UNIDAD N°2

Proceso de elaboración y ejecución de una estrategia:

FASE 1: DESARROLLO DE LA VISION ESTRATEGICA, LA MISION Y UN CONJUNTO DE

VALORES ESENCIALES

Desarrollo de una visión estratégica: una visión estratégica describe aspiraciones de la

administración para el futuro y bosqueja el curso estratégico y la dirección de largo plazo de la
compañía. Pero para que una visión estratégica funcione como herramienta valiosa para
comprometer al personal con las acciones que la llevan adelante en la dirección que se pretende,
debe estar bien comunicada.

Comunicación de la visión estratégica: los ejecutivos deben ofrecer una justificación

convincente cuando hay una visión estratégica y una dirección drásticamente nuevas para la
compañía. A veces el personal no entiende o no acepta la necesidad de redirigir los esfuerzos
organizacionales, tiende a resistirse al cambio. Por lo tanto, atender con franqueza las
preocupaciones de los empleados, elevar el estado de niño e informar sobre los avances
conforme se registren, es la parte de la tarea de promover el apoyo para la visión y obtener
compromiso con las acciones que se requiere.

Obtener el respaldo de los miembros de la organización para la visión significa siempre poner por
escrito a donde vamos y porque. Cuando los administradores articulan una visión convincente
que valga la pena, los miembros estarán dispuestos a participar y poner de su parte para
realizarla. La habilidad ejecutiva es un elemento importante del liderazgo estratégico.

Expresión de la esencia de la visión en un eslogan: la tarea de comunicar la visión al personal

se facilita cuando la administración capta la visión del rumbo en un eslogan pegajoso, ya que,
permite agrupar a sus miembros para superar cualquier obstáculo en el camino de la organización
y mantener sus enfoques.

Resultados de una clara declaración de visión: una visión estratégica bien concebida y
comunicada aclara los puntos de vista de los propios ejecutivos sobre la dirección de largo plazo
de la empresa, reduce el riesgo de tomar decisiones caprichosas y sin sentido, es una
herramienta para ganar el apoyo de los miembros de la organización ante los cambios internos
con que la visión se hará realidad, se convierte en faro para los administradores de menor nivel al
establecer objetivos departamentales y diseñar estrategias sincronizadas con la estrategia global
de la empresa y ayuda a la organización a prepararse para el futuro.

Formulación de una declaración de misión: una declaración de misión describe el propósito y

el negocio actual de la empresa, quienes somos, que hacemos y porque estamos aquí. Una
declaración de misión bien planteada debe emplear un lenguaje específico para revelar la
identidad propia de la compañía. Lo ideal es que sea descriptiva para:

 Identificar los productos o servicios de la compañía.

 Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer.
 Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender.
 Precisar un enfoque para agrandar a los clientes.
 Otorgar a la compañía su identidad propia.

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Vincular la visión y la misión a los valores de la compañía: los valores de una compañía son
las creencias, características y normas conductuales que la administración determino que deben
guiar el cumplimiento de su visión y misión.

La mayoría de las compañías identifica de 4 a 8 valores esenciales.

En las empresas donde los valores son más reales que cosméticos, los directivos lo conectan a la
búsqueda de la visión estratégica y la misión. En las compañías con valores de larga tradición y
bien integrados a la cultura corporativa los directivos tienen cuidado de idear una visión, misión y
estrategia que correspondan con los valores establecidos, y reiteran la manera en que las normas
conductuales basadas en los valores contribuyen al éxito de la empresa. si la compañía cambia a
otra visión o estrategia, los ejecutivos tienen el cuidado de explicar cómo o porque los valores
esenciales aún son importantes.

En empresas nuevas, la alta administración tiene que considerar que valores, conductas y
prácticas de negocios deben caracterizar a la compañía y luego entre directivos y empleados
deben analizarlos para quizás modificarlos.

FASE 2: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

El propósito gerencial de establecer objetivos es convertir la visión y la misión en objetivos de

desempeño específicos. Los objetivos bien establecidos son específicos, medibles, y contienen
una fecha límite para su consecución.

Los objetivos concretos y mensurables son valiosos por que centran los esfuerzos y alinean las
acciones en toda la organización, sirven como patrones de medida para rastrear el desempeño y
los avances de una compañía, y motivas e inspiran a los empleados a esforzarse más.

Qué clase de objetivos fijar: los objetivos financieros comunican las metas de la administración
en el aspecto financiero. Los objetivos estratégicos se refieren a la posición de marketing y la
vitalidad competitiva de la compañía.

La importancia de establecer y alcanzar objetivos financieros es intuitiva. Sin una adecuada

rentabilidad y fortaleza financiera se ponen en riesgo la salud de largo plazo y la supervivencia de
una empresa.

El cuadro de mando integral (balanced scorecard): un mejor desempeño estratégico

impulsa un mejor desempeño financiero: el desempeño financiero de una empresa no es un
indicador confiable de sus perspectivas ya que los resultados financieros deficientes a menudo
mejoran después, y viceversa. Los mejores y más confiables indicadores del desempeño son los
resultados estratégicos que indican si la competitividad y posición en el mercado son más fuertes
o más débiles.

El mejor sistema para medir el desempeño de una empresa es uno que balancee el logro de
objetivos tanto financieros como estratégicos, el más común es el cuadro de mando integral
(balanced scorecard).

Las ventajas de establecer objetivos de esfuerzo: lo ideal es que los administradores se

planteen el ejercicio de fijar objetivos como herramienta para que la organización se esfuerce en
realizar su pleno potencial y entregar los mejores resultados posibles. Retar al personal de la
compañía a que lo de todo obliga a una empresa a ser más inventiva, a demostrar mayor
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urgencia en mejorar su desempeño financiero y su posición de negocios, y a ser más decisiva y
concentrada en sus acciones. Los objetivos de esfuerzo presionan un desempeño excepcional y
ayudan a impedir el conformismo con modestas ganancias en el desempeño organizacional.

Porque se necesitan objetivos de corto y de largo plazo: los objetivos financieros y

estratégicos de una empresa debe incluir metas de desempeño de corto y de largo plazo. Lo
objetivos de corto plazo dirigen la atención a las mejoras de desempeño y satisfacen las
expectativas de los accionistas por los avances de corto plazo. Las metas de mayor plazo obligan
a los administradores a considerar que hacer ahora para poner a la compañía en posibilidades de
desempeñarse mejor después. Los objetivos de largo plazo son cruciales para alcanzar un
desempeño óptimo de largo plazo. Cuando hay que encontrar un equilibrio entre alcanzar uno u
otro los de largo plazo deben tener prioridad.

