Metode si algoritmi de simulare si

optimizare a proceselor economice

Cap.1. MECANISMUL PROCESULUI DECIZIONAL ŞI

UTILITĂTILE DECIZIONALE
Procesul decizional constă în identificarea şi alegerea variantelor de a acţiona în mod
corespunzător cerinţelor impuse de un context dat.
Se consideră că actul de selectare a unei căi de urmat (decizii) a fost şi rămâne o sarcină dificilă
care se acutizează în condiţiile de schimbare accelerată, pentru că viteza de adoptare a deciziei creşte
şi ea. De asemenea, creşte complexitatea deciziilor. Fenomenul se observă, mai ales, în domeniul
tehnologic şi social-economic.
Se accentuează în acest fel riscurile managementului. Acest fapt este confirmat de Lee Iacocca –
preşedintele firmei Chrysler din SUA şi unul din cei mai reprezentativi manageri – care, referindu-se
la definiţia calităţilor managerilor, a spus:
"Dacă ar fi să exprim într-un cuvânt calităţile deţinute de un bun manager, aş spune că toate
converg în decisivitate".
Această calitate corespunde cerinţelor rezolvării dilemei fundamentale a deciziei care stipulează
că, pentru a fi eficientă, o decizie trebuie luată cât mai repede şi trebuie să fie de o calitate cât mai
bună. Spre a fi luată cât mai repede şi a fi eficientă, atât pentru firmă cât şi pentru manager ca
persoană, este necesar să fie folosite metode, tehnici si algoritmi care simuleaza, acţionează rapid şi
optimizează rezultatele deciziilor. Se vor prezenta aspectele cele mai importante ale procesului
decizional, menite să contribuie la rezolvarea dilemei conducerii şi dezvoltarea abilităţii managerilor
pentru activitatea lor. Este vorba despre subiecte ca:
1. mecanismul deciziei;
2. utilităţile decizionale;
3. metodele deciziei de grup;
4. deciziile statistice;
2. combatarea incertitudinii;
6. tabele şi arbori de decizie.
Mecanismele şi metodele de decizie ce se vor prezenta sunt cele care, împreună cu metodele şi
modulele din cercetarea operaţională, constituie instrumentalul logico-matematic al ştiinţei
managementului.

1.1 Mecanismul procesului decizional

Managerii trebuie să ia decizii în condiţii de mediu schimbătoare şi complexe care au o

influenţă semnificativă asupra deciziilor prin:

*cantitatea informaţiilor disponibile (condiţii de certitudine, risc şi incertitudine),

*obiectivele organizaţionale şi cele individuale ale decidentului,

*sistemul de valori al managerului

*cultura organizaţională

*o serie de alte condiţii de mediu intern sau extern.

1
 Adoptarea deciziilor reprezintă activitatea centrală a unui manager.

Toate celelalte activităţi sunt desfăşurate pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau, dacă
decizia a fost deja adoptată, pentru implementarea şi monitorizarea eficienţei sale. În primul rând, este
necesar să fie trecute în revistă componentele procesului decizional: modelul general, criteriile de
decizie şi de selectare a deciziei, tipologia problemelor şi metodelor de decizie, comportamentul
decizional al managerilor, contribuţia salariaţilor la decizie.

Este necesar să se ia o decizie atunci când sunt îndeplinite următoarele condiţii:

1.-există o discrepanţă între rezultatele dorite şi situaţia actuală,

2.-decidentul este conştient de această discrepanta, este motivat sa o elimine

3.-decidentul dispune de resursele necesare pentru aceasta.

Managerii eficienţi sunt aceia care nu încearcă să rezolve toate problemele cu care se
confruntă, ci sunt capabili să delege altora responsabilitatea luării unor decizii, rezolvând doar
problemele care au o influenţă puternică asupra atingerii obiectivelor organizaţionale. Este nevoie de
un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situaţiilor-problemă neprogramate
dificile sau complexe.

Unele decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor să îşi utilizeze timpul pentru
rezolvarea problemelor cele mai importante pentru realizarea obiectivelor organizaţionale. Managerii
trebuie să decidă când şi în ce măsură îşi vor implica subordonaţii în luarea deciziilor. Implicarea
subordonaţilor poate conduce la creşterea calităţii deciziilor şi a gradului de implicare în
implementarea acestora. Ea se va realiza numai în anumite condiţii şi pentru anumite decizii, deoarece
implică costuri ridicate.

Deşi condiţiile în care sunt luate deciziile sunt variate, există o serie de elemente comune ale
tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezintă alegerea unei variante dintr-o serie de alternative.
Procesul raţional de luare a deciziilor constă dintr-o serie de paşi pe care managerii îi urmează, fie
formal, fie pe baza intuiţiei, în alegerea alternativei considerate optimă. Este recomandabilă utilizarea
unui proces raţional de luare a deciziilor care cuprinde 5 paşi.

Aceşti paşi sunt:

1.identificarea problemei,
2.generarea de soluţii alternative,
3.selectarea alternativei celei mai benefice,
4.implementarea alternativei alese,
2.obţinerea de feedback în vederea evaluării eficacităţii deciziei.

1.Identificarea problemei. Una dintre dificultăţile pe care le ridică rezolvarea de probleme o

reprezintă identificarea corectă a problemei. Se întâmplă uneori ca managerii să se grăbească să aleagă
alternative înainte de a fi identificat problema fundamentală.

Obstacole în calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt întotdeauna evidente, şi

în calea identificării lor pot sta o serie de obstacole, a căror depăşire permite managerilor să vadă care
este cu adevărat problema. Printre aceste obstacole cele mai întâlnite sunt:
· Acordarea de atenţie efectelor, si nu cauzelor. Prea frecvent se întâmplă ca managerii să
definească problemele în termenii simptomelor, si nu în termenii cauzelor.

2
· Percepţia selectivă. Datorită faptului că fiecare dintre noi deţinem o serie de percepţii bazate pe
experienţa personală, managerii au adesea tendinţa de a defini problemele în termenii dictaţi de
trecutul şi instruirea lor. Pentru a depăşi obstacolul pe care îl constituie percepţia selectivă, managerii
trebuie să ia în considerare mai multe puncte de vedere înainte de a defini problema.
· Definirea problemelor prin soluţii. Problemele trebuie să fie definite precis, fără asocierea lor
cu anumite soluţii.

Ce este o problemă? Procesul identificării problemelor este esenţial pentru selectarea celei mai
bune alternative. Managerii eficienţi caută în permanenţă să identifice ocaziile şi problemele care apar
în mediu. În acest stadiu al luării deciziei, managerii se pot ajuta de una dintre următoarele abordări:
1. Abateri de la performanţele anterioare. Dacă există un tipar stabilit al nivelului satisfăcător de
performanţe şi acesta se modifică, managerii sunt alertaţi de apariţia unei probleme.
2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariţia unei discrepanţe între
performanţe şi rezultatele prevăzute.
3. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existenţa unei probleme din discuţiile cu
furnizorii şi clienţii organizaţiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici.
4. Concurenţa. Performanţele organizaţiei din care face parte managerul în raport cu cele ale
concurenţilor săi reprezintă un indicator al existenţei unor eventuale probleme.
2.Generarea de soluţii alternative. Odată ce problema a fost identificată, al doilea pas în
procesul de luare a deciziilor îl reprezintă generarea de soluţii alternative. În această fază a procesului
decizional este esenţială creativitatea.
O abordare care permite stimularea creativităţii în faza de generare de soluţii alternative o
reprezintă brainstormingul. Într-o şedinţă de brainstorming, un număr de indivizi cheie sunt adunaţi
cu scopul de a genera abordări alternative pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de cât de
nepotrivite ar putea părea aceste alternative. Una dintre regulile brainstorming-ului o reprezintă faptul
că nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel că participanţii se simt liberi să îşi
exprime părerile. Ideile generate în şedinţele brainstorming reprezintă uneori alternative importante şi
demne de luat în seamă în procesul de luare de decizii.
În căutarea de alternative, decidenţii se confruntă cu o serie de constrângeri care limitează
numărul de alternative, şi care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din
organizaţie, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilităţile
materiale neadecvate. Este important ca decidenţii să cunoască aceste constrângeri, în aşa fel încât să
nu fie consumat în mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile, şi să fie
eliminată posibilitatea ca eventuale alternative semnificative să nu fie luate în calcul datorită faptului
că managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot întâmpina.

3. Selectarea alternativei optime. După identificarea soluţiilor alternative, acestea trebuie să

fie evaluate şi comparate în termenii fezabilităţii şi consecinţelor lor. Este apoi aleasă cea mai bună
decizie pentru obiectivele organizaţiei.

Selectarea alternativei optime poate părea un proces de identificare a avantajelor şi

dezavantajelor fiecărei alternative şi de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din
nefericire, alegerea este dificilă atunci când decizia este complexă şi implică mari grade de
nesiguranţă sau risc. Iată câteva dintre aceste dificultăţi:
1. Două sau mai multe variante pot părea la fel de atractive. În aceste condiţii este nevoie de o mai
atentă analiză şi evaluare a acestor alternative de către decident.
2. Este posibil ca nici o alternativă să nu permită atingerea în întregime a obiectivului stabilit. În
aceste condiţii, este de dorit implementarea a două sau chiar trei alternative.
3. În situaţia în care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este
nevoie de o revenire la etapa căutării de alternative.

3
4. Decidentul poate fi confuz din cauza numărului mare de alternative atractive, fiind nevoie în
această situaţie de o mai atentă comparare şi evaluare.

2. Datorită faptului că managerii nu au cunoştinţă de toate alternativele existente şi de

consecinţele acestora, ei pot alege prima alternativă care le va da impresia că pot rezolva problema.

4. Implementarea soluţiei alese. Odată ce a fost aleasă o alternativă, trebuie luate măsuri de
implementarea a acesteia, deoarece chiar şi cea mai bună decizie cu putinţă este inutilă dacă nu este
transpusă în practică în mod eficient.
Cheia implementării eficiente o reprezintă buna comunicare şi planificarea acţiunilor. Indivizii
care sunt afectaţi de decizie trebuie să fie informaţi şi trebuie să li se solicite sprijinul pentru
implementarea planului. Resursele trebuie obţinute şi alocate (împărţite între departamente şi proiecte
în aşa fel încât să permită atingerea obiectivelor organizaţionale). Managerii stabilesc bugetele şi
planurile operaţionale detaliate, permiţând monitorizarea progreselor. Se atribuie apoi
responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor anumitor departamente şi persoane.
Implementarea, deşi a fost identificată ca etapă distinctă a procesului decizional, este legată de
toate etapele acestuia şi reprezintă legătura cu fiecare dintre funcţiile manageriale.

2. Urmărire şi evaluare. Evaluarea este o etapă a procesului decizional neglijată de obicei,

deşi reprezintă un element esenţial. Managerii eficienţi vor dori întotdeauna să compare rezultatele
reale cu cele prevăzute pentru a vedea dacă problemele au fost rezolvate cu adevărat.
Atunci când decizia aleasă nu pare să funcţioneze, managerul poate avea reacţii diferite:
*poate fi adoptată şi implementată una dintre alternativele identificate în etapele anterioare;
*managerul poate alege, de asemenea, să aştepte, considerând că nu a fost acordat suficient
timp implementării planului.
*managerul poate decide că problema a fost greşit identificată de la început, şi că procesul
luării deciziei trebuie reînceput.
Evaluarea le permite managerilor să înveţe din experienţă, crescându-le astfel capacitatea de a
lua şi implementa decizii eficace. De aceea, acordarea de atenţie evaluării permite procesului
rezolvării de probleme să devină o activitate dinamică şi continuă pentru managerii performanţi.

Modelul general al procesului decizional este reprezentat în concepţie cibernetică în

figura 1.1.

Primul bloc se referă la scanarea realităţii interne şi externe. Aceasta este de o mare
importanţă, deşi adesea este subestimată. Scanarea oferă posibilitatea să se înlăture surpriza şi astfel
problemele se pot rezolva cu un grad de pregătire superior, ceea ce contribuie la optimizare. Chester I.
Barnard – un promotor al ştiinţei managementului – a dat încă înaintea celui de al doilea război
mondial următoarele explicaţii ale apariţiei problemei conducerii:
a) prin comunicare ierarhcă din partea superiorilor;
b) din cazurile raportate de subalterni spre rezolvare;
c) din cazurile descoperite în activitatea sa de manager.
Scanarea presupune exploatarea tuturor posibilităţilor de apariţie a problemelor conducerii.
În blocurile 2 şi 3 se identifică problema de conducere, respectiv se clarifică necesitatea luării
unei decizii şi se precizează tipul de decizie.
În blocul 4, dacă din 3 rezultă că tipul de decizie este "de rutină", se procedează la aplicarea
metodei cunoscute, sau a unui program de calculator existent care ar putea fi utilizat repetat.
În blocul 5, atunci când tipul de decizie este neprogramat, se cere să se genereze decizia printr-
un proces de rezolvare a problemelor formulat ad-hoc.
In blocul 6 este monitorizat rezultatul, adică managerul ia notă de soluţia problemei la a cărei
rezolvare efectivă poate fi atras un specialist în materie, sau poate fi folosit un sistem de calcul
electronic. Din operaţia de monitorizare poate rezulta validarea rezultatului, sau, aşa cum arată schema
prin linie de feed-back care merge înapoi la blocul 1, se impun noi căutări şi precizări.

4
 Procesul de rezolvare a problemelor (The Problem-Solving Process) este confruntat adesea cu
procesul de decizie în general (The Decision Making Process).

