ce trebuie incluse în
bazele de date se referă la istoricul achiziţiilor fiecărui client, pe baza cărora se pot previziona
nevoile sale viitoare. De asemenea, în elaborarea strategiilor de marketing, se poate beneficia
de valoarea informaţiilor demografice, psihografice furnizate de fiecare client. Baza de date
clienţi trebuie apoi menţinută şi actualizată de specialişti în marketing şi IT, însă utilizarea
informaţiilor din baza de date de marketing este sarcina cea mai dificilă a acestora, care
implică descoperirea unor tendinţe în comportamentul clienţilor, noi posibilităţi de
segmentare şi noi oportunităţi pe piaţă.
Implementarea unor strategii de management a relaţiilor cu clienţii necesită platforme
IT flexibile, interactive, eficiente, care implică investiţii foarte mari din partea firmelor.
Deoarece nevoile firmelor sunt variabile şi evoluează odată cu schimbările din mediul de
afaceri, optimizarea acestor platforme IT de comunicare cu clienţii este dificilă. În faţa acestor
constrîngeri, externalizarea funcţiunii de management a relaţiilor cu clienţii, parţială sau în
totalitate, devine o soluţie, mai ales că în Romania numărul firmelor ce oferă astfel de servicii
a crescut, iar serviciile de CRM outsourcing56 s-au diversificat. Parteneriatul care se
instaurează între centrele de contact clienţi (principalele modalităţi de outsourcing) şi firmele-
client oferă acestora din urmă posibilitatea de a se concentra pe activităţile strategice care să
56
www.ittoolbox.com/crm/development/
64
le permită atingerea nivelului de performanţă dorit şi degrevarea sarcinilor unor angajaţi
responsabili de relaţiile cu clienţii.
Competenţele firmei partenere care preia sarcinile de gestiune informatizată a relaţiilor
cu clienţii, experienţa sa, cîştigată în timp, în managementul centrelor de contact clienţi,
cunoaşterea sectoarelor de activitate prin prisma unor acţiuni de outsourcing precedente se
traduc printr-o creştere a eficienţei marketingului firmei ce a apelat la externalizare şi apariţia
unor oportunităţi în termeni de inovare. Aceste firme care au ca obiect de activitate
externalizarea funcţiilor CRM dispun de tehnologii informatice de vîrf pentru managementul
relaţiilor cu clienţii şi echipe profesioniste de angajaţi care au abilităţile necesare şi o atitudine
proactivă faţă de clienţi, care conferă firmelor posibilitatea obţinerii, pe plan operaţional, a
unor rezultate deosebite în domeniul marketingului relaţional. Flexibilitatea operaţională şi
variabilizarea costurilor care rezultă din externalizare se repercutează pe teremen mediu şi
scurt asupra curbei costurilor. Externalizarea permite unei firme să reacţioneze rapid la
evenimentele imprevizibile de pe piaţă care îi pot afecta profitabilitatea. Investiţiile mici sau
chiar nule în infrastructuri IT destinate relaţiilor cu clienţii, reducerea costurilor fixe, lipsa
grijii finanţării unui parc de echipamente IT care trebuie să ţină pasul cu evoluţia
spectaculoasă în domeniul CRM, toate acestea conduc la o diminuarea a costului relativ, în
raport cu rezultatele obţinute printr-un centru de contact clienţi intern, bazat pe tehnologii
informatice.
În majoritatea cazurilor, firmele româneşti nu-şi externalizează ansamblul activităţilor
de management a relaţiilor cu clienţii, preferînd să opteze pentru soluţii mixte. Unele firme
apelează la firme ce prestează servicii CRM outsourcing pentru a le gestiona relaţiile cu
clienţii în anumite intervale orare sau anumite competenţe specifice (de exemplu: asistenţă
tehnică, urmărirea încasării creanţelor, etc.) În unele cazuri, ele pot încredinţa outsourcerilor
anumite programe CRM structurate (atragere clienţi, fidelizare, service clienţi, asistenţă
vînzare, etc.) În cazul unei externalizări totale a funcţiei de management a relaţiilor cu clienţii,
firmele care asigură externalizarea competenţelor CRM beneficiază de o viziune globală a
diferitelor segmente din portofoliul de clienţi, putînd astfel întreprinde mult mai uşor acţiuni
personalizate care să determine creşterea valorii aportate de clienţi.
Caracteristicile formelor de externalizare a managementului relaţiilor cu clienţii,
punctele lor forte precum şi cele slabe sunt reprezentate în tabelul 4.157:
Kaufman M. – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient

57
Use of CRM”, Amacom, April 2001
65
- Tabel 4.1 -
Alternative de externalizare ale managementului relaţiilor cu clienţii
Alternativă de
externalizare Caracteristici Puncte forte Puncte slabe
CRM
Insourcing - necesitatea unor - centre de luare a - costuri de
(nici un proces competenţe deciziilor apropiate; gestiune a
CRM nu este interne; - este urmărită în relaţiilor cu
externalizat) - flexibilitate continuu clienţii ridicate;
scăzută; îmbunătăţirea - anularea unor
- concentrarea pe produselor, care va şanse de a creşte
politica de produs avea impact valoarea aportată
şi nu pe clienţi. favorabil asupra de clienţi prin
clienţilor. consultanţă.
Externalizarea -căutarea - eficienţă - pot apare efecte
unor posibilităţilor de comercială ridicată negative asupra
segmente ale personalizare pe segmentele calităţii serviciilor
portofoliului bazate pe o externalizate; oferite clienţilor,
de clienţi cunoaştere în - costuri variabile pe ce pot diminua
detaliu a segmente ciclul lor de viaţă
segmentelor de externalizate; în relaţia cu firma.
clienţi.
Externalizarea - căutarea unor - reducerea - pierderea
unor funcţii competenţe în costurilor oportunităţii de a
sau CRM care nu se programelor CRM; crea şi gestiona cu
competenţe regăsesc în cadrul - focalizarea asupra forţe proprii
(ex: atragere firmei; rezultatelor, a programe de
clienţi, - firma generării unor valori management a
fidelizare) gestionează un adăugate mari în relaţiilor cu
know-how pe relaţiile cu clienţii. clienţii (CRM).
care de fapt nu îl
deţine.
Externalizare - delegarea - optimizarea - riscul pierderii
totală completă a costurilor legate de de sub control a
activităţilor CRM relaţiile cu clienţii; funcţiunii CRM în
- concentrarea pe - creşterea valorii lipsa unei
unitatea strategică clienţilor prin coordonări
de bază a afacerii. intermediul eficiente cu
consultanţei CRM. outsourcerul.
Outsourcingul reprezintă o soluţie de a diminua costurile în cazul unor cereri variabile

