1.

Introducere în Managementul Proiectelor (MP)

1.1. Importanţa Managementului Proiectelor

Odată cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, managementului informaţiei şi

mijloacelor de comunicare, un loc tot mai important începe să-l ocupe desfăşurarea
activităţii unei firme/asociaţii/instituţii pe bază de proiecte. În prezent, se consideră că 50
% dintre activităţile companiilor mari sunt conduse după principiile impuse de
managementul proiectelor. De asemenea, instituţiile publice sau private, ca şi organizaţiile
non-guvernamentale au început diverse proiecte atât la nivel naţional, cât şi internaţional.
Se pot realiza proiecte în orice domeniu de activitate (sănătate, economie, politică,
informatică, drept etc.)
Managementul proiectelor poate fi perceput ca o ştiinţă, ca o artă sau ca o tehnică,
prin care se realizează un anumit scop. Odată cu revenirea României la economia de piaţă,
s-a simţit tot mai mult necesitatea de a realiza proiecte veritabile, de a realiza cât mai
structurat şi de a justifica cererile pentru schimbare, pentru îmbunătăţire sau finanţare a
ceva deja existent sau propus a se înfiinţa. De multe ori însă, proiectele înseamnă pentru
unele persoane doar o cerere pentru finanţare, în special de la o sursă externă, pe cât posibil
nerambursabilă. Aceasta este şi o primă greşeală în înţelegerea managementului proiectelor
şi de multe ori aceste proiecte sunt respinse de la început. De aceea, se impune ca
persoanele care se implică într-un proiect să cunoască foarte bine care sunt obiectivele şi
scopurile unui proiect şi cum ar putea acesta să contribuie la realizarea obiectivelor
programului din care face parte proiectul respectiv.
Programul poate reprezenta o strategie locală, naţională sau internaţională; acesta
se transpune în realitate prin proiecte şi se derulează de regulă pe parcursul mai multor ani.
Ex. de programe: PHARE (având finanţare de la Uniunea Europeană, unul din cele mai
cunoscute programe, creat în 1989, la început pentru Polonia şi Ungaria), un program de
informatizare, FIDEL (prin care s-au alocat fonduri de investiţii pentru dezvoltarea
economică locală), programul pentru îmbunătăţirea managementului universitar,
programul de acţiune comunitară din domeniul sănătăţii publice (2003-2008), programe de
cercetare-dezvoltare şi de stimulare a inovării etc.
Deseori se înregistrează unele confuzii în definirea proiectului, a planului de afaceri
sau a unui studiu de fezabilitate. Prezentăm, în continuare, câteva din definiţiile date
acestor termeni.
Proiect – “ceea ce intenţionăm să facem”. (Larousse)
“scopul pe care îl urmărim, imaginea pe care ne-o formăm despre ceea ce vom
întreprinde şi mijloacele pe care le vom folosi” (Le Robert)
“un efort pe termen limitat cu scopul de a crea un produs sau un serviciu nou”
(Institutul de Managementul Proiectelor)
“un set de activităţi integrate, menite să atingă un obiectiv prestabilit, într-o
perioadă de timp determinată şi urmând un plan de acţiune stabilit” (OECD)
Proiectele sunt aşadar activităţi unice, complexe, care au anumite obiective, având
un grad ridicat de noutate, o limită de timp pentru realizarea lui şi care necesită structuri
organizatorice şi metode speciale. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unui valori noi
(produs/structură/serviciu/idee etc.)
Obiectiv - un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului proiectului
şi, implicit, a rezolvării problemei. Este necesar ca obiectivele să fie cuantificabile şi să se
stabilească limite de timp pentru atingerea lor.

1
Scop – rezultatul favorabil ce se aşteaptă de la un proiect, nefiind necesar ca acesta să fie
cuantificabil.
Operaţie – o activitate primară cu caracter de rutină
Plan de afaceri
Are rolul de a scoate în evidenţă situaţia organizaţiei la un moment dat, precum şi a
mediului concurenţial în care îşi desfăşoară activitatea.
Studiu de fezabilitate
Are rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea punerii în practică a unei idei sau a
continuării ei, luându-se în calcul o mare diversitate a formelor sale de implementare şi a
mediilor favorabile/ostile proiectului respectiv.
Program – grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obţine beneficii care nu ar rezulta
dacă ele ar fi conduse separat.