La necesidad de objetivos en todos los niveles: el desempeño de la compañía no aprovechara

todo su potencial a menos que cada unidad organizacional establezca y persiga objetivos de
desempeño que contribuyan directamente a los resultados y productos deseados para la empresa
en su conjunto, es decir que establecer objetivos es un proceso descendente que debe llegar
hasta los niveles más bajos de la organización.

FASE3: FORMULACION DE UNA ESTRATEGIA

La tarea de idear una estrategia implica resolver una serie de cómos, por ejemplo como hacer
crecer el negocio. También elegir entre diversas opciones estratégicas.

El ambiente comercial de una empresa va cambiando, pero no antes del cambio total, va dando
avisos, entonces quienes elaboran la estrategia deben poner atención a las primeras advertencias
de cambio y estar dispuestos a experimentar con medios que se atrevan a ser diferentes para
alterar su posición en el mercado al prepararse para sus nuevas condiciones.

La formulación de la estrategia requiere la participación de los administradores de todos

los niveles: se dice que la formulación de una estrategia pertenece a la alta administración ósea
a los dueños, directores generales, etc. pero esto es característico de compañías pequeñas,
administradas por los dueños o empresas grandes cuyo fundador es el director general actual.
Pero en la mayoría de las empresas planear y ejecutar un estrategia es un esfuerzo de equipo en
el cual todo administrador desempeña una función para el área a su cargo. Es erróneo pensar
que la elaboración y ejecución de una estrategia es algo propio solo de la alta administración.

La tarea de elaborar una estrategia abarca 4 niveles:

 La estrategia corporativa del nivel de negocios múltiples: esta consiste en impulsar el

desempeño combinado del conjunto de negocios en que la compañía se diversifico y los
medios de captar sinergias entre líneas de negocios para convertirlas en ventajas
competitivas, esta se refiere a las cuestiones de que negocios conservar o eliminar, en que
mercados ingresar y que forma de entrada se debe emplear. Se refiere al alcance de la
empresa, y esto implica las estrategias de diversificación, estrategias de integración
vertical y estrategias de expansión geográfica. Por lo general, los ejecutivos corporativos
tienen la mayor responsabilidad de diseñar la estrategia corporativa y elegir entre las
acciones recomendadas desde las áreas de la jerarquía administrativa.

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  La estrategia de negocios es una estrategia del nivel de una sola línea de negocios que
compite en un mercado o industria bien definida. Lo importante en este caso es crear
respuestas ante circunstancias cambiantes del mercado e iniciar acciones para fortalecer
su posición en ese rubro, obtener una ventaja, desarrollar capacidades competitivas
sólidas, fortalecer la posición de mercado y mejorar el desempeño. Este tipo de estrategias
está a cargo del gerente de esa línea, aunque los administradores corporativos también
pueden intervenir. El encargado tiene que, ver que las estrategias de los niveles inferiores
estén bien concebidas, sean congruentes y correspondan de manera adecuada a la
estrategia general, y conseguir la aprobación de los movimientos estratégicos importantes
por parte de los ejecutivos corporativos, así como mantenerlos informados de los
problemas estratégicos que surjan.
 Las estrategias de áreas funcionales se refieren a las acciones y prácticas para manejar
funciones particulares dentro de un negocio, como producción, ventas y marketing. La
responsabilidad principal de estas estrategias por lo general se delegan a los encargados
de las funciones respectivas, con la aprobación final del gerente general de la unidad de
negocios.
 Las estrategias operativas se refieren a las iniciativas y planteamientos estrechos para
manejar las unidades operativas clave (centros de distribución, ejem) y unidades
operativas específicas de importancia estratégica (ejem, control de calidad). Este tipo de
estrategias añaden detalles y acabados a las estrategias funcionales y a la general de la
compañía. La principal responsabilidad de las estrategias se delega por lo general a los
gerentes de línea, sujeto a revisión y aprobación de los altos administradores.

En la mayoría de las compañías la formulación de la estrategia es un esfuerzo de colaboración

que incluye administradores en diversas posiciones y niveles organizacionales. La formulación de
la estrategia rara vez es exclusiva de los ejecutivos de alto nivel.

Visión estratégica + objetivos + estrategia =plan estratégico:

El desarrollo de una visión y misión estratégicas, establecer objetivos e idear una estrategia en
conjunto, constituyen un plan estratégico, el cual expresa la dirección futura de la empresa, su
propósito de negocios, sus metas de desempeño y su estrategia.

En algunas compañías, el plan estratégico se centra en alcanzar objetivos excepcionalmente

audaces. Este tipo de plan es más una expresión de propósito estratégico. Una compañía
manifiesta un propósito estratégico cuando persigue sin descanso un objetivo estratégico
ambicioso y se compromete a hacer todo lo necesario para alcanzarlo.

En compañías que revisan de manera periódica su estrategia y diseñan planes estratégicos

explícitos, el plan estratégico suele adoptar la forma final de un documento escrito que se circula
a todos los administradores y tal vez a algunos empleados. Los objetivos de desempeño de corto
plazo son la parte del plan estratégico que con ms frecuencia se detalla de forma explícita y se
comunica. Esto es poco común en empresas pequeñas.

FASE 4: EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

Convertir los planes estratégicos en acciones y resultados, pone a prueba la capacidad de un

administrador para elegir la acción organizacional, motivar al personal, construir y fortalecer las

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capacidades y competencias competitivas, crear y fomentar un clima laboral de apoyo a la
estrategia y alcanzar o superar las metas de desempeño.

El plan de acción de la administración para aplicar y ejecutar la estrategia elegida surge de la

evaluación de lo que la empresa tendrá que hacer para lograr el desempeño financiero y
estratégico deseado.

Controlar el proceso de ejecución de la estrategia abarca:

 Contratar personal con habilidades y experiencia.

 Construir y fortalecer la competencia y capacidades competitivas que apoyen a la
estrategia.
 Organizar el esfuerzo laboral conforme las mejores prácticas.
 Asignar amplios recurso a las actividades críticas para lograr el éxito estratégico.
 Instalar sistemas operativos y de información que permitan que el personal efectúe sus
funciones de manera eficiente y eficaz.
 Motivar al personal con incentivos.
 Ejercer el liderazgo interno necesario para llevar a cabo la aplicación e impulsar la mejora
continua en los procesos de ejecución de la estrategia.

