CENTRO DE ESTUDIOS UNIVERSITARIOS

VIZCAYA DE LAS AMÉRICAS

CAMPUS PUERTO VALLARTA

LICENCIATURA EN
ADMINISTRACIÓN
7° MIXTO

TESIS

La correcta gestión del talento humano en las organizaciones,

clave para el crecimiento organizacional

PRESENTA:
Hugo Eduardo Ramos Piña

ASESOR METODOLÓGICO:

Puerto Vallarta, Jalisco; octubre del 2019.

 DEDICATORIA

A mis padres, por ser mi principal motivación.

 AGRADECIMIENTOS

A Dios, por guiarme y ser mi fortaleza en momentos de dificultad.

 INTRODUCCIÓN

La presente investigación que aborda la presente, la he llamado “la correcta

gestión del talento humano en las organizaciones” que va encaminada a profundizar

en la importancia que tienen los trabajadores dentro de una empresa, en donde el

enfoque especifico es de vital importancia y una relevancia absoluta si una empresa

quiere tener elementos de diferenciación competitiva en un mundo globalizado, así

también si dentro de la organización se quiere lograr un ambiente de trabajo optimo

y unos trabajadores en bienestar.

Al día de hoy, importantes figuras directivas dentro de una organización desconocen

la relevancia o el impacto que pueden generar en sus trabajadores al aplicar

métodos, conocimientos y estrategias que empoderen al trabajador. Es de suma

importancia destacar que la correcta gestión del talento humano viene aunado de

la mano con una práctica y corriente adecuada que hoy en día es el liderazgo

empresarial, donde en mancuerna se lograran un cambio significativo en el rumbo

de la empresa dentro del mercado globalizado.

La transformación corporativa debe de darse con la intervención de los

profesionales del área es por eso la importancia de investigar sobre este tema para

así abonar significativamente con material de apoyo que este a la mano en cada

momento y proceso de trasformación.

Para el desarrollo de la presente investigación se empleará en cada momento la

metodología de la investigación seleccionando adecuadamente las fuentes

bibliográficas así también respetando los lineamientos establecidos por el modelo

APA.

Los resultados que espero obtener es el conocimiento de modelos, practicas o

costumbres que fueron utilizados y que a la fecha algunos de ellos pudieran seguir

en efecto, así también conocer resultados sobre la diferenciación y crecimiento de

empresas que ponen y apuestan al talento humano que ya tiene colaborando dentro

de la empresa.

Las circunstancias que espero encontrar es la obtención de materiales bibliográficos

que me ayuden como referencia en el camino que debo recorrer para la elaboración

de la presente investigación, así también espero que el material presentado sirva

de apoyo para todo aquel lector que busca entrar en este tema fundamental para la

competitividad de las empresas y el bien estar de los trabajadores.

Es compromiso el no parar de investigar y poner en practica cada una de las

conclusiones y resultados obtenidos en la presente y futuras investigaciones, así

también en el compromiso de contribuir a la transformación corporativa en la

comunidad que me encuentro, empuñando y atesorando cada experiencia dentro

del campo laboral para que así junto con expertos en el área se cree un ambiente

de trabajo óptimo para cada uno de los colaboradores.

La presente investigación está dividida en 4 capítulos conformados por 5 temas

cada uno de ellos.

Dentro del primer capítulo se encontrarán antecedentes de las practicas utilizadas

para la gestión del talento humano así también diferentes modelos para la gestión
para concluir el primer capítulo se abordan las teorías para la gestión del talento

denominas “X” y “Y”.

En el capítulo número dos se abordarán temas referentes a los impactos que se

pueden crear en el trabajador por la práctica de una correcta gestión del talento

humano, así como también el impacto que se logra en la competitividad, dinamismo

y crecimiento de las organizaciones cuando implementan programas, ponen

atención y desarrollan estrategias para la mejora continua del talento humano dentro

de la organización.

Continuando con la investigación, se planteará en el capítulo tercero especial

énfasis en la investigación sobre la identificación del talento humano, es decir, como

los directivos y líderes tienen la encomienda de identificar talento para reclutar y

dentro de sus ya colaboradores.

Espero que el lector disfrute y obtenga el máximo beneficio de esta investigación y

pueda así abrir sus horizontes dentro de este camino que es la mejora continua día

con día.
 ÍNDICE

1. La gestión del talento humano en las organizaciones y sus antecedentes

1.1 Gestión del talento humano

1.2 Origen y necesidad de la gestión del talento humano

1.3 La evolución de la gestión del talento humano

1.4 Prácticas tradicionales de la administración del talento humano

1.5 Teoría organizacional, “X” y “Y”

2. La adecuada gestión del talento humano en las organizaciones

2.1 El impacto en el colaborador

2.2 La retención del colaborador

2.3 Ambiente de trabajo: colaborador y organización

2.4 Impacto en la competitividad y dinamismo

2.5 Posicionamiento corporativo

3. Identificación de talento humano dentro de una organización

3.1 Definición y características generales del outsourcing

3.2 Reclutamiento del talento humano en una organización

3.3 Aspectos fundamentales que tiene que tener el equipo de RH de una

organización.

3.4 Auditoría y evaluación de la gestión del talento humano en la

organización.

4. Conclusiones
 CAPITULO 1

Antecedentes de la gestión del talento humano en las organizaciones

1.1 Gestión del talento humano

Luz Maribel Vallejo Chávez, en su libro de “La gestión del talento

humano”, hace referencia al capital como producto de interés o utilidad

económica; y en las personas, en su grado de formación y capacidad.

Menciona la gestión como acciones que se efectúan para el logro de objetivos

y sus competencias.

