Corporación Universitaria Asturias

Logística

Oscar Javier Valencia Cuervo

Bogotá Colombia Marzo de 2020

Contenido
1. Enunciado......................................................................................................................................4
a. ¿Considera adecuado el enfoque de gestión de compras y aprovisionamiento que
actualmente se lleva en PHARMACOOP?.......................................................................................6
b. ¿Cuál cree que es el mayor obstáculo con que se encontraría PHARMACOOP para la
externalización de las operaciones a un operador logístico?.........................................................6
c. ¿Considera la actividad logística de PHARMACOOP de apoyo o estratégica? Justifique
su respuesta..........................................................................................................................................7
Bibliografía.............................................................................................................................................7
 1. Enunciado

PHARMACOOP es una empresa mayorista del sector farmacéutico español. La empresa tiene su
origen a principios del siglo XX, y surge impulsada por miembros del colegio profesional de
farmacéuticos con el objeto de dar soporte social y científico a sus asociados.

Con el tiempo, las necesidades de los cooperativistas fueron creciendo y mudando a intereses
económicos y profesionales, dotando a la cooperativa de funciones destinadas al asesoramiento
técnico, económico y de mejoras operativas para sus asociados.

Es precisamente en este último punto, mayorista de productos farmacéuticos, donde actualmente se

concentra la mayor parte de la actividad de PHARMACOOP. Actualmente su volumen de negocio es
de 800 millones de euros anuales en cerca de 4.000 clientes distribuidos en la zona este y sur de
España.

Para suministrar a sus clientes posee siete almacenes operados mediante gestión propia y el empleo
de 500 trabajadores, donde se manejan unas 48.000 referencias al año de las que sirven a sus clientes
cerca de 100 millones de unidades.

Según datos estimados por sus responsables, calculan entre 11 y 12 rotaciones anuales del stock.
Dato que les deja muy satisfechos, pues les permite suministrar hasta cinco veces al día a las
farmacias asociadas situadas en las capitales de provincia.

Consideran necesarios este elevado número de repartos, pues es mucho más eficiente para la
farmacia no disponer de stock y abastecerse en los almacenes durante la noche para entregar al día
siguiente en caso de ruptura de stock. Así, sus asociados garantizan el suministro de producto a sus
pacientes. Es el modelo de despacho de farmacia tradicional del país.

Además, indican que sus costes de transporte están por debajo del 2%, muy por debajo de del coste
que supone el modelo de venta directa con el que compiten y, por supuesto, con un nivel de servicio
muy superior, pues la frecuencia de visitas de los vendedores es cada 15 días y sólo a las más
rentables.

Uno de los puntos fuertes de PHARMACOOP reside en que aproximadamente el 15% de sus clientes
formaliza mediante contrato la cesión de su capacidad de negociación y compra a la cooperativa.

El fuerte incremento de cuota de mercado de productos genéricos, impulsados por políticas

gubernamentales de reducción del gasto público sanitario redundan en la amenaza actual y futura
que supone la pérdida de cuota de la cooperativa, pues salvo este porcentaje que cede sus derechos,
el resto de cooperativistas puede abastecerse directamente de estos laboratorios.
Es por ello que el departamento de compras trabaja actualmente con un grupo de laboratorios
seleccionados de productos genéricos. Estos proveedores obtienen junto a las ventajas propias de la
venta directa ahorros derivados de un menor coste operativo que trasladan a PHARMACOOP. Con
ello la pequeña farmacia asociada obtiene el producto con los mismos márgenes que una grande pero
sin la necesidad de un volumen de compra apreciable

Otra de sus ventajas es la integración de programas de gestión con sus asociados. Todos ellos cuentan
con una licencia gratuita para la gestión del despacho farmacéutico. Se trata de paquetes completos
donde además de la facturación se encuentra contabilidad, inventarios, pedidos, etc.

Entre los retos que se plantean los directivos de PHARMACOOP se encuentran el posibilitar el
aprovisionamiento automático de sus asociados, lo que redundaría en una fidelización mayor del
despacho y la posibilidad de conseguir una cuota extra a través de desviar parte de las compras de
genéricos que actualmente hacen las farmacias a los laboratorios dentro de su propia plataforma
gracias a la comodidad que supone al propietario el no tener que revisar stocks, cursar pedidos y
controlar varias recepciones. En definitiva optimizar la gestión de stock de la farmacia, que se
completaría con el compromiso de recompra de los excesos de stock por encima de un determinado
nivel pactado de antemano.