La aplicación de la estrategia se considera exitosa si todo marcha con la suficiente tranquilidad

para que la compañía alcance o supere sus metas de desempeño estratégico y financiero y
muestre un buen avance en el logro de la visión estratégica de la directiva.

FASE 5: EVALUACION DEL DESEMPEÑO E INICIO DE AJUSTES CORRECTIVOS

La quinta fase del proceso administrativo de la estrategia es el punto de partida para decidir si se
deben mantener o cambiar la visión y la misión, los objetivos o la estrategia o bien los métodos de
ejecución de la misma. Si la estrategia supera las tres pruebas de una estrategia ganadora (buen
ajuste, ventaja competitiva y sólido desempeño), los ejecutivos de la empresa bien pueden decidir
seguir con el mismo curso. Solo bastara ajustar el plan estratégico y mantener los esfuerzos por
mejorar la ejecución de la estrategia.

Si una compañía experimenta un deterioro en su posición en el mercado o fallas persistentes de

desempeño, los administradores están obligados a descubrir las causas y a emprender acciones
correctivas.

La ejecución eficiente y eficaz de la estrategia siempre es resultado de un gran aprendizaje

organizacional.

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 LA DIFICIL TAREA DE FIJAR OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Las organizaciones según Parsons, son unidades sociales deliberadamente construidas o

reconstruidas para alcanzar unos fines específicos.

Entonces, las labores que se ejecutan dentro de las organizaciones estarían orientadas hacia un
objetivo explicito “el objetivo de la organización”, el cual, es un estado futuro deseado combinado
con alguna acción específica para alcanzarlo en un tiempo determinado, que pueden ser
intenciones o expresiones de deseo, actividades o voluntad de realización o un momento de
tiempo futuro en el cual se espera haber transformado esa expresión de deseo en un hecho
concreto por medio de una acción directa.

Por intenciones se entiende aquello que la organización y sus participantes están tratando de
hacer, mientras que por actividades aquello que los agentes de la misma están realmente
haciendo.

Mintzberg define a los objetivos como las intenciones que se ocultan detrás de las decisiones y
acciones que toma la organización, los estados mentales que conducen a los individuos a hacer
lo que hacen.

PARTE 1: REVISIÓN DE LA TEORÍA DE OBJETIVOS: la teoría económica consideraba que las

organizaciones tenían como único objetivo la maximización de los beneficios económicos. Con el
transcurso del tiempo cuatro supuestos que sirvieron de pilares a esta teoría han sido
rechazados:

 Las organizaciones tienen objetivos.

 Las organizaciones tienen un objetivo.
 El objetivo de la organización debe ser maximizado.
 El objetivo que la organización debe maximizar es el beneficio.

Primer supuesto: ¿Por qué la elección de la variables beneficio?. Este ha sido criticado por su
carácter restrictivo y por estar sustentado en un criterio puramente económico donde todas las
organizaciones persiguen el mismo objetivo sin tener en cuenta otros criterios no económicos.

Segundo supuesto: ¿es posible la maximización? Con respecto a este, se sugirió que debía ser
abandonado a favor de las restricciones, como niveles mínimos que debían satisfacerse.

Tercer supuesto: ¿las organizaciones tienen un único objetivo? Este comenzó a abandonarse
considerando a las organizaciones como un sistema sobre el que se imponen múltiples
restricciones, canalizadas en una única función de preferencias que luego se máxima.

Cuarto supuesto: es aquel que afirma que las organizaciones tienen objetivos propios. Como
critica a este, se dice que las organizaciones son un ámbito de actividad política por lo cual no
tienen objetivos por sí mismas, es decir, que son los agentes participantes de la organización los
que tienen objetivos. Como consecuencia de esto, los objetivos organizaciones son ambiguos,
contradictorios e incoherentes.

PARTE 2: DE OBJETIVOS PERSONALES A OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: una

organización está determinada principalmente por las características de las personas que en ella

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se encuentren. Es necesario conocer cómo se comportan estas personas y que es lo que motiva
su comportamiento.

En consecuencia, la organización actúa como si tuviera una mente propia cuando sus integrantes,
actuando como un todo, persiguen ciertos resultados de manera consistente. Esto no implica que
sus miembros deban abandonar sus objetivos personales.

1- Comportamiento del individuo: valores, intereses, objetivos: el comportamiento de una

persona está influido por la escala de valores que esta posee, estos influyen sobre el modo de
comprender el mundo y sobre su manera de actuar. Los valores pueden ser económicos,
morales, religiosos, etc. y no tendrán la misma jerarquía, algunos ejercerán más influencia que
otros.

En base a esos valores cada persona construirá una red compleja de intereses personales que
intentara satisfacer, lo cuales, se definen como un complejo conjunto de predisposiciones,
acotados por los valores personales, que conducen a una persona a actuar en una dirección en
lugar de otra.

Los intereses de una persona pueden ser:

- Intereses de función: relacionados con el trabajo que uno realiza, por ejemplo
desempeñar su trabajo de manera eficiente.
- Intereses de carrera: relacionados con aspiraciones y visiones que una persona tiene
para su futuro, independientes o no del trabajo. Por ejemplo, cuando una persona aspira a
ser promovidas en sus cargos o cambiarse a otro trabajo mas relacionado con su
profesión.
- Intereses extramuros: relacionados con aspiración de las personas que hacen a su vida
fuera de lo profesional. Ejemplo un hobby.

Los intereses a veces pueden ir todos en la misma dirección y a veces pueden no tener ninguna
relación e incluso el perseguir un interés perteneciente a un campo determinado, puede impedir
que se satisfaga otro perteneciente a otro campo.

Cada persona en base a sus intereses, tendrá uno o varios objetivos personales a alcanzar
dentro de la organización a la que pertenece. Para esto deberá reunirse con aquellos que tengan
el mismo objetivo, incrementando así el grado de poder para alcanzarlos.

Este conjunto de personas con un objetivo compartido forman lo que mintzberg ha denominado
coaliciones de poder. En las organizaciones existen tantas coaliciones como grupos de personas
con objetivos compartidos coexistan. Los individuos, pujan por imponer como objetivos
organizacionales, aquellos que representes los de su coalición, por lo que se produce una
competencia entre las coaliciones y el resultado se alcanzara a través de una negociación donde
intentaran ceder lo menos posible su objetivo.

La multiplicidad de objetivos hace que estos a veces entren en conflicto.