de informaţii din partea clienţilor, existând momente de vârf când cererile de informaţii sunt
extrem de mari, pe care o firmă nu le poate gestiona eficient printr-un centru de contact intern.
În domeniul outsourcingului (externalizării) managementului relaţiilor cu clienţii se
disting trei niveluri de prestaţii a unor astfel de servicii:
66
 nivelul standard de integrare a managementului relaţiilor cu clienţii – în care
predomină eficienţa operaţională a campaniilor CRM;
 nivelul avansat – care implică tehnologii informatice destinate CRM şi un
management care să le permită outsourcerilor un tratament diferenţiat al contactelor cu
clienţii;
 nivelul complet – care autorizează o gestiune în proporţie de 100% a relaţiilor cu
clienţii.
În cazul externalizării unor funcţii sau competenţe, strategiile de management a
relaţiilor cu clienţii sunt implementate prin intermediul centrelor de contact multimedia (Web
Call Centers), care dispun de infrastructuri tehnologice performante (reţele, sisteme
informatice, resurse brainware,etc.) şi care pot fi integrate sistemelor CRM existente în cadrul
firmelor, asigurînd astfel gestiunea fluxurilor de contacte cu clienţii, indiferent de volumul lor.
În cazul alegerii de către o firmă a soluţiei de externalizare totală a activităţilor CRM,
centrele de contact ale partenerului vor gestiona totalitatea operaţiunilor CRM ale firmei-
client. În cadrul acestor centre de contact, specialiştii lor vor personaliza acţiunile CRM ale
fiecărei firme client în scopul asigurării transparenţei serviciilor. Avantajele acestei formule
sunt multiple, atît pentru beneficiari cît şi pentru outsourceri:
 firmele-client beneficiază de know-how-ul şi de experienţa partenerului CRM; în
schimb, acesta trebuie să cunoască foarte bine sectoarele de activitate ale firmelor-
client;
 costurile legate de amortizarea platformelor IT ale outsourcerului sunt repartizate pe
numeroşi clienţi, iar firmele-client dispun de o vizibilitate perfectă a costurilor şi
veniturilor generate de externalizarea CRM;
 flexibilitatea partenerului CRM permite firmelor o gestiune eficientă a perioadelor în
care fluxurile de contact cu clienţii sunt numeroase.
În concluzie, outsourcingul în domeniul managementului relaţiilor cu clienţii se
pretează cel mai bine firmelor de dimensiune medie, care nu au întotdeauna expertiza
necesară pentru a gestiona proiecte IT complexe destinate acestei funcţiuni; în schimb, marile
companii se bazează adesea pe programe de management a clienţilor ambiţioase, pe care nu
vor să le pună la dispoziţia unor outsourceri. În general, outsourcingul are o eficienţă maximă
în cazul în care este aplicat unor procese pe care firma le poate izola pentru o perioadă de
timp de restul afacerii, astfel încît să se poată concentra pe conceperea strategiilor de piaţă
eficiente.
67
4.2 Depozitele de date – „nucleul” sistemelor informatice destinate
managementului relaţiilor cu clienţii
În prezent, firmele care adoptă strategii de afaceri centrate pe satisfacerea nevoilor
clienţilor în proporţie de 100% îşi planifică activităţile de marketing în scopul abordării
personalizate a diferitelor segmente de clienţi. Pentru a face faţă presiunilor concurenţiale,
organizaţiile sunt obligate să evalueze valoarea fiecărui client, utilizînd informaţiile obţinute
în urma multiplelor modalităţi de contact şi stocate în depozite de date.
Firmele sunt constrânse să optimizeze alocarea resurselor, care este un proces bazat pe
analiza unor date permanente, fiabile şi operative. Cheia succesului constă în diferenţierea cât
mai clară a nevoilor clienţilor şi înţelegerea comportamentului lor în scopul de a le propune
oferte personalizate. Metodele de gestiune a bazelor de date şi de analiză de marketing
facilitează transformarea informaţiilor referitoare la consumatori obţinute din contactele cu
aceştia în cunoştinţe despre clienţi – care reprezintă informaţii ce pot fi valorificate din punct
de vedere comercial.
Companiile care s-au adaptat cu succes noilor situaţii impuse de e-business privesc
fiecare interacţiune cu clienţii sau clienţi potenţialii (realizate prin intermediul tranzacţiilor la
punctele de vânzare, apeluri la centrele de contact, vizitarea şi înregistrarea pe un website
comercial, cercetare de marketing, etc.) ca pe o oportunitate ce poate fi exploatată.
Există încă numeroase firme care colectează cantităţi însemnate de date referitoare la
clienţi, însă le utilizează cu preponderenţă în scopuri operaţionale, ca de exemplu facilitarea
proceselor de facturare; firmele performante folosesc aceste informaţii în vederea înţelegerii
comportamentului clienţilor şi conceperii unor oferte care să determine o satisfacţie totală a
clienţilor şi un grad de fidelitate al acestora ridicat.
Un depozit de date CRM reprezintă o colecţie integrată de baze de date ce conţin
informaţii referitoare la clienţi, care prezintă următoarele caracteristici:
 datele sunt organizate în funcţie de procesul pe care îl deservesc în cadrul strategiei de
management a relaţiilor cu clienţii (atragere de noi clienţi, fidelizare, vânzări
adiţionale, gestiunea reclamaţiilor, etc);
 datele sunt organizate pe perioade de timp diferite, ceea ce permite o analiză
temporală a comportamentului consumatorilor;
 datele sunt extrase din surse variate şi transformate în date operaţionale ceea ce
determină un management simplu şi eficient a lor.
68
În ultimii ani, dezvoltarea depozitelor de date a ameliorat considerabil accesibilitatea
informaţiilor. Un depozit de date grupează, într-o bază de date unică, centralizată, un
ansamblu de date în diferite formate şi care provin din multiple surse. Principiul de constituire
a unui depozit de date constă în integrarea informaţiilor ce provin din numeroase surse în
scopul de a le oferi utilizatorilor printr-o modalitate de acces direct 58. Depozitele de date
destinate managementului relaţiilor cu clienţii (datawarehouses) oferă specialiştilor în
marketing numeroase oportunităţi de a realiza analize multidimensionale, pe baza facilităţilor
de procesare analitică on-line, care constau în manipularea datelor din diferite perspective şi
se focalizează pe organizarea datelor.
Fig. 4.3 – Reprezentarea multidimensională a unui depozit de date CRM
În cadrul unui depozit de date, informaţiile sunt organizate în baze de date relaţionale,
care pot fi construite în diagrame tip stea, tip constelaţie sau tip fulg; integrarea datelor
constituie una din sarcinile dificile cu care se confruntă administratorii, mai ales în situaţia în
care informaţiile referitoare la clienţi sunt preluate din multiple surse.
Pentru a evidenţia avantajele utilizării analizei multidimensionale, vom lua în
considerare următorul exemplu: un manager de proiect CRM poate utiliza procesarea analitică
on-line pentru a accesa o bază de date multidimensională care conţine informaţii privind
vânzările care sunt agregate pe regiuni, tipuri de produse şi canale de distribuţie. Într-o
sesiune de procesare analitică on-line (OLAP) 59, managerul de proiect poate determina
58
Gh. Orzan – „Sisteme informatice de marketing”, Biblioteca de marketing, Ed. Uranus,
Bucureşti, 2001
59
OLAP – capabilitate a unui sistem informatic de a gestiona informaţiile dintr-un depozit de
date din mai multe perspective
69
vânzările în fiecare regiune pe fiecare tip de produs. După vizualizarea rezultatelor,
managerul poate cere o nouă sesiune OLAP pentru a afla volumul vânzărilor pe fiecare canal
de distribuţie. În final, poate efectua o comparaţie între diferitele canale de distribuţie în
vederea alegerii celui care răspunde cel mai bine nevoilor clienţilor.
Fig. 4.4 – Reprezentarea unui model de diagramă tip stea a unui depozit de date CRM
Este obligatoriu ca factorul timp să fie luat în considerare în momentul conceperii