Un talento es siempre un tipo especial de persona. Y no siempre toda

persona es un talento. Para ser talento, la persona debe poseer algún

diferencial competitivo que la valore. (Chiavenato, 2009)

La gestión del talento humano también es conocida como “Gestión del capital

humano”, “Sistema de Información del Recurso Humano”, “Sistemas de Gestión de

Recursos Humanos” y “Módulos de Recursos Humanos” donde su proceso

administrativo es planear, organizar, dirigir y controlar.

El término, “gestión del talento” habla del alto-valor y “capacidad” que toda persona

tiene y que requiere ser identificado. En la gestión del talento humano, se ha

considerado que el hombre no puede ser visto como un recurso, sino como un

elemento con inteligencia, habilidades y destrezas, es decir un elemento con

potencialidad, calificado y valioso.

Empezaré definiendo la gestión del talento humano como aquellos colaboradores

que influyen positivamente en el rendimiento empresarial y en la productividad de

cualquier organización y que tratan en todo momento, de desarrollar e incorporar a

su empresa a aquellos que se considera que son idóneos y que se espera que lleven

a cabo un buen desempeño de sus funciones.

La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que

predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues

depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura

organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el

negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y

otra infinidad de variables importantes. (b, 2017)

El éxito en las organizaciones es la calidad de las personas que trabajan en ellas,

quienes generan productividad, calidad y competitividad; sin personas, las

organizaciones no funcionan. La competitividad de las organizaciones depende de

las competencias de las personas, el capital humano de las empresas y la selección

es el proceso de escoger al mejor candidato para el puesto, bajo criterios de

selección del perfil del puesto disponible.

La organización, para lograr sus objetivos, requiere de una serie de recursos que,

administrados correctamente, le permitirán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos

de recursos:

1. Capital de trabajo: instalaciones físicas, maquinaria, muebles, materias

primas, etc.
 2. Recursos técnicos: sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos,

etc.

3. Talento humano: la actividad humana, conocimientos, experiencias,

motivación, intereses, aptitudes, habilidades, potencialidades, etc.”

(Chávez, 2016)

Esta práctica se basa en estrategias unificadas y diseñadas para ayudar a las

organizaciones a hacer el mejor uso posible de su capital humano, para obtener

mejores resultados de negocio donde también se busca un balance entre el

desarrollo profesional de los colaboradores, el enfoque humano y el logro de metas

organizacionales.

Los procesos que forman parte del talento y que administran las prácticas:

1. Integrar talentos a la organización.

2. Socializar y orientar a los talentos en una cultura participativa, acogedora

y emprendedora.

3. Diseñar el trabajo, individual o en equipo, para hacerlo significativo,

agradable y motivador.

4. Recompensar a los talentos, como un refuerzo positivo,

5. por un desempeño excelente y por alcanzar los resultados.

6. Evaluar el desempeño humano y mejorarlo continuamente.

7. Comunicar y transmitir conocimiento, y proporcionar realimentación

intensiva.

8. Formar y desarrollar talentos para crear una organización de aprendizaje.

 9. Ofrecer excelentes condiciones de trabajo y mejorar la calidad de vida

dentro del mismo.

10. Mantener excelentes relaciones con los talentos, los sindicatos y la

comunidad en general.

11. Aumentar la competitividad de los talentos para incrementar el capital

humano de la organización y, en consecuencia, el capital intelectual.

12. Incentivar el desarrollo de la organización.” (Chiavenato, 2009)

Con esto, se vuelve prioridad desarrollar la gestión del talento humano al máximo el

potencial, centrándose en ayudar y mejorar sus habilidades con el que cuenta en la

organización, dónde propone objetivos a plazos de forma en que se vea beneficiada

la misma a través de los logros del colaborador, impulsando sus aptitudes y

manteniendo una visión integral involucrando a todos los miembros de la

organización y dejando de lado los modelos jerárquicos.

Existen cuatro aspectos esenciales en el talento de las personas que reflejan

la competencia individual.

1. Conocimiento: el saber, es el resultado de aprender a aprender de forma

continua.

2. Habilidad: se trata de saber hacer. Es la aplicación del conocimiento para

resolver problemas y situaciones, es crear, es innovar. Es transformar el

conocimiento en resultado.
 3. Juicio: se trata de saber analizar la situación y el contexto, es tener el

análisis crítico, juzgar los hechos, establecer un equilibrio y definir

prioridades

4. Actitud: se trata de saber hacer que ocurran las cosas. Actitud positiva y

emprendedora, permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar

como agente de cambio, dar valor agregado, llegar a la excelencia y

enfocarse a los resultados, es lo que lleva a la persona a alcanzar la

autorrealización. (Chávez, 2016)

Con todo esto, la organización es el principal interesado por generar competitividad

empresarial y hacer que el colaborador continúe por un largo plazo dentro, creando

la iniciativa de considerarlo como los profesionales más talentosos del mercado.

La importancia de invertir recursos en el colaborador es crear de forma integral el

mejoramiento continuo en la cultura, satisfacción y disminución de rotación

organizacional.
 1.2 El origen y necesidad de la gestión del talento humano

La gestión del talento, es un proceso que surgió en los años 90, dónde para

su origen, fue un suceso importante reconocerlo dentro de las organizaciones por

su necesidad, hablando en el sector industrial, comercio, prestadores de servicios

en todas las organizaciones.

Se considera que el concepto de Talento Humano surge en la segunda mitad

del siglo XIX cuando se origina la revolución industrial, la cual mediante la

sustitución del capital humano por máquinas, generó una organización

basada en la división del trabajo y la identificación de unos factores de

producción, como son la mano de obra y el nacimiento de la clase obrera

(Repository, s.f.)