2- ¿Cómo convive la organización con los objetivos en conflicto?:

- 1º teoría: considera que los distintos objetivos se combinan en una única función de
utilidad que se maximiza, pero esta teoría no ha sido sostenida puesto que se llego a la

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 conclusión de que no es posible confiar en ponderaciones que proporcionan los agentes
durante el proceso de toma de decisiones.
- 2º teoría: los objetivos se tratan como restricciones al tomar decisiones. funcionan como
paredes que van dejando un espacio libre en el que se mueve el tomador de decisiones.
- 3º teoría: esta se construye a través de la 2º teoría, plantea que una vez conocido el
espacio libre en el cual el decisor puede moverse, este escoge un único objetivo para su
maximización. Se entiende como un único objetivo que tiene a absorber todo el margen de
maniobra de la organización, tan pronto como se satisfacen todas las restricciones.
Después de que se alcance el nivel deseado en todos los objetivos expresados en forma
de restricción, el nivel del objetivo maximizado continúa aumentando.
- 4º teoría: los distintos objetivos son atendidos secuencial y jerárquicamente. Los objetivos
que son simultáneos tienen una mayor propensión a ser conflictivos, ya que se posterga la
obtención de uno con respecto a la del otro, lo que implica que la organización fije un
determinado orden de importancia sobre esos objetivos, influido por la urgencia de cada
uno, la existencia de problemas conexos a ellos y las presiones que existan dentro de la
organización para primar un objetivo sobre otro.

3- ¿Cuáles son los objetivos comunes a todas las organizaciones?:

- Objetivos ideológicos: se dan en organizaciones donde todos los miembros comparten

creencias, están vinculados a la misión de la organización, específicamente con su
preservación y extensión.
- Objetivos formales: se dan en organizaciones donde existe un participante con influencia
que puede imponer sus objetivos utilizando la autoridad (generalmente es el propietario).
- Objetivos personales compartidos: se dan cuando los participantes se reúnen alrededor
de una organización para perseguir objetivos personales comunes a todos ellos, los cuales
se convierten en los de la organización.
- Objetivos de sistemas: se dan cuando los agentes están interesados en compartir
voluntariamente unos objetivos comunes que no son exactamente los suyos propios, por
ejemplo cuando los individuos se benefician de la existencia de la organización para poder
lograr sus objetivos personales, por lo que se reúnen en torno a cualquier objetivo que
contribuya a mantenerla en funcionamiento.

Dentro de los objetivos de sistemas se encuentran:

- Objetivo de supervivencia: la supervivencia es la restricción última de todo sistema.

Mientras la organización pueda garantizar un nivel razonable de seguridad debe dedicarse
a la consecución de otros objetivos, pero durante las crisis importantes (cuando se
encuentra amenazada la supervivencia de la organización) la protección del sistema se
vuelve el objetivo principal.
- Objetivo de eficiencia: ser eficiente significa obtener el beneficio máximo dado un nivel
determinado de costos. Por ejemplo, la tarea administrativa del gerente seria optimizar el
rendimiento de los recursos con que cuenta la organización. lo que implica también
concentrar la atención en la efectividad. La efectividad es el fundamento del éxito, en
cambio la eficiencia es una condición mínima de supervivencia, es decir, la eficiencia se
preocupa de hacer bien las cosas y la efectividad de hacer las cosas que corresponde
(crear mercados, modificar las características económicas de los productos y los mercados
actuales).
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 La eficiencia se asocia con cuestiones medibles y en consecuencia la obsesión por
lograrla, puede llevar a la organización a actuar solo bajo aspectos económicos, dejando
de lado aquellos aspectos sociales como la contaminación, debido a que los costos
económicos son más fáciles de medir que los sociales, (cuando se actúa bajo la idea de
lograr eficiencia, se tiendo solo a concentrar la atención en los costos económicos).

- Objetivo de control: lo que se busca es controlar las fuerzas externas a la organización

para evitar que limiten su accionar. Este objetivo se puede perseguir evitando que estas
fuerzas externas interfieran en la persecución de los objetivos de la organización o
controlando directamente los objetivos de las demás organizaciones.
- Objetivo de crecimiento: todas las organizaciones experimentan fuertes presiones
naturales al crecimiento, dado que: permite a los participantes obtener beneficios
personales, permite solucionar las tensiones internas cuando algunos participantes entran
en conflicto y ayuda a la organización a cumplir con sus otros tres objetivos.

En la mayoría de los casos las empresas pequeñas son más vulnerables que las grandes,
dado que las grandes tienen más reservas para utilizar en épocas difíciles y pueden
lograr economías de escala. Además hay más agentes externos interesados en que la
organización no desaparezca y pueden resistir mejor a las presiones externas.

Los objetivos de los sistemas existen en una jerarquía del tipo de Maslow.

PARTE 3: ¿Por qué y cómo se establecen objetivos?

1- La fijación de los objetivos es necesaria:

 Para determinar la racionalidad de los cursos de acción adoptados por la organización,

dado que el objetivo establecido debe estar en relación con la cadena de medios afines,
debe ser un medio para alcanzar un objetivo superior. Cada objetivo es un fin en si mismo
pero a su vez es un medio para alcanzar un objetivo de mayor jerarquía, donde todos
deben apuntar a lograr el fin último de la organización.
 Para realizar un control de las acciones realizadas y detectar desviaciones de situaciones
deseadas, si al medir las variables se observa alguna diferencia entre el valor esperado y
el realmente obtenido, deberán analizarse las acciones que fueron desarrolladas para
detectar en qué lugar se produjo el error y solucionarlo para que no vuelva a repetirse en el
futuro. Otra alternativa que podría darse es que una vez analizada la situación se concluya
que el valor deseado se había fijado arbitrariamente y por lo tanto imposible de alcanzar.

2- ¿Cómo se fijan los objetivos?: para definir correctamente un objetivo y posteriormente medir
su grado de cumplimiento, el mismo debe tener 4 componentes:

- Atributo: dimensión especifica que define el objetivo.

- Escala de medida: variable con que se evalúa la consecución del objetivo.
- Umbral: valor asociado que debe alcanzar la variable dentro de la medida definida
anteriormente, se asocia a un valor específico.
- Horizonte temporal: tiempo en el cual se espera realizar el objetivo.

