Sunteți pe pagina 1din 10

PRINCIPALELE OPTIUNI STRATEGICE

Un plan de afaceri bine intocmit se bazeaza pe alegerea celor mai pline


de succes strategii pentru firma. Fiecare intreprinzator (manager) ce intocmeste
un plan de afaceri va opta inca de la inceput pentru un anumit tip de strategie
sau pentru strategii combinate. Alegerea strategiei se va face astfel incat sa
scoata in evidenta unicitatea si calitatea acesteia, conferind firmei un potential
crescut de performanta.
Elaborarea unei strategii economice, in general si a unei strategii de
dezvoltare, in special, este un proces complex si dinamic, care necesita
numeroase analize cu caracter cantitativ si calitativ, o foarte buna cunoastere a
factorilor interni si externi care pot influenta activitatea firmei, studierea
evolutiei viitoare a cerintelor pe diferitele piete si documentarea privind
prognoza evolutiilor tehnologiilor, a produselor, a vietii economice, politice si
sociale. Continutul si functionalitatea strategiei firmei depind decisiv de
optiunile strategice incorporate.
In continuare redam principalele optiuni strategice in functie de care firma
isi modeleaza viitorul.

1. Specializarea in productie

Specializarea firmei consta in procesul previzionat de restrangare a gamei


de produse fabricate sau a proceselor tehnologice utilizate in conditiile cresterii
omogenitatii lor in vederea amplificarii calitatii produselor, a reducerii
costurilor acestora si, implicit, a cresterii profitului. Deci, aceasta inseamna ca
se reduce gradul de diversificare pentru a permite fabricarea de produse la un
nivel calitativ si cu costuri competitive. Specializarea presupune alegerea unui
segment de piata care sa poata sa fie usor dominat si o mai mare claritate a
obiectivelor.
2. Integrarea verticala
Aceasta optiune se adopta de catre firma specializata pentru a-si
imbunatati situatia. Integrarea verticala este o optiune avantajoasa cand firma
specializata doreste sa-si creasca profitabilitatea sau sa creasca diferentierea
produselor sale, in special pe cea calitativa, care ii permite practicarea de
preturi mai ridicate si, implicit, profituri mai substantiale. Integrarea asigura si
o aprovizionare mai buna si crearea unor conditii superioare de desfasurare a
proceselor de productie.

3. Diversificarea productiei

Firma poate sa repartizeze riscul prin adoptarea strategiei de diversificare


care poate sa realizeze un echilibru in fluxul veniturilor generate de activitati
diferite care se compeseaza unele pe altele. Diversificarea productiei este
optiunea strategica inversa specializarii si se poate adopta pentru a putea
preintampina situatiile dificile.
In esenta, diversificarea consta in largirea gamei de produse fabricate ca
modalitate principala de valorificare a potentialului tehnic si uman al firmei,
ea fiind o majora cale de supravietuire in mediul economic puternic fluctuant
si instabil caracteristic actualmente in Romania. De remarcat este faptul ca
pentru unele firme optiunea strategica de diversificare este necesar sa se
combine cu cea de specializare, avand uneori un caracter complementar. Prin
aceasta se asigura un plus de flexibilitate si eficacitate in confruntarea cu
multiplele mutatii inerente economiei in schimbare.

4. Inovarea
Strategia de inovare prezinta cele mai importante efecte externe. O
inovare poate relansa cresterea firmei si apoi a intregului sector. Inovarea poate
capata doua forme : informatizarea activitatilor si retehnologizarea firmei.
Informatizarea activitatilor , ca optiune strategica, implica proiectarea
schimbarilor necesare, reconceperea structurala si functionala a activitatilor
firmei, pentru a permite un spor semnificativ de functionalitate si
profitabilitate pe baza folosirii pe scara larga a tehnicii electronice de calcul.
Informatizarea se refera atat la procesele de executie (in special la cel de
productie, dar si la cele de cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, comercial
si personal), cat si la procesele de management, care au in vedere aspecte
decizionale, informationale, metodologice, de control-evaluare si de
previzionare a activitatilor firmei.
Retehnologizarea firmei presupune inlocuirea utilajelor si tehnologiilor
uzate fizic si moral, necompetitive, cu echipamente si tehnologii cu
performante tehnice si economice superioare la nivelul de varf al tehnicii
actuale. Retehnologizarea, bazata pe mecanizare complexa, automatizare,
electronizare, cibernetizare, robotizare prezinta multiple avantaje: cresterea
calitatii produselor, diminuarea consumurilor de materii prime, materiale,
energie, sporirea productivitatii muncii, fabricarea de noi produse,
imbunatatirea performantelor de mentalitate si fezabilitate ale produselor.

