Sunteți pe pagina 1din 126

Politici publice ºi

administraþie publicã
Prof. univ. dr. Viorel Cornescu
Lector univ. dr. Cãtãlina Bonciu

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

3
Editura TREI
EDITORI I.
MARIUS CHIVU,
SILVIU DRAGOMIR, INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL
VASILE DEM. ZAMFIRESCU RELAÞIILOR UMANE

COPERTA
DAN STANCIU

Relaþiile umane în cadrul organizaþiei nu presupun doar rolu-


Lucrare apãrutã cu sprijinul rile jucate de cele douã categorii extreme ale personalului aceste-
Comisiei Europene. Programul Tempus ia: lucrãtorii ºi managerii. Relaþiile umane caracterizeazã organi-
zaþia; oamenii sunt aceia care o alcãtuiesc ºi o definesc, în egalã
mãsurã. Dacã activitatea unei firme este îndreptatã într-o anumitã
direcþie, se presupune cã salariaþii sãi au orientat-o astfel.
Ce, cum, cât, pentru cine ºi de ce se produce un anumit bun?
Contribuþia autorilor: Sunt întrebãri adresate de oameni oamenilor, nu de firme firmelor.
Prof. univ. dr. Viorel Cornescu: cap. III 1, 2, 3, 4, 5, 6; V: VIII Nevoile sunt ale persoanelor, aºadar tot membrii unor organizaþii
Lector univ. dr. Cãtãlina Bonciu: cap. I; II; III 7; IV; VI; VII trebuie sã vinã în întâmpinarea lor.
Conºtientizând cã de multe ori se poate identifica o societate
cu oamenii ce o alcãtuiesc, înseamnã cã cea mai importantã contri-
buþie a managerilor în asigurarea cadrului intern favorabil dezvol-
tãrii firmei o reprezintã investiþia în oameni. Problemele legate de
asigurarea resurselor umane, sub aspect cantitativ, calitativ ori
structural, nu se vor limita niciodatã, aºa cum deja am prezentat,
la simplul act de încadrare pe funcþii. Cum omul este o entitate
unicã, nerepetabilã, complexã, nu existã vreun algoritm care sã
ofere soluþii de rezolvare a tuturor potenþialelor nemulþumiri sau
conflicte ce apar între indivizi în timpul lucrului. Este unanim re-
cunoscut cã factorul de producþie activ îl constituie munca, deci
resursele umane ale organizaþiei sunt cele care genereazã produc-
þia, dând valoare tuturor celorlalte resurse. Totodatã, resursele
umane se comportã diferenþiat în procesul de producþie, fiecare
individ având propriile sale nevoi ºi interese, acþiuni ºi reacþiuni,
© EDITURA TREI, 1999 soluþii ºi întrebãri. De aceea, a conduce oamenii reprezintã cea
mai dificilã activitate în organizaþie, fiind infinit mai simplã solu-
ISBN 973-9419-38-0 þionarea oricãrei sarcini de serviciu care nu implicã studierea as-
6 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RELAÞIILOR UMANE 7

pectelor morale ºi legale ale comportamentului uman. Se greºeºte terdependenþã mutualã, condiþionând stabilitatea acestuia, adicã
frecvent când se iau hotãrâri care vizeazã resursele umane sau echilibrul între pãrþile aflate în dinamicã, antrenate în acþiuni func-
persoane individuale, întrucât subiectivismul decidentului îl de- þionale (favorabile sistemului) ºi disfuncþionale (cu efecte nega-
terminã sã-ºi depãºeascã, cu greu ºi în limite reduse, propria per- tive asupra tendinþei de menþinere a stãrii de normalitate).
cepþie în legãturã cu ceilalþi. Oricât s-ar încerca stabilirea celui Perceperea corectã a influenþelor pe care factorul uman le
mai adecvat rãspuns în funcþie de stilul de muncã ºi viaþã în orga- exercitã ºi le resimte asupra ºi din partea organizaþiei poate avea
nizaþie, întotdeauna se poate greºi. Resursele umane constituie un loc în condiþiile studierii cauzelor originare de antrenare a indivi-
potenþial extraordinar pentru organizaþie, în mãsura în care mana- zilor într-un astfel de sistem.
gerii ºtiu cum sã le motiveze ºi antreneze în activitate, înþeleg sã Un prim pas fãcut în acest studiu evidenþiazã dublul aspect al
diminueze negativismul ºi inerþia specificã necunoaºterii, înlocu- contactului personal cu întreprinderea. În momentul în care un sa-
indu-le cu dorinþa de a învãþa ºi capacitatea de adaptare. lariat îºi manifestã dorinþa ºi nevoia afilierii la o organizaþie cu
Activarea resurselor umane se produce numai în condiþiile re- scop productiv, el încheie cu aceasta un contract formal, scris sau
cunoaºterii libertãþii lor de a evolua în organizaþie, din punct de
exprimat — exponentul dimensiunii economice — ºi unul psiho-
vedere profesional, corespunzãtor propriilor aspiraþii. A obþine
logic, informal — ca preludiu al dimensiunii psihosociale.
anumite performanþe economice este echivalent cu a determina
salariaþii sã atingã performanþe în relaþiile interumane, cãci oame- Contractul economic precizeazã sarcinile ºi îndatoririle noului
nii lucreazã grupaþi în colectivitãþi, mai restrânse sau mai extinse, venit, modalitatea de salarizare, durata ºi condiþiile de muncã…,
iar munca se finalizeazã prin colaborarea acestora. Relaþiile stabi- în timp ce contractul psihologic stabileºte termenii implicãrii în
lite la nivel de grup afecteazã ori influenþeazã comportamentul in- sistemul social. Fiecare angajat agreeazã ideea cã pentru valoarea
dividual ºi colectiv, implicit gradul de realizare a obiectivelor or- muncii depuse ºi a loialitãþii faþã de problemele organizaþiei,
ganizaþionale. Interesul pentru aspectele productive ale firmei nu aceasta trebuie sã-l întâmpine cu mai mult decât recompense eco-
trebuie sã diminueze preocuparea pentru resursele umane. nomice. Respectarea clauzelor contractuale are efecte globale pe
Oamenii devin tot mai importanþi în organizaþie, în îndeplini- care le resimt cele douã pãrþi, ºi implicit sistemul. Schematic, con-
rea scopurilor sale, de acea managementul resurselor umane do- secinþele acestui contract pot fi explicate în maniera urmãtoare:
bândeºte o complexitate sporitã ºi o dificultate crescândã. Reuºita
managerialã se explicã în termeni temporali, întrucât ceea ce a Tabelul 1. Implicaþiile contractului de muncã
fost valabil ieri poate sã nu mai rãspundã exigenþelor umane din
prezent sau viitor. Valorile economico — sociale sunt dinamice, La nivelul salariatului La nivelul patronului
generând noi nevoi ºi comportamente specifice. De aceea, efici- Pentru aºteptãri împlinite: - înaltã satisfacþie în muncã; - pãstrarea salariaþilor;
enþa activitãþii manageriale depinde de succesul avut în arta de a - performanþã ridicatã; - asigurarea posibilitã-
înþelege oamenii cu trebuinþele lor, în a îndruma grupurile spre þilor de promovare etc.
performanþe profesionale ºi în plan social, în a asigura climatul - identificarea cu organizaþia etc.
permisiv autorealizãrii organizaþiei ºi fiecãrui individ al sãu … Pentru aºteptãri neîmplinite: - satisfacþie scãzutã sau - acþionarea în sens
absentã în muncã; coercitiv, disciplinar;
1. Resursele umane ºi probleme de personal în organizaþie - performanþe slabe sau nule; - cumpãnirea între a
reþine sau a concedia,
Întreprinderea defineºte un sistem social — domeniu de acþiu- balanþa atârnînd spre
ne al setului de relaþii umane complexe, în interacþiune multiplã. a doua variantã etc.
De aceea, componentele sistemului se gãsesc într-o continuã in- - posibilã rupere de organizaþie etc.
8 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RELAÞIILOR UMANE 9

Totodatã, contractul are ºi o laturã culturalã, prin faptul cã su- • creazã noi valori, din rândul cãrora cele mai importante în
pune individul la un posibil ºoc emoþional datoritã confruntãrii cu domeniul productiv sunt mijloacele tehnice ºi tehnologice;
un nou mediu, total strãin (instaurându-i o stare de insecuritate ºi • transformã input-urile, utilizând inovaþii în scopul eficien-
confuzie). tizãrii output-urilor3.
Eliminarea anxietãþii individului proaspãt acceptat rãmâne la
latitudinea managerilor. Ca sistem administrativ, aceºtia stabilesc Dimensiunea umanã se manifestã pe mai multe planuri: tehni-
un comportament organizaþional adecvat care sã imprime modali- co-productiv, cultural-educaþional, psiho-social, economic etc.
tatea de conducere a relaþiilor umane capabilã sã rãspundã triple- Este evident cã, pentru fiecare dintre aceste subdimensiuni, facto-
lor exigenþele cu conþinut recompensator: cerinþe umane, cerinþe rul uman al organizaþiei va îndeplini un rol specific. Rolul ne ajutã
organizaþionale ºi cerinþe sociale. Îndeplinirea obiectivelor ce de- sã înþelegem comportamentul individual, în grup sau în organizaþie.
Dacã privim procesul tehnico-productiv, omul va dezvolta un
rivã din acestea evidenþiazã rolul organizãrii comportamentului
rol de muncã. Rolul de muncã4 se referã la acele activitãþi orienta-
îndreptat spre o activitate dirijatã în cadrul întreprinderii, rol
te spre realizarea sarcinilor. Îndeplinind acest rol, omul are la dis-
cuantifict prin intermediul a patru ecuaþii1:
poziþie mai multe variante, situându-se într-una din urmãtoarele
ipostaze:
(1) cunoºtinþe x îndemânare = abilitate
(2) atitudine x situaþie = motivaþie
(3) abilitate x motivaþie = performanþa potenþialului uman 1. Iniþiator: vine cu propuneri de muncã, pe care le defineºte
(4) performanþa potenþialului uman x resurse = productivitatea organizaþionalã stabilind ºi procedurile de urmat;
2. Informator: exprimã sentimente, opinii ºi prezintã fapte;
Relaþiile (2) ºi (3) desemneazã scopul respectiv, importanþa 3. Clarificator: defineºte termenii implicaþi în interpretarea
comportamentului organizaþional. ideilor sau sugestiilor, explicând opþiunile posibile;
Dacã am vãzut care este rolul organizãrii resurselor umane, 4. Analizator: restabileºte datele problemei prin punerea cap
prin implicaþiile economice la nivelul întreprinderii, sã urmãrim la cap a informaþiilor posedate ºi oferã spre dezbatere con-
ce roluri îndeplineºte factorul uman. cluzii care sã stea la baza deciziilor viitoare;
5. Experimentator: face o analizã criticã a situaþiei ºi testeazã
Primordialitatea factorului uman în cadrul întreprinderii2, de-
o idee ca sã constate posibile efecte.
rivã din definirea acestuia ca element activ, creator ºi transforma-
tor, corespunzãtor nevoilor ºi aspiraþiilor, pe de o parte, activitãþii
Dacã avem în vedere latura cutural-educaþionalã, rolurile fac-
ºi comportamentului, pe de altã parte: torului uman sunt date de poziþia acestuia în organizaþie: subal-
tern sau ºef, adicã lucrãtor obiºnuit sau manager. În funcþie de
• activeazã resursele naturale, motivat fiind de satisfacerea criteriul dupã care se face analiza, se pot stabili o mulþime de de-
trebuinþelor, rezultatul acestei acþiuni constituindu-l produ- osebiri între rolul lucrãtorului obiºnuit ºi rolul managerului, însã
cerea ºi reproducerea factorilor obiectivi ai producþiei; fundamental în separarea lor rãmâne modalitatea de percepere.

1 K.Davis, J. W. Newstrom, „Human Behavior at Work“, McGraw-Hill 3 I. Petrescu, „Management“, Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1991,

Book Company, 1989, p. 16. p. 335.


2 V. Cornescu, I. Mihãilescu, S. Stanciu, „Management“, Editura Actami, 4 D. J. Cherrington, „The Management of Individual and Organizational

Bucureºti, 1994, p. 84. Performance“, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p. 398.
10 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RELAÞIILOR UMANE 11

Perceperea rolului se referã la felul în care omul crede cã trebuie atributele dreptului de proprietate. Salariaþii numai de dreptul de
sã acþioneze ºi este privitã în funcþie de referenþialul ales: indivi- folosinþã, în cazul managerilor ºi de cel de dispoziþie. Angajaþii se
dul de cãtre el însuºi (a); individul despre alþii (b); individul des- organizeazã în sindicate tocmai pentru a putea dobândi puterea
pre el însuºi în viziunea altora (c). Astfel, se stabileºte o reþea de care sã contrabalanseze autoritatea patronilor. Prin reprezentanþi
relaþii bidirecþionale între cei doi: desemnaþi, dupã criterii formale ºi informale, membrii ºi liderii
unui sindicat au rolul de a susþine punctele de vedere ºi interese-
Figura 1. Reprezentarea graficã a interdependenþelor le salariaþilor. Inevitabil, între cei doi parteneri, la un moment dat
manager — salariat vor apãrea conflicte, numite de drepturi, juridice sau individuale
ºi practici neloiale în materie de lucru — cele douã categorii de-
Manager Salariat finind atitudini de protest împotriva actelor conducerii, respectiv
a a împotriva amestecului ilegal în exercitarea unui drept. Perceperea
rolului patronului se face prin atitudinea adoptatã faþã de subal-
terni, care, ca rãspuns, îi recunosc autoritatea sau nu, mai ales în
asemenea situaþii critice, când posibilitãþile de acþiune, dacã nu
b b
sunt bine cântãrite, pot avea consecinþe grave în plan economic ºi
psiho-organizatoric. Este momentul când se joacã unul din cele
douã roluri: de menþinere sau de blocare. Independent de exem-
c c plul conflictului sindicat/patronat, aceste roluri pot fi interpretate
Rolurile salariaþilor ºi managerilor sunt roluri repartizate — de orice actor din organizaþie care, în general, se aflã într-una din
posturile de mai jos5.
asumate ºi însuºite conform prescrierilor organizaþiei.
Dacã definitorie este dimensiunea psihosocialã, rolurile de
Pentru rolul de menþinere:
menþinere sau de blocare, angreneazã indivizii într-una din pozi-
1. Armonizator: reduce tensiunile dinre colegi, determinându-i sã
þiile de persoanã focalã ºi emitent sau în calitate de partener social
cerceteze atent cauzele diferendului ºi se implicã în procesul de
— patron ºi salariat.
reconciliere între pãrþi;
Persoana focalã poate fi oricare individ spre care este îndrep- 2. Comunicator: ajutã oamenii sã participe în procesul comunicãrii
tat rolul trimis în scopul schimbãrii comportamentului acesteia. prin canale permanent deschise ºi sugereazã procedurile de îm-
Dacã aºteptãrile emitentului cu privire la receptarea rolului se pãrtãºire a ideilor;
adeveresc rolul se manifestã: formal de la ºef la subaltern, infor- 3. Echilibrator: studiazã posibilele rezolvãri ºi, înainte de a aplica
mal de la oricine spre oricine. Dacã nu, comportamentul persoa- decizia luatã în comun, le testeazã;
nei focale nu suferã modificãri din douã motive. Primul îl consti- 4. Încurajator: aratã prietenie, cãldurã ºi, prin expresia feþei, susþine
tuie conflictul de rol, ce apare când percepþiile altora sunt diferite participarea celorlalþi;
de rolul persoanei focale. Al doilea, ambiguitatea rolului, explicã 5. Mediator: cedeazã din statusul sãu când singura soluþie o consti-
fie definirea lui neadecvatã, fie nerecunoaºterea sa substanþialã tuie un compromis ºi-ºi recunoaºte greºelile în scopul menþinerii
(indiferent cã este vorba de emitent despre rolul persoanei focale mãrimii ºi coeziunii grupului.
sau de acesta despre propriul rol).
Partenerii sociali sunt opozabili în raport cu proprietatea asu- 5 D. J. Cherrington, „The Management of Individual and Organizational
pra resurselor, mijloacelor ºi valorilor. Patronul se bucurã de toate Performance“, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p. 397.
12 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RELAÞIILOR UMANE 13

Pentru rolul de blocare: de necesitãþile productive. Îmbunãtãþirea relaþiei ºefi — subordo-


1. Agresor: atacã organizaþia sau valorile sale prin glume cu înþeles naþi, în special prin acordarea unei atenþii sporite dorinþelor anga-
ascuns ºi discrediteazã persoanele din jur, negându-le sau diminu- jaþilor, a favorizat pãtrunderea noþiunilor de sociologie ºi psiholo-
ându-le statutul; gie în cercetarea economicã a fenomenelor microeconomice.
2. Blocator: zãdãrniceºte actiunile colegilor, încãrcându-le agendele Astfel, de-a lungul anilor, managementul general s-a dovedit des-
de lucru ºi le opune propriile interese, întotdeauna contrare; tul de neatent le nevoile oamenilor din organizaþie, dar a permis
3. Dominator: afiºazã superioritate în scopul manipulãrii ºi învinge- apariþia unor noi concepþii care sã modifice teoria tradiþionalã a
rii autoritãþii celorlalþi ºi îºi exercitã controlul asupra persoanelor întreprinderii.
cu sprijinul unor intermediari linguºitori, lipsiþi de scrupule; Printre ºtiinþele recent desprinse din mangementul general se
4. Comediant: subliniazã, în mod ironic ºi prin manifestãri ridicule, numãrã ºi managementul resurselor umane, definit de „ansam-
lipsurile implicãrii anumitor indivizi ºi evidenþiazã, într-o manie- blul activitãþilor referitoare la asigurarea utilizãrii optime a
rã bolnãvicioasã, performanþele sistemului; resurselor umane, în beneficiul organizaþiei, al fiecãrui indi-
5. Comportament de evitare: se opune de câte ori este constrâns sã vid ºi al comunitãþii, în general“7.
acþioneze în vreo direcþie ºi se eschiveazã prevenindu-ºi colegii În prezent, managementul resurselor umane a înlocuit denu-
de aspectele controversate pe care le poate genera acþiunea res- mirile anterioare: „administrarea personalului“, „conducerea acti-
pectivã. vitãþilor de personal“, „managementul personalului“, …, deoare-
ce obiectul de studiu al acestei ºtiinþe este complex, din cauza in-
Fiecare dintre rolurile enumerate, deoarece se pot dezvolta na- teresului sporit pentru ridicarea nivelului de trai. S-a constatat cã
tural, în funcþie de nevoi, sunt denumite ºi roluri excepþionale6. în ultimile douã decenii oamenii au fost dispuºi sã munceascã ori-
cât pentru a-ºi asigura standarde de viaþã tot mai ridicate, ºi, în
Dacã ne referim la aspectul economic, rolul factorului uman mod firesc, înþelegerea transformãrilor petrecute în activitãþile
presupune dominanta materialã a atitudinii sale faþã de organiza- funcþiunii de personal a reprezentat principala preocupare a teore-
þie. Rolul economic al factorului uman din întreprindere are douã ticienilor ºi practicienilor. Îmbogãþirea conþinutului funcþiunii de
particularzãri. În primul rând, este vorba despre aprecierea valo- personal i-a determinat pe specialiºti sã vorbeascã despre „funcþi-
ricã a activitãþii ºi, în al doilea rând, despre percepþia materialã a unea resurselor umane“8, iar mai târziu „managementul resurselor
trebuinþelor individului. Desigur, rolul economic poate fi privit umane“.
din punct de vedere al întregii organizaþii sau din cel al fiecãrei Din cauza acestei evoluþii rapide ºi relativ recente, s-au permis
persoane, raportat la sistemul de nevoi creat de aspiraþiile ºi ex- numeroase definiþii pentru managementul resurselor umane9:
primãrile personalitãþii umane.
• funcþiune care înlesneºte folosirea cea mai eficientã a salariaþilor,
2. Ce este managementul resurselor umane? în scopul îndeplinirii obiectivelor individuale ºi organizaþionale
Am vãzut cã personalitatea dã valoare organizaþiei prin felul în
7 T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, „Managementul organizaþiei“,
care cunmoºtinþele, aspiraþiile, abilitãþile, capacitãþile, trãsãturile
sunt identificate de cãtre manageri ºi folosite în direcþiile impuse Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995, p. 108.
8 J. M. Peretti, „Ressources humaines“, Edition Vuibert — Gestion,

Paris, 1997, p. 16.


6
D. J. Cherrington, „The Management of Individual and Organizational 9 A. Manolescu, „Managementul resurselor umane“, Editura RAI,

Performance“, Allyn and Bacon, Boston, 1991, p. 398. Bucureºti, 1998, p. 29.
14 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RELAÞIILOR UMANE 15

sau funcþiune care determinã organizaþiile sã-ºi atingã obiectivul • etapa administraþiei, a continuat preocupãrile anterioare pe fondul
folosind lucrãtori eficienþi; creºterii mãrimii organizaþiilor ºi complexitãþii activitãþilor, impli-
• abordare strategicã a asigurãrii, motivãrii, antrenãrii ºi dezvoltãrii cit, a celor de personal;
personalului; • etapa conducerii, marcatã în timp de cel de-al doilea rãzboi mon-
• stabilire sistemicã a obiectivelor, þinându-se seama ºi de executanþi; dial ºi anii ’50, a însemnat perfecþionarea anumitor categorii de lu-
• decizii ºi practici managerilae care afecteazã sau influenþeazã di- crãtori specializaþi ºi demararea activitãþii de consultanþã în legãtu-
rect oamenii organizaþiei, relaþiile dintre angajaþi ºi patroni sau terþi; rã cu relaþiile interumane din întreprindere;
• hotãrâri legate de angajare, cu implicaþii asupra eficienþei angajaþi- • etapa maturizãrii, specificã urmãtoarelor douã decenii, a coincis
lor în organizaþie; cu începutul conºtientizãrii nevoii conducerii organziaþiei, fapt ce
• activitãþi operaþionalo — energetice (planificare, recrutare, menþi- a favorizat abordarea sistematicã a activitãþilor de personal, extinse
nere, respectiv climat organizaþional), menite sã asigure necesarul ºi la fazele planificãrii, foprmãrii, pregãtirii, evaluãrii, motivãrii etc.;
de personal; • etapa antreprenorialã, declanºatã în anii ’80, a lansat pentru prima
• atragerea resurselor umane într-o firmã, unde sã se satisfacã nevo- datã conceptul „managementul resurselor umane“, prin studiile
ile individuale ºi de grup, precum ºi obiectivele organizaþiei; asupra culturii pozitive a firmei ºi efectelor schimbãrilor asupra
• activitãþi concentrate pe factorul uman, referitoare la conceperea, raporturilor dintre manageri ºi salariaþi;
proiectarea, utilizarea optimã, întreþinerea ºi dezvoltarea socio — • etapa post — antreprenorialã, începutã în ultimul deceniu, a înso-
umanã sau vizând obþinerea maximului de avantaje din utilizarea þit accentele culturale ale managementului firmei cu nevoia lucru-
resurselor umane, ºi pentru organizaþie, ºi pentru fiecare individ; lui în echipã, într-un climat bazat pe înþelegere, în condiþiile unei
• mãsuri interdisciplinare, cu privire la recrutarea personalului, se- perspective strategice a resurselor umane.
lecþia, încadrarea, utilizarea ergonomicã a muncii, stimularea ma-
terialã ºi moralã pe toatã existenþa indizilor în organizaþie … 3. Obiectivele ºi activitãþile specifice managementului
resurselor umane
Aºa cum se poate observa din lecturarea succesivã a definiþi- Obiectivele desfãºurãrii managementului resurselor umane,
ilor de mai sus, evoluþia problemelor referitoare la resursele uma- indiferent de perioada urmãririi11 (pe termen lung, numite ºi obiec-
ne ºi-au gãsit interpretãri diferite, specifice etapelor principale din tive strategice, vizând organizarea ºi planificarea resurselor uma-
istoria managementului general10: ne, sau pe termen scurt, numite obiective operaþionale, referitoare
la conducerea zilnicã a lucrului oamenilor), graviteazã în jurul
• etapa reformatorilor sociali, corespunde începutului secolului al aceluiaºi concept economic: eficienþa. Scopul folosirii personalu-
XX-lea, când activitãþile de personal nu constituiau un domeniu lui în constituie obþinerea performanþelor maxime în condiþiile
managerial cu obiect propriu; resurselor disponibile, prin folosirea metodelor manageriale
• etapa interesului pentru bunãstarea angajaþilor, începutã în timpul adecvate.
primului rãzboi mondial, s-a caracterizat prin angajarea, în fabricile Activitãþile specifice managementului resurselor umane dez-
de muniþie, a unor funcþionari responsabili de ameliorarea condiþi- voltã tradiþionala funcþiune de personal, teoreticienii având mani-
ilor de muncã; ere distincte de prezentare a lor:
10 T.
Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, „Managementul organizaþiei“, 11 B. R. Mathis, J. H. Jakson, „Human Resource Management“, West
Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995, p. 109. Publishing Company, N.Y., 1991, p. 4.
16 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RELAÞIILOR UMANE 17

• proiectarea posturilor; planificarea resurselor umane; selecþia ºi nevoilor individuale legate de planificarea carierei, evaluarea per-
asigurarea cu personal; studierea personalului ºi cercetarea siste- formanþelor, stabilirea justã a costului muncii, acordarea anumitor
melor informaþionale; recompensarea ºi acordarea anumitor avan- facilitãþi ori oportuniþãþi.
taje ori ajutoare sociale; consilierea în problemele personale ale În ultimul deceniu, prioritãþile în cadrul organizaþiei au influ-
angajaþilor; pregãtirea ºi organizarea muncii; asigurarea dialogului, enþat ºi ordinea în care s-a concentrat interesul asupra anumitor
în special în relaþia sindicat — patronat; dezvoltarea relaþiilor uma- activitãþi ale managementului resurselor umane. Astfel, planifica-
ne12; rea personalului a detronat recompensarea acestuia, iar dorinþa de
• managementul strategic al resurselor umane (în plan intern ºi inter- a permite dezvoltarea la orice nivel (individual sau orgnizaþional)
naþional); angajarea cu ºanse egale pentru toþi; comportamentul or-
a încurajat formarea ºi pregãtirea profesionalã ºi motivarea lucrã-
ganizaþional; programul de lucru; disciplina ºi controlul muncii;
torilor15.
planificarea carierei; evaluarea funcþiunii de resurse umane; nego-
cierile colective13;
• determinarea necesarului de posturi; atragerea, selecþia, numirea ºi
evaluarea angajaþilor; asigurarea avantajelor salariaþilor; recom- BIBLIOGRAFIE:
pensarea lucrãtorilor; instaurarea siguranþei organizaþionale ºi pro- 1. D. J. Cherrington, „The Management of Human Resources“,
tecþiei personalului; dezvoltarea ºi utilizarea eficientã a angajaþilor; Allyn and Bacon, Boston, 1991.
încurajarea comunicãrii, negocierilor, existenþei sindicatelor ºi, în 2. D. J. Cherrington, „The Management of Individual and Or-
general, a raporturilor colegiale sãnãtoase14 … ganizational Performance“, Allyn and Bacon, Boston, 1989.
3. V. Cornescu, I. Mihãilescu, S. Stanciu, „Management“, Edi-
Putem extinde sfera cercetãrii activitãþilor subordonate obiec- tura Actami, Bucureºti, 1994.
tivelor managementului resurselor umane prin reformularea ori 4. K. Davis, J. W. Newstrom, „Human Behavior at Work“,
detalierea celor enunþate deja. McGraw-Hill Book Company, 1989.
Apare evidentã sfera largã a activitãþilor managementului re- 5. De Cenzo, A. David, P. Robbins, „Personnel/Human Resource
surselor umane, chiar dacã în anumite firme, la diferite momente, Management“, Englewood Cliffs, Prentice — Hall, 1988.
interesul este deplasat doar spre una sau câteva, considerate de 6. C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Schow, „Human Re-
maximã semnificaþie în stadiul respectiv al evoluþiei organizaþio- source Management“, Houghton Mifflin Company, Boston,
nale. Din ansamblul lor, cele mai frecvente activitãþi legate de 1996.
personal, sunt cele care condiþioneazã dezvoltarea managerialã a 7. A. Manolescu, „Managementul resurselor umane“, Editura
firmei, asigurarea cu personal ºi recompensarea acestuia. Mult RAI, Bucureºti, 1998.
mai puþinã atenþie se acordã, în realitare, aplicãrii managementu- 8. B. R. Mathis, J. H. Jakson, „Human Resource Manage-
lui participativ în soluþionarea problemelor resurselor umane ºi ment“, West Publishing Company, N.Y., 1991.
12 De Cenzo, A. David, P. Robbins, „Personnel/Human Resource Mana- 9. G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, „Personnel/Human Re-
gement“, Englewood Cliffs, Prentice — Hall, 1988, p. 7. source Management, A Diagnostic Approach“, Business
13 C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Schow, „Human Resource Mana- Publications, Inc., Texas, 1998.
gement“, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, p. 7.
14 D. W. Myers, „Human Resources Management Principles and Practi- 15G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, „Personnel/Human Resource Mana-
ce“, Commerce Clearing House, Inc., 1986. gement, A Diagnostic Approach“, Business Publications, Inc., Texas, 1998.
18 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ II.
10. D. W. Myers, „Human Resources Management Principles PROBLEME ALE ASIGURÃRII CU PERSONAL
and Practice“, Commerce Clearing House, Inc., 1986.
11. I. Petrescu, „Management“, Editura Holding Reporter, Bu-
cureºti, 1991.
12. J. M. Peretti, „Ressources humaines“, Edition Vuibert —
Gestion, Paris, 1997.
13. T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, „Mnagementul or-
ganizaþiei“, Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995.

Nu este suficient sã se recunoascã primordialitatea factorului


uman în rândul factorilor de producþie ori al resurselor. Resursele
umane reprezintã un potenþial motor al activitãþii unei organizaþii,
prin rolul decisiv în procesul de transformare a resurselor în bu-
nuri ºi servicii. Oamenii sunt cei care declanºeazã activitatea; tot
oamenii dau mãsura eficienþei. Puterea salariaþilor stã în numãrul
lor, dar ºi în diversitatea profesiilor reunite în firmã. Cu cât indivi-
zii sunt mai toleranþi ºi pregãtiþi sã munceascã, cu atât pot aspira
la mai mult din partea organizaþiei ºi, evident, exigenþele acesteia
sunt mai ridicate în ceea ce-i priveºte.
Uneori sunt preferaþi lucrãtorii cu experienþã pentru perfor-
manþele lor, ori seriozitatea, respectul ºi rãbdarea dovedite de-a
lungul anilor. Alteori sunt mai potriviþi tinerii cu studii recent fi-
nalizate, lipsiþi de prejudecãþi din cauza absenþei experienþei pofe-
sionale ºi în lucrul cu oamenii. Asemenea situaþii cer vitezã mare
de adaptabilitate, îndrãznealã ºi uºurinþã în a risca, deoarece reali-
tatea economicã a demonstrat cã flexibilitatea în activitate trebuie
însoþitã de curaj ºi competenþã.
În faþa acestor argumente se ridicã, în mod logic, întrebãrile:
„Cine ºi de ce trebuie sã ocupe un post sau o funcþie?“

1. Determinarea necesarului de personal


În virtutea evoluþiei organizaþionale se modificã permanent
structura organizatoricã, aceasta suferind extinderi, restrângeri
sau comasãri de compartimente. Stabilirea numãrului exact de
posturi ºi funcþii reprezintã un proces declanºator al procedeelor
de determinare a necesarului de personal.
20 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ PROBLEME ALE ASIGURÃRII CU PERSONAL 21

Pentru a putea defini corect posturile ºi funcþiile acestea tre- 2. Recrutarea ºi selecþia personalului
buie analizate, descrise ºi evaluate1.
Recrutarea personalului este un proces desfãºurat în mod
Analiza postului este rezultatul studierii complexe a aces-
continuu, permanent ºi sistematic sau spontan, provocat la
tuia din punct de vedere al factorilor determinanþi, al atribu-
anumite intervale de timp, caracterizat de toate acþiunile con-
þiilor, al condiþiilor care sã permitã îndeplinirea obligaþiilor ºi
vergente spre atragerea celor mai potrivite persoane pentru
asumarea responsabilitãþilor, al nivelului pregãtirii profesio-
ocuparea posturilor libere din cadrul structurii organizatori-
nale cerut ocupantului sãu, al cerinþelor concrete impuse per-
ce (devenite vacante sau nou create).
soanei respective (capacitãþi fizice ºi intelectuale, program de
Interesul firmei este de a încadra personal, tocmai pentru a-i
lucru, salarizare etc.).
putea alege pe cei mai potriviþi posturilor de muncã scoase la con-
Descrierea postului înseamnã prezentarea informaþiilor curs.
esenþiale în legãturã cu elementele caracteristice postului, ast- Selecþia propriu-zisã reuneºte acþiunile ce permit oprirea,
fel încât sã se permitã realizarea atribuþiilor presupuse de din rândul tuturor candidaþilor, doar pe aceia care întrunesc
acesta, pe de o parte, ºi continuarea activitãþii de stabilire a pregãtirea, experienþa, calitãþile, abilitãþile impuse de post, ºi
necesarului de posturi, funcþii, respectiv personal, pe de altã poate cel mai semnificativ, doresc sã lucreze în scopul satisfa-
parte. cerii nevoilor de dezvoltare potrivit propriilor potenþiale.
În funcþie de specific (cerinþe privind pregãtirea, experi- Foarte mulþi sunt tentaþi sã creadã cã selecþia depãºeºte ca im-
enþa, trãsãturile de personalitate, aptitudinile indispensabile portanþã recrutarea personalului. În realitate, relaþia este inversã,
ocupantului) postul este supus unei evaluãri, prin care se pre- datoritã acþiunilor variate presupuse de recrutare ºi implicaþiile
conizeazã complexitatea sa în comparaþie cu cea a altor pos- acesteia asupra selecþiei. Dacã oferta de muncã este mai bine fil-
turi. tratã se poate realiza o alegere mult mai corectã. Dacã nu, este în-
Abia dupã ce se stabileºte structura organizatoricã adecvatã greunatã nu doar selecþia resurselor umane, ci ºi întreaga activi-
obiectivelor firmei se trece la abordarea propriu-zisã a compara- tate organizaþionalã în strânsã legãturã cu factorul uman, deoarece
þiei necesarului de resurse umane cu disponibilitãþile. pot apãrea erori de selecþie, cu consecinþe, uneori dezastruoase.
Planificarea resurselor umane se face numeric, structural ºi ca- Recrutarea nu este un proces simplu de efectuat sau din punct
litativ, în dependenþã cu specificul organizaþiei, natura obiective- de vedere al conþinutului sãu. Metodologia recrutãrii nu s-a elabo-
lor sale, intenþiile strategice ale managementului. Procedural, se rat într-un cadru unitar ori de o manierã general valabilã. Mana-
urmãreºte algoritmul de mai jos: gerii ºi conducãtorii compartimentelor de personal au libertate de
• identificarea profesiunilor ºi meseriilor care ar putea servi scopuri- decizie în ceea ce priveºte modalitãþile concrete prin care îºi fac
lor organizaþionale ºi compararea cu situaþia existentã; publice intenþiile de a angaja forþã de muncã. De aceea, se pot re-
• defalcarea cerinþelor cu disponibilitãþile la nivel de compartiment; comanda cele mai adecvate activitãþi de atragere a potenþialilor
• determinarea vârstei medii la nivel de firmã ºi departamente; candidaþi.
• analizarea fluctuaþiei personalului în ultima perioadã, studierea ca- În primul rând2, este preferabil ca organizaþia sã-ºi diagnosti-
uzelor acestui fenomen ºi asigurarea oportunitãþilor de dezvoltare cheze situaþia economico — financiarã, stabilind drept puncte for-
a carierelor individuale astfel încât organizaþia sã devinã cât mai te toþi acei factori atractivi, iar drept puncte slabe eventualele ele-
atractivã ºi pentru resursele umane din exteriorul sãu.
2 T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, „Managementul organizaþiei“,
1 C. Russu, „Management“, Editura Expert, Bucureºti, 1993, p. 306. Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995, p. 111.
22 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ PROBLEME ALE ASIGURÃRII CU PERSONAL 23

mente menite sã îndepãrteze oamenii de firmã. Reputaþia firmei un management orientat spre dezvoltarea acesteia, orice eventua-
pe plan naþional ºi internaþional, recompensele orientative, avan- lã discordanþã între cererea ºi oferta de muncã se transformã într-un
tajele materiale sau de altã naturã, condiþiile ºi conþinutul muncii, potenþial punct forte individual sau colectiv. Nu puþine sunt situ-
siguranþa postului, perspectivele formãrii ºi dezvoltãrii unei cari- aþiile când starea de sãnãtate ori interesele personale extraprofe-
ere pot reprezenta deopotrivã forþe centripete ºi forþe centrifuge, sionale pot deveni surse de inspiraþie ºi motivaþie în activitatea
în condiþii diferite, de la caz la caz, având avantaje ºi dezavanta- presupusã de postul respectiv. Prin urmare, managementul resur-
je în procesul de proiectare a imaginii organizaþiei. De asemenea, selor umane trebuie concentrat pe acordarea unei atenþii deosebite
managementul firmei trebuie sã ia în considerare momentul în complexitãþii manifestãrilor ºi nevoilor candidaþilor.
care demareazã procesul de recrutare a resurselor umane, pentru Recrutarea internã poate prezenta ºi dezavantajul de a obiºnui
cã acesta se confruntã ºi cu factori precum3: condiþiile ºi schimbã- salariaþii cu practici sau norme neschimbate perioade îndelungate
rile de pe piaþa muncii; capacitatea modelelor educaþionale de a sau de a-i demoraliza în virtutea unei avansãri bazate pe vechimea
întãri sistemele de pregãtire ºi dezvoltare a resurselor umane; gra- în muncã, nu pe performanþele rezultatelor muncii. Mai mult, o
dul de atractivitate a zonei în care îºi are firma sediul; cadrul le- bunã cunoaºtere a organizaþiei, a conflictelor interne cauzate de
gislativ în vigoare; sindicatele; reputaþia organizaþiei; preferinþele setea de putere ori dorinþa de afirmare în mijlocul colectivului nu
potenþialilor candidaþi; obiectivele societãþii respective; cultura contribuie la creºterea eficienþei procesului de recrutare internã.
organizaþionalã; managementul resurselor umane în ansamblul Etapele unei recrutãri interne pot fi urmate într-o succesiune
sãu… precum4:
Recrutarea rãmâne un dialog între manageri ºi specialiºti în
domeniul resurselor umane, pe de o parte, ºi persoane care doresc • afiºarea — în locuri special amenajate pentru anunþurile impor-
tante ce vizeazã activitatea — a tuturor posturilor scoase la con-
sã se angajeze pe un anumit post, pe de altã parte. Acest proces
curs;
are douã valenþe. Recrutarea internã vine tocmai sã întãreascã
schimbul permanent de informaþii referitoare la corespon- • identificarea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea pos-
turilor respective — prin studierea fiºelor angajaþilor;
denþa dintre cerinþele posturilor ºi trebuinþelor individuale de
• anunþarea salariaþilor care se pot înscrie la concurs.
ascensiune profesionalã, în timp ce recrutarea din surse exter-
ne organizaþiei, o pãstreazã pe aceasta în atenþia ofertanþilor
Recrutarea din surse externe organizaþiei, fiind un procedeu
de forþã de muncã.
mult mai costisitor decât precedentul ºi desfãºurat în timp într-o
Recrutarea internã avantajeazã indivizii performanþi din ca-
perioadã relativ îndelungatã, poate influenþa negativ comporta-
drul unei firme, deoarece le formeazã ºi întãreºte nevoia de a rãs- mentul salariaþilor, care se simt marginalizaþi ºi ale cãror speranþe
punde la solicitãrile profesionale, ºtiut fiind faptul cã eforturile lor se dovedesc nesocotite. Întotdeauna avantajul aducerii în interio-
vor fi apreciate ºi rãsplãtite adecvat: promovare, salarizare, stabi- rul firmei a unui nou individ, cu alt spirit de echipã ºi devotament
litate, carierã… Recrutarea din rândul altor persoane decât mem- în muncã, trebuie comparat cu insatisfacþia angajaþilor cu vechi-
brii organizaþiei, poate aduce în analizã mai multe necunoscute, me în organizaþie, care, frustraþi fiind de imposibilitatea promovã-
fiecare dependentã de candidatul la ocuparea postului scos la con- rii lor, pot lucra sub nivelurile standardizate ale posturilor lor.
curs, dar, printr-o cunoaºtere profundã a personalitãþii umane ºi
4 M. Comãnescu, „Decizii de asigurare a personalului“, în „Sistemul de-
3 A.Manolescu, „Managementul resurselor umane“, Editura RAI, Bucu- cizional al organizaþiei“, coord. O. Nicolescu, Editura Economicã, Bucureºti,
reºti, 1998, p. 230–231. 1998, p. 580.
24 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ PROBLEME ALE ASIGURÃRII CU PERSONAL 25

Modalitãþile concrete de recrutare externã sunt cele oferite de5: ale tuturor înscriºilor la concurs, deoarece, în special în econo-
miile unde cererea de muncã se aflã mult sub nivelul ofertei, oa-
• organismele, agenþiile, oficiile specializate în domeniul muncii ºi menii îºi exprimã dorinþa de a ocupa orice fel de post, mai mult
protecþiei sociale, inclusiv centrele de consultanþã ºi de stocare a sau mai puþin apropiat de propriile calificãri. Dar, dacã ne referim
datelor în domeniu; la o situaþie normalã, când fiecare este dispus sã lucreze numai în
• anunþurile stradale sau în mass — media; domenii ºi pe poziþii adecvate pregãtirii profesionale, selecþia
• instituþiile de învãþãmânt, de diferite niveluri;
apare ca un proces firesc, imediat dupã recrutarea personalului.
Alegerea se face în funcþie de criterii prestabilite, iar din punct
• recomandãrile, din partea unor angajaþi interni sau altor organiza-
þii din acelaºi domeniu de activitate sau din domenii diferite …
de vedere procedural se poate desfãºura la nivelul conducerii oga-
nizaþiei sau în cadrul compartimentului de resurse umane. Tradi-
þional, selecþia însemna parcurgerea a douã etape: prima consta
Practica managerialã a demonstrat cã asigurarea reuºitei pro-
într-o preselecþie organizatã de specialiºti în resurse umane; a
cesului de recrutare a personalului este dependentã de respectarea
doua marca opþiunea finalã a liderilor din vârful structurii.
câtorva principii esenþiale6:
În desfãºurarea procesului se utilizeazã douã categorii de me-
tode: empirice ºi / sau ºtiinþifice7.
• stabilirea raþionalã a surselor de recrutare; Selecþia empiricã se face apelând la recomandãri, impresii do-
• desfãºurarea procesului prin intermediul unor persoane compe- bândite pe timpul interviului, cauzate de charisma solicitantului
tente, obiective ºi nepãrtinitoare; postului. Câteodatã simþurile persoanei care alege sunt însoþite de
• efectuarea recrutãrii dupã un plan elaborat diferenþiat pe meserii, o serie de instrumente ale unor ºtiinþe încã destul de controversate,
profesii, niveluri de calificare etc.; ca de exemplu: astrologia, grafologia, chirologia, frenologia, ki-
• precizarea necesarului de recrutare în funcþie de nevoile exprimate nesiologia, proxemica, cronemica… Metodele empirice nu sunt
prin descrierea posturilor; riguroase, chiar dacã permit mai degrabã o intuiþie rapidã a perso-
• mediatizarea intenþiei de a angaja personal pe posturile aflate în nalitãþii umane. Eficienþã utilizãrii lor este maximã doar atunci
concurs, prin anunþuri serioase, corecte, dar atractive, fãrã deni- când sunt considerate completãri ale metodelor ºtiinþifice.
grarea concurenþei. Selecþia ºtiinþificã vizeazã diagnosticarea potenþialului uman
prin folosirea unor metoode ºi tehnici raþionale8, adaptate obiecti-
Selecþia continuã procesul de recrutare a resurselor umane, velor urmãrite sau criteriilor dupã care se face alegerea.
prin analizarea diversitãþii personalitãþilor ºi pregãtirilor profesio- 1. Testele definesc probe obligatorii, ce presupun executarea
nale ale oamenilor înscriºi în competiþia pentru ocuparea unui unor sarcini identice pentru toþi candidaþii, astfel încât sã se per-
post, comparativ cu obiectivele ºi cerinþele acestuia. Selecþia, de mitã o analizã unitarã a acestora9. Testele se pot clasifica dupã cri-
teriul sau obiectivul urmãrit în cadrul selecþiei:
fapt, presupune alegerea acelor indivizi care ar putea rãspunde cel
mai bine nevoilor organizaþiei. 7 A. Manolescu, „Managementul resurselor umane“, Editura RAI, Bucu-
De obicei, selecþia este precedatã de preselecþie, pe parcursul reºti, 1998, p. 246–247.
cãreia se studiazã ºi triazã CV — urile sau dosarele personale 8 M. Comãnescu, „Decizii de asigurare a personalului“, în „Sistemul de-

cizional al organizaþiei“, coord. O. Nicolescu, Editura Economicã, Bucureºti,


5
Ibidem, p. 581–582. 1998, p. 585.
6
R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, coord., „Managementul resurselor 9 R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, coord., „Managementul resurselor

umane“, Editura Economicã, Bucureºti, 1997, p. 94. umane“, Editura Economicã, Bucureºti, 1997, p. 113.
26 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ PROBLEME ALE ASIGURÃRII CU PERSONAL 27

• teste medicale: care dezvãluie starea biologicã ºi fiziologicã a or- În funcþie de gradul de flexibilitate sau stricteþe a etapelor ori
ganismelor persoanelor supuse controlului; întrebãrilor interviului, de complexitatea ºi profunzimea acestora
• teste de cunoºtinþe: generale ºi de specialitate, cu un grad sporit de ºi, implicit, detalierea rãspunsurilor, de nivelul tensional impus ºi
dificultate, din cauza nivelului ridicat de instruire presupus; pãstrat în încãpere pe parcursul dialogului, interviurile sunt struc-
• teste de aptitudini: diferenþiate pentru stabilirea aptitudinilor inte- turate, semistructurate ºi nestructurate. Desigur cã acestea din ur-
lectuale ºi psihomotorii; mã, cunoscute ºi ca interviuri libere, dezvãluie cel mai bine im-
• teste de îndemânare: care dezvãluie gradul formãrii deprinderilor; presiile candidatului despre activitatea / profesia anterioarã sau
• teste de inteligenþã, uneori ºi de perspicacitate: prin care se deter- prezentã ºi aspiraþiile în viitor.
minã coeficientul de inteligenþã; Comportamentul în timpul interviului este decisiv pentru evo-
• teste de creativitate: extrem de facile, dar stimulative pentru poten- luþia ulterioarã a relaþiilor umane. Participanþii la interviu au mai
þialul inovator al individului; multe ºanse de reuºitã dacã sunt sinceri în rãspunsuri, nu vin cu
• teste de personalitate: în scopul identificãrii uneia sau mai multor acestea pregãtite deja sub forma unor sintagme învãþate pe de
trãsãturi fundamentale ale personalitãþii subiecþilor examinaþi; rost, fac faþã oricãror provocãri verbale, prin explicaþii inteligente
• teste psihologice: oferind informaþii complexe despre nevoi ºi per- ºi la obiect, date fãrã ezitãri sau detalii suplimentare, prin infor-
cepþii. maþii corecte, verificabile ºi care sã exprime precis interesul can-
didaþilor pentru postul scos la concurs. Persoanele care conduc in-
2. Chestionarele prezintã un numãr de întrebãri, cu sau fãrã tervul trebuie sã studieze cu grijã CV — urile, scrisorile de reco-
variante de rãspunsuri (aºa numitele chestionare deschise), prin mandare sau dosarele de prezentare a candidaþilor, sã pregãteascã
care se urmãreºte completarea imaginii persoanei testate, din anticipat întrebãrile ºi maniera lor de formulare, sã acorde atenþie
punct de vedere al personalitãþii, intereselor ºi valorilor recunos- constantã, pe toatã perioada interviului, sã fie punctuali la dema-
cute de aceºtia10. rarea întâlnirii, dar sã nu-i preseze cu timpul pe candidaþi atunci
când vorbesc, sã fie egali în ceea ce priveºte tratamentul aplicat
3. Interviurile sunt discuþii purtate pe o temã sau alfel spus tuturor celor intervievaþi, sã pãstreze atmosfera caldã în cadrul în-
dialoguri dirijate. Conversaþia, prin definiþie, este mult mai per- trevederii, ºi, mai ales, sã evalueze fiecare candidat, imeiat dupã
misivã decât testul, iar când ne referim la interviul susþinut pentru ce se terminãdialogul, tocmi pentru a asigura obiectivitatea alege-
ocuparea unui post, câºtigul este vizibil în cazul ambilor person- rii.
aje: pentru cel pasiv, care adreseazã întrebãri sau lanseazã teme de
reflexie, pentru cel activ, ce îºi exprimã pãrerile, ajungând câteo- 4. Simulãrile sau studiile de caz imagineazã fragmente ale vie-
datã el însuºi în situaþia de a formula întrebãri. þii profesionale, inscopul facilitãrii observãrii comportamentului
Persoana care conduce interviul poate fi subiectivã ºi în sco- ºi deciziilor individului testat.
pul înlãturãrii acestui inconvenient, interviul individual este înlo-
cuit de interviul în grup, condus de cãtre o comisie de examinare. 5. Centrul de evaluare sau metoda AC11 ºi contractul de mana-
În acest caz, chiar dacã nu toþi membrii comisiei se pronunþã de gement permit selecþia persoanelor în funcþii de conducere, dupã
faþã cu candidatul, decizia este colectivã. cele douã criterii — profesionale ºi manageriale — ºi presupun
10 T.
Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, „Managementul organizaþiei“, 11 T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, „Managementul organizaþiei“,
Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995, p. 113–114. Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995, p. 116.
28 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ PROBLEME ALE ASIGURÃRII CU PERSONAL 29

parcurgerea mai multor tehnici de selecþie, într-un interval de cel þile concrete de îndeplinire a lor. De asemenea, prezentarea cola-
puþin dou㠗 trei zile. boratorilor apropiaþi demareazã procesul de integrare socialã în
organizaþie. Etapa de însuºire a specificului postului, a operaþiilor,
Selecþia este cu atât mai avantajoasã cu cât se combinã un nu- lucrãrilor sau activitãþile aflate în competenþã se poate întinde în
mãr extins de tehnici specifice. Însã, alãturi de probele efective la timp de la câteva zile sau sãptãmâni la câþiva ani. În evoluþia cari-
care este supus fiecare candidat, o importanþã majorã în desfãºura- erei individuale, aceastã etapã marcheazã o fazã a acumulãrilor
rea selecþiei o are organizarea sa. Felul în care sunt primiþi candi- sub o directã supravehere ºi îndrumare, când sunt permise eventu-
daþii în faþa comisiei, modul de intervievare ºi conducere a discu- alele erori sau rezultate neperformante. Abia etapa a treia, cea a
þiilor privind mediul de provenienþã ºi cel unde solicitanþii postu- implicãrii personale, semnificã maturitatea profesionalã a unui lu-
lui doresc sã ajungã, felul cum se anunþã rezultatele alegerii, toate crãtor, reflectatã prin contribuþii personale fireºti sau inovatoare,
acestea pot avea consecinþe multiple. În primul rând, inspirã în- dar responsabile ºi, pe cât posibil, eficiente.
credere candidaþilor în propriile lor puteri de a convinge comisia În general, noii angajaþi sunt foarte atent observaþi pe parcur-
de valorile morale ºi profesionale demonstrate anterior în muncã sul cunoscutei „perioade de probã“, care depinde de dimensiunile
sau în momentul selecþiei. În al doilea rând, liniºtea ºi calmul exa- organizaþiei sau natura postului ori funcþiei. Observaþia nu se re-
minatorilor permit generalizarea obiectivitãþii în aprecieri ºi asi- zumã doar la însuºirea deprinderilor lucrative, ci ºi la viteza adap-
gurã tuturor participanþilor la concurs cã nu vor fi supuºi unor tes- tãrii la normele comportamentale ale grupului.
te discrimunatorii cu impact nefavorabil ºi asupra organizaþiei. Pentru ca încadrarea ºi integrarea socio-profesionalã sã se re-
alizeze rapid ºi eficient, proaspeþii angajaþi trebuie sã îndeplineas-
3. Încadrarea ºi integrarea socio-profesionalã cã în mod constant obiectivele postului, or acest lucru este reali-
Încadrarea pe post presupune întocmirea formalitãþilor prin zabil dacã se limiteazã durata de introducere a indivizilor în me-
care o persoanã declaratã acceptatã în urma unei selecþii or- diul socio-profesional. Eforturile sunt ºi de partea noilor salariaþi
ganizate pentru ocuparea postului, încheie un contract cu fir- ºi de partea colectivului, ce trebuie sensibilizat la nevoile de aju-
ma angajatoare, de asumare a cerinþelor, sarcinilor, compe- tor ºi supraveghere, îndrumare, încurajare.
tenþelor ºi responsabilitãþilor presupuse de postul respectiv.
Contractul poate fi individual sau colectiv, însã încadrarea pe post
nu trebuie privitã numai din punct de vedere oficial. Simultan cu BIBLIOGRAFIE:
acest proces se declanºeazã o serie de alte fenomene psiho — so- 1. C. Russu, „Management“, Editura Expert, Bucureºti, 1993.
ciale dependente de raporturi stabilite între noul venit în organizaþie 2. M. Comãnescu, „Decizii de asigurare a personalului“, în
ºi membrii acesteia. Acomodarea profesionalã reprezintã adaptarea „Sistemul decizional al organizaþiei“, coord. O.Nicolescu,
stilului de muncã la cerinþele postului, iar acomodarea psiho — Editura Economicã, Bucureºti, 1998.
socialã înseamn㠄modelarea psihicã progresivã a personalitãþii 3. R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, coord., „Managementul
indivizilor în cadrul ºi sub influenþa puternicã a mediului“12. resurselor umane“, Editura Economicã, Bucureºti, 1997.
Încadrarea sub aspect profesional se desfãºoarã pe parcursul a 4. A. Manolescu, „Managementul resurselor umane“, Editura
trei etape: de informare, de însuºire ºi de implicare. Etapa de in- RAI, Bucureºti, 1998.
formare coincide cu începutul perioadei de angajare, când indivi- 5. R. L. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, coord., „Managementul
dului îi sunt aduse la cunoºtinþã obiectivele postului ºi modalitã- resurselor umane“, Editura Economicã, Bucureºti, 1997.
6. T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, „Managementul
12 C. Russu, „Management“, Editura Expert, Bucureºti, 1993, p. 311. organizaþiei“, Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995.
III. FORMAREA PROFESIONALÃ A SALARIAÞILOR 31

FORMAREA PROFESIONALÃ fesionalã ºi perfecþionarea sa, se prezintã astfel ca premise ºi con-


diþii esenþiale ale producþiei moderne, factori de importanþã majo-
A SALARIAÞILOR1 rã a sporirii eficienþei întregii munci sociale.
Pregãtirea profesionalã este un proces complex ºi de duratã.
Ea se materializeazã pentru fiecare individ în calificarea acestuia
pentru o anumitã profesie din paleta largã de profesii existente în
societate. Calificarea poate fi privitã ca dobândirea totalitãþii cu-
noºtinþelor ºtiinþifice de bazã, tehnice generale ºi de specialitate,
ca ºi deprinderile necesare pentru exercitarea unei profesii în anu-
mite condiþii economice ºi tehnico-organizatorice. Dacã þinem
1. Pregãtirea profesionalã seama ºi de posibilitãþile, aptitudinile ºi aspiraþiile fiecãrui indi-
Manifestarea factorului muncã în producþie, în celelalte activi- vid, conceptul de calificare capãtã o extindere mai mare, se îmbo-
tãþi economice ºi sociale, presupune nu numai existenþa numericã, gãþeºte. Considerãm cã, în condiþiile progresului tehnic contem-
cantitativã a acestuia, dar ºi un anumit nivel de pregãtire, de cali- poran, când tot mai multe profesii necesitã aptitudini de un anu-
ficare profesionalã a lui. Cu alte cuvinte, abordarea factorului mit fel, calificarea fiecãrei persoane trebuie sã porneascã de la
muncã, ca factor primar al producþiei, se face atât din punct de ve- identificarea acestora, continuând cu dezvoltarea lor prin procesul
dere cantitativ, cât ºi calitativ. pregãtirii profesionale. Având în vedere acest lucru, considerãm
Dacã din punct de vedere cantitativ lucrurile se rezolvã mai sim- cã pregãtirea profesionalã cuprinde douã mari procese distincte2,
plu, prin apelul fiecãrei firme la piaþa muncii, corespunzãtor nece- ºi anume:
sarului de salariaþi calculat în funcþie de obiectivele stabilite ºi de u educaþia profesionalã;

u formarea profesionalã propriu-zisã.


necesitatea maximizãrii profitului, calitativ, lucrurile sunt mai
complexe. Latura calitativã, în cazul factorului muncã, se referã la Educaþia profesionalã se prezintã ca un proces prin interme-
pregãtirea profesionalã, la calificarea ºi, respectiv, nivelul califi- diul cãruia se pun în evidenþã aptitudinile fiecãrei persoane ºi, în
cãrii acestuia ºi la perfecþionarea continuã a pregãtirii profesionale. acelaºi timp, se realizeazã orientarea acesteia spre una din profe-
Tehnica ºi tehnologia modernã, perfecþionarea continuã a siile care se coreleazã cu aptitudinile respective. Fãrã derularea
acestora în cadrul fiecãrei firme, produc modificãri esenþiale în acestui proces, pregãtirea profesionalã ºi, mai ales, acþiunea soci-
caracterul ºi conþinutul muncii. Aceasta reclamã lucrãtori cu o te- etãþii faþã de ea nu se ridicã la nivelul exigenþelor impuse de pro-
meinicã pregãtire profesionalã, cu un larg orizont de culturã, ca- gresul tehnic contemporan.
pabili sã stãpâneascã mijloacele moderne de producþie. Aplicarea Formarea profesionalã este procesul prin intermediul cãruia
ºtiinþei ºi tehnicii de vârf este indiscutabil legatã astãzi, mai mult se realizeazã în mod efectiv pregãtirea fiecãrei persoane pentru
ca oricând, de îmbunãtãþirea utilizãrii resurselor de muncã de care meseria aleasã, utilizându-se întregul arsenal de metode ºi forme
dispune fiecare firmã, de nivelul de calificare a oamenilor ºi de existente la un moment dat pentru însuºirea de cunoºtinþe ºtiinþi-
perfecþionarea continuã a pregãtirii profesionale. Pregãtirea pro- fice de bazã, tehnice, generale ºi de specialitate ºi pentru formarea
deprinderilor de muncã. Cu alte cuvinte, formarea profesionalã
1 O parte însemnatã din acest capitol a apãrut în volumul „Sistemul

decizional al organizaþiei“ — coordonator O. Nicolescu, Editura Economicã, 2 V. Cornescu, I. Mihãilescu, S. Stanciu, „Management, Baze Generale“,
Bucureºti, 1998. Editura Actami, Bucureºti, 1998, p. 97.
32 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ FORMAREA PROFESIONALÃ A SALARIAÞILOR 33

trebuie sã realizeze o adevãratã simbiozã între procesul de învãþa- ritm extrem de rapid în toate domeniile, mai ales în cele deosebit
re propriu-zis ºi procesul de muncã, acþionând pentru aceasta în de receptive la progresul tehnic (electronicã, automaticã etc.).
douã direcþii, ºi anume: Uzura moralã a cunoºtinþelor se desfãºoarã pe mai multe planuri,
u asigurarea fiecãrei persoane cu un volum sporit de cunoºtinþe respectiv se înregistreazã uzura moralã a cunoºtinþelor generale
generale ºi de specialitate; aferente profesiei date, a cunoºtinþelor economice ºi de manage-
u formarea unor deprinderi practice de muncã. ment º.a. Pentru contracararea efectelor unor asemenea procese,
Prima direcþie se realizeazã prin intermediul ºcolii, dar ºi al se impune asigurarea unei pregãtiri continue a factorului muncã
unor forme speciale de pregãtire organizate de cãtre firme, materi- pe tot parcursul vieþii active a acestuia, respectiv organizarea ºi
alizându-se în cunoºtinþele generale ºi de specialitate ale salaria- desfãºurarea de acþiuni privind perfecþionarea pregãtirii profesio-
þilor, care trebuie sã le dea posibilitatea de a profesa în domeniul nale.
ales. Cea de-a doua direcþie — formarea deprinderilor de muncã Pregãtirea profesionalã continuã constituie o preocupare a
— se realizeazã prin învãþare practicã în ateliere-ºcoalã ºi între- tuturor statelor lumii ºi trebuie sã fie o preocupare permanentã a
prinderi, sub îndrumarea nemijlocitã a specialiºtilor. Conþinutul tuturor firmelor ºi, evident, a tuturor salariaþilor. Ea permite
deprinderilor de muncã îl formeazã existenþa unor modalitãþi de menþinerea la un standard ridicat a competenþei profesionale,
acþiune consolidate prin exerciþii, deci prin repetãri continue în dobândirea de noi competenþe, fapt ce duce la aprecierea supe-
executarea operaþiilor sau lucrãrilor specifice fiecãrei profesii. Pe rioarã a muncii depuse de fiecare ºi, desigur, la creºterea recom-
mãsurã ce aceste exerciþii sporesc, dispar stângãciile inerente în- pensei obþinute. Perfecþionarea pregãtirii profesionale are, aºadar,
ceputului, individul se familiarizeazã din ce în ce mai mult cu un efect benefic atât pentru firmã, cât ºi pentru individ, acestuia
conþinutul activitãþilor care se cer exercitate, încordarea nervoasã din urmã asigurându-i o stabilitate mai mare a locului de muncã
slãbeºte, iar efortul depus în unitatea de timp scade continuu. Pro- ºi satisfacerea, în anumite limite, a revendicãrilor salariale.
cesul de formare a deprinderilor ne apare ca un proces de acumu- Nu trebuie sã pierdem din vedere cã perfecþionarea pregãtirii
lare a experienþei de muncã, fiecare repetare duce la creºterea gra- profesionale, privitã prin accepþiunea de pregãtire profesionalã
dului de îndemânare, a experienþei de muncã, la amplificarea per- continuã, reprezintã un atu în plus pentru reintegrarea în activitate
formanþei. a celor care din diferite motive sunt disponibilizaþi. Ea duce la
creºterea capacitãþii de adaptare a lucrãtorilor atât la exigenþele
2. Perfecþionarea pregãtirii profesionale profesiei, cât ºi la noi profesii, asigurând fluidizarea mobilitãþii
Pregãtirea profesionalã nu se încheie odatã cu intrarea omului profesionale interne ºi externe întreprinderii.
în profesie, ea reprezintã un proces continuu. În acelaºi timp, perfecþionarea pregãtirii profesionale este
Dacã în trecut o meserie se învãþa odatã pentru totdeauna, as- strâns legatã ºi de evoluþia pe care o imprimã progresul tehnic în-
tãzi, în condiþiile progresului ºtiinþifico-tehnic accelerat, cunoº- treprinderii. Aceasta cunoaºte o dezvoltare continuã din punct de
tinþele profesionale se perimeazã de la o etapã la alta, devin depã- vedere tehnic, tehnologic, economic, organizaþional, social etc.
ºite de realitate, necesitând o permanentã împrospãtare ºi comple- Acest lucru cere din partea tuturor salariaþilor un efort perma-
tare cu tot ceea ce a apãrut nou. nent de perfecþionare a pregãtirii profesionale, astfel încât sã fie
Studiile de specialitate aratã cã în societatea contemporanã ex- capabili de a se adapta imediat la nou, de a-l aplica ºi promova în
plozia cunoºtinþelor determinã ca, în mai puþin de un deceniu, cu- producþie, în gestiunea întreprinderii, în activitatea comercialã etc.
noºtinþele cãpãtate în ºcoalã sã devinã insuficiente ºi, în parte, pe- Sã nu uitãm cã firmele acþioneazã într-un mediu concurenþial,
rimate. Învechirea cunoºtinþelor, uzura lor moralã, are loc într-un cã, pentru menþinerea lor pe piaþã ºi pentru câºtigarea unei poziþii
34 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ FORMAREA PROFESIONALÃ A SALARIAÞILOR 35

cât mai favorabile, ele sunt împinse la introducerea tehnicii ºi teh- - un plan extern, ce vizeazã acþiunile care au loc în aceastã di-
nologiilor moderne, la perfecþionarea sistemelor de management recþie în afara firmei ºi care se referã la pregãtirea profesionalã
etc. Acest fapt indicã problema creºterii nivelului de pregãtire prin intermediul ºcolii ºi la organizarea unor forme de perfecþio-
profesionalã a întregului personal al firmei, a competenþei profe- nare profesionalã deschise tuturor celor interesaþi;
sionale a acestora ºi a posibilitãþii lor de a trece de la o meserie la - un plan intern, care vizeazã acþiunile firmei în direcþia pregã-
alta. tirii profesionale ºi în mod special, în direcþia perfecþionãrii profe-
Perfecþionarea continuã a pregãtirii profesionale trebuie privi- sionale.
tã în contextul cerinþelor producþiei moderne ºi a motivaþiilor pro- În ce ne priveºte, fãrã a ignora primul plan, ne vom ocupa în
fesionale de naturã economicã, socialã, tehnicã etc., care au loc continuare de cel de-al doilea plan. Acesta implicã firma în deci-
continuu în cadrul societãþilor comerciale ºi regiilor autonome. ziile de perfecþionare ºi pregãtire profesionalã, de organizare ºi
Privitã astfel, ea se materializeazã în acþiuni concrete, dupã cum
desfãºurare efectivã a acestor activitãþi, precum ºi de evaluare ºi
urmeazã3:
control al rezultatelor obþinute.
a) împrospãtarea ºi îmbogãþirea sistematicã a cunoºtinþelor te-
Cu alte cuvinte, pregãtirea ºi perfecþionarea profesionalã par-
oretice ºi practice, însuºirea noilor cuceriri ale ºtiinþei, teh-
nicii ºi culturii din domeniu propriu de activitate sau din curge în cadrul firmei o metodologie specificã cu mai multe etape:
cele înrudite; a) identificarea nevoilor de pregãtire ºi perfecþionare;
b) recalificarea personalului salariat în conformitate cu cerin- b) elaborarea de programe de pregãtire ºi perfecþionare profe-
þele de restructurare ºi retehnologizare a firmei, cu noile sionalã conform cerinþelor;
cerinþe ale fiecãrui loc de muncã sau cu opþiunile salariaþilor; c) desfãºurarea programelor;
c) însuºirea unei calificãri suplimentare pe lângã profesia de d) controlul desfãºurãrii programelor;
bazã (policalificarea); e) evaluarea programelor ºi a eficienþei activitãþilor de pregã-
d) cunoaºterea noilor reglementãri ale legislaþiei muncii pri- tire ºi perfecþionare profesionalã.
vind drepturile ºi obligaþiile partenerilor sociali; Etapa care deschide ºi care dã dimensiune acestor activitãþi la
e) însuºirea ºi aprofundarea cunoºtinþelor economice, de ma- nivelul fiecãrei firme are menirea de a stabili cerinþele imediate
nagement, de gestiune ºi contabilitate, etc. ºi de perspectivã de formare ºi perfecþionare profesionalã.4
Desigur, aceste acþiuni se materializeazã la nivelul fiecãrei fir- Ea presupune mai multe acþiuni:
me în forme concrete de formare ºi perfecþionare profesionalã, u stabilirea la nivel de firmã ºi de salariat a performanþelor re-

corespunzãtor condiþiilor existente ºi concepþiei generale a mana- alizate într-o anumitã etapã ºi compararea acestor perfor-
gementului firmei privind aceste activitãþi. manþe cu nivelul de performanþã necesar;
u determinarea cerinþelor activitãþilor din cadrul firmei aºa
3. Identificarea nevoilor de pregãtire ºi perfecþionare cum rezultã din fiºele postului de muncã precum ºi a cerin-
profesionalã a salariaþilor
þelor generale de pregãtire ºi perfecþionare profesionalã;
Pregãtirea ºi perfecþionarea profesionalã a salariaþilor unei fir- u desprinderea modificãrilor ce vor avea loc în structura fiecã-

me este un proces dirijat care impune douã planuri de referinþã: rui post de muncã, implicând o pregãtire suplimentarã, chiar
3D. J. Cherrington, „Organizational Behaviour. The Management of 4 V. Cornescu, I. Mihailescu, S. Stanciu, „Management“, Editura ACTA-
Individual and Organizational Performance“, Allyn and Bacon, 1989. MI, Bucureºti, 1997.
36 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ FORMAREA PROFESIONALÃ A SALARIAÞILOR 37

dacã ocupantul postului de muncã are în prezent o pregãtire Figura 2. Corelaþia dintre nevoia ºi decizia de pregãtire ºi per-
profesionalã corespunzãtoare; fecþionare profesionalã
u analiza schimburilor tehnice ºi tehnologice în domeniul pre-

lucrãrii automate a datelor, care genereazã nevoi permanen- PREZENTUL VIITORUL


te de pregãtire ºi perfecþionare a pregãtirii profesionale; - nivel de salariat - nivel de firmã
u determinarea nevoii de promovare a salariaþilor ºi a posibili-
- nivel de salariat
tãþilor pe care le poate oferi firma;
u analiza organizaþiei în ansamblul ei ºi surprinderea modifi-

cãrilor structurale ºi funcþionale ale acesteia, care vor afecta PERFORMANÞE COMPETENÞE
personalul salariat sub aspect cantitativ ºi calitativ.
Toate aceste acþiuni se cer a fi desfãºurate de cãtre specialiºti
astfel încât nevoile de formare ºi perfecþionare profesionalã sã fie PREZENÞE CERUTE PREZENÞE CERUTE
identificate realist. Mai departe, decizia de organizare a diferite-
lor forme de pregãtire ºi perfecþionare profesionalã trebuie, la
rândul ei, sã fie realistã. Ea nu trebuie sã fie numai o decizie glo-
EVALUAREA EVALUAREA
balã la nivelul firmei. Corect este a se lua decizii care sã vizeze
PERFORMANÞELOR POTENÞIALULUI
locurile de muncã ºi în mod nemijlocit pe fiecare salariat în parte.
Pentru fundamentarea unor astfel de decizii este necesarã a se
utiliza modalitãþi, metode, tehnici ºi mijloace adecvate5, cum ar
fi: analiza activitãþii lucrãtorilor pornind de la performenþele aces-
tora ºi cerinþele locurilor de muncã; evaluarea unor programe de NEVOIA DE PREGÃTIRE
pregãtire ºi perfecþionare profesionalã care s-au derulat ºi a rezul- ªI PERFECÞIONARE PROFESIONALÃ
tatelor înregistrate în urma aplicãrii lor; interviul individual ºi co-
lectiv; fiºele de apreciere anualã etc.
Identificarea nevoii de pregãtire ºi perfecþionare profesionalã DECIZIILE DE PREGÃTIRE
se realizeazã prin valorificarea tuturor informaþiilor obþinute pri- ªI PERFECÞIONARE
vind situaþia realã a personalului salariat al fiecãrei firme.