Operaţie Proiect
Activitate permanentă Activitate temporară
Mijloace (resurse) cunoscute Mijloace (resurse) previzionate
Decizie reversibilă Decizie ireversibilă
Mediu cunoscut Mediu estimat şi fluctuant

Repetitivă Inovantă
Risc scăzut Risc ridicat
Tabelul 1.1: Analiza comparativă între operaţie şi proiect

Caracteristici Program Proiect

Amplasarea spaţiului Mare (naţională/internaţională) Punctual/Local
Poziţionarea în Instrumente de amplasare a Componente ale
ansamblul investiţiilor strategiei programelor/Iniţiative
Buget Global şi ajustabil Fix
Durată Nedefinită, ani Luni, ani
Rolul echipei Planificare, coordonare, supervizare Implementare directă
Tabelul 1.2: Analiza comparativă între program şi proiect
Managementul proiectelor (project management) – cuprinde structurile
organizatorice necesare derulării proiectelor la nivelul organizaţiei, organizarea internă a
proiectului şi corelaţiile dintre acestea. Este în acelaşi timp şi un concept integrat de
conducere. Managementul proiectelor presupune aplicarea conştientă a unui set coerent de
principii, reguli, cunoştinţe, metode, tehnici, instrumente utilizate în planificarea,
organizarea, conducerea şi controlul unui proiect.
Concepţia integrată asupra managementului proiectelor ia în considerare 4
elemente de bază ale unui proiect:

2
• Timpul
• Bugetul (resurse) – oameni, tehnologii, bani
• Calitatea (o anumită tehnologie, performanţă, anumite caracteristici ale unui produs)
• Aşteptările participanţilor (finanţatori, membrii echipei de proiect, managerul de
proiect, beneficiari, stakeholderii - cei implicaţi în realizarea proiectelor – angajaţi,
acţionari, furnizori, organisme de interes public etc.)

Şi în ţările mai dezvoltate, managementul proiectelor a cunoscut o evoluţie rapidă,

odată cu schimbările care au apărut în cadrul unei instituţii. Dintre aceste noi abordări,
amintim:
• Globalizarea
• Creşterea accentuată a informatizării şi a reţelelor informatice tot mai ample, apariţia
magistralelor informatice
• Renunţarea la structuri ierarhice foarte complexe şi trecerea la forme liniare prin
încurajarea muncii în echipă, formarea angajaţilor astfel încât să fie specialişti în mai multe
domenii şi creşterea rolului fiecăruia dintre aceştia la realizarea unui proiect

1.2. Legătura MP cu alte discipline ale ştiinţei

Managementul proiectelor reprezintă un domeniu complex, care apelează la

cunoştinţele teoretice şi practice din diverse alte domenii:
- management general
- statistică şi teoria probabilităţilor
- drept
- economică, politică şi etică
- informatică.
MP implică aşadar abordarea integrată a următoarelor tipuri de management:
- managementul timpului (va răspunde la următoarele întrebări: Care sunt activităţile
care trebuie realizate în cadrul proiectului şi cât durează fiecare? Cum vor fi aceste
ordonate? Cum vor fi acestea controlate?)
- managementul costului – planificarea şi estimarea resurselor ce urmează a fi utilizate,
realizarea bugetului, controlul costurilor
- managementul calităţii – planificarea atingerii unui anumit nivel al calităţii, controlul
calităţii
- managementul resurselor umane – formarea echipei proiectului, alegerea managerului
de proiect şi a celorlalte persoane implicate în proiect, delegarea sarcinilor
- managementul comunicării - cuprinde distribuirea informaţiilor între diferite persoane
participante la proiect, managementul conflictelor, modalităţile de comunicare
- managementul riscului - (va răspunde la următoarele întrebări: care sunt riscurile care
pot apărea şi cum pot fi acestea diminuate? Care vor fi activităţile care trebuie
întreprinse în cazul apariţiei acestora?)
- managementul integrării proiectelor - se referă atât la integrarea proiectului în strategia
programului sau a instituţiei care îl lansează, cât şi la integrarea scopului proiectului în
misiunea instituţiei care realizează proiectul, a integrării scopului proiectului cu
obiectivele sale.
- managementul aprovizionării – se referă la asigurarea tuturor resurselor necesare
realizării proiectului la momentul necesar;
- managementul domeniului proiectului – se referă la managemntul cunoştinţelor
tehnico-aplicative din domeniul proiectului.