Su principal necesidad de origen fue la organización del departamento de recursos

humanos, donde se pretendía generar una empresa impulsada al éxito en conjunto

con otros departamentos para que los empleados lograran el conocimiento y

objetivos de la organización en su totalidad.

Su finalidad era promover el alcance de los objetivos de la organización

garantizando eficacia y desarrollo máximo en los recursos humanos, identificando

las necesidades de los colaboradores y su organización en conjunto, creando un

equilibrio entre los deseos de los colaboradores y los de la organización.

Con el fin de organizar personas dentro de un proceso, nacieron más necesidades,

como la necesidad de la capacitación en sus actividades y orientación y

especialización para guiarle y así aumentar la productividad.

La única ventaja competitiva que puede diferenciar a una empresa de otra es la

capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al

cambio.

Se habla de la administración del conocimiento como la creación,

identificación, integración, recuperación, capacidad para compartir y

utilización de la consciencia dentro de la empresa. Está orientada a que fluya

la información dentro de los distintos niveles de la organización a efectos de

generar, incrementar, desarrollar y compartir e intercambiar conocimientos

entre los colaboradores que representan la esencia de la innovación.

(Chávez, 2016)

También Luz Maribel Vallejo Chávez, define el conocimiento como la información

que transforma las acciones y hace que las personas actúen de forma diferentes ya

que les genera valor.

En las organizaciones, el conocimiento va desde lo que la empresa sabe hacer,

conoce y agrega cambios continuos para el mejoramiento de la calidad.

La administración del conocimiento es el proceso mediante el cual las

organizaciones generan valor a partir de su capital o sus activos intelectuales

(Davernport y Prusak, 1998).

La disciplina en la gestión del talento humano, es la condición en que las personas

que se dirigen a sí mismas de acuerdo a las reglas y procedimientos de

comportamiento aceptable en la organización; Es el control que ejercen las

personas sin necesidad de vigilancia externa.

Vivimos en una sociedad de organizaciones, estudiamos, trabajamos, servimos y

nos servimos de ellas pasando la mayor parte del tiempo y de nuestra vida dentro.

Por tanto, las organizaciones y las personas representan el contexto de la

administración del talento humano.

Las organizaciones están constituidas por personas y dependen de ellas para

alcanzar sus objetivos, para cumplir su misión y visión; las personas constituyen el

medio que permitirá alcanzar los objetivos personales, compartiendo el día a día, el

costo de tiempo, esfuerzo y constancia.

 1.3 La evolución de la gestión del talento humano

A mediados del siglo XIX a los empleados se les mantenía en un

sometimiento laboral, a base de reglas, políticas limitantes, mando directo, sin

comprender y entender que los integrantes operativos que conformaban las

organizaciones eran quienes con su mano de obra generaban productividad y

competitividad con las demás organizaciones.

Dicha evolución, empezó a originarse cuando las primeras organizaciones

delegaron labores específicas a sus integrantes y la gestión del talento humano se

empezó a reconocer desde que se vio al colaborador como el principal capital de la

empresa, como una inversión y un elemento importante de la misma y no como un

gasto o responsable de una fuga económica.

Valle (1995), en un análisis de evolución de la gestión de recursos humanos,

considera causas y factores de evolución. “Dentro de las causas, argumenta

las concepciones del hombre que ha tenido la humanidad, (E. Schein, 1978

en Valle, 1995), el órgano especializado y la función compartida de personal.

A su vez, hace hincapié en que las distintas concepciones del hombre han

llevado a reconocer las fases de gestión de recursos humanos como

administrativa, de gestión y de desarrollo (Bosquet, 1982, en Valle, 1995), a

las que Valle integra la fase estratégica, señalando que éstas no son

excluyentes entre sí, sino que todas ellas han perdurado y están presentes

en las organizaciones, aunque actúan en ámbitos de aplicación distintos.”

(Rodríguez, 2012)
Sus principales motivos de crecimiento, fue la necesidad por el desarrollo de

funciones, actividades y tareas que realizan las personas en las organizaciones

relacionadas con los factores políticos, culturales, legales, tecnológicos y

económicos de la sociedad.

Mismo desarrollo, se encuentra estrechamente vinculado con los cambios ocurridos

en los contextos sociales, culturales y económicos de la sociedad, que, en los

últimos años, se ha enfocado hacia la promoción y el desarrollo del factor humano.

Ahora, tratando de beneficiar a quien realiza el trabajo, las empresas se enfocan en

incrementar el talento del colaborador, integrando planes y programas para que con

sus conocimientos desarrolle habilidades que en un futuro cercano puedan

satisfacer las necesidades de la organización a la cual pertenece.

Actualmente la gestión del talento humano, es donde se apoya y se toma en cuenta

el potencial, la creatividad e innovación desde el punto de vista del colaborador. Así

mismo, se establecen nuevos estilos de liderazgo, prácticas administrativas de alta

eficiencia y desempeño, orientados al mejoramiento continuo.

Gracias a los avances teóricos y prácticos, la evolución sigue siendo constante, con

base a sus procesos diarios en su sistema.

 1.4 Prácticas tradicionales de la administración del talento humano

La gestión del talento humano, responde a un enfoque contemporáneo, el

cual en sus prácticas tradicionales en la administración de la fuerza laboral se basa

en cumplir con las normas, políticas y reglas de la empresa para facilitar el

cumplimiento de los objetivos de la organización, no del colaborador.

El modelo tradicional, en sus procesos administrativos se preocupaba más por

operar la empresa que por el aprovechar el conocimiento y potencializar las

capacidades de las personas que conformaban su equipo de trabajo, aportando así

soluciones clásicas carentes de estrategia, donde consistía en lograr un objetivo

predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.