Elaborarea Acþiuni de pregãtire Elaborarea


de programe ºi perfecþionare de programe

4. Decizii privind satisfacerea nevoilor


de pregãtire a personalului
Stabilindu-se cu claritate, la nivelul firmei, nevoia de pregãtire
ºi perfecþionare profesionalã pentru fiecare etapã datã trebuie ac-
5 L. R. Daft, „Management“, The Dryden, Press, New York, 1994. þionat în direcþia satisfacerii acestei nevoi.
38 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ FORMAREA PROFESIONALÃ A SALARIAÞILOR 39

De aceea cei ce rãspund de aceste probleme trebuie sã acþio- dele ºi tehnicile de instruire, programul calendaristic, costul esti-
neze în mai multe direcþii, dupã cum urmeazã: mat al acþiunilor etc.
a) elaborarea unui plan de formare ºi perfecþionare profe- b) derularea programelor de pregãtire ºi perfecþionare pro-
sionalã la nivel de firmã, care trebuie sã cuprindã obiective fesionalã constituie direcþia de bazã privind satisfacerea
precise, cãi de realizare a acestora, durata acþiunilor, locul nevoilor formative manifestate la nivel de firmã. Ea constã
de desfãºurare, tehnicile utilizate, personalul angrenat în în acþiunile propriu-zise de instruire, sub diverse forme,
aceste acþiuni. În elaborarea acestui plan este necesar a se având la bazã competenþa celor care organizeazã ºi desfã-
avea în vedere faptul cã pregãtirea profesionalã nu este o ºoarã aceste activitãþi, atât în interiorul firmei, cât ºi în exte-
problemã ce trebuie rezolvatã numai în afara firmei, de riorul acesteia. În cadrul acestei etape, deciziile adoptate
agenþii externi. Este adevãrat cã prin sistemul de învãþãmânt privesc alegerea cursurilor ºi mijloacelor de instruire, mo-
— liceal, profesional ºi superior — se asigurã formarea pro- dalitãþile de coordonare a acestora, aplicarea formelor acti-
fesionalã a tinerilor, dar firmele trebuie sã contribuie ºi ele ve de instruire etc.
la acest proces, în funcþie de nevoile proprii ºi de capacita- c) controlul ºi evaluarea programelor ºi activitãþilor este o
tea lor de a organiza ºi derula programe de pregãtire. Este etapã care are menirea de a verifica cum sunt îndeplinite
periculos a fi dependent în domeniul pregãtirii profesionale obiectivele ºi se desfãºoarã activitãþile de pregãtire ºi per-
integral de organizaþiile din exterior, deoarece dispare sti-
fecþionare ºi care sunt rezultatele unor asemenea activitãþi.
mulul ºi implicarea firmei în acest plan. Iatã de ce, în struc-
Controlul este firesc sã fie desfãºurat continuu, pe parcursul
tura deciziilor privind satisfacerea nevoii de pregãtire pro-
derulãrii programului, având astfel un caracter preventiv ºi
fesionalã, un loc aparte pentru fiecare firmã îl deþin decizii-
corectiv, evaluarea realizându-se dupã terminarea fiecãrui
le privind tipul de pregãtire profesionalã spre care se orien-
program, urmãrindu-se determinarea efectelor economice
teazã, respectiv pregãtirea profesionalã externã, internã sau
mixtã. înregistrate la nivel de individ ºi la nivel de firmã. Se au în
În ce priveºte perfecþionarea profesionalã, accentul trebuie sã vedere rezultatele obþinute, mãsurate prin nivelul produc-
cadã pe acþiunile organizate în interiorul întreprinderii. Acest fapt tivitãþii muncii, nivelul calitativ al lucrãrilor executate, pro-
nu exclude colaborarea cu organizaþiile externe sau apelul la for- centul de rebuturi, reducerea de costuri etc. Pentru spe-
me exterioare de perfecþionare. Implicarea decizionalã se referã cialiºtii ºi managerii care parcurg programe de perfecþiona-
la: tipul de programe de perfecþionare elaborate; adoptarea pregã- re, evaluarea urmãreºte performanþele obþinute de ei prin
tirii profesionale pentru postul deþinut, perfecþionarea în vederea punerea în valoare a creativitãþi, a ingeniozitãþii, a abilitãþi-
promovãrii; modernizarea pregãtirii din perspectiva modificãrilor lor manageriale etc.
structurale ºi a necesitãþii schimbãrii locului de muncã etc. Deci- Evaluarea programelor ºi acþiunilor de pregãtire ºi perfecþio-
ziile care se iau trebuie fundamentate în sensul îmbinãrii interese- nare profesionalã este o acþiune foarte complexã. Unele efecte
lor firmei cu interesele individului. sunt necomensurabile, ele se difuzeazã în rezultate care aparent
Planul de pregãtire ºi perfecþionare profesionalã se recomandã nu au nici o legãturã cu aceste activitãþi. Totuºi, la finele progra-
sã cuprindã o secþiune privind organizarea propriu-zisã a acþiuni- melor se pot obþine unele informaþii precise privind reacþiile par-
lor respective. Deci, trebuie luate decizii privind modul de recru- ticipanþilor la astfel de activitãþi, nivelul lor de pregãtire constatat
tare a participanþilor, locul de desfãºurare a acþiunilor, asigurarea prin testarea acestora, aplicarea celor învãþate la locurile de mun-
mijloacelor didactice ºi a altor materiale necesare, formele, meto- cã, schimbãrile în optica salariaþilor etc.
40 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ FORMAREA PROFESIONALÃ A SALARIAÞILOR 41

Un loc aparte în satisfacerea nevoilor de pregãtire ºi perfecþio- activitãþi se constituie într-un sistem unitar la nivel naþional care
nare profesionalã manifestate la nivelul firmelor îl ocupã decizii- cuprinde urmãtoarele componente:
le privind perfecþionarea managerilor. Se urmãreºte instruirea a) Educarea ºi formarea profesionalã a tinerilor prin interme-
acestora în direcþia dezvoltãrii aptitudinilor de conducere, însuºi- diul sistemului de învãþãmânt ºcolar ºi universitar, aflat sub
rii de metode ºi tehnici moderne de conducere, utilizãrii calcula- îndrumarea Ministerului Educaþiei Naþionale;
torului ºi tehnicilor de calcul, îmbunãtãþirii stilului managerial etc. b) Calificarea absolvenþilor sistemului de învãþãmânt ºi a
Implicarea decizionalã vizeazã stabilirea schemelor de organi- adulþilor care nu posedã o calificare iniþialã, acþiune care se
zare a perfecþionãrii managerilor. Se pot utiliza trei variante6: poate realiza prin intermediul unor centre speciale de califi-
u varianta informalã, când învãþarea se face din mers, respectiv
care organizate de direcþiile de muncã ºi protecþie socialã
în timpul derulãrii activitãþii de management de fiecare zi; sau se poate efectua de cãtre firme, prin intermediul unor
u varianta integratã, când în plus faþã de prima variantã, sunt
forme de instruire cu sau fãrã scoaterea din producþie, pre-
stabilite obiective clare de perfecþionare, iar învãþarea este
cum ºi prin calificare la locul de muncã sub îndrumarea
strict legatã de cerinþele postului, fiind conºtientizatã ºi sub-
unui maistru sau muncitor calificat;
stanþialã;
u varianta formalã, când, procesul este planificat, aplicându-se
c) Recalificarea unei pãrþi a absolvenþilor învãþãmântului care
forme specifice de instruire, de regulã prin scoatere din acti- nu îºi gãsesc loc de muncã în profesia pentru care s-au pre-
vitate. Perfecþionarea managerilor în aceastã variantã, de ce- gãtit;
le mai multe ori, se desfãºoarã în afara activitãþii manageria- d) Recalificarea persoanelor adulte calificate sau angajate în
le curente. scopul deplasãrii lor de la un loc de muncã la altul pentru
Decizia de alegere a uneia sau alteia dintre aceste variante de- evitarea disponibilizãrii lor;
pinde de situaþiile existente la diferite niveluri ale managementu- e) Perfecþionarea pregãtirii profesionale, care presupune reci-
lui firmei, de calitatea managerilor, de nivelul lor de pregãtire, de clarea cunoºtinþelor, specializarea ºi policalificarea salaria-
posibilitãþile organizãrii unor forme de pregãtire, de existenþa mij- þilor.
loacelor financiare destinate acestui scop etc. Oricum, deciziile În ceea ce priveºte perfecþionarea profesionalã a salariaþilor,
care se adoptã trebuie bine fundamentate, ele urmãrind interesele aceasta se poate realiza prin urmãtoarele forme7:
globale ale firmei. u cursuri de perfecþionare, de recalificare, de policalificare or-

Satisfacerea nevoilor de pregãtire ºi perfecþionare ºi deciziile ganizate de cãtre firmã;


care se adoptã în acest scop au efecte de duratã asupra organiza- u cursuri organizate pe bazã de contract cu instituþii abilitate în

þiei, contribuind la supravieþuirea ºi mai ales la succesul acesteia. acest domeniu (centre de calificare ale direcþiilor de muncã
ºi protecþie socialã, grupuri ºcolare, societãþi comerciale de
5. Forme, metode ºi tehnici utilizate în formarea profil etc.);
ºi perfecþionarea salariaþilor u programe de perfecþionare a cadrelor de conducere, organi-

Formarea ºi perfecþionarea profesionalã se asigurã prin îmbi- zate în cadrul firmei de cãtre instituþii abilitate, specializate
narea activitãþilor din exteriorul firmei cu cele din interior. Aceste în trainingul managerial;
6
K. Davis, W. J. Newstrom, „Human Behaviour at Work“, McGraw Hill 7 G. Dessler, „Personnel Management“, Pretince Hall, Englewood
Book Company, New York, 1989. Clifffs, New Jersey, 1988.
42 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ FORMAREA PROFESIONALÃ A SALARIAÞILOR 43

ucompletarea studiilor în instituþii de învãþãmânt la cursurile u studiul individual;


serale ºi fãrã frecvenþã, fãrã scoatere din activitate; u jocul de rol, tehnicã utilizatã în special pentru dezvoltarea ºi
u stadii de practicã ºi specializare în propria organizaþie sau în consolidarea la cursanþi a aptitudinilor necesare în instituþiile
alte firme din þarã ºi strãinãtate; ce presupun relaþii interpersonale;
u cursuri postuniversitare ºi de doctorat, cu sau fãrã scoatere u studii de caz, prin intermediul cãrora participanþii la instruiri

din activitate. sunt puºi în situaþii reale, pe care trebuie sã le diagnosticheze


Pornind de la elementele sistemului de pregãtire ºi perfecþio- ºi sã gãseascã soluþia de rezolvare;
nare profesionalã ºi de la formele prin care aceste activitãþi se re- u grupul T (training group), metoda prin care persoane reunite

alizeazã în practicã, întâlnim ºi o paletã destul de largã de metode în grupuri de 8–12 membri se pot instrui ºi aprecia prin ana-
ºi tehnici de pregãtire ºi formare a personalului. liza reacþiei comportamentale a celor din grup faþã de ei.
În condiþiile în care aceste activitãþi se organizeazã ºi se des- Desigur, sunt ºi alte metode de instruire, care se aleg pornind
fãºoarã în cadrul firmei, întâlnim mai multe forme, metode ºi teh- de la obiectivele instruirii, domeniul în care se face pregãtirea,
nici de instruire, corespunzãtoare programelor adoptate8: calitatea ºi nivelul de cunoºtinþe ale celor ce urmeazã a fi instru-
I. Instruirea pe post, ce implicã: iþi, mijloacele financiare alocate pentru instruire etc. Important
u îndrumarea celor care se pregãtesc de cãtre specialiºti sub
este ca formarea ºi perfecþionarea acesteia sã fie o preocupare
forma unor discuþii bazate pe evaluarea performanþelor indi- constantã pentru managementul firmelor, ºi acestea, prin acþiunile
viduale; pe care le întreprind, sã incite personalul salariat sã participe cu
u demonstraþia, care cuprinde explicarea ºi exemplificarea prin
plãcere ºi interes la activitãþi de pregãtire.
efectuarea de cãtre un specialist a unor activitãþi, operaþii
etc., în faþa celor care trebuie sã înveþe; 6. Modelarea comportamentalã9
u instruirea prin mentori, utilizând consilieri ºi profesori;

u rotaþia pe mai multe posturi, salariaþii confruntându-se direct


Modelul tradiþional de training urmãreºte ca prin intermediul
formelor clasice de învãþare salariaþii sã-ºi însuºeascã noi cunoº-
cu cerinþele ºi dificultãþile fiecãrui post;
u învãþarea prin acþiune, care se aplicã în special pentru perfec-
tinþe ºi metode de muncã (figura 3). Acestea au ca efect crearea de
þionarea managerilor; noi atitudini ºi valori care duc la modificarea comportamentului
u asistarea ºefului direct în rezolvarea unor atribuþii ale aces-
de muncã al salariaþilor. Efectul acestui lanþ de schimbãri se re-
tora. flectã în rezultatele superioare obþinute de fiecare salariat în parte.
II. Instruirea în afara postului, prin:
u participarea la cursuri ºi seminarii bazate pe utilizarea unor
Figura 3. Modelul traditional de training
forme interactive de învãþare, respectiv pe implicarea direc-
Însuºirea de noi …care conduc la …ce conduc la …ºi care se reflectã
tã a cursanþilor la prelegerile ºi dezbaterile de seminar; cunoºtinþe ºi crearea de noi schimbarea com- în rezultate mai
u efectuarea de stagii de specializare;
metode de atitudini ºi portamentului bune
u participarea la vizite de lucru însoþite de demonstraþii teoreti- muncã… valori… în muncã
ce ºi practice;
8 M. Golan, „Introducere în management“, Editura Sedona, Timiºoara, 9Koontz H., Weihrich H., „Management“, McGraw Hill Book
1995. Company, New York, 1988.
44 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ FORMAREA PROFESIONALÃ A SALARIAÞILOR 45

Un model foarte eficace de training este acela care are ca 7. Pregãtirea profesionalã ºi dezvoltarea carierei
obiectiv nemijlocit modelarea comportamentului salariaþilor, pen-
Pregãtirea profesionalã ºi perfecþionarea acesteia stau, dupã
tru ca prin aceasta sã se ajungã la însuºirea de noi cunoºtinþe ºi cum s-a constatat, la baza formãrii ºi dezvoltãrii carierei individu-
metode de muncã (figura de mai jos). Acest model are succes în lui. Aceasta nu poate aspira la o carierã de succes, mai ales în con-
cazul pregãtirii salariaþilor mai puþin îndemânatici sau al celor diþiile contemporane, decât apelând la pregãtire, consolidând-o ºi
mai puþin performanþi. desãvârºind-o permanent.
Modelul induce un nou tip de comportament care va contribui Dar ce este cariera? Într-o accepþiune mai largã ºi fãrã pretenþii
la modificarea atitudinilor salariaþilor, va genera noi valori ce vor ºtiinþifice, cariera poate fi înþeleasã în mai multe sensuri, respec-
determina nu numai acceptarea învãþãrii de metode de muncã, dar tiv ca o formã pentru individ de a-ºi asigura venituri în continuã
ºi declanºarea cererii de perfecþionare profesionalã. creºtere, o modalitate sau cale de a deþine putere în organizaþie ºi
de a obþine posturi de muncã tot mai înalte care sã-i confere di-
Figura 4. Modelul de training pentru modelare comportamentalã verse avantaje, posibilitatea de a avansa, un anumit prestigiu legat
de profesie, calitãþile lui ºi de funcþia ocupatã º.a.
Formarea noului …care conduce la …ce determinã …ºi care duc la Cariera nu se rezumã numai la viaþa individului în cadrul orga-
comportament în rezultate mai crearea de noi învãþarea de noi
nizaþiei ci ºi la cea extraprofesionalã. Întreaga existenþã a unui om
muncã… bune… atitudini ºi valori cunoºtinþe ºi metode
de muncã îºi pune amprenta asupra carierei sale, de aceea se ºi stabileºte
frecvent o prioritate între cele douã componente majore ale vieþii
O asemenea pregãtire se realizeazã cu ajutorul videocasetelor individului: familia ºi profesia. Nu de puþine ori se afirmã despre
sau filmelor. Salariaþii supuºi pregãtirii urmãresc un film în care bãrbaþi cã se dedicã, în special, carierei, ºi doar într-o mãsurã scã-
zutã, vieþii de familie, sau despre femei cã aleg îndatoririle famili-
actorii profesioniºti joacã roluri de salariaþi ce sunt puºi în faþa re-
ale în detrimentul celor profesionale. Realitatea însã, a demon-
zolvãrii unor probleme de muncã. Soluþiile care se degajã din film
strat cã aceastã afirmaþie nu poate fi o axiomã.
sunt discutate de participanþi în strânsã corelare cu problemele Literatura de specialitate nu prezintã o definiþie unanim accep-
reale de muncã din cadrul firmei. Se urmãreºte cunoaºterea pãre- tatã pentru conceptul de carierã. Se pune semnul egal între carierã
rii salariaþilor în legãturã cu eficacitatea soluþiilor adoptate. ºi alte noþiuni cum ar fi: avansare, profesie, înºiruire de posturi
La terminarea ºedinþei de pregãtire, salariaþii sunt rugaþi sã în- de-a lungul vieþii;10 succesiune de roluri dependente de experien-
cerce ºi alte abordãri ale problemelor puse în film. La urmãtoarea þe11; serie de experienþe individuale dobândite în muncã12; perce-
întâlnire, ei vor încerca sã prezinte noile abordãri la care s-au gân- pere individualã13…
dit, pedalând ºi pe experienþa lor de muncã.
Se realizeazã astfel o stimulare a salariaþilor de a ieºi din acti- 10 L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, „Human Resource Mana-
vitãþile lor rutiniere, de a încerca rezolvarea problemelor prin forþe gement“, Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney,
proprii ºi schimbarea comportamentului faþã de muncã ºi organizaþie. 1985, p. 380.
11 R. L. Mathis º.a., „Managementul resurselor umane“, Editura Econo-
Dupã finalizarea discuþiilor la primul caz, se prezintã alt film,
cu alte probleme, care se cere a fi rezolvate, reluându-se ciclul de micã, Bucureºti, 1997, p. 135.
12 D. J. Charrington, „The Management of Human Resources“, Allyn
învãþare pânã la realizarea obiectivelor propuse.
and Bacon, Boston, 1991, p. 81.
13 L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, „Human Resource Mana-

gement“, Charles E. Merrill Publishing Columbus Toronto London Sidney,


1985, p. 380.
46 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ FORMAREA PROFESIONALÃ A SALARIAÞILOR 47

Întotdeauna cariera apare ca un compromis între ceea ce poate are o carierã proprie. La fel cum se urmãreºte formarea carierei
oferi organizaþia ºi ceea ce-ºi doreºte angajatul, reprezentând un individuale într-o firmã, se stabileºte ºi cariera acesteia. Fiecare
fenomen economic ºi psihosocial ce trebuie observat ºi analizat în om îºi propune sã se cunoascã, sã-ºi defineascã interesele, sã-ºi
dinamica sa. verifice potenþialele comparativ cu scopurile profesionale ºi þelu-
În general, se vorbeºte despre „formarea carierei“ atunci când rile din viaþa personalã, sã-ºi planifice evoluþia la locul de muncã,
se urmãreºte ocuparea unei succesiuni de posturi de muncã într-un sã aºtepte ºi/ sau sã caute oportunitãþile unor acumulãri substanþi-
anumit domeniu sau în sectoare înrudite. Când se menþioneazã ale ºi rapide, sã-ºi creeze ºi promoveze o imagine atractivã care sã
„dezvoltarea carierei“ se înþelege cã în aceastã înºiruire a posturi- inspire încredere în succesul inevitabil, sã poatã avea prieteni sin-
lor a existat un proces cu caracteristici calitative, în sensul unei ceri, buni sfãtuitori etc. Fiecare organizaþie îºi stabileºte nevoile ºi
creºteri nu doar numerice, ci ºi din punct de vedere al experienþei obiectivele, cãutând sã-ºi atragã resursele necesare, sã-ºi ridice
acumulate, în baza pregãtirii profesionale ºi aptitudinilor demon- continuu nivelul calitativ al produselor ºi sã stabileascã segmente
de viaþã tot mai extinse, sã-ºi motiveze angajaþii încurajându-le fi-
strate la locul de muncã.
delitatea faþã de obiectivele firmei, sã-ºi urmãreascã permanent
Se mai poate ridica problema spaþiului. Temporar, cariera vi-
propria carierã, sã o îmbunãtãþeascã prin adaptare la variaþiile me-
zeazã trecutul, prezentul ºi viitorul, însã în raport de teritoriu, gra- diului economic etc.
niþele sunt stabilite fie la nivel de firmã (adesea), fie la nivel na- Poate cã cel mai relevant între formele carierei — individualã
þional (arareori). Astfel, existã cariere obiºnuite, în interiorul unei ºi organizaþional㠗 îl constituie modelul adeziune — oportuni-
organizaþii sau în mai multe, dar într-o singurã þarã, ºi cariere ex- tate, reprezentat grafic în maniera urmãtoare14; în care adeziunea
cepþionale, formate în instituþii internaþionale. indicã ataºamentul faþã de întreprindere, iar oportunitatea mãsoa-
Aºadar, ansamblul activitãþilor presupuse de poziþiile profe- rã atracþia pe care o reprezintã societatea pentru salariat în compa-
sionale ce definesc o carierã se caracterizeazã printr-o dinamicã raþie cu ofertele primite de aceasta din exterior:
evolutivã ºi sunt însoþite de acumulãri individuale impuse de pos-
turile ºi funcþiile deþinute. Figura 5. Grila adeziune — oportunitate
Din punct de vedere al analizei psihosociologice cariera are
douã componente: una externã ºi una internã. Prima se referã la Adeziune
avansãri ºi promovãri în cadrul unei firme sau schimbãri ale locu-
5 B LEGENDA:
rilor de muncã în organizaþii diferite. Ordinea în cadrul aceleaºi Adeziune Oportunitate
ierarhii, ori integrarea într-un colectiv dintr-o altã firmã, reprezin- 4 D F E 1 negativã I garantarea locului
tã aspectele vizibile ale carierei. Ceea ce nu se vede, dar se perce- de muncã
3 2 faþã de grup II avantaje financiare
pe numai de cãtre subiectul care-ºi formeazã ºi dezvoltã cariera 3 faþã de meserie III condiþii de muncã
este latura sa interioarã. Cariera internã se trãieºte de cãtre individ 2 C 4 faþã de valorile culturii IV autonomie
ºi se explicã prin senzaþiile subiective ale experienþelor profesio- 5 totalã sau identificare V formare
1 A
nale obiective.
Durata unei cariere se întinde pe întreaga existenþã profesiona-
lã a unei persoane. Sunt ºi interpretãri care stabilesc câteva cariere O I II III IV V Oportunitate
în viaþa unui individ, mai lungi sau mai scurte ca dimensiune tem-
poralã, fiecare total diferitã de anterioara sau viitoare. Pentru a în- 14
J. M. Peretti, „Ressources humaines“, Vuibert Gestion, Paris, 1990,
lãtura eventualele neînþelegeri, trebuie menþionat cã ºi organizaþia p. 252.
48 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ FORMAREA PROFESIONALÃ A SALARIAÞILOR 49

A(V,1) corespunde perioadei imediat urmãtoare angajãrii, nu vor fi niciodatã suficient de stimulatoare pentru implicarea in-
când, în special pentru tinerii intelectuali, organizaþia nu este divizilor într-o competiþie mai alertã decât cea pe care ºi-au pro-
foarte expresivã din punct de vedere al culturii sau climatului. pus-o la nivelul minim de asigurare a dezideratelor enunþate. Se
B(I,5) desemneazã punctul de unde liderii aflaþi în plinã matu- poate afirma cã în zona punctului F(III,4) sunt create situaþii opti-
ritate a carierei lor profesionale, investesc muncã ºi sentimente în me competiþionale, mai ales în plan managerial.
viaþa întreprinderii, pe care nici nu se gândesc s-o pãrãseascã, de- În analiza intensitãþii relaþiei adeziune — oportunitate este co-
oarece se ocupã de programul acesteia. rect de observat în ce mãsurã organizaþia poate pune la dispoziþia
C(III,2) specificul personalului mediu calificat, bine integrat angajaþilor sãi un cadru favorabil atingerii obiectivelor manage-
în activitate, cu suficientã vechime în firmã, ceea ce demonstreazã mentului carierei:15
cã antrenarea în competiþia interpersonalã s-a fãcut îmbinându-se • Armonizarea politicii carierei individuale cu politica organi-
normele cu conduita în grup ºi la muncã. Or, acest lucru apare po- zaþiei;
sibil ca urmare a echilibrãrii controlului cu încrederea — din • Includerea nevoilor individuale în rândul celor ale firmei;
partea ºefilor — ºi a inovaþiei cu autoexigenþa — din partea exe- • Asigurarea dezvoltãrii organizaþiei prin recunoaºterea nece-
cutantului. Deci, din nou ajungem la motivaþie ºi stimulare. sitãþilor fiecãrui angajat de autorealizare;
D(II,4) reflectã profilul angajaþilor cu studii superioare pro- • Pãstrarea în cadrul firmei a celor mai performanþi lucrãtori,
movaþi dintr-o poziþie E(IV,4). Deºi cu experienþã profesionalã ºi cãrora li se ºi asigurã satisfacerea nevoilor superioare;
în organizaþie, cu o vechime suficientã sã poatã fi recunoscuþi în • Acordarea de facilitãþi anumitor lucrãtori care meritã pro-
rândul personajelor culturii, din lipsa autonomiei, în special, a cu- movãri ºi avansãri în condiþii speciale sau excepþionale;
rajului de a dobândi, nu se numãrã printre cei cu experienþã mana- • Încurajarea personalului, mai ales a celui cu un potenþial de-
gerialã. Între aceºtia competiþia este complexã ºi þine efectiv de osebit ºi în totalitate dedicat carierei organizaþiei;
motivaþia intrinsecã. • Acordarea unui sprijin neprecupeþit tuturor angajaþilor com-
Dacã indivizii se mulþumesc sã rãmânã la nivelul actual al ca- petitivi în dezvoltarea carierelor individuale;
rierei lor, în curând ei înºiºi vor fi demobilizaþi, la un pas de re- • Trezirea ºi cultivarea simþului responsabilitãþilor la acei in-
gres, din simplul motiv cã nu se încumetã sã-ºi asume responsa- divizi capabili sã-ºi asume îndeplinirea obiectivelor dificile;
bilitatea. Tot ce poate face organizaþia pentru ei este sã le prezinte • Manifestarea unei înþelegeri pozitive a problemelor care ca-
exemple din bagajul cultural care sã-i mobilizeze ºi sã-i îndepãr- uzeazã stopãri temporare în evoluþia carierei anumitor lucrã-
teze de apropierea crizei. Dacã existã ºi persoane cu un spirit în- tori ºi susþinerea lor moralã în procesul revenirii în competiþie;
treprinzãtor (chiar ºi numai în stare latentã) acestea se vor detaºa • Atragerea avantajelor la nivelul organizaþiei, de care sã be-
uºor, dar vizibil de propria poziþie, fie din dorinþa de a ajune lide- neficieze ºi salariaþii sãi.
ri, fie prin pãrãsirea întreprinderii pentru a-ºi înfiinþa o afacere În cultura formãrii ºi dezvoltãrii carierei, de-a lungul anilor au
personalã. apãrut o multitudine de povestiri, eroi, reguli nescrise din rândul
F(III,4) corespunde carierelor în organizaþii. Însã înþelesul cu- cãrora actuale sunt zece mituri16:
vântului carierã se limiteazã doar la o muncã executatã corect, 15 H. G. Heneman º.a., „Personnel/Human Ressources Management“,
fãrã contribuþii personale, ºi o implicare diferitã de-a lungul anilor
Fourth Edition Irwin, 1989, p. 371
în problemele întreprinderii. Promovarea înceatã, dar sigurã, rela- 16 dupã L. L. Byars, W. L. Rue, „Human Ressources Management“,
tiva separare de conflictele organizaþionale ºi pãstrarea echidis- Edition Homewood, Irwin, 1987, p. 274, în A. Manolescu, „Managementul
tanþei faþã de normele, valorile ºi principiile culturale nu au fost ºi resurselor umane“, Editura Economicã, Bucureºti, 1998, p. 261.
50 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ FORMAREA PROFESIONALÃ A SALARIAÞILOR 51

1. Este întotdeauna loc în top sau la un nivel superior pentru o Stadiile carierei, în general, þin de vârsta biologicã, dar nu este
persoanã în plus; o regulã ca toþi indivizii de o vârstã sã parcurgã aceeaºi fazã din
2. Cheia succesului este sã fii la locul potrivit ºi la momentul evoluþia carierei.
potrivit; Cam pânã la 25 de ani se delimiteazã explorarea sau începutul
3. Subordonaþii capabili sunt promovaþi; carierei, perioadã în care tânãrul angajat se acomodeazã cu exi-
4. Planificarea ºi dezvoltarea carierei sunt activitãþi sau funcþii genþele postului, se familiarizeazã cu dobândirea noilor cunoºtin-
ale departamentului de resurse umane; þe, îºi dezvoltã deprinderile, îºi înþelege nevoile ºi-ºi promoveazã
5. Toate avantajele revin acelora care muncesc mult ºi în con- o imagine avantajoasã, se obiºnuieºte cu iniþiativele ºi responsa-
diþii dificile; bilitatea deciziilor sau faptelor proprii; într-o singurã idee ia pri-
6. Avansarea rapidã de-a lungul unei cariere depinde în mare mul contact cu realitatea.
mãsurã de tipul de manager pe care îl are fiecare;
Fixarea sau stabilirea se desfãºoarã în urmãtorii 10–15 ani,
7. Calea de a merge înainte este de a-þi determina slãbiciunile
când individul manifestã afinitãþi faþã de o anumitã organizaþie
ºi, apoi, de a munci din greu ºi în condiþii dificile pentru co-
rectarea lor; sau un anumit post ºi conºtientizeazã relaþia de independenþ㠗
8. Întotdeauna sã acþionezi cât mai bine posibil, indiferent dependentã de firmã. Procesul de acumulare înregistreazã cele
dacã eºti pus la grea încercare; mai bune rezultate, de aceea ascensiunea individualã este continuã.
9. Este înþelept sã menþii separate viaþa de familie ºi viaþa pro- Pentru aceastã fazã se mai suprapune una ºi anume, cea cores-
fesionalã; punzãtoare avansãrii ºi menþinerii, care dureazã aproximativ pânã
10. Iarba întotdeauna este verde de cealaltã parte a gardului. la 54–55 ani.
Retragerea sau declinul corespunde perioadei înaintea eliberã-
Fãrã a detalia planificarea carierei, nu se poate explica evolu- rii din activitate ori pensionãrii ºi provoacã, pentru majoritatea in-
þia acesteia prin toate stadiile, decât cu stabilirea determinanþilor divizilor, dezechilibre psihologice, stare de introvertire ºi angoa-
în alegerea carierei17: autoidentitatea, interesele, personalitatea18, sã, dezinteres faþã de oameni ºi probleme cotidiene, rãutate ºi in-
mediul social. vidie faþã de generaþii tinere aflate la maturitatea carierei. Desigur
În formarea oricãrei cariere un rol decisiv îl are mentorul, ade- cã existã ºi oameni care ºtiu sã îmbãtrâneascã frumos la locul de
sea o persoanã mai în vârstã decât discipolul, aflatã pe o poziþie muncã, nu numai în familie. Aceºtia sunt cei ce-ºi oferã cu gene-
superioarã în organizaþie, care acordã tânãrului atenþie deosebitã rozitate cunoºtinþele, fiind valoroºi consilieri, iar unii dintre ei
ºi susþinere, prin explicaþii clare, oportunitãþi create expres sã-i continuã sã rãmânã activi profesional sub vreo formã de colabora-
dezvolte calitãþile profesionale ºi sã-i înlesneascã feed back-ului19. re, chiar ºi dupã vârsta de pensionare.
Putem concluziona cã, în termeni generali, cariera constituie
17 A. Manolescu, „Managementul resurselor umane“, Editura Economi-
un fenomen complex ºi prin excelenþã subiectiv, în ciuda tiparelor
cã, Bucureºti, 1998, p. 282. clasice de evoluþie ºi interpretare.
18 John Holland are cea mai documentatã teorie a orientãrii carierei —

teoria tipurilor de carierã în funcþie de care se remarcã ºase tipuri de persona-


Dezvoltarea unei cariere de succes se bazeazã pe performanþe,
litate: convenþionalul, artisticul, realistul, socialul, întreprinzãtorul, investi- devotament, dorinþã de schimbare, autocontrol, educaþie continuã
gatorul (vezi G.Johns, „Comportament organizaþional“, Editura Economicã, ºi poate, în primul rând, sprijin din partea unui mentor20.
Bucureºti, 1998, p. 563–564).
19 G. Johns, „Comportament organizaþional“, Editura Economicã, Bucu- 20 J. A. Schermerhorn, A. J. Templer, J. R. Cattaneo, „Managing Organi-
reºti, 1998, p. 570 ºi 573. zaþional Behavior“, John Wiley & Sons, Canada, 1992, p. 577–578.
52 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ FORMAREA PROFESIONALÃ A SALARIAÞILOR 53

Managementul carierei poate veni sã favorizeze dezvoltarea 10. L. A. Klatt, R. G. Murdick, F. E. Schuster, „Human Re-
acesteia cu ajutorul câtorva sfaturi21: source Management“, Charles E. Merrill Publishing Co-
• Cunoaºte-te pe tine însuþi. lumbus Toronto London Sidney, 1985.
• Cunoaºte-þi mediul profesional. 11. H. Koontz, H. Weihrich, „Management“, McGraw Hill
• Îngrijeste-þi reputaþia profesionalã. Book Company, New York, 1988.
• Rãmâi mobil, vandabil ºi mereu în evoluþie. 12. A. Manolescu, „Managementul resurselor umane“, Editu-
• Fii atât specialist cât ºi generalist. ra Economicã, Bucureºti, 1998.
• Documenteazã reuºitele proprii. 13. R. L. Mathis º.a., „Managementul resurselor umane“, Edi-
tura Economicã, Bucureºti, 1997.
• Pregãteºte întotdeauna un plan de rezervã ºi fii gata sã acþio-
14. O. Nicolescu, (coord.), „Sistemul decizional al organizaþi-
nezi.
ei“, Editura Economicã, Bucureºti, 1998.
• Menþine-te în formã financiarã ºi psihicã. 15. J. M. Peretti , „Ressources humaines“, Vuibert Gestion,
Paris, 1990.
16. J. A. Schermerhorn, A. J. Templer, J. R. Cattaneo, „Mana-
BIBLIOGRAFIE: ging Organizaþional Behavior“, John Wiley & Sons, Cana-
1. L. L. Byars, W. L. Rue, „Human Ressources Management“, da, 1992.
Edition Homewood, Irwin, 1987.
2. D. J. Cherrington, „Organizational Behaviour. The Manage-
ment of Individual and Organizational Performance“, Allyn
and Bacon, 1989.
3. Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S., „Management“, Edi-
tura ACTAMI, Bucureºti, 1997.
4. L. R. Daft, „Management“, The Dryden, Press, New York,
1994.
5. K. Davis, W. J. Newstrom, „Human Behaviour at Work“,
McGraw Hill Book Company, New York, 1989.
6. G. Dessler, „Personnel Management“, Pretince Hall, Engle-
wood Clifffs, New Jersey, 1988.
7. M. Golan, „Introducere în management“, Editura Sedona,
Timiºoara, 1995.
8. H. G. Heneman º.a., „Personnel/Human Ressources Mana-
gement“, Fourth Edition Irwin, 1989.
9. G. Johns, „Comportament organizaþional“, Editura Econo-
micã, Bucureºti, 1998.
21
G. Johns, „Comportament organizaþional“, Editura Economicã,
Bucureºti, 1998.
IV. MOTIVAREA PERSONALULUI 55

MOTIVAREA PERSONALULUI Motivaþia rãmâne motorul conduitei individului, raþiunea care


declanºeazã faptele, actele ºi reacþiile, întrucât îi orienteazã com-
portamentul. Un organism bine motivat îºi cheltuieºte energia în
slujba propriei creativitãþi, dependente de aspiraþii, aºteptãri, sco-
puri, pe de o parte, ºi de capacitatea nativã de a-ºi concentra efor-
turile, eliminând tensiunile interne, spre realizarea obiectivelor, pe
de altã parte. Din rândul acestora din urmã, satisfacerea nevoilor
ºi atingerea performanþelor sunt cele mai importante de studiat,
deoarece dimensioneazã psihologia persoanelor implicate într-o
activitate ºi rezultatele fizice, valorice, morale … ale actului pro-
Manifestãrile cele mai relevante ale factorului uman se obser- ductiv.
vã prin prisma motivaþiilor individului percepute în raport cu situ- Pot fi destui cei ce apreciazã cã individul este antrenat numai
aþiile de conducere pe care le simte. parþial în munca sa. Alinierea la o astfel de pãrere — falsã ipotezã
— conduce, în mod evident, la o concluzie eronatã.
1. Teorii motivaþionale În realitate se probeazã urmãtoarele axiome psihologice4:
Conform definiþiei unanim recunoscute ºi acceptate, motivaþia
„exprimã faptul cã la baza condiþiei umane se aflã întotdea- • Motivarea vizeazã intregul organism. Deci, nu se obþine o sumã a
una un ansamblu de mobiluri — trebuinþe, tendinþe, afecte, motivãrii elementelor componente. Alãturarea acestora, totuºi, nu
interese, intenþii, idealuri — care susþin realizarea anumitor poate reconstitui întregul.
acþiuni, fapte, atitudini“1. Motivaþia stabileºte mobilurile interne • Motivarea apare ca un proces continuu cu trei faze fundamentale:
— înãscute sau dobândite — ale conduitei unui individ, indiferent declanºarea (în urma interacþiunii cu stimulii externi), însuºirea
cã acesta le conºtientizeazã ori nu, sub forma unor cauze externe (pe perioada în care organismul se confruntã cu paraleleismul rela-
personalitãþii (excitanþi, stimuli care, de obicei, se fac simþiþi ca þiei dintre muncã ºi motivare) ºi împlinirea (corespunzãtoare etapei
trebuinþe) sau cauze interne (în general, idealuri abstracte)2. Mo- etapei de satisfacere a nevoilor iniþiale.
bilurile sunt, deci, cele ce exprimã o prioritate în alegerea com- • Motivarea genereazã un anumit fel de comportament, aliniat la ori-
portamentului prin intermediul cãruia individul sã-ºi poatã asigu- care din fazele de mai sus, deoarece nu se poate întâlni comporta-
ra deplina motivaþie. Aºadar, motivaþia apare în rândul factorilor ment nemotivat.
stimulatori interni, îndeplinind multiple roluri, de exemplu, acti-
veazã ºi direcþioneazã acþiunile, determinând preferinþele pentru Însã, ceea ce determinã varietatea comportamentelor este per-
anumiþi factori externi, în special, ºi interni, care contribuie la ri- cepþia umanã. Fiecare individ are propriul sãu sistem de apreciere
dicarea nivelului performanþei3. a mediului înconjurãtor ºi nu vor exista niciodatã doi oameni care
1 Dicþionar de psihologie socialã, Editura ªtiinþificã ºi Enciclopedicã, sã vadã acelaºi lucru, în aceeaºi scalã, la aceleaºi coordonate. De
Bucureºti, 1981, p. 148. altfel, aºa cum mai importantã este soluþionarea conflictului decât
2 A. Chircev, Al. Roºca º.a., „Psihologie generalã“, Editura Didacticã ºi învinuirea uneia dintre pãrþile aflate în confruntare, tot aºa trebuie
Pedagogicã, Bucureºti, 1975, p. 377.
3 A. Iancu, „Tratat de economie contemporanã“, vol. I, Editura Economi- 4 P. Albou, „Les motivations de la conduite economique“, Universite de
cã, Bucureºti, 1993, p. 205–206. Lille III, 1976, p. 378.
56 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ MOTIVAREA PERSONALULUI 57

sã ne preocupe, nu „de ce indivizii percep realitatea în mod dife- Teoriile nevoilor:


rit?“, ci „cum putem veni în întâmpinarea lor?“. Aici se stabileºte
o relaþie de cauzalitate între ceea ce înþelege fiecare cã se defineº- 5. Odatã cu H. A. Murray, teoretizarea motivaþiei s-a îmbogãþit cu
te prin „lume real㓠ºi consecinþele incluziunii în aceasta. Motiva- un nou concept: nevoile. Nevoia se percepea ca „un stadiu intern
þia, ca proces central, apare cu dublã semnificaþie: ºi de cauzã ºi al dezechilibreului sau deficienþei care avea capabilitatea sã ener-
de efect. Este cauza manifestãrii comportamentului ºi efectului gizeze sau sã smulgã rãspunsuri comportamentale“9. Murray a
apariþii agentului excitator — nevoie, aºteptare, scop, efort, rezul- descoperit circuitul: nevoi nesatisfãcute — comportament în cãu-
tare — scop atins (performanþã) — nevoi satisfãcute… — nevoi
tat. Logica analizãrii relaþiei cauzale impune o abordare treptatã,
în deficienþã. Procesul era ciclic.
demarându-se studiul cu motivele ºi factorii motivaþionali ºi sfâr-
ºindu-se în momentul realizãrii feed-back-ului — activarea ºi di- 6. La A.Maslow, nevoile se prezentau pe o scarã, de aceea teoria
recþionarea comportamentului conform nivelului performanþei di- fundamentatã de el poatã denumirea de ierarhia nevoilor: nevoile
nainte stabilit. De aceea, nu se poate opta pentru nici o politicã fiziologice ºi de securitate — nevoi primare sau inferioare — ºi
motivaþionalã dacã nu se cunoaºte cu exactitate cãror cerinþe tre- nevoile sociale, de stimã ºi de autorealizare — nevoi secundare
buie sã rãspundã. sau superioare10. În viziunea autorului, viaþa se interpreteazã prin
prisma satisfacerii nevoilor.
De-a lungul anilor, încã de la începuturile istoriei, s-au contu-
rat mai multe teorii motivaþionale5: Opinãm cã este normal ca personalitatea umanã sã nu le con-
siderã pe toate egale, ci într-o ordine, stabilind prioritatea, dupã
1. Grecia anticã a fost leagãnul hedonismului (calculului hedonistic) anumite criterii, care le transformã în obiective de realizat. Aceste
prin care filosofii explicau ce anume motiva comportamentul nevoi se prezintã sub forma cerinþelor funcþionale. Posibilitatea
uman: în cãutarea plãcerii, cu minimum de efort, indivizii se în-
de satisfacere poate fi privitã în mod absolut (dacã acest proces
dreptau spre lucruri care sã le producã confort ºi satisfacþie.
este sau nu realizabil) ºi relativ (în funcþie de restricþiile ce apar în
2. Evoluþionismul lui Darwin a incitat intelectualii ºi specialiºtii în faþa modalitãþii concrete de satisfacere a nevoii conºtientizate)11.
domeniul psihologiei au statuat instinctele la baza comportamen-
telor6. Revenind la Maslow, el a stabilit cã:

3. S-a dezvoltat mai târziu teoria trãsãturilor, care punea motivaþia • fiecare comportamnet este dominat ºi determinat de nevoile neîm-
în legãturã cu existenþã sau lipsa din naºtere a unor caracteristici plinite;
umane7. • un individ îºi va satisface nevoile sistematic, începând cu cele infe-
rioare ºi continuând cu cele superioare;
4. Teoria mediului a explicat motivaþia pe seama factorilor motiva- • întotdeauna, nevoile fundamentale sunt prioritare.
þionali sau de mediu8.
5 D. J. Cherrington, „The Management of Individual and Organizaþional 9 H. A. Murray, „Explorations in Personality“, New York, Harper & Row,

Performance“, Allyn and Bacon, Boston, 1989, p. 167–168. 1970.


6 W. James, W. McDougall, S. Freud. 10 A. Maslow, „Motivation and Personality“, New York, Harper & Row,
7 P. M. Muchinsky, „Psichology Applied to Work“, Brooks/Cole Publi- 1954.
shing Company, California, 1990, p. 342. 11 C. Zamfir, „Psihosociologia organizaþiei ºi a conducerii“, Editura
8 Ibidem. Politicã, Bucureºti, 1974, p. 89.
58 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ MOTIVAREA PERSONALULUI 59

Apreciem cã o politicã motivaþionalã bazatã pe teoria ierarhi- 7. ªi C. P. Alderfer situeazã trebuinþele la baza motivaþiei, într-o
zãrii nevoilor are aplicabilitate în orice organizaþie — dacã apli- altã abordare, fundamentând teoria ERD (ERG) cu ajutorul a trei
cantului îi este lesne sã identifice nevoile generale ale indivizilor categorii de nevoi:
—, însã, în anumite limite. Douã exemple sunt sugestive: aceeaºi
nevoie poate constitui ºi element motivaþional ºi de frustrare, în • nevoile existenþiale (de supravieþuire ºi de reproducere) sunt mate-
riale ºi pot fi satisfãcute prin factori de mediu;
funcþie de percepþia persoanei implicate; satisfacerea unei nevoi
• nevoile relaþionale sau de apartenenþã (implicã interacþiunea cu
poate avea valenþe multiple, ca urmare a diverselor stimulente an- colegii, superiorii/subordonaþii, familia, prietenii) sunt sociale ºi
trenate12. Orice manager trebuie sã cunoascã implicaþiile aplicãrii satisfacerea lor presupune contactul cu ceilalþi;
în practicã a acestei teorii: • nevoile de dezvoltare (se traduc prin „a învãþa“, „a-ºi îmbogãþi po-
tenþialul personal“ ºi , implicit, „a fi recunoscut ºi stimat“) sunt sub
• la salarii mici ºi condiþii scãzute de securitate, muncitorii îºi amprenta fiecãrui individ ºi pot fi satisfãcute prin munca în colec-
pot concentra atenþia asupra satisfacerii nevoilor inferioare. tiv sau cu contribuþii semnificative.
Ei vor valoriza numai acele aspecte ale muncii care sã rãs-
pundã cerinþelor organice, ºi, de obicei, prin recunoaºtere Figura 6. Corespondenþa între nevoi în abordarea celor douã
materialã; teorii: a ierarhizãrii ºi ERD
• pe mãsurã ce relaþiile ºefi — subalterni se „îndulcesc“, per-
miþându-le acestora din urmã sã aspire la satisfacerea nevo- autorealizare
de dezvoltare
ilor de rang superior, motivarea nu mai poate fi doar mate-
rialã; stimã
• avansarea pe o treaptã ierarhicã produce automotivarea; sur- relaþionale
sa continuã de motivare o reprezintã satisfacerea unei nevoi, sociale
care atrage dupã sine o alta. Niciodatã organizaþia nu va
mulþumi în termeni de creºtere ºi de motivare nici un mem- securitate
existenþiale
bru, dar îi va putea permite promovarea în paralel cu ridica-
fiziologice
rea continuã a propriei valori a performanþelor.
Maslow Alderfer
12 Valenþa, din punct de vedere economic, este aprecierea perceputã de

individ, în funcþie de calitatea bunurilor ºi a faptelor ce satisfac trebuinþele. Politica motivaþionalã, bazatã pe teoria ERD, este mai bogatã
Stimulentele sau factorii motivaþionali sunt de naturã: în variante decizionale. Spre deosebire de teoria ierarhizãrii nevo-
• economicã (salarii, prime, participare la beneficii etc.) ºi orienteazã ilor, Alderfer considera întoarcerea la nevoile existenþiale un
comportamentul spre performanþã ºi muncã, în general; exemplu de regresie, concretizat în frustrarea individului. Deci,
• psiho-intelectualã sau intrinsecã (satisfacþia muncii) ºi înfãþiºazã ori- managerul are la dispoziþie posibilitatea obligãrii persoanei sã se
entarea personalã a individului spre muncã;
pãstreze la nivelul nevoilor concrete sau sã avanseze spre cele mai
• socialã sau relaþionalã (prietenie, afiliere la grup ºi lucrul în echipã,
rol ºi status) ºi dezvãluie orientarea relaþionalã spre muncã. puþin concrete.
(T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, „Managementul organizaþiei“, Teoria ERD permite explicarea satisfacerii concomitente a
Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995, p. 651.) mai multor nevoi, independent de rangul lor (salariul ridicat ante-
60 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ MOTIVAREA PERSONALULUI 61

neazã cumpãrarea unei locuinþe luxoase ºi frecventarea unui cerc • Luarea în considerare a factorilor de igienã are o influenþã
select, care sã dezvolte o laturã sau întreaga personalitate a indivi- nulã asupra gradului de satisfacþie: lipsa insatisfacþiei ºi absenþa
dului), pe de o parte, ºi neîmplinirea unei nevoi superioare, care satisfacþiei, simultan. Evident cã rezultatele nu vor avea de sufe-
antreneazã satisfacerea mai multor nevoi inferioare, pe de altã rit, nici în bine, nici în rãu.
parte.
În viziunea noastrã, pentru ca politica motivaþionalã sã se bu- • Întãrirea factorilor de creºtere are influenþã beneficã asupra
cure de succes, ea trebuie sã situeze în prim plan motivarea pe satisfacþiei în muncã, deci ºi asupra rezultatelor.
baza necesitãþilor de dezvoltare, întrucât sunt cele mai imprevizi-
bile ºi, în acelaºi timp, antreneazã sigur individul în procesul au- • Neconsiderarea adevãratului rol al factorilor de motivaþie
todepãºirii performanþelor). Satisfacerea acestora se produce si- stã la baza insatisfacþiei. Ea poate fi înlãturatã prin factori extrin-
multan cu creºterea responsabilitãþii individuale. seci, însã motivaþia individului nu-l va determina sã lucreze mai
bine, decât poate, pentru scurt timp.
8. F. Herzberg, în urma unui studiu aplicat economiºtilor ºi ingine-
rilor (al cãrui rezultate le alãturãm într-o manierã simplã, printr-o Figura 7. Relaþia factorilor de igienã ºi de motivaþie în modelul
reprezentare graficã mai mult calitativã decât cantitativã) a sim- Herzberg
plificat numãrul categoriilor determinante ale motivaþiei:
Factorii stãrii de insatisfacþie Factorii stãrii de satisfacþie
• factori de igienã sau extrinseci (contextul muncii ºi relaþia acesteia
cu mediul); Realizare
• factori de motivaþie, de creºtere sau intrinseci (conþinutul muncii).
Recunoaºtere
Condiþiile unei bune politici motivaþionale:
Munca propriu-zisã
• Ignorarea factorilor de igienã genereazã insatisfacþie; facto-
Responsabilitate
rii extrinseci vizeazã tocmai relaþia mediu-muncã, deci, lipsa sa-
tisfacþiei în muncã (S) va atrage dupã sine diminuarea perfor- Avansare
manþelor (Pi): Pi = f( M, S ), unde M = motivaþia. Singura conso-
lare — acest proces ar putea fi de scurtã duratã, ºtiut fiind cã per- Politica ºi conducerea firmei
sistenþa efectelor factorilor de insatisfacþie nu este atât de lungã în
timp ca cea a factorilor de satisfaþie. Controlul tehnic

• Deºi se poate reduce insatisfacþia astfel cauzatã, nu este Salariul


obligatorie îmbunãtãþirea rezultatelor. Motivaþia în muncã apare
Relaþii interpersonale
ca dependentã de ameliorãrile în sarcini ºi, mai ales, de creºterea
responsabilitãþii. Modificãrile survenite în cele douã laturi ale Condiþi de lucru
„triunghiului de aur al managementului“, bine dozate ºi cu res-
pectarea procedeului introdus de Herzberg, pot da naºtere unor
performanþe sporite.
62 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ MOTIVAREA PERSONALULUI 63

9. Foarte aproape, ca determinare cauzalã, teoria realizãrii nevoilor, lor. Puterea poate fi personalã, când individul este condus de
elaboratã de D. C. McClelland, a fost legatã de nivelul de culturã dorinþa dominãrii (despoþi, cuceritori), ºi socialã, când rapor-
ºi de învãþare13, prin satisfacerea a trei categorii de nevoi: tul se rãsfrânge asupra sarcinilor organizaþiei.
• nAch — nevoia de dezvoltare, asociatã cu un comportament direct, Politica motivaþioanlã, în concluzie, se bazeazã pe o selecþie
îndreptat spe competiþia cu standardele sau cu sine însuºi.
atentã, departajându-se lucrãtorii intens ºi constant motivaþi de ºi
prin realizãri, oferindu-le totodatã posibilitatea de a se afirma ca
De aceea, considerãm cã un individ cu puternicã nevoie de
modele de urmat datoritã promovãrii performanþelor lor14. Prin
dezvoltare va dori intens sã-ºi asume personal responsabilitatea
intermediul teoriei lui D. McClelland se poate explica foarte uºor
pentru performanþa atinsã (al cãrui risc l-a calculat anticipat ºi
motivaþia managerilor ºi, în general, a tuturor celor ce aspirã sã
s-a dovedit a fi scãzut), în realizarea unei sarcini sau soluþionarea
devinã cadre de conducere.
unei probleme. Aºadar, nu preferã lucrul în echipã, decât con-
strâns de îndeplinirea sarcinii ºi atunci colegii nu-i sunt ºi prie- Teoriile cognitive:
teni. Însã doreºte feed-back-ul, deoarece numai aºa poate asigura
condiþii de continuã dedicare nivelului performanþelor. Fiind un 10. Teoria aºteptãrilor: a venit ca rãspuns adresat teoriilor pe baza
om deja motivat, banii nu-i pot reorienta comportamentul (îndrep- nevoilor, întrucât orice individ, în calitate de decident raþional,
tat, de altfel, spre un scop vizibil). Situat la polul opus, un individ depune efort în activitatea sa în scopul obþinerii recompenselor
slab motivat de nevoile de dezvoltare, îºi poate îmbunãtãþi rezul- dorite. Modelul lui V. H. Vroom se bazeazã pe urmãtoarea rela-
tatele dacã vede o prezenþã sporitã a banilor în buzunarele sale. þie15:
aºteptare [0,1] instrumentalitate [-1,1] valenþe [-1,0,1]
• nAff — nevoia de afiliere, similare nevoilor sociale din ierar-
hia lui Maslow, corespunde dorinþei de a stabili ºi menþine
relaþii prieteneºti ºi calde cu ceilalþi. efort performanþã rezultate ±

Implicarea unui individ cu puternicã nevoie de afiliere se ob- Efortul sau presiunea care motiveazã persoana se determinã cu aju-
servã pe mai multe planuri: torul relaþiei:

n
u simte necesitatea aprobãrii ºi reasigurãrilor din partea cole- Ef = E Σ (Ii x Vi)
gilor; i=1
u se conformeazã dorinþelor ºi normelor altora;
unde: E = aºteptarea sau expectaþia ;
u se intereseazã sincer de sentimentele celor din jur, cu toate cã Ii = instrumentalitatea;
preferã sã lucreze singur, când ºi dã rezultate superioare. Vi= valenþa.

• nPow — nevoia de putere, adicã de a-i controla pe ceilalþi, de


a le influenþa comportamentul ºi de a fi responsabil în locul 14 T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, „Mangementul organizaþiei“,

Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995, p. 665.


13
D. J. Cherrington, „The Management of Individual and Organizaþional 15 D. J. Cherrington, „The Management of Individual and Organizational

Performance“, Allyn and Bacon, Boston, 1989, p. 174. Performance“, Allyn and Bacon, Boston, 1989, p. 183.
64 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ MOTIVAREA PERSONALULUI 65

• aºteptarea defineºte înþelegerea relaþiei efect-efort, mãsurând con- 13. Teoria echitãþii i-a oferit lui J. S. Adams posibilitatea de a expli-
vingerea individului cã ºansele sunt de partea atingerii performan- ca comportamentul salariaþilor pe baza principiului comparaþiei
þelor deosebite cu un efort bine cumpãnit: sociale: cât de greu este dispus un individ sã lucreze în compa-
• instrumentalitatea aratã gradul de percepere a indivizilor în legãtu- raþie cu alþii?! Raportarea se face între rezultatul real ºi cel an-
rã cu condiþionarea rezultatelor de nivel superior (laude, prime etc.) ticipat, dar ºi între nivelul atins de eficienþa persoanei ºi cele ale
de cele inferioare (creºterea productivitãþii, ridicarea calitãþii pro- apropiaþilor. Fiind ºi o teorie perceptualã, este privitã ca un pos-
duselor); tulat în care input-urile (educaþia, inteligenþa, experienþa, abilitã-
• valenþa exprimã sentimentele lucrãtorilor vis-a-vis de un obiectiv þile, vârsta, efortul, sãnãtatea…) modeleazã comportamentele in-
stabilit, în termeni de satisfacþie atractivã, anticipatã ºi comparativã divizilor în funcþie de output-uri (referirile colectivitãþii la per-
(mãsurând, de fapt, gradul de preferinþã pentru un anumit scop). soana în discuþie).