3
 Figura 1.1 Domeniile managementului proiectelor

1.3. Conceptul de proiect

Activităţile de producţie sunt creatoare de bunuri şi servicii. După cantităţile

realizate şi după gradul de repetabilitate a unor activităţi, produsele se pot obţine printr-o
producţie repetitivă sau prin realizarea unor proiecte unicat. Atât producţia repetitivă, cât şi
realizarea de proiecte au numeroase caracteristici comune, de exemplu:
¾ sunt efectuate cu ajutorul operatorilor umani;
¾ necesită alocarea unor resurse;
¾ necesită acţiuni de planificare, execuţie şi control.
Prin obiectivele urmărite şi prin modul de desfăşurare cele două modalităţi de
realizare a unor produse şi servicii sunt însă total diferite.
În producţia repetitivă obiectivul urmărit de o firmă este profitul. Pentru obţinerea
acestuia, firma realizează şi comercializează produse diferite, în cantităţi diferite. În acest
scop firma desfăşoară o activitate permanentă în domeniul în care s-a consacrat.
Produsele sunt realizate prin aplicarea asupra materiei prime a unor operaţii ce se repetă
de la produs la produs căpătând un caracter de rutină. Cele mai multe bunuri şi servicii sunt
realizate în cadrul producţiei de serie.

4
 În cazul proiectelor, realizarea produsului atestă atingerea obiectivelor urmărite,
firma ne mai continuând activitatea din acel domeniu. Proiectul este un produs (serviciu)
unic şi complex. Realizarea proiectelor reprezintă un ansamblu de acţiuni temporare ce
conduc la obţinerea acelui produs.
Atributul de temporar atestă că realizarea proiectului se desfăşoară într-o perioadă
de timp, având o dată de început şi una de sfârşit bine definite. Se consideră că un proiect a
ajuns la final dacă obiectivele au fost atinse satisfăcător, dacă se consideră că obiectivele
nu mai pot fi atinse sau dacă oportunitatea realizării proiectului nu mai este prezentă.
Atributul de unic atestă că produsul se realizează într-o manieră unică, diferită de a altora,
chiar dacă aceste alte produse sunt din aceeaşi categorie (domeniu) cu produsul vizat.
Proiectul de execuţie al unei clădiri este unic chiar dacă s-au realizat multe alte clădiri
asemănătoare.
Folosit iniţial în construcţii şi în industrie, conceptul de proiect a cunoscut o largă
extindere. Sensul ce i se dă este:
Proces unic constând într-un ansamblu de activităţi coordonate, cu date de
început şi sfârşit, realizat pentru atingerea unui obiectiv corespunzător unor cerinţe
specifice şi care include constrângeri de timp, cost şi resurse.
Exemple de proiecte:
• realizarea unui nou sistem informatic;
• reorganizarea/restructurarea unei companii;
• lansarea unui nou produs pe piaţă;
• ecologizarea unei zone montane;
• realizarea unei investiţii industriale;
• proiectarea şi implementarea unui sistem de management (al calităţii, al mediului,
al sănătăţii şi securităţii muncii etc.).

1.4. Caracteristicile unui proiect

Nu orice efort întreprins este echivalent cu un proiect. Caracteristicile unui proiect

sunt aşadar:
• Limită de timp (dată de început şi de sfârşit bine stabilite) şi localizare bine delimitată
în spaţiu
• Are anumite obiective bine definite şi un scop care trebuie îndeplinite ca răspuns la o
problemă pe care ne-am propus să o rezolvăm.
• Are prevăzut un buget aprobat în limitele căruia trebuie să se încadreze
• Trece prin mai multe faze (concepere, planificare, executare, evaluare, finalizare)
• Consumă resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt cunoscute de la începutul
activităţilor)
• Este o activitate complexă, care implică riscuri specifice
• Are un responsabil – leaderul de proiect, iar răspunderile fiecărui membru din echipa
care participă la proiect sunt bine definite
• Are un anumit grad de risc care trebuie bine gestionat pentru ca proiectul să se
realizeze în continuare
• Creează o valoare nouă – produs/serviciu/idee/structură – unică şi cu un grad ridicat de
noutate
• Necesită o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale.
Proiectele pot dura câteva zile/luni/ani în funcţie de complexitatea lor. În cazul
proiectelor mari, de anvergură, aceste vor fi divizate în componenete mai uşor de
coordonat, numite subproiecte.

5
 Un obiectiv se defineşte complet prin patru componente obligatorii:
- atributul, conţinutul obiectivului: preţ, calitate, fiabilitate etc.;
- scară de măsură: obiectivul trebuie să fie raportat unui palier de valori cunoscut şi
utilizat de conducător: nivel (calitativ), grad (de absenteism) etc.;
- normă: valoarea exactă care trebuie obţinută pe scara definită anterior;
- un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat într-o perioadă de timp care trebuie
determinată şi datată. Modificând orizontul de timp obţinem un alt obiectiv care impune,
la rândul său, o altă strategie.
Stabilirea obiectivelor este o etapă de bază în elaborarea unui proiect şi cuprinde un
ansamblu de activităţi prin realizarea cărora trebuie să găsim o soluţie reală la întrebarea
“unde dorim să ajungem la sfârşitul proiectului?”. Aceasta presupune o anticipare şi o
evaluare a unei situaţii viitoare posibile. Pentru a fi viabil, un obiectiv va avea următoarele
caracteristici SMARTER (fig. 1.2):