Fig. 1.1 Un model general de decizie

După cum arată schema-bloc din figura 1.1, el constă însă numai dintr-o derivaţie (cea din
dreapta) a acestuia. În figura 1.2 se prezintă schema care explică acest proces derivat.

Fig 1.2 Procesul de rezolvare a problemelor de conducere, neprogramate

5
 In procesul de rezolvare a problemelor, blocul 1 are ca scop formularea problemei. Spre blocul
2, care se ocupă cu stabilirea variantelor de rezolvare, nu se poate trece decât dacă vor fi precizate
criteriile de decizie.
Criteriile de decizie sunt obiectivele sau interesele urmărite prin rezolvarea problemei. Au
două laturi – calitativă şi cantitativă. În ceea ce priveşte latura calitativă, criteriile se încadrează în
diferite categorii: estetic, economic, social, moral, ecologic. Domeniul economic este cel mai des
uzitat şi se concretizează prin indicatorii cantitativi pe care îi afectează rezolvarea problemelor. Printre
aceşti indicatori pot fi enumeraţi: eficienţa acţiunilor, productivitatea muncii, cheltuielile de
producţie, costul produseleor sau serviciilor, profitul ş.a.
Întrucât majoritatea problemelor de conducere implică eforturi (constând adesea din contribuţii
financiare, investiţii) dintre toţi indicatorii de mai sus, eficienţa investiţiei este cel mai relevant.
Evoluţia societăţii omeneşti in condiţiile dezvoltării industriale a fost şi este afectată de tehnologiile
folosite. Unele dintre acestea au devenit extrem de nocive. De aceea, prin criteriile de decizie s-au
introdus în ultimul timp criteriile ecologice care se exprimă prin indicatorii specifici ca: gradul de
infestare cu radiaţii nocive, gradul de zgomot, gradul de poluare chimică ş.a. Criteriile din domeniul
moral se referă la ce este necesar şi ce nu este necesar să fie produs, la modul în care se face
valorificarea disponibilităţilor, la comportamentul competiţional de pe piaţă.
Criteriile sociale sunt concretizate, de regulă, prin costurile sociale. Ele exprimă eforturile pe
care le suportă societatea din cauze ca: nepotrivirea culturală cu care se soldează o decizie sau alta,
cheltuiala provocată de ajutorul de şomaj în caz că dispar locuri de muncă, cheltuieli de şcolarizare în
vederea reconversiei profesionale, cheltuieli pentru lichidarea confilictelor de muncă ş.a.
Toate criteriile considerate pot fi însoţite de aprecieri şi indicatori numerici. Aceştia determină
ca în teoria deciziei să se întâlnească şi aşa-numitele criterii de optimalitate şi satisfacţie.
Optimalitatea poate fi matematică şi logică. Optimalitatea matematică se defineşte prin
valorile maxime şi minime ale indicatorilor comensuraţi. De exemplu, dacă indicatorul este evidenţiat
prin rata eficienţei economice a investiţiei, se alege varianta care permite obţinerea ratei maxime, iar
dacă se urmăreşte costul, va fi preferată varianta cu cost minim. Constă în situaţia în care dacă se
rezolvă o problemă în care două companii cooperează, trebuie să câştige ambele pentru ca problema
să fie rezolvată optimal. În figura 1.3 se prezinta mai multe variante de acest fel soldate cu decizii
diferite. Graficul arată că decizia d2 este conformă cu optimalitatea paretiană, întrucât ambele firme f1
şi f2, câştigă. Deciziile 3, 4 fac să câştige f1 şi să fie în diminuare de câştig firma f2.
Criteriul de satisfacţie sau suficienţă, la rândul său, este necesar deoarece, deşi se poate realiza
o variantă care asigură optimalitatea, s-ar putea ca, în anumite cazuri, aceasta să nu fie satisfăcătoare.
În figura 1.4 sunt redate două cazuri care ilustrează necesitatea criteriului satisfacţiei.

Fig. 1.3 Două firme f1 şi f2 care cooperează au rezultate diferite pentru decizii sau variante
diferite (este haşurată zona optimalităţii paretiene a cooperării)

6
 Fig 1.4 Optimalitatatea – satisfacţie:

Curba C1(X) corespunde unui criteriu de cheltuieli. Cheltuiala maximă admisă K este
condiţionată de factori exogeni. Deşi curba C1(X) are o valoare minimă ce se atinge la nivelul X1* al
variabilelor decizionale, optimul acesta nu este satisfăcător, situându-se deasupra constantei K. Curba
paralelă C1' (X) comportă un optim satisfăcător (minC1'(X)< K).
Curba C2(X) din figura 1.4 are un optim de tipul maximului şi ar putea fi asociată criteriului
eficienţei investiţiei. Dacă se presupune K – nivelul minim admis al ratei eficienţei, respectiv dobânda
la credit, atunci, deşi curba profitului C2(X) are un maxim ce se atinge la valoarea X2* a variabilei de
decizie, acest maxim este situat sub constanta K prin care se ţine seama de nivelul minim necesar al
ratei profitului. Deci soluţia X2*, deşi asigură optimul, nu poate fi aprobată. Ea este optimă dar nu este
şi satisfăcătoare.
Referitor la tipologia problemelor de decizie, se remarcă mai întâi o sistematizare după
apartenenţa lor la nivelurile conducerii şi managementului. Astfel se poate vorbi despre deciziile
strategice, tactice şi operaţionale. În tabelul 1.1 sunt prezentate câteva exemple de decizii, pe funcţiuni
ale managementului.

Tabelul 1.1 Categorii de decizii în cadrul funcţiunilor manageriale

Funcţiunea Categorii de decizii
Planificare Care sunt obiectivele pe termen lung ale organizaţiei?
Ce strategii rezolvă optimal aceste obiective?
Care sunt obiectivele pe termen scurt?
Cât de dificile trebuie să fie sarcinile individuale?
Organizare Câţi subordonaţi trebuie să raporteze direct unui conducător?
Ce grad de centrealizare este necesar în organizaţie?
Cum trebuie să fie proiectate sarcinile(job-urile)?
Când este necesar schimbarea organizaţiei?
Direcţionare sau Cum trebuie lucrat cu persoanele ce par a fi slab motivate?
îndrumare (leading) Care este stilul de îndrumare cel mai eficient într-o situaţie dată?
Când este timpul potrivit să fie dezamorsat un conflict?
Control Ce activităţi ale organizaţiei este necesar a fi controlate?
În ce mod se efectuează controlul?
Când este semnificativă o abatere de la performanţă?
Ce tip de sistem informaţional trebuie să aibă organizaţia?

După cum se poate observa, în funcţie de lungimea orizontului de timp şi importanţa social –
economică a problemelor citate în tabelul 1.1, acestea se pot încadra fie în domeniul strategic, fie în
cel tactic sau operaţional.
În schema din figura 1.5 este înfăţişată o clasificare a tipurilor de probleme de decizie şi de
decizii care apar relativ frecvent în activitatea managerială. Clasificarea se face aici după 4 criterii
(a,b,c,d).

7
 Fig. 1.5 Clasificarea tipurilor de decizii uzuale

Criteriul (a) are în vedere gradul structurării problemei de decizie şi a metodei de decizie însăşi.
Potrivit acestui criteriu, managerul poate fi confruntat cu probleme programate sau neprogramate.
Deciziile programate sunt cele de rutină. Totodată, ele sunt şi bine structurate. Au toate
elementele (scop, criterii, variante, reguli de selectare) bine stabilite. Sunt repetitive. Iată câteva
exemple de decizii programate:
- procurararea unui calculator personal (P.C.) pentru un birou;
- formularea comenzii pentru completarea stocului la un articol din magazie;
- alegerea traseelor şi mijloacelor de transport pentru distribuţia produselor;
- precizarea deprinderilor şi cunoştinţelor profesionale necesare ocupării unui post de către
candidaţii care solicită postul.
Adesea, decizia pentru astfel de probleme se adoptă pe bază de proceduri, reguli de decizie şi politici.
Procedurile constau din serii de paşi sau etape ce trebuie parcurse până se ajunge la decizie. De
exempu, pentru procurarea unui P.C. este necesar să fie formulată o cerere justificatoare (la investiţiile
mai importante se foloseşte un studiu de oportunitate); ea trebuie să fie aprobată de departamentul de
finanţe, iar dacă nu a fost aprobată, se returnează însoţită de o notă explicativă, spre aprobare, şi se
actualizează costul; dacă, de ex., costul total depăşeşte 5000 €, este necesar să se organizeze o licitaţie
la care să participe cel puţin trei ofertanţi, dintre care se va alege cel mai convenabil; dacă, acest cost
total este sub 5000 €, este necesar să se identifice un singur ofertant căruia urmează a i se adresa
comanda.
O regulă de decizie este o clauză explicită care indică managerului modul în care trebuie să ia o
hotărâre. În exemplul de decizie de mai sus, stabilirea baremului de 5000 € reprezintă regula
delimitării cazurilor de apelare la licitaţie pentru alegerea unui ofertant de computere. Similar,
maistrul poate aplica reguli cu privire la numărul orelor de întârziere sau absenteism pentru a adopta
decizii disciplinare în cadrul grupului pe care îl conduce. Regulile de acest fel se aplică rapid şi cu o
mare siguranţă.
Politica de decizie, spre deosebire de regula de decizie, trasează decidentului direcţia de gândire
pe care trebuie să o urmeze. Aceasta implică interpretări. Se prezintă câteva exemple de politici:
”clienţii trebuie să fie totdeauna satisfăcuţi”; ” reclama o efectuăm în primul rând prin marfă”;
”salarizarea trebuie să fie întotdeauna competitivă”.
Deciziile neprogramate, ca şi problemele de decizie neprogramate, sunt, de regulă, vag
structurate. Ele implică soluţionări ad-hoc. Nu sut repetitive, deci nu au modele de soluţionare
rutiniere. Astfel de decizii sunt, de exemplu, fuzionarea cu o altă firmă, restructurarea organizaţiei,
închiderea unei fabrici care înregistrează pierderi ş.a.
Schema din figura 1.6 ilustrează variaţia proporţiei deciziilor programate şi neprogramate în
funcţie de nivelul managementului şi gradul de structurare a problemelor decizionale.
După criteriul (b), al numărului de participanţi la procesul decizional, deciziile se împart în
individuale şi de grup, sau colective.
În practică predomină deciziile individuale. Managerii sunt plătiţi pentru a lua decizii. Ca atare,
fiecare decident este investit să ia deciziile cuvenite la postul său.
Există numeroase cazuri în care se practică decizia colectivă. Domeniul preferat pentru acest tip
de decizie este cel al deciziilor neprogramate. În aceste cazuri grupurile pot fi superioare managerului
individual în stabilirea obiectivelor şi în alegerea variantelor, deoarece combină puterea de gândire şi
viziunea critică a mai multor indivizi avizaţi profesional, generând sinergie (Sinergia este efectul

8
suplimentar produs de părţile aflate în interacţiune, comparativ cu suma efectelor produse de părţile
care acţionează separate).

Fig. 1.6 Proporţia deciziilor programate şi neprogramate în funcţie de nivelul conducerii şi de

gradul structurării problemelor:

Grupurile de decizie pot fi de două feluri: permanente (de exemplu consiliul de administraţie al
firmei) şi temporare (de exemplu grupurile nominale alcătuite ad-hoc pentru rezolvarea de probleme
prin dezbatere şi votare).
În tabelul 1.2 sunt prezentate avantajele şi dezavantajele deciziei în grup.
Tabelul 1.2 Avantajele şi dezavantajele deciziilor de grup
Avantaje Dezavantaje
1. Asigură o perspectivă mai largă 1. Consumă mult timp
pentru definirea şi analiza 2. Deciziile rezultate prin compromis s-ar putea să nu
problemelor ofere satisfacţii participanţilor
2. Permit evaluarea unui număr mai 3. Impun gândirea unui grup (groupthink); prin normele
mare de fapte, informaţii şi variante activităţii de grup se poate reduce diversitatea de
3. Prin discuţii se clarifică problemele opinii şi dezacordurile
şi se reduce incertitudinea 4. Risipă de resurse când se aplică la deciziile
alternativelor programate
4. Discuţiile stimulează creativitatea 5. Nu focalizează bine responsabilitatea decizională