depozitelor de date CRM deoarece este practic imposibilă previzionarea unor tendinţe fără a
analiza ceea ce s-a întâplat în trecut (spre exemplu, nu pot fi previzionate cheltuielile viitoare
ale unui client în condiţiile în care nu se cunosc achiziţiile sale trecute)60.
Depozitele de date CRM permit specialiştilor unei firme să gestioneze informaţiile
referitoare la clienţi şi să creeze legături între diversele componente, care pot oferi răspunsuri
la unele întrebări precum: care este suma medie cheltuită de fiecare client într-o perioadă de
timp, care este frecvenţa de cumpărare, ce tipuri de canale de distribuţie preferă clienţii, căror
tehnici promoţionale le răspund mai eficient clienţii, etc.
Informaţiile stocate într-un depozit de date CRM pot fi utilizate în diferite scopuri:
generarea profilurilor clienţilor ţintă, măsurarea campaniilor promoţionale, analiza gradului de
satisfacţie a clienţilor, analiza vânzărilor, măsurarea valorii clienţilor, analiza şi previziunea
ratelor de retenţie şi migrare a clienţilor. Astfel, firmele pot lansa diferite campanii de
management a relaţiilor cu clienţii: recompensarea celor mai profitabili clienţi cu diverse
cadouri personalizate, oferirea produselor şi serviciilor adaptate doleanţelor şi exigenţelor
60
C. Todman – “Designing a Data Warehouse: Supporting Customer Relationship
Management”, Prentice Hall, 2000
70
clienţilor, creşterea frecvenţei de achiziţie, în special pe website-uri, personalizarea
profilurilor unor vizitatori ai site-urilor comerciale, prevenirea migrării clienţilor prin
intermediul unor iniţiative bazate pe satisfacerea preferinţelor individuale.
Caracteristicile segmentelor de clienţi evoluează în timp, modificându-se în funcţie de
evenimentele apărute pe piaţă şi de eforturile firmelor de a răspunde personalizat cererilor
clienţilor. Pentru a previziona evoluţia comportamentului clienţilor pe baza unor analize a
informaţiilor stocate în depozitele de date CRM se utilizează două tehnici specifice: data
mining şi data expanding.
Conceptul de data mining61 desemnează o tehnică care constă în crearea unor
algoritmi şi modele statistice ce permit explorarea şi analiza informaţiilor stocate în depozitele
de date în vederea descoperirii unor reguli, interdependenţe şi tendinţe între diferitele
variabile, astfel încât firmele să poată să-şi îmbunătăţească operaţiunile de marketing, vânzări
şi asistenţă tehnică, printr-o mai bună înţelegere a comportamentului clienţilor. Această
tehnică îşi găseşte aplicabilitate în numeroase activităţi de management a relaţiilor cu
clienţii62.
Aplicaţiile data mining au numeroase roluri în determinarea nevoilor clienţilor, cele
mai importante dintre acestea fiind: identificarea clienţi potenţialilor, alegerea canalului de
comunicare optim şi a mesajului ce va fi adresat fiecărui grup de clienţi potenţiali. În cadrul
campanilor de marketing direct, instrumentele data mining ajută la selectarea persoanelor ce
vor fi contactate, pe baza unor modele de răspuns care estimează impactul acţiunilor iniţiate
de firme. Modelele referitoare la comportamentul clienţilor sunt folosite pentru a evalua
valoarea potenţială a clienţilor, estima momentele critice ce pot genera migrarea clienţilor şi
anticipa nevoile lor viitoare.
Determinarea nevoilor
clienţilor
Alegerea celor mai eficiente