Figura 1.2 Obiectivele SMARTER

- Specific: claritatea obiectivului – ce, cine, cum, pentru cine, când, unde facem?
- Măsurabil: în orice moment este bine să ştim nivelul la care am ajuns;
- Abordabil/aprobat (attainable): se referă la posibilitatea de realizare a unui obiectiv;
- Realist: proiectul poate fi realizat cu resursele de care dispunem şi cu cele care vor fi
acceptate din partea finanţatorului şi este necesar într-un anumit context, oferind o
soluţie la o problemă care trebuie rezolvată;
- Timp finit (timely) – proiectul are o anumită limită de timp pentru realizarea lui;
- Evaluare: gradul de atingere a obiectivelor poate fi evaluat;
- Revizuire: proiectul poate fi revizuit, redefinit.
Alături de aceste 5 caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească un obiectiv, mai
sunt necesare încă 3 condiţii pentru ca el să poată fi realizat:
- să fie înţelese şi acceptate de toţi membrii echipei care lucrează la proiect
- să fie bine definite responsabilitatea şi autoritatea pentru realizarea lui (de obicei,
managerul de proiect)
- să corespundă misiunii şi celorlalte obiective ale instituţiei care realizează proiectul
Practica demonstrează, că tocmai lipsa unor obiective clar definite, operaţionale,
cuantificabile şi controlabile determină adesea încadrarea greşită a sarcinii de lucru în
categoria de proiect, direcţionarea greşită a proiectului sau eşecul acestuia. Pentru a evita
apariţia unor astfel de riscuri trebuie scoase din calcul obiectivele care nu îndeplinesc
aceste criterii.
Ex. de obiective bine definite:

6
- depistarea precoce a cancerului mamar în judeţul Braşov prin realizarea unui screening
în toate localităţile judeţului până la data de 31 decembrie 2003 la femeile de peste 30
de ani;
- realizarea unei baze de date necesare pentru raportările provenite de la medicii de
familie şi de specialitate la CAS Cluj până la data de 1 octombrie 2004;
- construirea unui centru de plasament pentru copiii orfani din judeţul Argeş pe o
suprafaţă de 4 000 m2 , având un cost total de 500 000 euro până la data de 1 februarie
2004.
Obiectivele de bază pot fi clasificate în trei mari categorii:
1. Obiectivele finale (de specialitate) specifice produsului vizează atingerea
caracteristicilor produsului la standardele de performanţă şi de calitate cerute.
2. Obiectivele de timp vizează încadrarea realizării în termenul acordat atât a
întregului proiect, cât şi a fazelor de realizare a acestuia.
3. Obiectivele de cost vizează mărimea costurilor realizate şi încadrarea acestor
cheltuieli de realizare a proiectului într-un buget alocat.
Aceste trei obiective se constituie într-un adevărat triunghi (triadă, figura 1.3) al
managementului proiectelor.

Figura 1.3 Triunghiul managementului proiectelor

Modificarea unui obiectiv dintre acestea atrage după sine modificarea celorlalte
două. Toate aceste obiective sunt importante, dar într-un proiect anume primează unul
dintre acestea. În acest caz celelate obiective se vor ajusta de aşa manieră încât obiectivul
ce primează să fie cât mai bine atins. De exemplu, când într-un proiect obiectivul de timp
este prioritar, pentru atingerea acestuia se vor accepta obiective specifice şi de cost mai
puţin performante.
În funcţie de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate în trei
grupe mari:
- proiecte de investiţii: renovarea unei universităţi, construcţia unui nou sediu
- proiecte de cercetare şi dezvoltare: dezvoltarea unei tehnologii noi, elaborarea unui
soft, stabilirea morbidităţii într-un judeţ
- proiecte de organizare: introducerea unei noi forme de organizare, introducerea unui
nou sistem de distribuţie.
Obiectivele unui proiect trebuie să se integreze obiectivelor organizaţiei care îl
realizează şi abia după ce acestea au fost clar definite, să fie reajustate şi în funcţie de
cerinţele programului din care face parte proiectul respectiv şi nu invers (pornind de la
instituţia din care facem parte, cunoaştem mai bine resursele de care dispunem, problemele
pe care le avem şi posibilităţile de rezolvare a lor).