5. Cooperarea in productie

Optarea larga pentru specializarea in productie amplifica necesitatea


cooperarii, in special pentru firmele mari care realizeaza produse complexe, ce
impun implicarea a numerosi furnizori de materii prime, materiale, piese, etc.
Cooperarea in productie reprezinta optiunea strategica de stabilire in mod
planificat de legaturi de productie de larga durata intre o firma partial
specializata, care realizeaza un produs finit complex si celelalte firme
specializate numite furnizori de semifabricate, materii prime, materiale.
Stabilirea nivelului de cooperare este utila in determinarea dimensiunilor sale
rationale. Studiile efectuate au aratat ca,in medie, nivelul de cooperare optim
este de 65-80%.

6. Achizitionarea

Aceasta optiune strategica se adopta concomitent cu alte optiuni :


cooperare, dezvoltare interna, integrare, etc. Justificarea achizitionarii unei alte
firme se bazeaza pe anumite argumente, cum sunt : realizarea sinergiilor
tehnice si financiare, atunci cand exista complementaritati intre activitatile
firmei achizitoare si ale firmei tinta; imbunatatirea coordonarii intre activitati;
economii de impozite; utilizarea surplusului de lichiditati pentru investitii
rentabile; obtinerea unei forte puternice pe piata si exercitarea acesteia fata de
concurenti. Procesul de achizitionare parcurge anumite etape : analiza mediului
si a firmei achizitoare, stabilirea criteriilor de achizitionare, analiza firmei tinta,
evaluarea financiara a acesteia, negocierea pentru integrare, s.a.

1.4. METODE DE FUNDAMENTARE A OPTIUNILOR


STRATEGICE

In alegerea si aplicarea unei strategii de dezvoltare managerul firmei


trebuie sa manifeste o atentie deosebita. El are nevoie de o fundamentare
riguroasa a optiunilor. Managerul trebuie sa cunoasca foarte bine atat ipotezele
care stau la baza metodelor respective, cat si conditiilor in care este preferabil
sa se recurga la unele mai mult decat la altele. In sens contrar exista riscul de a
adopta decizii lipsite de sens.
Metodele de fundamentare a optiunilor strategice sunt multe si diverse,
insa reprezentative si utilizabile in domeniul agroalimentar sunt urmatoarele:
metodele statistice de marketing, curba de experienta, vectorul de crestere,
analiza portofoliului de activitati, metode bazate pe concepte financiare
(tehnica actualizarii valorilor, modele strategice bazate pe valoarea de piata a
firmei ).

a) Metode statistice de marketing

Cercetarea statistica ofera informatii despre variabilele strategice,


legaturile dintre ele si influenta modificarii lor asupra strategiilor adoptate. De
asemenea, prin cercetare se determina si “legile” pietei firmei. Variabilele
importante care ofera informatii relevante sunt: variabilele privind produsele,
clientii, organizarea interna, rezultatele economico-financiare, informatii
generale asupra pietei servite, ipoteze referitoare la vanzarile viitoare, preturi,
costuri, date despre concurenti, rata de crestere pe termen lung si scurt a
domeniului, structura capitalului, intensitatea investitiilor, ponderea
cheltuielilor de marketing in cifra de afaceri, s.a. Multimea variabilelor
identificate sunt reunite intr-un chestionar si transmis unui esantion
reprezentativ de firme. Scopul urmarit este ca pe baza datelor statistice culese
sa se poata elabora un model de forma P=f (variabile strategice), adica
performanta activitatilor firmei este influentata de o multime de variabile
strategice. Informatiile obtinute dintr-o astfel de cercetare sunt foarte utile
pentru manager si constituie baza informationala pentru modelele strategice.
Cercetarea dependentei performantelor activitatii de factorii strategici ajuta la
luarea deciziilor, permite identificarea domeniilor unde se poate progresa ,
directiile de actiune si schimbarea strategica.