După cum se poate observa, plusurile şi minusurile aplicării deciziei de grup provoacă
estomparea valenţelor acestui tip de decizii, cu excepţia aplicării în cazul problemelor vag structurate,
neprogramate.
La etapa (c) a schemei de clasificare, deciziile se diferenţiază după criteriul asigurării
procesului decizional cu informaţii.
Astfel, dacă se notează cu Sj (j= 1, n ) stările naturii asociate problemei de decizii supusă
rezolvării şi cu pj – probabilităţile manifestării stărilor Sj, atunci cele trei tipuri de decizii menţionate
în schema din figura 1.5 la etapa (c) de clasificare se caracterizeză după cum urmează:
- decizii deterministe, cu pj =1;
- decizii probabiliste, cu 0≤pj≤1;
- decizii în condiţii de incertitudine, pentru care nu se pot asocia probabilităţi de manifestare a
stărilor naturii.
Decizii deterministe pot fi aplicate atunci când nu există nici o îndoială că o anumită stare Sj se
va produce, adică există o probabilitate de sută la sută (pj =1) asociată manifestării acestei stări în
rezolvarea problemei date.
În această lume, plină de incertitudini, deciziile deterministe sunt puţin numeroase. Prevalează
condiţile de decizii probabiliste şi incerte.
Deciziile probabiliste se deosebesc de cele ce au loc în condiţii de incertitudine, prin existenţa
unor probabilităţi pj (0≤ pj≤1; ∑pj =1 ) asociate stărilor naturii. Probabilităţile sunt de mai multe feluri.
După natura raţionamentului prin care se stabilesc, ele pot fi obiective şi subiective. Cele obiective se
bazează pe date statistice, deci pe o evidenţă istorică, iar cele subiective nu sut asigurate cu asemenea
informaţii.
Cunoaşterea probabilităţilor, oricare ar fi acestea, dă decidenţilor posibilitatea evaluării
rezultatelor aplicării diverselor variante, astfel încât să se poată selecta varianta având cele mai bune
9
şanse de a contribui la atingerea obiectivelor. Cu toate acestea, chiar şi managerii cei mai iscusiţi în a
evalua probabilităţile producerii diferitelor stări ale naturii nu sunt scutiţi de riscul apariţiei altor
rezultate decât cele scontate. Din acest motiv deciziile probabiliste sunt recunoscute în literatura de
specialitate şi sub denumirea de decizii în condiţii de risc.
Deciziile în condiţii de incertitudine, nefiind asigurate cu informaţii asupra probabilităţilor de
producere a stărilor naturii, sunt şi cele mai stresante pentru manageri, întrucât aceştia nu pot calcula
riscurile diverselor variante. Forma cea mai defavorabilă a acestei categorii de decizii este
ambiguitatea. Ambiguitatea implică pe lângă necunoaşterea probabilităţilor, neclarităţi asupra
obiectivelor, dificultăţi de definire a variantelor şi insuficiente informaţii cu privire la rezultate. De
aceea problemele de decizie în condiţii de ambiguitate sunt catalogate ca probleme „blestemate”.
Dacă pentru rezolvarea problemelor de decizie în condiţii de incertitudine, ştiinţa
managementului poate oferi metode oarecum consacrate, pentru deciziile în condiţii de ambiguitate s-
a ajuns la concluzia că este necesar să se apeleze la scenarii. Despre metoda scenariilor se poate
afirma doar că este o interfaţă. Aceasta permite ca pe bază de presupuneri şi proiecţii întreprinse de
manageri, să se genereze informaţii asupra stărilor naturii, obiectivelor, variantelor şi rezultatelor
rezolvării problemelor, astfel încât să se poată recurge la încadrarea problemelor din această categorie
într-unul din cele trei tipuri tipuri de decizii asociate criteriului (c).
Criteriul de clasificare (d) diferenţiază deciziile după atitudinea părţilor implicate direct în
rezolvarea problemei. Deciziile conflictuale presupun atitudini contradictorii ale părţilor, de exemplu
concurenţa competitorilor pentru captarea adeziunii clienţilor într-o problemă de intrare pe piaţă. La
baza rezolvării deciziilor conflictuale se află metoda jocurilor strategice. Deciziile neconflictuale sunt
toate celelalte decizii în care problema se rezolvă de pe poziţiile unei singure părţi şi anume cea a
decidentului, respectiv a patronului afacerii.
Încercarea de a parcurge traseele din schema clasificării tipurilor de decizii reprezentate în figura
1.5 demonstrează că există posibilităţi de înlănţuire a tipurilor de decizie. De exemplu, deciziile
programate pot fi atât individuale cât şi colective, însă practicarea deciziilor programate prin tehnicile
deciziei colective nu este recomandată, aşa cum s-a amintit mai sus, ele consumând, în acest fel, un
timp prea îndelungat. De asemenea, deciziile neprogramate pot fi realizate atât individual cât şi
colectiv, însă traseul mai potrivit pentru diferenţierea în continuare a deciziilor neprogramate trece
prin deciziile de grup, care sunt mai performante decât deciziile individuale, în acest caz. Mai departe,
deciziile individuale pot fi deterministe, probabiliste sau de domeniul incertitudinii, acest din urmă tip
de decizie fiind rezolvat cu predilecţie prin decizii de grup. La ultima treaptă de clasificare (d) trecerea
se poate face din oricare diviziune de la treapta (c) cu specificarea că în trecerea de la decizii
deterministe la decizii conflictuale care se rezolvă de pe poziţiile fiecărei părţi, rămâne o oarecare
incertitudine cu privire la comportarea părţii celeilalte.
Deci, deciziile deterministe cuplează cel mai bine cu deciziile neconflictuale.
Capcane decizionale.
Putem identifica patru motive principale ale eşuării deciziilor:
1. Decizia în sine. Acest tip de factori se referă la natura a ceea ce urmează a fi făcut, care poate
genera probleme temporare sau cu caracter permanent.
2. Intuiţia managerului. Unii manageri consideră că reuşita în vremuri grele va fi recompensată de
către organizaţie, alţii au tendinţa de a nu lua în considerare decât aspectele care se potrivesc
percepţiei lor, alţii pot vedea în obstacolele care apar un eşec personal, în timp ce alţii vor continua să
investească timp şi resurse, datorită încrederii pe care o au în intuiţia lor.
3. Presiuni sociale. Uneori managerii continuă să aplice o anumită decizie nu doar pentru că
refuză să admită că au eşuat, ci şi datorită faptului că nu vor ca alţii să vadă că au dat greş sau că sunt
incompetenţi.
4. Inerţia organizaţională. Cel mai simplu factor care stă în calea renunţării la un anumit curs de
acţiune îl reprezintă inerţia organizaţională pe care o implică procedurile existente şi dificultăţile în
încercarea de a schimba o decizie strategică.
Pentru a fi eficace, managerii trebuie să fie capabili să renunţe la deciziile greşite sau la
activităţile care decurg din acestea.

10
 1.2. LUAREA DECIZIILOR ÎN ORGANIZAŢII

Managerii suportă o mulţime de presiuni şi nu pot fi singurii răspunzători pentru toate

situaţiile-problemă. Majoritatea managerilor ştiu când să îi implice pe subordonaţi în luarea deciziilor,
când să delege şi când să nu ia nici o atitudine. Pentru aceasta managerii trebuie să răspundă
următoarelor întrebări:

· Problema este uşor de rezolvat? Unele probleme complexe sau dificile necesită mai multă
atenţie, însă majoritatea problemelor sunt mici şi mai puţin semnificative. Managerii eficienţi evită să
se implice în aceste din urmă probleme şi le atribuie altora. Este important ca managerii să ştie să
stabilească priorităţile deciziilor în care trebuie să se implice.
· Se poate ca problema să dispară de la sine? Uneori problemele mai simple sunt lăsate ultimele,
şi se întâmplă ca fie să se rezolve de la sine, fie să fie rezolvate de alţii. Dacă problema respectivă
devine mai serioasă, va primi o prioritate mai mare şi va fi rezolvată.
· Eu sunt cel care trebuie să ia această decizie? Deciziile care influenţează organizaţia în
ansamblu sau cele de importanţă strategică trebuie să fie luate de managerii de pe nivelele superioare
ale ierarhiei, în timp ce luarea celorlalte decizii trebuie să fie delegată managerilor care se află cel mai
aproape de problema care trebuie să fie rezolvată.
· Trebuie să iau decizia singur sau să îi implic şi pe alţii? Managerul trebuie să ştie dacă deţine
toate informaţiile de care are nevoie pentru a asigura calitatea deciziei. De asemenea, trebuie să fie
cunoscut gradul în care ataşamentul faţă de decizia respectivă va influenţa implementarea acesteia,
pentru a se stabili dacă trebuie implicaţi în luarea deciziei oamenii a căror responsabilitate va fi
punerea ei în practică. În plus, trebuie luat în considerare şi aspectul legat de factorul timp ştiut fiind
că o decizie de grup consumă mai mult timp decât una individuală.

În general, managerii stabilesc o serie de obiective. Se creează apoi planuri de acţiune şi

politici pentru atingerea acestor obiective. Deşi acest proces este bine înţeles, o serie de factori legaţi
de procesul stabilirii de obiective pot impune limite organizaţionale procesului decizional.

Lipsa de ataşament faţă de obiective. Un manager îndeplineşte mai multe roluri – el este şef,
subordonat, părinte, soţ/soţie, membru al unei comunităţi – şi are obiective corespunzătoare fiecăruia
dintre aceste roluri. Un conflict între obiectivele unui individ apare atunci când obiectivele sale nu
sunt în acord cu cele organizaţionale, individul pierzându-şi în final ataşamentul faţă de unele dintre
acestea. Un manager nu va fi ataşat faţă de obiective care intră în contradicţie cu propriile sale
interese.
Conflictul de obiective. Între obiectivele diferitelor unităţi (departamente, secţii etc.) ale
aceleiaşi organizaţii pot apărea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite în luarea
deciziilor.
Obiective în schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale organizaţiei şi
tipul acestora creează provocări deosebite pentru manageri. Chiar dacă obiectivele generale ale
organizaţiei rămân nemodificate, obiectivele stabilite la nivel funcţional se schimbă în timp.
Valori. Procesul decizional este influenţat de asemenea de valorile personale ale managerului
(idealuri abstracte care modelează modul de gândire şi comportamentul individului). S-a observat că
firmele bine conduse au sisteme de valori puternice şi bine articulate, deoarece managerii care
lucrează în aceste firme simt nevoia să adopte aceste valori pentru a avea succes (Th. H. Peters şi R.
H. Waterman).
Teoreticienii ştiinţelor comportamentale au identificat două tipuri de seturi de valori. Primul
tip defineşte un anumit comportament ca fiind potrivit oricărei situaţii – valorile instrumentale – şi
cuprinde concepţii ca cinstea, iubirea şi supunerea. Pe de altă parte, valorile finale reprezintă credinţa
că o anumită stare merită efortul de a te strădui pentru a o atinge. De exemplu, un manager poate
11
considera că merită să te străduieşti pentru a avea independenţă financiară iar altul că o familie fericită
merită toate eforturile. Fiecare manager deţine valori instrumentale şi finale diferite, care le
influenţează în mod diferit deciziile. Din nefericire, mulţi manageri nu îşi identifică în mod sistematic
valorile şi nu sunt preocupaţi să le stabilească gradul în care reprezintă priorităţi.Un bun punct de
început în dezvoltarea unei culturi orientate spre valori o reprezintă declararea scrisă a eticii cu privire
la majoritatea aspectelor cu care se confruntă managerii.
Cultura. Este importantă influenţa pe care o au diferenţele culturale în procesul decizional.
Cercetătorii moderni sunt interesaţi de analizarea comparativă a stilurilor de conducere şi luare a
deciziilor în diferite zone ale lumii, acestea reprezentând obiectul de studiu al managementului
comparat.

Procesul decizional este influenţat şi de o serie de factori de mediu intern sau extern al
organizaţiei.

I. Mediul intern
1. Componenta umană a organizaţiei
-trecut educaţional şi abilităţi;
-abilităţi tehnice şi manageriale anterioare;
-gradul de implicare al membrilor şi ataşamentul lor faţă de atingerea obiectivelor sistemului;
-stil comportamental interpersonal;
-existenţa de forţă de muncă utilizabilă în cadrul sistemului.
2. Componenta funcţională şi a grupurilor de lucru organizaţionale
-caracteristicile tehnice ale unităţilor organizaţiei;
-interdependenţa unităţilor organizaţionale în atingerea obiectivelor;
-conflicte în cadrul unităţilor funcţionale şi al grupurilor de lucru;
-conflicte între unităţile funcţionale sau între grupurile de lucru.
3. Componenta nivelului organizaţional
-obiectivele şi interesele organizaţionale;
-procesul de implicare a indivizilor şi grupurilor în depunerea de efort maxim în vederea
atingerii obiectivelor organizaţionale;
-natura produsului sau serviciului oferit de organizaţie.
II.Mediul extern
1. Componenta clienţi
-distribuitori ai produsului sau serviciului;
-utilizatori propriu-zişi ai produsului sau serviciului.
2. Componenta furnizori
-furnizori de materii prime;
-furnizori de echipament;
-furnizori de subansamble;
-furnizori de forţă de muncă.
3. Componenta concurenţi
-concurenţi pentru furnizori;
-concurenţi pentru clienţi.
4. Componenta socio-politică
-legislaţia cu privire la industrie;
-atitudinea faţă de industria respectivă sau produsul său;
-relaţia cu sindicatele.
2. Componenta tehnologică
-îndeplinirea noilor cerinţe tehnologice ale industriei în producerea bunului sau serviciului;
-îmbunătăţirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri tehnologice.

12
 2.3. ÎMBUNĂTĂŢIREA EFICACITĂŢII DECIZIILOR MANAGERIALE

Managerii cu experienţă ştiu că eficacitatea unei decizii este determinată de două criterii:
calitatea deciziei şi ataşamentul celor care trebuie să o implementeze. Calitatea deciziei este
determinată de modul în care este desfăşurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de calitate care
nu este implementată potrivit este însă ineficace. Implementarea este determină de ataşament, motiv
pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul
procesului decizional.
Majoritatea managerilor sunt conştienţi că deciziile sunt luate pe baza unor informaţii
imperfecte despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevăzute pot influenţa chiar şi rezultatele
celor mai atent gândite decizii. Datorită faptului că ştiu că vor fi evaluaţi de către superiori, parteneri
şi subalterni în funcţie de eficienţa şi eficacitatea deciziilor lor, managerii sunt de obicei tensionaţi în
momentul luării deciziilor şi implementării lor.

Inerţia necontestată apare atunci când managerul nu consideră consecinţele acţiunii sau ale
deciziei ca fiind foarte mari şi prin urmare decide să nu facă nimic.

Schimbarea necontestată. Managerul decide să acţioneze datorită faptului că altfel ar exista

repercusiuni neplăcute şi adoptă prima alternativă pe care o consideră ca implicând riscuri minime.

Evitarea defensivă. Atunci când o problemă nu este rezolvată rapid şi managerul încearcă să
evite consecinţele eşecului prin evitarea situaţiei, această atitudine se numeşte evitare defensivă.