Si los objetivos no están bien definidos difícilmente se podrá vislumbrar si las acciones que se
llevaran a cabo son racionales o no y mucho menos realizar un control y determinar la existencia
o no de desvíos.
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PARTE 4: CLASIFICACION DE OBJETIVOS:

 Objetivos oficiales: se anuncian pública o formalmente. Son definidos en términos

generales para legitimar una amplia gama de actividades, ya que existen diversas formas
de alcanzarlos. No se proponen influenciar el comportamiento real de la organización.
 Objetivos reales: son las metas que realmente persigue la organización. estos solo
pueden ser identificados si se observa lo que la organización está haciendo.

Es posible que los objetivos oficiales no sean coherentes con los objetivos reales, a veces los
objetivos oficiales cumplen solo una tarea de publicidad y/o marketing, mientras que los objetivos
reales son aquellos que realmente la organización aspira conseguir.

El examen de los objetivos de la organización no puede limitarse al análisis de los documentos

oficiales. Para observar la importancia de un objetivo es necesario analizar los recursos
destinados a cumplirlo como el presupuesto, espacio físico, recursos humanos, etc.

LA QUINTA DISCIPLINA (CAPITULO 11) PETER SENGE

VISIÓN COMPARTIDA: es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante

poder.

Las visiones compartidas son imágenes que lleve la gente de una organización. Crean una
sensación de vínculo común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades
dispares.

La visión compartida es vital para la organización inteligente porque brinda concentración y

energías para el aprendizaje.

POR QUE IMPORTAN LAS VISIONES COMPARTIDAS: una visión compartida que se concentra
en lograr algo relacionado con un factor externo, como un competidor, eleva las aspiraciones de
la gente. El trabajo se transforma en parte de un propósito mayor encarnada en los productos o
servicios de las organizaciones. Las visiones son estimulantes.

El propósito, la visión y los valores compartidos de una organización establecen el lazo común
más básico.

La visión compartida alienta la experimentación y el deseo de correr riesgos.

Hay principios y pautas para construir una visión compartida.

LA DISCIPLINA DE CONSTRUIR UNA VISIÓN COMPARTIDA:

Alentando la visión personal: las visiones compartidas surgen de visiones personales. La visión
compartida puede generar niveles de tensión creativa que trascienden los niveles de confort del
individuo. Los que más contribuyan a la realización de una visión elevada serán quienes puedan
sostener la tensión creativa, es decir, conservar nítida la visión y continuar indagando la realidad
actual. Serán quienes crean profundamente en su aptitud para crear el futuro.

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Al alentar la visión personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades
individuales. Pero pueden realizar actos positivos para crear un clima que aliente la visión
personal. Este es el arte del liderazgo visionario.

De las visiones compartidas a las visiones personales: el primer paso en el dominio de la

disciplina de construir una visión compartida consiste en abandonar la noción tradicional de que la
visión siempre se anuncia desde arriba, es decir, que la gente solo necesita conocer sus ordenes
para llevar a cabo las tareas que respaldan la visión más amplia.

Redactar una formulación puede ser un primer paso en la construcción de una visión compartida,
pero por si solo rara vez logra que una visión cobre vida dentro de una organización. El segundo
problema de estas formulaciones es que la visión resultante no se construye a partir de las
visiones personales de la gente.

La planificación estratégica rara vez logra cultivar una visión genuina.

Las visiones no pueden emanarse desde arriba. Pero a veces emanan de visiones personales de
individuos que no gozan de autoridad.

Las visiones compartidas crecen como subproducto de interacciones de visiones individuales. La

experiencia sugiere que las visiones genuinamente compartidas requieren una conversación
permanente donde los individuos expresan sus sueños y aprenden a escuchar los sueños ajenos.

Difusión de las visiones: alistamiento, compromiso y acatamiento: el alistamiento es el

proceso de transformarse en parte de algo por elección propia.

Compromiso describe un estado de estar no solo alistado sino de sentirse plenamente

responsable de alcanzar la visión.

Los que acatan son los que siguen el impulso de la visión. Hacen lo que se espera de ellos. Pero
no están alistados ni comprometidos.

Hay acatamiento genuino que es cuando vemos los beneficios de la visión y hacemos todo lo que
se espera y más, acatamiento formal, es decir, que vemos los beneficios de la visión pero
hacemos lo que se espera y nada más y a regañadientes que es cuando no vemos los beneficios
de la visión pero tampoco queremos perder el empleo por lo que hacemos todo lo que se espera
de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del
asunto.

El más problemático es el acatamiento genuino, que a menudo se confunde con el alistamiento o

el compromiso. La diferencia de estos es que las personas que acatan solo aceptan la visión y los
alistados o comprometidos quieren de verdad la visión.

Anclando la visión a un conjunto de ideas rectoras: la construcción de una visión compartida

es solo una parte del desarrollo de las ideas rectoras de la empresa, estas ideas rectoras
respondes a tres preguntas críticas: ¿Qué?, ¿Por qué? Y ¿Cómo?

La visión es el que, la imagen del futuro que procuramos crear. Hace referencia al largo plazo.

La misión es el porqué, ¿Por qué existimos? Los valores centrales responden a la pregunta
¿Cómo queremos actuar?. Los valores de una compañía pueden incluir integridad, apertura,

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honestidad, libertad, igualdad de oportunidades, merito o acatamiento. Describen como la
compañía desea que se la vida cotidiana, mientras se persigue la visión.

Tomadas como unidad las tres ideas responde a la pregunta ¿en que creemos?.

Visión positiva y visión negativa: las visiones negativas son más comunes que las positivas,
son más comunes en el liderazgo público, ya que las sociedades son continuamente
bombardeadas con visiones contra la droga, el cigarrillo, la guerra. Las visiones negativas son
limitadas por tres razones, primero la energía que podría construir algo nuevo se encauza hacia
impe4dir algo que no deseamos. Segundo las visiones negativas connotan un sutil mensaje de
impotencia (nuestra gente no tiene verdadero interés), logran convocatoria solo cuando hay
suficiente amenaza y tercero las visiones son inevitablemente de corto plazo, una vez que
desaparece, desaparecen la visión y la energía.

Hay dos fuentes de energía fundamentales para motivar a las organizaciones: el temor y la
aspiración. El poder de la aspiración impulsa visiones positivas. El temor puede producir cambio
extraordinarios en periodos cortos, pero la aspiración perdura como fuente continua de
aprendizaje y crecimiento.

Tensión creativa y compromiso con la verdad: la tensión creativa es la tensión entre la visión y
la realidad. Las personas más efectivas son las que pueden sostener su visión sin perder de vista
la lucidez frente a la realidad actual. Este principio también se cumple en las organizaciones.