Se limitó a ser un sistema normativo y descriptivo, donde sus tareas o funciones

eran con lo que se tenía que cumplir, por este mismo motivo las prácticas

tradicionales se volvieron obsoletas e ineficientes. Su ambiente de trabajo, se

caracterizaba por pocos cambios o cambios leves y previsibles, denominado

ambiente estable o estático.

Síntomas negativos de las organizaciones tradicionales:

 Trabajo Repetitivo y poco motivante.

 El nivel de estudios ya no garantiza un puesto superior.

 El puesto pertenece a la empresa.

 Falta de confianza.
  Falta de contribución en las decisiones, solo se reciben órdenes.

 No se sabe si se trabaja bien, los indicadores no siempre son claros.

 Nadie sabe lo que está sucediendo.

 Poco tiempo para resolver los problemas.

 Existencia de reglas y reglamentos no flexibles.

 El puesto es diferente a lo que cada persona es.

 No se da crédito a los empleados por sus ideas o esfuerzos.

 Falta de recursos, conocimiento, entrenamiento, capacitación.

 El empleado tiene poco o un control nulo sobre su trabajo.

Todos estos síntomas negativos orillan a los empleados a abandonar sus

puestos de trabajo, ya que la inestabilidad que sienten, hace que busquen un

mejor nivel de calidad tanto en su vida laboral, como en su vida personal,

buscando alternativas en otras organizaciones. Haciendo que las

organizaciones que emplean la Administración Tradicional de Recursos

Humanos, sea un indeseable, poco apto para la búsqueda de una vida

saludable y estable.

El Modelo tradicional más que generar ambientes óptimos de empleo,

generan personas inconformes y poco estables para desarrollar estrategias

que permitan alcanzar fácilmente metas en común. Haciendo que las

actividades a desempeñar en su lugar de trabajo, se conviertan en tediosas…

y trabajar por necesidad, pero no por motivación. (ENCISO, 2017)

En el proceso de transición de prácticas tradicionales de función administrativa a

una de función estratégica, se tuvo que rediseñar la estructura para agregarle valor

al colaborador y que sus objetivos estuvieran fuertemente asociados con los

objetivos de la organización, donde se fomentara la participación, el trabajo en

equipo, la motivación, la comunicación, la formación de directivos, entre otros

encaminados al fortalecimiento y alcance de resultados de la empresa.

 1.5 Teoría organizacional, “X” y “Y”

La teoría organizacional habla de un periodo de crisis y prosperidad de las

empresas, las cuales adoptaron la estructura burocrática que se caracterizaba por

su forma piramidal y centralizada, hacían énfasis en la jerarquía, en el

establecimiento de reglamentos para disciplinar y estandarizar el comportamiento

de las personas.

Este modelo burocrático surgió como medida exacta para las organizaciones donde

el ambiente era conservador y no ofrecía desafíos.

El modelo organizacional era de sistema cerrado, orientándose al pasado y a la

conservación de valores tradicionales, sin embargo, se hizo necesario estudiar los

problemas de estructura y funcionamiento la cual responde a investigaciones

exhaustivas que se destinaron a la averiguación de métodos superiores para los

sistemas de trabajo, personas y comportamiento.

En la administración del capital humano, la organización es definida como el

desarrollo de una estructura intencional y formalizada de funciones en la empresa,

integrada por recursos e individuos que generan objetivos y beneficios en común,

donde su función es estudiar, analizar, adecuar la organización y proponer sistemas

que permitan desarrollar con mayor productividad las actividades de todo el recurso

humano.

La importancia de la organización radica en la necesidad de asegurar el máximo de

eficiencia y atendiendo a ello, la estructura organizacional es el proceso mediante

el cual se establecen las relaciones formales de coordinación, de procesos, de

sistemas, de responsabilidad y también se trata de determinar qué recursos y qué

actividades se requieren para alcanzar sus objetivos.

Para Chiavenato, los objetivos organizacionales están marcados por la

correcta integración de la estrategia, la estructura, los sistemas de trabajo y

las personas, con la finalidad de obtener de las personas el despliegue de

todas sus habilidades y capacidades. Donde se logra la eficiencia y la

competitividad organizacional que impulsan, movilizan y motivan al personal

que una empresa necesita para su éxito. (Chiavenato, 2009)

Es relevante mencionar dos teorías “X” y “Y”, con las cuales se identifican al

personal en la organización y su desempeño:

1. Teoría “X”, que se refiere a las personas son perezosas, que evitan

responsabilidades y trabajo, sin iniciativa que necesitan ser controlados y

dirigidos para trabajar adecuadamente.

2. Teoría “Y”, que se refiere a las personas que son esforzadas, motivadas y

buscan responsabilidades pues el trabajo es visto como una actividad

importante.

El autor Douglas McGregor, basa la teoría “X” en el modelo de amenazas y la

presunción de mediocridad de las masas.

Asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una

forma de castigo, lo cual se presenta el trato estricto, rígido y autocrático que

considera a las personas como meros recursos o medios de producción y se limita

a hacer que éstas trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares previamente

planeados y organizados, teniendo en cuenta sólo los objetivos de la organización.

La teoría “Y” hace referencia en cómo el comportamiento humano y la motivación

son las principales prioridades en el espacio laboral, a fin de maximizar las salidas

y la organización trata de crear una relación simbiótica en el que encaje la necesidad

de autorrealización, estima para la autorrealización personal y empresarial.