canale de comunicare cu clienţii
Îmbunătăţirea campaniilor
de marketing direct
61
M. Berry, G. Linoff – “Data Mining Techniques for Marketing, Sales and Customer
62
O. P. Rud – “Data Mining Cookbook – Modeling Optimizarea
Data forrăspunsurilor
Customer Relationship
Management”,
TehniciEd.de
Wiley,
tip 2004 clienţilor la un buget de
data mining – marketing fix
sprijin al 71
activităţilor Segmentarea portofoliilor
specifice CRM de clienţi
Reducerea expunerii la riscul
de neplată a creanţelor
Optimizarea valorii
clienţilor
Previzionarea ratelor de
migrare a clienţilor
Fig. 4.5 – Aplicaţii ale tehnicilor data mining în cadrul managementului relaţiilor cu
clienţii
Un manager de proiect CRM trebuie să înţeleagă legăturile dintre abilităţile unui

model de data mining de a recunoaşte segmentele de clienţi care sunt interesate de achiziţia
unor anumite produse sau servicii şi abilităţile sale de a previziona achiziţiile viitoare, pe baza
analizelor de răspuns diferenţiale, care urmăresc minimizarea diferenţelor răspunsurilor între
un segment de clienţi ţintă şi un grup de control.
Tehnicile data expanding facilitează procesul de diseminare a informaţiilor din
depozitele de date în sistemele informatice manageriale şi de suport a luării deciziilor, după ce
au fost prelucrate cu ajutorul tehnicilor de data mining; în cazul CRM, pun în evidenţă
modificările previzionate ale comportamentului clienţilor şi permit formularea unor decizii ce
trebuie puse în practică pe plan strategic (redefinirea segmentelor ţintă, a ofertelor, etc.) şi pe
plan operaţional (alegerea unui mix de acţiuni de atragere şi fidelizare a clienţilor). Integrând
procesul de data expanding într-un sistem informatic de management a relaţiilor cu
clienţii, reactivitatea operaţională a unei firme la schimbările din mediul e-business creşte.
În timp ce informaţiile obţinute dintr-un proces de „minerit a datelor” (data mining)
sunt folosite pentru a segmenta portofoliul de clienţi şi a proiecta un mix de marketing optim,
informaţiile furnizate de un proces de „expandare a datelor” (data expanding) determină
72
repoziţionarea mărcilor, adaptarea ofertelor, redistribuirea bugetului de marketing, măsurând
de fiecare dată impactul acestor modificări.
Test 4.1
Sistemele de baze de date distribuite şi tehnologiile web din cadrul unui sistem
informatic CRM permit:
a) înregistrarea informaţiilor referitoare la clienţi în sistemul informatic CRM;
b) schimbul de informaţii cu clienţii în timp real;
73
c) posibilitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale clienţilor prin plasarea unor
formulare on-line pe pagina web;
d) optimizarea potenţialului de vânzări cu prilejul fiecărui contact cu clienţii.
Test 4.2
În cazul unei externalizări totale a funcţiei de management a relaţiilor cu clienţii,
firmele care asigură externalizarea competenţelor CRM beneficiază de:
a) investiţiile medii în infrastructuri IT destinate relaţiilor cu clienţii;
b) apariţia unor oportunităţi în termeni de inovare;
c) o viziune globală a diferitelor segmente din portofoliul de clienţi;
d) un centru de contact clienţi intern, bazat pe tehnologii informatice.
Test 4.3
Căutarea posibilităţilor de personalizare bazate pe o cunoaştere în detaliu a
segmentelor de clienţi presupune:
a) activităţi de insourcing;
b) externalizarea totală a activităţilor CRM;
c) externalizarea unor funcţii sau competenţe CRM;
d) externalizarea unor segmente ale unui portofoliu de clienţi deţinut de către o
firmă.
Test 4.4
În cadrul nivelului standard de integrare a managementului relaţiilor cu clienţii:
a) predomină eficienţa operaţională a campaniilor CRM;
b) se remarcă o gestiune informatizată în proporţie de 100% a relaţiilor cu clienţii;
c) se observă creşterea gradului de răspuns eficient al clienţilor la ofertele firmelor;
d) pot fi integrate resurse hardware, software şi brainware.
Test 4.5
Metodele de gestiune a bazelor de date şi de analiză de marketing facilitează
transformarea informaţiilor referitoare la consumatori obţinute din contactele cu aceştia în
cunoştinţe despre clienţi, care reprezintă:
a) modalităţi de stocare a aurului digital în operaţiunile CRM;
b) informaţii ce pot fi valorificate din punct de vedere comercial;
74
c) informaţii intangibile de către sistemele informatice cRM ale concurenţilor;
d) informaţii care servesc la obţinerea avantajului competitiv.
Test 4.6
Un depozit de date grupează, într-o bază de date unică:
a) integrarea informaţiilor ce provin din numeroase cuburi de date în scopul de a le oferi
utilizatorilor printr-o modalitate de acces direct;
b) un ansamblu de date în diferite formate şi care provin din multiple surse;
c) tehnici de manipulare a datelor din diferite perspective şi se focalizează pe organizarea
datelor;
d) modalităţi de gestiune a informaţiilor despre clienţi.
Test 4.7
Informaţiile stocate într-un depozit de date CRM pot fi utilizate în vederea:
a) generarea profilurilor clienţilor ţintă;
b) măsurarea campaniilor promoţionale;
c) analiza gradului de satisfacţie a clienţilor;
d) determinării ratei de revenire a investiţiilor şi a rentabilităţii comerciale a operaţiunilor
CRM.
Alegeţi varianta corectă: 1. (b,c,d) 2. (a,b,c) 3. (a,b,d)
Test 4.8
Modelele referitoare la comportamentul clienţilor sunt folosite pentru:
a) a evalua valoarea potenţială a clienţilor şi a estima momentele critice
ce pot genera migrarea clienţilor şi anticipa nevoile lor viitoare;
b) a identifica profilul clientului loial în cadrul hărţilor de poziţionare;