La visión compartida y la quinta disciplina:

Por que las visiones mueren prematuramente: hay visiones que jamás cobran arraigo ni se
propagan pero hay otras que si, las visiones se propagan a causa de un proceso reforzador de
crecimiento, claridad, entusiasmo, comunicación y compromiso. Pero muchos factores limitativos
pueden detener este proceso, por ejemplo cuando participa más gente, ya que se disipa el foco y
se generan conflictos. (Proceso de alistamiento).

Esta es una clásica estructura de límites del crecimiento donde el proceso reforzador de
entusiasmo creciente con la visión, interactúa con un proceso compensador que limita la difusión
de las visiones.

En estas estructuras el punto de apalancamiento radica en comprender el factor limitativo, este es

la aptitud para indagar diversas visiones de tal modo que surjan visiones comunes y más
profundas.

Las visiones también pueden morir porque la gente se desaliente ante la aparente dificultad de
concretar la visión. Se produce un deterioro del entusiasmo.

Acá el factor limitativo es la capacidad de la gente para sostener la visión creativa, el principio
central del dominio personal. Las organizaciones que no alientan el dominio personal tienen
dificultades para fomentar el compromiso sostenido con una visión elevada.

Las visiones emergentes también pueden morir porque la gente se siente abrumada por las
exigencias de la realidad actual y pierde de vista la visión. El factor limitativo reside en el tiempo y
la energía. En este caso, el punto de apalancamiento se encuentra en los modos de dedicar
menos tiempo y esfuerzo a combatir las crisis y administrar la realidad actual, o en separar a
quienes abrazan la nueva visión de quienes administran la realidad actual.
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Y una visión también puede morir si la gente olvida sus conexiones reciprocas. El espíritu de
conexión es frágil. Se erosiona cada vez que perdemos el respeto mutuo y el respeto por las
perspectivas ajenas. Entonces nos dividimos en los de adentro y los de afuera, y las
conversaciones ya no generan entusiasmo genuino por la visión. En este caso el factor limitativo
puede ser el tiempo o la aptitud.

La sinergia faltante: la visión compartida y el pensamiento sistémico: la visión pinta la

imagen de lo que deseamos crear. El pensamiento sistémico revela como hemos creado lo que
tenemos ahora.

La visión se transforma en fuerza viviente solo cuando la gente cree de verdad que puede
modelar su futuro.

La mayoría de los directivos no experimentan la sensación de que están contribuyendo a crear su

realidad actual, es decir, que no entienden como contribuir a cambiarla. Sus problemas son
creados por un enemigo externo o por el sistema.

La mayoría de las organizaciones están dominadas por el pensamiento lineal. El predominio de la

mentalidad fáctica indica a la gente que el juego consiste en reaccionar ante el cambio, no en
generar cambio, lo que disipa las visiones dejando buenas ideas que nunca se toman enserio.

Pero cuando la gente de una organización comienza a aprender que crea la realidad mediante
sus políticas y acciones se desarrolla una fuente de confianza arraigada en una mayor
comprensión de las fuerzas que modelan la realidad actual, lo cual abre la posibilidad de influir
sobre esas fuerzas.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO):

Orígenes de la administración por objetivos: la APO surgió a partir de 1950 en función de

exigencias ambientales externas e internas que sufrieron las organizaciones.

Características de la APO: es un proceso por el cual gerentes y subordinados identifican

objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados y
utilizan esos objetivos como guías para su actividad.

A pesar de tener un pasado autocrático, la APO funciona hoy como un enfoque amigable,
democrático y participativo y sirve de base para los nuevos esquemas de evaluación del
desempeño humano, remuneración flexible, y para hacer compatibles objetivos organizacionales
con los individuales.

La APO trabaja con el siguiente esquema:

- Gerente y subordinado se reúnen, discuten, negocian y formulan en conjunto los objetivos

de desempeño para el subordinado.
- El gerente se compromete a brindar apoyo, dirección y recursos para que el subordinado
pueda trabajar con eficacia, orientando a alcanzar los objetivos.
- El subordinado pasa a trabajar para desempeñar metas y obtiene los medios y recursos
necesarios para alcanzar sus objetivos.

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 - Periódicamente gerente y subordinado se reúnen para evaluar los resultados y el logro de
los objetivos.
- A partir de la evaluación se revalúan los objetivos, los medios y recursos.

La APO presenta las siguientes características:

1) El establecimiento conjunto de objetivos entre gerente y superior: tanto gerente como

subordinado participan activamente en el proceso de definir y establecer objetivos.

2) Establecimiento de objetivos para cada departamento: la APO está fundamentada en la

definición de objetivos por posiciones de gerencia, estos pueden denominarse metas, blancos o
finalidades. La idea básica es la misma, determinar los resultados que el gerente y el subordinado
deberán alcanzar. Los objetivos deben cuantificarse en plazos definidos.

3) Interrelación entre los objetivos departamentales: los objetivos de los diversos departamentos
involucrados deben estar correlacionados de forma muy cercana. Esta conexión debe cumplir
objetivos comerciales con objetivos de producción, u objetivos de un nivel con los objetivos de los
niveles superiores e inferiores.

4) Énfasis en la medición y el control de resultados: a partir de los objetivos establecidos el

gerente y subordinado pasan a elaborar planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor
forma. Estos planes se detallaran en planes operacionales. En todos los planes, la APO enfatiza
la cuantificación, la medición y el control. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no
pueden conocerse.

5) Continua evaluación, revisión y modificación de los planes: ciclo típico de la APO:

a) A partir de los objetivos organizacionales y de la planeación estratégica, se establecen

los objetivos departamentales para el primer año, entre el gerente y su superior b) El
gerente elabora un plan táctico que permite alcanzar los objetivos establecidos c) El gerente
elabora con sus subordinados los planes operaciones necesarios para la implementación del
plan táctico de su depto d) Los resultados de la ejecución de los planes se evalúan y
comparan continuamente con los objetivos establecidos e) en función de los resultados
obtenidos, se procede a la revisión y al reajuste de los planes o de los objetivos
establecidos f) En el siguiente ciclo se establecen los objetivos departamentales para el
segundo año, entre el gerente y su superior, tomando como base los resultados del
primer año g) Se repite la secuencia del ciclo anterior.

6) Participación activa de las gerencias y de los subordinados: existe una intensa participación del
gerente y del subordinado. Cuando el gerente define los objetivos, se los venden a los
subordinados, los mide y evalúa el progreso. El proceso se torna mucho más en un control por
objetivos que en una administración por objetivos.