 CAPITULO 2

La adecuada gestión del talento humano en las organizaciones

2.1 El impacto en el colaborador

Conocer la esencia de la gestión del talento humano es indispensable, ya

que, cuando no se tiene una adecuada administración y el clima laboral no es

favorable para la persona, influye directamente en la productividad y satisfacción

del colaborador, donde las consecuencias de un mal ambiente recaen no solo en el

desempeño de la empresa sino también en lo social y familiar del mismo.

Cabe mencionar que la familia es el núcleo primario del ser humano, la sociedad es

el medio donde este se desenvuelve y el trabajo es la actividad principal que realiza

para subsistir.

Estos tres ámbitos propician el desarrollo de la persona, cumpliendo funciones

importantes. Sin embargo, el ámbito laboral abarca gran parte de vida de la persona,

lo que conlleva a que el resultado del cumplimiento de sus funciones, mejore o

perjudique su entorno.

La satisfacción laboral o también llamada felicidad en el trabajo, marca diferencia

de la competencia y de ahí puede depender el rendimiento, la productividad y la

rentabilidad de la empresa, ya que cuando los colaboradores se sienten felices, no

escatiman esfuerzos en beneficio mutuo.

En definitiva, a mayor felicidad, mejor desempeño organizacional.

 La motivación es un punto que no puede dejarse fuera del estudio del clima

organizacional, ya que, definitivamente, los seres humanos se comportan y

actúan dependiendo de las necesidades que deben satisfacer; por ello, los

directivos de las organizaciones tienen que preocuparse por ayudar a

satisfacer dichas necesidades, con el fin de no tener personal frustrado que

impida u obstaculice el alcance de los objetivos. (Nachón, 2009)

El reconocimiento es una herramienta importante que origina cambios positivos en

el desarrollo profesional. Cuando se reconoce a una persona, se están reforzando

las acciones y comportamientos que la organización desea prolongar en los

empleados.

El colaborador es el principal encargado de construir dentro de la empresa, por eso,

es relevante centrarse en enlazar los objetivos particulares con los de cada uno de

los miembros del equipo. La planificación del mismo distingue individualmente para

que esta influencia sea positiva y contribuya a que el trabajo sea satisfactorio.

Cada miembro del equipo es valioso, ya que con su esfuerzo y dedicación son

capaces de hacer que las cosas sucedan, que funcionen los sistemas y los

procedimientos, por lo mismo, con la adecuada gestión se obtiene como resultado

una organización exitosa.

 2.2 La retención del colaborador

Las acciones de retención son aquellas prácticas administrativas orientadas

a “no dejar ir” a individuos ubicados en cargos claves dentro de la empresa.

La retención del talento surge de la necesidad de las empresas por mantener sus

activos más valiosos y para ello, fueron importantes las buenas prácticas de la

gestión del talento humano.

Se considera que uno de los costos más elevados que puede tener una empresa,

es la rotación de su personal: reclutar, contratar y capacitar, generan un alto costo

sin importar el tamaño de la empresa.

No implementar estrategias de retención tiene consecuencias para las

organizaciones, ya que toda la gestión de la empresa descansa en algún recurso

humano encargado de realizar una actividad y repercute fuertemente en los

resultados de la misma. En cambio, gestionar la retención de las personas es una

tarea que requiere primero sensibilidad respecto al costo de perderlas.

Al retener el talento, se busca que cada integrante del equipo se desarrolle

integralmente, buscando su crecimiento y el de la organización, donde su capacidad

competitiva le permita alcanzar sus objetivos de forma conjunta y esto potencializará

las oportunidades de su evolución.

La estabilidad es un factor relevante y para que perdure, es sustancial crear un plan

de vida laboral donde el colaborador detecte obstáculos, fije su desempeño y su

productividad para sumar aptitudes, habilidades y que genere capital intelectual.

Es importante generar una planeación estratégica donde se reconozca, se impulse,

se incentive y se fomente la participación del colaborador dentro de la empresa,

para esto, se necesita contar con las herramientas suficientes para incrementar el

éxito del recurso humano de la organización.

 2.3 Ambiente de trabajo: colaborador y organización

En este punto, se define al ambiente como el entorno que rodea a los seres

vivos, condicionando sus circunstancias vitales, mismo que está formado por

diversas condiciones, tanto físicas como sociales, culturales y económicas.

El trabajo, por su parte, es la medida del esfuerzo que realizan las personas. Se

trata de la actividad productiva que un sujeto lleva a cabo y que es remunerada por

medio de un salario.

Ambas, se asocian con las condiciones que se viven dentro del entorno laboral. El

ambiente de trabajo, también conocido como clima o ambiente laboral, se compone

de todas las circunstancias y factores que inciden dentro de la organización.

Desde el punto de vista de un trabajador un buen ambiente de trabajo es el conjunto

de condiciones que contribuyen a su satisfacción con su empleo, lo que, para una

empresa, es el conjunto de condiciones que hacen que los trabajadores sean más

productivos.

Generalmente, el colaborador dedica muchas horas al trabajo, por este motivo es

importante que sus actividades se desarrollen en un ambiente adecuado y con todas

las condiciones necesarias para que su desempeño sea lo más eficiente posible.

Tener una buena relación colaborador y organización, es considerado un factor

determinante para generar índices de productividad altos, en los cuales se debe

considerar como básico proporcionarle un espacio agradable y las herramientas

necesarias para desempeñar sus actividades.

 La implementación e inversión en la Gestión del Talento Humano trae

consigo ventajas realmente benéficas tanto para la organización como para

el colaborador, ya que, al desarrollar un ambiente agradable, el trabajo en

conjunto hará más fácil llegar a las metas deseadas. (ENCISO, 2017)

Es considerado como primordial, donde se respeten las normas, donde se tenga

acceso a la información y buena comunicación, formando un modelo de liderazgo

inclusivo dándole la suficiente confianza a la persona.