c) a descoperi anumite reguli, interdependenţe şi tendinţe între diferitele variabile ale
sistemului informatic CRM;
d) a identifica nevoile informaţionale necesare previziunilor activităţilor CRM.
Test 4.9
Integrând procesul de data expanding într-un sistem informatic de management a
relaţiilor cu clienţii:
75
a) se pot genera noi poziţionări ale mărcilor leader care vor genera oferte atractive
destinate clienţilor;
b) bugetul destinat activităţilor CRM poate fi redistribuit şi implicit optimizat;
c) reactivitatea operaţională a unei firme la schimbările din mediul e-business
creşte;
d) valoarea percepută a ofertelor creşte în timpul campaniilor de promovare.
Test 4.10
Este practic imposibilă previzionarea unor tendinţe într-un sistem CRM fără a analiza:
a) interdependenţle între componentele sistemului CRM;
b) procesele referitoare la achiziţiile clienţilor petrecute în trecut;
c) factorii care influenţează comportamentul de cumpărare al clienţilor;
d) atitudinea clienţilor loiali faţă de comportamentul strategic al organizaţiilor.
Capitolul V
Proiectarea unui software destinat managementului relaţiilor cu clienţii
5.1 Definirea specificaţiilor de proiectare şi implementare a sistemului

informatic CRM
Sistemul informatic CRM are drept scop gestiunea clienţilor şi a vânzărilor generate
de aceştia pe o anumită perioadă de timp. Aceste date constituie fundamentul generării unor
cuburi, care vor permite realizarea unor analize multidimensionale asupra vânzărilor utilizând
76
tehnologia OLAP (OnLine Analytical Processing). Informaţiile rezultate în urma unor astfel
de analize constituie un suport real pentru managerii de marketing ai organizaţiilor,
responsabili cu elaborarea strategiilor orientate către satisfacţia totală a clienţilor.
Caracteristica principală a acestui software este capacitatea sa de personalizare, în
funcţiile de situaţiile concrete existente la nivelul firmelor; în acest scop, am considerat
oportună oferirea posibilităţii utilizatorilor săi de a configura categoriile de produse, ofertele,
informaţiile referitoare la clienţi necesare derulării proiectelor de marketing relaţional.
Aplicaţia a fost dezvoltată utilizând tehnologia Borland Delphi 7, iar pentru stocarea
datelor s-a utilizat o bază de date operaţională cu tabele de tip Paradox 7. În scopul generării
cubului de date s-a utilizat o bază de date relaţională SQL Server 2000, care a fost populată în
prealabil cu date din baza de date operaţională. Această funcţionalitate a fost implementată în
cadrul aplicaţiei CRM prin intermediul unei funcţii de transfer.
Pentru a genera entuziasmul şi implicit loialitatea clienţilor, orice organizaţie trebuie
să gestioneze eficient o bază de date de tip opt-in, care asigură aplicarea conceptului de
marketing bazat pe permisiune, conform căruia există acordul prealabil al clienţilor potenţiali
sau efectivi de a pune la dispoziţie firmelor informaţii personale, astfel încât acestea să le
poată transmite ofere personalizate, în funcţie de preferinţele exprimate de aceştia.
Informaţiile stocate în bazele de date (obţinute prin intermediul contactelor directe cu
reprezentanţii de vânzări, în urma unor cercetări de marketing, înregistrărilor pe website-urile
firmelor, etc.) permit o segmentare a portofoliului de clienţi, determinarea unui profil a
clientului şi o poziţionare eficientă a ofertelor pe piaţă. În vederea facilitării unei comunicări
on-line cu clienţii, aplicaţia CRM oferă utilizatorilor săi un modul de trimitere de e-mail-
uri personalizate persoanelor incluse în baza de date.
Principalele funcţii ale aplicaţiei CRM, care îi conferă originalitate faţă de alte
sisteme de acelaşi tip prin modul de abordare, sunt:
 procesarea tranzacţiilor realizate de clienţi, facturile clienţilor fiind înregistrate în
baza de date a sistemului; această funcţie se regăseşte în majoritatea programelor
informatice destinate marketingului relaţiilor cu clienţii;
 comunicarea on-line cu clienţii, responsabilii de marketing având posibilitatea de a
trimite clienţilor newslettere sau orice alt tip de mesaje de marketing; cele mai
importante avantaje ale marketingului relaţional prin e-mail sunt:
- oportunităţi inegalabile de segmentare şi monitorizare a relaţiei cu fiecare client;
- cele mai reduse costuri de comunicare în comparaţie cu alte medii de publicitate;
- crearea unei prezenţe permanente a mărcilor promovate în mintea consumatorilor.
77
 managementul promoţiilor şi a programelor de fidelizare, în funcţie de punctajul
determinat pentru fiecare client în parte pe baza algoritmului implementat în program;
de asemenea, am oferit utilizatorilor aplicaţiei opţiunea de alocare a unor oferte
speciale în funcţie de intervale de punctaj predefinite;
 analiza multidimensională a vânzărilor, în funcţie de diferite criterii de segmentare
(tipuri de produse, sex, ocupaţie, nivel venit, etc.)
Capabilităţile aplicaţiei CRM vizează trei aspecte distincte: operaţionale
(automatizarea activităţilor de marketing şi vânzări), colaborative (interacţiunea
reprezentanţilor firmelor cu clienţii prin intermediul e-mail-urilor personalizate generate de
sistem) şi analitice (se referă la posibilitatea aplicării tehnicilor specifice de analiză
multidimensională a variabilelor sistemului informatic).
Evaluarea funcţiilor aplicaţiei CRM a fost realizată prin inserarea în aplicaţie a unui
eşantion de produse, clienţi şi vânzări generate de aceştia, transferul datelor din program în
Microsoft SQL Server în vederea realizării unor analize multidimensionale pe baza tehnicii de
procesare analitică on-line (OLAP).
Ca un prim pas în utilizarea aplicaţiei CRM, este necesar ca utilizatorul să definească
categoriile de produse şi ulterior produsele care vor intra în componenţa facturilor emise
pentru clienţi. Definirea categoriilor se realizează în cadrul tab-ului „Categorii”, existând
posibilitatea adăugării, modificării sau ştergerii unei categorii. În vederea testării aplicaţiei,
am configurat două categorii de produse specifice unei firme care produce şi comercializează
confecţii textile. (fig. 5.1)
Fig. 5.1 – Configurarea categoriilor de produse în cadrul simulării CRM
78
Definirea produselor presupune stabilirea denumirii lor, selectarea categoriei din care
fac parte şi stabilirea unui preţ de vânzare unitar. (fig. 5.2)
Fig. 5.2 – Configurarea produselor în cadrul simulării CRM
Informaţiile referitoare la clienţi (nume, prenume, adresa, data naşterii, grupa de