7
1.5. Avantajele şi dezavantajele utilizării MP

În principiu, managementul proiectelor, ca sistem de management, are o serie de

avantaje:
satisfacerea clientului – în sensul că întreaga acţiune se bazează pe orientarea
spre client, ale cărui cerinţe se regăsesc exprimate prin obiectivele proiectului;
coordonarea unitară a lucrării, realizată de managerul de proiect, căruia i se
adaugă, în funcţie de mărimea proiectului şi alte persoane, cu responsabilităţi definite
(sponsorul proiectului, proprietarul proiectului, grupul de conducere a proiectului);
organizarea pe echipe de proiect – grupuri pluridisciplinare ce reunesc
participanţii la realizarea proiectului. O astfel de structurare favorizează comunicarea şi
face posibilă abordarea sistemică a problemelor, reducând activităţile neproductive şi
erorile ce apar la rezolvarea etapizată, secvenţială a problemelor, în structurile clasice;
antrenarea oamenilor la rezolvarea problemelor, stimularea creativităţii, ce
asigură nu doar rezultate mai bune, ci şi dezvoltarea şi motivarea personalului;
folosirea unor instrumente moderne de planificare, monitorizare şi control, ce
conduc la optimizarea folosirii resurselor, creşterea rentabilităţii şi reducerea riscurilor
asociate proiectului;
posibilitatea rezolvării unor probleme complexe, în intervale de timp mult
mai reduse comparativ cu versiunea clasică şi cu rezultate economice superioare;
promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante
schimbării şi eficienţei organizaţionale;
facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, ştiinţifice, manageriale) între
componenţii echipei de proiect şi între aceştia şi ceilalţi specialişti ai societăţii respective şi
ale altor societăţi;
crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesionişti.
Referitor la dezavantajele utilizării managementului proiectelor ies în evidenţă
următoarele:
dificultatea selecţiei managerilor de proiect buni şi a convingerii lor să-şi
asume riscurile impuse de proiect cât şi a riscurilor profesionale pe care acest sistem le
impune;
apariţia şi manifestarea unor duble subordonări ale specialiştilor implicaţi în
realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limită a organizării de tip matriceal;
apariţia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice
specifice managementului proiectelor;
apariţia de situaţii conflictuale între compartimentele implicate în realizarea
proiectului şi componenţii colectivului de proiect sau managerul de proiect.

1.6. Premise pentru derularea proiectelor

Pentru ca un proiect să aibă rezultatul dorit, sunt necesare următoarele cerinţe din
partea celor implicaţi:
- concepţie comună asupra problemei de rezolvat pentru toţi participanţii la proiect
- clarificarea poziţiilor celor implicaţi şi definirea clară a temei de proiect, premisă de
bază pentru demararea proiectului (se definesc obiectivele proiectului, se elaborează
strategia, se planifică mijloacele, instrumentele şi etapele necesare)
- accesul la informaţii şi asigurarea unor informaţii de calitate şi în timp util la cei care
le folosesc în luarea unor decizii sau pentru derularea unor activităţi

8
- circuitul informaţional standardizat urmează de regulă structura organizaţiei,
contribuind într-o mare măsură la acceptarea sau la respingerea proiectului de către
angajaţii organizaţiei
- o evaluare realistă la începutul proiectului asupra resurselor şi tehnicilor de care
dispune organizaţia

2. Variante organizatorice de management prin proiect

Variantele organizatorice cu care lucrează managementul prin proiect depind de o
serie de parametri, după cum urmează:
¾ amploarea proiectului;
¾ noutatea proiectului;
¾ perioada de realizare a proiectului;
¾ numărul şi potenţialul personalului societăţăii sau structurii organizatorice;
¾ distribuţia specialiştilor în subdiviziunile organizatorice;
¾ caracteristicile climatului de muncă;
¾ personalitatea managerului de proiect.
Tipurile de structuri organizatorice specifice managementului proiectelor, precum
şi principalele caracteristici ale acestora sunt sintetizate în tabelul 2.1.

Tipul structurii organizatorice

Caracteristicile structurii
Funcţională Matricială Pe proiecte

Autoritatea managerului foarte mică moderată ridicată

Durata alocată proiectului din parţial integral integral

durata zilnică de lucru parţial parţial integral
Manager
Membrii echipei

Componente specifice
integral
structurii organizatorice parţial existente inexistente
existente
primare

Componente specifice
structurii organizatorice inexistente parţial existente integral existente
secundare (de proiect)

Tabelul 2.1 Caracteristicile structurilor organizatorice

Oricare din aceste variante organizatorice implică existenţa şi funcţionarea unei
structuri organizatorice paralele cu structura organizatorică formală a societăţii respective,
situaţie ce dă consistenţă organizării de tip matriceal. Această structură organizatorică
paralelă are o durată de viaţă limitată, ce coincide cu perioada solicitată de realizare a
proiectului.
În figurile 2.1, 2.2, 2.3 sunt prezentate aceste tipuri de organizare.