Hipervigilenţa. Atunci când incapacitatea de a găsi o soluţie este cuplată cu un termen limită,
managerul este foarte stresat. Este momentul în care managerul poate deveni hipervigilent, dedicându-
şi întreaga atenţie unei singure probleme şi ignorându-le pe celelalte.

Managerii au la dispoziţie o serie de metode prin care pot depăşi obstacolele ivite în calea
rezolvării eficace a problemelor.

Stabilirea priorităţilor. Managerii se confruntă cu multe sarcini şi responsabilităţi şi se

întâmplă adesea să nu le poată realiza pe toate. Pentru a atenua senzaţia că sunt depăşiţi de probleme,
managerii trebuie să stabilească priorităţi ridicate pentru acele sarcini care sunt cu adevărat
importante, ca şi celor care sunt urgente, dar mai puţin importante. Procesul stabilirii de priorităţi este
esenţial pentru managementul timpului.

O regulă utilă în acest sens este regula 20/80. Economistul Vilfredo Pareto a descoperit în
secolul 19 că 20% din populaţie deţine 80% din avuţia naţională. Această lege poate fi aplicată în
foarte multe domenii:
· 20% dintre clienţi generează 80% din venituri;
· 20% dintre greşelile de producţie generează 80% din returnările produselor;
· 20% dintr-un ziar cuprinde 80% din noutăţi;
· în 20% din timpul unei şedinţe se iau 80% dintre decizii, etc.

În general, putem spune că 20% dintre eforturi (timpul consumat) generează 80% dintre efecte
(rezultate). Este deci foarte productiv să ne concentrăm asupra acelor activităţi (20%) care generează
cea mai mare parte a rezultatelor aşteptate (80%).

13
 Metoda ABC

Etapele aplicarii metodei:

1. Se intocmeste mai întâi o listă cu toate sarcinile, indiferent de ordinea lor.
2. Se impart sarcinile identificate pe trei categorii:
· Categoria A: lucruri foarte importante sau care “trebuie făcute” şi nu pot fi delegate sub nici
o formă (constituie chiar raţiunea de a exista a postului respectiv).
· Categoria B: lucruri mai puţin importante sau care “ar trebui făcute” şi care, dacă este
posibil, pot fi delegate.
· Categoria C: lucruri foarte puţin importante sau care “s-ar putea face” (sarcini de rutină,
redactare şi lectură de materiale, convorbiri telefonice, activităţi administrative etc.)
3. Se realizeaza o echilibrare atentă a acestor categorii de sarcini în cadrul zilei de lucru, astfel:
· Se planifică numai una sau două sarcini A pe zi (aproximativ 3 ore);
· Se vizează 2 sau 3 sarcini B pe zi (aproximativ 1 oră);
· Se alocă şi ceva timp pentru sarcinile C (aproximativ 45 minute).

Ponderea acestor categorii de sarcini variază în funcţie de nivelul ierarhic. Este firesc ca la nivelele
ierarhice inferioare să se regăsească o pondere mare a sarcinilor de tip C.

La nivelele ierarhice superioare regula este: concentrează-te asupra sarcinilor A, deleagă sarcinile B,
scapă de sarcinile C!

Acţionarea cu atenţie. Procesul raţional de luare de decizii este eficient dacă se acţionează cu
atenţie. Printre problemele des întâlnite în aplicarea acestui proces se numără şi tendinţa unor
manageri de a defini problemele prin simptomele lor, ia nu prin cauze. Alţi manageri se concentrează
pe obiective cu prioritate scăzută. În timpul celei de a doua etape, există tendinţa generării unui număr
prea mic de alternative. În etapa de evaluare, managerii nu iau întotdeauna în considerare plusurile şi
minusurile fiecărei alternative. În final, sunt întâlnite adesea probleme în etapa de implementare, când
managerii nu îşi comunică intenţiile celor implicaţi în implementarea deciziei.
Calitate şi implicare. Atât calitatea deciziei, cât şi implicarea celor care o vor aplica sunt
elemente importante, iar managerii trebuie să le ia în considerare atunci când îşi creează procedurile
de luare a deciziilor. În unele situaţii calitatea este foarte importantă, iar implicarea nu – aceste situaţii
implică de obicei domenii mai tehnice (inginerie, finanţe, comerţ), în care managerii individuali fie au
cunoştinţele necesare, fie au acces la acestea atunci când iau decizii.
În alte probleme, însă, implicarea este esenţială şi calitatea este mai puţin importantă. Este importantă
în aceste situaţii implicarea părţilor interesate în luarea deciziei.
Un mare număr de decizii necesită în egală măsură nivele ridicate de calitate şi implicare. Aceste
decizii sunt de obicei eficace dacă sunt luate în grup.

Avantaje şi dezavantaje ale deciziilor de grup

Avantaje:
1. În procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaţii şi sunt utilizate mai multe
cunoştinţe.
2. Sunt generate mai multe alternative decizionale.
3. Implicarea în aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicaţi.
4. Se poate ajunge la îmbunătăţirea comunicării, datorită faptului că managerii implicaţi îşi
informează subalternii în legătură cu motivele luării deciziei.
2. În selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse să îşi asume riscuri mai mari decât
decidenţii individuali.

14
6. Creşterea creativităţii rezultată din existenţa mai multor abordări şi puncte de vedere diferite.
7. Subalternii îşi îmbunătăţesc capacitatea de a lua decizii.

Dezavantaje:
1. Procesul decizional de grup durează mai mult şi presupune deci costuri mai mari.
2. Datorită faptului că grupurile nu pot răspunde pentru succesul implementării, această abordare
poate determina apariţia unei situaţii în care nimeni nu este răspunzător.
3. Membrii grupului pot fi presaţi să accepte decizia preferată de majoritate; de asemenea, unul sau
mai mulţi membri pot domina grupul, reducându-i eficacitatea.
4. Deciziile de grup pot fi, în unele situaţii, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei părţi a
grupului.
2. Indivizii pot începe să creadă că ar trebui să fie implicaţi în toate deciziile, inclusiv în cele care
în mod normal sunt unilaterale şi impuse din partea superiorilor.
6. Poate interveni fenomenul numit “gândire de grup”.

Gândirea de grup apare atunci când membrii grupului au o puternică dorinţă de consens
şi coeziune şi sunt mai puţin interesaţi să ajungă la cea mai bună soluţie cu putinţă. Unele cauze ale
gândirii de grup sunt izolarea grupului faţă de informaţiile externe, existenţa unui lider puternic şi
dominant şi lipsa de proceduri de căutare potrivită de alternative şi asigurare a luării în considerare a
tuturor părerilor. Managerii pot lua măsuri prin care să evite apariţia gândirii de grup. Este necesar ca
fiecare membru al grupului să evalueze toate alternativele şi să ia în considerare atât avantajele, cât şi
dezavantajele acestora.

Când să ne implicăm subordonaţii? V. H. Vroom şi Ph. W. Yetton au fost primii care

au oferit managerilor o serie de linii directoare care să le permită să afle care sunt condiţiile în care
trebuie să îşi implice subalternii în procesul de luare a deciziilor. Modelul Vroom-Yetton identifică
cinci stiluri manageriale de bază, fiecare implicând într-un grad diferit participarea subalternilor.

Literele reprezintă continuitatea de la stilul autoritar (A), spre cel consultativ (C), şi până la cel cu
participarea cea mai mare, deciziile de grup (G):
A1 Managerul rezolvă problema sau ia decizia singur, pe baza informaţiilor pe care le are la
dispoziţie în momentul respectiv.
A11 Managerul obţine informaţiile necesare de la subalterni, şi decide apoi singur ce soluţie trebuie
să adopte. Poate alege să nu le spună subalternilor care este problema atunci când le solicită
informaţiile, rolul acestora fiind acela de a furniza informaţii, iar nu de a genera sau evalua
alternative.
C1 Managerul poate împărţi problema cu anumiţi subalterni, discutând ideile şi sugestiile lor pe
rând, fără a-i reuni într-un grup. Decizia luată reflectă sau nu ideile subalternilor.
C11 Managerul împarte problemele cu subalternii reuniţi ca grup, obţinând ideile şi sugestiile lor
colective. Decizia luată de manager poate să nu reflecte influenţa ideilor subalternilor.
G11 Managerul împarte problema cu subalternii reuniţi ca grup. Generează şi evaluează alternativele
împreună şi încearcă să ajungă la o înţelegere asupra unei soluţii. Rolul managerului este mai
degrabă asemănător aceluia de moderator al discuţiilor; el nu încearcă să îi influenţeze pe
membrii grupului să adopte o anume soluţie şi este gata să accepte să implementeze soluţia pe
care o sprijină tot grupul.

În alegerea unuia dintre stilurile de luare a deciziilor, Vroom şi Yetton au identificat trei
criterii de evaluare a succesului unei decizii: calitatea deciziei, implicarea subalternilor în
implementarea deciziei şi perioada de timp necesară luării unei decizii. Ei au identificat de asemenea
cerinţa de dezvoltare a capacităţilor decizionale la subalterni.

15
Aceste criterii au fost combinate într-o serie de şapte întrebări pe care managerii ar trebui să şi le pună
înainte de a alege un stil de luare a deciziei.

1. Problema posedă o cerinţă de calitate?

2. Deţin suficiente informaţii pentru a lua singur o decizie de calitate?
3. Problema este structurată?
4. Este acceptarea de către subalterni a deciziei esenţială pentru implementarea eficientă?
5. Dacă aş fi luat decizia singur, este sigur că ar fi fost acceptată de subalternii mei?
6. Susţin subalternii obiectivele organizaţionale care urmează să fie atinse prin rezolvarea acestei
probleme?
7. Există conflicte între subordonaţi cu privire la soluţia preferată?

Modelul lui Vroom are o mare importanţă pentru practica managerială, deoarece poate
permite îmbunătăţirea calităţii deciziilor şi creşterea implicării subalternilor în implementarea lor.

Tehnici de luare a deciziilor de grup

Dacă a fost luată decizia de implicare a mai multor persoane în procesul decizional, pot fi folosite
câteva tehnici de luare de decizii de grup. Aceste tehnici sunt grupul interactiv, grupul Delphi şi
grupul nominal. Deşi similare, fiecare dintre aceste tehnici au caracteristici definitorii care le fac mai
potrivite pentru anumite situaţii.

Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziţie o agendă şi o

problemă de rezolvat. Astfel de grupuri iau naştere în general în momentul în care liderul defineşte
problema şi solicită idei. Discuţiile sunt nesistematizate şi neorganizate şi constau din enunţarea de
alternative şi evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se
asigura că toţi membrii grupului participă şi de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens,
părerile finale fiind adoptate prin vot.

Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezintă o metodă de creare a unui consens între
opiniile unor experţi. Solicită exprimarea scrisă a unui număr de păreri ale unor experţi care contribuie
în mod individual. După adunarea de răspunsuri scrise pe subiectul în discuţie, este realizat un
rezumat al părerilor care este distribuit participanţilor. În a doua rundă, participanţii au avantajul de a
cunoaşte părerile experţilor şi de a-şi putea modifica răspunsul iniţial în lumina noilor informaţii.
Acest proces al rezumării propunerilor şi redistribuirii de noi chestionare poate continua până se
ajunge la un consens.

Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creată pentru a se asigura

participarea egală a membrilor grupului în procesul decizional. Pentru început, managerul adună un
număr de oameni şi le explică problema. Membrii sunt rugaţi apoi să scrie cât mai multe alternative,
pe care le expun pe rând. Ideile astfel explicate sunt înscrise pe un flip chart sau pe o tablă, pentru a
putea fi vizualizate. Discuţiile sunt limitate la simple clarificări. După listarea tuturor alternativelor, au
loc mai multe discuţii deschise, în urma cărora se recurge la vot. Este aleasă cea mai bine primită
dintre alternative.