Existen diferentes tipos de ambiente de trabajo:

 Autoritario, donde la alta dirección no confía en los empleados y tampoco

se tiene trato con ellos, por lo cual solo los contratan para llevar tareas en

específico y las decisiones son tomadas sin su consentimiento.

 Paternalista, este carece de buena comunicación entre dirección y a pesar

de que hay un poco de confianza, las decisiones son tomadas por el personal

de mayor jerarquía.

 Consultivo, en este los directivos tienen confianza en sus empleados, pero

se siguen tomando las decisiones más importantes en la cima de la

organización y los de niveles inferiores están autorizados para resolver

situaciones específicas. Existe el dinamismo y un nivel de comunicación

bueno.

 Participativo, uno de los mejores, donde la empresa tiene total confianza en

los empleados y el proceso de toma de decisiones está bien distribuido entre

los diferentes niveles jerárquicos de la organización. La motivación de los

 empleados está relacionada con sus objetivos de rendimiento, su

participación, la evaluación de su desempeño y el reconocimiento. La

confianza y la amistad caracterizan la relación entre jefes y subordinados.

Para llegar a convertir una organización con las características de un ambiente

laboral “participativo”, se debe empezar a erradicar todo aquello negativo e

innecesario, de los cuales puedo mencionar:

1. El entorno punitivo, en donde se castiga alguna acción o conducta fallida del

colaborador y solo le genera inseguridad y miedo.

2. El favoritismo, puede llegar a generar simpatía en algunos, sin embargo, se

debe ser imparcial, ya que el resultado lo generan entre todos.

3. El exceso de control, paraliza la continuidad de las actividades y generar

frustración u estrés es el colaborador.

4. No tener objetivos claros o falta de claridad en perspectivas de ascenso, hace

que el colaborador viva al día y trabaje por necesidad.

5. Exceso de funciones o sobre carga de responsabilidades.

6. Insuficiente comunicación, provoca descoordinación interna, duplicación de

trabajo, entre otras.

Para aportar a los procesos de transformación organizacional, la Gestión de

Talento Humano debe ayudar a la organización a adoptar ambientes en los

cuales el pensamiento innovador tenga su lugar… Sin duda alguna, la mejor

forma de obtener y generar prosperidad, resultados deseables y el ambiente

laboral óptimo dentro de la organización, es a través de la liberación del ser de

los colaboradores. (ENCISO, 2017)

Recordemos que ninguna organización puede alcanzar el éxito sin cierto grado de

compromiso y esfuerzo de sus miembros, para ello, las organizaciones tienen que

propiciar climas laborales positivos de cooperación y un proceso integral

para alcanzar la eficacia en la realización de sus actividades.

 2.4 Impacto en la competitividad y el dinamismo

Ambas, son componente esencial en la gestión del talento humano, ya que

permiten el máximo desarrollo de la potencialidad de la persona, siendo factores

determinantes para generar transformaciones en la organización.

La competitividad está comprendida como el conjunto de diferentes acciones que

se implementan con el fin de maximizar sus resultados y así adquirir una posición

dominante de la empresa; mientras que el dinamismo dentro de la misma rama

empresarial, se define como la capacidad de la misma empresa para innovarse,

generar movimientos y adaptarse a las transformaciones que ésta tenga.

La competitividad y el dinamismo son asociados con la productividad, la cual

es obtenida gracias al desempeño de los colaboradores, quienes con sus

acciones son el mayor activo organizacional. (Chiavenato, 2009)

El dinamismo es importante para la competitividad porque desarrolla mecanismos

que definen de forma clara y explícita criterios de los que debe estar dotado el

recurso humano para enfrentar la competitividad empresarial y aunado a ello,

generar éxito que propicie el crecimiento en el entorno económico y social.

Estos logros radican en la innovación y el mejoramiento continuo de los procesos,

donde su tendencia conduce a la evolución y esta se define como la aplicación

exitosa de nuevos conocimientos a la organización.

En este sentido, la sustentabilidad corporativa requiere de un dinamismo, que

incremente la competencia donde sus elementos claves de la organización sean

claros, con visión y que fomenten el desarrollo integral diariamente.

 2.5 Posicionamiento corporativo

Se habla de posicionamiento en dos situaciones: la que puede llegar a tener

el colaborador dentro de la organización y la que tiene la organización dentro del

mercado.

La empresa, mediante su identidad, persigue ser distinguida en cuanto a su

potencialidad, éste es un importante mecanismo en términos de medición

de competencia que define su forma de actuación, su representación, su

comportamiento y lo que transmite.

La identidad corporativa articula el espíritu empresarial, que administra los objetivos

y los valores que tienen la capacidad de convertir su conocimiento en contenidos y

distribuirlos en sus propios canales de comunicación con sus colaboradores y que

la organización se diferencie dentro de su entorno competitivo.

En la gestión del talento humano, el posicionamiento refiere cómo la empresa le

crea valor al colaborador, desarrollando sus habilidades mediante sus estrategias,

donde su clave para obtenerlo es la constante capacitación con la finalidad de tener

buenos elementos.

Es importante destacar el impacto del correcto posicionamiento del colaborador en

la empresa, ya que, dependiendo a ello, se explotan los atributos de la misma.

Es de vital importancia la implementación de una planeación estratégica que guíe

el cumplimiento de la misión, los objetivos y las estrategias que tiene la empresa

para que su personal logre su posicionamiento y en conjunto, siga creciendo dentro

de la misma. Así mismo, la empresa en el mercado, además de tener una ventaja

competitiva que la diferencie de las demás con el fin de conseguir un desarrollo

sostenible y unas utilidades que sean satisfactorias.