7) apoyo intensivo del personal: la implantación de la APO requiere del apoyo intenso de un
personal entrenado y preparado. Se exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede
ser llevado a cabo por el personal.

Fijación del objetivos: los objetivos son importantes porque, proporcionan una directriz,
permiten el trabajo en equipo y eliminan las tendencias egocéntricas de los grupos, sirven de
base para evaluar planes y evitan errores debidos a la omisión, mejoran las posibilidades de

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previsión del futuro y cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a orientar y a prever
su distribución con criterio.

Criterios de selección de los objetivos: estos, se establecen de acuerdo a la prioridad y

contribución para el alcance de los resultados claves de la empresa. Los criterios son:

a) buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.

b) el objetivo debe ser especifico, mensurable, claro y basarse en datos concretos: que, cuanto y
cuando.

c) enfocar los objetivos en la actividad no en la persona.

d) detallar en cada objetivo metas parciales.

e) usar lenguaje comprensible para los gerentes.

f) mantenerse dentro de los principios de la administración.

g) el objetivo debe indicarlos resultados que deben alcanzarse, pero no deben limitar la libertad
de selección de los métodos. Indicar el cuanto pero no el cómo.

h) el objetivo debe ser difícil de alcanzar y requerir de un esfuerzo especial, pero no ser imposible.

i) el objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa.

j) el objetivo debe estar conectado al plan de utilidades de la empresa, que debe ser, el último
objetivo.

Los objetivos más comunes son: posición competitiva en el mercado. Innovación y creatividad
en los productos. Productividad, eficiencia y calidad. Aplicación rentable de los recursos
materiales y financieros. Tasa de dividendos. Calidad de la administración y desarrollo de los
ejecutivos. Responsabilidad pública y social de la empresa. Satisfacción del cliente.
Competitividad en el escenario globalizado.

Jerarquía de objetivos: existen tres niveles de objetivos:

-objetivos estratégicos: son objetivos organizacionales, es decir, objetivos amplios que abarcan la
organización como una totalidad. (Largo plazo).

-objetivos tácticos: son los departamentales, es decir, referentes a cada departamento de la

organización. (Mediano plazo).

-objetivos operacionales: son objetivos referentes a cada actividad. (Corto plazo).

Para que la jerarquía de objetivos pueda equilibrarse, se necesitan ciertos cuidados: los objetivos
deben traducir las aspiraciones fundamentales de la empresa, deben hacer que todos los órganos
de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general, deben tomar en cuenta la
necesidad de varias alternativas para su ejecución, deben comunicarse a todo los interesados
para que cada uno comprenda las metas de la respectiva función y sus relaciones con los
objetivos fundamentales de la empresa y deben reexaminarse y reformularse periódicamente,
para actualizarlos de acuerdo con el cambios de las condiciones del mercado.

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Estrategia organizacional: una vez seleccionados y establecidos los objetivos organizacionales,
el siguiente paso es saber cómo alcanzarlos, es decir, establecer la estrategia empresarial que se
utilizara para alcanzar de forma eficiente aquellos objetivos y escoger las tácticas y operaciones
que mejor implementen la estrategia adoptada.

Conceptos de estrategia y de táctica: la estrategia es la movilización de todos los recursos de

la empresa en el ámbito global con el propósito de alcanzar los objetivos en el largo plazo. Táctica
es un esquema específico de empleo de recursos dentro de una estrategia general.

Tanto la estrategia como las tácticas exigen planeación. La planeación es la base de la APO.

Planeación estratégica: consta de cinco etapas:

 Formulación de objetivos organizacionales: la organización selecciona los objetivos

globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y prioridad
en una jerarquía de objetivos. Esta primera etapa sirve para identificar las alternativas
estratégicas relevantes.
 Auditoría externa: en esta se analiza el ambiente externo y se involucran los mercados que
la empresa abarca, la competencia y los factores externos.
 Auditoría interna: se hace un análisis de las condiciones internas para permitir una
evaluación de los puntos fuertes y débiles de la organización. El análisis interno involucra
el análisis de los recursos, el análisis de la estructura organizacional y la evaluación del
desempeño.
 Formulación de la estrategia: en esta etapa se formulan las alternativas que la
organización puede adoptar para alcanzar objetivos organizaciones deseadas, tomando en
cuenta las condiciones internas y externas.
 Desarrollo de planes tácticos y operacionalización de estrategias: la operacionalización de
la estrategia provoca un conjunto de jerarquías en diferentes niveles y con diferentes
perspectivas de tiempo. En la cima están los planes estratégicos e inclusivos de largo
plazo, seguidos por los planes tácticos de mediano plazo, los cuales dan origen a los
planes operacionales de corto plazo. Con todos estos elementos la organización tiene
condiciones para preparar e implementar su planeación estratégica.

Ciclo de la APO: la APO involucra un proceso cíclico de forma que el resultado de un ciclo
permite correcciones y ajustes en el siguiente ciclo por medio de la retroalimentación
proporcionada por la evaluación de los resultados. El ciclo de la APO corresponde al ejercicio
fiscal de la empresa para facilidad de ejecución y control. Existen modelos de APO muy variados:

- Modelo de Humble: define la APO como un sistema dinámico que busca integrar las
necesidades de la empresa en definir sus metas de utilidad y crecimiento con la necesidad
de que el gerente contribuya y se desarrolle. Es un estilo de gerencia exigente y
remuneradora. Para este modelo se requiere: revisión crítica de los planes estratégicos y
tácticos, aclaración para cada gerente de los resultados clave y de los patrones de
desempeño que necesita alcanzar, creación de un plan de mejoría de la función que
permita medir la contribución de cada gerente para que se alcancen los objetivos de la
empresa, proporcionar condiciones que permitan alcanzar los resultados claves, uso
sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a cada gerente en la superación
de sus puntos débiles y aceptar responsabilidad por su desarrollo personal y profesional y

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 por último aumento de la motivación del gerente por la mayor responsabilidad, planeación
de su carrera y participación en los resultados de sus objetivos.
- Modelo de Odiorne: está compuesto por un ciclo de siete etapas: objetivos de la
organización y medidas de desempeño de la organización, revisión en la estructura de la
organización, el superior establece objetivos y medidas para los subordinación y el
subordinado propone objetivos y medidas para su trabajo, acuerdos común sobre los
objetivos de los subordinados, retroacción de resultados periódicos contra plazos
intermedio y abandono de los objetivos inadecuados, evaluación periódica acumulativa de
los resultados de los subordinados contra objetivos, evaluación del desempeño de la
organización.
- Desarrollo de ejecutivos: la APO requiere de un programa de desarrollo de los gerentes y
subordinados para que puedan mejorar sus habilidades personales. El programa requiere
evaluar el desempeño y los resultados alcanzados y la identificación del potencial para
fundamentar la capacitación y el perfeccionamiento, así como el esquema de recompensas
y premios.