b) Curba de experienta
Aceasta metoda porneste de la ideea ca profitabilitatea firmei este
influentata de segmentul de piata acoperit. Cu cat acesta este mai extins, cu atat
se obtine o rentabilitate mai buna. Explicatia consta in faptul ca firmele care
utilizeaza un segment de piata mare au costuri, in general mai scazute. De
obicei, un segment de piata mare este asociat cu un volum de productie ridicat.
Experienta este legata tocmai de producerea unui volum important de produse.
Cercetarea arata ca pe masura ce volumul cumulat al productiei se mareste,
costul unitar tinde sa scada. Deci, experienta este o notiune utila in elaborarea
strategiei bazate pe avantaje de costuri, dar adoptarea ei trebuie fundamentata
corect si va fi controlata de manager pentru a permite firmei sa reactioneze la
modificarile mediului concurential.

Figura nr.1 : curba de experienta

cost
unitar

experienta

Curba de experienta este reprezentata grafic in figura 1 ,unde se observa


ca pe masura ce volumul cumulat al productei se mareste, costul unitar tinde
sa scada.

c) Vectorul de crestere
Pentru selectarea strategiilor adecvate, firma trebuie sa opereze
permanent cu doua dimensiuni : “piata “ si “produs” . Alegerea produsului si a
pietei este data de vectorul de crestere, care indica directia in care firma se va
angaja in viitor. Astfel, firma poate sa-si controleze atentia asupra pietei
actuale, poate sa urmareasca extinderea acesteia sau sa se orienteze spre piete
noi. Referitor la produs, optiunile sunt: penetrarea cu produsele existente,
introducerea “in fabricatie “ a unor produse noi ale firmelor concurente,
trecerea la produse noi. Alegerea celui mai favorabil “vector de crestere “ tine
de pregatirea, competenta si maiestria managerului.

d) Analiza portofoliului de activitati

O firma poate desfasura activitati diverse si trebuie sa-si creeze o imagine


de ansamblu, globala asupra lor care sa-i permita transferuri de resurse de la
unele la altele. Pentru realizarea acestei imagini este necesara o clarificare a
activitatilor, dupa criteriile B.C.G., A.D.L. si G.E. McKinsey.
Astfel, dupa “Boston Consulting Group” B.C.G., firma competitiva este
acea firma ale carei costuri sunt cele mai mici. Aceasta pozitie favorabila este
obtinuta printr-o acumulare de experienta importanta, ca rezultat al unei
productii mai mari decat cea obtinuta de concurentii sai. Analiza B.C.G.
implica o evaluare a ratei de crestere pentru principala activitate desfasurata.
Meritul esential al metodei consta in raportarea caracteristicilor comerciale si
financiare, in functie de variatia cererii in timp (figura 2 ).
Figura nr. 2: Pozitia portofoliilor activitatii firmei

“VEDETE” “DILEME”
“VACI DE “PUNCTE
MULS” MOARTE”
0% Pozitia concurentiala a firmei pe piata