Cuando la gestión del talento humano tiene una estructura con bases sólidas,

puede ser un poderoso medio de actividades esenciales para el éxito de una

organización. (Chiavenato, 2009)

 CAPITULO 3

Identificación de talento humano dentro de una organización

3.1 Definición y características generales del outsourcing

El término outsourcing designa las actividades o procesos de una

organización cuya realización y administración están a cargo de una empresa

externa.

La decisión de recurrir a este recurso, por lo general, se basa en la necesidad de

reducir costos, con el objetivo de incrementar la competitividad de la empresa, o en

el deseo de emplear de modo más eficiente los recursos disponibles de capital

financiero, capital humano, tecnología y materias primas.

Una de las características del outsourcing es que requiere la transferencia de

determinados aspectos del control de la operación a una organización externa. En

algunos casos, la transferencia de control es casi completa; en otros, la corporación

se reserva el derecho a mantener determinado control operativo directo.

En el caso de empresas de alta tecnología, el grado de control que delega a la

empresa contratada es relativamente alto. Por ejemplo, una planta ensambladora

de automóviles puede proceder al outsourcing de la producción de los componentes

electrónicos de un vehículo, y limitarse a verificar que los componentes que recibe

de un proveedor determinado sean de alta calidad.

En el caso de los recursos de capital humano, con frecuencia el grado de control

que se concede a la empresa de outsourcing es relativamente restringido. Por

ejemplo, la misma planta ensambladora que se limita a verificar que los

componentes electrónicos que recibe mediante un proceso de outsourcing son de

alta calidad puede reservarse el derecho a verificar los grados académicos y el

estado de salud del personal que obtenga mediante los servicios de una agencia.

Aunque en teoría casi todas las actividades económicas son susceptibles de

someterse al outsourcing, en la práctica ciertos sectores son más compatibles con

esta técnica. Los cuatro campos más frecuentemente mencionados en este

contexto son:

• El área de servicios financieros, como es el caso de los servicios de apoyo en

áreas de contabilidad y asesoría en inversiones;

• El área de recursos tecnológicos, como es el caso de los servicios de cómputo y

procesamiento de la información;

• El área de apoyo a clientes y comunicación estructurada, como son los centros de

servicio a consumidores de determinado producto, y finalmente

• El área de administración de recursos de capital humano, incluyendo servicios de

identificación de talento.” (K, 2008)

 3.2 Reclutamiento del talento humano en una organización

En gran medida, el éxito de las empresas modernas depende de una

identificación de talento adecuada, que esté disponible en el lugar y el momento

precisos. Las contribuciones del área de administración de capital humano al éxito

de la corporación son esenciales cuando se trata de decidir quiénes integrarán la

organización.

La función de identificación de talento es de importancia estratégica, porque

persigue el objetivo de identificar, desarrollar y retener el talento indispensable para

alcanzar los objetivos corporativos. Por esas razones, las empresas modernas

suelen basar sus decisiones de identificación de talento en las recomendaciones

del área de administración de capital humano.

El diseño de un sistema de identificación del talento que proporcione los resultados

deseados reviste importancia fundamental, pues permite cubrir los puestos de

trabajo disponibles y convierte a la organización en una entidad que puede enfrentar

con éxito factores como la competencia y el cambio acelerado.

Cuando las personas que integran la organización poseen los conocimientos y las

habilidades necesarias, la empresa puede alcanzar los objetivos que se propone.

Cuando los integrantes de la empresa no poseen la formación profesional o técnica

que se requiere, o cuando carecen de las habilidades necesarias para desempeñar

sus funciones, la empresa puede enfrentar graves dificultades.

Uno de los elementos necesarios para lograr una identificación adecuada del talento

es cerciorarse de que los integrantes del equipo humano sean compatibles con los
objetivos corporativos y la filosofía general de la empresa. También es esencial

lograr el compromiso moral de la persona para colaborar en forma positiva con la

empresa y sus integrantes.

El proceso de obtener un grupo de solicitantes que reúnen las características que

necesita la corporación es el reclutamiento. Cuando ya se cuenta con ese grupo se

procede a identificarlos talentos que mejor se adecuan a las necesidades de la

empresa, para finalmente proceder a la contratación de uno o más solicitantes.

La identificación del talento puede realizarse internamente, llevando a cabo la

selección en el departamento de recursos humanos de la empresa; o bien, se puede

recurrir a la administración de procesos de manera externa a la organización, en un

proceso que lleva el nombre general de outsourcing.

 3.3 Aspectos fundamentales que tiene que tener el equipo de RH de una

organización.

El departamento de recursos humanos tiene su origen de las áreas de

administrativas de una empresa, en un inicio cuando la empresa es pequeña (de

0 a 6 trabajadores) el reclutamiento del personal o talento suele ser realizada por el

administrador de la empresa, contador o en ocasiones por el mismo propietario de

la organización.

A medida que una empresa crece, la necesidad de crear un departamento que no

solo se ocupe de cuestiones administrativas, sino de aspectos relacionados con la

psicología, sociología, retención y las técnicas de la gestión del talento humano.

Uno de los factores medulares para organizar el departamento de recursos

humanos va en función por el tamaño y la actividad de la empresa.

La forma de organizar y gestionar el personal de una empresa viene determinada

por lo que se denomina cultura empresarial, que es el conjunto de valores

compartidos, formas de pensar y normas que determinan el comportamiento de las

personas.