2.1. Organizarea funcţională se caracterizează prin atribuirea întregii responsabilităţi

pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigură întrega muncă de

9
coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijină pe responsabilii
desemnaţi pentru efectuarea acţiunilor implicate în compartimentele societăţii.

Figura 2.1 Organizarea funcţională

Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezintă avantajele

reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul şi folosirea experienţei lucrătorilor şi
specialiştilor societăţii.
Concomitent, acest tip de organizare are şi dezavantaje majore. Personalul pus la
dispoziţie de compartimente nu este întotdeauna de calitate corespunzătoare, cunoscut fiind
tendinţa ca persoanele de conducere să se dispenseze cu prioritate de cadrele mai puţin
pregătite sau insuficient de sîrguincioase. Alt dezavantaj constă în nedegrevarea
corespunzătoare a personalului implicat în realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor
precedente, de unde şi probabilitatea apreciabilă a neglijării executării sarcinilor aferente
proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin
proiecte este folosit într-o proporţie mai redusă, de obicei cînd există un personal foarte
bun în întreprindere, care a mai participat şi la realizarea altor proiecte.

2.2. Organizarea matriceală

În cazul acestei modalităţi organizatorice dirijarea ansamblului acţiunilor implicate
de realizarea proiectului este asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu un
colectiv ce se ocupă în exclusivitate de această problemă, denumit colectiv de decizie -
conducere. De reţinut că membrii colectivului efectuează şi o parte apreciabilă din
acţiunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte acţiuni se apelează la ajutorul
specialiştilor din compartimentele societăţii, desemnaţi în prealabil de conducerea acesteia.

10
a)

b)

11
 c)

d)

Figura 2.2 Tipuri de organizare matriceală

12
 Calitatea rezultatelor obţinute depinde într-o măsură apreciabilă de competenţa
colectivului special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca în colectiv
să fie atrase cadre atăt din societate cît şi din afara ei. Specialiştii din structura
organizatorică cunosc mai bine problemele şi potenţialul unităţii, însă este posibil să fie
mai subiectivi în munca depusă, mai dispuşi pentru latura de rutină a activităţii şi mai puţin
pentru latura inovaţională. Specialiştii din afara unităţii prezintă avantajele unei abordări
obiective, posedării altor experienţe, sensibilităţii sporite pentru inovaţie, dat fiind noul
contex în care acţionează.

2.3 Organizarea bazată pe proiecte

Organizarea bazată pe proiecte (figura 1.6) presupune realizarea proiectelor într-o
structură organizatorică secundară cu totul independentă de structura primară a firmei.
Această nouă structură permite rezolvarea interdisciplinară a unor sarcini de proiect într-o
măsură mult mai mare decât este posibil într-o structură organizatorică liniară. Atât
managerul de proiect cât şi membrii echipei de proiect fac parte din noua structură.
Organizarea primară nu intervine decât la cerere pentru rezolvarea unor aspecte de strictă
specialitate. Toate competenţele şi răspunderile sunt localizate la nivelul organizaţiei
secundare, deci la nivelul managerului de proiect şi a echipei sale.

Echipa 1 Echipa 2 Echipa 3 Echipa 4

Figura 1.6 Organizarea bazată pe proiecte

Avantajele organizării pe proiecte sunt multiple. Managerul de proiect are

competenţe şi responsabilităţi depline. Ca urmare la apariţia unor perturbaţii managerul
poate reacţiona rapid efectuând schimbările ce se impun. Organizarea pe proiecte permite o
identificare mai mare a membrilor echipelor de proiect cu obiectivele proiectelor ce le
realizează. Această identificare are efecte benefice asupra productivităţii muncii conducând
la scurtarea duratelor de execuţie a proiectelor. În cadrul acestei structuri organizatorice nu
apar conflicte de competenţă şi nici pericolul dublei subordonări a membrilor echipei.

13
 Organizarea pe proiecte are şi dezavantaje ce nu trebuie neglijate. Cheltuielile de
realizare şi implementare ale organizării pe proiecte sunt mari. Înainte de a deveni eficientă
noua structură trebuie mai întâi să fie rodată. În această perioadă productivitatea echipei de
proiect este redusă. Deoarece membrii echipei au fost recrutaţi din compartimentele
funcţionale ale firmei, reintegrarea lor poate fi dificilă datorită impactului posibil asupra
carierei acestora. Realizarea unui proiect într-o structură organizatorică bazată pe proiecte
şi secundară în cadrul firmei poate crea probleme de acceptanţă, de implementare a
proiectului în compartimentele funcţionale din organizaţia primară.
Structura organizatorică bazată pe proiecte este o formă de organizare adecvată
pentru realizarea proiectelor mari, cu un grad mare de complexitate, a acelor proiecte a
căror realizare nu are o tangenţă foarte mare cu structura organizatorică primară. Această
formă de organizare este folosită şi în cadrul unor firme mari specializate în derularea unor
proiecte (firme de consulting, de exemplu).