Pãrerea noastã este cã obþinerea rezultatelor superioare are loc Considerãm cã scopul unei politici motivaþionale îl constituie
dacã prin politica motivaþionalã se difernþiazã nivelul ºi accepta- preîntâmpinarea apariþiei inechitãþii, deoarece oamenii întotdeau-
bilitatea acestora, tocmai pentru faptul cã indivizii sunt inegali, pe na îºi vor compara recompensele obþinute în urma eforturilor de-
de o parte, din punct de vedere al obiectivelor la care aspirã ºi, pe puse. De aceea, managerii trebuie sã nu exagereze în nici un sens
de altã parte, din cel al nevoilor ºi al dorinþelor. Aºadar, identifica- mãrimea ºi natura recompenselor, conºtientizându-i, în acelaºi
rea obiectivelor trebuie continuatã cu urmãrirea perceperii corecte timp, pe indivizi de obiectivele, eforturile solicitate ºi recompen-
a responsabilitãþii lucrãtorilor antrenaþi în activitate ºi, în final, cu sele acordate. Altfel, lucrãtorii pot adopta oricare din comporta-
recompensarea lor corespunzãtoare. mentele determinate de inechitate: modificarea efortului sau a re-
zultatului, deformãri cognitive în legãturã cu acestea, pãrãsirea
11. L. Porter ºi Lawler au dezvoltat teoria lui Vroom. Modelul care
locului de muncã, acþiuni îndreptate asupra altora, schimbarea
le poartã numele a precizat faptul cã nu este inevitabil ca efortul
cheltuit sã conducã automat la performanþã. Intervin în discuþie comparaþiei16.
o serie de variabile, precum: valoarea recompensei, percepþia
efortului ºi probabilitatea recompensei, efortul, abilitatea ºi trã- Alte teorii:
sãturile de personalitate, percepþia rolului, performanþa, recom-
pensele intrinseci ºi extrinseci, recompensele percepute ca echi- 14. Teoria scopurilor îi apatþine lui E. A. Locke, cel ce afirma cã
tabile ºi satisfacþia. oamenii sunt raþionali ºi conºtienþi, comportamentele lor fiind
determinate de scopuri sau intenþii17. Cheia succesului: conºtien-
12. Lawler a revizuit modelul aºteptãrilor pe baza observaþiei cã la tizarea relaþiei scopuri — intenþii — performanþe. Scopul înde-
originea comportamentului motivaþional se aflã douã tipuri de plineºte douã funcþii majore: determinã motivaþia ºi orienteazã
experienþe: comportamentul. Cea de-a doua se poate realiza cu condiþia ca
individul sã fie interesat ºi sã ºtie cum sã atingã scopul pe care-l
• efort — performanþa aºteptatã (E Õ P). Dacã legãtura între cele va accepta ca ceva pentru care va lucra (acceptare — antrenare
douã este slabã, ºi satisfacþia va fi insesizabilã. Õ — scop).
• performanþ㠗 rezultate aºteptate (P Õ R). Performanþa scãzutã,
îmbunãtãþitã, ºi remarcabilã, atrage dupã sine recompense nule, 16 T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, „Mangementul organizaþiei“,
negative, respectiv pozitive. Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995, p. 672.
Aºteptarea (A) se va obþine conform formulei: 17 P. M. Muchinsky, „Psichology Applied to Work“, Brooks/Cole

A = (E Õ P) x Σ [(P Õ R) x V], unde V = valenþa rezultatelor. Publishing Company, California, p. 367.


66 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ MOTIVAREA PERSONALULUI 67

Susþinem cã managerul poate motiva individul, dacã se preo- Politica motivaþionalã este dirijatã în funcþie de cele trei cri-
cupã consecvent de revizuirea realistã a scopurilor. Corelat cu terii: diferenþiere (eforturi/comportamente), consens (comporta-
aceasta, comunicarea performanþelor ºi, în mod deosebit a celor mentele sunt sursa de mulþumire sau nemulþumire ºi pot fi contro-
ridicate, implicã angajaþii în fenomenul de progres organizaþional labile) ºi consistenþã (combinaþie între factorii interni ai persona-
ºi progres individual. De altfel, scopurile pot fi ºi autostabilite, litãþii ºi specificul situaþiei motivaþionale).
deºi sunt preferabile cele impuse. Problema care se ridicã o re- Managerii trebuie sã cunoascã preferinþele angajaþilor pentru
prezintã tendinþa de a refuza un scop, fie pentru cã este prea uºor, a-i putea situa pe o poziþie adecvatã, de unde sã recepþioneze mo-
fie prea greu. Dispariþia respingerii, în mod normal, se bazeazã pe tivaþia corespunzãtoare. Astfel, apreciem cã cei înclinaþi spre au-
sursa motivaþiei, care este scopul însuºi. tocontrolul atribuirii interne sunt bine motivaþi ºi nu au nevoie de
ajutor extern pentru a-ºi ridica nivelul performanþei (ºi aºa destul
15. F. Heider a elaborat teoria atribuirii pe baza explicãrii concep- de bun). În opoziþie, lucrãtorii ce preferã controlul altei persoane
tului focal. „Atribuirea este procesul prin care se interpreteazã nu-ºi pot antrena eforturile, aptitudinile ºi abilitãþile în scopul îm-
cauzele percepute ale comportamentului uman“18. Grafic, mode- bunãtãþirii rezultatelor, întrucât motivaþia este condiþionatã de di-
lul se prezintã ca în figura 8 19. ficultatea sarcinii ºi plãcerea de a o îndeplini.

Figura 8. Modelul lui Heider 16. Teoria întãririi, elaboratã de B. F. Skimmer, este operantã din
cauza condiþionãrii ºi a comportãrii20. Se bazeazã pe existenþa a
Y Stabilitate trei variabile:

• stimulii — condiþie care excitã un rãspuns comportamental;


• rãspunsul — performanþa în muncã (pozitivã, sub forma producti-
vitãþii ridicate, sau negativã, precum absenteismul, accidentele etc.);
• recompensele — valoarea datã angajaþilor ca replicã a eficienþei
Abilitãþi Dificultatea
rãspunsului comportamental, cu scopul orientãrii acestuia în sensul
sarcinii dorit.

Se pot atribui recompensele nemodificate, pentru un numãr fix


al rãspunsurilor, sau recompensele variabile, pentru comporta-
Efort Plãcere mente inegale.

17. E. L. Deci a dezvoltat teoria motivãrii intrinseci21, deoarece, în


opinia sa, cheltuirea efortului se face la fel de bine în acest caz,
O Caracteristici
ca ºi în cel al motivãrii extrinseci. Mai mult chiar, odatã cu plata
lucrãtorilor, se determinã scãderea motivãrii intrinseci.

18 T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, „Mangementul organizaþiei“, 20 P. M. Muchinsky, „Psichology Applied to Work“, Brooks/Cole Publi-

Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995, p. 674. shing Company, California, 1990, p. 363.
19 K. Davis, J. W. Newstrom, „Human Behavior at Work“, McGraw — 21 E. L. Deci, B. von Haller Gilmer, H. W. Karn, „Readings in Industrial

Hill Book Company, 1989, p. 139. and Organizational Psichology“, McGraw-Hill Book Company, 1972, p. 302.
68 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ MOTIVAREA PERSONALULUI 69

18. Teoria micromotivaþional㠗 tip A22. Se referã la ansamblul fac- u managerul are abilitatea de a cul-
torilor motivaþionali din interiorul întreprinderii cu influenþã di- tiva subordonaþilor interesul pen-
rectã asupra muncii. Salariaþii pot fi motivaþi mai bine, dacã se tru conþinutul muncii, reuºind sã
schimbã condiþiile microsistemului, care sã conducã la creºterea deplaseze atenþia de la factorii de
productivitãþii. igienã spre cei motivaþionali
2. Teoriile cognitive u aºteptarea u pot fi separaþi ºi diferenþiat
19. Teoria macromotivaþional㠗 tip B23. κi gãseºte suportul în afa- u experienþa antrenaþi în activitate, lucrãtorii
ra întreprinderii, mediul fiind cel ce determinã motivarea anga- u echitatatea cu nevoi de dezvoltare individu-
jaþilor. alã, în special, cea de atingere a
puterii în ierarhia organizaþiona-
Fãrã a avea pretenþia de a fi prezentat toate posibilitãþile psiho- lã, de aceia care preferã munca
logice de motivare a salariaþilor unei întreprinderi, concluzionãm în echipã
u managerul înþelege algoritmul
cã ºi performanþa individualã (Pi) depinde de motivaþie (M) — nu
gãndirii fiecãrui subaltern în par-
numai invers — conform relaþiei24: Pi = f (M,C,I), unde: C — ca-
te: conºtientizarea dependenþei
pacitatea profesionalã a individului ºi I — imaginea pe care el în-
efort — efect ºi percepþia respon-
suºi o are despre propriul sãu rol. sabilitãþii adecvate, respectiv a
recompensei cuvenite
Tabelul 2. Situaþiile pentru care se recomandã aplicarea u superiorul este convins cã obþi-
anumitor teorii motivaþionale nerea performanþei depinde de o
serie de variabile: probabilitatea
Nr. crt. Teoria Noþiunea centralã Recomandabilã când… obþinerii unui anumit cuantum al
recompensei, acordat în funcþie
1. Teoriile nevoilor u nevoile u managerul poate identifica nevoile
de implicarea individualã, de ro-
înnãscute subalternilor ºi are disponibilitãþile
lul executantului în cadrul colec-
sau dobândite necesare satisfacerii lor
tivului… ºi insuflã subordonaþi-
u conjunctura economicã permite
lor convingerea cã motivarea
transformarea nevoilor nesatisfã-
condiþioneazã realizãrile
cute, din frustrãri în elemente
u se probezã ºi în prezent experien-
stimulatoare pentru motivarea
þa anterioarã, în ceea ce priveºte
indivizilor în depãºirea continuã
relaþiile de aºteptare dintre: efor-
a performanþelor
turi — performanþe — rezultate
u salariaþii pot percepe evoluþia
u se cunoaºte contribuþia fiecãrui
personalitãþilor lor de la stadiul
angajat, iar managerii ºtiu ºi pot
nevoilor existenþiale la cel al
sã-i motiveze material ºi moral,
nevoilor relaþionale
pãstrând echidistanþa ºi respec-
22 K. Davis, J. W. Newstrom, „Human Behavior at Work“, McGraw — tând principiile recompensãrii
echitabile
Hill Book Copmpany, 1989, p. 142.
23 Ibidem. 3. Teoria scopurilor u finalitatea u managerul dezvoltã în gândirea
24 C. Russu, „Management“, Editura Expert, Bucureºti, 1993, p. 169.
angajaþilor condiþionãrile obiective:
70 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ MOTIVAREA PERSONALULUI 71

acceptare — antrenare — scop — rezultate dorite, în interiorul conºtiente, teoria are baze
intenþii — performanþe, iar com- performanþã subiectului decât raþionale
portamentele sunt orientate, în ºi efort în mediul sãu
dependenþã de motivaþie, spre înconjurãtor
autodeterminarea scopurilor, cu Teoria Recompensarea Moderat: aplicarea Moderatã: comportamentul
funcþie stimulatoare intrinsecã întãririi indivizilor în programului (raþia dependent de contingenþã,
funcþie de de întãrire) conduce pentru anumite tipuri
4. Teoria atribuirii u diferenþiere u conducãtorul cunoaºte persoanele performanþele lor la performanþe de muncã
u consens care au nevoie de o apreciere superioare în com-
u consecinþã externã a nivelului rezultatelor paraþie cu situaþiile
lor, prin exercitarea controlului, cu raþie variabilã
dar recunoaºte ºi indivizii cu un Teoria Adoptarea unui Moderat — puternic: Puternicã: abilitatea de a
real simþ interior al stãpânirii scopurilor comportament performanþa în cazul impune scopuri nu este
atribuirii, nefiind dependenþi de direct în atingerea orientãrii spre scop restrictivã
influenþa superiorilor pentru a scopurilor este mai ridicatã
atinge plãcerea îndeplinirii unei Toria Sentimentul Mixt: recompense Foarte limitatã: evidenþã
sarcini dificile motivaþiei competenþei ºi extrinseci ºi scãzutã pentru motivare
5. Teoria întãririri u stimulii u managerul impune recunoaºterea intrinseci autocontrolul intrinseci, cele intrinsecã pe termen lung
venite din extrinseci nu scad
u rãspunsul implicãrii individuale de
performanþa unor întotdeauna
u recompensele calitatea performanþei atinse în
sarcini agreabile motivaþia intrinsecã
muncã

În final, alãturãm o abordare comparativã a câtorva teorii mo- 2. Motivare ºi performanþe


tivaþionale expuse25 :
Ridicarea performanþelor unei organizaþii este condiþionatã de
Tabelul 3. Comparaþii între teorii motivaþionale nivelul motivaþiei indivizilor sãi. Teoriile motivaþionale, în spe-
cial cele care pun în centrul analizei nevoile, apreciazã ca princi-
Teoria Sursa motivaþiei Suportul empiric Aplicabilitatea industrialã pal motivator banul. Banii sunt, de fapt, instrumentele ce asigurã
Teoria Inconºtientã, Slab: sprijin mic Foarte limitatã: nu se poate necesarul, strict sau extins, al fiecãrei persoane. Dar, cantitatea de
nevoilor nevoi înnãscute pentru relaþii ghida comportamentul pro- bani acordatã unui individ îi permite nu doar satisfacerea nevoilor
puse în funcþie de nevoi de nivel inferior, ci ºi pe cele superioare. De ce? Întrucât primirea
Teoria Reducerea Mixt: sprjin pentru Limitatã: se fac comparaþii banilor se face sub forma salariului ºi a diverselor forme adiþiona-
echitãþii sentimentelor sau recompensã sociale, sentimentul inechitãþii le (cu valoare bãneascã), în funcþie de anumite criterii strâns core-
tensiunilor cauzate inechitabilã ºi lipsa reducându-se pe mãsura late cu pregãtirea profesionalã ºi rezultatele în muncã.
de perceperea sprijinului pentru motivãrii
inechitãþii recompensa cuvenitã
Alãturi de recompensele materiale se folosesc stimulente mo-
rale ºi împreunã, aceste douã categorii motivaþionale constituie
Teoria Relaþia dintre Moderat — puternic: Puternicã: deºi nu toate
aºteptãrii variabilele: suport mai accentuat comportamentele sunt pârghiile cele mai uzitate care rãspund exigenþelor angajaþilor, iar
managerilor le înlesnesc conducerea proceselor de execuþie, res-
25
P. M. Muchinsky, „Psichology Applied to Work“, Brooks/Cole Publi- pectiv a lucrãtorilor înºiºi.
shing Company, California, 1990, p. 375.
72 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ MOTIVAREA PERSONALULUI 73

2.1. Motivarea materialã De aceea, pentru ca politica salarialã sã-ºi probeze viabilitatea
trebuie respectate primele dou㠗 ºi cele mai importante — prin-
Realizarea motivãrii materiale se înfãptuieºte prin politica sa-
cipii ale politicii salariale, ºi anume flexibilitatea ºi individualiza-
larialã. Politica salarialã este acea componentã a politicii organi-
rea.
zaþiei îndreptatã spre asigurarea actualã ºi de perspectivã a dreptu- Flexibilitatea se defineºte în termeni de adaptare a masei salariale la
rilor bãneºti cuvenite angajaþilor în conformitate cu contractele specificul ºi calitatea activitãþii, pe de o parte, ºi mediul economic, pe de
individuale ºi/sau de muncã încheiate corespunzãtor prevederilor altã parte, iar individualizarea se referã la practicarea unei salarizãri în
legale. funcþie de merit, favorizând motivaþia ºi revalorizând rolul ierarhiei28.
Politica salarialã constituie un instrument esenþial al manage- Flexibilitatea are în vedere componenta variabilã a remuneraþiei, care
mentului prin care se influenþeazã activitatea unei întreprinderi, la rândul sãu poate fi colectivã sau personalã. În primul caz, rezultatele
întrucât prin intermediul motivãrii materiale indivizii pot fi cel întreprinderii se datoreazã efortului tuturor angajaþilor, implicit, recom-
mai bine stimulaþi ºi antrenaþi în muncã. pensarea trebuie sã fie ºi ea adecvatã performanþelor colective. Se întã-
reºte astfel, sentimentul apartenenþei la grup, se consolideazã relaþiile in-
Fiecare firmã adoptã o politicã salarialã în funcþie de modul în
terumane, iar dacã, de la un an la altul, se observã ºi o creºtere a compo-
care managerii percep influenþele directe ale factorilor endogeni nentei variabile a salariului, lucrãtorii sunt antrenaþi, aproximativ în ega-
ºi exogeni ai pieþei muncii26. Aceºtia vizeazã, pe de o parte, asis- lã mãsurã, în depãºirea standardelor sau normelor. În al doilea caz,
tenþa ºi protecþia socialã, pe de altã parte, piaþa bunurilor ºi pe cea obiectivul fundamental îl reprezintã motivarea fiecãrui angajat întrucât
financiar — valutarã. Deci, politica salarialã decisã în interiorul recompensarea este dependentã ºi de rezultatele individuale. Se accentu-
unei organizaþii trebuie sã rãspundã unor principii ºtiinþifice adap- eazã colaborarea în scopul promovãrii aspectelor pozitive, dar se ºi întã-
tate la necesitãþile impuse de conjunctura economicã a momentu- reºte sentimentul de competiþie între lucrãtori.
lui. Individualizarea apare ca o prelungire a recompenselor personale fle-
Deoarece o întreprindere acþioneazã ºi funcþioneazã într-un xibile, prin faptul cã aprecierea muncii indivizilor este diferenþiatã încã
înainte de demararea activitãþii ºi se continuã pe mãsurã ce aceºtia dove-
mediu deschis ºi dinamic politicile sale sunt determinate prin ar-
desc calitãþi distincte în legãturã cu efortul fizic ºi intelectual, îndemâna-
monizarea unor variabile interne ale organizaþiei cu altele externe rea, responsabilitatea ºi condiþiile de lucru.
acesteia. În cazul politicii salariale, sunt vizate: situaþia economi-
co-financiarã a firmei, competitivitatea angajaþilor pe piaþa mun- Alte douã principii care stau la baza stabilirii politicii salariale
cii ºi echitatea internã, adicã gãsirea unui echilibru între diferitele — în sensul cel mai general — se referã la pãstrarea secretului cu
posturi sau funcþii — accentuându-se ºi rolul factorului vechime privire la mãrimea recompenselor primite ºi la participarea atât
în munc㠗 precum ºi între categoriile profesionale (pornindu-se la conceperea grilei de salarizare, cât ºi la administrarea pro-
de la ipoteza cã nu existã discriminãri sexuale sau rasiale, ori con- priu-zisã a manierei de combinare ºi acordare a diverselor forme
fesionale). În condiþiile unei autonomii, teoretic, crescânde, la sta- de recompense.
bilirea politicii salariale se constatã menþinerea anumitor rigori în Este adevãrat cã existã angajaþi care ar dori sã ºtie la ce nivel se situ-
determinare, dar ºi individualizarea avantajelor27. eazã recunoaºterea muncii lor în comparaþie cu cea a colegilor lor. Dar,
þinându-se seama de o serie de caracteristici — timpul utilizat, efortul
depus, cunoºtinþele antrenate, abilitãþile deprinse ºi folosite, creativitatea
26 S. Perþ (coord.), „Piaþa muncii în România — ocupare, flexibilitate, doveditã, energia consumat㠗 recompensarea trebuie sã fie stabilitã
dezvoltare umanã“, CIDE, Bucureºti, 1994, p. 180. pentru fiecare individ în parte, altfel îºi pierde dimensiunea motivatoare.
27 J. M. Peretti, „Ressources humaines“, Vuibert Gestion, Paris, 1990,

p. 365–366. 28 Ibidem, p. 360.


74 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ MOTIVAREA PERSONALULUI 75

De aceea, cel mai indicat apare sistemul de prezentare a unor marje de rigori în stabilirea formelor de platã a angajaþilor, conjunctura
salarizare pe categorii profesionale corelate, eventual cu vechimea în economicã a obligat conducãtorii de întreprinderi sã le adapteze
muncã sau cea în organizaþia respectivã, la care sã se adauge recompen- sau, pur ºi simplu, sã le ignore, substituindu-le cu altele. Este
sele variabile, secrete, acordate în funcþie de contribuþia personalã. Prac- cazul cel mai frecvent întâlnit, când flexibilitatea ºi individualiza-
ticarea unui asemenea sistem, parþial deschis tuturor lucrãtorilor, dar care
rea, pãstrarea secretului, participarea la stabilirea salarizãrii sau
sã pãstreze secretul asupra nivelului real al sumei de bani încasate de fie-
care, îºi realizeazã funcþia de stimulare, întrucât oamenii pot aprecia echitatea au fost trecute pe o poziþie inferioarã, prioritare fiind ac-
unde se situeazã, din punct de vedere al salariului fix, ºi unde aspirã sã tele normative în vigoare, rezultatele în munc㠗 obiºnuite ori
ajungã, din punct de vedere al componentelor salariale variabile. deosebite —, posibilitãþile lucrãtorilor, competenþa profesionalã
etc.
Un sistem de salarizare participativ înseamnã ca plata muncii (cuan-
tum, timp ºi modalitãþi de efectuare…) sã fie stabilite de cãtre executanþi • Majoritatea întreprinderilor din economia noastrã au apreciat ca cel
înºiºi prin negocieri cu managerii — fie la interviul de angajare, fie cu mai important principiu, în determinarea politicii salariale, legislaþia pri-
ocazia prelungirii contractului iniþial. Sunt ºi situaþii în care unii lucrã- vind salariul minim pe economie ºi compensarea — indexarea.
tori pot preciza recompensele altora, anumite grupuri având putere de Legea salarizãrii (nr.14/08.02.1991) stabileºte în art.1 alin.(1) cã:
decizie asupra salarizãrii altora, dacã se dovedeºte ºi acceptã supremaþia „Pentru munca prestatã în condiþiile prevãzute în contractul individual
activitãþii primilor (prin importanþã sau performanþã). Însã cazurile aces- de muncã, fiecare persoanã are dreptul la un salariu în bani, convenit la
tea (când nu existã un control atent) pot genera foarte uºor conflicte. Dar, închiderea contractului“. Prima obligaþie a firmei faþã de angajaþi este sã
maniera de combinare a recompenselor indirecte este bine sã se facã cu le asigure, cel puþin, remuneraþia în bani în conformitate cu termenii con-
antrenarea colectivelor, deoarece implicarea indivizilor în actul decizio- tractual.
nal le conferã mai multã siguranþã ºi încredere, în special, dacã se urmã- Art.1 alin.(2) menþioneazã componenþa salariului: „Salariul cuprinde
reºte respectarea echitãþii. salariul de bazã, adaosurile ºi sporurile la acesta“. A doua obligaþie a în-
Aºadar, încã un principiu al politicii salariale îl reprezintã treprinderii este aceea de a asigura, pe lângã salariul de bazã (sau tarifar
echitatea. Aceasta aratã ce platã trebuie acordatã unui individ în — denumire utilizatã în Codul muncii, aºa cum prevedeau actele norma-
funcþie de munca sa, în comparaþie cu plata altor angajaþi ai orga- tive anterioare, de exemplu Legea nr.57/1974) ºi componenta variabilã a
nizaþiei — echitate intern㠗 sau cu plata corespunzãtoare lucrã- salariului.
torilor unor firme din ramur㠗 echitate externã. Art.2 alin.(3) precizeazã criteriile de formare a salariului de bazã:
„Salariul de bazã se stabileºte pentru fiecare salariat în raport cu califi-
Întotdeauna aspectele teoretice de mai sus ar trebui sã consti- carea, importanþa, complexitatea lucrãrilor ce revin postului în care este
tuie suportul pe care se modeleazã în plan practic politica salaria- încadrat, cu pregãtirea ºi competenþa profesionalã“, iar alin.(4) se referã
lã a oricãrei întreprinderi. În realitate, condiþiile economice destul la specificitatea componentei variabile a salariului: „Adaosurile ºi sporu-
rile la salariul de bazã se acordã în raport cu rezultatele obþinute, condiþi-
de complexe determinã apariþia unor factori restrictivi mult mai
ile concrete în care se desfãºoarã activitatea ºi, dupã caz, vechimea în
pronunþaþi decât s-ar putea imagina. Astfel, managerii sunt puºi ºi muncã“. Aºadar, a treia obligaþie a firmei este sã þinã seama de modul
în faþa unor situaþii pentru care sprijinul teoretic este nesemnifica- concret de repartizare a fondului salarial pe cele douã structuri — fixã ºi
tiv, iar soluþionarea problemelor depinde de abilitãþile acestora de dependentã de rezultatele muncii, care la rândul sãu are destinaþii dis-
a se adapta rapid la variabilele mediului. tincte în funcþie de nivelul realizãrilor, numãrul indivizilor (considerat ºi
Cel mai relevant exemplu îl constituie modul în care s-a reali- din punct de vedere al pregãtirii pregãtiri profesionale sau al vârstei) ce
zat politica salarialã în diverse întreprinderi româneºti în ultimii au contribuit la atigerea lor, timpul de lucru afectat, particularitãþile mun-
ani. Deºi, materialele de specialitate în domeniu, aratã anumite cii ºi ale mediului unde ea se presteazã…
76 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ MOTIVAREA PERSONALULUI 77

Cu alte cuvinte, legea permite respectarea principiilor clasice ale po- • Au fost ºi manageri care ºi-au consolidat politicile salariale pe baza
liticii salariale — flexibilitate ºi individualizare —, iar dacã urmãrim în capacitãþilor angajaþilor ºi rezultatelor obþinute de aceºtia. Astfel de li-
continuare ºi art.1 alin.(6), respectiv art.2, vom regãsi cadrul de acþiune deri au dat dovadã de mai multã iniþiativã în aprecierea nivelului salari-
al celorlalte douã, referitoare la pãstrarea secretului ºi echitate: „Salariul al la nivel de individ sau grup, în funcþie de realizãri — individuale ori
de bazã, adaosurile ºi sporurile sunt confidenþiale“, respectiv „La stabi- colective —, iar cei ce s-au orientat spre stimularea diferenþiatã în func-
lirea salariului nu pot fi fãcute discriminãri pe criterii politice, etnice, þie de performanþele personale, au reuºit sã formeze în interiorul organi-
confesionale, de vârstã, sex sau de stare materialã“. Principiul politicii zaþiei climatul competitiv prin care se asigurã rãsplãtirea rezultatului ex-
salariale în sistem participativ este ºi el amintit la art.4, unde se precizea- cepþional.
zã modalitãþile de stabilire a salariului ºi categoriile de personal vizate
sau exceptate29. • Alþi manageri au statuat principiul competenþei profesionale. Nu ar
Dacã analizãm în profunzime prevederile normative constatãm cã ele fi nimic rãu, dacã s-ar realiza o corecþie între posibilitatea individului ºi
nu se îndepãrteazã de la exigenþele manageriale de determinare a unei efectele acestei competenþe. Atât timp cât o persoanã este plãtitã pentru
politici salariale raþionale. Altfel spus, cei ce au optat pentru supremaþia ceea ce poate ºi nu pentru ceea ce face, nu existã element motivaþional.
legii nu pot fi culpabilizaþi decât în mãsura în care nu au dat dovadã ºi Oricât s-ar încerca sã se explice cã recunoaºterea valorii se poate limita
de creativitate în aplicabilitatea practicã. Adicã, a transpune în realitate la aspectul intelectual, argumentarea nu are conþinut real. Salariatul nu
menþiunile legii denotã rigiditate ºi se opune flexibilitãþii în acordarea poate fi stimulat dacã vede cã obþine venituri identice cu un altul, în
sporurilor sau adaosurilor. ciuda faptului cã produsele muncii sale sunt superioare pe aceeaºi scalã
Periodic, prin Hotãrâri Guvernamentale au fost actualizate salariile, de comparaþie. Treptat, lipsa motivãrii îºi va pune amprenta asupra pro-
folosindu-se compensarea — indexarea, prin aplicarea unor procente la priilor rezultate ºi va dovedi greºeala politicii adoptate.
nivelul salariului de bazã. Aceasta constituie o mãsurã de corelare a
salariului nominal cu cel real fãrã a face referire la vreunul dintre princi- • Au existat ºi manageri care au considerat cã politica salarialã trebu-
piile politicii salariale. ie stabilitã pe principiul calitãþii muncii; dar, ca ºi cei dinainte, au uitat
sã coreleze efectele cu eforturile. ªi când ne referim la eforturi nu þinem
seama doar de cele fizice. Fiecare angajat pentru a ajunge la un anumit
29 Art.4 — (1) Sistemul de salarizare pe baza cãruia se fixeazã salariile grad de specializare care sã-i permitã obþinerea unor produse performan-
individuale se stabileºte potrivit prevederilor prezentei legi, în raport cu for- te, a ºi investit în pregãtirea sa, alãturi de repetarea ºi reluarea automatã
ma de organizare a unitãþii, modul de finanþare ºi caracterul activitãþii. a operaþiunilor. În momentul în care a dat dovada unor contribuþii perso-
(2) Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau, dupã caz, individu- nale în procesul muncii, cu efecte în plan calitativ, salariatul respectiv
ale, între persoanele juridice sau fizice care angejeazã ºi salariaþi sau repre- trebuia recompensat nu numai pentru rezultate.
zentanþi ai acestora, în funcþie de posibilitãþile financiare ale persoanei care
angajeazã. • Nu puþine au fost situaþiile în care politicile salariale s-au bazat pe
(3) Fac excepþie: un alt principiu: condiþiile de lucru. Cel mai relevant exemplu este dat de
a) salariile personalului unitãþilor bugetare, care se stabilesc de cãtre Gu-
societãþile din industria minierã, unde sub presiunea sindicatelor salari-
vern, cu consultarea sindicatelor, precum ºi salariile personalului organelor
ile au fost stabilite fãrã a lua în considerare alte principii. Nu trebuie înþe-
puterii legislative, executive ºi judecãtoreºti, care se stabilesc prin lege;
b) salarile personalului regiilor autonome cu specific deosebit, nominali- les cã munca în subaltern sau la adâncime, pe timp de noapte, în mediu
zate de Guvern, care se stabilesc în acelaºi mod ca la unitãþile bugetare; chimic, toxic ori radioactiv, în construcþii sau la înãlþime etc. nu prezin-
c) salariile conducãtorilor de societãþi comerciale ºi regii autonome, care tã dificultãþi specifice care sã fie compensate sub forma sporurilor ºi ada-
se stabilesc de cãtre organele împuternicite sã numeascã aceste persoane. osurilor. Dar condiþiile de lucru nu pot reprezenta elementul central al
(Legea nr. 14 din 8 februarie 1991 (a) salarizãrii, publicatã în Monitorul Ofi- unei politici salariale.
cial al României, partea I, nr. 32 din 9 februarie 1991)
78 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ MOTIVAREA PERSONALULUI 79

• În perioada, denumit㠄de tranziþie“, de frecvente ori s-a pus pro- directe. Cele directe se stabilesc, în principal, sub formã de sala-
blema schimbãrii conþinutului ºi continuitãþii muncii. De aceea, suficien- riu, în funcþie de care se pot determina sporuri sau diverse stimu-
þi manageri au considerat cã reorganizarea muncii era cel mai indicat lente. Cele indirecte se prezintã ca recompense legale (obliga-
principiu pe care se poate stabili o politicã salarialã. torii), diferite asigurãri, platã a timpului nelucrat etc.
Tradiþional, recompensele se stipuleazã în acorduri colective
• Acestora li s-au alãturat cei foarte preocupaþi de starea întreprinde-
pentru largi grupuri de lucrãtori, prin respectarea strictã a cel
rii; principiul dupã care ºi-au format politica salarialã l-a reprezentat vi-
itorul firmei. Evoluþia organizaþiei pe termen scurt ºi mediu sau recepti-
puþin trei reguli:
vitatea la stimulii pieþei au constituit motive de îngrijorare pentru mana-
geri. În consecinþã, eforturile lor concentrate spre asigurarea supravieþu- a) atât pe ansamblul economiei naþionale, cât ºi în ramurã, existã un
irii întreprinderii s-au reflectat ºi în menþinerea unei politici salariale „de salariu minim sub nivelul cãruia este interzisã orice coborâre;
supravieþuire“. La pol opus s-au situat agenþii economici prosperi, pre- b) atât pentru bãrbaþi, cât ºi pentru femei, salariile se stabilesc în
ocupaþi de motivarea peste medie a angajaþilor proprii, tocmai din dorin- mod identic, eliminându-se vreo posibilã discriminare sexualã;
þa de a-i pãstra pentru a-ºi consolida poziþia dominantã în domeniul de c) atât pentru personalul executiv, cât ºi pentru cel de conducere,
activitate. sunt admise mãrimi salariale numai în mãsura în care ele cores-
pund unei munci efective (niveluri ce pot fi corectate ºi actuali-
• Firmele care au obþinut venituri semnificative au putut sã acorde sa- zate cu situaþia realã de pe piaþa bunurilor ºi serviciilor — indirect
larii mai bune lucrãtorilor lor. Întreaga lor politicã salarialã s-a axat pe cea financiar-valutar㠗, dar în strânsã corelaþie cu cifra de afa-
principiul mobilitãþii recompenselor indirecte. Corelând criteriile legale ceri obþinutã de firmã, randamentul sau productivitatea înregistra-
te…).
ale salarizãrii cu rezultatele efective obþinute în muncã ºi fãrã a fi con-
strânse de insuficienþe financiare, aceastã categorie de întreprinderi a
fost singuracare a putut îmbina cu succes ºi în lipsa restricþiilor economi- Acordarea recompenselor, în mod logic, este un proces ulteri-
ce, criteriile teoretice ºi cele practice — reale de formare ºi promovare a or celui de evaluare a posturilor de muncã. Metodele „job evalu-
politicii salariale. ation“ sunt fundamentate pe criterii cantitative (limita minimã a
educaþiei, gradul de instruire ºi calificare, dificultatea cerinþelor,
Politica salarialã se transpune în realitate prin intermediul re- autoritatea supervizoare, responsabilitatea luãrii deciziilor etc.) ºi
compenselor. La nivel organizaþional, prin recompensarea indivi- noncantitative (cunoºtinþe, caracteristici vizând discernãmântul
zilor se dã mãsura aprecierii efortului depus de aceºtia compara- decizional, complexitatea cerinþelor postului datã de importanþa
tiv cu rezultatele obþinute. sau dificultatea acestuia31.
Procesul recompensator dobândeºte douã valenþe: una interi- Exigenþele cantitative se impun prioritar posturilor ºi funcþi-
oarã angajatului (sau utilitatea) — ca urmare a implicãrii sale în ilor managementului de nivel mediu ºi sunt costisitoare din punct
anumite sarcini ori activitãþi — realizatã prin recompensele in- de vedere uman, temporal, financiar, iar evaluarea se referã la un
trinseci, ºi una exterioarã lucrãtorului (sau costul salarial) — anumit moment, este staticã nu dinamicã. Exigenþele noncantita-
fiind, în fapt, cele tangibile, controlate ºi distribuite de organiza- tive, spre deosebire de anterioarele (care analizau factorii comuni
þie — înfãptuitã cu ajutorul recompenselor extrinseci30. Acestea tuturor slujbelor), pun accentul pe diferenþierile ce apar între pos-
din urmã se subclasificã în recompense directe ºi recompense in- turi ºi funcþii. De aceea, în ciuda unui efort ridicat ºi greu de men-

30
L. L. Bayars, W. L. Rue, „Human Resource Management“, IRWIN, 31 E. McKenna, N. Beech, „The Essence of Human Resource Manage-
Homewood, Illinois 60430, 1987, p. 70. ment“, Prentice Hall, London, 1995, p. 128.
80 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ MOTIVAREA PERSONALULUI 81

þinut ºi a cãrui obiectivitate rãmâne totuºi discutabilã, prezintã þii caracterizate printr-o bunã comunicare între nivelurile decizionale ºi
avantajul unei logici în abordarea determinãrii structurii recom- cele de execuþie.
penselor.
Sistemul de recompense, în general, graviteazã în jurul celor • Recompensarea dupã performanþele individuale ºi/sau de grup nu
vizeazã doar rezultatele, ci ºi modul de atingere, comportamentul în
mai frecvente tipuri de salarizare32:
muncã. Bazat pe încrederea reciprocã între ºefi ºi subalterni, o salarizare
în funcþie de depãºirea performanþelor considerate standard devine efi-
• „Time rates“ este forma prin care recompensele se stabilesc în
cientã dacã sunt apreciate ca performanþe numai acelea care se înscriu în
funcþie de numãrul orelor de muncã (zilnice, sãptãmânale, lunare) luate
obiectivele organizaþiei, iar sistemul recompensator îºi probeazã viabili-
în calcul în momentul întocmirii acordurilor colective (pe categorii de
tatea, întãrind încrederea angajaþilor cã munca lor este corect evaluatã ºi
salariaþi — de conducere sau de execuþie). Adoptarea unei asemenea mo-
rãsplãtitã. Pentru multe din organizaþii apare imposibilã acordarea de re-
dalitãþi de recompensare, relativ uºor de administrat, faciliteazã: antici-
compense în baza performanþelor, cel puþin din douã motive34: nu este
parea cheltuielilor cu factorul muncã; menþinerea echitãþii recompensaþi-
întotdeauna comod de asociat recompensa cu performanþa ºi numeroase
ilor33 cu profunde implicaþii asupra gradului de stabilitate a angajaþilor în contracte sindicale stipuleazã ca anumite recompense (în totalitate, nu
cadrul organizaþiei; îmbunãtãþirea, în timp, a calificãrii ºi eficienþei cu parþial) sã fie bazate pe variabile obiective, uneori greu de identificat.
costuri scãzute datoritã accentuãrii aspectelor calitative ºi nu cantitative Salarizarea în funcþie de performanþe motiveazã lucrãtorii ºi-i încura-
ale muncii. jeazã sã-ºi orienteze eforturile spre acele activitãþi recunoscute de orga-
nizaþie ca fiind valoroase. Aspectele negative sunt generate de întãrirea
• Recompensarea în dependenþã de cantitatea produsã de lucrãtor individualizãrii în detrimentul socializãrii. Oamenii vor observa cã mun-
este o metodã prin care plata angajaþilor se face diferenþiat, pentru pos- ca în echipã le poate aduce recompense inferioare celor pe care le-ar ob-
turi identice, dacã antrenarea oamenilor presupune eforturi suplimentare þine dacã ar lucra separat. Aceasta conduce la izolare, la accentuarea sus-
în scopul obþinerii unor venituri în plus. Costurile salariale sunt depen- piciunilor în legãturã cu criteriile de echitate, la sporirea controlului ºi
dente de volumul producþiei, ceea ce constituie un avantaj pentru între- lipsei încrederii, la ascuþirea conflictelor inerente între cei rãsplãtiþi ºi cei
prinzãtor. Dezavantajele apar în cazul anumitor profesii sau meserii, pedepsiþi. De aceea, este recomandabil un asemenea sistem doar sub for-
unde se înregistreazã produse necorespunzãtoare standardelor (din cauza ma unor stimulente adãugate la salariul de bazã. Însã, condiþia esenþialã
dorinþei lucrãtorilor de a avea o mare vitezã în muncã se pot uita normele de aplicare a plãþii dupã performanþe o reprezintã situaþia economicã a
calitative), ori chiar, dificultãþi de apreciere a rezultatelor. Asemenea si- firmei, disponibilitãþile sale de a asigura angajaþilor salarii ridicate ºi su-
tuaþii dau naºtere speculaþiilor între lucrãtori ºi management, pe fundalul plimente la acestea. Numai într-o întreprindere prosperã se întãreºte
cãrora sindicatele întreþin cu uºurinþã stãri conflictuale. De aceea, recom- munca în echipã, se încurajeazã cooperarea, iar rezultatele inferioare ni-
pensarea dupã rezultate îºi realizeazã obiectivul numai în acele organiza- velului normelor sunt eliminate sub presiunea grupului, fãrã apariþia con-
32
flictelor disfuncþionale. Dezvoltarea conºtiinþei individuale în cadrul
Ibidem, p. 134. conºtiinþei colective apropie oamenii unii de alþii, dar nu dispare perico-
33 Echitatea internã se poate subclasifica în:
lul ca angajaþii sã vadã recompensele la mare distanþã în timp în raport
• echitate individualã, prin diferenþierea salariilor în funcþie de perfor-
manþele individuale;
cu efortul depus.
• echitate organizaþionalã, prin menþinerea unor criterii raþionale de alo- Din nefericire, organizaþiile acordã ºi recompense, în special indirec-
care a profitului în cadrul firmei; te, care nu depind de nivelul performanþelor. Asemenea cazuri duc la
• echitate globalã, prin repartizarea justã a recompenselor totale, între di- apariþia unor efecte contrare celor aºteptate de organizaþie de la indivizi,
ferite categorii profesionale ale organizaþiei. (R. L. Mathis, C. Nica, C.
Rusu (coordonatori), „Managementul resurselor umane“, Editura Eco- 34
L. L. Beyars, L. W. Rue, „Human Resource Management“, IRWIN,
nomicã, 1997, p. 222). Homewood, Ilinois 60430, 1987, p. 70.
82 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ MOTIVAREA PERSONALULUI 83

întrucât aceºtia nu mai au motive de strãduinþã în scopul obþinerii maxi- recompensele, ca impact asupra satisfacþiei lor în muncã, ci ºi ma-
mului din ceea ce pot lucra. niera propriu-zisã în care se realizeazã procesul de administrare a
lor. Sunt rare cazurile când managerii conºtientizeazã cã oamenii
• Recompensarea dupã cunoºtinþele ºi competenþa profesionalã favo- pot fi apropiaþi de conþinutul ºi scopul muncii lor sau de obiecti-
rizeazã indivizii cu multiple calificãri, care ating cu succes niveluri peste vele organizaþiei ºi prin simplul gest cu care primesc banii în ziua
standardele ºi normele de lucru ºi sunt deschiºi la schimbãrile compor- de platã a salariului. S-a observat cã psihicul individului este mult
tamentale impuse de lucrul în echipã orientat spre obiectivul de realizat.
mai echilibrat când acesta se aflã în posesia unei sume considera-
• Sistemul flexibil de acordare a beneficiilor, frecvent folosit în ulti-
bile de bani, în primul rând, iar bancnotele sunt bine întreþinute
mii ani, prezintã avantajul înlocuirii recompensãrii tradiþionale (pe bazã ori aproape noi, în al doilea rând. Poate apãrea amuzant, dar oa-
de salariu) cu plata în dependenþã de contribuþiile individuale ºi realizã- menii se simt într-o siguranþã sporitã cu bani în buzunar, în spe-
rile colective. cial hârtii de valori mari. Iar dacã se coreleazã numãrul lor care ºi
corespunde cu ceea ce considerã ei cã meritã drept compensaþie
În general, aceste tipuri clasice de acordare a compensaþiilor pentru munca depusã, se pun bazele unei politici salariale cu pro-
pentru munca depusã pot fi utilizate ºi în formule combinate, ob- funde valenþe motivaþionale.
þinându-se rezultate peste aºteptãri. Stabilirea politicilor salariale Orice politicã salarialã se înfãptuieºte prin forme concrete de
trebuie sã þinã seama de legislaþia ºi prevederile înþelegerilor în- recompense:
cheiate cu sindicatele, însã, de cele mai multe ori, eficienþa este
u directe: salariu; sporuri la salariu pentru condiþii de lucru, suprae-
obþinutã dacã enunþarea tipului de recompensare se face încã îna-
fort, ore suplimentare, vechime în muncã sau în organizaþie; stimu-
inte de începerea lucrului. Astfel, salariaþii vor ºti de la demararea lente — premii, comisioane, participare la profit;
activitãþii ce atitudine sã adopte faþã de colegi ºi, mai ales, cum sã u indirecte: plata concediului de odihnã ºi a altor zile nelucrãtoare;
munceascã. Abia dupã instaurarea ºi probarea unui sistem de re- plata ajutorului de ºomaj; plata pensiilor; plata dividendelor pentru
compensare se poate vorbi despre elaborarea unei politici salaria- acþionari.
le, deoarece se cunosc deja exigenþele managerilor cu privire la
oameni ºi sarcini, dar ºi pe cele ale angajaþilor, în legãturã cu sti- Salariul reperezintã primul ºi cel mai semnificativ pas pe care-l
mularea lor materialã. face managementul unei firme în retribuirea angajaþilor sãi, deoa-
Rãspândirea eforturilor resurselor umane se face prin inter- rece de mãrimea acestuia depind dimensiunile celorlalte recom-
mediul recompenselor. Plata este doar actul de trecere a banilor pense directe ºi indirecte. În formarea salariului de bazã se þine
din posesia firmei în cea a lucrãtorului: plata reprezintã primul in- seamã de o serie de constrângeri de naturã internã (evoluþia de an-
strument ce poate fi folosit pentru recompensarea individualã ºi samblu a organizaþiei, structura posturilor ºi exigenþele acestora,
întãrirea performanþei35. Aºadar, plata ºi recompensarea nu cons- organizarea muncii, rezultatele obþinute…) ºi externã (cadrul ge-
tituie unul ºi acelaºi fenomen. A recompensa un angajat înseam- neral al condiþiilor colective la nivel naþional ºi de ramurã)36.
nã a-i acorda o gamã variatã de recompense extrinseci — a gãsi Deci, stabilirea mãrimii salariului are loc pe un segment al pieþei
modalitatea optimã de selectare ºi combinare a diverselor feluri muncii, într-o piramidã subordonatã politicii salariale a întreprin-
de recompense. Este important nu numai cum primesc salariaþii derii, supusã criteriilor alese drept referenþiale (performanþã, re-

35
L. L. Beyars, L. W. Rue, „Human Resource Management“, IRWIN, 36S. Perþ., „Piaþa muncii în România — ocupare, flexibilitate, dezvoltare
Homewood, Illinois 60430, 1987, p. 71. umanã“, CIDE, Bucureºti, 1994, p. 199.
84 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ MOTIVAREA PERSONALULUI 85

zultate, calitate, calificare sau capacitate etc.). Ca valoare absolutã sã beneficieze de sporuri salariale substanþiale în baza cãrora sã se poatã
se încadreazã între douã limite: una inferioarã, datã de salariul mi- realiza ºi promovarea lor. Dacã, dimpotrivã, existã lucrãtori departe de
nim impus de lege ºi una superioarã, stabilitã tot prin acte norma- limitele inferioare ale performanþei, nu se recomandã stimularea lor su-
tive, dar nu cu titlu obligatoriu (este vorba despre nivelul maxim plimentarã, ci mai degrabã, penalizarea cu reduceri salariale, iniþial scã-
zute ºi ulterior importante, tocmai pentru a-i încuraja sã depãºeascã mo-
pentru care nu se percepe un impozit suplimentar).
mentele dificile (dacã este cazul) sau a-i convinge cã singura alternativã
Salariul, în aproape toate organizaþiile economice, este confi- pentru revenirea la salarizarea anterioarã o constituie atingerea perfor-
denþial, dar se atribuie în corelaþie cu dificultatea postului. De cele manþelor în muncã.
mai multe ori stabilirea salariilor brute se face pentru munca în
condiþiile prezãzute în contractele individuale (cu respectarea • Salarizarea trebuie stabilitã astfel încât prin intermediul cuantumu-
celor colective ºi actelor normative în vigoare). lui sãu, fiecare individ sã-ºi poatã aprecia (în mod aproximativ, nu abso-
lut, deoarece intervine confidenþialitatea care împiedicã o evaluare per-
Fãrã a ne propune sã dezvoltãm sistemele de salarizare, vom fectã) rolul ºi locul în organizaþie. Acest lucru este posibil, întrucât se fo-
prezenta în continuare exigenþele unei politici salariale eficiente losesc, în general, grile de salariale cunoscute nu numai de cãtre mana-
la nivelul grupului, unde fiecare individ este motivat material, în geri. Iar când se pãstreazã secrete doar sporurile, indivizii pot fi antrenaþi
primul rând, dar ºi moral, prin însãºi implicarea sa productivã. în competiþie, deoarece ºtiu cu cine concureazã, atât sub raportul perfor-
manþelor, cât ºi sub cel al recompenselor corespunzãtoare.
Manageri adoptã decizii vizând recompensarea munci lucrãtorilor
respectând principii fundamentale cu impact profund asupra sti- • Recunoaºterea realizãrilor apreciate drept performanþe se impune la
mulãrii angajaþilor, precum: acele dimensiuni materiale pe care le-ar considera managerii ei înºiºi
mulþumitoare, dacã nu ar fi în locul salariaþilor lor. Nu trebuie atraºi cei
• Înainte de demararea oricãror acþiuni referitoare la stabilirea mãri- mai buni aspiranþi la ocuparea unui post, printr-o cheltuialã salarialã mi-
mii retribuþiei ºi adaosurilor cuvenite, între cele douã pãrþi contractuale nimã, ci cu acea recompensã determinatã în termeni echitabili în corela-
trebuie lãmurite accepþiunile performanþei specifice locului de muncã þie cu pregãtirea ºi rezultatele individuale.
pentru care candideazã persoana intervievatã. Iniþial, managerul aprecia-
zã dacã aºteptãrile potenþialului ocupant al postului în discuþie coincid cu În baza celor enunþate mai sus se pot folosi componentele po-
ceea ce organizaþia a statuat drept performanþã. Când nu sunt necesare liticii salariale, ca instrumente manageriale prin evidenþierea
prea multe lãmuriri suplimentare ºi existã o înþelegere bilateralã asemã-
avantajelor ºi dezavantajelor utilizãrii lor:
nãtoare sau identicã a sensurilor performanþei, se poate trece la pasul al
doilea, discutarea recompensãrii acestuia. Din pãcate, în þara noastrã,
încã se considerã total lipsit de modestie ca în timpul unui interviu de an- Tabelul 4. Instrumente manageriale de naturã salarialã
gajare, solicitantul postului sã se informeze despre dimensiunea salariu-
lui. În realitate, interesul pentru aspectul material al recompensei nu re- Nr. crt. Instrumentul Avantajele utilizãrii Dezavantajele utilizãrii
prezintã o ruºine — aºa cum greºit se mai justificã. Este foate corect sã se 1. Salarizarea în baza u Ridicarea nivelului u Realizarea dificilã
precizeze înainte de a se stabili orice altã relaþie profesionlalã, cã perfor- calificãrii ºi pregãtirii a evaluãrii muncii
rezultatelor profesionale fiecãrui individ, în
manþa, în termenii sãi progresivi, se recunoaºte ºi rãsplãteºte în cuantum
u Antrenarea funcþie de natura
fix sau gradual (raportat la specificul sãu) ºi diferenþiat, în funcþie de indivizilor acesteia, poate
douã variabile: lucrãtorul performant ºi nivelul contribuþiei sale. în competiþie în genera nemulþumire
dorinþa creºterii în rândul salariaþilor
• Dacã anumiþi angajaþi se vor dovedi antrenaþi continuu într-o auto- continue a u Sporirea cheltuielilor
depãsire din punct de vedere al realizãrilor performante, aceºtia trebuie performanþelor cu retribuirea lucrãtorilor
86 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ MOTIVAREA PERSONALULUI 87

u Întãrirea coeziunii performanþi (dacã per- ºi evoluþia recompenselor în funcþie de mãrimea ºi dinamica per-
grupului orientat formanþa nu înseamnã formanþelor. Realitãþile existente în societatea româneascã din ul-
spre scopuri, care productivitate crescândã)
implicit, le asigurã încarcã costurile
timii ani au condus la practicarea de politici salariale semidirijate
venituri sporite produselor obþinute de cãtre Guvern, în scopul asigurãrii unor venituri care sã permitã
de aceºtia salariatului sã-ºi întreþinã familia. Aceste politici de subzistenþã,
2. Recompensarea u Motivarea unui u Creºterea riscului „disperate“, de supravieþuire, nu au fãcut decât sã prelungeascã
suplimentarã a segment al disponibilizãrii salariaþilor starea de confuzie ºi de falsã preocupare pentru rezultate. Menþi-
angajaþilor personalului poate neperformanþi nerea ideii cã individul nu este plãtit pentru munca depusã, indi-
performanþi, determina u Exacerbarea preocupãrilor
ferent de efectele acesteia, nu reflectã cerinþele unei politici sala-
dacã firma, asemenea per- pentru cantitate, în
pe ansamblu, formanþe care sã dauna calitãþii
riale adecvate economiei de piaþã.
are rezultate facã posibilã Flexibilitatea politicii salariale se poate manifesta în situaþia
remarcabile flexibilizarea existenþei unei libere confruntãri între cererea ºi oferta de muncã.
programului de Or, cum în þara noastrã forþa de muncã poate opta pentru mai mul-
muncã sau chiar te tipuri de pieþe37, înseamnã cã ºi flexibilitatea politicii salariale
diminuarea lui
dobândeºte particularitãþile specifice fiecãreia dintre acestea.
u Stimularea perma-

nentã a indivizilor
Cel mai mare grad de libertate, fãrã îndoialã, se observã pe
prin creºterea pre- piaþa agenþilor economici privaþi, unde politica salarialã este su-
ocupãrilor lor de pusã restricþiilor legale (semnificativ limitate în comparaþie cu
autoperfecþionare alte sectoare) ºi celor economice, de naturã internã (abilitatea în-
3. Participarea dife- u Motivarea supli- u Deplasarea posibilã a treprinzãtorului de a-ºi concepe o politicã salarialã stimulatoare,
renþiatã a lucrãtorilor mentarã ºi indivi- atenþiei spre obiectivele cu precum ºi disponibilitãþile aplicãrii concrete) ºi de naturã externã
la împãrþirea profi- dualizatã a lucrã- finalitate anualã, negli- (specificul economic în care un rol determinant revine concuren-
tului, în funcþie de torilor determinã jându-se activitatea de
contribuþia fiecãruia implicarea între- lungã duratã
þei în domeniu).
gului colectiv în u Alocarea resurselor,
Într-o situaþie mai liniºtitoare s-au aflat salariaþii de pe piaþa
realizarea profitului prioritar, pentru muncii a regiilor autonome, întrucât din cauza caracterului de mo-
u Orientarea în aceeaºi obiectivele imediate, care nopol al statului s-au putut acorda recompense ridicate, chiar dacã
direcþie a intereselor pot aduce profituri la flexibilitatea politicii salariale a fost determinatã, în special, de
financiare ale sfârºitul anului
clauzele contractului de muncã. Însã, la adãpostul unor venituri
salariaþilor ºi
managerilor sau substanþiale, mobilitatea forþei de muncã a înregistrat oscilaþii
patronilor scãzute, fiind orientatã prioritar în direcþia ocupãrii posturilor din
u Întãrirea comuni- cadrul regiilor.
caþiei ºi coeziunii Societãþile comerciale supuse marii privatizãri s-au confruntat
grupuluide muncã cu grave probleme de personal. Din punct de vedere salarial, s-au
în dorinþa obþinerii
unor venituri sporite 37 Natura proprietãþii a determinat apariþia a cinci sectoare pe piaþa mun-

cii: regiile autonome, societãþile comerciale cu capital majoritar de stat ºi


Modelele teoretice ale realizãrii politicii salariale (fie la nivel cele cu capitat particular, domeniul profesiilor liberale ºi cel al salariaþilor de
de firmã, fie pe ansamblul economiei) stabilesc structura, nivelul la bugetul de stat.
88 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ MOTIVAREA PERSONALULUI 89

observat toate situaþiile posibile — sporiri sau reduceri, corelate coardele emoþionale, comparativ cu frazele elaborate, îndelung
ori nu cu efectele obþinute, ajungându-se la niveluri superioare gândite ºi adesea goale de conþinut. Existã ºi oameni care nu reu-
sau inferioare celor recunoscute ca fiind medii pentru ramura res- ºesc sã citeascã limbajul mâinilor ori mimica feþei, preferând sã
pectivã de activitate. De altfel, acest sector supus transferului de asculte încurajãrile sau aprobãrile laudative ale superiorilor. Sunt
proprietate poate fi apreciat drept „cel mai chinuit“, deoarece s-a cazuri când oricare dintre cele douã variante poate avea aceiaºi
luptat cu numeroase incertitudini legate de menþinerea locurilor consecinþã de indiferenþã asuprea indivizilor ºi motivaþia moralã
de muncã ºi a salariilor aferente. nu-ºi realizeazã funcþia. De aceea, trebuie gãsite formulele moti-
Au existat întreprinderi care ºi-au permis sã coreleze salariile vaþionale valabile pentru o categorie crescândã de indivizi. ªi cel
nu numai cu prevederile legale, dar ºi cu performanþele societãþi- mai sigur se poate obþine motivarea moralã a unui lucrãtor prin
lor comerciale sau cu cele ale lucrãtorilor, putând asigura supli- specificul muncii sale.
mentar alte stimulente materiale atrãgãtoare pentru diversele cate- În opinia noastrã, principiile politicii motivãrii morale gravi-
gorii profesionale din organizaþie ºi din exteriorul ei. teazã în jurul conþinutului muncii. Dacã se asigurã o îmbogãþire
Au existat ºi întreprinderi care au luat credite împovãrãtoare în continuã a acestuia, executantul va fi în mod constant atras de no-
scopul plãtirii salariilor angajaþilor, multe dintre ele neputându-ºi utatea adusã ºi prin evitarea repetãrii operaþiunilor se obþine un
prelungi durata de viaþã din cauza rigiditãþii în adaptarea la o piaþã viu interes pentru îndeplinirea sarcinilor proprii. Se înlãturã mo-
liberã. În cazul lor nu s-a mai ridicat probleme flexibilitãþii salari- notonia ºi posibila senzaþie de inutilitate, stimulându-se preocu-
ale, ci mai degrabã a asigurãrii minimului de venit pentru fiecare parea de autoperfecþionare permanentã. Motivaþia intrinsecã în-
individ al organizaþiei. seamnã, de fapt, cea mai sigurã sursã de satisfacþie sau insatisfac-
þie, în special, atunci când vizeazã munca propriu-zisã. În plus,
2.2. Politica de stimulare moralã dacã liderul formal apreciazã pozitiv atmosfera din cadrul unui
Motivarea lucrãtorilor nu este deplinã numai sub aspect mate- colectiv, deoarece relaþiile interumane încurajeazã obþinerea unor
rial. Mulþumirea unui salariat la locul de muncã nu se rezumã la rezultate performante, membrii acestuia sunt încurajaþi moral.
nivelul recompensei salariale. Dar nici nu conteazã întotdeauna, Recunoaºterea meritelor angajaþilor în zilele noastre, din nefe-
în special, aprecierile colegilor. Se înregistreazã situaþii frecvente ricire, este preferatã de lucrãtori sub forma materialã, însã nu se
când câteva cuvinte încurajatoare au un caracter mult mai stimu- neglijeazã dimensiunea moralã a motivãrii. Un conducãtor poate
lator — pentru cel cãruia îi sunt destinate — decât ºi-ar putea folosi câteva principii în aplicarea politicii sale de motivare mo-
imagina adresantul. De aceea, un bun manager trebuie sã ºtie cum ralã:
sã-ºi motiveze moral subalternii, astfel încât printr-o folosire
complexã ºi diferenþiatã a acesteia sã poatã obþine implicarea • Motivarea se foloseºte prioritar individual, întrucât nu toþi angajaþii
integralã a capacitãþii umane în activitate. au contribuþii care sã merite aprecieri.
• Motivarea poate fi ºi colectivã, dacã se evidenþiazã un grup de per-
Un salariat motivat moral este unul care-ºi cunoaºte foarte
soane, în mod comparativ, tocmai pentru a putea fi stimulate alte
bine sarcinile ºi vine corect în întâmpinarea aprecierilor colegilor grupuri ºi antrenate în competiþie.
ºi superiorilor. Important este ca managerul sã gãseascã pentru • Motivarea este corect sã fie diferenþiatã, deoarece fiecare salariat
fiecare angajat acea modalitate de comunicare adecvatã persona- are contribuþii diferite în activitatea grupului, pe de o parte, ºi per-
litãþilor celor doi ºi situaþiei conncrete la care face referire. cepe distinct aprecierile celorlalþi.
Existã oameni motivabili numai prin gesturi, pentru care un • Motivarea trebuie aplicatã gradual, în funcþie de rezultatele obþinu-
zâmbet ºi o strângere de mânã ating cu uºurinþã ºi vitezã mare te de individul cãruia i se aplicã, pornindu-se de la priviri încuraja-
90 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ MOTIVAREA PERSONALULUI 91

toare, zâmbete scute, gesturi de la distanþã sau atingeri pe braþe ºi redusã, dar profunzime mare sau anvergurã ridicatã, dar profunzi-
umeri, ajungându-se la exprimãrile verbale în cadru restrâns sau me slab㠗 fie îl supun la repetãri mecanice ale aceloraºi opera-
lãrgit. þiuni, fie îi permit extinderea asupra unui numãr mai mare de ac-
• Motivarea are valoare doar dacã se caracterizeazã prin oportunitate tivitãþi, însã în lipsa iniþiativei cu privire la execuþie, fie îi acordã
ºi promptitudine, astfel încât persoana care se urmãreºte a fi recom- o marjã sporitã de miºcare aplicatã numai unei game limitate de
pensatã moral sã nu piardã interesul pentru realizãri profesionale sarcini.
superioare, ci sã recepþioneze mesajul ºefului sãu imediat ce a atins
În analiza conþinutului muncii ºi a influenþei acestuia asupra
performanþa.
• Motivarea se foloseºte în mod continuu, alternându-se componen-
stimulãrii individuale, teoriile motivaþionale axate pe trecerea la
tele sale ori de câte ori o persoanã meritã stimulatã moral. îndeplinirea unor trebuinþe de ordin superior sunt condiþionate de
extensia postului, dar nu în orice condiþii. Ca o completare, atât de
Pentru a veni în întâmpinarea nevoilor individuale trebuie cãu- ordin abstract, cât ºi în practicã, teoria aºteptãrilor coreleazã ni-
taþi acei factori intrinseci asupra cãrora sã se acþioneze astfel încât velul motivaþional ºi de expectaþia individului. Cu alte cuvinte, re-
zultatele intrinseci pe care le simte ocupantul unui post sunt de
motivarea moralã sã-ºi îndeplineascã funcþia.
naturã stimulativã numai dacã rãspund nevoilor sale. Or, aici se
Prima componentã a sistemului stimulentelor morale, ºi cea
complicã aspectele ce þin de motivaþie ºi competenþã, deoarece in-
mai însemnatã, o constituie munca însãºi. Natura muncii pe care
tervine percepþia fiecãruia. Într-un fel înþelege executantul dimen-
trebuie sã o facã un lucrãtor este specificatã de conþinutul postu-
siunile postului în plan orizontal (anvergurã) ºi vertical (profunzi-
lui. Dimensiunile acestuia, depãºind definiþia clasicã, se mãsoarã
me) ºi mai ales, dacã rãspund sau nu nevoilor sale intrinseci. Într-un
în termeni de anvergurã ºi profunzime38.
cu totul alt fel apreciazã superiorul sãu cã postul în discuþie co-
Anvergura se referã la varietatea activitãþilor ce pot fi realizate
respunde nivelului profesional ºi-ºi imagineazã mãsura satisfac-
în cadrul postului respectiv. Desigur cã vor fi mult mai stimulaþi þiei interioare (pentru cã niciodatã nu se gãseºte timpul sau dorin-
acei executanþi situaþi pe posturi cu anvergurã sporitã, întrucât ca- þa de a vedea ºi simþi situaþia realã a subalternului, iar dacã totuºi
racterul eterogen al muncii înlãturã monotonia, plictisealã, bla- ar exista bunãvoinþã, coordonatele sunt diferite, pentru simplul
zarea sau stresul generat de acestea, pe de o parte, ºi-i incitã pe motiv cã, absolut întotdeauna percepþia este alta).
angajaþi la o competiþie cu ei înºiºi pentru putea ocupa posturi cu Un bun manager, în sensul receptivitãþii sale la nevoile angaja-
grade de anvergurã din ce în ce mai semnificative, pe de altã par- þilor, analizeazã modelul caracteristicilor posturilor elaborat de
te. J.Richard Hackman ºi Greg Oldham39, anticipând rãspunsurile lu-
Profunzimea vizeazã autonomia de care se bucurã ocupantul crãtorilor la urmãtorii stimuli: diversitatea aptitudinilor, identita-
postului în realizarea sarcinilor. Un grad extins de libertate ºi un tea ºi importanþa sarcinilor, autonomia ºi feedback-ul. În urma
control redus din partea ºefului asigurã o recunoaºtere a calitãþilor unui chestionar, cei doi au determinat scorul potenþialului motiva-
lucrãtorului de a-ºi organiza ºi planifica munca într-o manierã þional, obþinut prin ponderarea mediei aritmetice simple a pri-
adecvatã ºi, implicit, un spor în stimularea sa moralã. melor trei caracteristici cu ultimele douã. Acest indicator expri-
În general, posturi de anvergurã înaltã ºi simultan profunzime mã, pe o scalã cu ºapte trepte, nivelul motivaþional al diferitelor
adâncã, la nivelul întreprinderii, sunt cele de conducere. Oricare categorii profesionale, dar, în fapt, se bazeazã pe experimentul fã-
dintre variante — anvergurã ºi profunzime scãzute, anvergurã cut de cei doi cercetãtori. Probabil cã aplicarea modelului în între-
38
J. L. Gibson, J. M. Ivabcevich, J. H. Jr. Donnely, „Organizations“, 39 J. R. Hackman, G. R. Oldham, „Work redesign“, Reading, MA:
Homewood, Illinois, Irwin, 1991. Addison-Wesley, 1980.
92 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ MOTIVAREA PERSONALULUI 93

prinderile româneºti nu ar conduce la rezultate mult deosebite, în- fruntã frecvent cu imposibilitatea motivãrii corecte a subalternilor
trucât parametrii luaþi în calcul sunt nemodificaþi din punct de ve- lor. Lipsa disponibilitãþilor bãneºti nu le permite acordarea anga-
dere al conþinutului: jaþilor lor de sporuri ºi premii adecvate rezultatelor obþinute în acti-
vitate. ªi cum stadiul actual al dezvoltãrii economice impune o
• Diversitatea aptitudinilor, în sens generic, se pãstreazã ca orientare a indivizilor, în primul rând spre aspectele materiale ale
fiind posibilitatea, în limitele competenþelor, de a utiliza ta- recompenselor, managerii nu prea au la dispoziþie o mare varieta-
lentul individual pentru a obþine îndeplinirea sarcinilor. Se te de instrumente cu caracter motivator asupra salariaþilor.
modificã în mod continuu ºi, în general, progresiv, numãrul ºi
Aºa cum am mai arãtat, trebuie sã se caute componentele mo-
intensitatea aptitudinilor folosite de ocupantul postului.
• Identitatea sarcinii se referã la realizarea integralã a acesteia. tivãrii morale care ridicã gradul de satisfacþie intrinsecã a fiecãrui
În condiþiile unei complexitãþi sporite a exigenþelor în muncã, lucrãtor. Iar adaptarea abilitãþilor individuale la caracteristicile
este din ce în ce mai rarã ocuparea posturilor cu sarcini com- postului de muncã reprezintã cea mai sigurã modalitate de a rãs-
plet realizabile, deoarece ponderea posturilor cu sarcini com- punde nevoilor ºi aºteptãrilor salariaþilor.
plexe o devanseazã mult pe cea a posturilor simple. Chiar ºi Pentru ca o muncã sã fie consideratã de cãtre executantul sãu
posturile de execuþie nu sunt create, în totalitate, pentru a în- de o importanþã semnificativã, el resimte dorinþa de a-i cunoaºte
deplini o activitate de la început ºi pânã la sfârºit. rolul în cadrul activitãþii grupului sau organizaþiei ºi este în per-
• Importanþa sarcinii se stabileºte în funcþie de percepþia celor- manenþã responsabil de calitatea muncii sale ºi a rezultatelor co-
lalþi, adicã de intensitatea impactului muncii asupra lor. Evi-
lectivului. Înseamnã foarte mult pentru un lucrãtor sã ºtie cã inde-
dent cã aceastã caracteristicã are prin excelenþã o însemnãtate
subiectivã, caracterul predominant calitativ al dimensiunii
pendenþa de acþiune de care se bucurã în îndeplinirea sarcinilor îi
putând varia în raport de nivelul ierarhic unde este stabilit poate asigura controlul stãrilor psihologice ºi dirijarea acestora
postul sau de climatul din cadrul colectivului. Iar dacã se ada- spre satisfacerea nevoilor de ordin superior prin chiar natura mun-
ugã personalitãþile celor care formeazã grupul, atât cea a ocu- cii. În special când conþinutul sãu poate fi îmbogãþit permanent,
pantului postului, cât ºi a colegilor sãi, importanþa sarcinii se asigurã cadrul exercitãrii aºa numitei „forþe a nevoii de creºte-
poate foarte uºor sã fie sub sau supraevaluatã. re“40, adicã de automotivare prin munca însãºi.
• Autonomia permite individului sã decidã succesiunea ºi Preocuparea trebuie sã se îndrepte spre apropierea individului
modul de îndeplinire a sarcinilor. O autonomie mare încura- de sarcini, spre înþelegerea ºi acceptarea lor, uneori chiar ºi par-
jeazã orientarea persoanei spre satisfacerea nevoilor superi-
ticiparea la definirea sau redefinirea lor. Cuantificarea gradului de
oare, în timp ce o libertate îngrãditã de frecvenþa mare a ace-
loraºi operaþiuni ce trebuie executate constant ºi ritmic nu sti-
realizare, cu sau preferabil, fãrã un eventual sprijin exterior (cole-
muleazã lucrãtorul. gii ori superiorii imediaþi, de obicei, înfrâneazã ºi activitatea lu-
• Feedback-ul înseamnã cunoaºterea interpretãrii eficienþei crãtorului ºi satisfacþia obþinutã din muncã) se face ºi prin inter-
muncii proprii, adicã felul în care rezultatele obþinute sunt fo- mediul recompenselor extrinseci (exprimãri monetare).
lositoare celorlalþi ºi în ce mãsurã. O logicã a proiectãrii pos- Putem reflecta caracterul antrenant al stimulãrii morale cu aju-
turilor ºi structurilor productive impune realizarea feedback- torul urmãtoarelor pârghii manageriale:
ului, însã scurtcircuitãri apar oricând, afectând nivelul moti-
vaþional al executantului.