In functie de faza in care se afla volumul cererii de produs, de rezultatele


financiare necesare si de pozitia pe piata fata de concurenta, firma are de ales
intre patru manavre strategice, in conditii mai mult sau mai putin riscante :
expansiune, segmentare, dominare si lichidare. Din ratiunile mentionate, la
dispozitia firmei stau doua decizii strategice capitale: investirea (orientarea
spre volum ) si segmentarea (ofensiva in cresterea cererii si defensiva in
restrangerea activitatii).
In cadrul grilei se disting patru pozitii concurentionale ale firmei pe piata:
1) pozitia de “vedete” este considerata ca o pozitie solida pe piata.
Ritmul anual de crestere mare al firmei impune nevoia de importante resurse
financiare pentru investitii. Rentabilitatea firmei este mare, lichiditatile sunt
investite. Strategia aleasa consta in investitii importante pentru mentinerea
pozitiei.
2) pozitia “vaci de muls” se caracterizeaza printr-o rentabilitate mare a
firmei, care poate deveni chiar lider prin cost sau diferentiere , dar ritmul de
crestere fiind scazut, nu este nevoie de resurse financiare substantiale pentru
investitii. Se creaza un volum important de lichiditati. Strategia aleasa este
aceea de rentabilizare a firmei si de mentinere a pozitiei firmei pe piata, pentru
a avea un maxim de lichiditati.
3) pozitia “dileme” se caracterizeaza prin nevoi importante de resurse
financiare si lichiditati pentru investitii, intrucat rata de crestere este mare.
Rentabilitatea firmei este mica. Strategia firmei poate fi indreptata in doua
directii contradictorii : o investitie puternica pentru castigarea unei pozitii mai
bune pe piata sau, din contra, mentinerea pozitiei pe segmentele de piata deja
castigate, fara investitie.
4) pozitia “puncte moarte” se caracterizeaza prin rentabilitate mica,
nevoi financiare slabe, investitiile nefiind nejustificate. Lichiditatile mici nu
justifica existenta firmei pe segmentele de piata. Strategia aleasa va fi una
defensiva, prin investitii minime, prin iesire de pe piata sau prin dezinvestire
progresiva.
Metoda B.C.G. are limite impuse atat de dificultatea de stabilire a pozitiei
firmei pe piata, cat si de luarea in considerare doar a resurselor financiare.
Metoda B.C.G este utila ca prima analiza strategica a firmei, pentru manavre
strategice simple.
Cabinetul de consultanta strategica “ Arthur D`Little” (ADL) isi
structureaza tabloul de analiza strategica pe baza urmatoarelor doua
dimensiuni : gradul de maturitate al activitatii si pozitia concurentiala a firmei
in domeniul de activitate. Prima variabila are in vedere cele patru faze ale
ciclului de viata a activitatii (demaraj, crestere, maturitate, declin ). Integrand
rata cresterii activitatii, ADL masoara nevoile financiare ale activitatilor, care
sunt importante in primele doua faze ale ciclului. Pozitia concurentiala
masoara forta relativa (in raport cu concurentii) a firmei cu privire la principalii
factori-cheie de succes ai activitatii analizate (factori de aprovizionare, de
productie , de comercializare). Exista o stransa legatura intre pozitia
concurentiala a firmei si rentabilitatea sa pe segment. Cu cat pozitia
concurentiala a ei este mai puternica, cu atat riscul este mai slab si invers.
Prescriptiile strategice de tip McKinsey se prezinta in figura 3:

Valoarea activitatii

forte medie slaba


forte Mentinerea pozitiei Mentinerea pozitiei Rentabilizarea
de lider costa urmeaza dezvoltarea (“a mulge”)
medie Ameliorarea A se rentabiliza A se retrage selectiv
pozitiei prudent (a segmenta)
slaba Dublarea mizei sau A se retrage Abandonarea
abandonarea progresiv si selectiv A dezinvesti

Figura nr.3: tabloul reprezentand matricea cu noua cadrane a metodei


G.E.-McKinsey (forta competitiva sau pozitia
concurentiala)
Tabloul strategic de tip General Electric – McKinsey are la baza doua
variabile pozitia concurentiala sau forta competitiva (in acest caz evaluarea
factorilor este mai detaliata) si valoarea sectorului sau atractia pietei pe termen
mediu . Atractia pietei este masurata pe baza criteriilor legate de ciclul de viata.
Se adauga si punctul de vedere subiectiv al firmei , care tine seama de sinergie,
de valoarea activitatii sau de controlul unor factori-cheie (securitatea
aprovizionarilor sau a debuseelor).
Evaluarea marimii celor doua dimensiuni se poate face prin procesul
clasic al notarii, tinand cont de importanta acordata fiecarei variabile.
Evaluarea se reduce in final la trei nivele : activitate puternica, activitate medie
si activitate slaba.
Metodele prezentate conduc la recomandari strategice foarte generale :
intarire, mentinere, asteptare. Ele sunt utile pentru a gasi o directie generala de
actiune , dar nu permit identificarea pentru fiecare caz concret a masurilor
practice care trebuie luate. Se impune deci utilizarea cu discernamant a
metodelor, evitand automatismul.

S-ar putea să vă placă și