3. Fazele şi procesele proiectului

3.1. Ciclul de viaţă şi fazele sale
Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de viaţă similar, trecând
prin mai multe etape/faze, în cadrul cărora se desfăşoară mai multe procese. Derularea
proiectelor prin aceste structuri bine delimitate reduce gradul de nesiguranţă, creşte
controlul modului de desfăşurare a proiectului şi permite luarea deciziilor după fiecare
fază.
În fiecare etapă se urmăreşte obţinerea unor rezultate clare (deliverables)
intermediare sau finale: specificarea cerinţelor pentru un produs, realizarea unui prototip, a
unei baze de date etc. Aceste rezultate vor fi analizate la sfârşitul etapei, prin compararea
cu rezultatele propuse a se obţine şi se va determina continuarea sau terminarea proiectului.
În vederea realizării lor proiectele sunt descompuse în mai multe faze.
Descompunerea în faze a proiectului asigură o mai bună organizare, coordonare şi control
a realizării acestuia, reducând gradul de nesiguranţă în realizarea acestuia. Totalitatea
fazelor unui proiect se constituie în ciclul de viaţă al proiectului.
O fază se constituie dintr-un ansamblu de activităţi (lucrări) măsurabile şi
verificabile, astfel încât la sfârşitul ei să se poată decide dacă proiectul poate să continue în
următoarea fază şi dacă sunt necesare eventuale corecţii (de costuri efective, în special).
Cunoaşterea ciclului de viaţă al proiectului permite stabilirea:
ƒ lucrărilor ce trebuie executate în fiecare fază;
ƒ responsabililor cu execuţia fiecărei lucrări.
Ciclul de viaţă al proiectului poate fi descris în termeni foarte generali sau foarte
detaliaţi. Se prezintă în continuare ciclurile de viaţă (fazele de realizare) a unor proiecte din
diverse domenii.
1. În domeniul industriei farmaceutice. Proiectul de realizare a unui nou
medicament presupune parcurgerea următoarelor faze:
ƒ cercetarea fundamentală (de bază) şi cercetarea aplicativă (cu identificarea bolilor ce
vor putea fi tratate);
ƒ obţinerea medicamentului în condiţii de laborator (inclusiv cu testarea lui pe animale);
ƒ testarea umană şi avizarea medicamentului;
ƒ obţinerea medicamentului în condiţii industriale;
ƒ înregistrarea noului medicament.

14
 2. În domeniul prelucrării automate a datelor. Proiectarea unui sistem informatic
se desfăşoară în baza unui model de realizare. Sunt prezentate, în continuare, fazele de
realizare a unui sistem informatic după modelul „în cascadă” (cel mai cunoscut model):
ƒ analiza sistemului existent şi stabilirea cerinţelor noului sistem;
ƒ conceperea noului sistem;
ƒ proiectarea logică;
ƒ proiectarea tehnică;
ƒ testarea şi implementarea sistemului.
În practica managerială deseori se folosesc noţiunile de ciclul de viaţă al unui
produs şi durata acestui ciclu de viaţă. Aceste noţiuni nu trebuie confundate cu ciclul de
viaţă al unui proiect şi durata ciclului de viaţă al proiectului. Durata ciclului de viaţă al
unui produs reprezintă perioada de viaţă economică a produsului pe când durata ciclului de
viaţă al unui proiect este perioada de realizare a acestuia.
Subproiectele componente unui proiect au cicluri de viaţă distincte.

3.2. Procesele proiectului şi interacţiunea lor

Un proiect se realizează printr-o succesiune de procese. Procesul este un ansamblu
de activităţi omogene. În cadrul proiectelor întâlnim două categorii de procese: procese
specifice realizării produsului şi procese specifice managementului proiectelor. Procesele
specifice produsului sunt legate de realizarea unui anumit produs sau serviciu, fiind proprii
acestuia (de ex. procese de consolidare a terenurilor în cadrul unui proiect de execuţie a
unor drumuri). Procesele specifice managementului proiectelor sunt procesele ce se
regăsesc, în anumite proporţii, în fiecare fază a proiectelor, indiferent de produsul sau
serviciul ce se realizează. În cadrul fazelor ciclului de viaţă al proiectului întâlnim
următoarele tipuri de procese ale managementului proiectelor (fig. 3.1):

Figura 3.1 Derularea interconectată a proceselor

Conform Institutului de Managementul Proiectelor, procesele componente ale MP

sunt:
¾ de iniţializare;
¾ de planificare;
¾ de execuţie;
¾ de control;
¾ de încheiere.
acestea fiind la rândul lor formate din alte procese.