16
 Cap.2.Adoptarea deciziilor in probleme de transport

2.1. Generalitati
Activitatile de transport sunt unele dintre cele mai complexe si mai frecvente activitati din
societatea contemporana. Ele s-au dezvoltat enorm in ultimii ani datorita cerintelor tot mai mari, mai
variate si mai necesare ale omului modern de a ajunge in locuri diverse, intr-un timp foarte scurt, sau
de a avea in apropiere orice produs de care are nevoie sau si-l doreste . Dar nu totdeauna transportul
persoanelor sau al marfurilor este simplu sau usor ; uneori, restrictiile impuse pot fi serioase si
complicate, alteori costurile pe care trebuie sa le platim pentru a beneficia de un transport sigur,
corect, eficient pot fi mai mari.
Orice activitate care se desfasoara in epoca moderna este insotita de o activitate de transport.
Fiecare firma sau persoana, care necesita un transport, cauta o solutie convenabila ; firmele, fie au
departamente si masini de transport proprii, fie apeleaza la alte firme specializate in activitati de
acest fel.
Problema transportului a devenit astfel un subiect de studiu, de cercetare, de analiza ; din ce
in ce mai multi specialisti, cercetatori, matematicieni, statisticieni, analisti cauta solutii pentru
optimizarea activitatilor de transport .
Managerii firmelor solicita experienta oamenilor de stiinta, precum si noile descoperiri
tehnice pentru a avea posibilitatea de a analiza cat mai multe variante corecte, determinate stiintific,
logic si a lua cea mai buna decizie pentru a realiza calitatea activitatii si a realiza profitul scontat.
Problemele cele mai frecvente in activitatile de transport sunt acelea de a utiliza cele mai scurte rute
in conditii de siguranta totala, de a utiliza la maxim capacitatile de transport din dotare si nu in ultimul
rand, de a face activitatea cat mai profitabila prin reducerea costurilor. Toate aceste probleme pot avea
diverse particularitati, in functie de specificul firmei, de natura transportului sau de restrictiile, care
cel mai adesea, se impun.
Orice firma are un buget pe care nu trebuie sa-l depaseasca ; de aceea obiectivul este acela de a
obtine costuri cat mai mici prin adoptarea celor mai bune solutii de reducere a cheltuielilor (directe si
indirecte) sau de ordonantare a activitatilor pe care le are de executat.
Problema generala a transportului poate fi exemplificata sub forma urmatoare : se cere sa se
transporte un numar de produse, existente in centrele Ai (i=1…n) in cantitatile ai (i = 1…n) catre
destinatiile Bj (j = 1…m) in cantitatile necesare bj (j = 1…m), cu costurile unitare de transport intre Ai
si Bj notate Cij (i = 1…n, j=1…m) astfel incat costul intregii activitati sa fie minim. Analizand
aceasta problema, se observa ca ea se poate transcrie printr-o functie matematica :
n m
min Z( x ) = ∑ ∑ Cij * xij (2.1.1)
i =1 j=1
unde i≠j , si xij = cantitatea transportata intre Ai si Bj care trebuie determinata pentru
realizarea valorii minime a functiei Z
Restrictiile care se impun sunt :
m
∑ xij ≤ai pentru fiecare i=1…n ; (2.1.2)
j=1
n
∑ xij ≥bj pentru fiecare j=1…m ; (2.1.3)
i =1
n m
∑ ai ≥∑ bj (2.1.4)
i =1 j=1
17
 Problema transporturilor poate fi particularizata in functie de activitatile firmelor, la
determinarea distantei minime intre doua localitati, analizand diverse parcursuri posibile, la
determinarea costului minim al transportului, la determinarea incarcaturilor optime ale mijloacelor de
transport, la compararea diverselor variante dupa criterii comparabile, astfel incat echipa manageriala
sa ia decizia cea mai buna .
Metodele matematice cel mai des utilizate in rezolvarea problemei transporturilor sunt :
• Metode de evaluare si comparare a variantelor
• Grafuri si retele
• Algoritmi de ordonantare
• Programarea liniara

Metode de evaluare a variantelor

In functie de criteriile cerute de piata, cele mai importante fiind calitatea, parametri de
functionare, pretul de cost si de vinzare, usurinta in utilizare, aspectul exterior, este nevoie de metode
de analiza si evaluare a produselor alternative ( produse diferite din aceeasi categorie ); fiecare produs
poate reprezenta o varianta cu caracteristici si criterii proprii de evaluare, dar comparabile ; variantele
sunt comparate si se stabileste o ierarhie a acestora, urmand a se deciziona cea mai buna varianta .

Evaluarea variantelor se face in doua faze:

Faza prealabila : se departajeaza dupa criterii obligatorii
Faza definitiva : se ierarhizeaza variantele ramase in functie de alte criterii obligatorii si/sau criterii
facultative
Metodele de evaluare a variantelor pot fi clasificate astfel:
Ordinale ( ELECTRE )

Metode de evaluare KEPNER-TREGOE

a variantelor Bazate pe opiniile Analysis (KTA)
expertilor Combinex
Cardinale
analitice ( ROMPEDET)

18
Metodele ordinale determina ordinea de preferinta a variantelor :
• Metoda ELECTRE (Elimination et Choix Traduisant la Realite ) - consta in analiza
unor perechi de variante, stabilindu-se preferentialitatea uneia fata de cealalta, prin
compararea valorilor corespunzatoare criteriilor analizate pentru fiecare varianta.
Metodele cardinale determina ordinea (ierarhia) de preferinta a variantelor, comparate pe baza de
valori numerice (metoda meritelor, demeritelor, scorurilor, punctajelor)
• Metoda KTA si metoda Combinex se bazeaza pe opiniile expertilor, printr-un punctaj
atribuit fiecarei variante ; acestea au, insa un grad mai mare de subiectivism
• Metoda ROMPEDET determina ierarhia variantelor prin analiza unui indicator de
performanta globala, utilizandu-se formule si procedee logice, matematice, stiintifice,
gradul de obiectivitate fiind foarte mare

Grafuri si retele
Problema transporturilor se poate rezolva prin asocierea unui graf in care nodurile sunt
evenimente (localitati) iar arcele sunt activitati (drumuri intre localitati), orientate de la un nod catre
celalalt; masura arcelor poate reprezenta timp, distanta, cost, greutate ; problema se reduce la aflarea
unor drumuri optime in graf ( minime, maxime, critice) in functie de cerintele problemelor ;
restrictiile pot fi reprezentate prin orientarea arcelor.

Algoritmi de ordonantare
Algoritmii de ordonantare sunt acei algoritmi, prin care, pas cu pas, etapa cu etapa, se
stabileste ordinea optima a activitatilor tinand cont de restrictiile impuse si de cerintele de
eficientizare a activitatii .

Programarea liniara
Metodele de programare liniare sunt metode matematice de rezolvare a sistemului de
necunoscute xij din formulele (1.1.1) , in conditiile cerute de restrictiile cantitative .

2.2. Adoptarea variantei optime pentru dotarea firmei cu mijloacele de transport necesare
desfasurarii activitatii utilizand metoda ROMPEDET

2.2.1. Prezentarea teoretica a metodei

Metoda ROMPEDET evalueaza variantele cu ajutorul unui indicator de performanţă globală

numit nivel tehnic-calitativ Hi al variantei Vi (i = 1,2,...,n), folosind formula:
γ γj
⎛ x ij ⎞ j ⎛x ⎞
Hi = a * ∏ ⎜ ⎟ * ∏ ⎜ kj ⎟ (2.2.1)
⎜ ⎟
j∈S1⎝ x kj ⎠
⎜ ⎟
j∈S2⎝ x ij ⎠
în care:
• xij şi xkj reprezintă valorile caracteristicilor tehnice sau criteriilor de apreciere ale produsului în
varianta Vi, respectiv ale unui produs din aceeaşi selecţie
Vk (i, k ∈ m), luat ca referinţă;
• γj sunt ponderile de influenţă ale caracteristicilor j;
• S1 este submulţimea caracteristicilor a căror valoare este direct proporţională cu indicatorul
performanţei Hi;
• S2 este submulţimea caracteristicilor invers proporţionale cu Hi;
• a este factor de scală.

19
 Formula (2.2.1) cuprinde două produse de rapoarte între valorile caracteristicilor xij şi xkj,
rapoarte similare notelor acordate de experţi caracteristicilor ’j’ ale produselor ’i’ în cazul metodelor
KTA sau Combinex. Deosebirea constă în faptul că aceste rapoarte sunt obiective, pe când notele
experţilor sunt subiective (doi experţi diferiţi pot da note diferite aceleiaşi caracteristici).
Dacă în relaţia (2.2.1) se face i = k, va rezulta Hk = a , ceea ce înseamnă că performanţa
globală a produsului de referinţă este egală cu factorul de scală. Acesta poate lua valori cum sunt :
• a = 1, caz în care exprimarea performanţei Hi se face în unităţi de utilitate;
• a = 100, corespunzătoare exprimării performanţelor în procente (produsul de referinţă este
considerat că are Hi =100%, iar variantele pot avea peste sau sub 100%);
• a = 1000, când performanţa este redată printr-un punctaj în jurul cifrei de 1000 care posedă
capacitatea de discriminare cea mai relevantă a variantelor.
Ponderile γj (j = 1,2,...,n) atribuite caracteristicilor ’j’ sunt concepute astfel încât să corespundă
următoarelor condiţii de normare:
0 ≤ γj ≤ 1 şi ∑ γ j = 1 ; (j = 1,2,...,n) (2.2.2)
Spre deosebire de metodele de evaluare a variantelor bazate pe opiniile experţilor, ponderile γj în
metoda ROMPEDET pot fi determinate obiectiv, prin calcule. Ideea de bază pentru un asemenea
calcul constă în faptul că oricărui produs i se poate asocia o funcţie a exploatării sau folosirii lui de
către utilizator şi care în cele mai dese cazuri exprimă cheltuiala de exploatare. Tocmai această
cheltuială, în care este interesat atât beneficiarul produsului cât şi producătorul, poate fi redată ca
funcţie matematică de caracteristicile produsului, sub această formă fiind posibilă studierea
sensibilităţii ei la variaţia infinitezimală a caracteristicilor.
Algoritmul determinării pe această bază a ponderilor γj este următorul:
1. Se formulează funcţia cheltuielilor de exploatare a produsului dat:
C = f (X) , cu X = {xj}, j = 1…n (2.2.3)
~
2. Se stabileşte diferenţiala modulată a funcţiei respective d C sub forma:
~ ∂C ∂C ∂C
dC = dx1 + dx 2 + ... + dx n (2.2.4)
∂x1 ∂x 2 ∂x n
în care derivatele parţiale ale funcţiei (2.2.3) sunt luate în modul, pentru a asigura condiţiile de
n
normare a ponderilor, respectiv 0 ≤ γj ≤ 1 şi ∑γ
j =1
j = 1;

~
3. Se împarte relaţia (2.2.4) la d C şi rezultă:
∂C dx1 ∂C dx 2 ∂C dx n
1= ~ + ~ + ... + ~ (2.2.5)
∂x1 d C ∂x 2 d C ∂x n d C
În consecinţă:
∂C dx j ⎛ ⎞
1= ∑ ~ ⇔ ⎜⎜1 = ∑ γ j
⎟
⎟
j ∂x j d C ⎝ j ⎠
Rezultă că termenii din (2.2.5) sunt chiar ponderile γj exprimate astfel:
∂C dx j
γj= ~ ⇒ (0 ≤ γ j ≤ 1) (2.2.6)
∂x j d C
2.2.2 Alegerea variantei optime

Firma auto doreşte să-si diversifice gama sortimentală de autoturisme cu automobile destinate a fi
folosite ca taximetre pe segmentul de piaţă urban, a analizat 10 variante pe baza următoarelor criterii
obligatorii:
• să posede motoare cu benzină;
20
• să aibă 4 portiere şi 5 locuri;
• să aibă viteza economică cel puţin 75 km/oră;
• să coste cel mult 6.000 $.

În urma efectuării fazei 1 de selecţie, după aceste criterii au rămas în concurs două modele A1
şi A2 ale căror caracteristici tehnice sunt prezentate în tabelul 2.2.1
Tab. 2.2.1 Caracteristicile tehnice ale modelelor A1 si A2
Caracteristici Consumul Durabilitate Timp Durata de
Viteza
specific de la mers mediu de serviciu
optimă
benzină, normal, reparaţii, optimă,
v (km/oră)
Modele auto q (l/100) T (ani) τ (ani) D (ani)
A1 90 6 1.5 0.3 4
A2 85 7 2 0.4 6

Se prezintă de asemenea un extras din datele statistice şi economice ale societăţilor de

taximetre legate de costurile exploatării automobilelor folosite în acest scop (tabelul 2.2.2).
Se cere ca în condiţiile prezentate să se aplice metoda ROMPEDET-1 în vederea alegerii
variantei celei mai performante care să constituie obiectul unei licenţe de fabricaţie în cadrul firmei de
autovehicule ce doreşte să-si diversifice oferta.

Tab 2.2.2. Elemente aferente cheltuielilor de exploatare a taximetrelor în mediul urban

Nr. Specificaţia datelor Valori medii pe un autovehicul

crt.
Fn = 253 zile/an x 16 ore/zi = 4048
ore/an
1 Fondul de timp nominal, Fn (ore/an)
365 - (52sapt*2+ 8sarbatori legale) =
253 zile /an
S = 2 conducători auto x 100 $/lună x
2 Salariul mediu, S ($/an)
12 luni/an = 2400 $/an
CAS + cota ajutor de şomaj+ sanatate
3 24.5% + 3.5% + 7% + 0.5%= 32.5%
+ fond pt accidente , δ (%)
4 Costul combustibilului, c ($/l) 0.7
5 1200
Costul mediu al reparaţiilor planificate, CP ($/an)

6 Costul mediu al reparaţiilor accidentale, CA ($/an) 900

7 Pretul mediu de achiziţie autoturisme, V ($/auto) 6000

Etapa1

Se scrie formula cheltuielilor de exploatare a taximetrelor C = f (x), mai întâi ca structură de

termeni: C = C1 + C2 + C3 + C4 [$/km]
unde: C1 - cheltuielile cu salariile şoferilor; C2 - costul combustibilului;
C3 - cheltuieli de întreţinere şi reparaţii; C4 - amortismente.
Cheltuielile C1...C4 se explicitează în funcţie de caracteristicile tehnice ale automobilelor,
folosind simbolurile variabilelor înscrise în tabelele 2.2.1 şi 2.2.2, după cum urmează :