vârstă, ocupaţie, nivel venit, adresa e-mail) facilitează realizarea atât a operaţiunilor de
segmentare cât şi a campaniilor de marketing direct.
Operaţiile asupra înregistrările privind clienţii (adăugare, ştergere, modificare) se pot
realiza în cadrul tab-ului „Clienţi”. (fig. 5.3)
Gestiunea facturilor se realizează în cadrul tab-ului „Vânzări”, iar adăugarea sau

modificarea datelor şi produselor componente ale unei facturi se realizează utilizând un
formular separat. Sistemul de management al facturilor permite accesarea rapidă a
informaţiilor despre clienţi şi a produselor achiziţionate de aceştia, oferind o detaliere a valorii
brute, respectiv nete, asociate achiziţiilor clienţilor. (fig. 5.4)
79
Fig. 5.3 – Inserarea informaţiilor referitoare la clienţi în baza de date a simulării
CRM
Fig. 5.4 – Prezentarea sistemului de management a facturilor din cadrul simulării

CRM
O particularitate a simulării CRM pe care o considerăm extrem de utilă în condiţiile

aplicării unui marketing relaţional constă în aceea că oferă posibilitatea calculării unui punctaj
pentru fiecare client în parte, care poate reprezenta baza fundamentării unui program de
loialitate.
80
Pentru determinarea punctajului, care constituie totodată un criteriu de apreciere a
profitabilităţii clienţilor, am aplicat un algoritm care implică o adaptare a metodei RFM
(Recency, Frequency, Money). Astfel, suma totală a achiziţiilor efectuate de un client
(evidenţiată în cadrul facturilor plătite de acesta) se împarte la 10, în timp ce frecvenţa
achiziţiilor este recompensată prin înmulţirea numărului facturilor cu 3; în plus, dacă un client
a achiziţionat produsele firmei în ultima luna este răsplătit cu un bonus de 5 puncte. Butonul
„Calculează punctajul” poate fi utilizat după ce au fost inserate facturile plătite de clienţi;
menţionăm faptul că simularea permite o actualizare permanentă a punctajului, dacă se
inserează ulterior alte facturi.
Software-ul returnează sub forma unor rapoarte date referitoare la achiziţiile fiecărui
client, precum şi punctajul asociat acestora. (fig. 5.5)
Fig. 5.5 – Prezentarea fişei personalizate a achiziţiilor unui client
Ofertele speciale care au drept scop generarea entuziasmului şi loializarea clienţilor se

definesc pentru diferite intervale de punctaj. Managerii de marketing decid valorea ofertelor
speciale în funcţie de profitabilitatea clienţilor. Spre exemplu, pot fi definite următoarele
oferte: (fig. 5.6)
Utilizatorul simulării CRM are, de asemenea, opţiunea expedierii de mesaje e-mail
personalizate, utilizând fie un server SMTP public sau unul instalat local. Aceste opţiuni sunt
configurabile în cadrul aplicaţiei. Pentru expedierea mesajului se utilizează componente
specifice Delphi cum ar fi serverul SMTP.
În momentul intrării pe fereastra destinată expedierii de mesaje e-mail, aplicaţia
afişează toţi sărbătoriţii din ziua respectivă (dacă aceştia există), utilizatorul său având de
asemenea posibilitatea adăugării sau ştergerii destinatarilor din lista de mesaje e-mail.
81
Fig. 5.6 – Definirea ofertelor speciale adresate clienţilor
Opţiunea Setări generale permite selectarea serverului SMTP, înscrierea adresei de e-

mail a expeditorului mesajului, subiectul şi conţinutul mesajului de marketing, precum şi
ataşarea unui fişier (fig. 5.7), în timp ce accesarea opţiunii Destinatari implică adăugarea
listei clienţilor spre care vor fi direcţionate e-mail-urile. (fig. 5.8).
Fig. 5.7 – Prezentarea opţiunii Setări generale din modulul e-mail al simulării CRM
82
Fig. 5.8 - Prezentarea opţiunii Destinatari din modulul E-mail al simulării CRM
5.2 Testarea funcţiei de analiză multidimensională a datelor implementate în

cadrul software-ului CRM prin tehnica OLAP
Una dintre analizele multidimensionale care pot fi realizate cu ajutorul informaţiilor
transferate în baza de date SQL Server constă în defalcarea vânzărilor pe categorii de produse
şi produse individualizate, în funcţie de diferite criterii de segmentare: grupa de vârstă, sex,
ocupaţiile clienţilor, nivel venit, etc. În acest mod, managerii de marketing pot identifica exact
poziţionarea produselor în funcţie de aceste criterii de segmentare, utilizate frecvent în
practică.
Fig. 5.9 – Vizualizarea