Para ello, están dispuestos a implementar un nuevo almacén que supondría una inversión de unos 50
millones de euros entre instalaciones y equipos robotizados.

La capacidad de este almacén, gestionada por 55 operarios, estaría en las 40.000 referencias y tendría
que ser capaz de procesar, según estiman, unas 200.000 líneas de pedidos diarias, es decir, el 50%
aproximado del volumen actualmente suministrado.

Los retos a los que se enfrentan los responsables de la cooperativa son muchos, pues los cambios en
el mercado están ocurriendo a una velocidad vertiginosa.

Los despachos farmacéuticos están muy concienciados y preocupados por las fuertes reducciones que
han sufrido en los márgenes, derivadas como hemos dicho de la política gubernamental y el
desplazamiento de la demanda a productos genéricos.

Ello ha contribuido a la aparición de nuevas formas de competencia hasta ahora desconocidas, pues
varios laboratorios de genéricos han creado mediante joint ventures mayoristas para la venta y
distribución de sus productos.

Tampoco son ajenos a las presiones de los propios asociados a la cooperativa para que reduzca sus
márgenes, pues la mayoría considera innecesario y costoso el número desproporcionado de entregas.
2. Preguntas:

a. ¿Considera adecuado el enfoque de gestión de compras

y aprovisionamiento que actualmente se lleva en
PHARMACOOP?

La gestión de compras y aprovisionamiento actualmente manejado por PHARMACOOP se

adecua a las condiciones de la industria farmacéuticas dado que las condiciones de caducidad
se omiten en un stock con una rotación inferior a 48 horas.
Ahora bien, a través de la estrategia de contratos de cesión garantiza la gestión de pedidos
por parte de las farmacias los cuales mantienen un nivel constante de movimiento en el stock
de mercancía.
Así mismo, la posibilidad de direccionar los pedidos de los almacenes a los laboratorios
permite una fidelización y una estrategia optima en la preparación de pedidos logrando
controlar los recursos de despacho con el nuevo almacén destinado para esto.

Dado lo anterior confirmo y reitero mi aceptación a su adecuado enfoque en la gestión de

compras y aprovisionamiento.

b. ¿Cuál cree que es el mayor obstáculo con que se

encontraría PHARMACOOP para la externalización de las
operaciones a un operador logístico?

Las condiciones correspondientes al incremento de producto genéricos impulsados por

políticas gubernamentales de reducción del gasto público sanitario pueden convertirse a
futuro en una amenaza por el desplazamiento de la demanda a productos genéricos.

Es de notar que los operadores logísticos de transporte están por debajo del 2%, muy por
debajo del coste que supone el modelo de venta directa con el que compiten y, por supuesto,
con un nivel de servicio muy superior lo que garantiza los riesgos de calidad y servicio.
 c. ¿Considera la actividad logística de PHARMACOOP de
apoyo o estratégica? Justifique su respuesta

En principio la cooperativa cumplía con un papel netamente apoyo dado el objeto de su creación
el cual consistía básicamente en dar soporte social y científico a sus asociados. sin embargo
posteriormente, debido a situaciones ajenas a la cooperativa, esta adquirió funciones destinadas
al asesoramiento técnico, económico y de mejoras operativas para sus asociados lo cual obligó a
la cooperativa a generar estrategias de distribución y almacenaje, entre otras, que beneficiaban
en gran medida a las cooperativas asociadas. Dado lo esto último puedo atreverme a deducir que
su actividad logística cambio a ser un poco más estratégica.

3. Conclusiones
Pudimos determinar que la Gestión de Compras obedece a una estrategia que facilita a la
empresa obtener resultados que permiten garantizar relaciones optimas de relación comercial
con sus proveedores, así mismo, dicha gestión permite de manera ordenada abastecer los stock
de inventario.

Una adecuada gestión de compras y aprovisionamiento también mejora la flexibilidad y capacidad

de respuesta, aumenta los ingresos de las empresas y les permite entrar en nuevos mercados con
mayor facilidad.

Finalmente vemos como la externalización de la operación también contribuye en tareas

operativas siempre y cuando se haga una adecuada selección del operador logístico.

Bibliografía
https://www.centro-virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/logistica/unidad3_pdf1.pdf
https://www.centro-virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/logistica/unidad3_pdf2.pdf