21
 ⎛ δ ⎞ ⎛ δ ⎞
S * ⎜1 + ⎟ S * ⎜1 + ⎟ q
⎝ 100 ⎠ ⎝ 100 ⎠ ; C2 = *c
C1 = = 100
F *v ⎛ τ ⎞
Fn * ⎜1 − ⎟*v
⎝ T +τ ⎠
CP + CA V
C3 = ; C4 = ;
⎛ τ ⎞ ⎛ τ ⎞
Fn * ⎜1 − ⎟*v D * Fn * ⎜1 − ⎟*v
⎝ T +τ ⎠ ⎝ T +τ ⎠
Aşadar, cheltuielile de exploatare explicitate în funcţie de caracteristicile tehnice considerate
vor fi:
⎛ δ ⎞
S * ⎜1 + ⎟
⎝ 100 ⎠ q CP + CA V
C= + *c + +
⎛ τ ⎞ 100 ⎛ τ ⎞ ⎛ τ ⎞
Fn * ⎜1 − ⎟*v Fn * ⎜1 − ⎟ * v D * Fn * ⎜1 − ⎟*v
⎝ T +τ ⎠ ⎝ T +τ ⎠ ⎝ T +τ ⎠
Etapa 2
Se efectuează derivatele parţiale ale funcţiei costurilor C după variabilele: v, q, T, τ şi D.
Derivatele in raport cu v vor fi:
δ δ
()
S * (1 + ) S * (1 + )
∂C1 '
100 * 1 = − 100 * 1
=
∂v τ τ v2
Fn * (1 − ) v Fn * (1 − )
T +τ T +τ
∂C 2
=0
∂v
∂C 3
∂v
=
CP + CA
Fn * (1 −
τ
)
* ()
1 '
v
=−
CP + CA
Fn * (1 −
τ
)
1
* 2
v
T +τ T +τ
∂C 4
∂v
=
V
D * Fn * (1 −
τ
*
) v
1
'
=− ()
V
D * Fn * (1 −
τ
)
1
* 2
v
T +τ T +τ
⎡ ⎛ δ ⎞ ⎤
⎢ S * ⎜1 + ⎟ ⎥ 1
∂C ⎝ 100 ⎠ + CP + CA V K1
Rezulta = −⎢ + ⎥* 2 = − 2;
∂v ⎢ ⎛ τ ⎞ ⎛ τ ⎞ ⎛ τ ⎞⎥ v v
⎢ Fn * ⎜⎝1 − T + τ ⎟⎠ Fn * ⎜⎝1 − T + τ ⎟ D * Fn * ⎜1 − ⎟
⎣ ⎠ ⎝ T + τ ⎠ ⎥⎦
⎡ ⎛ δ ⎞ ⎤
⎢ S * ⎜1 + 100 ⎟ CP + CA V ⎥
unde K 1 = ⎢ ⎝ ⎠ + + ⎥
⎢ ⎛ τ ⎞ ⎛ τ ⎞ ⎛ τ ⎞⎥
⎢ Fn * ⎜⎝1 − T + τ ⎟⎠ Fn * ⎜⎝1 − T + τ ⎟⎠ D * Fn * ⎜⎝1 − T + τ ⎟⎠ ⎥
⎣ ⎦
Derivatele in raport cu q vor fi:
∂C1 ∂C 2 c ∂C 3 ∂C 4
= 0; = = 0; = 0;
∂q ∂q 100 ∂q ∂q
∂C c
Rezulta = 1 ;
∂q 100
Derivatele in raport cu T vor fi:

22
 '
δ
⎛ 1 ⎞ S * (1 + δ ) δ
( )
S * (1 + ) S * (1 + )
T +τ '
*⎜ ⎟=
∂C1 100 100 * 100 τ
= =− * 2
∂T Fn * v ⎜1− τ ⎟ F *v n T Fn * v T
⎝ T −τ ⎠
∂C 2
=0
∂T
'

CP + CA ⎜
⎛ 1 ⎞ CP + CA τ
∂C 3
= * ⎟=− *
∂T F *v ⎜
n τ ⎟ F *v T n
2
1−
⎝ T +τ ⎠
'
⎛ 1 ⎞
*⎜ ⎟ =− V * τ
∂C 4 V
=
∂T D* F *v ⎜ n τ ⎟ D* F *v T n
2
1−
⎝ T +τ ⎠
Rezulta :
⎡ δ ⎤
⎢ S * (1 + ) ⎥ τ
∂C 100 + CP + CA V τ
= −⎢ + ⎥ * 2 = −K 3 * 2
∂T ⎢ Fn * v Fn * v D * Fn * v ⎥ T T
⎣⎢ ⎦⎥
⎡ δ ⎤
⎢ S * (1 + 100 ) CP + CA V ⎥
unde K 3 = ⎢ + + ⎥
⎢ Fn * v Fn * v D * Fn * v ⎥
⎢⎣ ⎥⎦
Derivatele in raport cu τ vor fi:
'
δ
) ⎛ ⎞ S * (1 + δ ) δ
( )
S * (1 + S * (1 + )
∂C1 100 * ⎜ 1 ⎟= 100 * T +τ ' 100 * 1
= =
∂τ F *v
n
⎜1− τ ⎟ F *v n T Fn * v T
⎝ T +τ ⎠
∂C 2
=0
∂τ
'
CP + CA ⎜
⎛ 1 ⎞ CP + CA 1
∂C 3
= * ⎟= *
∂τ F *v ⎜
n τ ⎟ F *v T n
1−
⎝ T +τ ⎠
'
⎛ 1 ⎞
*⎜ ⎟ = V *1
∂C 4 V
=
∂τ D* F *v ⎜ n τ ⎟ D* F *v T n
1−
⎝ T +τ ⎠
⎡ δ ⎤
S * (1 + )
∂C ⎢ 100 + CP + CA V ⎥ 1 1
Rezulta =⎢ + ⎥ * = K3*
∂τ ⎢ Fn * v Fn * v D * Fn * v ⎥ T T
⎢⎣ ⎥⎦
Derivatele in raport cu D vor fi :
23
 ∂C1 ∂C 2 ∂C 3
=0 =0 =0
∂D ∂D ∂D
∂C 4
=
V
∂D Fn * v
*
(1 −
1
τ
)
* ()
1
D
'
=−
V
Fn * v * (1 −
τ
*
) D
1
2
K4
=− 2
D
T +τ T +τ
∂C K4
Rezulta =− 2
∂D D
V
Unde K 4 =
τ
Fn * v * (1 − )
T+τ
In concluzie :
∂C K ∂C c ∂C τ ∂C K 3 ∂C K
= − 21 ; = ; = −K3 2 ; = ; = − 42 ;
∂v v ∂q 100 ∂T T ∂τ T ∂D D

Dacă se consideră că diferenţele dxj reprezintă cuantumuri infinitezimale ale variabilelor xj, ca
~
de exemplu dxj = 0.1*xj , atunci diferenţiala modulată a funcţiei costurilor, d C va fi:
~ ~ ~ ~ ~ ∂C ∂C ∂C ∂C
d C = d C 1+ d C 2+ d C 3+ d C 4=| ⏐*dv +⏐ ⏐*dq +⏐ ⏐*dT +⏐ ⏐*dτ
∂v ∂q ∂T ∂τ
 = − K1 *0.01* v + c *0.01* q + − K τ *0.01* T + K3 *0.01*τ + − K 4 *0.01* D =
dC 3 2
v2 100 T T D2
⎡ K q *c τ K ⎤
= 0.01* ⎢ 1 + + 2* K3 * + 4⎥
⎢⎣ v 100
T D ⎥⎦
~
În relaţia diferenţialei d C , variabilele xj, respectiv în cazul de faţă v, q, T, τ şi D pot fi
înlocuite cu valorile medii xj ale variantelor analizate şi vom avea:
90 + 85 6+7 0.3 + 0.4 2 + 1.5 4+6
v= = 87.5; q = = 6.5; τ = = 0.35; T = = 1.75; D = =5
2 2 2 2 2
Inlocuind aceste date in formulele lui K1, K3 şi K4 , rezultă valorile:
⎛ 35.5 ⎞ 6000
2400 * ⎜1 + ⎟ + (1200 + 900 ) +
⎝ 100 ⎠ 5 2400 * 1.355 + 2100 + 1200 6552
K1 = = = = 1.94229
⎛ 0.35 ⎞ 3373.33 3373.33
4048 * ⎜1 − ⎟
⎝ 1.75 + 0.35 ⎠
1 ⎡ ⎛ 35.5 ⎞ 6000 ⎤ 6552
K3 = ⎢ 2400 * ⎜1 + ⎟ + 1200 + 900 + ⎥ = = 0.01850
4048 * 87.5 ⎣ ⎝ 100 ⎠ 5 ⎦ 354200
6000 6000
K4 = = = 0.02032
⎛ 0.35 ⎞ 295166
4048 * ⎜1 − ⎟ * 87.5
⎝ 1.75 + 0.35 ⎠
K1 = 1.94229; K3 = 0.01850; K4 = 0.02032
~
Diferenţiala d C va fi:
~ ⎡1.94229 6.5 * 0.7 0.35 0.02032 ⎤
d C = 0.01 * ⎢ + + 2 * 0.01850 * + = 0.0007916
⎣ 87.5 100 1.75 5 ⎥⎦
1. Se aplică formula (2.2.6) şi rezultă ponderile γv ; γq ; γT ; γτ ; γD :
24
 ∂C dv K1 0.01 * v 1.94229 0.01 * 87.5 0.01942
γv =⏐ ⏐* ~ = 2 * = * = = 0.28035
∂v d C v 0.0007916 2 0.0007916 0.06927
87.5

∂C dq c 0.01 * q 0.7 0.01 * 6.5 0.0455

γq =⏐ ⏐* ~ = * = * = = 0.57479
∂q d C 100 0.0007916 100 0.0007916 0.07916

∂C dT K 3 * τ 0.01 * T 0.01850 * 0.35 0.01 * 1.75 0.00006475

γT =⏐ ⏐* ~ = 2
* = * = = 0.04674
∂T d C T 0.0007916 1.75
2
0.0007916 0.0613853

∂C dτ K 3 0.01*τ 0.01850*0.01*0.35 0.00006475

γτ =⏐ ⏐* = * = = = 0.04674

∂τ dC T 0.0007916 1.75*0.0007916 0.0013853

∂C dD K 4 0.01 * D 0.02032 * 0.01 * 5 0.0002032

γD =⏐ ⏐* ~ = 2 * = 2 = = 0.05134
∂D d C D 0.0007916 5 * 0.0007916 0.003958

γv = 0.28035; γq = 0.57479; γτ = 0.04674; γT = 0.04674; γD = 0.05134

n
se verifica : ∑γ
j =1
j
=1

Pentru calculul nivelului tehnic-calitativ al celor două autoturisme A1 şi A2 se adoptă A2 drept

produs de referinţă. Acesta va avea performanţa globală HA1 = a = 1000. Indicatorul performanţei
produsului A2 se calculează cu formula (2.2.1),
γ γ
⎛ x ij ⎞ j ⎛ x kj ⎞ j
Hi = a ∏ ⎜ ⎟ * ∏ ⎜ ⎟
⎜ ⎟ ⎜ ⎟
j∈ S 1 ⎝ x k j ⎠ j∈ S 2 ⎝ x ij ⎠
în care xij reprezintă valorile caracteristicilor Cj (j = 1...5) ale produsului A2, respectiv: x21 = v2 = 85;
x22 = q2 = 7; x23 = τ2 = 0.4; x24 = T2 = 2; x25 = D2 = 6, iar xkj sunt valorile caracteristicilor Cj (j = 1...5)
ale produsului de referinţă A1, respectiv: x11 = v1 = 90; x12 = q1 = 6; x13 = τ1 = 0.3; x14 = T1 = 1.5; x15
= D1 = 4. Adăugăm şi precizarea că în acest caz submulţimea S1 a caracteristicilor direct proporţionale
cu nivelul tehnic este: S1 = {v, T, D}, iar submulţimea S2 a caracteristicilor indirecte proporţionale cu
nivelul tehnic este: S2 = {q, τ}
Se poate trece astfel la aplicarea formulei (2.2.1) pentru produsul A2 (i=2) :
γv γT γD γq γτ
⎛x ⎞ ⎛x ⎞ ⎛x ⎞ ⎛x ⎞ ⎛x ⎞
H A 2 = 1000* ⎜ 21 ⎟ * ⎜ 24 ⎟ * ⎜ 25 ⎟ * ⎜ 12 ⎟ * ⎜ 13 ⎟ =
⎝ x11 ⎠ ⎝ x14 ⎠ ⎝ x15 ⎠ ⎝ x 22 ⎠ ⎝ x 23 ⎠
0.28035 0.04674 0.05134 0.57479 0.04674
⎛ 85 ⎞ ⎛ 2 ⎞ ⎛6⎞ ⎛6⎞ ⎛ 0.3 ⎞
= 1000* ⎜ ⎟ *⎜ ⎟ *⎜ ⎟ *⎜ ⎟ *⎜ ⎟ =
⎝ 90 ⎠ ⎝ 1.5 ⎠ ⎝4⎠ ⎝7⎠ ⎝ 0.4 ⎠
= 1000* 0.9440.28035 *1.3330.04674 *1.50.05134 * 0.8570.57479 * 0.750.04674 =
= 1000*0.98397 *1.01353*1.02103*0.91512*0.98664 = 1000*0.91938 = 919.38puncte

Aceste rezultate arată că firma în cauză va trebui să obţină licenţă de fabricaţie pentru modelul A1,
superior ca performanţă cu 1000 – 919.38 = 80.62 puncte, sau 8.06 % faţă de
A2.(p=80.62*100/1000=8062/1000= 8.062%)
25
 2.3.Adoptarea variantei optime pentru achizitionarea de noi produse utilizand
metoda ELECTRE
2.3.1 Prezentarea teoretica a metodei

Metoda ELECTRE se bazeaza pe analiza variantelor, in functie de valorile

criteriilor de comparatie, stabilindu-se daca o varianta este preferata altei variante.
Notam cu Vi variantele pe care le analizam; i = 1…m,
Kj coeficientul de importanta al criteriului Cj ; j= 1…n
Vk P Vl = varianta Vk este preferata variantei Vl
Indicele de concordanta al variantei Vk fata de varianta Vl este dat de formula
∑ Kj
j∈J
α kl = n unde k,l = 1…m (2.3.1.)
∑ Kj
j=1
J este multimea criteriilor concordante (acele criterii pentru care Kk ≥ Kl), deci
acele criterii pentru care varianta Vk P Vl.(varianta Vk este preferata variantei Vl ). In
acelasi mod, calculam indicele de discordanta al variantei Vk fata de Vl notat
0 daca Vk P Vl (akj ≥ alj )
1⎡
βkl =
d⎣
( )
max a lj − a kj ⎤⎦ daca Vl P Vk (alj > akj) j = 1…n; (2.3.2)