15
 Procesele sunt legate între ele, prin faptul că rezultatele unora devin intrări pentru
altele. Astfel, fiecare proces poate fi descris prin 3 elemente de bază:
- intrări – elemente după care are loc execuţia
- instrumente şi tehnici – mecanisme aplicate intrărilor pentru obţinerea ieşirilor
- ieşiri – rezultatele procesului

1. Procesele de iniţializare sunt procese de decizie prin care se autorizează

începerea proiectului sau a unei faze a acestuia.
Iniţierea unui nou proiect poate fi demarată fie pentru a răspunde unei oportunităţi
pe piaţă, fie pentru a rezolva o anumită problemă în afacerea respectivă. Principalii stimuli
ce conduc la iniţierea unui nou proiect sunt:
• evoluţia cererii pieţii (lansarea unui nou produs pe piaţă);
• necesităţile firmei (creşterea profitului prin diversificarea unor activităţi);
• evoluţia tehnologiei (proiectarea unui calculator cu un procesor nou apărut);
• respectarea legislaţiei curente sau a unor modificări ale acesteia (proiect de
funcţionare ecologică a firmei);
• satisfacerea unor cerinţe sociale (realizarea unei reţele telefonice rurale);
• satisfacerea unei cerinţe expres formulate de către un beneficiar.

2. Procesele de planificare definesc şi redefinesc obiectivele, şi selectează

modalitatea cea mai bună de atingere a acestora.
Procesele planificării se împart în două mari categorii (fig. 3.2):
¾ procese de bază (fundamentale);
¾ procese auxiliare.

Figura 3.2. Legăturile dintre procesele de planificare

16
 Procesele de execuţie coordonează resursele (umane şi materiale) în scopul
atingerii obiectivelor propuse.
Procesele execuţiei cuprind, de asemenea, un proces fundamental – execuţia
planului proiectului – şi procese ajutătoare:
- verificarea scopului
- distribuirea informaţiei la toţi cei implicaţi în proiect în timp util
- dezvoltarea echipei – prin dezvoltarea abilităţilor individuale şi de grup
- cereri/solicitări de oferte, propuneri pentru buna desfăşurare a activităţilor
- selecţia furnizorilor
- administrarea contractelor

Procesele de control verifică cantitativ şi calitativ măsura în care obiectivele

propuse au fost atinse.
Este necesară efectuarea controlului periodic în timpul unui proces pentru a
identifica abaterile de la plan şi corecturile care trebuie efectuate.
Procesele fundamentale se regăsesc în raportările periodice privind execuţia
proiectului (starea proiectului, prognoze pentru viitorul proiectului) şi controlul global al
schimbărilor.
Procesele ajutătoare sunt:
- controlul schimbării scopului
- controlul planificării calendaristice
- controlul costurilor
- controlul calităţii
- controlul răspunsurilor la riscuri

Procesele de încheiere sunt procese prin care este acceptat proiectul sau o fază a
acestuia. În timpul realizării proiectului (sau a unei faze a acestuia) aceste procese se
derulează interconectat.
Procesele închiderii vor fi:
- închiderea contractelor
- măsuri administrative de închidere – culegerea şi diseminarea informaţiilor pentru a da
formă legală legală operaţiunii de închidere a proiectului
Postanaliza derulării proiectelor este o componentă care capătă o importanţă din ce
în ce mai mare. Aceasta se datorează faptului că experienţa acumulată pe parcursul
realizării unui proiect va conduce la evitarea unor greşeli din trecut pentru noile proiecte.
Există şi situaţii în care proiectele se pot termina în mod anormal. Cauzele care stau
la baza acestor eşecuri sunt:
• planificarea iniţială greşită
• resursele alocate insuficiente
• schimbările survenite în strategia şi interesele instituţiei
• plecarea unor oameni cheie din proiect
• depăşirea timpului prevăzut

Fiecare din aceste procese apare cel puţin o dată în cadrul unei faze a proiectului.
Desfăşurarea acestor procese nu este secvenţială. Procesele interacţionează reciproc, se
suprapun parţial şi nu de puţine ori se reiau. Desfăşurarea unui proces este condiţionată de
desfăşurarea altuia şi invers. Deseori procesele se pot confunda. Spre exemplu, la
realizarea proiectelor de mică anvergură, definirea resurselor, estimarea costurilor şi cost
budgeting sunt aşa de strâns legate încât pot fi considerate ca fiind un singur proces. Aceste
procese interacţionează şi cu procese din alte domenii (tehnic, financiar etc.).

17