Deoarece, obiectiv, societatea româneascã este incapabilã sã 40 G. Johns, „Comportamentul organizaþional“, Editura Economicã,
rãspundã, în bunã mãsurã, nevoilor oamenilor, managerii se con- Bucureºti, 1998, p. 195.
94 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ MOTIVAREA PERSONALULUI 95

Tabelul 5. Instrumente manageriale ale stimulãrii morale În cadrul grupului de muncã succesul folosirii stimulentelor de
naturã sã cointereseze lucrãtorii — sub o formã sau alta —, depin-
Nr. crt. Instrumentul Avantajele utilizãrii Dezavantajele utilizãrii de, în mare mãsurã de eliminarea posibilelor inechitãþi materiale
1. Explicarea u Acceptarea cu u Demotivarea salariaþilor ori morale.
obiectivelor plãcere a sarcinii, dacã obiectivele specifice
Retribuirea reprezintã pentru manager o pârghie de acþiune
într-o perspectivã întrucât prezintã unei perioade de timp ºi
motivatoare o probabilitate mare care sunt considerate clare, complexã asupra subordonaþilor. Principalã sa menire o constitu-
de îndeplinire sigur de atins, se dovedesc ie recunoaºterea, în termeni bãneºti, a eforturilor lucrãtorilor; de
u Lãmurirea tuturor imposibile aceea, ºi plata trebuie diferenþiatã în funcþie de contribuþiile indi-
aspectelor legate de viduale. În secundar, tocmai aceastã variaþie în acordare, dacã nu
obiectivul vizat,
modalitãþile de
este stãpânitã cu grijã de ºef, poate provoca perturbãri în normali-
îndeplinire ºi tatea climatului funcþional, cu efecte imediate asupra rezultatelor
responsabilizarea în muncã. Cele mai frecvente situaþii apar atunci când se doreºte
persoanelor impli- mai mult încurajarea angajaþilor într-o confruntare în plan profe-
cate, face posibil
lucrul în grup,
sional:
eliminându-se
dezacordurile • Dacã lucrãtorii ºtiu cã sunt remuneraþi suplimentar pentru produse-
interpersonale le executate peste normã, vor putea coborî cu multã uºurinþã ºtacheta în
2. Evidenþierea u Întãrirea motivãrii u Separarea posibilã a ceea ce priveºte aspectele calitative. Creºterea productivitãþii pe seama
complexitãþii intrinseci angajaþilora selectaþi sã diminuãrii parametrilor proiectaþi ai bunurilor fabricate nu reprezintã un
posturilor ºi u Stimularea atingã obiectivele în obiectiv nici pentru patroni, nici pentru salariaþi. Chiar dacã într-un sta-
calitãþilor indivizilor sã lucreze discuþie de restul diu iniþial nu se efectueazã cu atenþie controlul tehnic de calitate, lucrãto-
profesionale ale cu maximum de lucrãtorilor rul care înºealã aºteptãrile ºefului sãu va fi la un moment dat descoperit,
ocupanþilor lor, eficienþã u Apariþia unor rivalitãþi cu
fie de acesta, fie de colegi. Oricare din alternative nu este menitã sã în-
ale celor care sunt u Ridicarea continuã privire la supremaþia
antrenaþi în a performanþelor anumitor persoane în tãreascã încrederea în sistemul recompensator, deoarece acesta ºi-a do-
realizarea grupului colectivul selectat pentru vedit vulnerabilitatea. Ca cineva sã primeascã în plus bani pe seama
obiectivelor sarcinile respective afectãrii cerinþelor tehnico-productive ale produsului înseamnã o falsã
3. Întãrirea încrederii u Accentuarea rolului u Realizarea unei dependenþe stimulare, iar managerii trebuie sã fie foarte vigilenþi în momentul în
executanþilor în fiecãruia la locul între gradul implicãrii care încurajeazã recompensarea suplimentarã a realizãrilor peste stan-
aptitudinile lor, sãu de muncã lucrãtorilor ºi aprecierile dardele prestabilite. Mai mult, da, dar nu în detrimentul calitãþii.
care supuse continuu u Motivarea ºefului la adresa lor
dezvoltãrii, le vor salariaþilor pentru u Diminuarea autoîncrederii
• Dacã salariaþii sunt cointeresaþi, dimpotrivã, pentru performanþele
permite îndeplinirea autoperfecþionare anumitor salariaþi, dacã
de ordin calitativ, sprijinite pe un aport creativ deosebit, s-ar putea pierde
de sarcini mai profesionalã superiorul nu gãseºte
complexe ºi, implicit, u Antrenarea motive de laudã pentru
din vedere cã, totuºi, volumul producþiei vândute este acela care dimen-
avansarea în ierarhia indivizilor în aceºtia sioneazã direct proporþional mãrimea profitului, implicit al câºtigului in-
organizaþiei. competiþie în scopul u Îndepãrtarea unor angajaþi dividual. Atunci când se acordã o atenþie specialã diversificãrii unei ga-
ocupãrii unor — nemotivaþi moral — de me de produse prin contribuþii succesive de naturã sã perfecþioneze func-
posturi superioare interesele organizaþiei þionalitatea ºi designul acestora, nu se poate ignora numãrul de bunuri
în structura obþinute în unitatea de timp. Competiþia între angajaþii cu sarcini îndrep-
organizaþionalã tate spre ridicarea performanþelor produselor nu permite desfãºurarea sa
96 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ MOTIVAREA PERSONALULUI 97

în afara cantitãþii. Astfel, fiecare invocând studii, cercetãri sau, pur ºi cu eforturi diminuate, are un randament superior ºi produsele pot fi cu
simplu, încercãri menite sã schimbe în mai bun ºi mai bine un produs uºurinþã mai bine executate.
deja existent, ar putea pierde noþiunea timpului, risipindu-l, în general, Sau, doi lucrãtori sunt aprovizionaþi cu materii prime distincte cali-
ineficient. De aceea, rolul stimulator al recompensãrii în funcþie de cali- tativ ºi cu o ferecvenþã diferitã. Ne este drept ca aprecierea muncii lor sã
tatea superioarã obþinutã în muncã, se realizeazã în strânsã corelaþie cu nu þinã seama de aceºti factori de naturã externã propriilor contribuþii în
menþinerea productivitãþii muncii cel puþin la nivelurile anterioare prac- muncã.
ticãrii acestui sistem de salarizare. Adicã, mai bine, da, dar nu mai puþin. Un alt exemplu se poate da referitor la condiþiile ergonomice din
Productivitatea muncii constituie un factor de apreciere a eforturilor zona de lucru. Rezultatele în muncã sunt direct influenþate de amplasa-
indivizilor, doar dacã produsele corespund exigenþelor calitative sau mentul accestuia: la luminã sau în întuneric; într-un loc liniºtit, retras,
chiar le depãºesc. Iar când acestea reprezintã preocuparea de bazã a unei plãcut climatizat sau zgomotos ºi foarte circulat, la intersecþia curenþilor
anumite perioade, managerii au datoria de a gãsi corelaþiile corecte între de aer; în deplinã armonie cu mobilierul ºi coloritul din jur sau într-un
nivelurile veniturilor acordate lucrãtorilor ºi volumul produsselor pe care profund disconfort…
executanþii le-au obþinut peste parametrii iniþiali. A plãti un angajat în Este evident cã situând angajaþi în locuri diametral opuse din punct
plus pentru produsele fabricate înseamnã a-l controla ºi în ceea ce pri- de vedere al cadrului de desfãºurare a activitãþii, efectele nu vor fi iden-
veºte execuþia lor. Reciproc, a-l salariza suplimentar pentru rezultatele tice, iar solicitãrile indivizilor inegale. De aceea, diferenþierea salarizãrii
calitative ale muncii sale semnificã încurajarea iniþiativei în aceastã di- numai în funcþie de performanþele în muncã, fãrã a lua în calcule ºi con-
recþie, prin compararea producþiei din momentul recompensator cu cele diþiile concrete sau conjunctura în care munceºte fiecare, va genera o res-
precedente. O corectã observare a muncii ºi rezultatelor acestuia este pingere, din partea personalului, a sistemului de recompensare. Lucrãto-
condiþia fundamentalã a acordãrii suplimentelor salariale. ªi acest lucru rii, pe bunã dreptate, vor considera promovarea o formã mascatã a ine-
nu se referã doar la un singur angajat, ci la întreaga masã a lucrãtorilor chitãþii salariale.
sau la acea categorie care se remarcã în muncã. Se poate crea un spirit
de competiþie numai pe sporuri de competitivitate, corect recunoscute ºi • Competiþia interpersonalã este prin definiþie un mod de încurajare
apreciate din punct de vedere bãnesc. a individualizãrii. Dacã se adaugã ºi sistemul de recompense diferenþiat
dupã productivitatea atinsã de fiecare, se va întãri sentimentul de izolare.
Însã aceastã corectitudine în apreciere nu se restrânge la aspectele Oamenii vor observa cã salariile mai ridicate vor fi acordate acelora care
cantitative ºi calitative ale producþiei. La fel de importante sunt ºi urmã- lucreazã repede, bine, retraºi din compania celorlaþi ºi vor acþiona în con-
toarele: secinþã. Se vor îndepãrta de colegii lor, îºi vor reþine cât mai multe ma-
terii prime sau lucrãri (pe ideea aprovizionãrii bogate pentru creºtera
• Hazardul, pentru unii, sau ghinionul, pentru alþii, joacã un rol în- productivitãþii), vor renunþa mai mult sau mai puþin tacit la o serie de sar-
semnat în desfãºurarea lucrului. Mai clar, ºansele nu sunt egale pentru cini directe ori indirecte (tot pe principiul sporirii produselor executate
muncitori, deoarece nimic nu se supune unei ordini prestabilite. Deci, în unitatea de timp), vor suprasolicita maºinile sau pe ei înºiºi, vor pro-
este corect sã se þinã seama de avantajele comparative de naturã obiecti- voca perturbãri în fluxul de fabricaþie (inconºtient, tocmai de teama de a
vã ºi subiectivã, pe care anumiþi lucrãtori le au asupra altora. Astfel, re- nu se opri din lucru)… Toate acestea obosindu-i în plus ºi înainte de vre-
compensarea trebuie sã surprindã implicarea individualã în procesul me, provocându-le un sentiment de înstrãinare, de fapt, atât de organiza-
muncii, ceea ce, cinstit vorbind, este deosebit de dificil. De ce? þie, cât ºi de grupul de provenienþã. Atunci când salarizarea se face în
Pentru cã doi muncitori la fel de bine calificaþi, care lucreazã pe funcþie de rezultatele individuale trebuie sã se controleze ca aceasta sã
acelaºi tip de maºinã, dar cu grade diferite de uzurã sau cu posibilitãþi nu dãuneze cooperãrii în producþie, întrucât în nici un colectiv nu existã
mari de a da rebuturi, nu vor obþine niciodatã aceleaºi rezultate în muncã. vreun om care sã poatã munci fãrã sã intre în raporturi profesionale cu
Iar recompensarea nu va fi echitabilã pentru simplul motiv cã unul se alþii. Îndeplinirea obiectivelor, la orice nivel organizaþional, presupune
chinuie cu un utilaj mai bãtrân ori mai puþin performant, în timp ce altul un anumit grad de cooperare, ce nu poate ºi nu trebuie sã fie afectat de
98 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ MOTIVAREA PERSONALULUI 99

încurajarea unei recompensãri care sã conducã la supradimensionarea • Se poate elimina acest incovenient dacã se respectã cu stricteþe
rolului de executant individual ºi la îndepãrtarea de scopurile comune. principiul confidenþialitãþii. Când în cadrul colectivului nu se cunoaºte
persoana apreciatã de manager ca fiind cea mai performantã, lucrãtorii
• Ca o continuare a exemplificãrii de mai sus, ne putem referi la ma- pot spera cã în viitorul apropiat sã beneficieze ei înºiºi de salariul de
niera de definire a posturilor. Altfel spus, încãrcarea posturilor, felul în merit ori altã formã de stimulare diferenþiatã în raport cu ceilalþi. Însã,
care fluxul tehnologic presupune direcþiile ºi sensurile raporturilor dintre funcþia de bazã a pãstrãrii secretului în legãturã cu recompensarea indivi-
posturi, importanþa lucrului individual sau în echipã, fac posibilã analiza zilor se realizeazã doar în anumite condiþii.
recompensãrii în funcþie de productivitate, într-o abordare nouã. De mul- În primul rând, trebuie ºtiut cum anume sã se dozeze stimulentele ºi
te ori este dificil de apreciat care membru al unui colectiv lucreazã mai cui sã fie ele atribuite, astfel încât personalul sã nu-ºi piardã interesul
performant, în raport de sarcinile postului sau ale grupului, în ansamblul pentru a le obþine: nu este corectã acordarea unei sume mari unui singur
sãu. Acest proces se accentueazã dacã succesiunea operaþiilor intermedi- om, ceilalþi fiind ignoraþi.
are pune în relaþie indivizi angajaþi pe acelaºi tip de post (de exemplu, lu- În al doilea rând, la fel de incorectã ar fi o stimulare colectivã în nu-
crul la o bandã de asamblare). În aceastã situaþie, tentaþia managerilor mele principiului echitãþii, dacã aporturile individuale sunt inegale.
este de a acorda stimulente în baza rezultatelor echipei. Dar metoda nu În al treilea rând, confidenþialitatea are uneori ºi un caracter demoti-
încurajeazã productivitatea individualã, dimpotrivã. În consecinþã se va vator. Aºa ceva este posibil în cazurile în care oamenii observã cã într-o
ajunge la randamente ale muncii inferioare situaþiei în care nu se recom- perioadã îndelungatã eforturile lor nu sunt rãsplãtite sau ei considerã cã
pensa suplimentar producþia obþinutã peste nivelurile considerate drept nivelul recompenselor se situeazã mult sub cel aºteptat.
obiectiv. Mai mult, psihologia umanã îi împinge pe lucrãtori sã-ºi imagi- În al patrulea rând, sunt frecvente cazurile de pãstrare a unei înºelã-
neze cã ridicarea productivitãþii muncii — individuale ºi, implicit, a gru- toare tãceri asupra mãrimii salariilor ºi sporurilor. Deoarece grupurile in-
pului — va exercita presiuni asupra normelor de muncã, evident în sen- formale sunt mult mai puternice decât cele formale, lucrãtorii îºi împãr-
sul creºterii, întrucât se demonstreazã putinþa angajaþilor de a le depãºi. tãºesc unii altora nu numai pãrerile în legãturã cu condiþiile, climatul sau
ªi dacã normele se vor mãri vor dispãrea stimulentele, deci interesul in- munca propriu-zisã, ci mai ales, maniera de recunoaºtere a acesteia de
divizilor, chiar dacã iniþial se manifesta pentru o productivitate ridicatã, cãtre superiori. De acceea, un program deschis de salarizare, care sã per-
ulterior se va stinge, dorindu-se degrevarea postului de sarcini. mitã competiþia interpersonalã îºi probeazã cu eficienþã sporitã viabili-
tatea, întrucât lucrãtorii ºtiu cu cine sau cu ce se confruntã.
• Problematic de recompensat este munca intelectualã, de concepþie
sau de conducere. Fiecare astfel de individ are la rândul sãu un superior
3. Evaluarea rezultatelor
care, în general, la sfârºitul anului îi atribuie un calificativ global al ac-
tivitãþii depuse. În baza acestei aprecieri ºeful îi va determina sporul la Evaluarea rezultatelor muncii constituie una din cele trei com-
salariul de bazã pentru anul urmãtor. Este inevitabilã apariþia subiectivi- ponente ale evaluãrii resurselor umane, alãturi de evaluarea com-
tãþii, deoarece indiferent de claritatea grilelor de testare a nivelului reali- portamentului ºi evaluarea potenþialului ºi capacitãþii de evolu-
zãrilor ori performanþelor, simpatiile/antipatiile dintre examinatori ºi
þie41.
examinaþi pot fi foarte greu îndepãrtate din momentul demarãrii analize.
Gradul de obiectivitate suferã profunde diminuãri în acele colective unde În general, evaluarea rezultatelor reprezintã instrumentul
s-au manifestat deja precedente în ceea ce priveºte cuantumul sporurilor principal de apreciere a nivelului ºi dinamicii salarizãrii per-
în corelaþie cu eforturile individuale. ªi mai complexã este situaþia în sonalului angajat, în special pentru realizarea unei corecte di-
care nu se poate acorda aºa-numitul salariu de merit decât unei singure ferenþieri între indivizi, sub aspect material. În secundar, eva-
persoane. Niciodatã, în realitate, nu se va întruni unanimitatea în cazul luarea rezultatelor se situeazã la baza aprecierilor legate de
deciziilor colective, iar dacã hotãrârea aparþine doar managerului, aces-
ta, cu siguranþã, îºi va face mulþi duºmani. 41 R. L. Mathis, P. Nica, C. Rusu, „Managementul resurselor umane“,
Editura Economicã, Bucureºti, 1998, p. 157.
100 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ MOTIVAREA PERSONALULUI 101

avansarea în ierarhie a fiecãrui angajat, pe de o parte, ºi de individual sau colectiv, în cadrul unei ierarhizãri manageri-
reconsiderarea standardelor în muncã sau a performanþelor ale42. Observarea atitudinilor în muncã, în evoluþia lor, compara-
acesteia, pe de altã parte. rea cu anumite norme, folosindu-se aceleaºi metode sau instru-
În continuare dorim sã ne concentrãm atenþia asupra proble- mente specifice unei categorii profesionale, trebuie caracterizate
melor neabordate anterior în lucrare, prin urmare vom explica ce prin: obiectivitate ºi uniformitate în exigenþe; periodicitate în
înseamnã evaluarea performanþei ºi cum anume se situeazã ea la execuþie; veridicitate în scrierea concluziilor ºi înaintarea raportã-
baza procesului de promovare. rilor.
Performanþa se poate aprecia în funcþie de mai multe referen- Evaluarea formalã a performanþelor personalului are un carac-
þiale. Când referenþialul îl reprezintã chiar lucrãtorul, performanþa ter sistematic ºi este completã dacã se utilizeazã nu numai tehni-
acestuia este una individualã, analizatã, în raport de propriile ca- cile adecvate profesiei, ci ºi discuþiile individuale. Evaluatorul
pacitãþi ºi abilitãþi sau rezultatele anterioare obþinute în aceleaºi trebuie sã fie echidistant faþã de subiecþii analizaþi, dar acurateþea
condiþii de muncã, dar ºi în comparaþie cu standardele unanim re- ºi sensibilitatea instrumentarului de analizã nu poate înlocui nici-
cunoscute. În aceastã situaþie, o interpretare justã a performanþei odatã schimbul de impresii de la om la om. Observaþia repetatã,
trebuie sã þinã seam de toþi factorii obiectivi ºi subiectivi ai me- eventualele experimentãri reluate, complexitatea unor formulare
diului înconjurãtor: resurse disponibile ºi maniera de alocare, de evaluare interdependente din punc de vedere al conþinutului se
mod de împãrþire ºi execuþie în timp a fazelor ºi operaþiunilor pro- finalizeazã cu stabilirea contactelor personale între evaluator ºi
cesului de muncã, amplasare a locului de muncã în funcþie de sur- evaluat, cele care, de fapt, pot dimensiona sursa de mulþumire sau
se de iluminat, încãlzit ºi zghomot, curenþi de aer sau chiar, alþi nemulþumire, în special a celor din urmã.
colegi, cu care persoana supusã observaþiei poate avea raporturi Evaluarea informalã se bazeazã pe studierea zilnicã sau
prieteneºti ori dimpotrivã. Aspectel obiective — primele enume- ori de câte ori ºeful simte nevoia sã-ºi analizeze subalternii.
rate —, ca ºi cele subiective — cel ce þin de relaþiile interumane Dimensiunea neformalã a observaþiilor poate furniza infor-
— influenþeazã potenþialul profesional al oricãrui lucrãtor ºi-i maþii mult mai reale decât rãspunsurile la chestionarele sau
determinã nivelul performanþei individuale. textele de evaluare oficialã ºi se caracterizeazã prin natura sa
Când referenþialul ales în constituie firma în ansamblul sãu, prietenoasã.
performanþa este una socialã, întrucât reunirea performanþelor in- Evaluarea performanþelor este un proces managerial, o ac-
dividuale este rezultanta managementului practicat în acea orga- tivitate fundamentalã a managementului resurselor umane,
nizaþie. Cu cât salariaþii sunt mai bine antrenaþi în activitate într-un care are ca scop determinarea gradului de realizare a obiecti-
climat concurenþial, stimulativ ºi motivator, cu atât performanþele velor de cãtre salariaþi43.
individuale se vor afla într-o continuã ascensiune, iar firma se va Apare fireascã abordarea culturalã a evaluãrii performanþelor,
putea compara, la limite superioare tot mai înalte, cu alte organi- privitã ca o componentã istoricã a organizaþiei. Necesitatea creãrii
unei culturi a performanþei vine în întâmpinarea posibilelor neli-
zaþii din acelaºi domeniu.
niºti ale oricãrui nou angajat. Puterea exemplelor recunoscute
Performanþa se apreciazã întotdeauna indiferent de exprimare
pentru valorile proprii, recompensate corespunzãtor ºi avansate în
— în general productivitate a muncii — în unitãþi fizice ºi valo-
rice, de acea este inevitabilã evaluarea sa formalã ºi informalã. 42 R. Bousaqnet, „Foundaments de la performance humaine dans l’entre-
Formal, evaluarea performanþelor este un proces constituit prise“, Les Editions d’Organisation, Paris, 1989, p. 101.
dintr-o serie de proceduri standardizate menite sã furnizeze 43 J. M. Ivancievich, W. F. Glueck, „Foundation of Personnel/Human Re-

date ºi informaþii cu privire la comportamentul profesional source Management“, Business Publications, Inc., Texas, 1986, p. 277.
102 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ MOTIVAREA PERSONALULUI 103

ierarhia organizaþiei reprezintã un stimulent sigur în cadrul unei u procedurale:


competiþii loiale. Dimpotrivã, egalarea sau nivelarea performan- • diagnosticarea permanentã a resurselor umane din punct de ve-
þelor la niveluri inferioare împiedicã afirmarea personalitãþii pro- dere al necesarului ºi existentului ;
fesionale, ceea ce contribuie la instaurarea unei culturi tradiþiona- • asigurarea celor mai potrivite metode de selecþie a personalului;
le cu un formalism bine ierarhizat ºi destul de nepermisiv iniþia- • gestionarea carierelor: promovare, schimbare în funcþii echiva-
lente, retrogradare, concediere etc.;
tivelor. Primul tip de culturã organizaþionalã îºi formeazã standar- • motivarea constantã a angajaþilor prin acordarea de salarii sti-
de ridicate de performanþã, aflate într-o dinamicã ascendentã, în multoare ºi actualizarea nevoilor individuale de formare ºi per-
timp ce al doilea tip instituie norme, reguli ºi limite rigide, în de- fecþionare profesionalã;
trimentul atingerii performanþelor ºi ridicãrii valorii lor. • îmbunãtãþirea metodelor ºi sistemelor de apreciere a evoluþiei
Evaluarea performanþelor suferã ºi influenþa domeniului de personalului, din perspectiva pregãtirii profesionale ºi a rezulta-
activitate sau dimensiunile firmei. De asemenea, politica ºi strate- telor în muncã …
gia organizaþiei imprimã performanþelor alte înþelesuri sau mãri-
mi, în consecinþã ºi evaluarea performanþelor impune alte criterii, Etapele evaluãrii performanþelor pot fi grupate în felul urmã-
standarde sau sisteme de evaluare. tor:
Principalele obiective ale evaluãrii performanþelor sunt44:
I. Pregãtirea procesului:
u organizaþionale: • definirea obiectivelor;
• orientarea nevoilor individuale spre cele ale firmei ºi asigurarea • stabilirea standardelor de performanþã;
concordanþei între nevoile salariaþilor cu cele ale organizaþiei; • deciderea criteriilor;
• descrierea posturilor ºi modificarea lor, în sens calitativ; • alegerea metodelor ºi tehnicilor de evaluare;
• prezentarea specificului muncii propriu-zise ºi îmbogãþirea con- • precizarea periodicitãþii realizãrii evaluãrii;
þinutului sãu; • asigurarea climatului favorabil prin înºtiinþarea lucrãtorilor de
• asigurarea ocupãrii posturilor ºi funcþiilor cu persoane compe- demararea acestui proces…
tente profesional ºi managerial;
• urmãrirea asumãrii responsabilitãþii de cãtre toþi salariaþii … II. Evaluarea propriu-zisã:
u psihologice: • culegerea informaþiilor…
• încurajarea tuturor formelor de comunicaþie, în special a dialo-
gului, prioritar la niveluri organizaþionale diferite; III. Analizarea rezultatelor:
• încurajarea autocunoaºterii ºi dezvoltarea în conºtiinþa fiecãrui • stabilirea performanþelor, precum ºi a rezultatelor situate sub
individ a propriei contribuþii în succesul sau insuccesul de an- nivelurile de performanþã;
samblu; • comunicare concluziilor desprinse în urma analizei…
• stimularea dobândirii încrederii în capacitatea personalã de a si-
gura dezvoltarea organoizaþiei; IV. Controlarea rezultatelor evaluãrii:
• intensificarea colaborãrii în muncã în virtutea interdependenþei • identificarea indivizilor performanþi ºi observarea lor în activitatea
activitãþilor … viitoare;
• observarea lucrãtorilor neperformanþi ºi studierea lor în continuare,
în speranþa ameliorãrii rezultatelor lor;
44 R. L. Mathis, P. Nica, C. Rusu, „Managementul resurselor umane“, • precizarea cãilor de îmbunãtãþire a performanþelor;
Editura Economicã, Bucureºti, 1998, p. 324–326. • eliminarea modalitãþilor de lucru prin care nu se obþin performanþe etc.
104 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ MOTIVAREA PERSONALULUI 105

Evaluarea propriu-zisã a performanþelor se face în virtutea varea presupune schimbarea funcþiei (în funcþie de conducere)
unui numãr limitat de criterii clar formulate, general valabile în sau a nivelului de încadrare (în funcþii de execuþie superioare),
cazul tuturor angajaþilor de pe aceeaºi poziþie ierarhicã sau ce des- creºterea gradului responsabilitãþii, sporirea mãrimii recompense-
fãºoarã activitãþi identice, criterii perfect mãsurabile care sã per- lor materiale ºi satisfacþiei morale47.
mitã cunoaºterea unitarã45: personalitate, competenþã, profesiona- Promovarea nu se oate confunda cu avansarea, care repre-
lism, spirit economic, orientare spre excelenþã ºi dezvoltarea fir- zintã majorarea salariului de bazã în cadrul aceleiaºi funcþii
mei, adaptabilitate la cerinþele posturilor ºi ale grupului de muncã, sau aceluiaºi nivel de încadrare.
putere de concentrare ºi luare a deciziilor, uºurinþã în comunicare Criteriile care stau la baza promovãrii sunt48: modul în care
ºi antrenarea personalului… subiectul este interesat de perfecþionarea pregãtirii sale; rezul-
De asemenea, procesul evaluãrii propriu-zise trebuie sã evite tatele în muncã; calitãþile de lider; capacitatea de a decide, antici-
câteva potenþiale erori: intenþionate sau neintenþionate; subiecti- pa ºi inova; profilul moral; atitudinile faþã de colegii apropiaþi ºi
vism; indulgenþã sau severitate; încredere sau scepticism; ame- comportamentul în organizaþie; experienþa practicã profesionalã
ninþare ºi a evaluatorului ºi a subiectului evaluat ori altele cunos- ºi de conducere; dar primordial rãmâne criteriul competenþei pro-
cute în literatura de specialitate sub urmãtoarele denumiri: efectul fesionale.
criteriului unic; efectul de halou (când aprecierea se face în baza Cele douã forme ale promovãrii sunt:
unui singur criteriu, restul fiind ignorate ºi implicit, conþinutul
evaluãrii se modificã prin denaturarea observaþiilor); efectul re- • promovarea internã, când se încurajeazã crearea carierelor în ca-
cent (când evenimentele din imediata apropiere le estompeazã sau drul organizaþiei ºi se beneficiazã de avantajele cunoaºterii mediu-
le ºterg pe celelalte); efectul de contrast (când evaluatorul se alege lui organizaþional;
el însuºi referenþial ºi analizeazã subiecþii în funcþie de propria • promovarea din exterior, când se accentueazã insatisfacþiile acelor
persoanã); efectul de succesiune (când eveluarea performanþei indivizi din personalul organizaþiei care au fost înlãturaþi de cãtre
poate fi influenþatã de rezultatele anterioare) etc. persoane venite din afara firmei, strãine de problemele concrete ale
oamenilor ºi organizaþiei.
4. Promovarea personalului
Promovarea este ascensiunea pe posturi situate la niveluri Promovarea se face în urma unui concurs reuºit, ale cãrei
ierarhice superioare, a acelor indivizi consideraþi corespunzã- probe au fost teste profesionale ºi / sau psihologice (în general
tori în urma unei evaluãri adecvate exigenþelor de loc ºi examene scrise), interviuri, eventuale probe practice (când funcþia
timp46. sau postul impun o verificare de acest fel), simulãri ºi alte tehnici
Promovarea poate fi interpretatã ºi ca rezultanta unui proces (metode intuitive, delegare etc.).
cauzal, al cãrui efect îl reprezintã cunoaºterea ºi recunoaºterea
acesteia de cãtre cei ce efectueazã evaluarea ºi susþin ca subiectul
observat sã poatã ocupa postul pentru care candideazã. Promo- BIBLIOGRAFIE:
1. P. Albou, „Les motivations de la conduite economique“,
45 A. Manolescu, „Managementul resurselor umane“, Editura RAI, Bu- Universite de Lille III, 1976.
cureºti, 1998, p. 166.
46 G. Cãprãrescu, „Evaluarea, perfecþionare ºi promovarea personalului 47 C. Russu, „Management“, Editura Expert, Bucureºti, 1993, p. 313.
de conducere“, în „Management“, Editura Didacticã ºi Pedagogic㠗 RA, 48 „Enciclopedia conducerii întreprinderii“, Editura ªtiinþificã ºi Enci-
Bucureºti, 1992, p. 305. clopedicã, Bucureºti, 1981, p. 362.
106 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ MOTIVAREA PERSONALULUI 107

2. L. L. Beyars, L. W.Rue, „Human Resource Management“, 18. J. M. Peretti, „Ressources humaines“, Vuibert Gestion,
IRWIN, Homewood, Illinois 60430, 1987. Paris, 1990.
3. R. Bousaqnet, „Foundaments de la performance humaine 19. S. Perþ (coord.), „Piaþa muncii în România — ocupare,
dans l’entreprise“, Les Editions d’Organisation, Paris, flexibilitate, dezvoltare umanã“, CIDE, Bucureºti, 1994.
1989. 20. C. Russu, „Management“, Editura Expert, Bucureºti,
4. G. Cãprãrescu, „Evaluarea, perfecþionare ºi promovarea 1993.
personalului de conducere“, în „Management“, Editura Di- 21. C. Zamfir, „Psihosociologia organizaþiei ºi a conducerii“,
dacticã ºi Pedagogic㠗 RA, Bucureºti, 1992. Editura Politicã, Bucureºti, 1974
5. D. J. Cherrington, „The Management of Individual and Or- 22. S. Perþ (coord.), „Piaþa muncii în România — ocupare,
ganizaþional Performance“, Allyn and Bacon, Boston, flexibilitate, dezvoltare umanã“, CIDE, Bucureºti, 1994.
1989. 23. C. Russu, „Management“, Editura Expert, Bucureºti,
6. Chircev, Al. Roºca º.a., „Psihologie generalã“, Editura Di- 1993.
dacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1975. 24. C. Zamfir, „Psihosociologia organizaþiei ºi a conducerii“,
7. K. Davis, J. W. Newstrom, „Human Behavior at Work“, Editura Politicã, Bucureºti, 1974
McGraw — Hill Book Copmpany, 1989. 25. „Dicþionar de psihologie socialã“, Editura ªtiinþificã ºi
8. E. L. Deci, B. von Haller Gilmer, H. W. Karn, „Readings in Enciclopedicã, Bucureºti, 1981,
Industrial and Organizational Psichology“, McGraw-Hill 26. „Enciclopedia conducerii întreprinderii“, Editura ªtiinþifi-
Book Company, 1972. cã ºi Enciclopedicã, Bucureºti, 1981.
9. A. Iancu, „Tratat de economie contemporanã“, vol. I, Edi- 27. Legea nr.14 din 8 februarie 1991 (a) salarizãrii, publicatã
tura Economica, Bucureºti, 1993. în Monitorul Oficial al României, partea I, nr.32 din 9 feb-
10. J. M. Ivancievich, W. F. Glueck, „Foundation of Perso- ruarie 1991.
nnel/ Human Resource Management“, Business Publica-
tions, Inc., Texas, 1986.
11. G. Johns, „Comportamentul organizaþional“, Editura Eco-
nomicã, Bucureºti, 1998.
12. A. Manolescu, „Managementul resurselor umane“, Editu-
ra RAI, Bucureºti, 1998.
13. R. L. Mathis, P. Nica, C. Rusu, „Managementul resurselor
umane“, Editura Economicã, Bucureºti, 1998.
14. A. Maslow, „Motivation and Personality“, New York,
Harper & Row, 1954.
15. E. McKenna, N. Beech, „The Essence of Human Resource
Management“, Prentice Hall, London, 1995.
16. P. M. Muchinsky, „Psichology Applied to Work“, Brooks/
Cole Publishing Company, California, 1990.
17. H. A. Murray, „Explorations in Personality“, New York,
Harper & Row, 1970.
V. SALARIZAREA PERSONALULUI 109

SALARIZAREA PERSONALULUI muncii ºi, desigur, raportul dintre cererea ºi oferta locurilor de
muncã într-o anumitã perioadã sau alta, tipul de piaþã, respectiv
de concurenþã în care se înscrie o firmã sau alta referitor la facto-
rul muncã, starea generalã a economiei, cerinþele impuse privind
nivelul salariului minim, situaþia economicã a firmei etc.
Politica salarialã diferã de la o organizaþie la alta. Una este si-
tuaþia în cazul organizaþiilor care funcþioneazã pe baza proprietãþii
private ºi alta a celor care au la bazã proprietatea publicã. Pentru
acesta din urmã, politica salarialã este o componentã a politicii
1. Politica salarialã în organizaþie economice a statului, care urmãreºte constituirea veniturilor sala-
Una din cele mai importante ºi, în acelaºi timp, sensibile pro- riale în diferitele sectoare ale activitãþii publice corespunzãtor
bleme care cade în sarcina managementului resurselor umane, unor principii ºi criterii bine stabilite. În mod concret, salariile se
este problema salarizãrii personalului. Aºa cum am vãzut, sunt stabilesc de cãtre guvern, cu consultarea sindicatelor, pentru per-
modalitãþi multiple ºi variate de motivare a lucrãtorilor. Aceºtia sonalul unitãþilor bugetare ºi societãþi comerciale cu specific deo-
au succes în condiþiile în care existã în cadrul fiecãrei organizaþii sebit, nominalizate de guvern ºi prin lege pentru personalul orga-
o politicã clarã, coerentã ºi bine fundamentatã, de salarizare. Nu nelor puterii legislative, executive ºi judecãtoreºti. Desigur ºi în
trebuie sã uitãm, sau sã ne amãgim cã putem pedala cu succes pe aceste organizaþii, managementul resurselor umane îi revin o serie
diverse modalitãþi de motivare a personalului neglijând salariul, întreagã de atribuþii ºi competenþe privind determinarea formelor
mãrimea acestuia, modalitãþile de calcul a lui etc. Prin aceastã de salarizare cele mai adecvate, criteriile de calcul a salariilor pe
afirmaþie nu vrem sã negãm, sau sã diminuãm importanþa proble- individ, stabilirea unor corelaþii corespunzãtoare între salarii,
maticii globale a motivãrii salariaþilor, a punerii în valoare a dife- respectarea salariului minim brut pe economie, ca ºi respectarea
ritelor cãi ºi modalitãþi de motivare, ci sã cumpãnim cu atenþie ºi tuturor actelor normative privind salarizarea în general ºi în do-
asupra salariului, la care peste 99% din cei angajaþi sunt deosebit meniul respectiv, în special.
de sensibili, reacþioneazã pozitiv sau negativ la modificarea mãri- Având în vedere cã ne raportãm la o economie de piaþã la baza
mii acestuia, urmãresc cu atenþie evoluþia lui, îl înscriu printre cla- cãreia stã proprietatea privatã, este firesc ca în atenþia noastrã sã
uzele principale ale contractelor de muncã etc. Pe bunã dreptate stea organizaþiile din prima categorie, respectiv cele care funcþio-
se afirmã cã salariul reprezintã esenþa motivãrii materiale, cu im- neazã pe baza proprietãþii private. Acestea sunt majoritatea în so-
plicaþii atât asupra recompensãrii muncii, cât ºi asupra dezvoltãrii cietãþi ºi, în cadrul lor, ponderea cea mai mare o deþin organizaþii-
personalului1. le de tip economic, respectiv societãþile comerciale. Acestea, au
În aceste condiþii, este firesc ca fiecare organizaþie (de profil independenþã, rezultatã din proprietatea privatã, de a-ºi elabora,
economic sau nu) trebuie sã dispunã de o politicã clarã de salari- fiecare în parte, politica salarialã, în funcþie de interesele lor ºi ale
zare. Ea este determinatã de o serie de elemente, dintre care amin- salariaþilor lor. Politica salarialã a firmei vizeazã conceperea în-
tim pe cele mai importante ºi anume: reglementãrile existente la tregii linii de acþiune a acesteia în domeniul salarizãrii, în funcþie
nivel de economie naþionalã privind salarizarea, specificul pieþii de contextul legislativ dat, de situaþia economicã a firmei, de con-
junctura economicã generalã etc. De fapt, aceasta reflectã concep-
1 O. Nicolescu (coordonator), „Sistemul decizional al organizaþiilor“, þia generalã a proprietarilor firmei privind opþiunile majore legate
Editura Economicã, Bucureºti, 1998, p. 621. de salarizare, cuprinzând totalitatea principiilor ºi normelor ce
110 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ SALARIZAREA PERSONALULUI 111

stau la baza salarizãrii în cadrul firmei. Politica salarialã este pre- salariului minim brut stabilit pe economie, stabilit de guvern. Sta-
luatã ºi pusã în practicã de specialiºtii de care dispune firma în tul în politica lui salarialã are ºi prevederi speciale care sã permitã
problematica managementului resurselor umane. Sã vedem în asigurarea unui oarecare echilibru în ceea ce priveºte nivelul ma-
mod concret care sunt componentele politicii salariale a firmei xim al salariilor. Astfel, guvernul poate stabili niveluri maxime de
asupra cãrora managerii, specialiºti în resurse umane, trebuie sã le salarii, pe categorii de salariaþi, peste care, firmele suportã o im-
cunoascã ºi foloseascã în procesul de stabilire a salariilor în pozitare mai mare. Desigur este la latitudinea firmelor, în funcþie
cadrul firmei. de rezultatele lor financiare, de a suporta asemenea sarcini fiscale.
Interesul acestora dicteazã politica salarialã.
2. Sistemul de salarizare ºi elementele acestuia Sistemul de salarizare, în condiþiile actuale, se încheagã, se
Determinarea salariului la nivel de individ în cadrul firmei ne- formeazã, în cadrul fiecãrei firme, având în vedere urmãtoarele2:
cesitã existenþa unor reguli, elemente intercorelate etc., care sã - descentralizarea competenþelor de aprobare a elementelor
permitã folosirea unor criterii de apreciere a contribuþiei salariatu- sale ºi de aplicare a lor;
lui la activitatea firmei ºi de calcul a salariului. Plecãm de la fap- - asigurarea unei corelaþii corespunzãtoare între munca presta-
tul cã salariul reprezintã preþ la muncii, respectiv al serviciilor tã, rezultatele muncii ºi salarii;
aduse de munca depusã de cãtre salariaþi*. Salariul în sine este - cointeresarea fiecãrui salariat în sporirea eficienþei activitãþii
doar o componentã, este drept foarte importantã, a unui sistem co- individuale printr-o motivare pecuniarã adecvatã muncii;
erent care este sistemul de salarizare. Acesta este format din an- - creºterea ponderii pãrþii variabile în totalul veniturilor din
samblul normelor juridice ºi economice, principiilor, obiectivelor, salarii;
formelor de salarizare ºi elementelor acestora, metodelor ºi in- - stabilirea elementelor sistemului de salarizare ºi a cuantumu-
strumentelor de determinare (stabilire) ºi acordare a salariilor. Cu lui lor, în principal, prin negocieri colective;
alte cuvinte, sistemul de salarizare constituie baza de calcul a sa- - luarea în considerare a politicii de protecþie socialã.
lariilor individuale, desigur în contextul negocierilor colective, Elementele sistemului de salarizare sunt salariul de bazã, spo-
sau, dupã caz, individuale, între persoanele juridice sau fizice care rurile ºi adausurile la acesta. Desigur, elementul principal este
angajeazã ºi salariaþi sau reprezentanþii acestora. Aceste negocieri salariul de bazã. El se stabileºte pentru fiecare salariat în raport cu
au ca restricþii posibilitãþile financiare ale angajatorului. calificarea, importanþa, complexitatea lucrãrilor ºi atribuþiunilor
În condiþiile economiei de piaþã, fiecare firmã are deplina li- de serviciu, pregãtirea ºi competenþa profesionalã.
bertate sã-ºi stabileascã propriul sistem de salarizare, în conformi- Sporurile la salariul de bazã reprezintã un element suplimen-
tate cu respectarea prevederilor legale. Statul nu intervine în legã- tar de întregire a salariului în funcþie de anumite condiþii speciale
turã cu limita superioarã a salariilor individuale, ea rezultã din ne- de desfãºurare a muncii. Astfel, în legislaþia noastrã sunt prevãzu-
te urmãtoarele categorii de sporuri: spor pentru condiþii deosebite
gocierile ºi posibilitãþile financiare ale fiecãrei firme. Intervenþia
de muncã (grele, periculoase ori penibile); spor de vechime în
principalã a statului este de a obliga firmele de a nu scãdea nivelul
muncã; spor pentru munca de noapte; sporuri pentru orele supli-
* Sunt multe definiþii asupra salariului. Cert este faptul cã acesta este un mentare sau pentru orele prestate în zilele nelucrãtoare; spor de
preþ, privit din punctul de vedere al celui care angajeazã, dar ºi un venit din izolare; spor pentru folosirea unei limbi strãine etc.
punctul de vedere al celui care se angajeazã. Nu ne propunem aici sã dez-
batem aspecte teoretice privind definirea salariului. Plecãm de la faptul cã 2 I. T. ªtefãnescu, „Dreptul muncii“, Editura Lumina Lex, Bucureºti,
acesta este o realitate. 1997, p. 197.
112 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ SALARIZAREA PERSONALULUI 113

Adausul la salariul de bazã, reprezintã un element suplimen- Deci, configuraþia sistemului de salarizare diferã de la o orga-
tar, accesoriu al salariului, care apare sub urmãtoarele forme: nizaþie la alta, în condiþiile în care pornim de la elementele gene-
adaus pentru muncã în acord; premii, cota parte din profit repar- rale, managementul fiecãrei organizaþii îºi structureazã sistemul
tizat salariaþilor, alte adausuri stabilite în procesul negocierilor. respectiv corespunzãtor intereselor proprii.
Atât adausurile cât ºi sporurile la salariul de bazã se acordã ºi
în funcþie de rezultatele obþinute, precizându-se cu ocazia negoci- 3. Principiile sistemului de salarizare
erilor privind încheierea contractelor de muncã ce se acordã ºi în Proprietatea privatã ºi mai ales consfinþirea ºi garantarea aces-
ce cuantum. teia prin lege creeazã libertatea agenþilor economici în conceperea
Sistemul de salarizare adoptat de fiecare firmã, constituit pe unor sisteme de salarizare care sã le satisfacã interesele lor ºi ale
baza iniþiativei private, este în astfel conceput încât determinarea salariaþilor acestora. Aºa cum am vãzut, existã în societate anumi-
salariului þine seama de caracterul activitãþii, respectiv activitate te reguli în aceastã privinþã. Respectiv, sistemul de salarizare are
de execuþie sau activitate de conducere. Acest lucru este valabil ºi anumite componente, care nu pot fi ignorate. De asemenea, sunt
pentru organizaþiile care îºi desfãºoarã activitatea pe baza proprie- instituite o serie de principii ale sistemului de salarizare care s-au
tãþii publice. impus de-a lungul timpului ºi care apar ca reguli ce trebuie res-
Managementul organizaþiei, ne referim la cel cu capital majo- pectate ºi puse în valoare.4 Care sunt aceste principii?
ritar sau în totalitate privat, are, aºa cum am precizat, autonomia • La muncã egalã, salariu egal. Acest principiu este consfinþit
construirii sistemului de salarizare, în condiþiile legii, luând în prin norme internaþionale ºi interne. Astfel, el este prevãzut în De-
considerare inevitabil ºi urmãtoarele elemente:3 claraþia Universalã a Drepturilor Omului, adoptatã de Adunarea
- influenþele interne ºi externe (nivel de dezvoltare, caracteris- Generalã ONU în anul 1948, precum, ºi în alte documente inter-
ticile pieþei muncii, evoluþia preþurilor, mãrimea organizaþiei, naþionale. Constituþia României din 21 noiembrie 1991 prevede în
domeniul de activitate, dotarea tehnicã, tipul producþiei, art. 38, alin. 4, principiul salariului egal la muncã egalã, fãrã nici
nivelul performanþelor realizate etc.); o discriminare de sex, vârstã, de rasã, de convingeri politice, de
- respectarea unor baremuri care se referã la nivelul minim al originea etnicã etc. Respectarea acestui principiu, în condiþiile
când fiecare firmã îºi are propriul sistem de salarizare, constã în
salariilor, condiþii de acordare a sporurilor, compensãri etc.;
aceea cã la stabilirea salariului nu se fac discriminãri în funcþie de
- diferenþierile necesare între diferitele categorii de personal,
elementele amintite mai sus. Criteriile care trebuie sã fie luate în
în funcþie de complexitatea lucrãrilor, grad de responsabili-
calcul sunt timpul de muncã lucrat, nivelul de pregãtire ºi compe-
tate, nivel de pregãtire etc.;
tenþã, condiþiile de muncã;
- corelarea obligatorie cu rezultatele obþinute individual, cât ºi • Salarizarea diferenþiatã pentru cantitatea muncii. Este un
la nivelul organizaþiei; principiu care decurge din raporturile de vânzare – cumpãrare a
- asigurarea unui climat de echitate care poate stimula perfor- factorului muncã. Angajatorul, cel ce cumpãrã, mizeazã pe o anu-
manþele ºi ataºamentul faþã de firmã; mitã cantitate de muncã. Negocierea cu vânzãtorul ºi preþul (nive-
- folosirea pentru obiectivitate ºi pentru o evaluare mai corec-
tã a muncii, a unui sistem corect de normare. 4 I. T. ªtefãnescu, „Dreptul muncii“, Editura Lumina Lex, Bucureºti,

1997, p. 197; P. Burloiu, „Economia muncii“, Editura Lumina Lex, Bucureº-


3 O. Nicolescu (coordonator), „Sistemul decizional al organizaþiilor“, ti, 1993, p. 160–163; S. Ghimpu, Al. ªiclea, „Dreptul muncii“, vol. 2, Editura
Editura Economicã, Bucureºti, 1998, p. 621. ªansa, Bucureºti, 1994, p. 35–37.
114 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ SALARIZAREA PERSONALULUI 115

lul salariului) se referã inevitabil la cantitatea de muncã. Acest soanelor care desfãºoarã activitãþi în compartimentele de resurse
lucru este posibil de realizat în practicã prin intermediul normelor umane, care nu respectã acest principiu. Managerii care conduc
de muncã prestate determinându-se în funcþie de timpul lucrat, aceste compartimente, managerii de resurse umane, nu numai cã
sau în funcþie de numãrul de operaþii sau produse realizate; au responsabilitãþi în legãturã cu confidenþialitatea, de fapt în le-
• Salarizare diferenþiatã în funcþie de nivelul calificãrii, sau a gãturã cu respectarea tuturor principiilor amintite mai sus, dar ºi
studiilor. Este un principiu care pune în evidenþã faptul cã munca rãspunderea privind fundamentarea întregului sistem de salarizare
calificatã este concretizatã în rezultate superioare. În acest caz, al firmei pe aceste principii.
este firesc ca cei ce presteazã o asemenea muncã sã câºtige un sa- În acelaºi timp, managerii de resurse umane nu trebuie sã uite
lariu mai bun faþã de ceilalþi. În acelaºi timp, aplicarea acestui cã determinarea salariului se face în condiþiile economiei de piaþã,
principiu motiveazã salariaþii în direcþia ridicãrii continue a nive- cã mecanismele pieþii muncii, raportul dintre cerere ºi ofertã nu
lului lor de pregãtire; pot fi ignorate. Drept urmare, este necesar a se integra în politica
• Salarizare diferenþiatã în raport cu funcþia îndeplinitã. Este firmei ºi în practica managerilor principiile pieþii muncii.
vorba de complexitatea muncii, corelatã cu nivelul de calificare. De asemenea, stabilirea salariilor în cadrul fiecãrei firme, tre-
Este firesc ca odatã cu creºterea complexitãþii muncii, concretiza- buie sã respecte o cerinþã importantã ºi anume sã se ghideze, ca
tã prin trecerea de la o funcþie la alta, nivelul salariului sã creascã; bazã de pornire, dupã salariul minim brut pe þarã. Acesta este sta-
• Salarizare diferenþiatã în funcþie de condiþiile de muncã. bilit de cãtre guvern în urma consultãrilor cu sindicatele ºi patro-
Principiu care presupune ca cei care muncesc în condiþii mai gre- natul. Salariile de bazã determinate prin negociere (ca ºi cele sta-
le, vãtãmãtoare, periculoase sau penibile sã obþinã un salariu mai bilite prin legi sau hotãrâri ale guvernului) nu pot fi mai mici de-
mare faþã de cei care lucreazã în condiþii de muncã normale. Este cât salariul minim brut pe þarã. Aceastã cerinþã se regãseºte în le-
vorba de muncile în subteran, în energetica nuclearã, în siderur- gislaþia muncii din þara noastrã, rãspunzându-se astfel la recoman-
gie, în anumite întreprinderi din industria chimicã, în domeniul dãrile ºi prevederile organismelor internaþionale de profil. Astfel,
navigaþiei aeriene ºi maritime etc. Este cunoscut faptul cã munca Organizaþia Internaþionalã a Muncii (OIM) de la înfiinþare (1919)
în condiþii grele, periculoase, penibile, necesitã un consum mai ºi-a trecut ca obiectiv sã militeze pentru „garantarea unui salariu
mare de energie fizicã sau nervoasã. În aceste condiþii, numai un care sã asigure condiþii de viaþã convenabile“5. Ulterior, ideea sa-
salariu corespunzãtor poate contribui la refacerea corespunzãtoa- lariului minim a fost adoptatã de cãtre foarte multe þãri. Salariul
re a capacitãþii de a munci a lucrãtorilor de la o zi la alta. Acestea minim are rolul de a proteja categoriile de salariaþi al cãror nivel
consumã mai multe bunuri, atât pentru refacerea ºi asigurarea de salarizare este scãzut ºi care sunt vulnerabili pe piaþa muncii.
unei condiþii fizice corespunzãtoare cât ºi a unei stãri psihice nor- În acelaºi timp, el este o bazã de pornire pentru structurarea siste-
male. Aplicarea acestui principiu se reflectã în nivelul salariilor mului de salarizare în cadrul firmelor, îndeplinind ºi funcþia de
acordate celor care presteazã astfel de munci, în durata mai micã protejare a salariaþilor, a tuturora, indiferent dacã sunt sindicaliºti
a zilei de lucru, precum ºi în alte avantaje, cum ar fi numãrul spo- sau nu, sau au sau nu o anumitã poziþie în firmã.
rit de zile de concediu, etc.; Problema care se ridicã la nivelul unei economii este de a sta-
• Salariul are caracter confidenþial. Este un principiu adoptat bili criteriile care pot fi luate în calcul la determinarea salariului
de multe þãri ºi are la bazã dreptul fiecãrei persoane la intimitate. minim, precum ºi modalitãþile practice de calcul al acestuia. Por-
Aici este vorba de intimitatea muncii ºi a câºtigului realizat pe
seama ei. În contractele colective de muncã se prevede sancþiona- 5 P. Burloiu, „Economia muncii“, Editura Lumina Lex, Bucureºti, 1993,
rea disciplinarã, pânã la desfacerea contractului de muncã, a per- p. 109.
116 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ SALARIZAREA PERSONALULUI 117

nind de la recomandãrile organismelor internaþionale ºi de la ex- lui pentru fiecare salariat în parte. Cu alte cuvinte, ei trebuie sã se
perienþa þãrilor care aplicã aceastã cerinþã, se pot desprinde urmã- opreascã asupra formelor de salarizare. Acestea sunt modalitãþi de
toarele criterii principale: nevoile salariaþilor, salariile sau venitu- determinare a pãrþii din produsul muncii ce revin salariaþilor. Cu
rile comparabile, capacitatea de platã a angajatorilor, exigenþele ajutorul lor se realizeazã legãtura între mãrimea produsului mun-
dezvoltãrii economiei naþionale. Evident fixarea salariului minim cii (rezultatul activitãþii depuse) ºi partea ce revine salariaþilor. În
este o problemã din afara firmei, ea este o componentã a politicii aceste condiþii, prin intermediul formelor de salarizare se determi-
salariale a statului, care se coreleazã cu celelalte laturi ale politicii nã mãrimea salariului fiecãrei persoane în parte.
economice ale acestuia (politica ocupãrii factorului muncã, politi- Pe parcursul evoluþiei sale, salariul a cunoscut variate forme
ca preþurilor, politica fiscalã º. a.). de determinare. În esenþã, ele se pot reduce la douã forme de bazã:
Problema salariului minim a reapãrut în legislaþia româneascã salarizarea dupã timpul lucrat (în regie) ºi salarizarea în acord.
dupã anul 1990. Legea salarizãrii nr. 14 / 1991 preciza cã salariul Salarizarea dupã timpul lucrat este forma de salarizare dupã
de bazã pe þarã se stabileºte prin hotãrâre de guvern, dupã consul- care determinarea ºi plata salariului se face în funcþie de timpul
tarea sindicatelor ºi patronatului. De asemenea, prin legea nr. 68 / lucrat. Salarizarea este strict proporþionalã cu timpul lucrat, nein-
1993 s-a prevãzut c㠄persoanele juridice ºi fizice care angajeazã fluenþatã de producþia obþinutã. Creºterea productivitãþii muncii
personal salariat cu contract de muncã sunt obligate sã garanteze în acest timp, opereazã în favoarea patronului, iar descreºterea ei,
plata unui salariu brut lunar cel puþin egal cu nivelul salariului de invers, în defavoarea lui.7 Aceastã formã de salarizare este practi-
bazã minim brut pe þarã“. Firmele au însã posibilitatea de a stabili catã în cazurile în care munca este complexã ºi dificilã de normat,
prin negocieri, salarii minime de bazã specifice lor, în funcþie de la locurile de muncã unde cantitatea productiei ºi ritmul de muncã
situaþia economicã, respectiv posibilitãþile financiare, superioare nu depind de efortul muncitorilor; acolo unde calitatea produselor
salariului de bazã minim brut pe economie. stã pe primul plan (muncitorul stã liniºtit, nu se grãbeºte ºi este
Metodele de determinare a salariului minim brut pe economie atent la calitate) etc. Desigur, pentru existenþa unei ordini ºi înde-
diferã de la þarã la þarã. Nu ne propunem sã prezentãm aceste me- plinirea sarcinilor ºi a unui control în cadrul firmei, se stabilesc
tode (stabilirea salariului minim brut este o problemã de macro- normative de personal, stat de funcþii, fiºe ale posturilor de muncã
economie), dorim doar sã amintim cã dacã nu este bine calculat, ºi atribuþiile (sarcinile) persoanelor care ocupã aceste posturi.
efectul pozitiv al existenþei lui se poate transforma în efect nega- Salarizarea în acord (cu bucata, pe operaþii, etc.) este forma
tiv. De pildã, dacã nivelul salariului minim se apropie prea mult de determinare ºi platã a salariului pe individ sau în grup (colec-
de nivelul salariului mediu, acesta se îndepãrteazã de scopul sãu tiv de muncã) în funcþie de cantitatea de obiecte sau de operaþii
ºi poate determina apariþia unor repercusiuni economice nedorite executate. Aceastã formã se aplicã la acele activitãþi unde se poate
cum ar fi: creºterea ºomajului, agravarea inflaþiei etc.6 norma munca, respectiv munca cheltuitã se mãsoarã prin cantita-
tea de produse lucrate sau de numãrul de operaþii executate. Fie-
4. Forme de salarizare care dintre acestea sunt plãtite dupã un anumit tarif. Salarizarea în
Pentru managerii de resurse umane, responsabili cu adminis- acord s-a diversificat, patronatul inventând diverse forme de apli-
trarea salariilor în cadrul firmei, prezintã interes deosebit cunoaº- care a ei. Se cunosc urmãtoarele: salarizarea în acord direct ºi glo-
terea modalitãþilor prin care se poate determina mãrimea salariu- bal, salarizare în acord progresiv (sistemele: Towne – Halsey, Ro-

6 V. Lefter, A. Manolescu, „Managementul resurselor umane“, EDP, 7 P. Burloiu, „Economia muncii“, Editura Lumina Lex, Bucureºti, 1993,
Bucureºti, 1995, p. 267. p. 164–165.
118 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ SALARIZAREA PERSONALULUI 119

wan, Barth, Bedaux), salarizarea în acord diferenþial (sistemele coeficienþii de ierarhizare a salariilor, sporurile minime ºi adaosu-
Taylor, D.V. Merrick, H.L. Grant, Harlington — Emerson). Este rile la salariile de bazã“8.
firesc acest lucru, deoarece fiecare firmã are dreptul ºi interesul În mod firesc, apar modalitãþi distincte — stabilite prin legis-
de a-ºi alege modalitãþile proprii de determinare a salariilor, co- laþie — privind salarizarea în cadrul societãþilor comerciale, pro-
respunzãtor condiþiilor ei concrete ºi a concepþiei proprii despre prietate publicã, cu regim deosebit, ca ºi în cadrul unitãþilor buge-
stimularea (motivarea) salariilor. În aceastã idee, amintim exis- tare. Sunt prevederi legislative pentru fiecare caz în parte. Mana-
tenþa ºi a altor forme de salarizare ºi anume: salarizarea dupã timp gerii specializaþi pe resurse umane au obligaþia de a le cunoaºte,
cu randament controlat; salarizarea dupã timpul alocat – sistemul de a fi la curent cu modificãrile care intervin ºi de a le aplica în
orei – standard ºi sistemul minutului – standard, sau a normei pe cadrul firmelor lor, corespunzãtor sistemului de salarizare adop-
minut; salarizarea de tip premial, etc. Este firesc sã întâlnim sis- tat. Cu alte cuvinte, este necesar a se cunoaºte, în funcþie de speci-
teme de salarizare aplicate în diferite firme, în care cele douã for- ficul organizaþiei, modul cum se stabilesc salariile de bazã brute,
me de salarizare de bazã se îmbinã cu alte modalitãþi de stimula- clasele de salarizare — dacã se aplic㠗 coeficienþii de ierarhiza-
re, cum ar fi participarea la beneficii, stimularea bazatã pe factorii re, reþelele de salarizare — dacã se aplic㠗 treptele profesionale
psiho-sociali, etc. etc. De asemenea, sporurile care se iau în calcul, precum ºi alte
În condiþiile contemporane trebuie sã privim cu mare flexibili- elemente ale sistemului de salarizare.
tate aplicarea formelor de salarizare. Progresul tehnic ºi tehnolo- Plata salariilor se face periodic, la intervale de cel mult o lunã.
gic determinã schimbãri ºi în acest domeniu. Automatizarea, ci- Prin contractul colectiv de muncã la nivel naþional, se stabileºte
bernetizarea ºi robotizarea producþiei ridicã pe prim plan un alt cã plata salariilor se face la datele care se hotãrãsc prin contractul
sistem de stabilire a salariului ºi anume timpul de supraveghere ºi colectiv de muncã la nivelul fiecãrei organizaþii. În mod obiºnuit,
control al maºinilor. De asemenea, în stabilirea nivelului salariilor în þara noastrã, salariile se plãtesc de douã ori pe lunã. Ele se plã-
se urmãreºte folosirea de cãtre patronat a unor forme de salarizare tesc în bani, deci au formã monetarã, în monedã naþional㠖 lei. În
care sã permitã acestuia sã atragã de partea lui cea mai mare parte cazuri speciale – pe baza unor dispoziþii anume – salariul se plã-
a avantajelor rezultate din creºterea productivitãþii muncii datora- teºte în valutã. Sunt situaþii când o parte din salariu se poate plãti
te în special investiþiilor fãcute în capitalul tehnic. Aici apare re- ºi în naturã. Aceasta nu poate depãºi o pondere de 50% din sala-
acþia sindicatelor, care revendica o parte din câºtig. Cu alte cuvin- riu.
te, asistãm la o continuã evoluþie a formelor de salarizare, tendin- Salariile se plãtesc înaintea oricãrei obligaþii bãneºti ale orga-
þã fireascã, având în vedere atât interesele patronilor cât ºi ale sa- nizaþiei, ele au caracter de creanþã privilegiatã. De asemenea, în
lariaþilor. caz de faliment sau lichidare judiciarã salariaþii au calitatea de
creditori privilegiaþi ºi drepturile lor bãneºti constituie creanþe
5. Modalitãþi de salarizare privilegiate, urmând sã fie plãtite integral, înainte ca ceilalþi credi-
tori sã-ºi revendice cota parte9.
Modalitãþile de salarizare sunt diferite corespunzãtor tipului
Managerii pe probleme salariale trebuie sã urmãreascã si cal-
de organizaþie la care ne referim. În cazul firmelor (societãþi co-
cularea reþinerilor din salarii, astfel ca unitatea (organizatia) sã
merciale) care îºi desfãºoarã activitatea pe baza proprietãþii pri-
vate (care ºi în economia româneascã urmeazã a deþine ponderea 8 I. T. ªtefãnescu, „Dreptul muncii“, Editura Lumina Lex, Bucureºti,
majoritarã în totalul firmelor), baza modalitãþilor de salarizare o 1997, p. 202.
constituie negocierile colective ºi individuale. „Prin contractul 9 S. Ghimpu, Al. Ticlea, „Dreptul muncii“, Editura ªansa, Bucureºti,

colectiv de muncã la nivel naþional s-au stabilit, în acest spirit, 1994, p. 61.
120 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ SALARIZAREA PERSONALULUI 121

respecte prevederile legislative privind fiscalitatea si constituirea BIBLIOGRAFIE:


diferitelor fonduri (de asigurãri sociale de stat, de asigurãri pentru 1. P. Burloiu, „Economia muncii“, Editura Lumina Lex, Bu-
sãnãtate, privind plata ajutorului de ºomaj, pentru pensia supli- cureºti, 1993.
mentarã etc). Toate aceste reþineri se varsã de firmã pe destinaþii, 2. I. T. ªtefãnescu, „Dreptul muncii“, Editura Lumina Lex,
astfel încât salariul încasat de cãtre fiecare persoanã este salariul Bucureºti, 1997.
net, eliberat de orice altã obligaþie. El este salariul nominal, suma 3. S. Ghimpu, Al. Ticlea, „Dreptul muncii“, Editura ªansa,
de bani pe care o primeºte salariatul ca urmare a muncii vândute Bucureºti, 1994.
ºi prestate. Cu aceastã sumã salariatul urmeazã a se confrunta cu 4. V. Lefter, A. Manolescu, „Managementul resurselor uma-
preþurile bunurilor de care are nevoie si cu tarifele serviciilor la ne“, EDP, Bucureºti, 1995.
care apeleazã. Acum intervine momentul adevãrului pentru el, 5. O. Nicolescu (coord.), „Sistemul decizional al organizaþii-
apare satisfacþia sau insatisfacþia câºtigului. Aceste trãiri ale sala- lor“, Editura Economicã, Bucureºti, 1998.
riatului le vor resimþi managerii specializaþi pe resurse umane din 6. I. T. ªtefãnescu, „Dreptul muncii“, Editura Lumina Lex,
organizaþii. Ei previn riscul acestor reacþii ºi, evident, la rândul lor Bucureºti, 1997.
trebuie sã reacþioneze.