Se observa ca valorile 0 ≤ αkl ≤ 1 ; 0 ≤ β kl ≤ 1 ; d= poate fi marja maxima a

scalei de notare a celor n criterii (pentru o scara de notare 0 … 1, rezulta ca d= 1),
iar akj sunt notele atribuite criteriului j pentru varianta Vk ; J1=multimea criteriilor
pentru care Vl P Vk ; k;l = 1…m

Metoda ELECTRE de departajare a variantelor se desfasoara in mai multe etape:

1. Se stabilesc coeficientii de importanta kj ai criteriilor
2. Se atribuie calificative acelor criterii care sunt exprimate calitativ (bine, foarte bine,
satisfacator, nesatisfacator)
3. Se asociaza scala de notare pentru calificative la fiecare criteriu
4. Se calculeaza coeficientii de concordanta αkl si se inscriu in matricea (A)m*m
5. Se calculeaza coeficientii de discordanta βkl si se inscriu in matricea (B)m*m
6. Se construieste graful de prioritati al variantelor comparate si se stabileste care este
varianta preferata.
Graful contine drept noduri, variantele V1 … Vm si arcele sunt orientate in
functie de preferentialitatea variantelor (de la varianta preferata catre cealalta ).
Notam cu p = pragul de concordanta si q= pragul de discordanta; cele doua
praguri sunt complementare, (suma lor p+q= d, unde d este pragul cel mai mare).
Graful se realizeaza prin compararea elementelor matricii A = (αkl) cu pragul p
si prin compararea elementelor corespunzatoare din matricea B cu pragul q,
stabilindu-se daca varianta Vk este preferata in raport cu varianta Vl.
Graful se completeaza in etape (iteratii), fiecare iteratie fiind analizata prin
26
 diminuarea pragului de concordanta p si cresterea corespunzatoare a pragului de
discordanta q = 1- p.
La fiecare iteratie, daca se gaseste o varianta preferata alteia, se adauga un arc
in graf, orientat de la varianta preferata catre cealalta.
Daca la o iteratie nu se gaseste nici o varianta preferata, atunci nu se traseaza nici
un arc in graf, si se trece la iteratia urmatoare, pentru un prag p egal cu cea mai mare
dintre valorile αkl ramase neanalizate.
Graful se incheie atunci cand s-au epuizat toate valorile pragului p.
In final, fiecare nod (varianta) din graf poate fi originea a cel mult m-1 arce, deci
varianta poate fi preferata la cel mult m-1 alte variante, diferite de ea insasi si poate
fi destinatia a cel mult m-1 arce. Pentru fiecare varianta (nod) se stabileste numarul
arcelor cu originea in aceasta varianta si se stabileste ierarhia variantelor,
ordonandu-le descrescator dupa numarul acestor arce.
Varianta care are cel mai mare numar de arce cu originea in ea insasi este
varianta optima. Un model de desfasurare a iteratiilor este prezentat in fig.2.3.1.

Se fixeaza pragul de concordanta maxim = p ;

se calculeaza pragul de discordanta q= 1-p
Iteratia 1

da
Exista αkl ≥ p si Vk P Vl Se traseaza arcul Vk Vl
βkl ≤ q
nu

Se diminueaza p ;
se alege p1 = max (αkl) ramase neanalizate
q1= 1-p1
da
Vk P Vl
Iteratia 2,3 … n

Exista αkl ≥ p1 si
βkl ≤ q1nu nu
se verifica daca Vl P Vk la
iteratiile anterioare

da

Se trece la iteratia
urmatoare Nu se schimba graful ;
raman valabile arcele trasate anterior

se termina
final

graful ?
se trece la iteratia urmatoare nu

se stabileste
ierarhia variantelor da

Fig.2.3.1
27
 2.3.2. Adoptarea variantei optime pentru dotarea firmei cu televizoare
2.3.2.1. Prezentarea criteriilor tehnice ce stau la baza deciziei

Tab. 2.3.2.1.
Vi Criteriu de Pret (Euro) Protectie Abilitati de Protectie Teleco design
comparatie antisoc programare antiamprente manda

Marca si C1 C2 C3 C4 C5 C6
modelul
V1 L.G. 160 B 10 FB Nu NS
V2 Sony 198 B 17 S Nu S
V3 Philips 290 B 20 S Nu S
V4 Samsung 210 B 20 B Da B
V5 Daewoo 180 B 30 B Da S

Coeficientii de importanta ai criteriilor sunt:

K1= 3; K2= 0; K3 =2; K4= 1; K5= 2; K6= 1;

OBS : Criteriul C2 nu il luam in considerare intrucat el nu face nici o

departajare intre variante.

Pentru a stabili o scara de notare de la 0…1, inlocuim valorile Ki cu

valoarea normata Ki1 , astfel :
Ki n
Ki1 = n unde ∑ Kj = 3+2+1+2+1=9
∑ Kj j=1
j =1
Vom obtine :
K1 K1 3 K3 K3 2
K11 = n = = = 0.34 =0,333 K31 = n
= = = 0.22 2
9 9 9 9
∑ Kj ∑ Kj
j=1 j=1
K4 K4 1 K5 K5 2
K41 = n
= = = 0.11 1 K51 = n
= = = 0.22 2
9 9 9 9
∑ Kj ∑ Kj
j=1 j=1
K6 K6 1
K61 = n
= = = 0.11 1
9 9
∑ Kj
j=1
n
Se observa ca ∑ K1j = 0.34+0.22+0.11+0.22+0.11 = 1
j =1

In continuare vom lucra cu aceste valori normate si le vom nota Ki .

Atribuim calificative pentru criteriile C4 ; C5 ; C6 (completam coloanele 5, 6, 7
din tabelul 2.3.2.1.). Definim scara de notare conform tabelului 2.3.2.2.

28
 tab.2.3.2.2
Calificativ FB(foarte bine) B (bine) S (satisfacator) NS (nesatisfacator)
Nota 1 0.666 0.333 0

Pentru criteriile C4 ; C5 ; C6 aceste note se vor completa in tab. 2.3.2.2, iar pentru
criteriile C1; C3 se vor calcula notele corespunzator scarii de notare 0…1, astfel:

• Pentru criteriul C3 (abilitati de programare), varianta cea mai buna este cea
cu valoarea cea mai mare, deci notele vor fi

aij =
( )
xij − min xij
i = 1...5 (2.3.3)
max ( xij ) − min ( xij )

unde j=3,

min xi3=min (10,17,20,20,30)= 10

max xi3= max (10,17,20,20,30)= 30

10 − 10 17 − 10 7 20 − 10 10
a13 = =0 a 23 = = = 0.35 a 33 = = = 0.50
30 − 10 30 − 10 20 30 − 10 20

20 − 10 10 30 − 10 20
a 43 = = = 0.50 a 53 = = =1
30 − 10 20 30 − 10 20

• Pentru criteriul C1 (pret), varianta cea mai buna este cea cu valoarea cea mai
mica, deci notele vor fi

max( xij ) − xij

aij = (2.3.4)
( )
max xij − min xij ( )
unde j=1,

min xi1=min (160,198,290,210,180)= 160

max xi1=max (160,198,290,210,180)= 290

290 − 160 130 290 − 198 92

a11 = = =1 a 21 = = = 0.71
290 − 160 130 290 − 160 130

290 − 290 0 290 − 210 80

a 31 = = = 0. a 41 = = = 0.62
290 − 160 130 290 − 160 130

290 − 180 110

a 51 = = = 0.85
290 − 160 130
29
 Completam tab.2.3.2.3. cu notele acordate fiecarui criteriu (se elimina criteriul
C2 ; notele pentru criteriile C1 si C3 sunt cele calculate mai sus, iar pentru criteriile C4,
C5, C6 sunt cele din tab.(2..3.2.2). In continuare valorile din acest tabel, sunt utilizate
cu notatia aij

Tab. 2.3.2.3.
Vi Criteriu de Pret Abilitati de Protectie Telecomanda Design
comparatie (Euro) programare antiamprente
C1 C3 C4 C5 C6

Marca si model
V1 L.G. 1 0 1 0 0
V2 Sony 0.71 0.35 0.333 0 0.333
V3 Philips 0 0.50 0.333 0 0.333
V4 Samsung 0.62 0.50 0.666 1 0.666
V5 Daewoo 0.85 1 0.666 1 0.333
Kj 0.333 0.222 0.111 0.222 0.111

Calculul coeficientilor de concordanta αkl ai matricii A

Se calculeaza coeficientii de concordanta αkl dupa formula
∑ Kj
j∈J
α kl = n (2.3.1)
∑ Kj
j=1
si se completeaza matricea (A) = (αkl )k,l = 1..5
Avem k1+ k3 + k4 +k5 +k6 = 1
Obs: coeficientii αkl nu se calculeaza pentru k=l
α11= nu se calculeaza

Se calculeaza:
k 1 + k 4 + k5 0.333 + 0.111 + 0.222
α12 = = = 0.666 deoarece V1PV2 pt
k1 + k 3 + k 4 + k 5 + k 6 1
criteriile C1;C4 ; C5 (1>0,71), (1>0,33) (0>=0)

k 1 + k 4 + k5 0.333 + 0.111 + 0, 222

α13 = = = 0.666 deoarece V1PV3 pt
k1 + k 3 + k 4 + k 5 + k 6 1
criteriile C1;C4 ; C5 (1>0), (1>0,33) (0>=0)

k1 + k 4 0.333 + 0.111
α14 = = = 0.444 deoarece V1PV4 pt criteriile C1;C4
k1 + k 3 + k 4 + k 5 + k 6 1
(1>0,62), (1>0,64)
α15 = k1 + k 4 0.333 + 0.111 deoarece V1PV5 pt criteriile C1;C4
= = 0.444
k1 + k 3 + k 4 + k 5 + k 6 1

k 3 + k5 + k 6 0.222 + 0, 222 + 0.111

α21 = = = 0.555 deoarece V2PV1 pt criteriile C3;
k1 + k 3 + k 4 + k 5 + k 6 1
C5 C6

30
 α22 = nu se calculeaza
k1 + k 4 + k5 + k 6 0.333 + 0.111 + 0.222 + 0.111
α23 = = = 0.777 deoarece V2PV3 pt
k1 + k 3 + k 4 + k 5 + k 6 1
C1;C4;C5 C6

k1 0.333
α24 = = = 0.333 deoarece V2PV4 pt criteriile C1
k1 + k 3 + k 4 + k 5 + k 6 1

k6 0.111
α25 = = = 0.111 deoarece V2PV5 pt criteriile C6
k1 + k 3 + k 4 + k 5 + k 6 1

k 3 + k5 + k 6 0.222 + 0.222 + 0.111

α31 = = = 0.555 deoarece V3PV1 pt criteriile C3;
k1 + k 3 + k 4 + k 5 + k 6 1
C5 C6

k 3 + k 4 + k5 + k 6 0.222 + 0.111 + 0.222 + 0.111

α32 = = = 0.666 pt.ca V3PV2 pt C3;C4;
k1 + k 3 + k 4 + k 5 + k 6 1
C5C6

α33 = nu se calculeaza
α34 = k3 0.222 deoarece V3PV4 pt criteriile C3;
= = 0.222
k1 + k 3 + k 4 + k 5 + k 6 1

k6 0.111
α35 = = = 0.111 deoarece V3PV5 pt criteriile C6
k1 + k 3 + k 4 + k 5 + k 6 1

k3 + k5 + k6 0.222 + 0.222 + 0.111

α41 = = = 0.555 deoarece V4PV1 pt C3;C5;C6
k1 + k 3 + k 4 + k 5 + k 6 1

k3 + k4 + k5 + k6 0.222 + 0.111 + 0.222 + 0.111

α42 = = = 0.666 V4PV2 pt .C3;C4;C5;C6
k1 + k 3 + k 4 + k 5 + k 6 1

k1 + k 3 + k 4 + k 5 + k 6
α43 = =1 deoarece V4PV3 pt C1;C3;C4;C5;C6
k1 + k 3 + k 4 + k 5 + k 6

α44 = nu se calculeaza
k 4 + k5 + k6 0.111 + 0.222 + 0.111
α45 = = = 0.444 deoarece V4PV5 pt C4;C5;C6
k1 + k 3 + k 4 + k 5 + k 6 1

α51 = k3 + k5 + k6 0.222 + 0.222 + 0.111

= = 0.555 deoarece V5PV1 pt C3;C5;C6
k1 + k 3 + k 4 + k 5 + k 6 1
k1 + k 3 + k 4 + k 5 + k 6
α52 = =1 deoarece V5PV2 pt . C1;C3;C4;C5;C6
k1 + k 3 + k 4 + k 5 + k 6

α53 =
k1 + k 3 + k 4 + k 5 + k 6 deoarece V5PV3 pt .C1;C3;C4;C5;C6
=1
k1 + k 3 + k 4 + k 5 + k 6

α54 = k1 + k 3 + k 4 + k 5 =
0.333 + 0.222 + 0.111 + 0.222
= 0.888 V5PV4 pt .C1;C3;C4;C5
k1 + k 3 + k 4 + k 5 + k 6 1