En las empresas se crean una seria de departamentos a los que se le asignan unas

funciones concretas, marcadas y orientadas, a estos departamentos y forma de

organización se le denomina como una organización formal. La organización formal

define los niveles de jerarquía y las conexiones entre los componentes, establecen

canales y procedimientos de comunicación entre todas las áreas de la empresa, así

todos los que pertecen a la organización conocen su posición en la empresa.

Organización Jerárquica, que es sistema basado con la autoridad del jefe, en donde

la alta dirección o los rangos más elevados indican los objetivos para que

responsabilicen de ellos. Sin duda alguna este tipo de organización no contribuye

a al aporte de los subordinados dejando con esto la incapacidad de que el talento

pueda aportar ideas frescas y contemporáneas.

“Una modalidad de la dirección por objetivos es la dirección participativa por

objetivos. Es una fórmula contrapuesta a la anterior y mucho más moderna; se trata

de sistemas participativos descentralizados en los que se trabaja por objetivos.

Dichos objetivos se negocian entre la dirección y los responsables de cumplirlos, de

modo que los objetivos han sido previamente aceptados por quienes tienen que

conseguirlos.” (Chiavenato, 2007)

 3.4 Auditoría y evaluación de la gestión del talento humano en la organización

Cuando hablamos de auditoria, nos referimos a poner atención a cada detalle que

se presente, a cada detalle que el departamento de una organización nos presente,

y es ahí donde recae el propósito de la auditoria y la evaluación de la gestión del

talento humano en una organización. Con el objetivo de identificar aquellos

aspectos susceptibles de mejora continua.

Jaime Humberto Martínez Díaz nos dice que:

“Una auditoría de los recursos humanos busca evaluar las actividades de

administración de personal al interior de la organización, con el propósito de

identificar aquellos aspectos susceptibles de mejorar. Igualmente, aporta

información sobre la manera en que los responsables del área de talento

humano están cumpliendo los objetivos específicos de la misma. La auditoría

es una actividad de control de calidad de las actividades de administración

de personal y una evaluación de cómo esas actividades contribuyen a las

estrategias corporativas generales.” (Jaime Humberto M. Díaz, & Esther

Susana M. Díaz, 2010)

La Auditoría y evaluación permite a los directivos conocer la situación del

departamento en este caso del departamento de Recursos Humanos, estar al tanto

de sus aportes a la organización, problemas, puntos de inflexión en fin todos y cada

uno de los ambientes que se están suscitando en la organización.

 “Tal situación demanda la necesidad de un control estricto de todos los

procesos y políticas, que asume una empresa determinada en un espacio

temporal definido y es precisamente en este entorno donde la auditoría como

herramienta de control y vía eficaz para obtener la

retroalimentación necesaria, entra a jugar su verdadero cometido. Por lo

tanto, auditar no es sólo diagnosticar el pasado, sino apreciar el presente y

asesorar sobre la evolución futura”. (Lagunas, 2014)

La auditoría del departamento se basa en la contratación de los hechos, recabación

de datos, los cuales son analizados e interpretados por los auditas, posterior a ellos

dar oportunas recomendaciones o señales de alarmas. A continuación, se enlistan

puntos esenciales para la metodología en la decisión de aplicar una auditoria y

evaluación del departamento de Recursos Humanos en una organización.

 Establecer los estándares y sistemas de referencia.

 Compararlos con puntos de referencia.

 Analizar la desviación que produzcan.

 Establecer el objetivo o misión de la auditoria, es decir, plantear el

problema.

La Auditora en Recursos Humanos enumera en artículo de investigación publicado

en el año 2014. Técnicas de investigación para la auditoria en el departamento de

Recursos Humanos.
 Enfoque Estadístico: A partir de los registros existentes, el comité de

auditoría genera estándares estadísticos contra los cuales se evalúan los

programas y actividades.

 Enfoque retrospectivo en logros: Esta técnica permite determinar el grado

de cumplimiento que se está obteniendo respecto a las leyes y a

disposiciones internas.

 Enfoque por objetivos: El equipo de evaluación compara los resultados reales

con los resultados a que aspira, mediante esta técnica se detectan áreas en

las que el desempeño puede ser insuficiente y se concentran en ella los

esfuerzos.
 CONCLUSIÓN

Finalmente, esta investigación es fundamental para que las organizaciones

conozcan el alcance de la correcta gestión del talento humano y así, implementarlo

para maximizar sus resultados adquiriendo una posición dominante con la obtención

de sus objetivos y competencias.

Como consecuencia de lo antes expuesto, concluyo que para el logro de las

mismas, se tendrá que reestructurar cada división de la empresa, específicamente

en el departamento de incorporación y capacitación de su personal, con el principal

objetivo de identificar el talento y la competitividad desde el origen de los procesos

de la organización.

Claramente, se demuestra que el colaborador no es solamente un recurso, si no,

nos referimos al personal técnico, operativo en fin a todo y cada elemento

perteneciente a una organización como un ser integral; en este sentido, un elemento

primordial con un potencial que se desarrollará tanto como se le apoye y se le

impulse.

De esta forma, en particular, se considera esencial proporcionar las herramientas

suficientes e identificar las necesidades en conjunto, creando un compromiso y un

equilibrio entre los deseos de los colaboradores y los de la organización.

Así mismo, en cuanto a lo abordado con anterioridad, se puntualiza que la correcta

gestión del talento humano es un factor primordial que afecta positiva o

negativamente en el desempeño de las funciones del colaborador.

Por ello, para generar productividad, se considera primordial elaborar una

planeación estratégica donde su objetivo sea reconocer el capital intelectual: su

esfuerzo, constancia, aptitudes y habilidades.

En este sentido, en cuanto a lo abordado, recordemos que el personal de una

empresa es determinante para generar transformaciones y lo que la organización

necesita para su alcanzar su éxito.

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