Figura 9. Condiþionãrile sistemului de salarizare

Condiþionãri Elemente componente


- externe - salariu de bazã
- interne - sporuri
- legislative - adausuri
- rezultate din negocieri

SISTEM DE
SALARIZARE

Funcþii
- asigurarea echitãþii ºi creºterii ataºamentului
- salariaþilor faþã de organizaþie
- promovarea intereselor organizaþiei
- stimularea rezultatelor
VI. RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI 123

RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL sunt respinºii, prezintã multitudinea relaþiilor de simpatie ºi anti-
patie uni- ºi bidirecþionale. Altfel spus, interdependenþa este cea
ORGANIZAÞIEI
care duce la apariþia unor înþelegeri tacite, coaliþii mutuale, alianþe
mai mult sau mai puþin exprimate ori conºtientizate, dar care, în
orice caz, existã ºi acþioneazã, fie ca element de stabilitate (întã-
rind coeziunea grupului), fie ca element de separare (contribuind
la dezbinarea grupului).

• Comunicarea, într-o abordare pur sociologicã, este definitã


prin urmãtorii parametri2:

Relaþiile umane se referã la toate contactele psihosociale • canalele de comunicaþie;


care se produc în cadrul grupului. La baza acestor legãturi se • codarea informaþiei;
aflã interacþiunea, cea care pune faþã în faþã douã sau mai multe • volumul de informaþii manipulat;
persoane ºi, ca urmare a acesteia fiecare individ suportã o deviere • eficienþa reþelelor de comunicaþie;
a conduitei comparativ cu situaþia neintervenirii influenþei reci- • direcþia ºi tipul mesajelor transmise.
proce. Din perspectiva psihologicã ºi socialã, sfera interacþiunilor
umane cuprinde: atracþia, interdependenþa, comunicarea, influen- O abordare complexã a comunicãrii este realizatã de mana-
þa, controlul, puterea, autoritatea ºi prestigiul1. geri, cei ce definesc comunicarea oranizaþionalã ca proces prin
care are loc schimbul de mesaje în vederea realizãrii obiectivelor
• Atracþia acþioneazã ca rezultantã a tuturor forþelor centripete individuale ºi comune ale membrilor grupului3. Etapele procesu-
direcþionate între membrii grupului în funcþie de intensitatea sim- lui de comunicare (codificarea înþelesului, transmiterea mesaju-
patiilor manifestate. Oamenii intrã în grup din cauza atracþiei lui, decodificarea ºi interpretarea, filtrarea ºi feed-back-ul) antre-
interpersonale. Aceasta se poate explica prin dorinþa unei apropi- neazã, alãturi de latura structuralã, ºi alte dimensiuni ale existen-
eri fizice în baza percepþiei unor similitudini de personalitate, abi- þei organizaþiei (tehnice, economice, psihologice, educaþionale,
litãþi, atitudini, credinþe etc. Atracþia poate fi unilateralã, când culturale etc.), fapt ce aduce în prim plan abilitatea emitentului de
sunt implicate sentimentele unei singure persoane, sau bilateralã, a fi un bun comunicator. La nivelul grupului, ne vom limita sã
când participarea este reciprocã. amintim comunicarea formalã sau informalã (zvonuri ºi bârfe) re-
alizate verbal sau non verbal, întrucât comunicarea scrisã se poate
• Interdependenþa aratã mãsura în care atracþia personalã sau obþine fãrã perturbãri din partea celorlalþi participanþi la comuni-
respingerea între membrii grupului conduce la apariþia unor relaþii care, în ciuda depersonalizãrii prin eliminarea relaþiei directe între
de determinare a acþiunilor indivizilor. Rezultatele testului socio- oameni.
metric scot la ivealã persoanele în jurul cãrora graviteazã restul
anturajului, aratã care sunt indivizii preferaþi în colectiv ºi care 2 C. Zamfir, „Psihosociologia organizãrii ºi conducerii“, Editura Politicã,

Bucureºti, 1979, p. 66–69.


1 P. Burloiu, „Economia ºi organizarea ergonomicã a muncii“, Editura 3 T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, „Managementul organizaþiei“,

Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1990, p. 582. Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995, p. 573.
124 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI 125

Comunicarea nonverbalã o însoþeºte pe cea verbalã, contribu- mal ºi informal de cãtre membrii grupului. Cum într-o problemã
ind la facilitarea emiterii ºi descifrãrii mesajelor, în douã condiþii: oarecare, autoritatea unui ºef se exercitã nu numai asupra subal-
dacã acest instrument este însuºit ºi folosit cu abilitate ºi dacã ternilor direcþi, ci ºi asupra tuturor celor situaþi pe niveluri organi-
este recepþionat corect ºi este exprimatã, în principal, de cinci zatorice inferioare, se poate aprecia cã autoritatea este tranzitivã,
limbaje: cel al corpului, cel al spaþiului, cel al lucrurilor ºi culori- în general, ºi asimetricã (deoarece nici un subaltern nu poate avea
lor, cel al timpului ºi cel paraverbal4. autoritate asupra ºefului). Poate fi simetricã în cazul relaþiilor ori-
zontale, de colaborare ºi cooperare.
• Influenþa, noþiunea cea mai utilizatã ca act real de determina-
re, se exprimã tocmai prin capacitatea unei persoane de a orienta • Prestigiul vine sã întãreascã amploarea autoritãþii, în sensul
acþiunile unei alte persoane spre realizarea unui scop bine definit. cã, sub aspect informal, o determinã ºi o condiþioneazã. Dacã au-
Dacã activitatea celui influenþat respectã sensul dorit de individul toritatea poate fi sau nu acceptatã, prestigiul nu se lasã drept opþi-
ce cautã sã influenþeze, rezultatele acestui proces sunt pozitive. une, întrucât acesta existã, indiferent dacã omul reuºeºte sau nu sã
Dacã nu se obþine nici un efect, influenþa neputându-se materiali- obþinã recunoaºterea meritelor sale.
za, atunci ea este nulã. Dacã influenþa are consecinþe contrare
obiectivului propus, aceasta este negativã. 1. Puterea
Puterea este un act justificat prin dorinþa de a influenþa acþiu-
• Influenþa pozitivã, înfãptuitã cu succes, poate atrage dupã nile altor persoane, recurgându-se sau nu la anumite mijloace de
sine controlul, care se explicã prin caracteristicile unei persoane convingere ori constrângere. Capacitatea de a avea un ascendent
de a putea dispune asupra acþiunilor unuia sau mai multor indi- asupra altora, de a le impune diverse acþiuni, nu înseamnã însã ºi
vizi, orientate într-o direcþie clarã. Lipsa controlului are loc fie exercitarea puterii. De foarte multe ori, puterea este sugeratã de
când nu existã influenþã pozitivã, fie când aceasta nu este eficientã. cuvinte cu multiple interpretãri, priviri cu subînþeles, gesturi echi-
voce, ceea ce demonstreazã cã recurgerea la folosirea puterii rã-
• Puterea se exprimã numai ca act posibil, potenþial. Puterea mâne la latitudinea celui care o deþine. Aºadar, puterea reflectã un
unei persoane asupra alteia sau altora apare ca posibilitate de a fo- ansamblu de raporturi interumane, dar într-un singur sens, altfel
losi un anumit instrumentar de influenþã ºi control, fãrã a fi nece- spus, de la persoana care decide acþiunile cãtre executanþi: „toate
sar ca aceasta sã se ºi transforme în practicã. relaþiile care permit unui individ sã modifice comportamentul
altuia pot fi considerate ca relaþii de putere“5
• Autoritatea, formalã sau informalã, reprezintã puterea legiti- În concluzie, puterea presupune o relaþie nesimetricã între oa-
mã a unui individ în virtutea poziþiei ocupate în stuctura organiza- meni, orientatã de la cel puternic spre ceilalþi.
toricã, respectiv a rolului sãu în cadrul grupului. Dacã este permi- În general, cercetãrile au demonstrat nevoia de putere nu este
sã aºa cum se prezintã, autoritatea recunoscutã funcþioneazã ºi în- însoþitã de respectarea regulilor unui comportament favorabil
tregeºte procesul de influenþã. Dacã nu, prin neconformare, se in- unui climat plãcut ºi în egalã mãsurã permisiv aprecierii calitãþilor
firmã autoritatea. Structura de autoritate se creazã numai în pri- profesionale ale tuturor lucrãtorilor. Dobândirea puterii se face
mul caz, printr-o însumare a relaþiilor de influenþã acceptate for- prin: utilizarea selectivã sau secretã a informaþiilor; printr-o poli-
4 R. M. Cândea, D. Cândea, „Comunicarea managerialã“, Editura Ex- 5 J. P. Poiton, „Le pouvoir et l’exercice du pouvoir“, în „Introduction à
pert, Bucureºti, 1996, p. 142–151. la psychologie sociale“, Librairie Larousse, Paris, 1973, p. 46.
126 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI 127

ticã ofensivã în raport cu punctele slabe ale colegilor; prin dezvol- 1. Puterea legitimã este conferitã de autoritate. Poziþia ocupatã de o
tarea ºi promovarea unei imagini proprii mult mai provocatoare persoanã în ierarhia organizaþiei îi asigurã simultan putere ºi autoritate,
decât realitatea; prin formarea ºi încurajarea anumitor coaliþii ºi atât în interior cât ºi în societate. În virtutea autoritãþii se iau decizii, se
alianþe temporare sau de lungã duratã cu cei ce deja deþin puterea; întreprind sau se anuleazã acþiuni, se aplicã hotãrâri, ordine, reguli, pro-
ceduri …, presupunându-se folosirea într-o mãsurã mai mare sau mai
prin crearea unor sisteme de interdependenþe reciproce cu poten- micã. Puterea legitimã poate lua diverse forme7:
þialii cuceritori ai puterii …
A acþiona în direcþia modificãrii unor reguli sau modele for- • puterea de recompensare, definitã prin efectele influenþei asupra
male ºi informale, a nu respecta norme ºi a ocoli proceduri, a uza celorlalþi: în sensul extinderii ºi generalizãrii efectelor pozitive ºi
de încrederea prietenilor în finalizarea anumitor interese, a educa restrângerii sau eliminãrii efectelor negative ale puterii;
pe cei din jur în spirit propriu corespunzãtor intenþiei ascunse de • puterea de coerciþie, explicatã prin posibilitatea deþinãtorului sãu
a înlocui valori ºi obiceiuri cu altele avantajoase, toate acestea în- de a folosi diferite mãsuri primitive sau numai avertismentele ºi
seamnã a porni în cãutarea puterii. Cãutãtorul nu poate fi decât un ameninþãrile;
• puterea de referinþã, constã în atragerea simpatiei celor din jur ºi
om care-ºi cunoaºte capacitãþile ºi are mãsura rezultatelor sale în
pe aceastã cale influenþarea comportamentelor ori activitãþilor lor
colectiv, ambiþios, logic, destul de introvertit ºi cu simþurile bine devine un act înlesnit;
dezvoltate, suficient de agresiv în competiþie, popular ºi inteligent • puterea de expertizã, conferã accesul la unele informaþii deþinute
(nu întotdeauna la limita superioarã impusã de poziþia ori funcþia de anumiþi experþi ºi este mai evidentã pe mãsurã ce nivelul pregã-
la care aspirã). Indiferent de nivelul ierarhic unde plãnuieºte sã se tirii profesionale al acestora din urmã depãºeºte media, ei fiind
opreascã, doritorul de putere este un om de acþiune, cu un profund persoane relativ greu de înlocuit.
talent de a anima grupul sãu, reuºind sã ascundã setea de posesi-
une. De multe ori, aceasta constituie, în fapt, motorul iniþiativelor 2. Puterea resurselor este cea care deosebeºte indivizii între ei în
funcþie de accesul ºi controlul asupra banilor, informaþiilor, mijloacelor
îndreptate spre dobândirea puterii.
de producþie, spaþiilor ºi terenurilor, dar, mai ales, oamenilor. Frecvent
În esenþã, nevoia de putere nu trebuie privitã ca fiind un aspect puterea legitimã nu se suprapune peste cea conferitã de posesiunea resur-
negativ al personalitãþii unui individ, întrucât orice organizaþie, la selor, indiferent de natura lor. Nu rare sunt cazurile când aceasta din ur-
fel ca ºi societatea, trebuie condusã, or conducerea implicã putere. mã îºi asigurã supremaþia asupra celei dintâi, iar individul care contro-
Dar dacã exercitarea puterii sau chiar, mijloacele prin care este leazã resursele poate fi mult mai puternic decât acele investit cu autori-
atinsã nu influenþeazã pozitiv evoluþia organizaþiei, se pot eviden- tate formalã.
þia doar aspectele negative. Astfel, se prezintã ambiþia ca lipsã de
scrupule, curajul ca inconºtienþã, fidelitatea ca nestatornicie, în- 3. Puterea profesionalã se defineºte prin capacitatea de a fi dorit la
locul de muncã pentru calitãþile personale ºi pregãtirea în domeniu. Cu-
crederea în sine ca îngâmfare, controlul asupra altora ca sfidare,
noaºterea are valoare sporitã în comparaþie cu competenþele postului sau
intriga ca lipsã de responsabilitate, gândirea logicã ºi clarã ca re- funcþiei. Dacã puterea legitimã creþte pe mãsurã ce se avanseazã în ierar-
produce mecanicã ºi stereotipã … hia organizaþiei, puterea profesionalã nu respectã nici o lege economicã,
Sursele puterii sunt multiple ºi la fel de variate sunt ºi formele matematicã ori psiho — sociologicã, deoarece este un atribut al indivi-
sale de manifestare6: dualitãþii, ea depinzând doar de aptitudinile ºi eforturile fiecãruia.

6 T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, „Managementul organizaþiei“, 7 G. Johns, „Comportament organizaþional“, Editura Economicã, Bucu-
Editura Holding Reporte, Bucureºti, 1995, p. 615. reºti, 1998, p. 389.
128 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI 129

4. Puterea relaþiilor sociale se explicã prin contactele realizate în ca- a circumscrie punctele de disputã, toate acestea fac din ce în ce
drul organizaþiei ºi în afara sa cu oameni influenþi sau care deja au obþi- mai dificile eforturile în vederea realizãrii unui acord. Simultan,
nut, sub o formã sau alta, puterea. Alinierea la asemenea reþele de inte- existã ºi tendinþa de a recurge la acþiuni de constrângere, ceea ce
rese comune conferã superioritate ºi determinã raporturi bine consolidate duce la diminuarea ºanselor de cooperare, îngreunând ajungerea
între indvizi de pe poziþii identice sau similare în raport cu restul subor- la o înþelegere avantajoasã pentru ambele pãrþi9.
donaþilor. Conflictele sunt în aceastã situaþie scãpate de sub control; ele
au efecte distructive, datoritã faptului cã nu au putut fi soluþionate
5. Puterea charismaticã este ºi ea una pur personalã, þinând de trãsã-
turile individuale ale personalitãþii ºi caracterului, de comportament ºi
la momentul oportun, fie pentru cã pãrþile nu au manifestat un in-
stil de muncã sau de conducere. Farmecul personal constituie o forþã de teres sincer, real, fie pentru cã problemele care au generat dispu-
atracþie ºi permite îndeplinirea obiectivelor firmei într-o manierã mai ta au fost atât de grave încât a fost imposibilã ajungerea la o solu-
facilã. Dimpotrivã, o „figurã dur㓠reprezintã o forþã de respingere ºi þie umanim acceptabilã.
poate aduce prejudicii activitãþii prin rãcirea relaþiilor interumane ºi în- Pe de altã parte, indivizii nemulþumiþi de o anumitã stare a lu-
depãrtarea indivizilor de scopurile organizaþiei. crurilor recunosc incidentele atunci când ele apar ºi le depãºesc
doar în cazul în care resimt opoziþia. Conflictul are aici un carac-
2. Conflictul ter benefic. În domeniul relaþiilor de muncã, grupurile se angajea-
zã în consultãri atunci când interesele lor fundamentale intrã în
Conflictul, iniþial prezentat într-o luminã nefavorabilã, a fost
conflict, iar în rezovarea problemelor se implicã în momentul în
descris ca o stare tensionatã apãrutã atunci când douã sau mai
care interesele sunt comune. Deºi fiecare grup îºi protejeazã inte-
multe diviziuni organizatorice trebuie sã interacþioneze în
resele tensiunile inerente nu sunt de naturã disfuncþionalã ºi nici
scopul îndeplinirii unei anumite sarcini, luãrii unei decizii, re-
nu se ajunge în stadiul de conflict resimþit; efectul imediat în con-
alizãrii unui obiectiv… ºi interesele pãrþilor implicate în acest stituie o distribuire mai eficientã a resurselor.
proces sunt divergente, ori acþiunile uneia determinã reacþii Abordarea clasicã a conflictului interpersonal sau intergrupuri
negative din partea celeilalte sau chiar cele dou㠄tabere“ considerã cã apariþia acestuia se datoreazã exclusiv unor disfunc-
sunt incapabile sã asigure soluþionarea problemei respective. þionalitãþi în mecanismele organizaþiei, încãlcãrii unor principii ºi
Ca urmare a acestei situaþii, pãrþile aflate în conflict îºi influenþea- reguli generale ale managementului ºtiinþific. Declanºarea ºi con-
zã colegii, colaboratorii, prietenii, care, la rândul lor, fie cã se alã- sumarea conflictelor era perceputã ca extrem de dãunãtoare, epu-
turã unui grup, fie rãmân în expectativã, contribuind la menþi- izând mari rezerve de energie ºi timp.
nerea stãrii conflictuale. Cât timp conflictul rãmâne nerezolvat Ulterior, concepþiile referitoare la conflict au început sã se nu-
performanþele organizaþiei sunt afectate, relaþiile de muncã sunt anþeze considerabil, astfel încât acesta este privit concomitent ºi
considerate deteriorate8. ca o forþã pozitivã ºi ca una negativã. Într-o asemenea viziune,
Adesea, participanþii la disputã sunt imobilizaþi de anumite de- conflictul este definit drept starea tensionalã generatã de interfe-
zechilibre de forþe, ideologii diferite, având tendinþa de a extinde renþele ditre douã sau mai multe probleme importante. În conse-
ariile de dezacord, îndreptându-se inevitabil, spre escaladarea cinþã, managerul nu trebuie sã elimine orice fel de conflict, ci nu-
conflictului. Teama în legãturã cu forþa pe care ar putea-o deþine mai pe acela dovedit ca un obstacol în realizarea obiectivelor or-
partea adversã, neîncrederea, la care se adaugã imposibilitatea de ganizaþiei. În plus, anumite surse ºi niveluri atinse de conflicte se
8
O. Nicolescu (coord.), „Management“, Editura Didacticã ºi Pedagogicã 9 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, „Managementul resurselor umane“, Editu-
— RA, Bucureºti, 1992, p. 327. ra Economicã, Bucureºti, 1997, p. 330.
130 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI 131

dovedesc a fi benefice dacã sunt utilizate ca instrumente pentru forma uºor într-o situaþie competiþionalã, atunci când obiectivul
schimbarea sau inovarea necesarã. Un conflict de nivel mediu vizat nu poate fi înfãptuit decât de un singur om sau colectiv. Aºa
este dezirabil permiterii evoluþiei proceselor organizaþionale ºi se creazã competiþia între grupuri, în cadrul grupului ºi, în cea
pregãtirii schimbãrii. Conflictul poate da naºtere motivaþiei în so- de-a treia formã, competiþia individualã, numitã de unii specialiºti
luþionarea unor probleme, care altfel ar trece neobservate. ºi non-competiþie, care pune muncã unui lucrãtor în concurenþã cu
Termenul de conflict este utilizat ºi în descrierea unei mulþimi un standard extern autoales ori impus de conjuncturã.
de stãri afective individuale: neliniºte, ostilitate, rezistenþã, agre- Pânã sã se ajungã la starea de conflict sunt observabile în plan
siune, opoziþie, interacþiune antagonistã, inclusiv competiþie10. material efectele continuitãþii interesului acordat persoanelor ºi
Chestiunea esenþialã pusã în discuþie nu este atât cea a conflictu- activitãþilor. Este vorba despre satisfacþie ºi productivitate, ambe-
lui în sine, cât cea a modalitãþilor concrete de gestionare, deoarece le constituind elemente stimulative în existenþa organizaþiei.
pritr-o manevrã abilã din partea managerului, chiar ºi un conflict La nivelul întregii firme conflictul (axa OX din figura 11), ca
potenþial distructiv ºi costisitor economic are ºanse de transfor- neînþelegere apãrutã între douã pãrþi — una frustratã ºi una ne-
mare într-unul avantajos în plan organizaþional. Conflictul inter- mulþumit㠗 cu privire la modul de abordare a unei probleme,
grupuri poate creºte coeziunea grupului ºi a loialitãþii dintre mem- poate doza dimensiunile rezultatelor — cele negative: sabotaj,
brii sãi, grupul devenind mai bine organizat, cu o capacitate spo- slabã calitate a muncii, pierdere a angajaþilor competenþi, redusã
ritã de orientare în vederea îndeplinirii obiectivelor11. satisfacþie a muncii; iar cele pozitive: creativitate, motivaþie cres-
Totodatã, conflictul evolueazã sau se manifestã printr-o gamã cândã ºi stabilitate a personalului în organizaþie, calitate ridicatã a
largã de trãiri specifice motivaþiei individului, ori grupului în an- produselor ºi a muncii… —, prin intermediul performanþei (axa
samblul sãu: OY)12.
În aria ADB conflictul funcþional pune faþã în faþã douã pãrþi
Figura 10. Conflictul generat de orientarea interesului din a cãror confruntare se formeazã ºi sporesc performanþele or-
ganizaþiei pânã ating punctul B, de maxim absolut. Suprafaþa
interesul interesul ADC se caracterizeazã printr-un conflict disfuncþional, de pertur-
faþã de faþã de bare a activitãþii, pe mãsurã ce performanþa scade, de la valoarea
alþii sine cea mai ridicatã (B) pânã la cea minimã (C).
altruism cooperare competiþie conflict Tipologia conflictelor este largã. De bazã sunt trei tipuri13, din
care pot deriva ºi altele:

Altruismul defineºte un comportament motivat de dorinþa aju-


tãrii celor din jur ºi nu se identificã cu cooperarea, care antrenea-
zã la lucru mai multe persoane, pentru atingerea unui þel comun
sau obþinerea unui beneficiu mutual. Cooperarea se poate trans-
12 D. J. Cherrington, „The Management of Individual and Organizaþional
10 I. Moraru, „Introducere în psihologie managerialã“, Editura Didacticã Performance“, Allyn and Bacon, Boston, p. 429.
ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1995, p. 32. 13 preluat dupã Schmith ºi Kochan de R. Mathis, P. Nica, C. Rusu în
11 C. Zamfir, „Psihosociologia organizãrii ºi conducerii“, Editura Politi- „Managementul resurselor umane“, Editura Economicã, Bucureºti, 1997,
cã, Bucureºti, 1974, p. 147. p. 331.
132 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI 133

Figura 11. Conflictul în condiþiile creºterii performanþelor într-o conjuncturã normalã nu ar fi apãrut. Se poate înlãtura de-
clanºarea dacã se eliminã agresivitatea ºi ostilitatea din relaþiile
Y B personale.
• Pseudo-conflictele / conflictele de manipulare îºi fac apariþia în so-
cietãþile totalitare ºi post — totalitare, ca rezultat al nesinceritãþii ºi
dedublãrii indivizilor14, pseudo — conflictele pentru salvarea
A D C imaginii, cel cu rol de „vârf de lance“ ori acelea folosite ca „atu“
— ºi sunt lansate între grupuri cu interese comune, dar pentru care
continuarea coabitãrii ar aduce prejudicii grupului dominant în ra-
porturile sale cu alte grupuri15.

Din punct de vedere al subiecþilor aflaþi în conflict, acestea se


pot grupa în:

• conflicte individuale interioare. Apar la persoanele subsolicitate


ori care nu ºtiu precis ce sarcini au, ce se aºteaptã de la ele, cum sã
acþioneze când cerinþele muncii de executat sunt în contradicþie
O minim optim maxim X
totalã cu alte impuse sau cu propriile valori. Adesea conflictul in-
trapersonal implicã, alãturi de formele cognitive enumerate anteri-
or, cel puþin trei categorii fundamentale ale conflictelor centrate pe
• Conflictele esenþiale / de substanþã sunt determinate de existenþa scop:
unor obiective diferite ºi se manifestã cu o mare intensitate atunci a) când o persoanã are de ales între douã sau mai multe alternative
când indivizii îºi satisfac propriile necesitãþi prin intermediul gru- ºi indiferent de opþiune, se atinge un rezultat pozitiv: de exem-
pului. Reducerea stãrilor conflictuale se obþine prin orientarea spre plu, posturi ce par la fel de atractive din punct de vedere al con-
acele obiective ce permit relizarea unui consens. Cu cât obiectivul þinutului muncii, posibilitãþilor de promovare ºi beneficiilor ma-
este mai clar definit, mai concret definit, cu atât conflictul are ºan- teriale;
se de soluþionare sporite. Când însã atingerea obiectivului presupu- b) când o persoanã are de ales între douã sau mai multe alternative
ne competiþia în limitele standardelor de performanþã, iar grupurile ºi oricare variantã conduce la un rezultat negativ: de exemplu,
aderã la un asemenea sistem, starea conflictualã poate determina disponibilizarea ori neplata salariului sau reþinerea unui cuan-
progresul în organizaþie, eventualele diferende rãmase urmând a se tum substanþial din mãrimea acestuia;
stinge pe parcursul atingerii diferitelor praguri de satisfacþie indivi- c) când o persoanã are de ales o schimbare în carierã, în ciuda exis-
dualã (de exemplu, conflictele de muncã soluþionate provizoriu, tenþei ºi a unor consecinþe neplãcute: de exemplu, preferinþa
când fiecare parte rãmâne în expectativã, aºteptând mutãri greºite pentru un post mai bine apreciat material ºi moral, dar într-un
ale pãrþii adverse, sau conflictele între generaþii, cu profunde va- domeniu de activitate mai puþin important sau izolat de concu-
lenþe autoritare). renþã;
• Conflictele afective sunt generate de stãri emoþionale legate de re-
laþiile interpersonale. În aceste cazuri, principalele surse de con- 14 M. Zlate, N. Mitrofan, V. Ciobanu, „Psihologia vieþii cotidiene“,
flicte se manifestã sub forma tensiunii sociale ºi/sau a suspiciunii. Editura Polirom, Iaºi, 1997, p. 128.
Raþionamentul pare cã nici nu existã, deoarece dicteazã stãrile su- 15 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, „Managementul resurselor umane“,

fleteºti, eventual emoþiile refulate ºi descãrcate într-un conflict ce Editura Economicã, Bucureºti, 1997, p. 331.
134 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI 135

• conflictele între indivizi. Sunt explicate, în principal, prin diferen- • conflictele disfuncþionale. Orice confruntare sau interacþiune între
þele de personalitate, atunci când oamenii personalizeazã conflicte- persoane, grupuri, colective, dacã are ca efect împiedicarea reali-
le; zãrii sarcinilor organizaþiei poate fi astfel denumitã. Delimitarea de
• conflictele între indivizi ºi grupuri. Reflectã modul în care o per- restul tipurilor de conflicte este posibilã numai din punct de vedere
soanã recepþioneazã starea de presiune exercitatã de propriul grup teoretic, întrucât în realitate este practic greu de apreciat pânã când
sau de alte grupuri ori organizaþii16, prin cuantumul scãzut al sala- un conflict are efecte benefice ºi de unde încep consecinþele nega-
riului primit sau al aprecierilor nefavorabile; tive;
• conflictele inter — grupuri. Pot fi între grupuri formale — de • conflictele funcþionale. De obicei apar în urma unor confruntãri de
exemplu, între sectoarele funcþionale ºi cele de producþie — ºi între idei, când se poate accepta de comun acord obiectivul, dar nu ºi
grupuri informale modalitãþile concrete de atingere a lui. De multe ori un conflict dis-
• conflictele între organizaþii. Se manifestã sub forma competiþiei funcþional se transformã într-unul funcþional în funcþie de factori
pentru lansarea unui nou produs, a unui model de produs inedit, obiectivi ºi subiectivi, precum conjunctura, starea emoþionalã a in-
pentru instalarea pe o anumitã piaþã, precum ºi pentru diverse alte divizilor, coeziunea grupului, toleranþa la stres ºi la conflict.
avantaje.
Din punct de vedere al duratei ºi modului de evoluþie se cu-
Din punct de vedere al efectelor generate se întâlnesc17: nosc19:
• conflictele distructive. În cadrul lor resursele personale ºi organiza- • conflictele spontane, cauzate de o multitudine de situaþii instanta-
þionale se consumã în condiþii de ostilitate, dispreþ, pe fondul unei nee, se prezintã, în general, interpersonal, sub forma izbucnirilor
permanente nemulþumiri. Generat de erori ºi scãpat de sub control, bruºte, de scurtã duratã;
nefiind rezolvat la momentul oportun, foarte greu se mai poate ac- • conflictele acute, cu manifestãri intense ºi neprelungite temporal,
cepta vreo soluþie, iar comunicarea devine anevoioasã ºi lipsitã de deoarece sunt evidente condiþiile generatoare, pot fi mult mai facil
încredere; controlate ºi eliminate;
• conflictele benefice. Antreneazã indivizii ºi organizaþiile într-un • conflictele cronice, sunt determinate de o serie de ambiþii ascunse,
proces continuu de creativitate sporitã ºi productivitate crescutã, animozitãþi ºi dorinþe de rãzbunare, iar prin nesoluþionarea la mo-
împiedicã situaþiile de stagnare, eliminã tensiunile ºi înlesneºte mentul apariþiei lor acestea se transformã în conflicte mocnite, pe
schimbãrile, asigurã coeziunea, loialitate ºi motivaþia în cadrul termen lung.
grupului. Cauze multiple conduc la apariþia conflictelor benefice,
care pot fi controlate, în primul rând prin utilizarea comunicãrii Din punct de vedere al sferei de acþiune se delimiteazã20:
deschise, demne de încredere.
• conflictele interpersonale. La acest nivel cele mai importante mo-
Din punct de vedere al consecinþelor asupra performanþelor tive sunt în legãturã cu:
organizaþiei existã18:
a) diferenþa în pregãtirea profesionalã, capacitatea de efort, rezis-
16 M. Zlate, „Psihologia muncii: relaþii interumane“, Editura Didacticã ºi tenþa la stres. În cadrul organizaþiilor sau grupurilor indivizii com-
Pedagogicã, Bucureºti, 1981, p. 206.
17 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, „Managementul resurselor umane“, 19 T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, „Mnagementul organizaþiei“,

Editura Economicã, Bucureºti, 1998, p. 333. Editura Holding Reporter, Bucureºti, p. 229.
18 V. Lefter, A. Manolescu, „Managementul resurselor umane“, Editura 20 O. Nicolescu (coord.), „Management“, Editura Didacticã ºi Pedagogi-

Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1995, p. 51. c㠗 RA, Bucureºti, 1992, p. 332.


136 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI 137

petenþi ºi performanþi, primesc sarcini suplimentare ori de dificul- cile, uºor de recunoscut în practicã, sunt ilustrate în maniera urmã-
tãþi sporite. Dorind sã facã dovada capacitãþii lor profesionale, toare:
aceºtia acceptã, la început cu mândrie ºi încredere, ulterior cu re- • colericul: persoana cea mai probabil generatoare de conflicte, pen-
semnare ºi în final cu indignare surplusul de îndatoriri, ajungân- tru cã se aprinde din te miri ce;
du-se la conflicte, în baza unui sentiment de injustiþie sau revolt㠕 cusurgiul: persoana care nu ajutã pe nimeni cu nimic, niciodatã, iar
justificatã, în comparaþie cu colegii. când un dezastru se produce, reaminteºte tuturor cã el l-a anticipat;
b) neconcordanþele de caracter, comportament, stil de muncã. Orga- • plângãreþul: persoana care, deºi îºi rezolvã sarcinile, are întotdea-
nizaþiile nu au ajuns încã la un asemenea rafinament în selecþia una motive de nemulþumire;
personalului astfel încât sã se asigure nu doar o compatibilitate cu • bârfitorul: persoana care inventeazã ºi difuzeazã zvonuri, ajun-
postul, ci ºi una interpersonalã în cadrul grupurilor formale. De gând pânã la a crea o atmosferã incendiarã;
altfel, o abordare realistã lasã sã se întrevadã cã o asemenea solu- • perplexul: persoana fãrã discernãmânt, care încurcã lucrurile, oa-
þie þine de ideal21. Pe de o parte, în mod obiºnuit, în grupuri se vor menii, situaþiile, susþinându-ºi nevinovãþia, provocând iritare ºi
regãsi alãturi de extrovertiþi (sangvini sau colerici) — persoane confuzie;
deschise, comunicative, dinamice, optimiste — introvertiþi (me- • încãpãþânatul: persoana inflexibilã, care se fixeazã pe o idee sau
lancolici sau flegmatici) — persoane interiorizate, lente, metodi- soluþie acceptatã de el ca fiind unica.
ce, pesimiste. Or, un individ dinamic, organizat în muncã, adeptul În aceste situaþii conflictele apar datoritã reacþiilor emoþionale gene-
relaþiilor cordiale este inevitabil iritat de un altul care-ºi rãtãceºte rate23.
frecvent lucrãrile, cu un rãu obicei de a lucra încet ºi fãrã a comu- d) hãrþuirea sexualã. Deºi în România problema hãrþuirii sexuale
nica cu restul colegilor (iar dacã ei doi se aflã unul în subordona- este trecutã sub tãcere, aceasta nu înseamnã cã nu reprezintã o
rea celuilalt, conflictul nu poate decât sã izbucneascã). Pe de altã sursã frecventã de conflict în organizaþii. Veche de când lumea,
parte, majoritatea oamenilor au tendinþã de a dezaproba un com- hãrþuirea sexualã a ajuns în atenþia opiniei publice mondiale rela-
portament opus celui propriu. O persoanã foarte dinamicã ºi pro- tiv recent. În plan teoretic, deºi se constatã absenþa unui cadru
ductivã va fi permanent agasatã dacã este forþatã sã munceascã conceptual unic, se remarcã o serie de încercãri de a delimita
alãturi de o alta aflatã într-o continuã încurcãturã ºi incapabilã sã hãrþuirea sexualã ca problemã a vieþii organizaþii. Tendinþa cea
ducã o lucrare la bun sfârºit. Absolut normal, ºi angajatul ineficint mai evidentã este abordarea acesteia ca pe o problemã de rol:
este la rândul sãu exasperat de organizarea calculatã ºi metodicita- apare la locul de muncã atunci când un bãrbat considerã cã rolul
tea partenerului, de aceea conflictul poate fi justificat de fiecare sexual al femeii este superior celui de lucrãtor. Edgar Schein
dintre cei doi. menþiona încã la sfârºitul deceniului al optulea cã stereotipiile
c) comportamentele dezavuate ale unor persoane. Nu de puþine ori privind rolul sexual afecteazã deciziile de selecþie ºi performanþa
se afirmã despre cineva cã este o persoanã dificilã, astfel încât, în realã, observatã a femeii la locul de muncã24. Femeile supuse
timp ajunge ceea ce se numeºte „salariatul problemã“. În opinia hãrþuirii sexuale înregistreazã un nivel ridicat al distresului, cu
experþilor în comportament antisocial, oamenii cu adevãrat dificili simptome psihice ºi psihologice, însoþite de deregleri ale perfor-
sunt extrem de rari. În schimb, oricine poate avea fie la un moment manþelor în muncã. Teama femeii care însoþeºte abuzul de putere
dat, fie ca notã generalã, un comportament dificil. Aºadar, ar fi o tipic hãrþuirii sexuale determinã ca acest tip de conflict sã nu
mare greºealã sã se confunde un om dificil cu o conduitã dificilã. dobândeascã un caracter deschis.
Studiile recente aratã cã doar 6% din angajaþi suferã de „sindromul
nesuferitului pur — sânge“, în timp ce restul de 94% ar dori 22 H. Cornelius, S. Faire, „ªtiinþa rezolvãrii conflictelor“, Editura ªtiinþi-
într-adevãr sã fie acceptaþi22. Câteva tipuri de comportamente difi- ficã ºi Tehnicã“, 1996, p. 29.
23 C. Rusu, „ABC-ul managerului“, Editura Asachi, Iaºi, 1993, p. 205.
21 I. Moraru, „Introducere în psihologie managerialã“, Editura Didacticã 24 T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, „Managementul organizaþiei“,

ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1995, p. 97. Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995, p. 233.
138 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI 139

e) sexismul. Similar hãrþuirii sexuale, sexismul apare ca o sursã de neînþelegerea pot fi astfel diminuate în mod considerabil. Interpre-
conflict mult mai cuprinzãtoare însã. Se includ aici orice situaþii în tarea eronatã a mesajelor determintã de transmiterea defectuoasã
care existã un tratament diferenþiat al sexelor, prin care se promo- a informaþiilor ascendent ºi descendent, poate provoca un conflict
veazã o discriminare politicã, economicã ºi socialã. De exemplu, structural, iar folosirea unui limbaj prea specializat faciliteazã
cazul unui ºef care-ºi selecteazã colaboratorii doar din rândul bãr- apariþia unor interpretãri subiective.
baþilor, respingând tinerele femei pe motiv cã se cãsãtoresc, au co- b) sistemul de valori. Dezacordul vizeazã, în acest caz, preferenþial
pii, îºi neglijeazã inevitabil munca. aspectele etice, modalitãþile în care ar trebui exercitatã puterea, lu-
f) eºalonãrile ierarhice exagerate. Existenþa unui mare numãr de ni- ându-se în consideraþie probabilitatea moralã ºi corectitudinea.
veluri ierarhice diferenþiate între ele prin diverse simboluri ale pu- Asemenea diferende afecteazã atât alegerea obiectivelor, cât ºi pe
terii (birou separat de antecamerã ºi linie telefonicã directã, spaþiu cea a metodelor. Probabil cã acest tip de conflict are cea mai largã
de parcare rezervat, maºina firmei la dispoziþie, salarizare prefe- rãspândire în þãrile unde sistemul de valori se contureazã cu mare
renþialã…) constituie puternice potenþiale argumente în favoarea dificultate, în condiþiile în care aceleaºi grupuri sociale ºi seg-
declanºãrii conflictelor. Fiecare angajat va urmãri o poziþie superi- mente cu capacitãþi decizionale identice se împotmolesc într-o
oarã ºi mai multã putere în cadrul organizaþiei, orientându-se „în mixturã de principii ºi metode preluate, fie din valorile democra-
sus“ ºi neglijându-ºi propriile sarcini, generând inerentele con- þiei, fie din practici opuse, dar supuse ulterior unui încercãri de im-
flicte25. punere (uneori chiar ºi cu forþa), în virtutea propriilor raþiona-
mente. Orice încercare de soluþionare a conflictului se transormã
• conflictele intergrupuri. Disfuncþionalitãþile, lupta pentru putere,
într-un adevãrat „dialog între surzi“, dupã principiul „care pe
confruntãrile de idei ºi mentalitãþi… reprezintã suportul conflicte-
care“. Un eventual conciliator extern înclinã balanþa spre cel mai
lor intergrupuri formale sau/ºi informale, determinate, în general,
puternic sau spre acela care i-ar putea servi mai bine propriilor in-
de cauze comune:
terese.
a) comunicarea defectuoasã. Oferirea unor informaþii insuficiente, c) existenþa unor scopuri diferite. Grupurile tind sã devinã speciali-
trunchiate, folosirea unor metode, mijloace, canale de comunicaþie zate ºi diferenþiate ca scopuri, obiective ºi personal27. O astfel de
inadecvate se pot explica fie prin inabilitatea grupurilor deciziona- diferenþiere duce în mod frecvent la conflicte de interese sau prio-
le de a asigura „transparenþa“ managerialã, fie prin sentimentul de ritãþi, chiar atunci când urmãreºte realizarea aceloraºi scopuri or-
frustrare încercat de cei ce-ºi simt afectate drepturile. Adesea, lip- ganizaþionale.
sa comunicaþiilor este o sursã de conflict26, singura cale de solu- d) stilurile manageriale ºi ambiguitãþile organizaþionale. Unii dintre
þionare a acestuia reprezentând-o cooperarea ce permite fiecãrei manageri au tendinþa de a alimenta ºi escalada conflictele interper-
pãrþi sã cunoascã poziþia ºi argumentele celeilalte pãrþi. Dacã cei sonale pentru a-ºi consolida poziþiile în cadrul organizaþiei. Mana-
antrenaþi în conflict doresc sã coopereze în scopul gãsirii celei mai gerii autoritari care îºi resimt ameninþate poziþiile ºtiu cã dacã gru-
bune soluþii, ei pot începe prin a schimba, în mod deschis ºi sin- pul condus este fragmentat în mai multe subgrupuri cu evidente
cer, informaþii relevante, fiind posibil a privi dincolo de subiectele deosebiri de interese, ele sunt mai uºor de manipulat, conform
aflate aparent în disputã ºi a descoperi cauzele reale ale conflictu- principiului „divide et impera“. În astfel de cazuri, îndeosebi gru-
lui. Transferul de informaþii permite fiecãrei pãrþi sã aibã acces la purile expuse vulnerabilitãþii ºi indivizii incompetenþi sau cu o
raþionamentele ºi cunoºtinþele celeilalte; neîncrederea, confuzia, structurã psihicã labilã pot fi uºor îndreptaþi împotriva celor a cã-
ror poziþie este mai bine consolidatã ºi ar putea constitui o realã
25 G. S. Becker, „Capitalul uman — Analizã teoreticã ºi empiricã“, ameninþare. Ambiguitatea informaþiilor, prezentarea detaliatã a re-
Editura All, Bucureºti, 1997, p. 392.
26 I. Ciobanu, „Management strategic“, Editura Polirom, Iaºi, 1998, p. 27 V. Lefter, A. Manolescu, „Managementul resurselor umane“, Editura
249. Didacticã ºi Pedagogic㠗 RA, Bucureºti, 1992, p. 150.
140 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI 141

alitãþii, denaturarea raþionamentelor celorlalþi sunt principalele pensarea se au în vedere doar performanþele individuale ale gru-
mijloace ale managerilor incompetenþi. purilor. Ceea ce se uitã este faptul cã nici o performanþã de grup
e) dependenþa de resurse cu volum limitat. Dezvoltarea unor ele- nu poate fi plasatã în afara performanþelor organizaþiei, fiind deci,
mente structurale, pe un asemenea fond, afecteazã posibilitãþile obþinutã cu sprijinul indirect al celorlalte grupuri. În aceeaºi or-
celorlalte. Ca urmare a alocãrii lor pe compartimente structurale, dine de idei, comportamentul managerilor pe parcursul evaluãrii ºi
apar ºi cauzele generatoare de conflicte. recompensãrii performanþelor diverselor grupuri poate intensifica
f) influenþa departamentalã reciprocã28. Când douã sau mai multe sau atenua starea conflictualã. De regulã, cu cât managerii de nivel
compartimente ale unei organizaþii depind unele de altele, conflic- superior reliefeazã în plus performanþele anumitor sectoare, ale
tul strucural este de neevitat. Relaþiile dintre departamentele unei cãror obiective sunt diferite de ale altora, cu atât se ajunge mai re-
organizaþii sunt determinate de reacþiile unora la necesitãþile alto- pede la un conflict acut.
ra, de corectitudinea schimbului de informaþii sau atitudinea mem- h) neînþelegeri de percepþie. Apartenenþa la un grup formal creazã o
brilor unii faþã de alþii. Conflictele intergrupuri se manifestã prin serie de stereotipii în gândire. Conflictele astfel generate pot mer-
distorsionarea sau blocarea informaþiilor, prin subevaluarea nece- ge de la diferenþe de statut ºi cliºee mentale aplicate altor persoa-
sitãþilor pentru a retrânge posibilitãþile celorlalte departamente, ne, compartimente sau funcþii. Chiar în condiþiile în care diferen-
precum ºi prin neîncrederea în informaþiile oferite de grupurile þele de statut dintre grupuri sunt neglijabile, fiecare grup va încer-
competitive. Munca interdependentã intervine în situaþia a douã ca sã le exagereze pe cele ale altora, amplificându-se neînþelege-
sau mai multe componente ale structurii formale care se condiþio- rile între grupuri, consolidarea stereotipurilor, deteriorându-se re-
neazã unidirecþional sau reciproc în rezolvarea sarcinilor. Tendinþa laþiile ºi dezvoltându-se conflictele.
de creºtere a dimensiunilor organizaþiei face ca numãrul dependen- i) nemulþumirea faþã de statutul profesional. Definirea ambiguã a
þelor reciproce sã se multiplice, iar pericolul conflictului potenþial obiectivelor individuale ºi derivate, lipsa de claritate în transmite-
sã creascã progresiv. În viaþa organizaþiei apar zilnic conflicte între rea deciziilor, existenþa unor paralelisme între compartimente ºi
serviciile care ar trebui sã colaboreze, de a cãror colaborare este in- posturi, imprecizia în stabilirea sarcinilor, autoritãþii ºi responsabi-
fluenþatã chiar reuºita. Conflictele între departamente existã sub litãþii unor posturi sau activitãþi ºi atribuþii din unele compartimen-
formã latentã ca o consecinþã a modului de proiectare a structurii, te, toate aceste situaþii încurajeazã tendinþa anumitor grupuri de a
manifestându-se cu o intensitate variatã, în funcþie de importanþa câºtiga teren în lupta pentru putere în defavoarea altora, stimulân-
deciziei oricãrei probleme ce trebuie rezolvatã în comun. du-se conflictul.
g) diferenþele de obiective. Între compartimentele specializate ale or-
ganizaþiei se dezvoltã adesea conflicte generate de obiective par-
þiale urmãrite de cãtre acestea, alimentate ºi de alte condiþii ca re-
Conflictele intergrupuri, indiferent de natura acestora — for-
surse limitate, sistemele de evaluare ºi recompensare. Alocarea malã sau informal㠗 pot fi generate de oricare din cauzele enu-
unor resurse limitate activeazã puterea resurselor29, care se poate merate mai jos:
afla în divergenþã cu puterea autoritãþii. Cu cât resursele (bani,
spaþii, forþã de muncã, materiale, informaþii…) sunt mai limitate • comunciarea defectuoasã. Informaþiile insuficiente, trunchiate sau
cu atât diferenþele de obiective sunt mai evidente, iar intensitatea inadecvate încurajeazã împiedicarea „transparenþei manageriale“, stimu-
conflictelor este sporitã. Sistemul de recompense poate amplifica leazã sentimentul de frustrare ºi accelereazã apariþia conflictului, pe fon-
ºi el conflictele, deoarece atunci când se face evaluarea ºi recom- dul unei slabe cooperãri, prin care nu se cunosc argumentele celor impli-
caþi în diferend.
28 O. Nicolescu (coord.), „Management“, Editura Didacticã ºi Pedagogi- • sistemul contradictoriu de valori. De obicei, acest tip de conflict
c㠗 RA, Bucureºti, 1992, p. 184. apare în executarea puterii, atunci când apar neconcordanþe între meto-
29 T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, „Managementul organizaþiei“, dele alese pentru atingerea obiectivelor ºi aspectelor etice presupuse de
Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995, p. 232. aceºtia.
142 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI 143

• scopurile diferite. Ierarhizarea scopurilor trezeºte animozitãþi între Acumularea stãrilor tensionale se face treptat ºi gradual31:
executanþi, chiar dacã, în final, se urmãreºte de cãtre toate grupurile, ob-
þinerea aceþuiaºi rezultat. Într-o primã fazã, nemulþumirile se adunã una câte una: insuficienþa
• ambiguitãþile organizaþionale. Consolidarea unor poziþii în organi- resurselor, neacceptarea controlului în contradicþie cu dorinþa de autono-
zaþie, la orice nivel, se poate face ºi pe seama insatisfacþiilor alimentate mie, neconcordanþa dintre scopurile personale ºi cele ale firmei, presiune
în rândul indivizilor instabili psihic sau cu o vulnerabilitate accentuatã mediului înconjurãtor…, combinându-se într-o manierã formalã ºi infor-
din cauza incompetenþei profesionale.
malã, socialã ºi, uneori, politicã, instaurând conflictul fãrã ca el sã fie
• nemulþumirea faþã de statutul profesional30. Inegalitatea existentã
încã sesizat.
între salariaþi ºi grupuri se manifestã ºi din punct de vedere al ºanselor,
A doua fazã se defineºte prin recunoaºterea stãrii conflictuale, mai
iar eventualele privilegii ale unor minoritãþi contribuie la mãrirea distan-
întâi a sentimentului de opresiune, apoi a ameninþãrilor, iniþial nesemni-
þei dintre cei favorizaþi ºi restul organizaþiei.
ficative ºi ulterior a celor extrem de serioase, iar în final, focalizarea
• diferenþele în percepþiile individuale. Percepþiile greºite sau inter-
pretãrile eronate au la bazã tendinþa oamenilor de interpreta orice situaþie atenþiei asupra diferendului. Este momentul declanºãrii conºtientizãrii
în propriile avantaje, evitând asumarea rãspunderii pentru eºecuri. incompatibilitãþii de obiective sau interese.
• resursele deficitare sau limitate. Deficitul de resurse, indiferent de A treia fazã se caracterizeazã prin accentuarea stãrii tensionale ºi
natura lor, genereazã dispute pentru intrarea în posesia lor. anunþã declanºarea iminentã a conflictului. Dacã încã nu s-au separat ta-
• compartimentarea organizaþiei ºi specializarea activitãþii. Coope- berele cu scopuri opuse, se pot aprecia comparativ câºtigurile ºi pierderi-
rarea interdepartamentalã ne se traduce printr-un sprijin reciproc necon- le fiecãrei pãrþi implicate în disputã.
diþionat, fiindcã rãmân prioritare interesele de grup; aceasta afectând în A patra fazã corespunde declanºãrii propriu-zise a diferendului.
mod decisiv calitatea ºi performanþa când input-ul unui compartiment Ultima fazã este cea în care se soluþioneazã revendicãrile fiecãrei
este output-ul altuia. pãrþi, desigur nu întocmai cum ºi-au exprimat iniþial punctele de vedere,
• conflictul între roluri. Sunt practic inevitabile neconcordanþele din- dar se gãseºte o cale de stingere a conflictului.
tre ceea ce se vede ºi simte prin comportamentele lucrãtorilor ºi ceea ce
aºteaptã ei de la organizaþie. Corelativ cu identificarea cauzelor ºi formelor de manifestare
• tratamentul inechitabil. Nedreptãþile legate de sistemul recompen- a conflictelor, teoreticienii au dezvoltat tehnicile de soluþionare a
sator ori disciminãrile referitoare la selecþie, angajare, motivare, evalua- lor, reprezentative fiind:
re, promovare …, sfârºesc prin conflicte generalizate în întreaga organi-
zaþie.
• violarea teritoriului. Oamenii se ataºeazã de spaþiile lor de lucru, de
u R. R. Blake, H. A. Shepart ºi J. S. Mouton32 au propus în ca-
instrumente ºi mijloace, de colegi sau terþi (clienþi, parteneri de afeceri drul tehnicii de abordare a conflictului axatã pe relaþiile de
ori, pur ºi simplu, angajaþi în vecinãtate) ºi renunþã greu la obiceiul de a cooperare, cinci faze de escaladare ºi rezolvare a conflictu-
fi înconjuraþi de toate acestea. lui:
• schimbãrile mediului extern. Rezistenþa la schimbare se explicã
prin respectul acordat tradiþiilor, dependenþa de pãrerile colegilor, lipsa • cele douã grupuri trebuie sã-ºi exprime interesul pentru îmbunãtã-
de încredere în sine, nesiguranþa în faþa noului, comoditatea acceptãrii þirea relaþiilor dintre ele;
comportamentelor sterotipe, ajungându-se pânã la ignoranþã ºi exacer-
barea capriciilor … 31 R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, „Managementul resurselor umane“, Edi-

tura Economicã, Bucureºti, 1998, p. 342.


30
S. Popescu, „Tendinþe actuale în conducerea întreprinderii, prin pris- 32 R. R. Blake, H. A. Shepart, J. S. Mouton, „Managing Intergroup Con-

ma managementului comparat“, Bucureºti, INID, 1994. flict in Industry“, Houston, Gulf Publishing Company, 1964.
144 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI 145

• grupurile sunt despãrþite ºi rugate sã-ºi formuleze în scris percepþi- adreseazã întrebãri ambele pãrþi, în timp ce mediatorul ascul-
ile despre propriul grup ºi despre celãlalt; tã argumentele prezentate de fiecare din cele dou㠄tabere“
• grupurile se întâlnesc ºi mandateazã câte un reprezentant sã prezin- ºi contrar tehnicii arbitrajului, nu ia decizii, ci prezintã soluþii
te pubic modul în care ºi-au formulat percepþiile; alternative prin reconsiderarea problemelor în termeni diferiþi,
• grupurile se separã din nou ºi analizeazã discrepanþele ºi similitu- mai acceptabili. El este cel care faciliteazã comunicarea con-
dinile dintre propriile percepþii ºi cele ale celuilalt grup (se poate
structivã între pãrþi, planificã întâlnirile ºi reduce emotivita-
apela la ajutorul unui consilier, care sã descopere atât motivele di-
fenþelor de percepþii, cât ºi modalitãþile de reducere a lor); tea prin crearea unor oportunitãþi egale de exprimare a senti-
• grupurile se reîntâlnesc pentru a-ºi împãrtãºi concluziile la care au mentelor.
ajuns.
u K. W. Thomas33 a ajuns la definirea a cinci stiluri de soluþio-
Propunerea celor trei specialiºti vizeazã reducerea percepþiilor nare a conflictului:
greºite, stimularea comunicãrii directe, concrete ºi dezvoltarea
sentimentelor de încrede în membrii grupului oponent. • evitarea conflictului, prin ignorarea, evitarea în discuþii, înãbuºirea,
apelul la reguli birocratice;
u O altã strategie se bazeazã pe promovarea unei comunicãri • compromisul, prin negociere, acorduri sau tranzacþii;
• competiþia, prin folosirea rivalitãþii, a jocurilor de putere în scopul
adecvate în scopul stabilirii „regulilor jocului“, având drept distrugerii celeilalte pãrþi;
consecinþã încrederea, ca urmare a sporirii credibilitãþii ºi • adaptarea, prin acceptarea concesiilor, îngãduinþei, respectului;
onestitãþii reflectate în rãspunsurile fiecãrui grup. Un plus de • colaborarea, prin demonstrarea dorinþei de rezolvare a problemelor
cooperare între grupurile oponente se poate realiza doar gra- în baza confruntãrii diferitelor puncte de vedere.
dual, datoritã percepþiilor ºi interpretãrilor eronate, a ostilitã-
þii reciproce, a lipsei gererale de încredere, a interpretãrii 3. Stresul
unor încercãri de cooperare drept atacuri.
Evident cã nivelul atins în planul performanþelor este influen-
Ipoteza contactului constituie tot o tehnicã de soluþionare a
þat de capacitatea organismului de a rezista la eforturile obiºnuite
conflictului prin cooperare, pornitã de la premisa cã percep-
sau suplimentare impuse de activitatea cotidianã ori extraordina-
þiile greºite pot fi clarificate prin stabilirea de contacte între
rã, în mod obiectiv, precum ºi de putinþa sau voinþa individualã de
grupuri, dar cu îndeplinirea anumitor condiþii: status egal; in-
asumare a responsabilitãþii, în plan obiectiv.
teracþiuni profunde, nu superficiale; climat prietenos …
De altfel, curba stesului depinde de relaþia între performanþa
organizaþionalã (axa OX) ºi gradul de încãecare coroborat cu
u Tehnica scopurilor supraordonate presupune stabilirea în ca-
responsabilitatea individualã (axa OY)34
drul organizaþiei a unor obiective importante, dar care se pot
atinge doar prin unirea eforturilor celor douã grupuri aflate
în conflict. Cel mai mare dezavantaj al acestei tehnici este
condiþionat de timp: dupã îndeplinirea scopurilor propuse
apare posibilitatea reînceperii diferendului. 33 K. W. Thomas, „Conflict and Conflict Management“, Chicago, Rand

McNally, 1976.
u Alte strategii de soluþionare a conflictelor se bazeazã pe spri- 34 T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, „Managementul organizaþiei“,

jinul unei a treia pãrþi. Conciliatorul dã un verdict dupã ce Editura Holding Reporter’, Bucureºti, 1995, p. 547.
146 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI 147

Figura 12. Dinamica stresului Zona 1: plictisealã strict planificat, impus sau autoimpus. Progresul a solicitat per-
Y scãderea motivaþiei manent puterile umane, astfel încât se poate sprijini afirmaþia ur-
absenteism mãtoare „viaþa are drept constanþã încordarea“36. Numai cã în ca-
apatie
Zona 2: înaltã motivaþie drul organizaþiilor stresul dobândeºte o formã specificã, cauzatã
energie de oricare dintre agenþii stresori centrali, ambii de naturã psihologicã:
percepþie clarã
calm a) conflictul de rol. Acest stresor desemneazã situaþiile în care o per-
Zona 3: insomnie soanã care ocupã un anumit post este supusã unor imperative, so-
iritabilitate licitãri, presiuni cu caracter contradictoriu, recepþionate ca inac-
zona 1 zona 2 zona 3 creºterea erorilor ceptabile. În general, individul confruntat cu un asemenea con-
indecizie
flict se poziþioneazã între superiori ºi subordonaþi, de aceea stãrile
tensionate ce se genereazã apar, în special, sub forma conflictului
O subîncãrcare nivel optim supraîncãrcare X interpersonal.
b) ambiguitatea rolului. Se poate traduce prin insuficienþa sau lipsa
Întregul proces economic presupune adaptarea individului la informaþiilor clare ºi oportune solicitate de rezolvarea corectã a
cerinþele mediului înconjurãtor. Modificãrile economice ºi, mai sarcinilor. În acest caz, un rol major îl are comunicarea; individul
ales cele sociale (atât de frecvente în ultima vreme), deseori neaº- ambiguu cu privire la rolul sau în organizaþie nu-ºi cunoaºte pre-
cis sarcinile ºi obiectivele, performanþele aºteptate de organizaþie,
teptate ºi profunde, solicitã la maximum disponibilitãþile organis-
criteriile de control, evaluare ºi motivare, iar aceste confruntãri
mului uman pe linia adaptãrii. Câteodatã, aceastã adaptare are loc interioare dobândesc valenþe multiple în funcþie de personalitate,
numai cu mari sacrificii din partea persoanei implicate. De aceea, capacitatea de a percepe ºi a tolera.
într-o organizaþie, realizarea obiectivelor este foarte importantã,
dar ea nu trebuie obþinutã în detrimentul demnitãþii umane35. Trebuie separate persoanele stresate dupã poziþia pe care o
Stresul a devenit preocupant nu doar prin transferarea acestu- ocupã în structura organizatoricã: manageri ºi executanþi.
ia ºi a altor termeni înrudiþi — nevrozã, sindrom de neadaptare …
— din limbajul ºtiinþific în cel cotidian. Prezenþa conceptualã se În majoritatea cazurilor, originile stresului organizaþional spe-
face simþitã ca rãspuns al existenþei sale concrete în realitatea cific managerilor vizeazã conflictele de rol, într-una din formele
practicã. Din punct de vedere teoretic, atât în vocabularul curent de mai jos37:
cât ºi în publicaþiile de specialitate, stresul apare în dublã iposta-
zã: ca situaþie stresantã (condiþii dãunãtoare, agresive, presiuni, • complexitatea, diversitatea ºi caracterul de noutate a sarcinilor cu
constrângeri, privaþiuni la care este supus individul) ºi ca stare a care se confruntã managerul. Solicitãrile contradictorii provin din
organismului (manifestatã prin suferinþã, uzurã, rãspunsuri psiho- gradul ridicat de dificultate ºi urgenþã a problemelor combinate cu
logice ºi fiziologice ale individului la acþiunile agenþilor stresori). absenþa timpului ºi/sau a cunoºtinþelor profesionale actualizate ne-
cesare rezolvãrii problemelor respective.
Una dintre caracteristicile vieþii moderne o reprezintã faptul cã
• responsabilitãþile mari ce însoþesc automat funcþiile de manage-
pentru a-ºi putea asigura mijloacele necesare existenþei, majorita- ment. Presiunile pot apãrea ca urmare a doriþei de a concilia intere-
tea oamenilor muncesc astãzi într-un cadru metodic organizat,
36A. Toffler, „ªocul viitorului“, Editura Politicã, Bucureºti, 1973, p. 45.
35 O. Nicolescu (coord.), „Management“, Editura Didacticã ºi 37 I. Ciobanu, „Management strategic“, Editura Polirom, Iaºi, 1998,
Pedagogic㠗 RA, Bucureºti, 1995, p. 145. p. 222.
148 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI 149

sele organizaþiei, în ansamblu, cu cele ale diferitelor categorii de • incompabilitatea cu tipul de management. De multe ori nevoia
indivizi aflaþi în raporturi de interese cu aceasta, dese fiind situaþi- individului de a-ºi menþine ascunse pãrerile, din diferite motive
ile în care managerii se dovedesc persoane emotive, cu puternice (dorinþa de a promova sau de a-ºi pãstra locul de muncã), intrã în
sentimente date de preocuparea pentru soarta organizaþiei. conflict cu impulsul de a riposta faþã de anumite atitudini, com-
• grija cauzatã de multitudinea problemelor cãrora un manager tre- portamente, gesturi — considerate normale de cãtre alþii.
buie sã le facã faþã ºi timpul redus alocat. Nu puþini sunt acei ma- • delegarea folositã în exces. O persoanã care primeºte prea multe
nageri copleºiþi de sarcinile cotidiene, neglijând aparentele situaþii sarcini peste cele cotidiene corespunzãtoare propriului post de
nepresante, de o importanþã vitalã, dar ce par mai puþin urgente. muncã poate avea îndoieli cu privire la capacitatea sa de a rezolva
• ritmul alert de adoptare a deciziilor. Este foarte greu, dacã nu im- concomitent toate atribuþile.
posibil ca toate hotãrârile sã fie luate în baza unei fundamentãri ºti- • teama de a pierde postul. În general, apare stresul din cauza situ-
inþifice, fapt ce macinã liniºtea decidentului, deoarece acesta vizu- aþiilor de crizã economicã, când evoluþia firmei impune restrân-
alizeazã posibile efecte nedorite. gerea activitãþii.
• stilul de management neadecvat activitãþii sau grupului condus.
Riscurile neadaptãrii autoritãþii la sarcini creazã situaþii stresante ºi
pentru superiori ºi pentru subalterni. Indiferent cã se analizeazã la nivelul conducãtor sau la cel
• centralizarea excesivã a autoritãþii, generatoare a unui conflict condus, stresul organizaþional poate fi perceput ca urmare a unor
acut între dorinþa de a dirija ºi controla un numãr extins de activi- cauze precum:
tãþi, pe de o parte, ºi capacitãþile fizice, psihice, intelectuale ºi re-
sursele de timp, pe de altã parte. Managerul este pur ºi simplu co- • dispoziþiile inaplicabile primite de la anumiþi superiori sau chiar
pleºit de limitele sale umane care îl împiedicã sã-ºi atingã cu uºu- foruri superioare;
rinþã þelurile propuse38. • presiunea, mai mult sau mai puþin justificatã, a termenelor;
• subordonaþi slab pregãtiþi, ca o piedicã în calea succesului man- • motivaþia necorespunzãtoare, atât în percepþia individului, cât ºi în
agerului, care nu este capabil sã-i înlãture. Stresul intervine ca ur- cuantumul acordat de cãtre firmã;
mare a conflictului dintre dorinþa sau obligaþia de îndeplinire a • lipsa aptitudinilor ori cea a pregãtirii necesare postului, în primul
obiectivelor grupului ºi lipsa autoritãþii necesare selecþionãrii ori rând, pentru cel care este forþat sã angajeze personal nu pe seama
concedierii subordonaþilor. criteriilor serioase de selecþie, ci în baza altor relaþii personale, iar
• prelungirea duratei de muncã, din cauza unor termene scadente, în al doilea rând, pentru salariatul conºtient cã este acceptat într-o
schimbãri frecvente în prioritãþile organizaþiei, folosirii pe scarã activitate peste nivelul competenþelor sale;
largã a unor metode ºi tehnici uzate moral. Extinderea zilei de • aspiraþia spre funcþii superioare, în special când aceastã dorinþã
muncã în detrimentrul timpului petrecut cu prietenii ºi familia în este îndreptãþitã, dar, din motive pur subiective, nu poate fi realiza-
scopul recuperãrii capacitãþii de muncã determinã o stare de iritaþie
bilã;
continuã.
• tensiunile familiale sau în grupul de prieteni apropiaþi, mai ales
când persoanele din anturajul intim sunt ºi colegi de serviciu …
Nici subalternii nu sunt lipsiþi de stres. Cele mai frecvente
situaþii generatoare de stres vizeazã39: La toate acestea se pot alãtura cauzele stresului organizaþional
generat de ambiguitatea rolului: deficienþe în proiectarea postului,
38 O. Nicolescu, E. Burduº, G. Cãprãrescu, „Ghidul managerului efi- insuficienþe în sistemul informaþional, dezacorduri între structura
cient“, Editura Tehnicã, Bucureºti, 1993, p. 247. formalã ºi cea informalã, între comunicarea oficialã ºi cea neofi-
39 T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, „Managementul organizaþiei“, cialã…
Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995, p. 142.
150 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI 151

Referitor la tipurile de personalitate, indivizii aparþinând gru- strat cã vârstele tinere, pânã la 40 de ani, acþioneazã ca un amorti-
pei A sunt de douã ori mai expuºi la stres ºi la boli cardio-vascula- zor al stresului organizaþional, din cauza capacitãþii sporite de re-
re decât cei din grupa B, iar cei cuprinºi în tipul AB sunt caracte- zistenþã a organismului, a unei puteri de concentrare suplimenta-
rizaþi printr-un grad mediu de risc de apariþie a stresului. re ºi a unui nivel de motivare crecut, dar nu sunt scutite de stresul
determinat de alte genuri de conflicte — precum cel dintre rolul
Dacã însã, avem în vedere profesia ºi gradul de calificare, cele profesional ºi cel familial.
mai expuse categorii de specialiºi sunt economiºtii, în rândul
acestora managerii ocupând poziþiile de frunte. Angajaþii din de- Pânã de curând subiect tabu, ºi astãzi destul de puþin abordat,
partamentele de contabilitate, de aprovizionare ºi desfacere se în special în þara noastrã, într-o organizaþie este cert cã sexul poate
confruntã cu factori stresanþi într-o mãsurã sporitã în comparaþie genera stres. Specialiºtii sunt în totalitate de acord cã agenþii stre-
cu cei din compartimentele de planificare, personal — învãþãmânt sori provoacã o tensiune nervoasã care afecteazã întreg persona-
sau de organizare a producþiei ºi muncii, datoritã complexitãþii lul, indiferent de sex42. Dar esenþial diferit este modul de reacþie
sarcinilor ºi, implicit, responsabilitãþilor superioare. ªi în cadrul al celor douã sexe: femeia aflatã sub stare de stres poate deveni,
acestor categorii, lucrãtorii cu studii superioare sunt supuºi frec- de cele mai multe ori, pasivã, dezorientatã, marcatã de un puter-
vent conflictelor de rol, tolerând cu dificultãþi ambiguitatea rolului. nic sentiment de vinovãþie sau inutilitate; bãrbatul reacþioneazã
prin agresivitate, nervozitate accentuatã, desconsiderare a norme-
Dimensiunea organizaþiei reprezintã ºi ea un factor semnifica- lor ºi valorilor sociale. Bineînþeles cã aceste manifestãri nu repre-
tiv de influenþã a stresului organizaþional40, iar observaþiile efec- zintã o regulã, fiecare rãspunde în funcþie de trãsãturile individu-
tuate pe un eºantion de întreprinzãtori americani au relevat exis- ale de personalitate, totuºi, de regulã, diferenþele de reacþie aratã
tenþa unei relaþii de inversã proporþionalitate între nivelul stresu- cã în timp ce femeia tinde sã se retragã, sã nu mai acþioneze ºi sã
lui managerial ºi mãrimea organizaþiei conduse. Analiza rãspun-
se subaprecieze, bãrbatul manifestã tendinþã evidentã de a invada
surilor acestora a indicat o dublã intensitate a stresului micilor în-
spaþiul personal al colegilor cu violenþã nu doar verbalã. Se con-
treprinzãtori faþã de managerii marilor companii, datoritã faptului
statã cã unele situaþii sunt transformate de cãtre femei în factori
cã primii se confruntã singuri ºi direct cu mediul concurenþial, în
de stres, în timp ce pentru bãrbaþi nu au aceeaºi semnificaþie:
timp ce întreprinzãtorii din a doua categorie sunt preocupaþi nu-
mai de aspectele principale ale activitãþii, deoarece folosesc în
• Atunci când activitatea unui manager femeie este supusã urmãririi
mod curent delegarea ºi ocupantul fiecãrui post îºi cunoaºte foarte nu numai de cãtre propriul superior, ci ºi de celelalte femei din sub-
bine sarcinile. ordine, care aspirã la postul respectiv, îi conferã acesteia o stare de
încordare continuã, autoexigenþã exageratã uneori, în dorinþa de a
Vârsta constituie un alt determinant al stresului organizaþio- demonstra competenþã.
nal, pentru cã rezistenþa organismului uman la acþiunile diferiþilor • Atunci când managerul femeie urmãreºte consolidarea carierei,
agenþi stresori se modificã în funcþie de caracteristicile psiho — aproape întotdeauna este supusã unui evident conflict de rol profe-
fiziologice ale fiecãrei etape din viaþa omului41. Practica a demon- sional ºi familial43.