α55 = nu se calculeaza
31
 α11 α12 α13 α14 α15 - 0.666 0.666 0.444 0.444
α21 α22 α23 α24 α25 0.555 - 0.777 0.333 0.111
A = (αkl) = α31 α32 α33 α34 α35 = 0.555 0.666 - 0.222 0.111
α41 α42 α43 α44 α45 0.555 0.666 1 - 0.444
α51 α52 α53 α54 α55 0.555 1 1 0.888 -

Calculul coeficientilor de discordanta βkl ai matricii B

Se calculeaza valorile β ij, i, j = 1…n cu formulele (2.3.2 ) si se completeaza

matricea (B)= (β ij )i,j=1…n

0 daca Vk P Vl (akj ≥ alj )

1
βkl = [max(alj − akj)] daca Vl P Vk (alj ≥ akj) j = 1…n,
d
k ≠l
Se considera d = max (aij) = 1 ; i,j = 1…5 ; valorile aij sunt cele din tab.3.2.1.3
Deci formulele (2.3.2 ) se transforma in

0 daca Vk P Vl ( akj ≥ alj )

βkl =
max (alj-akj) daca Vl P Vk ( alj > akj ) j = 1…n, k≠l

Tab. 2.3.2.3.
Vi Criteriu de Pret Abilitati de Protectie Telecomanda Design
comparatie ($) programare antiamprente
C1 C3 C4 C5 C6

Marca si model
V1 L.G. 1 0 1 0 0
V2 Sony 0.71 0.35 0.333 0 0.333
V3 Philips 0 0.50 0.333 0 0.333
V4 Samsung 0.62 0.50 0.666 1 0.666
V5 Daewoo 0.85 1 0.666 1 0.333

β 11 = nu se calculeaza

β 12= maxj=3,6(a2j – a1j ) = max (0.35-0; 0.333-0 ) = 0.35

deoarece V2 P V1 pt criteriile C3;C6
β 13= maxj=3,6(a3j – a1j ) = max (0.50-0; 0.333-0 ) = 0.50
deoarece V3 P V1 pt criteriile C3;C6

β 14= maxj=3,5,6(a4j – a1j ) = max (0.50-0; 1-0; 0.666-0 ) = 1

deoarece V4 P V1 pt criteriile C3;C5;C6

β 15= maxj=3,5,6(a5j – a1j ) = max (1-0; 1-0; 0.333-0 ) = 1

32
 deoarece V5 P V1 pt C3;C5;C6

β 21= maxj=1,4(a1j – a2j ) = max (1-0.71; 1-0.333 ) = max(0.29; 0.667) = 0.667

deoarece V1 P V2 pt criteriile C1;C4

β22 = nu se calculeaza

β 23 =maxj=3(a3j – a2j ) = max (0.50-0.35 ) = 0.15 deoarece V3 P V2 pt C3

β 24= maxj=3,4,5,6(a4j – a2j ) = max (0.50-0.35; 0.666-0.333; 1-0; 0.666-0.333 ) = 1

deoarece V4 P V2 pt criteriile
C3;C4;C5;C6

β 25= maxj=1,3,4,5(a5j – a2j ) = max (0.85-0.71; 1-0.35; 0.666-0.333; 1-0 ) = 1

deoarece V5 P V2 pt criteriile
C1;C3;C4;C5

β 31= maxj=1,4(a1j – a3j ) = max (1-0; 1-0.333 ) = max(1; 0.67) = 1

deoarece V1 P V3 pt criteriile C1;C4

β 32= maxj=1(a2j – a3j ) = max (0.71-0) = 0.71 deoarece V2 P V3 pt C1

β33 = nu se calculeaza

β 34 = maxj=1,4,5,6(a4j – a3j ) = max (0.62-0; 0.666-0.333; 1-0; 0.666-0.333 ) = 1

deoarece V4PV3 pt criteriile C1;C4;C5;C6

β 35= maxj=1,3,4,5(a5j – a3j ) = max (0.85-0; 1-0.50; 0.66-0.33; 1-0 ) = 1

deoarece V5PV3 pt criteriile
C1;C3;C4 C5

β 41= maxj=1,4(a1j – a4j ) = max (1-0.62; 1-0.66 ) = (0.38; 0.34) = 0.38

deoarece V1 P V4 pt criteriile C1;C4

β 42= maxj=1(a2j – a4j ) = max (0.71-0.62 ) = 0.09 deoarece V2 P V4 pt C1

β 43= 0 deoarece V4 P V3 pt toate criteriile

(apar diferente negative sau egale cu 0)

β44 = nu se calculeaza

β 45= maxj=1,3(a5j – a4j ) = max (0.85-0.62; 1-0.50 ) = 0.50

33
 deoarece V5 P V4 pt criteriile C1;C3;

β 51= maxj=1,4(a1j – a5j ) = max (1-0.85; 1-0.666 ) = (0.15; 0.334) = 0.334

deoarece V1 P V5 pt criteriile C1;C4

β 52= 0 deoarece V5 P V2 pt toate criteriile

β 53= 0 deoarece V5 P V3 pt toate criteriile
β54= maxj=6(a4j – a5j ) = max (0.666-0.333 ) = 0.333 deoarece V4 P V5 pt C6
β55 = nu se calculeaza

β11 β12 β13 β14 β15 - 0.35 0.50 1 1

β21 β22 β23 β24 β25 0.666 - 0.15 1 1
B = (βkl ) = β31 β32 β33 β34 β35 = 1 0.71 - 1 1
β41 β42 β43 β44 β45 0.38 0.09 0 - 0.50
β51 β52 β53 β54 β55 0.334 0 0 0.333 -

Construirea grafului de prioritati

Se construieste graful de prioritati al variantelor comparate.
Graful contine drept noduri, variantele V1 … V5 , iar arcele vor fi orientate in functie
de preferentialitatea variantelor, de la varianta preferata catre cealalta, stabilita in
iteratiile care urmeaza.

Iteratia 1:
• se alege p= 1 = maxi,j=1…5(αij) ; q= 1- p = 0;
• Se cauta elementele αij din matricea A pentru care avem relatiile
αij ≥ p (2.3.2.)
βij ≤ q (2.3.6.)
relatia (2.3.5) este verificata de α43 = α52 = α53= 1 ≥ 1
relatia (2.3.6) este verificata de β43 ; β52 ; β53
(β43 = 0 ≤ 0; β52 = 0 ≤ 0; β53 = 0 ≤0 )
• rezultat : V4 P V3 ; se traseaza in graf (fig. 2.3.2.4.) arcul V4 catre V3
V5 P V2 ; se traseaza in graf (fig. 2.3.2.4.) arcul V5 catre V2
V5 P V3 ; se traseaza in graf (fig. 2.3.2.4.) arcul V5 catre V3

Iteratia 2 :
• se alege p = max αij diferite de cele analizate la iteratia 1
Aceasta este valoarea p=0.888 ; q = 1- 0.888 = 0.112
• Se cauta elementele αij din matricea A pentru care avem relatiile (2.3.5) si
(2.3.6)
Se verifica formula (2.3.5) α54 = 0.888
Nu se verifica formula (2.3.6) β54 = 0.333 ≤0.112 (Nu e adevarat)
• Rezultat : nu exista o varianta preferata

34
 tab.2.3.2.4.
Nr. Pragurile de
Rezultatele
Iteraţ decizie Construcţia grafului Observaţii
p şi q Exploatării
ii
1 p=1 α43 = 1 ≥ p
q=0 β43 = 0≤ q
⇒ (V4PV3)
Se traseaza
α52 = 1≥ p V2 arcele :
V1
β52 = 0≤ q
De la V4 laV3
⇒ (V5PV2)
V3 De la V5 laV2
V5 De la V5 laV3
α53 = 1 ≥ p
β53 = 0≤ q
⇒ (V5PV3) V4

2 p = 0.888 α54 = 0.888 ≥ p

q = 0.11 β54 = 0.333 ≥q V2
V1
⇒ (V5 nu este preferat lui
V4)
V3
V5
Nu se traseaza
V4 arce

3. p = 0.777 α23 = 0.777 ≥ p V2

q = 0.223 β23 = 0.15 ≤ q V1
⇒ (V2PV3)
V2 este preferata lui V3 V3 Se traseaza
V5 arcul
de la V2 la V3
V4

4. P = 0.666 α12 = 0.666 ≥ p

q = 0.334 β12 = 0.35 > q
⇒ (V1 nu este preferata V2
V1
luiV2)
α13 = 0.666 ≥ p
β13 = 0.50 > q V3
V5
⇒ (V1 nu este preferata lui
V3) Se traseaza arcul
α32 = 0.666 ≥ p V4 de la V4la V2
β32= 0.71> q
⇒ (V3 nu este preferata
luiV2)

α42 = 0.666 ≥ p
β42 = 0.09 ≤ q
⇒ (V4PV2)
V4 este preferata lui V2

35
5 p = 0.555 α21 = 0.555 ≥ p
q = 0.445 V2
β 21= 0.666> q V1
(V2 nu este preferata luiV1)
α31 = 0.555 ≥ p
V3
β31= 1> q V5
(V3 nu este preferata luiV1)
Se traseaza arcele:
α41 = 0.555 ≥ p
V4 De la V4 la V1
β41= 0,38 <q
De la V5 la V1
⇒(V4 PV1)
V4 este preferata lui V1
α51 = 0.555 ≥ p
β51=0.334 <q
⇒(V5PV1)
V5 este preferata lui V1

α14 = 0.444 ≥ p
6 p = 0.444 β14= 1 ≥q V2
q = 0.556 V1
⇒
(V1 nu este preferata luiV4)
V1 V3
α15 = 0.45 ≥ p
V5
β15= 1> q
⇒ (V1 nu este preferata V4 Se traseaza arcul :
luiV5) De la V4 la V5
α45 = 0.444 ≥ p
β45= 0.50<q
⇒
(V4P V5)
V4 este preferata lui V5

7 p = 0.333 α24 = 0.333 ≥ p

q = 0.667 β24= 1 > q
⇒
Nu se traseaza
V2
(V2 nu este preferata luiV4) V1 arce

V5 V3

V4
8 p = 0.222 α34 = 0.222 ≥ p V2
Nu se traseaza
q = 0.778 arce
β34= 1 ≥ q V1
⇒
(V3 nu este preferata V3
V5
lui V4)
V4
9 p = 0.111 α25 = 0.111 ≥ p
q = 0.889
β25= 1 ≥ q V2
V1
⇒
(V2 nu este preferata
V3 Trasarea
lui V5) V5 grafului s-a
α35 = 0.111 ≥ p terminat
β35= 1 ≥ q V4
⇒
(V3 nu este preferata
lui V5)
36
 Iteratia 3 :
• se alege p = max αij diferite de cele analizate la iteratiile 1;2
Aceasta este valoarea p=0.777 ; q = 1- 0.777 = 0.223
α23 =0,78; β23 = 0.15≤ 0.22
• Rezultat: V2 P V3 ;
se traseaza pe graf arcul de la V2 catre V3

…..
…..
Iteratia 6 :
• se alege p = max αij diferite de cele analizate la iteratiile 1;2;3;4;5
Aceasta este valoarea p=0.444 ; q = 1- 0.444 = 0.556
α14 = 0.444 ≥ p
β14= 1 ≥q
⇒(V1 nu este preferata luiV4)

α15 = 0.45 ≥ p
β15= 1> q
⇒ (V1 nu este preferata luiV5)
α45 = 0.444 ≥ p
β45= 0.50<q
⇒(V4P V5) V4 este preferata lui V5
Rezultat : V4 P V5 ; se traseaza pe graf arcul de la V4 catre V5

Iteratia 7:
• se alege p = max αij diferite de cele analizate la iteratiile 1;2;3;4;5;6
Aceasta este valoarea p=0.333 ; q = 1- 0.333 = 0.667
• se verifica formulele (2.3.5) : α24 = 0.333
nu se verifica formulele (2.3.6) : β24 = 1 ≤ 0.667
• rezultat : pentru perechea (V2 ; V4 ) nu se traseaza pe graf nici un arc

Iteratia 8:
• se alege p = max αij diferite de cele analizate la iteratiile anterioare
Aceasta este valoarea p=0.222 ; q = 1- 0.222 = 0.778
• se verifica formulele (2.3.5) : α34 = 0.222
nu se verifica formulele (2.3.6) : β34 = 1 ≤ 0.78
• rezultat : pentru perechea (V3 ; V4 ) nu se traseaza pe graf nici un arc

Iteratia 9:
• se alege p = max αij diferite de cele analizate la iteratiile anterioare

37
 Aceasta este valoarea p=0.111 ; q = 1- 0.111 = 0.889
• se verifica formulele (2.3.5) : α25 = 0.111 α35 = 0.111
nu se verifica formulele (2.3.6) : β25 = 1 ≤ 0.89 β35 = 1 ≤ 0.89
• rezultat :
pentru perechile (V2 ; V5 ) si (V3 ; V5 ) nu se traseaza pe graf nici un arc

Rezultat final :
• s-au epuizat toate valorile pragului de concordanta p, deci graful a fost
finalizat, dupa cum arata in fig.2.3.2.1.
• Se observa ca :
nodul V1 are 0 arce care pleaca din el; V1 este preferata de 0 ori
nodul V2 are 1 arc care pleaca din el; V2 este preferata 1 data
nodul V3 are 0 arce care pleaca din el; V3 este preferata de 0 ori
nodul V4 are 4 arce care pleaca din el; V4 este preferata de 4 ori
nodul V5 are 3 arce care pleaca din el; V5 este preferata de 3 ori

Se observa ca ierarhia variantelor este data de ordinea descrescatoare 4; 3; 1; 0; 0,

deci V4 P V5 P V2 P V3 ; V1.

Varianta optima este V4

38