diagramei legăturilor între tabelele simulării CRM
83
Transferul datelor din baza operaţională creată în cadrul simulării CRM în SQL
Server oferă posibilitatea de vizualizare a diagramei tabelelor, în cadrul opţiunii Enterprise
Manager (fig. 5.9)
Analiza multidimensională asupra datelor se realizează utilizând o tabelă pivot din
Microsoft Excel, în care se importă o sursă de date externe, respectiv baza de date a simulării.
(fig. 5.10). Pentru obţinerea acesteia se utilizează ca sursă de date baza de date SQL obţinută
prin popularea cu datele operaţionale, cu ajutorul acesteia generându-se şi cubul care va
constitui baza analizei prin tehnica OLAP.
Fig. 5.10 –
Accesarea tabelei pivot din aplicaţia Microsoft Excel
5.2.1 Analiza vânzărilor pe tipuri de produse în funcţie de nivelul de educaţie şi

intervalul de vârstă al clienţilor
În acest caz particular, cubul se generează prin intermediul utilitarului Microsoft SQL
Query Analzyer, iar script-ul ce stă la baza acestuia este prezentat în fig. 5.11:
84
Fig. 5.11 – Configurarea scriptului SQL de generare a cubului destinat analizei
vânzărilor în funcţie de criteriile specificate (nivel educaţie şi interval vârstă)
Dimensiunile de analiză sunt categoriile de produse (Cat.Den_cat), denumirile

produselor (P.Den_produs), grupele de vârstă ale clienţilor (GV.Interval_grupa_varsta) şi
nivelul de educaţie al fiecărui client (ED.Descriere_nivel_educatie), în timp ce mărimea de
analiză va fi constituită din suma valorilor facturilor (SUM(F.Valoare_factura)) ce corespund
fiecărei combinaţii de valori ale dimensiunilor.
Tabela pivot deschisă în foaia de lucru Excel permite efectuarea de analize pentru întreg
domeniul de valori al dimensiunilor sau doar pentru o parte din acesta, în funcţie de
specificaţiile utilizatorului.
După lansarea în execuţie a interogării prezentate în fig. 5.12, programul de asistenţă a
utilitarului Microsoft Querry permite legarea dimensiunilor cubului prin transferarea
acestora în modulul de analiză OLAP, după o configurare prealabilă a mărimii de analiză –
suma valorilor facturilor. (fig. 5.13 şi 5.14)
Câmpurile denumire_categorie, denumire_produs, grupă_vârstă şi nivel_educaţie
devin câmpuri agregate în cadrul analizei de procesare analitică on-line (OLAP), iar
valoarea_factură devine câmp pivot în cadrul cubului.
85
Fig. 5.13– Selectarea câmpului pivot din cadrul cubului de date
Fig. 5.14 – Transferul câmpurilor agregate din cadrul cubului de dat
După o revenire în foaia de lucru EXCEL, putem distribui dimensiunile cubului pe

rânduri şi coloane, astfel: câmpurile denumire_categorie, denumire_produs, pe coloane, iar
câmpurile grupă_vârstă şi nivel_educaţie pe linii. Câmpul pivot valoare_factură este
distribuit în Data Area, generând diseminarea vânzărilor pe cele patru dimensiuni agregate.
(fig. 5.15)
86
Fig. 5.15 – Analiza multidimensională a vânzărilor pe baza tehnicii OLAP
5.2.2 Analiza vânzărilor pe tipuri de produse în funcţie de sex şi nivelul

veniturilor clienţilor
În această situaţie care implică alte două criterii de segmentare frecvent utilizate de
firme, cubul se generează de asemenea prin intermediul utilitarului Microsoft SQL Query
Analzyer, iar script-ul ce stă la baza acestuia este prezentat în fig. 5.16:
Fig. 5.16 – Configurarea scriptului SQL de generare a cubului destinat analizei

vânzărilor în funcţie de criteriile specificate (sex şi nivel al veniturilor)
Dimensiunile de analiză sunt categoriile de produse (Cat.Den_cat), denumirile

produselor (P.Den_produs), intervalele de nivel de venit ale clienţilor
(NV.Interval_nivel_venit) şi sexul fiecărui client (SX.Denumire_sex), în timp ce mărimea de
analiză va fi constituită din suma valorilor facturilor (SUM(F.Valoare_factura)) ce corespund
fiecărei combinaţii de valori ale dimensiunilor.
După lansarea în execuţie a interogării prezentate în fig. 4.16, programul de asistenţă a
utilitarului Microsoft Querry permite legarea dimensiunilor cubului prin transferarea
acestora în modulul de analiză OLAP, după o configurare prealabilă a mărimii de analiză –
suma valorilor facturilor. (fig. 5.17 şi 5.18)
Câmpurile denumire_categorie, denumire_produs, interval_nivel_venit şi
denumire_sex devin câmpuri agregate în cadrul analizei de procesare analitică on-line
(OLAP), iar valoarea_factură devine câmp pivot în cadrul cubului.
87
Fig. 5.17 – Selectarea câmpului pivot din cadrul cubului de date
Fig. 5.18 – Transferul câmpurilor agregate din cadrul cubului de dat
După o revenire în foaia de lucru EXCEL, putem distribui dimensiunile cubului pe

rânduri şi coloane, astfel: câmpurile denumire_categorie, denumire_produs, pe coloane, iar
câmpurile interval_nivel_venit şi denumire_sex pe linii. Câmpul pivot valoare_factură este
distribuit în Data Area, generând diseminarea vânzărilor pe cele patru dimensiuni agregate.
(fig. 5.19)
88
Fig. 5.19 – Analiza multidimensională a vânzărilor pe baza tehnicii OLAP
În concluzie, analiza multidimensională aplicată informaţiilor stocate într-o bază de

date furnizează un suport real în vederea luării deciziilor de către managerii responsabili cu
dezvoltarea afacerilor centrate pe dezvoltarea relaţiilor cu clienţii profitabili. Tehnica OLAP
evidenţiază interdependenţele dintre diferitele variabile ale simulării, valorificând informaţiile
obţinute în urma contactelor cu clienţii, care constituie „aurul digital” în cadrul abordării
afacerilor în era informaţională.
89
BIBLIOGRAFIE
1. Allard C. – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