40 C. Zamfir, „Psihosociologia organizãrii ºi conducerii“, Editura Politi- 42 M. Zlate, N. Mitrofan, V. Ciobanu, „Psihologia vieþii cotidiene“, Edi-

cã, Bucureºti, 1984, p. 224. tura Polirom, Iaºi, 1997, p. 69.


41 T. Rudicã, „Maturizarea personalitãþii“, Editura Junimea, Iaºi, 1990, 43 G. Odiorne, „The Humane Face of Management“, Lenxigton Books,

p. 230. London, 1987, p. 105.


152 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI 153

• Atunci când, dupã o lungã zi de muncã, ajunge acasã înceteazã a • o perseverenþã asiduã în lupta cu structurile adverse;
mai fi managerul femeie de la birou, fãrã însã a se putea odihni cu • o flexibilitate lãudabilã în opinii ºi acþiuni;
adevãrat, deoarece o aºteaptã alte probleme (de cu totul altã naturã) • o conºtientizare a faptului cã situaþiile stresante nu pot fi eliminate,
spre rezolvare. ci acceptate, cunoscute ºi depãºite.
• Atunci când resimt sentimentul izolãrii pe care îl trãiesc majori-
tatea managerilor femei într-un mediu unde toate chestiunile im- Cazurile în care stresul are efecte pozitive asupra individului
portante au fost planificate ºi impuse de ºi pentru bãrbaþi: politica sunt însã de domeniul excepþiei, în general efectele acestuia sunt
firmei, structura organizatoricã ºi sistemul informaþional, stilul ºi nocive ºi potenþial primejdioase, putându-se clasifica în cinci ca-
programul de muncã, maniera de evaluare ºi recompensare, crite- tegorii:
riile de avansare44…
• Atunci când managerul femeie nu are sprijinul familiei, prietenilor, 1. efecte subiective — stãri de anxietate, agresiune, apatie, plictisealã
dar mai ales colegelor ºi se simte izolarea provocatã de ocuparea permanentã, depresie, obosealã nervoasã ºi fizicã, indispoziþie ac-
unei functii de conducere… centuatã, diminuarea respectului de sine, nervozitate, izolare voitã
sau imaginatã…
Depãºind graniþele interne, s-a constatat influenþa nivelului de 2. efecte comportamentale — predispoziþii spre accidente, alcoolism,
dezvoltare economicã a unei societãþi asupra managerilor, dimen- abuz de cafea, ieºiri emoþionale frecvente, tendinþa de a mânca
sionându-se nivelul stresului organizaþional. Astfel, managerii din ºi/sau fuma excesiv, impulsivitate, râs nervos, plâns fãrã motiv….
þãrile avansate din punct de vedere economic reuºesc sã stãpâ- 3. efecte cognitive — scãdera abilitãþii de a lua decizii raþionale, slã-
neascã stresul, datoritã faptului cã ei cunosc regulile jocului eco- birea puterii de concentrare, diminuarea atenþiei, hipersensibilitate
nomic, pe care generaþii de înaintaºi le-au exersat ºi îmbunãtãþit. criticã, blocaje mentale…
4. efecte fiziologice — creºterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii ar-
Cei mai afectaþi de stres sunt managerii din þãrile aflate în acele
teriale, transpiraþii reci, frecvente ºi adesea fãrã un motiv anume,
momente de rapide ºi profunde schimbãri, fie de naturã expan- dilatarea pupilelor, valuri alternative de cãldurã ºi frig…
sionistã, fie de restructurare sau de reechilibrare. 5. efecte organizaþionale — absenteism, demisii, productivitate scã-
Toate împrejurãrile enunþate sunt absolut necesare pentru înþe- zutã, insatisfacþii în muncã, reducerea responsabilitãþii ºi a loiali-
legerea modalitãþilor diferite în care rãspunde organismul per- tãþii faþã de organizaþie…
soanelor afectate de sindrom, cu atât mai mult cu cât existã ºi in-
divizi ce ºi-au dezvoltat ori s-au nãscut cu o rezistenþã sporitã la Adesea, stresul organizaþional provoacã obosealã, iar aceasta
stres, ale cãror manifestãri îmbracã una din formele urmãtoare: în oricare dintre fazele sale — alarmã, agitaþie, epuizare — se
concretizeazã în una sau mai multe forme concrete, precum sur-
• o stãpânire de sine absolut remarcabilã, indiferent de situaþie, în menaj, tensiuni familiale, alcoolism, fluctuaþii ale personalului.
cea mai mare parte a timpului; Consecinþele nedorite, la nivelul sãnãtãþii individului ºi la nivelul
• o percepere gradualã a schimbãrii, ca o provocare la competiþe ºi activitãþii organizaþiei, au determinat studii ºi mãsuri concertate
nu ca o ameninþare a liniºtii; de eliminare a agenþilor stresori prin înþelegerea cauzelor ºi con-
• o implicare profundã în viaþa profesionalã ºi personalã; juncturilor care faciliteazã apariþia ºi manifestarea stresului.
• o capacitate de asumare cu responsabilitate ºi a celor mai îndrãz-
neþe riscuri;
4. Leadership-ul ºi stilurile de management
44 C. Zamfir, „Dezvoltarea umanã a întreprinderii“, Editura Academiei, Leadership-ul presupune, din punct de vedere psihosocial,
1980, p. 68. ºi organizatorico-managerial, întreaga activitate din între-
154 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI 155

prindere, inclusiv procesul de influenþare ºi dirijare (dar nu în Modelul lui R. Likert46, asemãnãtor celor de mai sus, se bazeazã pe
mod coercitiv) a acestuia. Cum exact se desfãºoarã conducerea patru sisteme de conducere, respectiv tipuri de manageri:
conºtientã, se exprimã prin stilul de management, definit de re- • sistemul 1: autoritar — explorator;
laþiile interumane ce apar în urma realizãrii funcþiilor mana- • sistemul 2: autoritar — paternalist binevoitor;
gementului. De aceea, stilul de conducere este perceput de cãtre • sistemul 3: consultativ;
cel asupra cãruia se exercitã (în special sub forma motivaþiei ºi • sistemul 4: participativ (în grup).
performanþei, în sens pozitiv sau negativ) ºi de cãtre cel ce-l prac- Împreunã cu soþia sa, ºi-a îmbogãþit modelul, transformându-l în „sis-
ticã (în mãsura în care conºtientizeazã ridicarea nivelului cerinþe- temul 4T“ (Total Model Organization), prin completarea cu douã criterii:
lor profesionale ºi manageriale impuse de comportamentul în ra- • stabilirea obiectivelor cu performanþe ridicate, aºa cum sunt ele
portul ºefi / subordonaþi). cerute de cãtre ºefi subordonaþilor;
Prezentarea stilurilor de management suportã multiple inter- • implicarea ºefului în îndeplinirea obiectivelor, pe bazã de cunoºtinþe
pretãri. Unanim recunoscute ºi înrãdãcinate în literatura de speci- puse la dispoziþia acestora din urmã, în scopul ajutãrii lor.
alitate sunt urmãtoarele clasificãri:
2. Dupã criteriul valoric ce stã la baza fundamentãrii deciziilor ma-
1. Dupã modul de luare a deciziilor, Kurt Lewin a conturat trei sti- nagerilor:
luri de conducere45:
Clasificarea bidimensionalã dezvãluie 9 x 9 = 81 de posibili con-
• autoritar sau autocratic;
ducãtori47.
• democratic;
• liber sau „laissez-faire“. Figura 14. Modelul grilei lui R.R. Blake ºi J.S. Mouton.
În timp, aceastã clasificare s-a extins, conform schemei de mai jos:
9 1,9 9,9
Figura 13. Trei stiluri de conducere clasice, ºi trei derivate 8
7
Democrat 6
5 5,5
4
Liber cu Majoritar 3
discuþii 2
1 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Laissez-faire Paternalist Autoritar:
- strict Legenda:
- binevoitor OX — orientare spre producþie;
- incompetent
OY — orientare spre relaþii umane.
46 R. Likert, „New Patterns of Managemet“, McGraw-Hill Book

Company, New York, 1961.


47 R. R. Blake, J. S. Mouton, „Les deux dimensions du management“,
45 K. Lewin, „Psychologie dinamique“, Paris, PUF, 1967, p. 196–227. Paris, Les Editions de l’Organisation, 1972.
156 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI 157

Clasifiacrea tridimensionalã defineºte opt tipuri de manageri, pe B) stiluri ineficiente, specifice tipului de manager:
care, într-o graficã originalã, le reprezentãm corespunzãtor aceloraºi sti- • birocrat;
luri de conducere48: în funcþie de orientare ( figura 15: orientare spre sar- • paternalist;
cini — axa OX; spre relaþii umane — OY; spre randament — axa OZ). • demagog;
• tehnocrat;
Figura 15. Modelul tridimensional al stilurilor de management • oportunist;
• utopist
Y
4. Dupã aria ºi volumul deciziilor (axa OX), raportatã la nivelul
Z informaþional (axa OY)50:
6 7
Figura 16. Stiluri de management ºi tipuri de conducãtori, din punct
de vedere al modului de luare a deciziilor la un anumit
stadiu informaþional
3 Y
2
5 8 1

2
1 4 3
O X 4
Legenda: 5
1. Delãsãtor sau negativ; 5. Birocrat; 6
7
2. Altruist; 6. Promotor;
3. Ezitant; 7. Realizator;
O X
4. Autocrat; 8. Autocrat binevoitor.
Legenda:
Dupã spiritul de angajare ºi gradul de cooperare49: 1. Încrezut sau nechibzuit;
2. Speculativ;
A) stiluri eficiente, generând tot atâtea tipuri de conducãtori: 3. Dispus la risc;
• organizator; 4. Bine echilibrat;
• participativ; 5. Prudent;
• întreprinzãtor; 6. Fricos;
• realist; 7. Nehotãrât.
• maximalist.

48 W. J. Reddin, „Les «trois dimensions du dirigent», Paris, Management

France, 1968. 50 M. Dumitrescu, „Tipologia stilurilor de conducere“, în „Enciclopedia


49 O. Nicolescu º.a., „Management“, Editura Didacticã ºi Pedagogic㠗 conducerii întreprinderii“, Editura ªtiinþificã ºi Enciclopedicã, Bucureºti,
RA, Bucureºti, 1992, p. 229. 1981, p. 105.
158 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI 159

5. Dupã gradul de supleþe Principalele implicaþii în viaþa organizaþiei, ale aplicãrii celor douã
• suplu; stiluri extreme de management sunt surprinse în prezentarea urmãtoare52.
• prin impulsuri.
Tabelul 6. Implicaþiile stilurilor de conducere democratice, respectiv
6. Dupã R. Tannenbaum ºi W. Schmidt51 ( care pledeazã pentru un autoritare
stil continuu de conducere), manifestarea autoritãþii obligã mana-
Consecinþe în… Stiluri democratice Stiluri autoritare
gerii sã adopte unul din stilurile:
• autocrat sau autoritar; • Productivitate relativ ridicatã fluctuant㠗 alterneazã
ºi constantã punctele înalte cu cele
• democrat sau particpativ. scãzute
• Absenteism scãzut ridicat
• Fluctuaþie scãzutã ridicatã
Figura 17. Impactul autoritãþii asupra stilului continuu de conducere • Coeziunea colectivului ridicatã relativ scãzutã
• Tensiuni interpersonale scãzute ridicate
Democrat Autoritar • Atitudinea faþã de muncã activã, cu iniþiative pasivã, cu lipsã de
iniþiative
Orientare spre relaþii umane Orientare spre sopuri • Responsabilitatea în muncã ridicatã scãzutã
• Motivarea muncii predominant cele predominanat cele
Aria libertãþii subordonaþilor interioare exterioare
• Satisfacþia muncii ridicatã scãzutã
Utilizarea autoritãþii de cãtre lider • Integrarea în muncã ridicatã scãzutã: grad înalt de
alienare
Sursa
• Munca însãºi mai variat㠗 simplificatã, foarte
autoritãþii îmbinarea muncii divizatã: numai muncã
1 2 3 4 5 6 7 de execuþie cu de execuþie
participarea la
conducere
Legenda:
1. Liderul permite subordonaþilor sã funcþioneze înãuntrul constrân- • Pregãtirea profesionalã stimuleazã peste o anumitã limitã
perfecþionarea nu mai permite
gerilor stabilite de superior; profesionalã dezvoltarea stimulãrii
2. Liderul defineºte limitele; cere grupului sã ia decizii; profesionale
3. Liderul prezintã problema, dã sugestii ºi decide;
4. Liderul aratã posibilitãþi de schimbare a deciziei referitoare la su- Psihosociologia managerialã delimiteazã stilurile de conducere în
biectul în discuþie; viziunea a trei teorii: a trãsãturilor, comportistã ºi a contingenþei.
5. Liderul îºi susþine ideea ºi aºteptã întrebãri legate de decizie;
6. Liderul „vinde“ decizia (o sugereazã înainte de a fi acceptatã); Teoria trãsãturilor53 îºi focalizeazã analiza asupra managerului, mai
exact asupra specificitãþii personale asociate cu eficienþa proprie (expri-
7. Liderul anunþã decizia luatã de el anterior.
52 C. Zamfir, „Un sociolog despre muncã ºi satisfacþie“, Editura Politicã,

Bucureºti, 1980
51R. Tannenbaum, W. Schmidt, „How to Choose a Leadership Pattern“, 53 P. M. Muchinsky, „Psichology Applied to Work“, Brooks/Cole Publi-

Harvard Business Review (May-June), 1973. shing Company, California, 1990, p. 385.
160 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI 161

matã în termeni de trãsãturi fizice ºi de personalitate), urmând paºii de Nimic necunoscut pânã acum. Noutatea intervine odatã cu LPC
mai jos: (least prefered co-worker) — scala colaboratorului cel mai puþin
preferat; un instrument cu ajutorul cãruia oamenii îºi desemneazã
• identificarea eficienþei ºi ineficienþei liderilor, prin intermediul anu- ei înºiºi colegul ce le-a pricinuit cele mai mari nemulþumiri în
mitor criterii externe, precum judecarea subiectivã a gradului de muncã.
eficacitate;
• mãsurarea celor douã tipuri de lideri în variabile demografice (vârs- • Din punct de vedere al variabilelor situaþionale, acestea sunt favo-
tã, înãlþime, greutate, sex, rasã) ºi de personalitate (ambiþie, autori- rabile sau nu, în funcþie de capacitatea liderului de a controla situa-
tarism, dominaþie, analizã ºi autoîncredere); þia. În primul caz, rãspunsul afirmativ conduce la performanþe în
• determinarea posibilitãþii de diferenþiere a eficienþei faþã de inefi- grup sau organizaþie; în al doilea, rãspunsul negativ contribuie la
cienþa liderilor, pe baza uneia sau mai multor trãsãturi din rândul pãstrarea subalternilor într-o stare de derutã generalã, confuzia pu-
celor menþionate. O astfel de variabilã gãsitã poate fi numit㠄trãsã- nându-ºi amprenta asupra rezultatelor. Elementele ce definesc na-
tura criticã a leadership-ului“. tura situaþiei iau în calcul trei factori: relaþiile subordonat/conducã-
tor, structura sarcinii ºi puterea poziþiei liderului.
Desigur, pãrerile sunt împãrþite, fiind destui sprijinitori ai ideii cã
performanþa ºi eficienþa unui manager nu se bazeazã pe trãsãturile profe- Tabelul 7. Puterea liderului în funcþie de natura relaþiilor cu subalternii
sionale. Mulþi pot împãrtãºi o a doua mare teorie în cercetarea leader-
ship-ului. Relaþiile subordonat/conducãtor Bune Rele
Structura sarcinii Structurate Nestructurate Structurate Nestructurate
Teoria comportistã, ca ºi precedenta, studiazã relaþiile umane, situ- Puterea poziþiei conducãtorului Puternicã Slabã P S P S P S
(P) (S)
ând conducãtorul în centrul atenþiei. Numai cã, într-o poziþie diferitã.
1 2 3 4 5 6 7 8
Dacã teoria trãsãturilor se conjuga cu auxiliarul „a avea“ (ce are mana-
gerul), teoria comportistã schimbã verbul în „a fi“ (ce este managerul).
Performanþele (axa OY) pe care le obþine un colectiv condus dupã
Diferenþierea liderilor, în funcþie de gradul lor de eficienþã, se face în ur-
modelul lui Fiedler au urmãtoarea înfãþiºare:
ma performanþelor variate, atinse de comportamentele lor (în practicã se
folosesc chestionare de observare care determinã tipul de comportament
Figura 18. Rezultatele dependente de LPC.
în muncã).
Y
Cea de-a treia categorie de teorii, de contingenþã54, rãspunde cel mai
1
bine întrebãrii „care este stilul de conducere adecvat?“
Din rândul acestor teorii vom preciza detaliat numai pe cea a contin-
genþei situaþionale. F. Fiedler a descoperit cã recunoaºterea eficienþei
unui manager are loc numai din cauza trãsãturilor de personalitate. Esen-
þialã apare ºi situaþia în care ei lucreazã. Altfel spus, sunt decisivi factorii
externi, conjuncturali.
2
• Din punct de vedere al personalitãþii, Fiedler identificã liderii moti-
vaþi de relaþiile interpersonale puternice ºi pe cei motivaþi de sarcinã. O X
Legenda:
54M. Vlãsceanu, „Psihosociologia organizaþiilor ºi conducerii“, Editura 1 — lider cu LPC slab
Paideia, 1993, p. 328. 2 — lider cu LPC ridicat
162 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI 163

Aºa cum am vãzut, teoria contingenþei situþionale stabileºte douã sti- schimbãtor. Iar el nu reprezintã decât elementul central. Se pot în-
luri de management: unul orientat spre obiectiv ºi altul spre relaþiile in- tâlni nebãnuite situaþii — cauzate de complexitatea cadrului orga-
terumane.
nizaþional ºi a influenþelor exercitate asupra lui (din exterior sau
ªi mai recente sunt noile teorii cognitive, precum teoria utilizãrii re-
surselor, teoria charismaticã, teoria substitutelor, în care poziþia mana-
interior) — în care managerului sã-i fie foarte greu, dacã nu im-
gerilor poate fi apreciatã în felul urmãtor55: posibil, sã se decidã sã pãstreze acelaºi stil de conducere practicat
pânã la evenimentele respective. De aceea, o primã cerinþã, ce nu
1. Teoria trãsãturilor: performanþa liderilor apare ca o contribuþie a þine de pregãtirea profesionalã, la care managerul trebuie sã rãs-
caracteristicilor individuale; pundã pozitiv, o constituie flexibilitatea. Un lider flexibil este
2. Teoria comportistã: comportamentul arãtat de manageri este cel acela care ºtie sã se adapteze rapid oricãrei situaþii. Practicarea
ce conduce la performanþã; stilului de management þine, deci, de conjuncturã. Sunt situaþii în
3. Teoria contingenþelor: performanþa grupului ºi satisfacþia mem- care acelaºi conducãtor trebuie, sub presiunea faptelor, sã fie au-
brilor sãi rezultã din interacþiunea caracteristicilor situaþionale ºi toritar într-un caz ºi democrat într-un altul, cu atât mai mult dacã
individuale; liderul respectiv este o femeie (ºtiindu-se cã nu puþini sunt adepþii
4. Teoria cale-scop: scopul aºteptat indicã maniera de folosire a sti-
pãrerii ca aºa-zisul sex slab nu are ce cãuta la volanul unui autotu-
lurilor de conducere contingente ºi rezultatele factorilor de mediu
asupra subordonaþilor; rism sau în birourile conducãtorilor de afaceri).
5. Teoria influenþei mutuale: stilul de management se bazeazã pe
modul în care superiorii ºi subordonaþii se influenþeazã reciproc în Tabelul 8. Situaþiile pentru care se recomandã anumite stiluri
relaþiile dintre ei; manageriale
6. Teoria Vroom — Yetton: comportarea liderului este determinatã de
procesul de luare a deciziilor; Nr. crt. Stilul de management Noþiunea centralã Recomandabil când:
7. Teoria utilizãrii resurselor: rolul în organizaþie apare impus de 1. În abordarea lui K. Lewin u autoritar sau u conºtiinþa grupului
condiþiile sub care indivizii îºi folosesc varietatea resurselor inte- autocratic nu a atins un ridicat
lectuale; nivel al dezvoltãrii,
8. Teoria implicitã: fenomenul leadership-ului rezidã, în mintea ob- fãcând absolut necesar
servatorului, în a stabili atributele ce concurã la perceperea eveni- un control continuu
ºi detaliat (bine inten-
mentelor ºi rezultatelor;
þionat sau dintr-un
9. Teoria charismaticã: în grup, rolul apare ca rezultat al percepþiei
complex de inferiori-
individuale despre posedarea trãsãturilor de personalitate de cãtre tate dat de incompe-
charismã; tenþa profesionalã), al
10. Teoria substitutelor: condiþiile ca un lider formal sã poatã fi în- îndeplinirii parþiale ºi
locuit sunt date de caracteristicile subordonaþilor ºi performanþa integrale a obiective-
sarcinilor lor. lor
u democratic u personalitatea com-

Opinãm cã alegerea stilului de management rãmâne o pro- plexã a managerului


îi permite acestuia
blemã deschisã. Variabilele sunt într-o continuã miºcare, în primul implicarea diferenþi-
rând pentru cã omul — ca unicat — este dinamic, imprevizibil de atã ºi echitabilã a
subordonaþilor în
55 P. M. Muchinsky, „Psichology Applied to Work“, Brooks/Cole Publi- dirijarea proceselor
shing Company, California, 1990, p. 410. de muncã, deoarece
164 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI 165

calitãþile acestora la evoluþia normalã


sunt suficiente în realizarea scopuri-
u liber sau u în special, în cazul lor, în baza compe-
„laissez-faire“ activitãþilor cu predo- tenþei profesionale
minant caracter crea- fiecare fiind cât se
tor, sau dacã mana- poate de obiectiv în
gerul dã dovadã de aprecieri
laºitate ori indiferen- 3. În abordarea lui u orientare spre u un moment din
þã în actul conducerii, R. R. Blake ºi producþie dinamica organizaþiei
bazându-se pe per- J. S. Mouton impune concentrarea
formanþele echipei atenþiei spre aspectele
subordonate, care pur economice, de
poate exista ºi fãrã ºef exemplu: obþinerea
2. În abordarea u autoritar — u probabilitatea unui contract impor-
lui R. Likert paternalist atingerii scopurilor tant care ar deschide
binevoitor este foarte redusã ºi noi perspective de
managerul nu se prea dezvoltare; consoli-
poate baza pe sprijinul darea poziþiei pe pia-
echipei, deoarece nu þã prin eliminarea
ºtie care ar fi even- unui concurent valo-
tualele reacþii ros sau chiar, asigu-
u autoritar — u organizaþia este rarea supremaþiei
explorator tânãrã, lipsitã de ex- prin înlãturarea celor
perienþã ºi liderul do- mai temuþi competi-
reºte s-o formeze în tori; pierderea anu-
spiritul asumãrii res- mitor avantaje eco-
ponsabilitãþii sarcini- nomice din cauza
lor, fãrã a pedepsi scãderii performanþe-
imediat ºi aspru orice lor produselor firmei;
abatere de la obiecti- aºteptarea declarãrii
vele prestabilite falimentului etc.
u consultativ u managerul ºtie cã u orientare spre u situaþia economicã a

poate folosi corect relaþii umane întreprinderii permite


experienþa ºi cunoº- focalizarea interesului
tinþele profesionale conducãtorilor asupra
ale subordonaþilor, pe nevoilor ºi aºteptãri-
care-i consultã ori- lor indivizilor, fie din
când în legãturã cu dorinþã formãrii ºi în-
pãrerile lor despre tãririi sentimentului
anumite probleme apartenenþei la orga-
u participativ u sarcinile sunt defal- nizaþie, fie din nece-
cate în grup, toþi sitatea eliminãrii an-
membrii exprimân- gajaþilor respinºi de
du-ºi ideile cu privire colectiv, din cauza
166 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI 167

rezultatelor slabe în Stimularea salariaþilor constituie o caracteristicã pozitivã în


muncã adoptarea stilului de management, însã numai în condiþiile unei
4. În abordarea lui u continuu u managerul poate stãpâniri atente a nevoilor colective ºi individuale, astfel încât îm-
R.Tannenbaum doza controlul ºi
plinirea acestora sã aibã loc în cele douã planuri esenþiale ale or-
ºi W. Schmidt încrederea, iar mem-
brii grupului au mul- ganizaþiei: material ºi uman. De aceea, apreciind exact modalitã-
tiple variante de acþi- þile de coordonare ºi dirijare a muncii ºi oamenilor, realitatea de-
une în cadrul proce- monstreazã cã directorii sunt fermi în atitudini sau fapte, dar ºi
sului decizional, pen- grijulii, pãstrându-se sensibil aproape de componenta administra-
tru cã au dovedit deja
tivã. Au comportamente sobre, scãpând din vedere, câteodatã, du-
competenþe profesio-
nale
alitatea subalternilor: nemulþumirile înfrânate de servilism ºi tea-
5. În abordarea lui u lucrãtorul cel mai u managerul poate
mã mascate prin aprobãri sau poziþii pasive. Autoritatea impusã la
F. Fiedler puþin preferat identifica ºi înlãtura limita sa extremã generazã foarte uºor conflicte.
persoana cea mai de- ªi directori pot greºi încercând o apropiere de colaboratori,
zagreatã în colectiv prin acceptarea rezultatelor acestora indiferent de natura perfor-
manþelor. Acordul formal continuu este echivalent cu pierderea
În economia româneascã, putem remarca predominanþa unui respectului faþã de superior ºi de aici reacþii în lanþ: inconfort psi-
stil de management stimulativ practicat de directori. Entuziasmul hologic, lene sau inactivitate, lipsa motivaþiei, muncã risipitã,
de care dau dovadã în actul conducerii se explicã, în primul rând, pierderi materiale, umane, financiare etc.
prin percepþia greºitã a indivizilor, întrucât funcþii ºi posturi egale Când se folosesc metode administrative se argumenteazã cã a
nu implicã, în mod obligatoriu, ca ºi ocupanþiilor sã deþinã calitãþi cunoaºte ºi respecta niºte reguli asigurã disciplina la locul de
egale. Oamenii nu sunt identic antrenaþi în activitãþi deoarece au muncã. Însã pierd din vedere faptul cã nu este obligatoriu ca regu-
disponibilitãþi ºi mobiluri diferite. lile sã fie ºi cele mai potrivite, în deplinã concordanþã cu exigen-
Managerii comit erori când uitã cã, de fapt, o motivaþie natura- þele tehnioce, economice, psihosociale.
lã pentru muncã nu se întâlneºte la toþi salariaþii sau pe parcursul Este foarte adevãrat cã oamenii constanþi sunt uºor de contro-
întregii lor prestaþii. Uneori, directorii ar trebui sã-ºi propunã sã lat ºi dirijat, dar ei neavând iniþiative creatoare nu pot imprima or-
trezeascã în rândul angajaþilor interesul pentru ceea ce au de fã- ganizaþiei o orientare pozitivã. În plus, chiar ºi pentru lucrãtorii
cut, în special cu ajutorul delegãrilor frecvente, îmbinându-se im- fãrã pretenþii legate de îmbogãþirea conþinutului muncii lor, rutina
plicarea profundã în realizarea obiectivelor cu responsabilizarea poate provoca stãri de nemulþumire ºi dezinteres faþã de propria
corespunzãtoare. activitate.
Stabilirea comunicãrii sincere ºi deschise poate înlesni înþele- Iar dacã se menþine o perioadã îndelungatã un climat de muncã
gerea formulãrilor obiectivelor ºi sarcinilor, pe de o parte, ºi na- rece, distant, numai în limitele oficiale, se înlãturã posibilitatea
turii umane, pe de altã parte. Managerii, în general, au multã în- intrãrii în orice fel de concurenþã cu scopul maximizãrii eficienþei.
credere în colaboratorii lor, ceea ce nu este rãu, dar situaþia poate Ca o observaþie finalã, se remarcã o flexibilitate a stilurilor de
scãpa de sub control atunci când ei înºiºi nu-ºi apreciazã corect management, deoarece majoritatea directorii sunt adepþii teoriei
echilibrul interior. Apare întotdeauna o neconcordanþã între ce se situaþionale ºi pentru cã nu pot avea un comportament relativ ne-
doreºte ºi ce se poate obþine, în termeni economici ºi psiho-so- modificat faþã de evenimente ºi oameni, întrucât acestea reprezin-
ciali. tã principalele variabile dinamice ale oricãrei organizaþii.
168 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI 169

Se remarcã o relativã inconstanþã în maniera de a adopta hotã- zaþiei. Aceasta din urmã se traduce prin cultura organizaþionalã
rârile la nivelul conducerii superioare, directorii reunind aproxi- sau climatul organizatoric.
mativ în egalã mãsurã, caracteristici specifice celor patru stiluri
de management:
BIBLIOGRAFIE:
• autocratic. Dacã ne limitãm la rapiditatea luãrii deciziilor, în spe- 1. G. S. Becker, „Capitalul uman — Analizã teoreticã ºi em-
cial în problemele cu caracter rutinier, stilul este recomandabil. Dacã piricã“, Editura All, Bucureºti, 1997.
însã, se comensureazã efectele negative cauzate de necunoaºterea deta- 2. R. R. Blake, J. S. Mouton, „Les deux dimensions du mana-
liatã a problemelor ºi coerciþia cu care se determinã antrenarea subordo- gement“, Paris, Les Editions de l’Organisation, 1972.
naþilor în executarea deciziþi, stilul este dezavuat.
3. R. R. Blake, H. A. Shepart, J. S. Mouton, „Managing Inter-
• consultativ. Directorii sunt convinºi de faptul cã a decide presupune
group Conflict in Industry“, Houston, Gulf Publishing
a risca ºi, implicit, a rãspunde de modul implementãrii hotãrârii respec-
tive.
Company, 1964.
• codeterminant. Chiar dacã eforturile sunt colective, iar angajarea
4. P. Burloiu, „Economia ºi organizarea ergonomicã a mun-
efectivã, existã ºi posibilitatea apariþiei conflictelor, deoarece atitudinile cii“, Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1990.
directorilor faþã de anumite aspecte, determinã o separare între manageri 5. D. J. Cherrington, „The Management of Individual and Or-
ºi echipele lor de lucru. Subalternii au fost martorii unor situaþii în care ganizaþional Performance“, Allyn and Bacon, Boston,
sub protecþia implicãrii ºi responsabilizãrii unui mare numãr de persoa- 1990.
ne, ºefii s-au autoexclus de la implementarea profundã a deciziei, fie 6. I. Ciobanu, „Management strategic“, Editura Polirom, Iaºi,
printr-un refuz tacit, fie printr-o preocupare aparent sporitã, falsã în reali- 1998.
tate, acordate unei alte probleme a momentului. 7. R. M. Cândea, D. Cândea, „Comunicarea managerialã“,
• persuasiv. Poate cã cea mai dãunãtoare pentru evoluþia fiecãrei or- Editura Expert, Bucureºti, 1996.
ganizaþii, o reprezintã aceastã componentã a stilului de conducere. Di-
8. H. Cornelius, S. Faire, „ªtiinþa rezolvãrii conflictelor“,
rectorii sunt ºi ei exponatele acelei atitudini aparente, folosindu-se de
Editura ªtiinþificã ºi Tehnicã”, 1996.
falsitatea imaginii unui colectiv unit. Sunt situaþii în care managerii su-
gereazã hotãrârile, creazã cu mult tact acel cadru menit sã pãcãleascã vi- 9. G. Johns, „Comportament organizaþional“, Editura Econo-
gilenþa celor mai intuitivi colaboratori, dirijându-i spre propriile pãreri. micã, Bucureºti, 1998.
Realitatea a demonstrat cã lipsa unei deschideri spre colaborare nu întã- 10. V. Lefter, A. Manolescu, „Managementul resurselor uma-
reºte puterea liderilor, ci o slãbeºte pe cea a întreprinderii, deoarece igno- ne“, Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1995.
rarea tuturor variabilelor sau eliminarea unor posibile soluþii venite din 11. K. Lewin, „Psychologie dinamique“, Paris, PUF, 1967.
partea subordonaþilor îngrãdesc ºansele de succes economic. 12. R. Likert, „New Patterns of Managemet“, McGraw-Hill
Book Company, New York, 1961.
De altfel, managerul „cameleon“, cu stil de conducere neela- 13. R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, „Managementul resurselor
borat, este specific acestei perioade prelungite de acomodare cu umane“, Editura Economicã, Bucureºti, 1997.
noul tip de economie. 14. I. Moraru, „Introducere în psihologie managerialã“, Edi-
Stilul de management, în concluzie, se încadreazã în leader- tura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1995.
ship-ul întreprinderii, condiþionat de trei restricþii: cauza, scopul 15. P. M. Muchinsky, „Psichology Applied to Work“, Brooks/
ºi contextul, adicã, motivaþia, performanþa ºi conjunctura organi- Cole Publishing Company, California, 1990.
170 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ VII.
16. O. Nicolescu (coord.), „Management, Editura Didacticã ºi INTERDEPENDENÞE ÎNTRE CULTURA
Pedagogic㓠— RA, Bucureþti, 1992.
17. G. Odiorne, „The Humane Face of Management“, Len- ORGANIZAÞIONALà ªI CLIMATUL
xigton Books, London, 1987. ORGANIZAÞIONAL
18. J. P. Poiton, „Le pouvoir et l’exercice du pouvoir“, în „In-
troduction `a la psychologie sociale“, Librairie Larousse,
Paris, 1973.
19. S. Popescu, „Tendinþe actuale în conducerea întreprin-
derii, prin prisma managementului comparat“, Bucureºti,
INID, 1994.
20. W. J. Reddin, „Les «trois dimensions du dirigent», Paris,
Management France, 1968.
Scopul oricãrei întreprinderi este, mai întâi, unul de naturã
21. T. Rudicã, „Maturizarea personalitãþii“, Editura Junimea,
economicã, de aceea, preocuparea prioritarã se îndreaptã spre ma-
Iaºi, 1990.
22. C. Rusu, „ABC-ul managerului“, Editura Asachi, Iaºi, 1993. ximizarea rezultatelor. Însã, pratica a demonstrat faptul cã efecte-
23. R. Tannenbaum, W. Schmidt, „How to Choose a Leader- le performante ale activitãþii tehnico — productive se obþin în
ship Pattern“, Harvard Business Review (May–June), anumite condiþii ale climatului organizaþional care favorizeazã
1973. valorificarea potenþialului uman ºi competiþia între lucrãtori, gru-
24. K. W. Thomas, „Conflict and Conflict Management“, puri ºi colective.
Chicago, Rand McNally, 1976. Climatul organizaþional nu este de sine stãtãtor în cadrul fir-
25. A. Toffler, „ªocul viitorului“, Editura Politicã, Bucureºti. mei, nu apare ca singurul determinant al eficienþei întreprinderii.
26. M. Vlãsceanu, „Psihosociologia organizaþiilor ºi conduce- Întotdeauna elementele climatului condiþioneazã ºi sunt influen-
rii“, Editura Paideia, 1993. þate de factorii culturii organizaþionale.
27. C. Zamfir, „Dezvoltarea umanã a întreprinderii“, Editura
Academiei, 1980. 1. Cultura organizaþionalã ºi componentele acesteia
28. C. Zamfir, „Psihosociologia organizãrii ºi conducerii“,
Literatura de specialitate defineºte cultura organizaþionalã, în
Editura Politicã, Bucureºti, 1974, 1979, 1984.
sens restrâns sau lãrgit, pornind de la:
29. C. Zamfir, „Un sociolog despre muncã ºi satisfacþie“, Edi-
tura Politicã, Bucureºti, 1980.
• modul în care se petrec lucrurile într-o întreprindere1;
30. M. Zlate, „Psihologia muncii: relaþii interumane“, Editura
• un sistem de credinþe2 ºi de puternice valori3, în mare mãsurã îm-
Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1981.
pãrtãºite de cãtre membrii organizaþiei;
31. M. Zlate, N. Mitrofan, V. Ciobanu, „Psihologia vieþii coti-
diene“, Editura Polirom, Iaºi, 1997. 1 T. E. Deal, A. A. Kenedy, „Corporate Cultures“, Readings, Mass. Ad-
32. T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, „Managementul
dison-Wesley, 1982, p. 2.
organizaþiei“, Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995. 2 J. E. Spender, citat de G. Moorhead, R. W. Griffin în „Organizational
33. „Enciclopedia conducerii întreprinderii“, Editura ªtiinþi- Behavior“, Hongton Mifflin Company, Boston, 1989, p. 494.
ficã ºi Enciclopedicã, Bucureºti, 1981. 3 C. O’Railley, citat ibidem.
172 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ ºI CLIMATUL ORGANIZAÞIONAL 173

• un set, însuºit ºi suportat, de convingeri transmise printr-o varietate nizaþii) vor evidenþia acele valori, convingeri ºi înþelegeri, modul
de medii de comunicare având ca scop formarea unei vieþi de mun- de comunicare ºi de comportare care individualizeazã, pe de o
cã pe care oamenii sã o înþeleagã4; parte cultura însãºi, pe de altã parte, firma respectivã. Cultura este
• o mulþime de simboluri, ceremonii ºi mituri care comunicã lucrãto-
un fenomen psihologico-social cu rãdãcini adânci în existenþa în-
rilor valorile fundamentale ºi cerinþele organizaþiei respective5, sau
altfel spus, un set dominant ºi coerent de valori convenite prin anu- treprinderii, care fundamenteazã norme, principii pe baza tradiþi-
mite simboluri, precum sloganurile, anecdotele, miturile, legende- ilor, cutumelor sau experienþei (tehnice, tehnologice, organizato-
le, chiar basmele6; rice, manageriale etc.) ºi vine în întâmpinarea aºteptãrilor indivi-
• modelul însuºirilor de bazã inventate, descoperite sau dezvoltate de zilor prin convingerile exprimate cu ajutorul ceremoniilor, ritua-
un grup odatã cu învãþarea acelei conduite care sã-i permitã sã facã lurilor, povestirilor, anecdotelor sau sloganurilor.
faþã propriilor probleme ale adaptãrii externe ºi ale integrãrii inter- Componentele definitorii ale culturii organizaþionale au douã
ne7: dimensiuni: una vizibilã ºi una invizibilã.
Elementele din prima categorie sunt cel mai uºor de înþeles ºi
u reguli de comportament;
u norme în cadrul grupului de lucru; explicã fãrã greºealã specificul cultural, deoarece prin conþinut ºi
u valorile prioritare cu privire la produse; amplasare sugereazã accepþiunea nevãzutã a culturii organizaþio-
u filosofia politicii faþã de angajaþi ºi clienþi; nale. Asfel, mãrimea ºi forma clãdirilor ori cele ale compartimen-
u legile funcþionãrii eficiente; telor acestora, mobilierul interior, facilitãþile imobile (sãli de lec-
u atmosfera internã ºi cea prin care se contacteazã exteriorul8. turã sau biblioteci, sãli de masã, sãli de întreþinere sau înfrumuse-
þare, sãli sau terenuri de sport, sãli de proiecþie audio — vizuale,
Toate interpretãrile amintite se pot concretiza în urmãtoarea cluburi particulare, case de vacanþã, cabinete medicale etc.) ºi
definiþie: „cultura organizaþiei cuprinde ansamblul produse- mobile (autoturisme personale sau maºini de serviciu etc.) impun
lor artificiale, a valorilor, a conceptelor de bazã, a modurilor un anumit comportament în virtutea regulilor nescrise, moºtenite
de gândire ºi comportamentul acceptate general într-o orga- ºi transmise în organizaþie.
nizaþie ca bazã comunã de acþiune“9. Comportamentul organizaþional se manifestã prin adevãrate
Aºadar, când ne referim la cultura unei organizaþii avem în ve- ritualuri, în care un rol major revine limbajului ºi eroilor acestu-
dere aspectele sale nescrise, uneori intangibile ºi pe care unii ia, precum ºi posibilitãþilor de evoluþie individualã, în paralel cu
membrii nu o pot descrie cu exactitate. Însã, cu toþii vor fi de
cea a organizaþiei. Toate aceste produse vizibile îºi pun amprenta
acord cã prin cultura organizaþiei lor (ca de altfel a oricãrei orga-
asupra celor invizibile: credinþe, valori, norme.
4 J. M. Kauzes, D. T. Caldwell, B. Z. Posner, citat ibidem.
5 W.
2. Climatul organizaþional ºi componentele acestuia
G. Ouchi, „Theory Z“, Reading, Mass.Addison-Wesley, 1981, p. 41.
6 T. Peters, R. H. Waterman, „In Search of Excellence“, New York, Har-
Climatul organizaþional desemneaz㠄totalitatea caracteris-
per&Row, 1982, p. 102. ticilor sociale ale interacþiunii diferitelor colective de muncã
7 E. H. Schein, „The Role of the Founder in Creating Organizational Cul-
în cadrul întreprinderii, mediu social-organizaþional în care
ture“, Organizational Dynamics, Summer 1985, p. 14.
8 E. H. Schein, „Organizational Culture and Leadership“, Jossey Bass, fiecare colectiv de muncã îºi duce activitatea“10.
1985.
9 T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, „Managementul organizaþiei“, 10 S. Chelcea, I. Mãrginean, S. ªtefãnescu, C. Zamfir, M. Zlate, „Dezvol-
Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995, p. 193. tarea umanã a întreprinderii“, Editura Academiei, 1980, p. 62.
174 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ ºI CLIMATUL ORGANIZAÞIONAL 175

Climatul se referã la acele caracteristici sau atribute care deo- pun amprenta ºi asupra climatului organizaþional12: vârsta, struc-
sebesc o organizaþie de altele11. tura organizatoricã, mãrimea, profitul activitãþii, natura muncii,
Deoarece climatul organizaþional este perceput în primul rând „personalitatea“ factorului uman ºi, în special, a liderilor, modul
de cãtre salariaþi, acesta le va determina un anumit comportament. de luare a deciziilor ºi stilulul de management practicat, condiþii-
Altfel spus, oamenii nu se comportã identic în tipuri diferite de le economice ºi gradul de eficacitate, sindicatele, sistemul infor-
climate organizaþionale. Mai mult, adesea orientarea indivizilor se maþional ºi, în special, comunicaþia cu componentele sale, meto-
îndreaptã instantaneu spre climatul organizaþiei ºi abia apoi spre dele de organizare ºi conducere adoptate …
obiectivele acesteia. De exemplu, angajaþii din rândul ºomerilor Comportamentele definitorii ale climatului organizaþional
de lungã duratã vor reacþiona întâi la natura climatului ºi numai sunt: leadership-ul, nivelul de educaþie ºi de culturã, profilul lor
dupã aceea se vor îndrepta spre motivaþie (nu invers, cum am fi moral, coeziunea inter ºi intragrupuri, comunicaþia.
tentaþi sã credem). Componentele climatului organizaþional acþio-
neazã ºi se definesc în cadrul leadership-ului sub forma nivelului 3. Determinanþii culturii organizaþionale ºi ai climatului
de culturã ºi educaþie, profilului moral, sistemului comunicaþio- organizaþional
nal, coeziunii intra ºi intergrupuri…
a) Factorii care determinã cultura organizaþionalã:
Climatul organizaþional este funcþie de percepþia individualã,
de aceea se ridicã problema definirii unui bun climat. Ce ºi, mai
• Vârsta, structura ºi mãrimea organizaþiei
ales, în corelaþie cu ce se exprimã un bun climat?
Cultura unei întreprinderi tinere se deosebeºte de cea a unei
societãþi cu îndelungatã experienþã în domeniul de activitate. Pri-
• Un climat bun este cel dorit de cãtre salariaþi, eventual sindicate,
fie din obiºnuinþa cu el, fie din aspiraþia de a-l înrãdãcina în organi- ma nu dispune de aceleaºi acumulãri în sens investiþional, ca cea
zaþie. de-a doua, de aceea lucrãtorii vor fi tentaþi, într-un caz, sã-ºi satis-
• Un climat bun este cel considerat ca atare de cãtre managementul facã prioritar nevoile inferioare (râvnind la mult amintita marcã a
firmei, judecat dupã efectele activitãþii economice sau dupã condi- automobilului procurat), iar în celãlalt caz, se vor ocupa de atin-
þiile de acþiune din interiorul leadership-ului. gerea celor superioare. În sens pozitiv, vor fi opuse relaþiile perso-
• Un climat bun este cel pe care-l râvnesc lucrãtorii ce vor sã se an- nale între cei puþini care alcãtuiesc organizaþia ºi cele sufocate de
gajeze în întreprindere. tradiþii, cutume, obiceiuri nescrise, indiferent de gradul de forma-
re sau de personalizare. Aici intervine ºi mãrimea întreprinderii.
Aºadar, climatul apare în viziunea oricãruia dintre actorii din Cu cât o organizaþie este mai mare ºi înaintatã în vârstã, cu atât
interiorul sau exteriorul organizaþiei. Or, dacã ne limitãm doar la oamenii vor fi copleºiþi de comportamentele moºtenite pe baza
nivelul aparenþei percepþiei, caracterizarea nu este corectã. În normelor culturii, la care se adaugã relaþiile organizatorice ferme
schimb, definirea climatului în funcþie de elementele care condi- din cadrul structurii formale. Structura informalã se armonizeazã
þioneazã percepþia dezvãluie nu numai complexitatea, ci ºi fideli- relativ mai repede ºi uºor cu cultura acelor întreprinderi în care
tatea realitãþii. valorile tradiþionale reuºesc sã se îmbogãþeascã continuu pe mã-
Ce este percepþia? Modul de observare ºi de înþelegere a vieþii surã ce trec anii ºi societatea dobândeºte o experienþã sporitã.
organizaþiei. Dar care sunt restricþiile percepþiei? Aceleaºi, care îºi
12 D. J. Cherrington, „The Management of Individual and Organizational
11 D. J. Cherrington, „The Management of Individual and Organizaþional Performance“, Allyn and Bacon, Boston, 1990, p. 495 ºi C. Russu, „Mana-
Performance“, Allyn and Bacon, Boston, 1990, p. 494. gement“, Editura Expert, Bucureºti, 1993, p. 235–238.
176 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ ºI CLIMATUL ORGANIZAÞIONAL 177

Aceste câteva aspecte sunt argumente suficient de convingã- mirile acestora vor fi transferate asupra efectelor muncii lor obþi-
toare pentru afirmaþia cã nu pot fi stabilite tipare precise de acþiu- nându-se, cu certitudine, ºi suficiente produse sub nivelul recente-
ne a climatului spre culturã. O întreprindere micã, tânãrã, prea pu- lor norme de lucru. ªi cum nu poate fi vorba despre nici despre
þin formalã, este la începutul culturii sale, când abia îºi stabileºte vechile norme, înseamnã cã se înregistreazã un prim pas spre con-
valorile, principiile fundamentale ºi normele de bazã. Neavând flict. Intervine mãiestria liderilor de a pãstra elementele culturale
bagajul de povestiri, mituri, legende, nici chiar limbajul specific, ca pot fi promovate în noile condiþii de muncã alãturi de cele care
sloganurile proprii ºi accepþiunea simbolisticii individuale, aceas- se vor forma ºi dezvolta inevitabil. Numai dupã ce procesul de in-
tã organizaþie cu flexibilitate sporitã în creaþie îºi formeazã com- staurare a valorilor, principiilor, conduitelor… se desãvârºeºte,
portamentul în situaþii care peste ani vor deveni ceremonii ºi ritu- deci odatã cu extinderea experienþei organizaþiei ºi în acest ultim
aluri. Ceea ce în clipa observaþiei apare ca fiind liber ºi permisiv domeniu pe care l-a abordat, se realizeazã completarea culturii ºi,
constituie pilonii viitoarei culturi, dacã în timp aceastã întreprin- în acelaºi timp, înstrãinarea puterii sale de stimulare a potenþialu-
dere se dezvoltã, climatul va interacþiona întotdeauna cu elemen- lui uman în spirit competitiv.
tele nevãzute ale culturii. Fie datoritã neconcordanþei realitãþii
(reprezentatã de climatul organizaþional) cu experienþa (din cultu- • Caracteristicile factorului uman
rã), fie din cauza societãþii de a se adapta exigenþelor momentu- Caracteristicile oamenilor îºi fac simþitã prezenþa în organiza-
lui. þie în funcþie de natura acestora. Personalitatea fiecãruia, compor-
tamentul natural, valoarea umanã (în special în sensul demnitãþii)
• Profilul activitãþii ºi natura muncii se coreleazã cu interesele sistemului social în complexitatea com-
În fapt, acestea sunt cele care determinã normele de compor- portamentului organizaþional. Pe de o parte, pe motive psihologi-
tament în timpul lucrului, contribuie la dezvoltarea experienþei ce, pe de alta, din cauza culturii instabile. În prima situaþie, legea
profesionale ºi stabilesc valorile. Tot acestea rezoneazã cu ceea ce diferenþelor individuale este ca care rãspunde cel mai bine trãsãtu-
aºteaptã oamenii bazaþi fiind pe convingerile insuflate de cultura rilor multiple ale oamenilor: „deosebirile individuale înseamnã cã
organizaþiei. Satisfacþia obþinutã din muncã poate exista sau nu, managementul poate obþine motivaþia maximã printe angajaþi prin
starea de insatisfacþie întorcându-se ºi repercutându-se asupra ati- tratarea lor diferenþiatã13, deci pe fiecare nu statistic“. Ceea ce aº-
tudinii indivizilor faþã de munca propriu-zisã, condiþiile de lucru teaptã oamenii de la organizaþie, în ultimã instanþã, constituie ele-
ºi atmosfera interumanã din jurul acestora. Aºa se nasc povestiri- mente motivaþionale, iar ce obþine întreprinderea de la lucrãtorii
le, anecdotele sau sloganurile. Tot în funcþie de performanþele ob- sãi se bazeazã pe credinþele ºi convingerile cã munca lor va fi re-
þinute de anumiþi lucrãtori în muncã, aceºtia sunt trecuþi în rândul cunoscutã ºi apreciatã. Aºadar, implicaþiile caracteristicilor facto-
eroilor, îmbogãþind cultura organizaþiei. Dacã, însã, se manifestã rului uman asupra culturii organizaþionale graviteazã în jurul mo-
perioade dificile din punct de vedere economic, în care întreprin- tivaþiei.
derea este obligatã sã se reorienteze spre un alt domeniu, cultura Motivaþia înseamnã mai mult decât satisfacþie. Satisfacþia re-
nu mai corespunde tuturor situaþiilor de lucru pentru cã este pusã prezintã unul din rezultatele posibile ale muncii, individuale sau
în faþa unor cerinþe situaþionale cu totul noi. De aceea, în condiþii- în echipã. Lipsa satisfacþiei poate conduce la absenteism sau la re-
le schimbãrii profilului activitãþii, alãturi de cultura existentã se nunþarea la organizaþie. Analiza poziþiei unei persoane este depen-
manifestã una tânãrã, favorizându-i pe aceia care au o vitezã de
adaptare mai mare. Evident, între cele douã culturi paralele pot 13E. J. Stanton, „Reality-Centered People Management“, New York,
apãrea desincronizãri percepute mai întâi de lucrãtori. Nemulþu- Amacom, 1982, p. 30–35.
178 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ ºI CLIMATUL ORGANIZAÞIONAL 179

dentã de ataºamentul salariatului respectiv faþã de cultura organi- organizaþiei, pe de o parte, datoritã controlului sufocant la care-i
zaþiei ºi de oportunitãþile pe care aceasta continuã sã i le ofere în supune managerul pe salariaþi, provocându-le negarea valorilor,
comparaþie cu altele. În ipoteza în care factorul de adeziune este pe de altã parte, din cauza prea marii încrederi acordate sau a dez-
cel dominant, individul este motivat. Aceasta nu înseamnã însã, interesului liderului, determinându-i pe indivizi sã se orienteze
cã este ºi productiv. spre alte simboluri decât cele însuºite de organizaþie.
Corelaþia între motivaþie ºi performanþe se obþine odatã ce oa- Un adevãrat conducãtor este acela care rãspunde imperativelor
menii sunt antrenaþi în viaþa societãþii, cunosc rezultatele scontate momentului. Deci, trebuie sã fie inovator, flexibil, favorabil echi-
ºi le considerã realiste, iar în urma obþinerii lor au suficiente in- librului între individualizare ºi socializare, sã se implice14, întot-
formaþii pentru a le compara cu aºteptãrile. La rãspunsuri favora- deauna gândind deciziile pe care le ia, cu un raþonament cauzal:
bile indivizii reacþioneazã pozitiv faþã de normele ºi cutumele or- ce influenþã va avea hotãrârea respectivã asupra moºtenirii scrise
ganizaþiei, fiind, de fapt, situaþia cea mai uºor de acceptat. La rãs- ºi nescrise a organizaþiei (cultura) nu numai asupra sferei econo-
punsuri nefavorabile, lucrãtorii se dezic de elementele culturii. mice sau a climatului organizaþional?!
Acelaºi efect se obþine ºi dacã pentru individ sarcina nu a fost su-
ficient de importantã ca sã fie acceptatã de bunã voie, ci a primit-o • Situaþia economico-financiarã ºi eficienþa organizaþiei
ca pe un ordin. De aceea, trebuie cultivatã o dirijare a aºteptãrilor. Cu cât o întreprindere este mai prosperã pe o bucatã îndelun-
Cu atât mai mult cu cât fiecare persoanã are propria sa carierã ºi gatã, cu atât cultura sa va trãi acumulãri cantitative ºi calitative,
corespunzãtoare fazelor sale (15–24 ani: explorarea; 25–44 ani: reflectând ºi eficienþa organizaþiei. Valorile sporesc ºi devin din ce
stabilirea; 45–64 ani: declinul) aºteptãrile ºi/sau convingerile in- în ce mai trainice, experienþa se lãrgeºte ºi se adânceºte simultan,
fluenþeazã ºi sunt dependente de climatul organizaþional. mesajul povestirilor ºi legendelor cântãreºte mai greu în faþa lu-
crãtorilor, eroii se înmulþesc dacã se confruntã cu situaþii specta-
• Valoarea managerilor ºi stilul lor de conducere culoase, miturile pozitive sunt mai frecvente decât cele negative
Managerul constituie acea componentã a potenþialului uman ºi considerabil dezvoltate, ceremoniile sunt predominant sub for-
care prin stilul de conducere poate acþiona direct ºi imediat asupra ma ritualurilor integratoare etc…
culturii organizaþionale, în sens benefic sau nu, pentru lucrãtori. Invers, condiþiile economice nefavorabile sau lipsa eficienþei
Liderii sunt aceia care prin pegãtire ºi calitãþi concureazã pentru organizaþiei influenþeazã cât se poate de rãu, în primul rând nor-
trecerea lor în rândul eroilor, a modelelor de urmat, în comparaþie mele ºi valorile organizaþiei, deoarece nu ºi-au probat ºi aspectul
cu normele, valorile ºi principiile statuate, recunoscute de cãtre practic. Ceea ce a fost înainte plin de semnificaþii prin învãþãmin-
salariaþi. Liderii activeazã ºi actualizeazã miturile ºtiind cum, te s-a dovedit inadecveat în perioadele de declin sau chiar de crizã
când, cât, de ce, ºi în ce scop sã apeleze la cultura nescrisã a orga- economicã.
nizaþiei. Liderii stabilesc amploarea ritualurilor ºi ceremoniilor,
fie pentru întãrirea coeziunii colectivului (când ei nu sunt în mod • Sindicatele ºi rolul lor în soluþionarea conflictelor
forþat ºi ostentativ actorii principali), fie pentru pãstrarea ºi trans- Rolul sindicatelor în cultura întreprinderii este apreciat în
miterea culturii, în special a elementelor valorizatoare. funcþie de un complex de factori: mãrimea ºi vârsta asociaþiei sin-
Maniera de practicare a stilului de conducere permite nuanþa- dicale; numãrul unor astfel de organizaþii în cadrul firmei ºi repre-
rea anumitor componente ale culturii pe intervalul cuprins între
cele douã extreme ale leadership-ului (autarhie ºi lejeritate), dar 14 J. M. Peretti, „Function personnel et management des resources huma-
cu acelaºi efect: înstrãinarea indivizilor de tradiþiile ºi experienþa ines“, Vuibert Gestion, 1990, p. 23.
180 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ ºI CLIMATUL ORGANIZAÞIONAL 181

zentarea salariaþilor în fiecare dintre ele; gradul de implicare în re- semnate în cultura organizaþiei prin consolidarea miturilor con-
zolvarea problemelor angajaþilor; posibilitatea ca sindicatele sã-ºi structive, a ritualurilor integratoare ºi a sloganurilor de înfrãþire.
formeze ºi sã-ºi dezvolte propriile interese, altele decât cele ale
lucrãtorilor, uneori chiar divergente; liderul de sindicat ºi poziþia
acestuia faþã de managementul firmei în comparaþie cu înþelege- b) Factorii care determinã climatul organizaþional:
rea deplinã a nevoilor factorului uman; consultarea ºi consolida-
rea pãrerilor sindicatelor în momentele grele ale activitãþii etc. • Vârsta, structura ºi mãrimea organizaþiei
u Vârsta întreprinderii, privitã ca distanþã în timp de la mo-
Un sindicat puternic, cu experienþã, cu mulþi membri din rân-
mentul înfiinþãrii pânã la cel în discuþie, de multe ori poate avea
dul lucrãtorilor admiraþi, profund antrenat în viaþa întreprinderii,
influenþe diferite asupra climatului. O întreprindere tânãrã se ca-
niciodatã împotriva intereselor celor pe care-i reprezintã întotdea-
racterizeazã prin formalizare limitatã, pe când una cu o duratã
una are contribuþia sa la fundamentarea valorilor organizaþiei, se mare de funcþionare necesitã reguli statuate, inclusiv în climat.
raliazã la miturile pozitive, dezvoltându-le, în acelaºi timp, cu în- Sunt oglindite un climat lejer, neîngrãdit, proaspãt, expansiv ºi
semnate învãþãminte desprinse din existenþa sindicalã. Astfel de creator ºi unul constrâns, obosit, oarecum blazat… din cauza ex-
asociaþii lucrative, în general, sunt reprezentate de lideri compe- perienþei. Situaþia nu este obligatorie, mai precis nu întotdeauna
tenþi, devotaþi, persoane ce devin cu uºurinþã eroi sau modele de un climat rigid trebuie sã predispunã la plafonare, însã de cele mai
conduitã ºi subiecþii povestirilor, legendelor. Ei reuºesc sã înrãdã- multe ori anii îºi spun cuvântul în problema îmbãtrânirii ºi ofi-
cineze sloganuri dinamizatoare ºi atrag majoritatea oamenilor din cializãrii climatului organizaþional.
întreprindere la ceremonii prin ritualuri integratoare. u Structura organizatoricã determinã un anumit climat în mã-

Alte feluri de sindicate nu vor avea o influenþã tot atât de be- sura în care este prioritarã cea formalã sau cea informalã. În pri-
neficã asupra culturii organizaþionale. Dacã, spre exemplu, într-o mul caz, gradul restricþiilor are un caracter pozitiv pentru structu-
organizaþie existã mai multe sindicate, între ele va persista con- rile: organicã (în funcþie de capacitatea de adaptare a organizaþiei
tinuu o stare de fricþiune, care-ºi va spune cuvântul în comporta- la mediu); raþional-legalã (dupã modul de exercitare a autoritãþii
mentul ºi elementele verbale ale culturii. Dacã, într-un alt sindi- în exteriorul organizaþiei); matricialã (corespunzãtoare speciali-
cat, liderul se desolidarizeazã moral de membri, cultura organiza- zãrilor ºi divizãrii pe compartimente); ierarhic funcþionalã (dupã
þiei îl va consemna ca un personaj negativ, trãdãtor, cu toate cã criteriul morfologic); divizionalã, adhocratã ori a birocraþiei pro-
uneori dreptatea îi aparþine. Trebuie sã treacã suficient de mult fesionale (clasificare datã de influenþa predominantã exercitatã de
anumite pãrþi ale structurii) sau deplinã (în funcþie de gradul de
timp pânã când, prin intermediul povestirilor, individul sã fie rea-
structurare a activitãþilor ºi de concentrare a autoritãþii)15. În cel
bilitat, dacã este cazul.
de-al doilea caz, suprapunerea structurii informale peste cea for-
Problema soluþionãrii conflictelor constituie unul din aspecte- malã realizeazã o completare a acesteia din urmã, cu efecte bene-
le cele mai controversate ale sindicatelor. fice asupra climatului. Consolidarea climatului are loc în condiþii
Existã sindicate care ele însãle genereazã diferende, din diver- de cooperare ºi deplinã manifestare a auroritãþii ºi responsabilitã-
se motive ºi atunci consecinþele disfuncþionale cu greu pot fi de- þii formale balansate de rolul ºi statutul fiecãruia.
pãºite de acestea. De obicei, sunt antrenaþi terþi din exteriorul în- u Mãrimea întreprinderii imprimã oamenilor un anumit com-
treprinderii. Asemenea situaþii nu dobândesc valoare simbolicã în portament, diferit într-o firmã micã faþã de cel corespunzãtor unei
cultura organizaþiei, spre deosebire de cazurile în care participa-
rea sindicatului la soluþionarea conflictelor este într-adevãr remar- 15 T.Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, „Managementul organizaþiei“,
cabil de promptã, justã ºi eficientã. Este vorba despre aporturi în- Editura Expert, Bucureºti, 1995, p. 433–446.
182 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ ºI CLIMATUL ORGANIZAÞIONAL 183

mari organizaþii. O afacere restrânsã, ca numãr de personal ºi spa- stres etc. În mod diferit se observã o organizaþie cu un numãr ridi-
þiu de desfãºurare, de multe ori poate fi mai avantajoasã decât una cat de persoane în vârstã sau mai puþin educate faþã de alta cu mai
extinsã în diverse clãdiri ºi cu un personal apreciabil. Raporturile mulþi tineri culþi ºi ambiþioºi. Climatul suportã ºi influenþa rapor-
interumane stabilite repede, personal, supuse mai degrabã structu- tului femei/bãrbaþi sau pe cea a timpului petrecut în afara lucrului
rii informale favorizeazã un climat plãcut, competitiv în compa- în activitãþi sociale de naturã sã creeze o atmosferã bazatã pe prie-
raþie cu rigiditatea celui din întreprinderile uriaºe. De fapt, în uni- tenie. Unul este climatul dechis oricãrui tip de comunicare ºi altul
tãþile cu dimensiuni largi, climatul la nivelul ansamblului se de- cel încorsetat de o serie de bariere ecologice, fizice, personale,
terminã prin alãturarea climatelor eterogene specifice grupurilor, psihologice ori semantice. Organizaþia ce ºtie sã-ºi satisfacã
colectivelor, subdiviziunilor. membrii realizeazã performanþe ºi în ceea ce priveºte fluctuaþia
scãzutã, numãrul redus de conflicte (iar cele existente sunt, în ge-
• Profilul activitãþii ºi natura muncii neral, funcþionale), oamenii nesuferind, decât în proporþie foarte
u Specificul activitãþii unei întreprinderi contribuie la definirea micã, de stres. La pol opus se situeazã organizaþia cu un climat
climatului pentru cã intervin o mulþime de factori determinanþi, nefavorabil, unde sunt frecvente insatisfacþia, absenteismul ºi pã-
precum ramura economicã din care face parte organizaþia, preo- rãsirea întreprinderii, disputele interpersonale ºi intercolective,
cuparea pentru inovare, capacitatea de cercetare, nivelul dotãrii
toate desfãºurate în condiþii de înaltã tensiune ºi încordare psi-
tehnice, predominanþa personalului de o anumitã pregãtire profe-
hicã.
sionalã etc.
u Natura muncii condiþioneazã climatul prin impactul pe care-l
• Valoarea managerilor ºi stilul lor de conducere
au asupra oamenilor dimensiunile centrale ale muncii: varietatea
(operaþii diferite), identitatea (reluarea operaþiilor) ºi semnificaþia Ca subcomponentã a factorului uman, managerii se detaºeazã
sarcinilor (ceea ce apare important în ochii lucrãtorului), autono- de restul angajaþilor prin rolul pe care-l deþin în întreprindere, im-
mia (autocontrolul sarcinilor) ºi feed-back-ul (informarea despre plicit prin responsabilitatea sporitã. Într-o manierã mult simplifi-
performanþe)16. catã, rolurile managerilor pot fi prezentate astfel17:
Dacã specificul activitãþii este o componentã mai rigidã care
acþioneazã asupra climatului, natura muncii se dezvãluie ca o 1. Rol interpersonal:
componentã maleabilã, în sensul cã þine de priceperea executantu- a) simbol: reprezintã organizaþia în exteriorul acesteia;
b) liant: menþine contactul cu oamenii dinãuntrul ºi afara organizaþi-
lui (rareori) ºi a conducãtorului (adesea) maniera de modelare a
ei;
procesului de muncã, de alternare a operaþiilor ºi îmbogãþirea
c) lider: angajeazã, pregãteºte, motiveazã, evalueazã ºi apreciazã su-
continuã a sarcinilor. bordonaþii.