Apreciación critica de la administración estratégica y de la APO: como la APO involucra un

proceso político, un proceso de planeación y un proceso de dirección es común que uno o más de
esos tres no funciones bien, ahí comienzan a ocurrir problemas con las APO.

La estrategia organizacional es una espada de doble filo:

 La estrategia determina la dirección y da un rumbo a las actividades de la organización.

Ventaja: el papel primordial de la estrategia es trazar el curso de la organización para que
esta pueda navegar con cohesión por medio de su ambiente de negocios.
Desventaja: la dirección estratégica puede transformarse en un conjunto de vendas para
ocultar los peligros potenciales.
 La estrategia enfoca e integra el conjunto de esfuerzos organizacionales.
Ventaja: la estrategia promueve la coordinación de las actividades para evitar que las
personas empujen hacia direcciones diferentes.
Desventaja: el pensamiento grupal surge solamente cuando el esfuerzo es muy enfocado y
puede no haber visión periférica para abrir otras posibilidades.
 La estrategia define la organización y sus rumbos.
Ventaja: proporciona una forma envolvente para que las personas puedan entender la
organización y distinguirla de las demás.
Desventaja: definir la organización con mucha exactitud puede simplificar las cosas y hasta
cierto punto estereotipar su comportamiento, perdiendo la visión de la riqueza y de la
complejidad del todo.
 La estrategia proporciona consistencia interna:
Ventaja: la estrategia reduce la ambigüedad y proporciona orden y consistencia.
Desventaja: mucha consistencia lleva a la rutina. La creatividad proviene de la consistencia
y permite descubrir nuevas combinaciones de fenómenos hasta entonces separados.

En la modernidad, las estrategias organizacionales se están diseñando con mucha participación

de todas las personas, poca formalización y mucha flexibilidad.

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Premisas equivocadas de la escuela de la planeación estratégica:

 Las estrategias deben resultar de un proceso de planeación formal, descompuesto en

etapas, cada una delineada por listados y apoyada por técnicas.
 La responsabilidad por todo el proceso es del ejecutivo principal.
 Las estrategias que surgen de este proceso deben explicarse a todos los miembros para
que puedan implementarse por medio de la atención detallada a objetivos, presupuestos,
programas y planes operacionales.

Los pecados capitales de la planeación estratégica neoclásica: existen 7:

 La asesoría general asume el proceso y no el dirigente máximo.

 El proceso cada vez más elaborado y complejo acaba dominando a la asesoría.
 Los sistemas de planeación se han concebido para no producir resultados debido a su
centralización.
 La planeación estratégica enfoca fusiones, adquisiciones y ventas en detrimento del
desarrollo del negocio básico de la organización.
 El proceso de planeación no desarrolla opciones estratégicas, sino un único y exclusivo
camino estratégico.
 La planeación estratégica pone en segundo plano los requisitos organizacionales y
culturales de la empresa.
 La previsión de punto único es una base inadecuada para la planeación en un era de
reestructuración y de incertidumbre.

Humble asegura diez formas:

 No obtener la participación de la alta dirección y tampoco de todas las personas.

 Decir a todos que la APO es una técnica que resuelve todos los problemas.
 Adoptar la APO en un programa acelerado.
 Establecer únicamente objetivos financieros y cuantificables.
 Simplificar al extremo todos los procedimientos.
 Aplicar la APO únicamente en las áreas aisladas y no de forma global.
 Delegar todo el proyecto de la APO al personal de nivel inferior.
 Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupos.
 Inaugurar el sistema y después dejarlo que camine sola, sin motivarlo, evaluarlo o
acompañarlo.
 Ignorar los objetivos personales de los gerentes, concentrándose únicamente en los
objetivos de la empresa.

Critica de Levinson: este afirma que la administración por objetivos y procesos de evaluación
del desempeño son inherentemente autodestructivos a largo plazo, porque se basan en una
psicología de recompensa y castigo que intensifica la presión ejercida sobre cada individuo,
proporcionándole una selección de objetivos muy limitada.

Crítica de Lodi: se refiere a la ventaja o a la amenaza de los objetivos. La APO exige mucho de
cada uno, las personas deben prepararse para percibir el método y poder aplicarlo con criterio.

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Aplicación incompleta y superficial de la APO: la APO falla cuando se utiliza de forma
incompleta y superficial:

 Los objetivos organizacionales se definen superficialmente y no reflejan los intereses

reales de la organización.
 No hubo experiencia adecuada para la realización del plan estratégico.
 Si los resultados inmediatos son inaccesibles, las personas se ponen impacientes en
relación con todo el proyecto.
 No se tomas las providencias para revisar, actualizar periódicamente el plan en relación a
los cambios que ocurrieron, fluctuaciones en el escenario económico y al desarrollo
tecnológico y cambios en las tendencias sociales. Esto hace que la APO se vuelva
obsoleta y quede fuera de enfoque rápidamente.

Las exageraciones de la APO:

 Exceso de regulaciones y de papeleo: la APO se hizo burocrática en las grandes

organizaciones.
 Autocracia e imposición: se transformó en sinónimo de jefes autócratas que imponen a los
subordinados objetivos organizacionales exagerados.
 Motivación negativa: los objetivos impuestos autocráticamente generan tensiones y
angustias a los subordinados, en lugar de motivarlos para alcanzar sus metas y resultados.
Casi nunca los objetivos organizacionales se relacionan con el logro de objetivos
individuales.

Hoy los programas de la APO incluyen: énfasis consciente en la formulación de objetivos

consensuales, frecuente interacción y retroalimentación entre subordinados y superiores en
cuanto al progreso frente a los objetivos, remoción de obstáculos o necesidades de revisión de
los objetivos, oportunidades de participación, incluso cuando las decisiones finales deben tomarse
en la cúpula de la empresa.

La aplicación de la APO sin la debida preparación de las personas puede llevar a resultados
desastrosos, pero en buenas manos puede llevar a la organización a una eficiencia sin
precedentes.

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