2. Bergeron B. – “Essentials of CRM – A Guide to Customer Relationship
Management”, John Wiley & Sons, New York, 2002
3. Berry M., G. Linoff – “Data Mining Techniques for Marketing, Sales and Customer
4. Cooper K. – „The Relational Enterprise: Moving Beyond CRM to Maximize all your
Business Relationships”, Ed. Amacom, 1st edition, 2002
5. Dyché J. – „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship
Management”, Addison Wesley, U.S., 2002
6. Faulkner M. – “Customer Management Excellence”, Jon Wiley & Sons, 2002
7. Frederick R. – „L’Effet Loyauté”, Ed. Dunod, Paris, 2002
8. Kaufman M. – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the
Efficient Use of CRM”, Amacom, April 2001
9. Kotler Ph. – „Marketing Insights from A to Z – 80 concepts every manager needs to
know”, John Wiley and Sons, New Jersey, 2003
10. Lacroix H. – Etes vous vraiment orienté client?, Ed. Dunod, Paris, 1996
11. Lehu J. M. – „Fidélisation Client“, Editions d’Organisations, Paris, 1996
12. Peppers D., M. Rogers – „Le one-to-one: valorisez votre capital client”, Ed.
d’Organisation, Paris, 1998
13. Reicheld F. – The Loyalty Effect, Ed. Wiley&Sons, New York, 1999
14. Todman C. – “Designing a Data Warehouse: Supporting Customer Relationship
Management”, Prentice Hall, 2000
90

CRM

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

CRM

Încărcat de

Drepturi de autor:

UNIVERSITATEA „DUNĂREA DE JOS” GALAŢI

Capitolul I. Managementul relaţiilor cu clienţii – cheia succesului în afacerile

Chapter I. Customer Relationship Management – the success key in the

Customer Relationship Management became a major component of the performing

Managementul relaţiilor cu clienţii – cheia succesului în afacerile actuale

Rapiditatea şi adaptabilitatea la schimbare sunt cuvintele-cheie ale afacerilor

1.1 Prezentarea conceptului de management a relaţiilor cu clienţii

Adoptarea unui proiect de management a relaţiilor cu clienţii este determinată de

Fig. 1.2 – Scara relaţiilor dintre organizaţii şi clienţi

O modalitate de definire a tipului de relaţie pe care clienţii doresc să o întreţină cu

Fig. 1.3 – Matricea tipologiei relaţiilor dintre organizaţii şi clienţi

ETAPA I ETAPA a II-a

ETAPA a IV-a ETAPA a III-a

Fig. 1.4 Etapele procesului de management al relaţiilor cu clienţii

Use of CRM”, Amacom, April 2001

1.2 Orientarea firmelor spre clienţi - tendinţă majoră în noua economie

Folosirea unor canale multiple

Optimizarea valorii fiecărui

Dezvoltarea unei arhitecturi

Practicarea unei culturi

Fig. 1.5 – Principiile afacerilor centrate pe clienţi

Pentru a-şi respecta promisiunile făcute clienţilor, organizaţiile şi conducerile lor

1950 - 1980 1980 - 2000 2000 - ......

Obiectiv: Obiectiv: Obiectiv:

Fig. 1.6 – Evoluţia managementului relaţiilor P – Producător

În prima etapă (1970 – 1990), eforturile organizaţiilor erau concentrate pe

1.3 Influenţa creşterii exigenţelor clienţilor asupra comportamentului lor de

Creşterea nivelului calitativ al ofertelor determină satisfacţia clienţilor, însă cu trecerea

Creşterea exigenţelor clienţilor

Investiţii masive ale firmelor în

Adaptarea ofertelor la cerinţele

Creşterea nivelului calitativ al

Fig 1.7 Efectele creşterii exigenţelor consumatorilor

Aşteptările şi exigenţele clienţilor sunt din ce în ce mai mari în contextul în care

Chiar dacă rămân sensibili la ofertele promoţionale, consumatorii moderni

Capabilitatea clienţilor de a furniza valoare

Fig. 1.8 – Noi orientări în segmentarea portofoliilor de clienţi

Teste grilă de evaluare a cunoştinţelor

Managementul valorii clienţilor – dimensiunea economică a

Mediul de afaceri actual, caracterizat printr-o concurenţă agresivă pe aproape toate

2.1 Valoarea de viaţă a clienţilor

2.2 Managementul operaţional al relaţiilor cu clienţii

Vânzări iniţiale Vânzări

Fig. 2.1 Valoarea aportată de clienţi în prima etapă a ciclului de viaţă

Un program de atragere de noi clienţi reuşit nu se rezumă doar la profitabilitatea

Datorită capacităţilor de a combina diferite suporturi media şi costului scăzut generat

Astfel, contribuţia acţiunilor de atragere a clienţilor la valoarea aportată de clienţi se

VACA= valoarea aportată de clienţi în etapa atragerii acestora

2.2.2 Fidelizarea clienţilor existenţi

V = Cft x Rft x MBft

Costurile aferente acestei faze a ciclului de viaţă a clienţilor se determină după

În această fază intervine şi rata de neplată, care se calculează ca un procent al

În concluzie, contribuţia acţiunilor de fidelizare la valoarea clienţilor se determină

VAcf= Cft [(Rft x MBft ) - CEft -(Rft x Rnp )]

O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de fidelizare este

2.2.3 Dezvoltarea relaţiilor cu clienţii

V= Cct x Tct x Rct x MBct

Contribuţia vânzărilor adiţionale şi încrucişate la valoarea totală aportată de clienţi se

VAcva i= C ct [(T ct x R ct x MB ct ) - CO ct ] - (R ct x TI ct)

O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de creştere a

< 30 zile 30 - 60 zile > 60 zile

SCĂZUT SCĂZUT MEDIU

SCĂZUT MEDIU RIDICAT

MEDIU RIDICAT RIDICAT

Fig. 2.3 - Dependenţa riscului financiar de riscul de neplată a datoriilor

Teste grilă de evaluare a cunoştinţelor