• Caracteristicile factorului uman 2. Rol informaþional:


Este vorba despre ceea ce se numeºte „personalitatea organi- a) de monitor: colecteazã ºi analizeazã date;
zaþiei“. Climatul organizaþional este afectat de vârstã, sex, pregã- b) de distribuitor: transmite informaþiile în rândul angajaþilor;
tire profesionalã, comunicare, satisfacþie, fluctuaþie, conflicte, c) de purtãtor de cuvânt: face publice informaþiile despre întreprin-
dere în exterior.
16 K. Davis, J. W. Newstrom, „Human Relations at Work: The Dynamics

of Organizational Behavior“, New York, McGraw-Hill Book Company, 17 H. Mintzberg, „The Nature of Managerial Work“, New York,
1967, p. 393. Harper&Row Publishers, 1973.
184 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ ºI CLIMATUL ORGANIZAÞIONAL 185

3. Rol decizional: tribuind la deteriorarea progresivã a climatului, pe mãsurã ce în-


a) întreprinzãtor: inoveazã, selecteazã iniþiative; treprinderea nu reuºeºte sã se reabiliteze. De aceea, eficienþa fir-
b) responsabil cu îndepãrtarea disturbãrilor: soluþioneazã proble- mei se exprimã în termenii definitorii ai climatului organizaþion-
mele nerutiniere; al, aºa cum vom prezenta într-un capitol urmãtor.
c) alocator de resurse: distribuie bani, timp, materiale ºi alte resurse;
d) negociator: asigurã condiþii favorabile de lucru pentru alþii.
• Sindicatele ºi rolul lor în înlãturarea conflictelor
u Sindicatele, alte organizaþii cu caracter asociativ în scopul
Mãsura în care managerii ºtiu sã-þi îndeplineascã toate aceste
roluri, cumulat, dã valoarea lor. Valoarea managerilor are o influ- apãrãrii ºi promovãrii intereselor salariaþilor, ocupã în organizaþie
enþã puternicã asupra climatului, deoarece se reflectã în stilul de un loc intermediar, fiind situate între masa lucrãtorilor ºi conduce-
conducere adoptat ºi practicat, pe de o parte, ºi în spiritul organi- re. Tocmai aceastã poziþie le conferã un rol dificil de îndeplinit,
zaþiei, pe de altã parte. Aceste valori, ori percepþia angajaþilor deoarece în calitate de moderator între cei doi parteneri sociali
despre ele, sunt determinante pentru felul în care o organizaþie fundamentali ai organizaþiei, pot influenþa climatul favorizând so-
este formalã sau neformalã, autocratã sau participativã, imperso- cializarea sau individualizarea. Raporturile între manageri ºi sala-
nalã sau amicalã. Managerii care insistã sã ia singuri toate decizi- riaþi tind sã fie mai formale în prezenþa sindicatelor, ºi nu puþine
ile importante ºi menþin un strâns control creazã un climat semni- sunt cazurile de relaþii antagonice. Pe de o parte, între lucrãtori cu
ficativ diferit de cel unde liderii au încredere în subordonaþii lor prilejul votului de aderare la un sindicat. Pe de altã parte, între
ºi îi antreneazã în viaþa ºi deciziile organizaþiei. Toate acestea sunt acesta ºi patroni odatã cu orice fel de negocieri privitoare la con-
premise de dezvoltare, fie a unui climat inchizitor, fie democrat diþiile de muncã. Climatul organizaþional suferã din nou, oamenii
— în sensul corect al cuvântului. se simt trãdaþi ºi pãrãsiþi. Aºa apare conflictul.
u Conflictele, independent de denumirea lor (diferende de

• Situaþia economico-financiarã ºi eficienþa organizaþiei muncã sau profesionale) ºi indiferent de de forma pe care o îm-
Climatul desemneazã o stare existentã la un moment dat în în- bracã (conflicte de interes, reclamaþii, practici neloiale în materie
treprindere. Fiind o trãsãturã de moment, normal cã variazã odatã de muncã ºi conflicte de recunoaºtere18) determinã un anumit cli-
cu modificarea în timp a parametrilor care o determinã. Condiþile mat. Dacã în organizaþie conflictele sunt de naturã funcþionalã ele
economice reprezintã unul dintre determinanþi, întrucât condiþio- trebuie înlãturate pãstrându-se ºi întãrindu-se efectele pozitive ale
neazã atmosfera ºi de lucru ºi de spirit, prin rezultatele economi- procesului ce a generat apariþia conflictelor. La extrema cealaltã,
co-financiare obþinute în întreprindere. Când organizaþia prospe- conflictele disfuncþionale, neavând influenþã beneficã, nici asupra
rã, managerii tind sã nu fie atât de aventuroºi, riscã mai puþin in- activitãþii, nici asupra climatului, trebuie preîntâmpinate ºi înde-
suflând salariaþilor siguranþa de care au nevoie pentru a se antre- pãrtate cât mai repede când îºi fac simþitã prezenþa.
na în activitate, destinºi ºi dornici de performanþã. Se instaureazã Menirea sindicatelor cumuleazã aºadar, douã aspecte. Primul
ceea ce se numeºte un climat sãnãtos, care constituie sãmânþa de este cel referitor la poziþia de mediator între management ºi lucrã-
unde va lua viaþã viitorul climat organizaþional îmbunãtãþit. Nu tori, rolul de interpunere nefiind cel de blocare, dimpotrivã, de fa-
acelaºi lucru se întâmplã în perioadele de declin economic. În cilitare ºi apropiere a contactului, comunicaþiei ºi acþiunilor. Al
condiþiile unor bugete restrânse, managerii sunt constrânºi sã doilea vizeazã capacitatea de eliminare a oricãrei neconcordanþe
adopte decizii mai conservatoare, prea puþin inovatoare, de multe
ori cu implicaþii asupra salariilor personalului. Dispariþia suportu- 18 „La conciliation dans les conflits du travail“, Bureau International du
lui material ºi moral înlãturã încrederea în sine a organizaþiei con- Travail, Geneve, 1989, p. 17–18.
186 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ ºI CLIMATUL ORGANIZAÞIONAL 187

în climatul organizaþional, facilitând existenþa unor condiþii opti- Tabelul 9. Patru modele de comportament organizaþional
me de lucru pentru toþi angajaþii.
Modelul Autocratic Custodial Susþinãtor Colegial
4. Condiþionãrile reciproce ale culturii organizatorice Implicaþii
ºi climatului organizaþional Model bazat pe… putere resurse leadership parteneriat
economice
Cultura organizaþionalã ºi climatul organizaþional sunt douã
Orientarea autoritate bani sprijin lucru în
concepte cu conþinuturi distincte care, dupã opinia noastrã, gravi- managerialã spre… echipã
teazã în jurul celui de comportament. O organizaþie are o anumitã Orintarea obedienþã securitate performanþã comportamet
culturã marcatã de comportamentul oamenilor de-a lungul anilor, angajaþilor spre… ºi beneficii responsabil
în diverse situaþii, cãlãuzit de norme, principii ºi valori pe care Rezultatul dependenþã dependenþã participare autodisciplinã
aceasta le-a recunoscut, acceptat ºi instaurat. Climatul aceleiaºi psihologic al faþã de ºef de organizaþie
organizaþii este expresia dinamicii comportamentului membrilor angajatului este…
sãi în virtutea sopurilor individuale, colective sau generale. Ne Nevoile subzistenþã securitate status ºi autoactualizare
vom limita, în studiul comportamentului organizaþional, doar la a salariaþilor la recunoaºtere
nivel de…
prezenta patru modele, cu principalele lor influenþe asupra unor
Rezultatul minim cooperare conducere entuziasm
elemente de climat19. performanþelor pasivã conºtientã moderat
Acest comportament organizaþional se percepe ca o rezultantã este…
a vectorilor individuali, întrucât aparenta omogenitate vine din
alãturarea componentelor eterogene. Generic sunt identificate trei 4.1. Influenþele culturii organizaþionale asupra
tipuri: comportamentul orientat spre scopuri (satisfacerea nevoi- climatului organizaþional
lor); comportamentul determinat de rol (fiecare joacã propriul rol Dintre condiþionãrile culturii organizaþionale asupra climatu-
aºa cum crede el cã trebuie, exagerând chiar uneori; sigur este cã lui organizaþional le vom prezenta pe cele mai importante.
motivul interpretãrii unui anumit rol izvorãºte din manifestarea
unei trebuinþe) ºi comportamentul dobândit (în mãsura în care se • Elementele fizice.
conformeazã unor tipare deja învãþate). Elementele cele mai sesizabile ale culturii organizaþionale, nu-
Însã nu trebuie observate cultura organizaþionalã ºi climatul mite ºi „fizice“ tocmai datoritã caracterului lor palpabil, vizeazã
organizaþional doar prin prisma comportamentului, întrucât nu dimensiunile arhitecturale ºi designul clãdirilor (în interior ºi în
este singurul element de legãturã. Între cele douã categorii teoreti- exterior), facilitãþile pentru crearea confortului salariaþilor în pau-
ce ºi, în acelaºi timp, fenomene organizaþionale, existã relaþii zele din timpul duratei de muncã sau în extraprogramul de lucru,
multiple de dependenþã uni ºi bidirecþionale. numele firmei, standingul individual — marca autoturismului, þi-
nuta etc.
Amplasarea teritorialã a clãdirilor nu este tot atât de importan-
t㠗 ca impactul asupra climatului — precum amenajarea în ca-
drul birourilor sau secþiilor. În primul caz, factorul generator de
tensiuni între superiori/subordonaþi l-ar putea constitui distanþele
19K. Davis, „Hman Relations at Work: The Dynamics of Organizational mari dintre zonele administrative ºi cele productive. În cazul al
Behavior“, New York, McGraw-Hill Book Company, 1967, p. 480. doilea, trebuie acceptatã destinaþia încãperii respective. Astfel, nu
188 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ ºI CLIMATUL ORGANIZAÞIONAL 189

se justificã în halele de lucru prezenþa unor persoane cochete, nu momente se evidenþiazã valorile ºi convingerile colective, inte-
neapãrat din punct de vedere al elegenþei individuale, ci ºi din cel grându-se în culturã eroii recunoscuþi. Bine organizate ºi desfãºu-
al decorului pe care-l acceptã în jurul spaþiului de muncã. Adao- rate sub un control tacit, sãrbãtorile îºi ating cu succes scopul. În
surile elementelor de naturã sã evidenþieze bancul de lucru, masa, afarã de perceperea propriu-zisã a evenimentului respectiv în me-
planºeta sau biroul pot crea efecte benefice asupra persoanei care diu colegial, se întãresc alianþele între indivizi, dezvoltându-se
ocupã locul respectiv, dar, în acelaºi timp, reprezintã potenþial dis- conºtiinþa apartenenþei la organizaþie,toate acestea în final, condu-
tructiv pentru spiritul celor din jur: abate atenþia de la scop (sarci- când la îmbunãtãþirea climatului din sfera de muncã. Dacã aceste
na de muncã) la formã (pardoseli, zugrãveli, iluminat, mobilier sãrbãtori nu sunt corespunzãtor supravegheate pot apãrea animo-
ori coafurã ºi vestimentaþie sau accesorii). zitãþi în rândul angajaþilor obligaþi sã participe de fricã sau din di-
Dar cel mai profund simbol, cu amprentele cele mai adânci verse alte constrângeri. Astfel, se obþine sigur ºi repede o stare ge-
asupra psihicului oricãrui salariat este numele firmei. Sigla, în neralã de nemulþumire, ascunsã sau exprimatã, care se va reflecta
afara imaginii pozitive sau negative din ochii celor situaþi în afara negativ în climatul organizaþional, cu efecte nedorite ºi asupra re-
întreprinderii, creazã în cadrul climatului organizaþional forþe de zultatelor muncii.
atracþie, respectiv de respingere, pe multiple planuri: Sãrbãtorirea anumitor zile importante ale anului calendaristic
sau legate de cultura organizaþiei se face în mod festiv în aºa-nu-
u între salariaþii situaþi la acelaºi nivel ierarhic. În sensul dorit, se
mitele „ritualuri integratoare“.
manifestã o stare de conlucrare ºi competenþã care sã ducã mai de-
„Ritualurile de diferenþiere“ se desfãºoarã dupã reguli nescri-
parte renumele dobândit. În sens negativ, fricþiunile contribuie la
se, accentuând, o datã în plus, distanþele sociale existente între an-
scurtcircuitarea climatului, într-o primã fazã, care se continuã gra-
gajaþi din cauza rolurilor ºi statusurilor acestora. Frecvenþa ritua-
dual, pânã la apariþia ºi perpetuarea conflictelor;
lurilor de diferenþiere poate stimula sau nu indivizii, fie prin men-
u între ºefi ºi subordonaþi. Pe de o parte se observã o convergenþã
între renume ºi atmosfera de lucru, iar pe de altã parte, o a doua
þinerea treazã a dorinþei de a fi suficient de performanþi pentru a
posibilitate, divergenþa apare din dorinþa fiecãruia de a se ridica la le putea fi permisã participarea, fie prin îndepãrtarea lor cât mai
nivelul aºteptãrilor celorlalþi ºi neputinþa realizãrii acestui obiectiv mult de astfel de protocoluri. Un climat organizaþional sãnãtos nu
din cauzã cã individul este pur ºi simplu copleºit de numele orga- este unul sufocat ori lipsit de asemenea exprimãri în cadru festiv.
nizaþiei; Menite sã pãstreze ºi sã promoveze valorile culturii, „ritualu-
u între organizaþie ºi beneficiari. Climatul organizaþional funcþional rile de marcare a frontierelor organizaþiei“ realizeazã separarea
este favorabil pãstrãrii aprecierii clienþilor, deoarece produsele în- de atitudinile sau comportamentele persoanei/persoanelor faþã de
treprinderii — performante ºi de calitate — le satisfac exigenþele. care se manifestã dezacordul întreprinderii, prin retragerea încre-
Climatul disfuncþional se transpune în rezultatele muncii, care nu derii ºi/sau autoritãþii. Ritualurile de marcare a frontierelor afec-
vor mai rãspunde imaginii mãrcii, implicit renumelui. teazã climatul, orientându-l spre cele douã situaþii posibile. Prima,
cea favorabilã, îi eliminã pe cei ce nu doresc sau nu sunt capabili
• Comportamentele în timpul ceremoniilor ºi ritualurilor. sã se alinieze normelor culturii. A doua, cea nefavorabilã, se întâl-
Comportamentele sunt cele care dau viaþã evenimenteler din neºte în organizaþiile paternaliste, autoritare, când un spirit crea-
interiorul organizaþiei ºi se bazeazã pe cutume. Manifestarea tor, nu obligatoriu revoluþionar, se opune dogmelor. O astfel de
acestora are loc sub forma unor ceremonii sau ritualuri. atitudine, difuzatã rapid în rândul celor din jur vine sã încurajeze
Ceremoniile sunt organizate cu prilejul unor ocazii speciale ºi revolta, apariþia conflictului fiind de naturã funcþionalã. Cele pre-
au semnificaþie deosebitã pentru salariaþi, deoarece în astfel de zentate sunt valabile pentru o culturã sãnãtoasã, în cazul unei or-
190 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ ºI CLIMATUL ORGANIZAÞIONAL 191

ganizaþii cu valori ºi norme juste, bazate pe reguli corecte. Dacã metaforelor, fie din cauza asocierii standardelor întreprinderilor,
în cadrul întreprinderii dominante sunt autoritatea rãu intenþiona- aºa cum apar în ochii salariaþilor sau competitorilor ºi clienþilor20.
tã, nedreptatea ºi nerecunoaºterea meritelor — la orice nivel ierar- „Povestirile“ au un impact deosebit asupra culturii organiza-
hic — cultura cu asemenea ritualuri are acelaºi efect negativ asu- þionale în funcþie de veridicitatea naraþiunilor. Dacã evenimentele
pra climatului ca ºi asupra oricãrui individ corect, bine pregãtit amintite ºi prezentate fiecãrei noi generaþii de lucrãtori s-au des-
profesional, cu aspiraþii decente de promovare. fãºurat cu mult timp în urmã sunt considerate legende, ºi, uneori,
Tot în categoria teadiþiilor se însciu ºi „tabu-urile“, adicã rãs- datoritã numãrului mare de ani adãugat la momentul iniþial, aces-
punsurile salariaþilor în condiþii de teamã, eventual sub presiunea tea suferã ºi combinarea cu ficþiunea. Dacã însemnãtatea celor po-
stresului. Tabu-urile nu aduc nimic bun în climatul organizaþional. vestite este profundã prin convingeri ºi valori, fenomenele respec-
tive se prezintã sub forma „miturilor“, pozitive sau negative21.
• Componentele verbale. „Miturile de valorizare“ ºi, în special, „mitul ascensiunii soci-
Elementele faþã de care organizaþia este foarte sensibilã sunt ale“, pune semnul egal între ºansele de afirmare ale indivizilor,
cele transmise verbal: „limbajul“, „sloganurile“, „povestirile“, singura restricþie þinând de seriozitate, sârguinþã ºi dorinþa de au-
„legendele“ ºi „miturile“, reflectându-se în climat prin intermedi- tocunoaºtere.
ul funcþiilor lor: „Mitul «umanitãþii» ºefului“ care, în detrimentul efectelor de
moment, sprijinã salariaþii aflaþi în culpã, obligându-i (informal,
u explicativã, permiþând exemplificarea prin reconstituirea unui pro- pe bazã de respect) sã depãºeascã situaþia de crizã, înregistrând,
ces sau a unei conjuncturi. Dacã fenomenul ori situaþia în discuþie ca efecte de duratã, însemnate performanþe.
sunt de dorit sã se întâlneascã în organizaþie, climatul nu va avea „Miturile raþionaliste“ analizeazã din punct de vedere cauzal
de suferit decât influenþe benefice. Dacã nu, consecinþele vor ataca ºi prin similitudine situaþiile apãrute în viaºa organizaþiei.
normalitatea climatului. Toate aceste categorii de mituri, considerate stimulatoare pen-
u psihologicã, explicând victoria binelui asupra rãului ºi însuºirea tru climatul organizaþional îºi pot arãta ºi latura nedoritã. Este
logicã a proceselor. Rolul acesta de arbitru (îndeplinit de mituri) adevãrat cã de cele mai multe ori angajaþii ºtiu cã prin persevera-
întãreºte convingerea salariaþilor în trãinicia climatului organiza-
re în muncã ºi onestitate pot deveni ºefi, pe aceeaþi poziþie cu lide-
þional, contribuind în acelaºi timp, la perpetuarea acestuia;
rii lor — care, de altfel, provin tot din marea masã a lucrãtorilor.
u antologicã, evocând istoria organizaþiei ºi argumentele pentru care
De asemenea, salariaþii ºtiu cã vor fi apreciaþi dacã nu precupeþesc
nici un efort pentru depãºirea unor bariere momentane, deoarece
existenþa nu a putut fi zdruncinatã. Asupra oamenilor mesajul „or-
ºi în trecut lucrurile s-au petrecut la fel. Sau, angajaþii ºtiu cã se
ganizaþia s-a confruntat cu obstacole ºi mai mari decât în prezent“
pot baza, în clipele dificile, pe superiorul lor, care nu numai cã îi
vine cu profunde ecouri în sprijinul încrederii salariaþilor în viabi-
încurajeazã, dar preia ºi rãspunderea greºelilor. În toate aceste si-
litatea întreprinderii. Climatul, chiar dacã se aflã în suferinþã de
tuaþii alimatul organizaþional se consolideazã odatã cu recunoaº-
scurtã duratã, se va însãnãtoºi, ajungând uneori la dimensiuni ne-
terea participãrii indivizilor ºi/sau cea materialã ºi moralã, atât în
bãnuite, cu parametri mult mai buni, favorabili creºterii eficienþei
activitatea curentã, cât ºi în cea specialã de înlãturare a oricãrei
organizaþiei.
20 D. J. Cherrington, „The Maangement of Industrial and Organizational
Fiecare organizaþie îºi dezvoltã propriile abreviaþiuni prin care Performance“, Allyn and Bacon, Boston, 1990, p. 501.
comunicarea contribuie la unicitatea culturii. Componente ale 21 T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, „Managementul organizaþiei“,

limbajului, „sloganurile“ au putere de convingere, fie datoritã Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995, p. 199.
192 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ ºI CLIMATUL ORGANIZAÞIONAL 193

catastrofe apãrute în întreprindere. Astfel de persoane devin eroi • Simbolurile.


pentru generaþiile urmãtoare. Este tot atât de adevãrat cã înþelege- Cea mai semnificativã parte nevãzutã a culturii organiza-
rea ºefului faþã de manifestãrile neconforme ale anumitor angajaþi þionale, promovatã de simboluri22 preluate ºi transmise de-a lungul
poate fi interpretatã drept lipsã de profesionalism, autoritate sau anilor, vizeaz㠄tradiþiile“ ºi „cutumele“, „principiile“ ºi „norme-
reþinere, teamã sau chiar frica de a adopta o atitudine corectã. De le“, „valorile“, „credinþele“ ºi „convingerile“, „aºteptãrile“ ori
aceea, ºeful, înainte de a ierta prea uºor, trebuie sã studieze psiho- „experienþa“.
logia ºi personalitatea celui vinovat ºi sã recurgã la aceastã moda- Tradiþiile ºi cutumele determinã acte, fapte ºi raþionamente
litate de depãºire a suspansului numai dacã este convins cã exem- conform obiceiului instaurat, care niciodatã nu este pus în dis-
plul va deveni mobilizator, în primul rând pentru individul afectat cuþie. Bune sau rele, numai pentru cã nu sunt analizate ori comen-
ºi, în al doilea rând pentru întregul colectiv. Ideea trebuie sã fie tate, ci aplicate ca atare, reprezintã de multe ori un inconvenient.
urmãtoarea: fiecare poate sã fie iertat cu condiþia sã nu mai repe- O explicaþie pe cât de simplã, pe atât de logicã: odatã cu trecerea
te greºealã ºi, în plus, sã-ºi valorifice mai bine potenþialul. anilor întreprinderea acceptã modificãrile mediului (extern ºi in-
„Miturile dualiste“ sunt cele prin intermediul cãrora se apreci- tern: economic, socio-psihologic, deci uman; tehnic ºi tehnologic
azã contradicþiile existente între valori — în accepþiunea salaria- etc.) la care nu adapteazã ºi tradiþiile.
þilor — ºi adevãrata faþã a organizaþiei, având aplicabilitate tangi- Principiile ºi normele constituie reguli obligatorii pentru fie-
bilã din cauza discrepanþei între „ce se spune“ ºi „ce se face“. care membru al organizaþiei ºi apar ca rezultat al recunoaºterii va-
„Miturile de identificare“ sau „de distanþare“ sunt orientate lorilor ºi al aplicãrii credinþelor. Climatul este afectat în sens ne-
spre personajele cheie, deseori adânc ºi nejustificat pãtrunse de dorit dacã realitatea probeazã depãºirea acestora. Impunerea unei
sentimentul proprietãþii ºi care se delimiteazã imediat, cu orice conduite în virtutea normelor, corespunzãtor valorilor ºi respec-
prilej, de restul membrilor organizaþiei, prin folosirea posesivului tând principiile instaurate cu mult timp în urmã, ridicã problema
(adjectiv sau articol) — cale pe care îºi îndepãrteazã colegii (vo- actualizãrii. Evitarea erorilor se face prin nelimitarea acestora la
luntar ori involuntar). un numãr fix stabilit odatã pentru totdeauna. Sistemul fiind dina-
Ultimele douã categorii de mituri marcheazã într-o manierã mic din cauza evoluþiei societãþii umane, apare firesc ca ºi ele-
nedoritã climatul ºi, într-o oarecare mãsurã, în mod paradoxal, mentele nevãzute ale culturii organizatorice sã suporte modificãri,
cultura. Climatul organizaþional este afectat de starea de incertitu- în sensul completãrii sau restrângerii.
Valorile, general recunoscute sau izvorâte din experienþa pro-
dine din rândul salariaþilor vizând: reacþia ºefului în faþa vinei
prie a organizaþiei, reprezintã conduite colective impuse tuturor ºi
subalternului; condiþiile de disponibilizare a personalului; atitudi-
sunt însoþite de o încãrcãturã sentimentalã dozatã în raport cu nu-
nea întreprinderii faþã de salariat, în general; comportamentul an-
mãrul ºi gravitatea cazurilor judecate prin analogie. Intervine un
gajaþilor ºi rãspunsul primit din partea organizaþiei într-o situaþie
alt parametru care poate comensura acest proces: bagajul de expe-
de crizã etc. Pãstrarea în culturã ºi transmiterea miturilor negative
rienþã pe care ºi l-a dobândit întreprinderea din momentul înfiin-
poate avea ºi consecinþe favorabile prin faptul cã nedreptãþile pot
þãrii. Experienþa acumulatã pe toate planurile unde acþioneazã o
provoca oamenii sã evidenþieze tot ceea ce au mai bun în ei ºi, în
organizaþie este cea care permite aprecierea a ce anume poate ºi
timp, cu eforturi, dreptatea va triumfa întãrind convingerea oame-
trebuie sã ducã mai departe cultura. În caz contrar, climatul se
nilor cã ce nu se fundamenteazã pe corectitudinea în muncã ºi
respect nu rezistã la infinit. 22 Simbolurile reprezintã altceva decât sensul ordinar al cuvintelor folo-

site ºi comunicã în ce constã puterea culturii organizaþionale, de aceea au o


foarte mare valoare psihicã în cultura respectivã.
194 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ ºI CLIMATUL ORGANIZAÞIONAL 195

confruntã cu tipare necorespunzãtoare situaþiei din practicã, ne- Tabelul 10. Impactul culturilor asupra stilului de management
mulþumind salariaþii ºi afectându-le calitatea ºi eficienþa muncii. ºi motivãrii
Credinþele ºi convingerile — primele puse câteodatã sub sem-
nul întrebãrii, însã urmãtoarele certe — sunt axiome de integrare Cultura Culturi Culturi
Criterii recomandabile nerecomandabile
adecvatã a întreprinderii în mediu. Aºteptãrile dezvãluie aspiraþii-
Dpdv al aportului Culturi
le pe care le au indivizii, atât de la organizaþie, cât ºi de la cultura
la performanþa forte, pozitive Culturi negative
sa. Pe cele douã talere ale balanþei aceste elemente ale culturii or- firmei („exelente“)
ganizaþionale sunt menite sã confirme sau sã infirme ºi ele triada * valori * necontroversate * vizând interesele organizaþiei, dar nu ºi
principii-norme-valori: credinþe, convingeri, pe de o parte, ºi aº- ºi influenþa asupra: prin mulþumirea beneficiarilor,
teptãrile, pe de altã parte, ale indivizilor sau ale întregului perso- - stilului de salariaþilor sau proprietarilor
management
nal. Dacã se dovedeºte cã organizaþia oferã pe mãsura aspiraþiilor - motivãrii * participativ * arogant ºi birocrat, de multe ori autoritar
salariaþilor, climatul apare ca unul favorabil afirmãrii multilatera- * pozitivã * lipsa motivaþiei
le a factorului uman. Invers, frecvenþa absenteismului ºi pãrãsirii Dpdv al Cultura tip reþea Cultura tip roi Cultura tip templu Cultura tip pânzã
locurilor de muncã, deja nu mai sunt de mirare atât timp cât pro- configuraþiei de pãianjen
dusele puþin perfomante, lipsite de calitate ori chiar rebuturile sau * valori * promoveazã * centrate pe * rigide, oficiale, * machiavelice,
conflictele sunt frecvente în climatul de muncã ºi cel interuman. primorialitatea interese individuale individ ºi
colectivului formalizate, individuale
În tabelul 10 se observã influenþele unor tipuri de culturi, con-
scrise orientate
centrate pe valorile de bazã, asupra a douã din cele mai impor- spre obiectivele
tante elemente ale climatului organizaþional. individuale
Culturile nerecomandabile din punct de vedere al înlesnirii - stilului de * participativ * liber * cãlduþ, calm * autoritar
apariþiei unui climat organizaþional favorabil coeziunii interne pot management (stimulându-se protector, dar
creativitatea, care nu permite
fi extrem de eficiente economic. Cultura tip pânzã de pãianjen, autocontrolul ºi competiþia
clãditã pe aroganþa punctului focal (persoana ce-ºi permite sã-ºi responsabilitatea)
umileascã subalternii) se dovedeºte uneori optimã în ceea ce pri- - motivãrii * puternic * scãzutã, * normalã pentru * adecvatã
veºte atingerea obiectivelor tocmai prin aceastã atitudine de supe- intrinsecã venitã mai necombatanþi ºi ºi unui climat
degrabã din inexistentã pentru dur, de membrii
rioritate. Cultura de templu, din cauza normelor cunoscute, recu-
conºtiinþa cã competiþie unei organizaþii
noscute ºi acceptate conform principiului „încet, dar sigur“, de astfel ambiþioºi oferã
multe ori devine performantã prin siguranþa pe care o insuflã lu- neechilibratã
crãtorilor. În fine, cultura tip roi, care pentru cã promoveazã indi- ceva patronului
vidualismul, permite lucrãtorilor sã se exprime profesional fãrã
îngrãdiri, de aceea, succesele lor se pot obþine ºi în afara unui cli-
mat organizaþional prietenos. 4.2. Influenþele climatului organizaþional asupra culturii
Experienþa, indiferent de subsistemul vizat, se formeazã ºi organizaþionale
consolideazã pe mãsura înaintãrii organizaþiei în vârstã ºi se cuan- Pentru a ilustra influenþele climatului organizaþional asupra
tificã prin suma acumulãrilor din orice domeniu al întreprinderii. culturii organizaþionale ne vom opri la cele mai importante ele-
mente definitorii ale climatului organizaþional.
196 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ ºI CLIMATUL ORGANIZAÞIONAL 197

• Leadership-ul. recunoscând ºi alãturând continuu valori noi, fie în expresie sim-


Leadership-ul are douã semnificaþii: activitate prin care oame- bolic㠗 eroi, povestiri, mituri, legende —, fie tangibile — sigla
nii sunt orientaþi spre un anumit scop al întreprinderii (dar nu prin întreprinderii, sediul acesteia…
coerciþie) ºi persoane care se implicã în astfel de acþiuni. Deci, în
mod firesc, fiecare din cele douã accepþiuni ale conceptului în • Nivelul de educaþie ºi de culturã.
planul practicii îºi pune amprenta distinct asupra elementelor cul- Întreaga atmosferã care defineºte climatul organizaþional este
turii. condiþionatã de nivelul de educaþie ºi de culturã al lucrãtorilor
Privit ca activitate, leadership-ul intrã în contact cu normele ºi acelui colectiv. Cultura organizaþionalã este produsul generaþiilor
principiile organizaþiei, fie urmând spiritul lor originar, fie contra- de angajaþi ai întreprinderii respective, de aceea este dependentã
zicându-le parþial sau integral. În primul caz, cultura se îmbogã- de capacitatea lor de exprimare în termeni educaþionali ºi cultu-
þeºte valoric cu experienþa înregistratã întãrind credinþele ºi con- rali: cuvintele transmise, sensul lor adevãrat, dar ºi cel sugerat de
vingerile salariaþilor ºi permiþându-le, în acelaºi timp, sã fie con- cele cu valoare simbolicã; succesiunea acþiunilor narate; modul
vinºi cã desfãºurând acel tip specific de activitate aºteptãrile lor de asociere ºi alãturare a exemplelor umane ºi faptice; mãiestria
vor fi întâmpinate ºi satisfãcute. În cel de-al doilea caz, nu existã de a evidenþia învãþãmintele ce se desprind dintr-o anumitã situa-
corespondenþã între valorile recunoscute de organizaþie ºi cele þie; puterea de model a eroilor aºa cum rezultã dintr-o prezentare
promovate de leadership. Indiferent de partea cui este dreptatea, nuanþatã; accentuarea aspectelor pozitive ºi ridiculizarea celor ne-
apar conflictele mai mari sau mici, de scurtã duratã ori îndelun- gative dintr-o istorisire; gãsirea celor mai adecvate ºi mai pene-
gatã. Dacã ceea ce este deja instaurat se dovedeºte depãºit de rea- trante sloganuri… Toate acestea ºi multe altele apar, circulã ºi,
litate, înlocuirea totalã sau treptatã ori actualizarea antreneazã ne- mai ales, îºi schimbã scopul în rândul oamenilor în funcþie de
mulþumiri ºi insatisfacþii, întrucât oamenii nu mai regãsesc supor- aptitudinile lor de a activa educaþia ºi cultura dobândite pânã în
tul moral al acþiunilor sale. Dacã leadership-ul a alunecat spre o momentul intrãrii în organizaþia respectivã. Este greu de fãcut dis-
activitate neconformã vieþii economice, contrazicând ºi valorile, tincþie între cele douã aspecte — educaþie ºi cultur㠗 pentru cã,
normele, principiile culturii, rezultatele producþiei adesea nu se ri- deºi nu se presupun simultan, nici nu se exclud. Foarte rar se în-
dicã la nivelul exigenþelor, organizaþia respectivã fiind repede tâlnesc oameni la care disproporþia între nivelul de educaþie ºi cel
alungatã din competiþie. de culturã sã fie extrem de mare. De aceea, în cadrul organizaþiei,
Prevederea unei asemenea confruntãri cu realitatea durã rãmâ- cultura este mult mai complexã, în aparenþã ºi în profunzime,
ne la nivelul celei de-a doua accepþiuni a leadership-ului. Grupul dacã lucrãtorii se numãrã printre cei educaþi ºi culþi. Într-o altã
de persoane care formeazã leadership-ul întreprinderii trebuie sã manierã, mult mai subtilã ºi bogatã în semnificaþii, se transmit
anticipeze evoluþia acestuia. În special liderii, îndeplinindu-ºi ri- mesajele unei culturi elevate, valorile dobândesc dimensiuni pro-
guros funcþiile sociale (de formare ºi de menþinere a grupului), di- funde, principiile sunt fundamentate pe idei ºi concepte avansate,
recþionalizeazã oamenii spre realizarea sarcinilor în spiritul corect normele se stabilesc riguros în spirit inivator, miturile ºi legendele
al valorilor tradiþionale. De altfel, sunt foarte rare cazurile în care antreneazã aspecte promotoare ale progresului în toate domeniile,
moºtenirea organizaþiei nu rezoneazã armonios cu imperativele eroii apar foarte aproape de perfecþiune, iar anecdotele ºi sloganu-
momentului. O astfel de situaþie este excepþionalã, deoarece nu rilor induc impresia de ideal.
permite pãstrarea întreprinderii în jocul concurenþei. Cele mai În opoziþie, o întreprindere unde predominã personalul cu un
frecvente exemple sunt cele în care organizaþia dezvoltã un leader- scãzut nivel al educaþiei ºi/sau al culturii, îºi va dezvolta o culturã
ship eficient, pornind de la normele ºi principiile autoimpuse, organizaþionalã de facturã inferioarã, într-o exprimare simplistã, a
198 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ ºI CLIMATUL ORGANIZAÞIONAL 199

tuturor componentelor verbale, cu accentuarea comportamentelor þiei; resusþin principii fundamentale; reaccentueazã miturile rea-
din cadrul ritualurilor de diferenþiere. liste ºi, în special, pe cele valorizatoare; readuc în centrul atenþiei
Orice climat organizaþional este împãrþit în subclimate în ritualurile integratoare; recunosc, odatã în plus, imaginea modele-
funcþie de nivelul educaþional ºi cultural al oamenilor care aderã lor umane ºi profesionale. Respingerea, în mod evident, va afec-
la aceste subdiviziuni formale ºi/sau informale. Procesul îºi pune ta în sens nedorit trãinicia determinantelor culturii.
amprenta ºi asupra culturii organizaþionale. Aceasta va suferi la Între grupuri coeziunea se realizeazã mai greu din pricina di-
rândul sãu un fenomen de scindare datorat gradului de percepþie ferenþelor de norme, sarcini, obiºnuinþe sau chiar valori. De aceea,
intelectualã nativã sau dobânditã a lucrãtorilor care au format-o ºi cultura va suferi din partea climatului o contribuþie variatã la
ºi, în acelaºi timp, au fragmentat-o. Cu cât discrepanþa nu este menþinerea sau schimbarea elementelor de comportament sau a
mult prea vizibilã între subculturi, cu atât cultura organizaþionalã celor transmise verbal.
pe ansamblu are un rol mai puternic în viaþa întreprinderii.
• Comunicaþia.
• Profilul moral.
De multe ori sistemul comunicaþional, prin faptul cã influen-
Profilul moral al salariaþilor individualizeazã climatul moral
þeazã într-un anumit fel organizaþia, are propriul aport la culturã.
dintr-o firmã ºi orienteazã cultura organizaþionalã, începând cu
Comunicaþia reprezintã transferul ºi înþelegerea informaþiei, adicã
ceea ce aceasta fundamenteazã ca fiind elementul cheie: valorile.
Nu existã compatibilitate între moralitatea salariaþilor ºi valorile receptarea înþeleasã. Aceasta se realizeazã vertical ascendent ºi
recunoscute prin culturã decât dacã fiecare se determinã reciproc. descendent, orizontal ºi, uneori, oblic. Însã, privitã ca element de
Este puþin probabil ca un individ sau un numãr restrâns de lucrã- legãturã între climat ºi culturã, comunicaþia genereazã douã feno-
tori care nu acceptã adevãrul, dreptatea, colegialitatea, competiþia mene fundamentale: socializarea ºi individualizarea. Socializarea
loialã etc. sã-ºi poatã impune în cultura organizaþiei sistemul pro- este procesul continuu de transmitere a elementelor cheie ale unei
priu de norme — respinse, de altfel, de majoritatea copleºitoare a culturi organizaþionale spre salariaþii sãi. Deci, socializarea vine
salariaþilor. O influenþã pozitivã ºi valorizatoare asupra culturii se dinspre componentele tradiþionale: principii, cutume, valori, nor-
înregistreazã în acele întreprinderi unde s-a instaurat un climat me, toate câºtigate din proprie experienþã. Individualizarea apare
dominat de oameni sinceri, corecþi, muncitori, sârguincioºi, per- în momentul evidenþierii unor salariaþi cu succes, care exercitã o
formanþi, cu un pronunþat spirit de echipã, nediferenþiat la per- oarecare influenþã în muncã asupra sistemului social din jurul lor,
soanele ºi evenimentele din jurul lor. trecând uºor de partea nevãzutã a culturii prin valoarea lor simbo-
licã ºi a faptelor lor.
• Coeziunea inter ºi intragrupuri. În funcþie de raportul ce se stabileºte între cele douã procese
Coeziunea în cadrul climatului organizaþional se observã în se decide influenþa reciprocã dintre climat ºi culturã23.
cadrul grupurilor, colectivelor sau pe ansamblul întreprinderii, de Socializarea (ca modalitate de acceptare a normelor ºi valori-
aceea se foloseºte în definirea acestui fenomen prin intermediul lor) aliniazã membrii grupurilor, colectivelor sau organizaþiei, ac-
analizelor inter ºi intragrupuri. Implicit, impactul asupra culturii ceptând cultura, eventual prin întãrirea forþei exemplificatoare a
este apreciat în funcþie de gradul de percepþie a coeziunii. mesajelor transmise. Individualizarea, în schimb, afecteazã cultu-
În interiorul grupului atracþia între indivizi se reflectã, pe de o
parte, în efectele eficiente care, pe de altã parte, întãresc elemen- 23K. Davis, J. W. Newstrom, „Human Behavior at Work“, McGraw-Hill
tele definitorii ale culturii: reafirmã valorile ºi normele organiza- Book Company, 1989, p. 62.
200 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ ºI CLIMATUL ORGANIZAÞIONAL 201

ra întreprinderii mult mai mult, prin contribuþia directã, imediatã 5. Stimularea / inhibarea competiþiei interpersonale
ºi uneori cu totul diferitã de cea tradiþionalã. sub incidenþa interferenþelor dintre cultura organizaþionalã
ºi climatul organizaþional
Figura 19. Patru combinaþii ale socializãrii ºi individualizãrii Înainte de a ne putea referi la competiþia interpersonalã trebuie
sã observãm exact modul de comportare a indivizilor în organizaþie.
Socializare
Figura 20. Sistemul utilizat la observarea indivizilor în grup24

Aria social — emoþionalã:


Conformitate Individualism creativ
Pozitivã 1. Recunoaºte statuturile altora, îºi ajutã
Izolare Rebeliune colegii ºi în totdeauna recompenseazã
reacþii pozitive A 2. Dezamorseazã tensiunile ºi prin glume,
râsete, obþine satisfacþie
O Individualizare
3. Ascultã, înþelege se implicã sau
acceptã pasiv
În calea comunicaþiei se interpun o serie de potenþiale obsta- Neutrã 4. Oferã sugestii ºi deleagã sarcini
cole precum: 5. Are opinii, evolueazã informativ, ana-
lizeazã probleme, exprimã sentimente
• barierele personale: interferenþe din cauza emoþiilor umane, obiº- rãspunsuri aºteptate B 6. Orienteazã prin informare, repetare,
nuinþelor scãzute de a asculta sau înþelege; clarificare ºi confirmare
• barierele fizice: piedici ce survin în mediul în care are loc comuni- ab c def
7. Are nevoie de orintare ptin infomare,
caþia (de exemplu, zgomote ce împiedicã auzul); clarificare ºi confirmare
• barierele semantice: neînþelegeri cauzate de înclinaþia spre foneti- întrebãri C 8. Cere opinii, pãreri legate de evaluare,
cã ºi nu spre interpretarea corectã a simbolurilor (cuvintelor, dese- clarificare ºi confirmare
nelor etc.); 9. Doreºte sugestii, direcþii posibile de
• barierele psihologice: trãire, simþire sau gândire emotionalã sepa- acþiune
ratã, cu totul deosebitã de cea impusã prin mesajul transmis; Negativã 10. Respinge pãrerile altora, pe care nici
• bariere cognitive: conflict intern, stare de anxietate datorate recep- nu le înþelege, nu depãºeºte cadrul
tãrii unor informaþii incompatibile cu sistemul de valori al indivi- formal ºi refuzã ajutorul
dului, cu deciziile anterioare sau cu aºteptãrile personale. colaboratorilor
reacþii negative D 11. Provoacã tensiuni prin întrecerile cu
Situaþiile în care barierele sunt accidentale nu au consecinþe alþii
semnificative în culturã, însã, în cazul barierelor intenþionate se 12. Manifestã un puternic antagonism faþã
de ceilalþi, micºoreazã artificial statu-
poate ajunge la nerecunoaºterea voitã a valorilor ºi normelor or- surile altora, se separã de grup sau
ganizaþiei, sau la comportamente voluntare care încalcã principi- atacã, neajutând sau nerecompensând
ile fundamentale ale culturii organizaþionale. Aceasta îºi va spori
zestrea de povestiri cu personaje negative, modele ce trebuie evi- 24D. J. Cherrington, „The Management of Individual and Organizational
tate de generaþiile actuale sau urmãtoare de lucrãtori. Performance“, Allyn and Bacon, Boston, 1990, p. 398.
202 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ ºI CLIMATUL ORGANIZAÞIONAL 203

Legenda: practic limitate, necorespunzãtoare observãrii, interpretãrii ºi per-


a) - probleme ale comunicaþiei fecþionãrii procesului de muncã. Oamenii se complac în necunoº-
b) - probleme ale evaluãrii tinþã de cauzã, se mulþumesc cu repetarea mecanicã a operaþiilor
c) - probleme ale informãrii ºi delegãrii învãþate odatã pentru totdeauna, fãrã sã-ºi ridice probleme vizând
d) - probleme ale acordului eventualele progrese.
e) - probleme ale reducerii tensiunilor
f) - probleme ale reintegrãrii
• Înþelegerea ºi acceptarea scopurilor: cum sunt acceptate di-
Abia dupã ce se soluþioneazã problemele din schema de mai
rectivele ºi cum se realizeazã antrenarea indivizilor în atingerea
sus se pot pune în discuþie situaþiile competiþionale.
lor?
Experienþa organizaþiei este cea care stabileºte scopurile între-
Competiþia interpersonalã are trei dimensiuni:
prinderii ºi modalitãþile de îndeplinire. Dacã aºa se obiºnuieºte de
u competiþia intragrupuri, când membrii unui grup concureazã între la începuturi nimeni nu mai pune problema cã scopurile trebuie sã
ei pentru a dobândi o recunoaºtere — indiferent de natur㠗 a me- fie ºi gândite ºi acceptate, asumate. Obiectivele sunt privite de
ritelor lor; muncitori ca fiind un duºman comun, ce trebuie învins conform
u competiþia intergrupuri, care situeazã în întrecere douã sau mai tradiþiei, fãrã o contribuþie personalã oarecare. Este valabil numai
multe grupuri ce doresc obþinerea unei recompense; ce se recunoaºte prin culturã ºi tradiþii. De altfel, starea aceasta de
u competiþia individualã, numitã ºi noncompetiþie, antreneazã lucrã- lucruri se perpetueazã din cauza unui salariat sau a unui grup pen-
torilor într-o activitate în care celãlalt competitor este un nivel stan- tru care valoarea umanã nu cunoaºte accepþiunile date — de o
dard impus sau o modalitate consideratã etalon de realizare a sarci- educaþie solidã ºi un profil moral neîndoielnic — verbelor de mai
nii de muncã. sus: a gândi, a înþelege, a accepta ºi a-ºi asuma. Apare preferabilã
eschivarea, neimplicarea, evitarea sau amânarea cât mai mult po-
6. Disfuncþionalitãþi ale culturii organizaþionale sibil. Cu alte cuvinte oamenii nu au responsabilitatea faptelor lor.
ºi climatului organizaþional ºi caracterul lor inhibant
pentru competiþia interpersonalã
• Diviziunea muncii: repartizarea sarcinilor este clar fãcutã ºi
Întotdeauna competiþia interpersonalã trebuie asociatã cu pro- acceptatã cu plãcere?
ductivitatea ºi satisfacþia. Condiþiile care determinã competiþia Nu, categoric. O muncã puþin structuratã ºi împãrþitã spre exe-
sau o împiedicã sunt date de reflectarea eficienþei grupului sau or- cuþie este cauza unei culturi sãrace în experienþã ºi a unui leader-
ganizaþiei. ship în formã embrionarã. Existã ºi situaþii excepþionale care ca-
Grupurile neperformante, cele care nu vor permite niciodatã racterizeazã dezinteresul membrilor, mai ales al liderilor, faþã de
manifestarea neîngrãditã a competiþiei, sunt afectate de câteva modul de distribuire a operaþiunilor de muncã, din cauza neim-
elemente specifice climatului ºi culturii, traduse la nivelul mana- plicãrii în activitatea organizaþiei. Fie superficialitatea îi împiedi-
gementului prin practicarea un unui stil de conducere eficient. cã sã conºtientizeze necesitatea ordonãrii procesului de muncã în
succesiunea fazelor sale; fie neralierea la valorile culturii organi-
• Atenþia la procesul de muncã: se observã conºtientizarea zaþionale îi determinã sã adopte orice altã atitudine faþã de cea
operaþiilor ºi existã posibilitatea îmbunãtãþirii întregului proces? normalã, care impune în mod firesc, nu numai diviziunea, dar ºi
Moºtenirea cu care se prezintã cultura în faþa salariaþilor orga- asumarea reaponsabilitãþii individuale pentru sarcina ce-i revine
nizaþiei ºi nivelul educaþional ºi cultural exprimate în climat sunt fiecãruia.
204 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ ºI CLIMATUL ORGANIZAÞIONAL 205

• Mangementul: cum sunt împãrþite funcþiile managementului? ment ce pãrerea lor nu conteazã ºi nu-ºi pot afirma, valorifica cu-
Absenþa competiþiei interpersonale se înregistreazã în acele noºtinþele profesionale sau aptitudinile manageriale.
organizaþii care nu permit: promovarea pe baza competenþei, for-
mãrii ºi pregãtirii, experienþei ºi afirmãrii depline; recunoaºterea • Evaluarea performanþelor membrilor: ce fel de feedback re-
contribuþiei individuale; asigurarea unei motivaþii intrinseci sau cepþioneazã oamenii pentru rezultatele lor?
extrinseci, materiale ºi/sau morale; satisfacerea nevoilor lucrãtori- Cu siguranþã, criticã ºi atacuri personale, ceea ce nici pe depar-
lor etc. Acestea se traduc printr-un climat dur, rece, distant, indivi- te nu constituie premisele dezvoltãrii unui climat competiþional.
dualist, cu un stil de conducere pronunþat autoritar, unde existã o Invidia pentru performanþele unui individ ºi ura îndreptatã spre
singurã persoanã cheie ce îndeplineºte funcþiile managementului. acesta nu pot trece neobservate. Oricât de nepãsãtor ar fi lucrã-
Aºadar, nu existã coeziune în grup ºi între grupuri — predomi- torul exemplu — în aparenþ㠗 nu poate tolera la infinit astfel de
nante fiind relaþiile de respingere — comunicaþia este lapidarã, li- atitudini, mai ales când devin violente, verbal sau în fapt. Dacã nu
mitatã la ordine scurte, tãioase, coborâte pe linie ierarhicã, fãcân- gãseºte sprijin în nici o componentã a culturii (povestire sau le-
du-se simþitã la orice pas diferenþierea între oameni, în spiritul ri- gendã), nu se identificã cu nici o figurã simbolicã, nu simte soli-
tualurilor de individualizare, care sprijinã miturile negative ale ºe- daritatea altor colegi, dispare ultima posibilitate de antrenare în
filor nedemocratici, necomunicativi, neafectaþi de problemele sa- vreo formã de concurenþã profesionalã.
lariaþilor din subordine, neimplicaþi nici mãcar în procesul de
• Participarea lucrãtorilor în grup: în mod egal sau diferenþiat?
muncã ºi nepreocupaþi de optimizarea acestuia.
Fãrã îndoialã cã, grupurile ineficiente se caracterizezã printr-o
participare inegalã, unii indivizi implicându-se mai mult sau mai
• Luarea deciziilor: cine ºi cum decide?
puþin, alþii deloc. Care sã fie cauzele? În primul rând, climatul
Atât timp cât decidentul este numai ºeful, deci o singurã per-
ostil, cu pronunþate manifestãri antagonice, divizat în numeroase
soanã, apare inevitabilã posibilitatea greºirii. Neconsultarea cola- microclimate distincte. Liderii nu ºtiu sã-ºi apropie subalternii, nu
boratorilor conduce de multe ori la erori sau omiteri de variabile se pricep sã le trezeascã interesul de a se antrena în viaþa organiza-
importante pentru decizia respectivã. Interesul celorlalþi scade pe þiei ºi, implicit, a grupului. Sau, membrii acestuia sunt ei înºiºi
mãsurã ce observã cã timpul trece ºi ei nu sunt întrebaþi în legã- persoane greu adaptabile ºi, mai ales, dacã se reunesc peste doi
turã cu hotãrârile ce trebuie luate. Mai mult, dacã prin tradiþie, în astfel de indivizi care nu ºi-au gãsit locul potrivit în colectivul res-
organizaþie se practicã autoritarismul, înstrãinarea oamenilor de pectiv, participarea lor va fi sesizabilã numai în ceea ce priveºte
procesul decizional, întâi, ºi apoi, de tot ceea ce recunoaºte cul- nemulþumirile ori dezacordurile. În al doilea rând, neimplicarea
tura — valori, norme, principii — nu întârzie sã se facã prezentã. uniformã în activitãþile grupului se poate datora neacceptãrii nor-
Analizând în sens invers, dinspre o culturã, sã spunem tip pânzã melor, valorilor sau principiilor culturii. Ca o primã formã de pro-
de pãianjen, care se centreazã pe un singur lider, decidentul unic test, lucrãtorii care nu recunosc ceea ce are valoare de lege nescri-
îºi spune pãrerea sub forma hotãrârilor definitive, în cadrul tutu- sã pentru toþi ceilalþi, se mulþumesc cu îndeplinirea mecanicã a
ror problemelor organizaþiei, fãrã a prevedea cele mai favorabile sarcinilor legate strict de producþie. Nu se afirmã creator în nici
consecinþe. Chiar dacã pentru o scurtã duratã, întreprinderea se un fel, nu participã cu sugestii, idei novatoare ºi nu se antreneazã
dovedeºte eficientã, climatul nu este unul de naturã sã stimuleze în procesul decizional. Nu simt nevoia ºi nu doresc, atât timp cât
competiþia interpersonalã, întrucât indivizilor le lipseºte motiva- organizaþia nu rãspunde aºteptãrilor lor. Credinþele ºi convingeri-
þia, sprijinul moral pentru care sã se angajeze în luptã, din mo- le evidenþiate de cultura organizaþiei, fie se dovedesc nefondate,
206 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ ºI CLIMATUL ORGANIZAÞIONAL 207

fie nu corespund nevoilor salariaþilor, de aceea aceºtia sunt stimu- viteza de propagare ºi de momentul sosirii la destinatar, de posibi-
laþi sã se implice în viaþa grupului. lele scurtcircuitãri ale canalelor comunicaþionale ºi de eventualele
distorsiuni ale informaþiilor etc. Grupurile ineficiente sunt acelea
• Eliminarea dezacordurilor ºi stãpânirea conflictelor: dife- unde nu s-a ajuns încã la optimizarea comunicaþiei. De multe ori
rendele sunt tolerate numai pentru latura lor funcþionalã sau sunt este preferabil mai puþin, dar concis. Alteori, detaliul are supre-
scãpate de sub control? maþie asupra esenþialului. Aºadar leadership-ul ºi, în special, lide-
De obicei, în climat se observã ostilitate pentru orice necon- rii trebuie sã ºtie sã cântãreascã datele ºi informaþiile, hotãrând
cordanþã, de pãreri sau idei, fapte sau acþiuni. Or competiþia, prin cine, cum, când, ºi de ce sã le transmitã. A ascunde intenþionat sau
definiþie, impune disputa în scopul atingerii unor rezultate peste a omite inconºtient anumite informaþii nu constituie determinanþi
aºteptãri — în sensul cel mai productiv. Din contradicþii se nasc ai atmosferei competitive. Lucrãtorii sunt în concurenþã dreaptã
idei a cãror aplicabilitate practicã duce la avansarea întreprinderii dacã se dovedesc cu un înalt simþ al datoriei, respectã regulile de
în activitatea profesionalã. Dar, dacã organizaþia are o culturã care muncã ºi de conduitã, au rãbdare sã asculte o frazã pânã la sfârºit,
nu permite conflictele din cauza normelor ºi a modelelor de com- nu speculeazã interpretãrile neclare în sens conflictuant, nu se je-
portament riguros trasate, oamenii nu vor avea întotdeauna cura- neazã sã sugereze idei creatoare, chiar dacã se aflã în contradicþie
jul sã-ºi prezinte ori sã-ºi susþinã pãrerile neconforme cu obi- cu valorile tradiþionale. Încãlcarea acestor imperative favorizeazã
ceiurile statuate, chiar ºi în cazul unor considerabile beneficii individualizarea salariaþilor în spiritul dispariþiei dorinþei de a par-
aduse întreprinderii, climatului sãu organizaþional ºi lucrãtorilor ticipa la competiþia interpersonalã.
în plan motivaþional. Menite sã descurajeze iniþiativa ºi spiritul
competitiv, sunt ºi elemente ale climatului, înþelese sau mânuite în • Atmosfera în cadrul organizaþiei: ce fel de relaþii existã între
numele unei colectivitãþi greºit interpretate, care niveleazã ºi uni- membri ºi cum îºi exprimã aceºtia sentimentele?
formizeazã (vizând aºa-zisa coeziune a grupului) toate modalitã- Raporturi formale, rezervate, reci, impersonale ºi, uneori,
þile de gândire ºi acþiune. Apariþia unui spirit liber, constructiv ºi chiar duºmãnoase sunt extrem de dãunãtoare. Pe de o parte, lea-
nesperiat de barierele impuse, este privitã ca un potenþial pertur- dership-ul dezvoltã un climat bazat pe înstrãinarea indivizilor
bator al „armoniei“ adormite sau îngheþate a grupului, iar situaþia conform principiului „divide et impera“. Pe de altã parte, cultura
conflictualã care se va naºte odatã ºi odatã nu va putea fi înþeleasã nu fundamenteazã norme de conduitã în comun, cu relaþii de co-
în adevãrata sa amploare ºi la dimensiunile reale. Diferendul do- laborare ºi sprijinire reciprocã, întrucât modelele înaintaºilor s-au
bândeºte proporþii nebãnuite, devine inamicul ordinii instaurate dovedit valabile, au perpetuat ritualurile de diferenþiere ºi miturile
conform cutumelor, iar caracterul sãu funcþional este lesne defor- dualiste sau de identificare. Adevãratele sentimente trebuie ascun-
mat de cãtre lucrãtorii îndoctrinaþi. Este foarte greu de întreprins se cu multã dibãcie, deoarece puþinã neatenþie prin care s-ar dez-
vreo activitate în sprijinirea competiþiei în asemenea condiþii. vãlui trãirile ori modul de gândire s-ar înscrie în linia miturilor de
marcare a frontierelor organizaþiei. Persoana respectivã, deºi bine
• Comunicaþia: oamenii sunt dispuºi sã se asculte unii pe alþii intenþionatã, ar deveni un paria, fiind respinsã, într-o primã etapã,
ºi au curajul difuzãrii informaþiilor? ºi alungatã, în ultimã etapã. Evident, în astfel de condiþii opþiunea
Unul din parametrii ce stabilesc eficienþa grupului sau a orga- pentru competiþie se reduce sau se limiteazã numai la antrenarea
nizaþiei se referã la sistemul comunicaþional, care, la rândul sãu, tacitã, lipsitã de vreo explicaþie verbalã sau comunicaþie nonver-
face posibilã antrenarea indivizilor în competiþie. Aceasta depinde balã.
în mare mãsurã de informaþii: de volumul ºi de importanþa lor, de
208 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ ºI CLIMATUL ORGANIZAÞIONAL 209

7. Modalitãþi de armonizare a culturii organizaþionale fie determinaþi sã se autoperfecþioneze continuu. Deci, se creazã
ºi a climatului organizaþional ºi, implicit, de stimulare situaþii favorabile competiþiei.
a competiþiei interpersonale
• Cultura ºi climatul constituie cadrul în care se poate ºi tre-
Oricare din situaþiile enumerate ºi explicate anterior poate fi
buie dezvoltatã starea concurenþialã dinamizatoare. Sloganurile
înlãturatã prin atitudini contrare. Efectul cel mai vizibil se va re-
fac legãtura între cele douã elemente organizaþionale situând lu-
flecta în eficienþa grupurilor, iar, secundar, se va dezvolta spiritul
crãtorii în cadrul atenþiei din punct de vedere al motivãrii ºi satis-
competitiv.
facerii lor:
• Cultura organizaþionalã nu trebuie privitã ca fiind intangibi- u „Performanþa economicã înseamnã performanþã social㓠(în indus-
lã, stabilitã la anumite limite normative, valorice ori principiale tria farmaceuticã).
care pot suporta extinderi bidimensionale: creºtere sau diminuare. u „A dezvolta oameni pentru a dezvolta întreprinderea“ (în domeniul
Procesul este mult mai complex, întrucât nu se limiteazã la lãrgiri informatic).
sau restrângeri, ci impune pãtrunderea în profunzime a fenomene- u „Competenþa ºi motivaþia salariaþilor = satisfacerea clientului; re-
lor, cu atât mai mult cu cât situaþiile apãrute în climatul întreprin- zultatele întreprinderii = mulþumirea salariaþilor…“ (în sectorul
derii uneori sunt absolut inedite. A nu regãsi corespondenþe în ca- distribuþiei);
drul culturii nu trebuie sã-i demobilizeze pe salariaþi, ci dimpotri- u „A investi în competenþã pentru a dezvolta competitivitatea“ (în
vã, sã-i stimuleze sã analizeze procesul în planul practic pentru a-i industria uºoarã);
u „Satisfacerea clientului ºi performanþa economicã se bazeazã pe
putea stabili cauza ºi echivalentul cultural, sau mãcar acele ele-
mulþumirea personalului“ (în mecanicã)25.
mente care sã rezoneze la realitãþile momentului. Observarea ºi
analizarea individualã aduc contribuþii mai puþin însemnate. Im-
O punte între climat ºi culturã o constituie autonomia indivizi-
portant este fenomenul de globalizare, adicã de antrenare a între-
lor, care condiþioneazã, de multe ori, încurajarea competiþiei. Li-
gii colectivitãþi. Însã, acest lucru se traduce prin implicarea oame-
bertatea de acþiune a oamenilor nu rebuie îngrãditã de componen-
nilor, deci favorizarea competiþiei, indiferent de domeniul de ma-
tele leadership-ului sau de cele ale culturii. Fiecare grup impune
nifestare: munca propriu-zisã; orientarea spre finalitatea activitã- propriile restricþii în conformitate cu normele autoalese. Autono-
þii; atitudinea faþã de datoria îndeplinitã; comportamentul în echi- mia lucrãtorilor le permite sã se implice în concurenþa interperso-
pã în timpul programului de lucru; antrenarea în luarea deciziilor; nalã, aceasta reprezentând, de fapt, singura modalitate de activi-
exprimarea pãrerilor despre receptarea anumitor informaþii; stabi- zare beneficã a caracteristicilor factorului uman. Situarea lucrãto-
lirea nivelului de satisfacþie cu cel al performanþelor etc. rilor în competiþie se face cu acceptarea lor sau prin constrângere.
În prima situaþie este vorba despre adevãrata autonomie: salariaþii
• Chiar dacã organizaþia are o vârstã înaintatã, cultura sa tre- conºtientizeazã ºi consimt. În cea de-a doua situaþie apare o auto-
buie pãstratã tânãrã, iar climatul nealterat ºi neviciat de trecerea nomie voalatã, deoarece lipseºte adeziunea, prin faptul cã oame-
anilor. Adicã, liderii trebuie sã practice un stil de conducere care nii concureazã sub presiune.
sã valorifice potenþialul oricãrui individ. Contribuþiile fiecãruia au
într-adevãr valori pozitive, dacã sunt recunoscute, apreciate, evi-
denþiate ºi, când este cazul, aduse ca model în organizaþie. Aºa pot 25 J. M. Peretti, „Function personnel et management des resources huma-
fi stimulaþi oamenii sã încerce sã se depãºeascã unii pe alþii sau sã ines“, Vuibert Gestion, 1990, p. 45.
210 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ CULTURA ORGANIZAÞIONALÃ ºI CLIMATUL ORGANIZAÞIONAL 211

Întrecerea între lucrãtori impune multã liniºte interioarã în fi- pund cel mai bine conjuncturilor concurenþiale, au o tendinþã spo-
ecare competitor pentru ca aceata sã se dedice frãmântãrilor în ritã spre risc, dar ºi uºurinþã în aplanarea rezultatelor nedorite.
scopul atingerii obiectivului final în cele mai avantajoase condiþii.
Oamenii trebuie sã înlãture orice alte preocupãri menite sã le dis- Putem concluziona cã se formeazã ºi se dezvoltã competiþia
tragã atenþia de la sarcina de muncã. Aceasta presupune existenþa interpersonalã în acel cadru organizaþional bazat pe o culturã cu
unui climat tonifiant, bine angrenat în realitãþile prezentului, pro- elemente valorizatoare ºi pe un climat sãnãtos, în care sunt cunos-
motor pentru perspectiva întreprinderii, care sã ofere, cu alte cu- cute ºi respectate în aplicare câteva reguli psihologice — atât de
vinte, cel mai mare grad posibil de adeziune. Balansarea indivi- salariaþii obiºnuiþi, cât ºi de liderii lor27.
dului între cele douã extreme — identificarea totalã cu organiza-
þia ºi abandonarea ei — se realizeazã în funcþie de mesajele cultu- Fiecare persoanã este deja valoroasã, unicã ºi are contribuþia
rale: ce s-a întâmplat în trecut într-o situaþie similarã? Dacã indi- sa, de aceea, oamenii trebuie sã se trateze între ei cu consideraþie,
vidul primeºte rãspuns favorabil este încurajat sã intre în compe- încredere ºi respect.
tiþie, antrenarea propriu-zisã depinzând de poziþia ocupatã în grila Salariaþii sunt încadraþi pentru maximizarea calitãþii, eficienti-
de adeziune — oportunitate26. zarea rezultatelor, perfecþionarea tehnicii ºi tehnologiei, fiind an-
gajaþi continuu în obþinerea unor performanþe tot mai ridicate.
Lucrul în echipã poate ºi trebuie sã producã mult mai mult de-
• Structura profesionalã este un factor vizibil în determinarea
cât suma eforturilor individuale, motiv pentru care membrii co-
competiþiei, nu atât de frecvent înþeles, însã viu, expansiv ºi con-
lectivului sunt priviþi ca persoane demne, implicate, antrenate ºi
diþionant predominant în întreprindere.
în procesul decizional, nu doar în cel de execuþie.
Leadership-ul poate accentua sau ascunde efectele pozitive,
Succesul se obþine utilizându-se un sistem dechis de comuni-
respectiv negative, ale fiecãrui tip de organizaþie:
caþie, accesibil în funcþie de nivelul percepþiei fiecãruia.
Esenþialã rãmâne inovaþia, însã, aceasta nu este posibilã în ab-
u Cea unde majoritatea copleºitoare depãºeºte 40 de ani, când deja
lucrurile sunt aºezate ºi exprimate, cunoscute în climat, iar cultura
senþa competiþiei interpersonale.
însuºitã. Competiþia este stimulatã la nivelul palierului inferior, în
rândul celor tineri, deoarece ei sperã sã promoveze, sã-i înlocuias-
cã pe acei care se opun evoluþiei fireºti a întreprinderii. Competiþia BIBLIOGRAFIE:
apare, aºadar, pe fundalul unor conflicte între generaþii, deºi destul 1. S. Chelcea, I. Mãrginean, S. ªtefãnescu, C. Zamfir, M. Zlate,
de apropiate ca vârstã; „Dezvoltarea umanã a întreprinderii“, Editura Academiei,
u Cea echilibratã, unde este de la sine înþeles cã oamenii trebuie sã 1980.
concureze unii cu alþii întrucât competiþia apare ca unic motor al 2. D. J. Cherrington, „The Management of Individual and Or-
organizaþiei; ganizaþional Performance“, Allyn and Bacon, Boston.
u Cea cu o piramidã a anilor cu baza cãtre tinerii fãrã experienþã, cu 3. K. Davis, J. W. Newstrom, „Human Relations at Work: The
un anumit nivel de pregãtire profesionalã, cu mai multã receptivi- Dynamics of Organizational Behavior“, New York,
tate ºi flexibilitate, dar care, cu elanul specific doresc afirmarea. McGraw-Hill Book Company, 1967.
Singura cale de promovare în condiþiile stabilite de leadership-ul
organizaþiei o constitie competiþia uni ºi interpersonalã. Tinerii rãs- 27 K. Davis, J. K. Newstrom, „Human Relations at Work: The Dynamics

of Organizational Behavior“, New York, McGraw-Hill Book Company,


26 vezi capitolul al III-lea, subcapitolul 7. 1967, p. 27.
212 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ VIII.
4. T. E. Deal, A. A. Kenedy, „Corporate Cultures“, Readings, PERSPECTIVA ERGONOMICÃ
Mass. Addison-Wesley, 1982.
5. H. Mintzberg, „The Nature of Managerial Work“, New
ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
York, Harper&Row Publishers, 1973.
6. G. Moorhead, R. W. Griffin în „Organizational Behavior“,
Hongton Mifflin Company, Boston, 1989.
7. W. G. Ouchi, „Theory Z“, Reading, Mass. Addison-Wes-
ley, 1981.
8. J. M. Peretti, „Function personnel et management des re-
sources humaines“, Vuibert Gestion, 1990.
9. T. Peters, R. H. Waterman, „In Search of Excellence“, New
York, Harper&Row, 1982.
10. C. Russu, „Management“, Editura Expert, Bucureºti,
1. Managementul resurselor umane si problematica
1993.
organizarii ergonomice a muncii
11. E. H. Schein, „Organizational Culture and Leadership“,
Jossey Bass, 1985. Personalul salariat al organizaþiei, pentru a-ºi aduce contribu-
12. E. H. Schein, „The Role of the Founder in Creating Orga- þia scontatã la realizarea obiectivelor acesteia, necesitã a fi utilizat
nizational Culture“, Organizational Dynamics, Summer cu mare grijã, în aºa fel ca eficienþa muncii sã se plaseze la un ni-
1985. vel ridicat, iar timpul de muncã sã fie folosit cât mai raþional.
13. E. J. Stanton, „Reality-Centered People Management“, Acest lucru se urmãreºte prin realizarea unei organizãri a muncii,
New York, Amacom, 1982. bazate pe metode ºi tehnici de lucru oferite de ºtiinþa contempo-
14. T. Zorlenþan, E. Burduº, G. Cãprãrescu, „Managementul ranã ºi practica înaintatã. Este firesc în aceste condiþii sã ne rapor-
organizaþiei“, Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995. tãm nu la organizarea muncii pur ºi simplu, ci la organizarea ºtiin-
15. „La conciliation dans les conflits du travail“, Bureau In- tificã a muncii, care îºi propune în principal, economisirea mun-
ternational du Travail, Geneve, 1989. cii, sporirea eficienþei acesteia. În acelaºi timp, organizarea ºtiin-
tificã a muncii vizeazã ºi alte aspecte cum ar fi: promovarea teh-
nicilor ºi tehnologiilor noi, în vederea uºurãrii muncii ºi a reduce-
rii cheltuielilor de muncã menite sã asigure menþinerea în timp a
capacitãþii de muncã a salariaþilor ºi chiar sã contribuie la realiza-
rea acesteia; punerea în valoare a capacitãþii creatoare a salariaþi-
lor ºi orientarea acesteia spre eficientizarea muncii lor, imprima-
rea unei discipline riguroase a muncii, paralel cu asigurarea unui
climat fizic ºi psihosocial propice performanþei etc.
Observãm cã obiectivele organizãrii muncii sunt multiple ºi cã
ele se interfereazã organic cu obiectivele organizãrii producþiei,
respectiv ale managementului producþiei. Este firesc sã fie aºa de-
oarece munca salariaþilor este prestatã nu în general, ci într-un
214 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ PERSPECTIVA ERGONOMICÃ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR 215

anumit cadru tehnic ºi tehnologic, cu anumite utilaje, unelte ºi litate, de asigurarea altor cerinþe ergonomice. Acest lucru se pune
echipamente de lucru, într-o diviziune ºi succesiune a operaþiilor cu mare acuitate pentru întreprinderile mici ºi mijlocii care nu au
ºi lucrãrilor bine gândite etc. Aceastã interdependenþã nu eliminã posibilitatea de a dispune de mulþi specialiºti pe problemele amin-
însã existenþa unor planuri distincte de acþiune ºi a unor delimitãri tite. Este firesc ca acestea, pentru a nu fi neglijate, sã intre în com-
nete între ele. În acelaºi timp, nu putem sã facem abstracþie, atun- petenþa managementului resurselor umane. Pornind de aici, consi-
ci când avem în vedere organizarea muncii, de celelalte probleme derãm cã este util sã prezentãm în aceastã lucrare probleme pri-
ale personalului salariat, care cad în sarcina managementului re- vind organizarea ergonomicã a muncii.
surselor umane. De pildã, salarizarea personalului presupune o
bunã organizare a muncii sub toate aspectele, de la studierea ºi 2. Ergonomia ºi importanþa aplicãrii ei
mãsurarea timpului de muncã, pânã la elaborarea unor norme de Administrarea resurselor de muncã ale organizaþiilor trebuie
muncã corecte. De asemenea, climatul de muncã, motivarea per- fãcutã astfel încât sã urmãreascã, atât interesele organizaþiei, cât
sonalului prin alte forme decât salariul, asigurarea protecþiei ºi se- ºi ale salariaþilor. Pentru aceasta nu trebuie uitat faptul cã omul
curitãþii muncii etc. — activitãþi specifice managementului relaþi- este esenþa tuturor lucrurilor ºi cã organizaþia existã ºi funcþionea-
ilor umane — nu pot fi realizate eficient dacã nu se apeleazã la zã, în primul rând, datoritã oamenilor de care dispune. Iatã de ce,
unele laturi specifice ale organizãrii muncii. Nu trebuie sã pier-
orice proces în care este implicat omul trebuie sã þinã seama de
dem din vedere faptul cã activitatea omului în organizaþie se des-
rolul activ ºi creator al acestuia, de forþa lui de a munci, de capaci-
fãºoarã într-un anumit mediu, cu anumite instrumente, aparate,
tatea lui de a cheltui eficient aceastã forþã, de caracteristicile lui
utilaje etc. Iatã de ce, putem sã ne imaginãm un adevãrat sistem
fizice ºi psihice etc. Din aceastã perspectivã a fost firesc ca la un
în organizaþie, respectiv a unui sistem om — maºin㠗 mediu, a
moment dat sã aparã ergonomia, ca o ºtiinþã cu caracter multidis-
cãrei optimizare presupune abordarea complexã ºi integrativã a
ciplinar, respectiv ca o ºtiinþã de confluenþã ºi de convergenþã a
problemelor omului.
mai multor discipline care studiazã diferite faþete ale muncii (an-
Din aceastã perspectivã, astãzi, organizarea muncii este abor-
tropologia, fiziologia, psihologia muncii, medicina muncii, socio-
datã într-un sens foarte larg. Ea a depãºit concepþia clasicã speci-
logia etc.)1. Perspectiva ergonomicã presupune luarea în conside-
ficã începuturilor ºi consolidãrii ca ºtiinþã, trecând în ultimele de-
rare a tuturor factorilor care participã la procesul muncii, numã-
cenii la o nouã viziune, aceea de organizare ergonomicã a muncii.
rându-se atât adaptarea muncii la om în funcþie de factorii antro-
Apare astfel perspectiva ergonomicã cu caracter multidisciplinar,
pometrici, de posibilitãþile fiziologice, neuropsihice etc. ale aces-
care presupune pe lângã folosirea cunoºtinþelor tehnice ºi econo-
tuia, cât ºi adaptarea omului la muncã, la meseria sa, la mediul
mice ºi a altor cunoºtinþe (antropologice, medicale, psihologice,
ambiant de muncã, colectivitate etc. Deci, ergonomia are o contri-
sociologice etc.) în vederea optimizãrii legãturilor de condiþionare
buþie însemnatã în crearea unor condiþii de muncã care sã contri-
multidimensionalã ce se creeazã în procesul muncii între om —
buie la a face munca salariaþilor cât mai atractivã ºi, de ce nu, plã-
maºin㠗 mediu. Scopul fiind creºterea eficienþei muncii, respec-
cutã, paralel cu luarea în considerare, în activitatea de organizare
tiv obþinerea performanþei înalte.
a ei, a rezultatelor cercetãrilor ºtiinþifice a disciplinelor amintite
Având în vedere acest lucru, ne punem imediat întrebarea: de
mai sus, astfel ca sã se realizeze în mod real, o organizare raþiona-
ce aceste probleme nu ar intra în sfera preocupãrilor managemen-
tului resurselor umane? Dacã nu toate, cel puþin o parte din ele ce 1 Cuvântul ergonomie provine de la cuvintele greceºti ergon = muncã ºi
vizeazã unele aspecte legate de mãsurarea ºi normarea muncii, de nomos = lege; V. Lefter ºi A. Manolescu, „Managementul resurselor umane“,
asigurarea unui mediu fizic ambiant cât mai propice muncii de ca- EDP, Bucureºti, 1995, p. 153.
216 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ PERSPECTIVA ERGONOMICÃ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR 217

lã a activitãþilor umane în procesul muncii, prin optimizarea rela- - repartizarea raþionalã a sarcinilor de muncã etc.
þiei om — maºin㠗 mediu. Aceste condiþii pun în evidenþã, printre altele, ce se urmãreºte
Din cele prezentate mai sus, credem cã se desprinde faptul cã de la ergonomie, scoþând în evidenþã importanþa acesteia pentru
ergonomia este o ºtiinþã multidisciplinarã care studiazã omul în raþionalizarea muncii, pentru obþinerea de performanþe ridicate în
procesul muncii, factorii de solicitare la care este supus, condiþi- organizaþie.
ile de adaptare a lui la mediul de muncã ºi, mai ales, de adaptare
a mediului — cu toate componentele lui — la om, cu scopul de 3. Capacitatea de muncã
uºura munca, de a o face atractivã, plãcutã, de a dezvolta creativi- Managementul resurselor umane are ca obiect, printre altele,
tatea oamenilor, de a structura ºi modela personalitatea lor, de a crearea condiþiilor de afirmare a capacitãþii de muncã a salariaþi-
obþine performanþe înalte de muncã, satisfacþii ridicate pentru ei lor. Aceasta este formatã din aptitudinile de muncã fizice ºi psihi-
ºi pentru organizaþia de care aparþin. Se înscriu toate acestea în ce ale fiecãrei persoane, la care se adaugã forþa organismului
managementul resurselor umane? Credem cã da. Iatã de ce opi- uman de a desfãºura un anumit gen de muncã, de o anumitã inten-
nãm pentru integrarea ergonomiei în sfera de preocupãri a mana- sitate ºi dificultate pe parcursul programului de muncã stabilit.
gementului resurselor umane, punându-se în valoare elementele Capacitatea de muncã este datã de starea organismului uman (bio-
de interferenþã ºi de interdependenþã. logicã, funcþionalã), pe de o parte ºi de educarea individului de a
Pentru ca perspectiva ergonomicã sã fie realã, managementul desfãºura munca în mod ritmic pe de altã parte, în aºa fel încât sã
resurselor umane trebuie sã aibã în vedere urmãtoarele condiþii: menþinã starea de echilibru biologic al organismului sãu. Desigur,
- realizarea unei selecþii riguroase a personalului salariat ºi capacitatea de muncã a fiecãrei persoane trebuie raportatã întot-
asigurarea unei perfecþionãri profesionale continue; deauna ºi apreciatã ºi în funcþie de profesiunea acesteia, de carac-
- proiectarea ºi crearea tehnicii moderne (aparaturã, utilaje ºi teristicile muncii pe care o desfãºoarã, de condiþiile de muncã, de
echipamente etc.) în deplinã concordanþã cu caracteristicile durata muncii etc. Una este aprecierea capacitãþii de muncã în ac-
antropometrice, fiziologice, psihologice etc. ale omului ºi, tivitãþile predominant fizice ºi alta pentru activitãþile predominant
desigur, în deplinã concordanþã cu capacitatea de muncã a intelectuale. Iatã de ce se face ºi o departajarea a capacitãþii de
acestuia; muncã în capacitate de muncã preponderent fizicã ºi capacitate de
- organizarea ºi amenajarea locurilor de muncã pe baza acelo- muncã preponderent intelectualã.
raºi cerinþe cu luarea în considerare a specificului fiecãrui În afara capacitãþii de muncã care se manifestã în mod real în
loc de muncã (de execuþie sau concepþie); procesul muncii, denumitã ºi capacitate funcþionalã, fiecare indi-
- conceperea unei ambianþe fizice a muncii care sã asigure vid dispune de forþe (energie) suplimentare care formeazã capaci-
cele mai favorabile condiþii de securitate ºi protecþie a mun- tatea de muncã de rezervã, pe care o poate cheltui în fiecare zi
cii, de punere în valoare a personalitãþii fiecãrui salariat, de pentru alte activitãþi.
creare a unui climat de muncã atractiv ºi incitant pentru per- Dimensiunea capacitãþii de muncã a unei persoane în condiþi-
formanþe (iluminat adecvat, colorit plãcut, amplasare raþio- ile în care aceasta este folositã efectiv, poate fi determinatã cu aju-
nalã dar ºi esteticã a aparaturii ºi a celorlalte accesorii mun- torul indicatorilor economici care pun în evidenþã rezultatele
cii etc); muncii. Desigur, ea poate fi exprimatã ºi prin metode psiho-fizio-
- organizarea raþionalã a activitãþilor de muncã, urmãrindu-se logice, existând mijloace de mãsurare destul de exacte.
folosirea deplinã ºi în condiþii optime a capacitãþii de muncã Managementul resurselor umane, prin activitãþile de organiza-
a salariaþilor; re ergonomicã a muncii, urmãreºte ridicarea capacitãþii de muncã
218 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ PERSPECTIVA ERGONOMICÃ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR 219

a salariaþilor organizaþiei, cheltuirea acesteia în mod raþional ºi Locul de muncã este aºadar, „veriga primarã“, respectiv cel
echilibrat, asigurarea unui program de lucru care sã îmbine cât mai mic element structural al organizaþiei, care impune nu numai
mai corect problemele de activitate cu cele de odihnã. Specialiºtii o delimitare precisã a lui, dar ºi o amenajare ºi organizare riguroa-
din organizaþii în stabilirea regimului de lucru trebuie sã þinã sea- sã a acestuia pe baze ergonomice, urmãrindu-se optimizarea rela-
ma de faptul cã în cursul zilei, ca ºi în cursul sãptãmânii de lucru þiei tridimensionale om — maºin㠗 mediu.
capacitatea de muncã a omului variazã. Firesc este ca regimul de Pentru îndeplinirea obiectivelor sale, locul de muncã trebuie
lucru sã fie astfel elaborat încât sã se preîntâmpine oboseala ºi înzestrat cu cele necesare. Alegerea elementelor de capital tehnic
mai ales acumularea de obosealã. În acest sens, intervin metodele cu care se doteazã fiecare loc de muncã în parte, depinde de o se-
ergonomice de organizare a locului de muncã, poziþionarea zone- rie de factori, cum ar fi: tehnologia de fabricaþie utilizatã, tipul lo-
lor de lucru, asigurarea unui climat fizic optim (iluminat, ambian- cului de muncã (de execuþie sau de concepþie), nivelul de specia-
þa coloristicã, temperaturã etc.). De asemenea, trebuie acordatã lizare a acestuia etc.
atenþie menþinerii stãrii de sãnãtate a salariaþilor, utilizându-se Maºinile, utilajele ºi instalaþiile care echipeazã, inclusiv dispo-
toate mijloacele necesare (alimentaþie corespunzãtoare, igienã zitivele de comandã ale acestora ºi aparatele de mãsurã ºi control,
psihicã, condiþii de recreere ºi activitãþi social-culturale etc.). trebuie astfel concepute ºi realizate încât sã contribuie la uºurarea
ºi economisirea muncii omului, paralel cu creºterea gradului de
4. Proiectarea ergonomicã a locului de muncã precizie în efectuarea lucrãrilor. Pentru aceasta este necesar a fi
cunoscute dimensiunile antropometice ºi posibilitãþile fiziologice
Fiecare organizaþie are o structurã proprie care reflectã specifi- ale executantului, cele mai frecvente poziþii de lucru ale muncito-
cul activitãþilor desfãºurate. Dacã ne raportãm la organizaþiile de rului ºi particularitãþile acestora, zona de lucru ºi complexitatea
tip economic, la baza structurii lor se aflã locurile de muncã. miºcãrilor, posibilitãþile fizice ale executantului, natura lucrãrilor
Acestea reprezintã zone (spaþii) înzestrate cu elemente de capital ce se executã etc.
tehnic (utilaje, aparaturã, echipamente etc.) necesare ºi organiza- Datele antropometrice, pun în evidenþã dimensiunile corpo-
tã pentru executarea unui sau unor operaþii sau lucrãri de cãtre un rale ale elementului om. În conceperea, proiectarea ºi executarea
salariat sau mai mulþi din organizaþie. Existenþa locului de muncã utilajelor, maºinilor ºi instalaþiilor, precum ºi în întreaga acþiune
se explicã prin adâncirea continuã a diviziunii muncii, proces de adaptare a locului de muncã la om se þine seama de dimensiu-
obiectiv ºi permanent de diferenþiere ºi separare a diferitelor cate- nile medii ale pãrþilor corpului omenesc ºi de abaterile normale de
gorii de muncã ºi de fixare a acestora ca activitãþi specializate de la acestea, obþinute pe bazã de studii la scarã naþionalã.
sine stãtãtoare. Deci, fiecãrui loc de muncã îi sunt caracteristice Dimensiunile antropometrice medii, în funcþie de gradul de
urmãtoarele elemente: a) o suprafaþã distinctã, destinatã din spa- detaliere a lor, se împart în douã grupe:
þiul de activitate a organizaþiei; b) elemente de capital tehnic spe- a) dimensiuni globale ce pun în evidenþã datele principale pri-
cifice domeniului de activitate; c) salariatul sau grupul de salariaþi, vind corpul omenesc (vezi tabelul 11 ºi figura 21).
cu o anumitã pregãtire, corespunzãtor sarcinilor de muncã pentru
locul respectiv. Locul de muncã se regãseºte în structura organiza-
toricã sub forma postului de muncã, caracterizat prin obiective ºi
sarcini desprinse din obiectele generale ale organizaþiei ºi printr-
o serie de cerinþe privind studiile, experienþa ºi calitãþile persona-
le necesare ocupantului.
Tabelul 11. Dimensiuni globale ale corpului omenesc (în mm) b) dimensiuni parþiale, care precizeazã dimensiunile de detaliu
ale pãrþilor corpului omenesc (vezi tabelul 12 ºi figura 22).
Nr. Descrierea elementului Bãrbaþi Femei
crt. antropometric
Tabelul 12. Dimensiuni parþiale ale corpului omenesc (în mm)
Media Abaterea Media Abaterea
(±) (±)
Nr. Descrierea elementului Bãrbaþi Femei
1. Înãlþimea totalã (în picioare, crt. antropometric
încãlþat) 1750 140 1645 120
Media Abaterea Media Abaterea
2. Distanþa din vârful capului (±) (±)
pânã la suprafaþa de contact
a feselor cu scaunul (poziþia 1. Creºtet-ochi 125 10 105 10
aºezat, spate drept) 900 70 850 70 2. Ochi-articulaþie umãr 185 15 170 15
3. Distanþa de la spatele coapsei 3. Articulaþie-umãr-articulaþie
la faþa genunchiului (poziþia coapsã 480 30 460 30
aºezat) 590 40 565 40 4. Articulaþie coapsã-articulaþie
4. Distanþa de spatele coapsei la genunchi (aºezat) 460 30 430 30
talpa încãlþãmintei (aºezat, 5. Articulaþie genunchi-gleznã 395 25 370 25
picioare întinse) 1065 90 1020
6. Gleznã-sol (încãlþat) 105 10 110 10
5. Distanþa de la partea de sus a ge-
nunchiului pânã la sol (aºezat) 545 30 525 30 7. Gleznã-vârf încãlþãminte 240 20 220 20
6. Distanþa de la spate la vârful 8. Articulaþie umãr-articulaþie cot 295 20 290 20
degetului mijlociu al mâinii 9. Articulaþie cot-articulaþie mânã 255 20 200 20
(braþul întins) 855 30 767 70 10. Articulaþie mânã-vârf deget
7. Distanþa de la vârful cotului la mijlociu al mâinii 195 15 160 15
extremitatea degetului mijlociu 11. Distanþa între coate (braþele
al mâinii (braþ îndoit) 460 70 365 30 vertical, antebraþe orizontal
8. Distanþa de la ochi pânã la sol înainte) 428 72 374 82
(în picioare încãlþat) 1625 140 1540 120 12. Lãþime umeri (secþiune frontalã) 469 50 419 56
9. Distanþa (lãþimea) între coate 13. Lãþime fese (aºezat) 377 50 406 54
(braþe ridicate orizontal lateral) 920 74 845 72
14. Înãlþime umeri-cot 371 40 355 36
15. Înãlþime cot-suprafaþã de ºezut 231 52 231 46
Figura 21. Dimensiunile globale ale corpului uman
Figura 22. Dimensiunile parþiale ale corpului uman
222 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ PERSPECTIVA ERGONOMICÃ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR 223

În conceperea maºinilor ºi utilajelor este necesar a se acorda o Figura 24. Variaþia forþei de tracþiune
grijã deosebitã elementelor de acþionare a acestora (butoane, ma-
nete, leviere etc.), precum ºi a aparaturii de mãsurã ºi control, în
vedere uºurãrii muncii executanþilor ºi, totodatã, pentru creºterea
gradului de precizie în efectuarea lucrãrilor.
Dispozitivele de comandã ale maºinilor ºi utilajelor sunt în
funcþie de organul cu care acþioneazã executantul. În acest sens,
întâlnim dispozitive de comandã manuale (butoane, întrerupãtoa-
re, volane, manivele, pârghii) ºi dispozitivele de comandã de pi-
cior (pedale ºi butoane de picior). Tipul ºi forma dispozitivelor de
comandã depind de natura miºcãrii ce urmeazã sã fie executatã,
de precizia necesarã ºi de forþa pe care o necesitã executarea co-
menzii respective. Unul din elementele de care se þine neapãrat
seama la conceperea dispozitivelor de comandã este forþa fizicã a În cadrul poziþiei de lucru ºezând, o serie de comenzi sunt astfel
omului sau mai bine zis posibilitãþile fizice ale acestuia, precum concepute încât se pot executa cu picioarele. De regulã , se conce-
ºi capacitatea acestuia de a le menþine o perioadã îndelungatã de pe ºi proiecteazã dispozitive (ex. pedale) care sã fie acþionate, cu
timp. Astfel, dispozitivele de comandã sunt în aºa fel concepute ºi ajutorul picioarelor pentru acele acþiuni de comandã a cãror efec-
amplasate în cadrul locului de muncã, încât sã ofere posibilitatea tuare necesitã eforturi importante. Forþa de apãsare a picioarelor
executantului de a efectua comenzile necesare cu un consum mi-
variazã nu numai de la individ la individ, ci ºi în funcþie de pozi-
nim de energie.
þia gambei, de unghiul de deschidere a articulaþiei genunchiului ºi
Posibilitãþile fizice ale executantului prezintã variaþii destul de
de direcþia forþei (vezi figura 25).
mari în funcþie de poziþia corpului ºi de direcþia de aplicare a for-
þei. În acelaºi timp, trebuie sã avem în vedere ºi diferenþierile ine-
rente de la individ la individ. Dacã avem în vedere poziþia de lu- Figura 25. Forþa maximã de apãsare în funcþie de poziþia gambei
cru în picioare, variaþia forþei braþului la tracþiune ºi la apãsare se
situeazã în medie în cadrul urmãtoarelor limite (vezi figurile 23 ºi 24).

Figura 23.Variaþia forþei de apãsare


224 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ PERSPECTIVA ERGONOMICÃ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR 225

La amplasarea dispozitivelor de comandã, în cazul când se Amplasarea corectã a aparatelor de mãsurã ºi control, mai ales
concepe acþionarea acestora cu picioarele, se urmãreºte a se asi- în cadrul tablourilor de comandã, trebuie sã respecte o serie de
gura aplicarea forþei pe direcþia cea mai convenabilã. principii ºi reguli deoarece, în funcþie de poziþionarea lor, ca ºi de
Poziþionarea dispozitivelor de comandã, precum ºi stabilirea modul în care au fost concepute, depinde, într-o mare mãsurã, ca-
tipului de dispozitive sunt influenþate de o serie de factori, dintre litatea muncii operatorului, gradul de solicitare neurocerebralã ºi
care amintim pe cei mai importanþi ºi anume: fizicã a acestuia. Se urmãreºte ca aparatele de mãsurã ºi control ºi
- funcþia dispozitivului de comandã; dispozitivele de comandã, în cazul tablourilor de comandã, sã fie
- cerinþele sarcinii privind viteza, precizia ºi forþa în utilizarea amplasate în funcþie de succesiunea procesului tehnologic, pe cât
dispozitivelor de comandã; posibil în centrul atenþiei operatorului, respectiv în câmpul vizual
- forma, mãrimea ºi culoarea dispozitivelor de comandã; normal al acestuia, de asemenea, se are în vedere ca distanþa din-
- spaþiul acordat ºi posibilitãþile de amplasare a dispozitivelor tre panoul de comandã ºi ochi sã fie corelatã cu mãrime cifrelor ºi
de comandã; literelor aparatelor, sã se asigure o legãturã logicã între direcþia de
- respectarea principiilor de amplasare privind prioritatea, miºcare a comenzii ºi reacþia utilajului sau mecanismului respectiv.
gruparea ºi asocierea corectã (compatibilitatea) dispozitive- Un element deosebit de important îl constituie alegerea corectã
lor de comandã cu semnalele corespunzãtoare. a tipului de aparat de mãsurã ºi control, în ceea ce priveºte forma
În vederea urmãririi proceselor de producþie, maºinile, utilaje- acestuia, precizia redãrii informaþiilor ºi uºurinþa cu care sunt per-
le ºi instalaþiile dispun de aparate de mãsurã ºi control. Ca ºi în cepute informaþiile de cãtre executant.
cazul dispozitivelor de comandã, conceperea, amplasarea ºi utili- Se cunosc mai multe tipuri de aparate de mãsurã ºi control uti-
zarea aparatelor de mãsurã ºi control trebuie sã satisfacã anumite lizate în practicã. Între ele existã diferenþe sensibile în legãturã cu
cerinþe generate de posibilitãþile executantului, de a recepþiona in- forma, sistemul de scalã, de ac indicator, de scriere a literelor ºi
formaþiile, de a le prelucra ºi de a acþiona ca rãspuns. cifrelor etc. În funcþie de acestea apar ºi diferenþe în legãturã cu
Existã o strânsã legãturã între dispozitivele de comandã ºi apa- citirea valorilor indicate, cu observarea sensului evoluþiei parame-
ratele de mãsurã ºi control. Precizia în funcþionare a maºinilor ºi trilor, cu posibilitatea de reglare rapidã a procesului etc. (vezi fi-
gura 26).
utilajelor depinde, printre altele, de asociaþia logicã care se reali-
Alãturi de maºini ºi utilaje, locul de muncã este dotat ºi cu
zeazã între sursa de informaþii (aparatele de mãsurã ºi control) ºi
scule ºi dispozitive, precum ºi cu mobilier adecvat. În acest sens,
ordinea comenzii. De aceea, poziþionarea aparatelor de mãsurã ºi
este necesar ca fiecare loc de muncã sã fie înzestrat cu mobilier a
control trebuie sã fie corelatã cu cea a dispozitivelor de comandã.
cãrui formã ºi dimensiuni sã corespundã cu datele antropometrice
În practicã se întâlnesc diferite moduri de amplasare a aparatelor
ale corpului omenesc, iar în ce priveºte S.D.V.-urile, construcþia,
de mãsurã ºi control. Cele mai frecvente sunt urmãtoarele:
calitatea ºi modul de amplasare a lor în cadrul locului de muncã
u gruparea aparatelor în bloc ºi imediat dedesubt sau lateral,
sã asigure o desfãºurarea normalã a activitãþii, reducerea efortului
în aceeaºi poziþie, cu amplasarea dispozitivelor de comandã; executanþilor ºi obþinerea unei productivitãþi cât mai ridicate.
u aºezarea fiecãrui aparat alãturi de dispozitivul de comandã

ce trebuie acþionat pentru modificare mãrimii mãsurate.


Prima soluþie este indicatã atunci când aparatele de mãsurã ºi
dispozitivele de comandã sunt numeroase, a doua soluþie se aplicã
atunci când numãrul acestora este redus. De fapt, aceastã ultimã
soluþie este cea mai indicatã.
226 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ PERSPECTIVA ERGONOMICÃ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR 227

Figura 26. Tipuri de aparate de mãsurã ºi control ºi mite stãri fizice ºi psihice ale executanþilor, ca: senzaþiile de co-
posibilitãþile de utilizare a lor moditate, de confort, bunã dispoziþie sau dimpotrivã, senzaþie de
obosealã, epuizare, tensiune nervoasã etc. Desigur, aceste stãri
sunt dependente ºi de starea fizicã ºi psihicã generalã a fiecãrui
individ.
Tipul Poziþia aºezat este cea mai convenabilã poziþie de lucru, dato-
de ritã avantajelor pe care le prezintã atât în ceea ce priveºte con-
scalã Tip ceas cu scalã fixã Cu ac Cu scala Cu ac Cu scalã Tip fereastrã
ºi ac indicator mobil mobil mobilã mobil mobilã cu afiºaj sumul de energie din partea executantului, cât ºi a posibilitãþilor
Eroarea la o pe care le oferã în acþionarea simultanã sau succesivã a mâinilor
duratã a obser- ºi picioarelor pentru executarea comenzilor, paralel cu creºterea
vãrii de 0,12s 11% 28% 0,5% 38% 0,5%
preciziei în coordonarea miºcãrilor.
Citirea valorilor Acceptabilã Accep- Bunã Accep- Foarte Foarte
tabilã tabilã bunã bunã Când nu este posibil a se organiza locul de muncã în condiþi-
Observarea ile poziþiei aºezat, se urmãreºte asigurarea alternãrii poziþiilor (or-
sensului de tostaticã ºi aºezat) pe durata schimbului de lucru, deoarece prin
evoluþie a Foarte bunã Foarte Accep- Foarte Accep- Dificilã aceastã alternare se reduce fenomenul de obosealã.
parametrilor bunã tabilã bunã tabilã
Ajustarea la o
În organizarea ergonomicã a locului de muncã trebuie sã se ur-
valoare datã de mãreascã evitarea poziþiilor nenaturale ale corpului (incomode)
reglare a unui Foarte bunã Foarte Accep- Foarte Accep- Accep- care solicitã puternic organismul uman.
proces bunã tabilã bunã tabilã tabilã
În strânsã corelare cu poziþia de lucru este zona de muncã sau
de lucru. Aceasta este suprafaþa rezervatã unui executant indivi-
Sursa: E.Grandjean, „Principii de ergonomie, organizarea fiziologicã dual sau colectiv care realizeazã aceeaºi lucrare, pentru a-ºi înde-
a muncii“, Editura ºtiinþificã, Bucureºti, 1972, p. 61. plini sarcinile de muncã. În cadrul zonei de muncã sunt amplasate
mijloacele de muncã, inclusiv sculele ºi accesoriile ºi obiectele
4.1. Poziþia de lucru ºi zona de muncã muncii necesare pentru ca executantul sã poatã desfãºura activi-
Poziþia de lucru constituie un element deosebit de important al tatea cât mai puþin obositoare.
organizãrii ergonomice a locului de muncã, deoarece exercitã o Zona de muncã poate fi privitã în plan orizontal sau în plan
influenþã deosebitã asupra organismului uman ºi a capacitãþii de vertical ºi se compune dintr-o zonã de muncã normalã ºi o zonã
muncã a acestuia, pe o perioadã mai îndelungatã de timp. maximã (figurile 27 ºi 28). Zona de muncã maximã o cuprinde pe
În practica de producþie se cunosc trei poziþii fundamentale ale cea dintâi. În cadrul limitelor acestor zone muncitorul îºi des-
corpului uman: poziþia ortostaticã (în picioare); poziþia sedentarã fãºoarã activitatea în condiþii normale, depunând un efort minim.
(aºezat) ºi poziþia mixtã (alternativã). În anumite locuri de muncã, Zona de muncã normalã în plan orizontal se obþine prin rotirea
deosebit de rare, se întâlneºte ºi poziþia culcat. celor douã mâini, având drept pivot cotul sprijinit pe bancul de
Poziþiile de lucru fundamentale ale corpului omenesc influen- lucru, iar zona maximã prin efectuarea rotirii cu braþele întinse,
þeazã asupra consumului de energie fizicã ºi nervoasã în timpul având drept pivot umãrul. În plan vertical, zona de lucru normalã
muncii, gradului de solicitare a aparatului circular, respirator, os- se obþine prin rotirea palmei ºi antebraþului, înainte sau lateral, în
teoarticular ºi a sistemului muscular ºi nervos, determinând anu- jurul cotului aflat puþin depãrtat de corp, iar zona de lucru maxi-
228 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ PERSPECTIVA ERGONOMICÃ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR 229

mã, se obþine prin rotirea braþului întins înainte sau lateral, având Figura 28. Zone de lucru în plan vertical
ca pivot umãrul.
În cadrul zonelor de lucru trebuie sã se asigure amplasarea
corespunzãtoare a S.D.V.-urilor ºi materialelor.

Figura 27. Zone de lucru în plan orizontal

Zona de lucru normalã Zona de lucru normalã


pentru ambele mîini pentru mâna dreaptã
Zona de lucru normalã
pentru mâna stângã

4.2. Dimensiunile locului de muncã


Dimensionarea locului de muncã, respectiv a principalelor
elemente din dotarea locului de muncã, se face þinându-se seama
de dimensiunile antropometrice medii, la care, acolo unde este ca-
a) Zona de lucru normalã zul, se pot aduce corecþiile necesare.
În poziþia ºezând principalele elemente de dimensionare sunt
masa de lucru ºi scaunul, care trebuie sã întruneascã o serie de
Zona de lucru maximã condiþii pentru a asigura executantului un confort cât mai mare în
pentru ambele mâini timpul desfãºurãrii lucrului.
În cazul poziþiei ortostatice se dimensioneazã înãlþimea supra-
feþei de lucru la procesele manuale, ºi înãlþimea ºi distanþa pânã la
dispozitivele de comandã în cazul proceselor mecanizate ºi auto-
matizate.
Înãlþimea suprafeþei de lucru se dimensioneazã în funcþie de
efortul de lucru pe care îl depune executantul (figura 29), având
în vedere ºi gradul de precizie ale lucrãrii.
Zona de lucru Zona de lucru maximã
maximã pentru Zona de pentru mâna dreaptã
mâna stângã lucru
normalã Zona de
lucru
normalã

b) Zona de lucru maximã


230 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ PERSPECTIVA ERGONOMICÃ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR 231

Figura 29. Înãlþimea suprafeþei de lucru 6) sã fie utilizatã gravitatea ori de câte ori este posibil atât la
aprovizionarea locurilor de muncã, cât ºi pentru evacuarea
pieselor prelucrate, a produselor finite ºi a deºeurilor;
7) sã se execute (monteze) câte douã sau mai multe piese în
acelaºi timp, ori de câte ori este posibil;
8) la stabilirea metodei de muncã sã se þinã seama în mod
obligatoriu de securitatea muncii.
Pornind de la aceste principii, s-au elaborat o serie de reguli
precise privind economia de miºcãri, în organizarea locului de
Muncã de Muncã Muncã muncã, vizând utilizarea corpului omenesc, amenajarea locului de
precizie uºoarã grea
muncã ºi conceperea maºinilor, instalaþiilor ºi uneltelor.
Înãlþimea planului de lucru mãsuratã de la planul cotelor (±0) este de Aplicarea principiilor ºi regulilor economiei de miºcãri urmã-
104,5 cm pentru bãrbaþi ºi 98,0 cm pentrufemei reºte simplificarea miºcãrilor, a grupelor de miºcãri, a mânuirilor
ºi a grupelor de mânuiri, paralel cu reducerea oboselii premature
4.3. Principiile de bazã ale economiei de miºcãri ºi cu mãrirea eficacitãþii ºi securitãþii muncii.
Organizarea ergonomicã a muncii urmãreºte ca executantul
sã-ºi desfãºoare activitatea prin efectuarea unui numãr cât mai re- 5. Factorii de ambianþã fizicã ºi psihicã ai mediului
dus de miºcãri, la distanþe ºi cu eforturi cât mai mici, astfel încât de muncã
gradul de obosealã sã fie cât mai scãzut, ceea ce duce la asigura- Managementul resurselor umane, prin intermediul ergonomi-
rea unei productivitãþi a muncii ridicate. ei, trebuie sã urmãreascã printre altele, ºi crearea unui mediu am-
Pentru aceasta, în conceperea ºi organizarea ergonomicã a lo- biant de muncã a personalului salariat, la menþinerea sãnãtãþii
cului de muncã se þine seama de o serie de principii ºi reguli pri- acestuia ºi la obþinerea unor rezultate în muncã cât mai bune.
vind economisirea miºcãrilor, stabilite pe baza experienþei prac- Dupã cum se ºtie, condiþiile de mediu influenþeazã în mod hotãrâ-
tice ºi a studiilor specialiºtilor în domeniu. Astfel, s-au conturat tor asupra capacitãþii funcþionale a acestuia (obosealã) ºi, desigur,
urmãtoarele principii de bazã cu privire la economia miºcãrilor: asupra productivitãþii realizate de acesta.
1) miºcãrile mâinilor ºi ale braþelor trebuie sã fie simetrice, Factorii care caracterizeazã condiþiile de ambianþã ºi care sunt
simultane ºi continue; luaþi în considerare, se grupeazã în factori de ambianþã fizicã ºi
2) miºcãrile trebuie sã fie cât mai uºoare, cât mai scurte ºi cât factori de ambianþã psihosocialã.
mai rare, în mãsura în care o permite executarea corectã a Factorii de ambianþã fizicã desemneazã condiþiile de micro-
muncii; trebuie sã se evite pe cât posibil schimbãrile bruºte climat de iluminat, zgomotul, vibraþiile, coloritul, radiaþiile etc.,
ºi repezi ale direcþiei gesturilor, asigurându-se consumuri acþionând asupra funcþiilor organismului ºi de aici asupra capaci-
minime de energie; tãþii de muncã a individului.
3) folosirea energiei organismului pentru a ajuta miºcãrile Factorii de ambianþã psihologicã pun în evidenþã climatul psi-
executantului, ori de câte ori aceasta este posibil; hosocial din unitatea economicã, vizând relaþiile informale de
4) sã se asigure o succesiune logicã a miºcãrilor; muncã, factorii de personalitate, nivelul integrãrii în muncã etc.
5) uneltele ºi materialele sã fie aºezate întotdeauna în acelaºi Condiþiile de microclimat au incidenþe directe asupra sãnãtãþii
loc în cadrul locului de muncã; omului, asupra efortului depus de acesta în timpul muncii ºi res-
232 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ PERSPECTIVA ERGONOMICÃ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR 233

pectiv asupra rezultatelor obþinute. În cadrul acestor condiþii se Sursa: N. Huþu, O. Sonnenschein, „Ambianþa uzinalã ºi randamentul
cuprind temperatura, aerisirea ºi umiditatea, care influenþeazã în muncã“; Editura Facla, Timiºoara, 1973, p. 140.
echilibrul termic al corpului în procesul muncii.
Condiþiile de microclimat trebuie corelate cu gradul de dificul- În ce priveºte umiditatea relativã a aerului, aceasta se reco-
tate a muncii, respectiv cu efortul fizic depus de executant. Dacã mandã a fi cuprinsã între 40–50% pentru ca organismul uman sã
temperatura spaþiului de muncã este ridicatã, atunci în caz de efort se comporte normal. Scãderea sub 30% duce la declanºarea unor
fizic, cãldura produsã de organism se pierde prea încet, fapt ce du- efecte nefavorabile în special asupra vederii ºi plãmânilor, iar
ce la stare de disconfort fizic. Tot aºa, dacã umiditatea aerului este creºterea peste 70% devine dãunãtoare prin împiedicarea eliminã-
ridicatã, cãldura care se pierde prin evaporarea transpiraþiei este rii normale a transpiraþiei.
micã, fapt ce contribuie de asemenea la menþinerea stãrii de dis- Între temperaturã ºi umiditatea relativã a aerului existã o strân-
confort fizic ºi la scãderea capacitãþii de muncã a omului. Circu- sã corelare, printr-o relaþie de inversã proporþionalitate, cu cât
laþia aerului sau aerisirea acþioneazã la fel, respectiv lipsa aerisirii sunt mai ridicate valorile de temperaturã, cu atât mai redusã, tre-
sau existenþa unei circulaþii relativ slabe a aerului nu permite asi- buie sã fie umiditatea relativã a aerului.
gurarea reglãrii în condiþii normale a temperaturii corpului, cu Miºcarea aerului influenþeazã în mod direct starea de confort
consecinþe de rigoare.
a omului în procesul de producþie. ºi aceastã variabilã a microcli-
În situaþiile în care temperatura spaþiului de muncã este prea
matului trebuie corelatã cu natura muncii, deoarece aceeaºi vitezã
mare, se constatã un consum suplimentar de energie din partea
omului determinat de lupta împotriva supraîncãlzirii corpului, de miºcare a aerului poate produce o senzaþie dezagreabilã sau
ceea ce conduce la tulburãri de funcþionare ale aparatului respira- una de confort. În condiþiile lucrului în poziþia ºezând, când miº-
tor ºi circulator. Dacã, dimpotrivã, temperatura este prea scãzutã, cãrile executantului sunt reduse, viteza aerului nu este indicat sã
o mare parte din energia produsã de organismul omenesc se pier- depãºeascã valorile de 3,3m/s în sezonul rece ºi respectiv 0,6m/s
de în lupta cu frigul, reducându-se mobilitatea membrelor ºi abili- în sezonul cald. în poziþia de lucru ortostaticã, pentru solicitãrile
tatea miºcãrilor, atenþia executanþilor, puterea lor de concentrare etc. fizice mari, viteza de deplasare a aerului, în sezonul cald, poate fi
Pentru ca temperatura spaþiului de muncã sã se manifeste ca de pânã la 1,5m/s. Dupã unii specialiºti în domeniu, aceste limite
un factor pozitiv al mediului ambiant, este indicat ca sã se respec- sunt mai reduse, respectiv 0,1m/s pentru munca sedentarã ºi
te limitele sau intervalul de temperaturã, în funcþiile de genul 0,5m/s pentru munca în poziþie ortostaticã.
muncii, în care omul simte o senzaþie de bunã stare fiziologicã Microclimatul depinde ºi de cantitatea ºi calitatea aerului exis-
(tabelul 13). tent în spaþiul de muncã. În mod frecvent în mediul de muncã
aerul poate fi viciat de praful ºi pulberile minerale industriale, de
Tabelul 13. Temperaturi recomandabile la locul de muncã vapori, gaze, de concentrãri masive de bioxid de carbon etc. În ve-
derea menþinerii unei calitãþi corespunzãtoare a aerului este nece-
Tipul muncii Temperatura în grade Celsius sar a se asigura existenþa în permanenþã în spaþiile de lucru, a unui
Minim Optim Maxim volum corespunzãtor de aer proaspãt. Acest lucru se realizeazã
Muncã de birou 18 20–21 24 acþionând în urmãtoarele direcþii: perfecþionãri ale proceselor teh-
Muncã uºoarã în poziþie ºezând 18 20 24 nologice astfel încât sã se reducã degajãrile de vapori, praf, tem-
Muncã uºoarã în poziþie ortostaticã 17 18 22 peraturã, gaze toxice etc.; dotarea spaþiilor de lucru cu instalaþii de
Muncã grea 15 17 21 captare a noxelor industriale; asigurarea ventilaþiei spaþiilor de
Muncã foarte grea 14 16 20 lucru atât pe cale naturalã cât ºi artificialã sau combinatã.
234 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ PERSPECTIVA ERGONOMICÃ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR 235

Condiþiile de iluminat constituie un factor deosebit de impor- luminii creºte de 3 ori la detalii mijlocii, de 10 ori la detalii fine,
tant al mediului fizic de muncã, cu implicaþii directe asupra cali- de 30 ori la detalii foarte fine ºi de 50 ori la detalii extrem de fine.2
tãþii activitãþii desfãºurate de oamenii muncii, asupra gradului de Calitatea de luminã se apreciazã în funcþie de sursele de lumi-
obosealã a lor cât ºi asupra stãrii psihice a acestora. De asemenea, nã ºi de modul de repartizare a fluxului luminos.
iluminatul influenþeazã direct precizia cu care se executã lucrãrile În funcþie de sursele de luminã, iluminatul poate fi natural ºi
precum ºi securitatea muncii. artificial. Iluminatul artificial creeazã cele mai bune condiþii de
Pentru ca la locurile de muncã sã existe o ambianþã luminoasã vizibilitate deoarece ochii sunt cel mai bine adaptaþi la acesta. Ilu-
corespunzãtoare, trebuie determinatã cantitatea de luminã necesa- minatul natural prezintã ºi alte calitãþi, respectiv este igienic ºi
rã ºi calitatea acesteia. economic. În acelaºi timp, el prezintã ºi dezavantaje, ºi anume va-
Cantitatea de luminã necesarã se apreciazã în funcþie de mai riaþii ale intensitãþii luminoase în decursul zilei ºi posibilitãþi limi-
mulþi factori, printre care cei mai importanþi sunt: strãlucirea, di- tate de repartiþie a fluxului luminos în cadrul spaþiului de lucru.
recþia, uniformitatea repartiþiei, intensitatea. Eficienþa iluminatului natural depinde de tipul construcþiei, de
Strãlucirea sau densitatea luminoasã exprimã luminozitatea forma ºi mãrimea ferestrelor, de împrejmuirile clãdirii, de gradul
suprafeþei înconjurãtoare, fiind consideratã proprietatea corpuri- de reflexie a suprafeþelor din încãperi etc. Datoritã acestor consi-
lor iluminate sau a izvoarelor de luminã care permite ca ele sã fie derente, iluminatul natural trebuie corelat cu cel artificial.
percepute de ochi. Strãlucirea poate fi direct㠖 emisã de o sursã Iluminatul artificial se asigurã cu ajutorul diferitelor surse de
luminoasã primarã (soare, bec etc.) – sau reflectatã, emisã de o luminã, cum sunt: becurile electrice, tuburile fluorescente, cu va-
sursã luminoasã secundarã. pori de mercur etc. Instalaþiile de iluminat artificial trebuie sã ilu-
Cantitatea de energie luminoasã pe care orice izvor de luminã mineze cât mai eficient planul de lucru ºi sã creeze un mediu vi-
o produce în spaþiul înconjurãtor se numeºte flux luminos ºi se zual sigur ºi confortabil, pe cât posibil sã fie cât mai apropiat de
mãsoarã în lumeni. iluminatul natural.
Fluxul luminos are o anumitã direcþie de propagare. În cazul Din punct de vedere al modului de distribuþie a fluxului lumi-
locurilor de muncã, direcþia de propagare a fluxului luminos pre- nos, iluminatul poate fi direct, indirect ºi mixt. Iluminatul direct
zintã importanþã deosebitã, trebuind sã respecte condiþiile: unifor- este cel mai economic, întregul flux luminos radiat de corpul sau
mitatea iluminãrii pe planul de lucru ºi în timp; stabilirea unei di- instalaþia de iluminat este trimis în jos, ceea ce face ca pierderile
recþii maxime avantajoase a fluxului de luminã; alegerea structu- de flux luminos prin absorþia de cãtre tavan ºi pereþi sã fie mici.
rii optime a spectrului sursei de luminã; limitarea fenomenului de În cazul iluminatului indirect, fluxul luminos radiat de corpul de
orbire prin modul de aºezare a corpurilor de iluminat etc. iluminat este trimis spre tavan ºi apoi reflectat de acesta pe supra-
Intensitatea luminii pune în evidenþã volumul fluxului luminos feþele de lucru, ceea ce face ca pierderile de flux luminos prin ab-
care cade pe o anumitã suprafaþã ºi are ca unitate de mãsurã flu- sorþie de cãtre tavan ºi pereþi sã fie mai mare, dar sã elimine com-
xul. Intensitatea luminii, la locurile de muncã variazã în limite plet fenomenul de orbire ºi umbrele. Sistemul mixt îmbinã avan-
foarte largi în funcþie de o serie de variabile ca: natura muncii, tajele celorlalte douã sisteme amintite.
gradul de precizie cerut, contrastul obiectelor din planul de lucru, La proiectarea sistemului de iluminat al spaþiilor de lucru este
vârsta executanþilor etc. Ex.: dacã pentru detalii mari în condiþiile necesar a se lua în considerare toate cerinþele unui iluminat corect
unui contrast mare între obiectul privit ºi mediul înconjurãtor este
suficientã o luminã de 10–20 lx, la un contrast slab intensitatea lu- 2 „Economia ºi organizarea ergonomicã a muncii“, E. D. P. , Bucureºti,
minii creºte de 10 ori. În aceleaºi condiþii de contrast, intensitatea 1982, p. 85.
236 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ PERSPECTIVA ERGONOMICÃ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR 237

în funcþie de sarcinile de muncã ale executanþilor, precum ºi ce- sale prin perfecþionãri ce se aduc proceselor tehnologice, ampla-
rinþele de naturã economicã. sãrii utilajelor în secþii, izolarea surselor de zgomot puternic;
Zgomotul este un factor al mediului ambiant care are influenþe - protecþia individualã a executanþilor prin utilizarea de mij-
directe asupra stãrii fizice ºi psihice ale salariatilor, cu implicaþii loace de producþie adecvate ca antifoane în formã de cãºti
asupra calitãþii activitãþii acestora, stãrii de sãnãtate, ºi, desigur, sau în formã de tampon sau dop;
asupra productivitãþii muncii. - utilizarea pentru încãperi a materialelor fonoizolante;
Zgomotul reprezintã o combinaþie haoticã de sunete, diferite - separarea lucrãrilor zgomotoase de cele nezgomotoase ºi
ca intensitate ºi frecvenþã, care, depãºind anumite limite, are efec- izolarea acestora etc.
te negative asupra organismului uman, respectiv mãreºte încorda- Vibraþiile sunt oscilaþii mai mult sau mai puþin regulate ale
rea muscularã ºi nervoasã, slãbeºte atenþia, scade capacitatea de unor mase, datorate acþiunii unor forþe. Ele se prezintã ca trepi-
muncã ºi sãnãtatea muncitorilor. Sursele de zgomot pot fi directe, daþii (frecvenþe sub 20 Hz) ºi constituie de la anumite limite fac-
cum este cazul zgomotului produs de mersul motoarelor, al maºi- tori de influenþã negativã asupra stãrii de sãnãtate a omului ºi res-
nilor-unelte, al instalaþiilor de nituit etc. ºi surse indirecte, cum pectiv asupra capacitãþii de muncã a acestuia.
sunt pereþii, planºele care reflectã zgomotele sau le transmit în ex- Pentru a preîntâmpina efectele nocive ale vibraþiilor se iau mã-
terior. suri urmãrind:
Prevederea ºi combaterea zgomotelor dincolo de limitele în - reducerea vibraþiilor de la sursã prin echilibrarea maselor în
care pericliteazã sãnãtatea muncitorului ºi diminueazã productivi- miºcare, echilibrarea forþelor magnetice, reducerea jocuri-
tatea muncii, trebuie sã înceapã cu determinarea intensitãþii zgo- lor;
motului ºi a nivelului de la care acesta devine dãunãtor ºi sã se - izolarea împotriva vibraþiilor ºi a ºocurilor prin izolarea sur-
continue cu mãsurile ce se impun în vederea eliminãrii sau dimi- sei de vibraþii;
nuãrii zgomotului. - utilizarea echipamentelor de combatere a vibraþiilor, cum
În funcþie de genul de activitate existã diferite limite maxime sunt: mãnuºi, branþuri detaºabile, centurã antivibrantã abdo-
admise pentru zgomot (tabelul 14). minalã, încãlþãminte izolatoare de vibraþii.
Coloritul sau ambianþa cromaticã deºi se prezintã la prima ve-
Tabelul 14. Limite de zgomot pentru diferite activitãþi dere ca un factor fizic al mediului de muncã, prin efectele sale are
influenþe psiho-fiziologice importante asupra omului (tabelul 15).
Nr. Genuri de activitãþi Limita maximã
crt. admisibilã (dB)
Tabelul 15. Efecte fizico-psihice ale culorilor
1. Concentraþia mintalã 50
2. Lucrãri repetative la birou 60 Culoarea Efecte fiziologice Efecte neuropsihice
3. Dactilografiere (în birou de dactilografiere) 70 Roºu - creºte persiunea sanguinã - culoare foarte caldã
4. Ateliere industriale 80 - ridicã tonusul muscular - stimulator general
5. Activitãþi diverse la care dupã o expunere prelungitã apar fenomene - activeazã respiraþia - stimulator intelectual
de surzenie 90 - senzaþie de apropiere în spaþiu
Portocaliu - accelereazã pulsaþiilor inimii - culoare caldã
- menþine presiunea sanguinã - stimulent emotiv
Mãsurile care se impun în vederea înlãturãrii efectelor nocive - favorizeazã secreþia gastricã - senzaþie de apropiere în spaþiu
ale zgomotelor vizeazã: — reducerea zgomotului ºi a propagãrii ºi digestia foarte mare
238 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ PERSPECTIVA ERGONOMICÃ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR 239

Galben - influenþeazã funcþionarea normalã a - culoare caldã funcþionale. Acestea se împart în culori calde, cu acþiune stimula-
sistemului cardio-vascular - culoarea cea mai veselã
- stimuleazã vederea
tivã asupra funcþiilor fiziologice — aparat cardiovascular, diges-
- calmant al psihonevrozei tiv, sistem nervos etc. — ºi culori reci, care dau senzaþia de rãcoare
- senzaþie de apropiere în spaþiu ºi au acþiune calmantã asupra unor funcþii fiziologice (figura 30).
Verde - scade presiunea sanguinã - culoare rece
- dilatã vasele capilare - culoare liniºtitoare
- impresie de prospeþime
Figura 30. Mesajele transmise de culori la locul de muncã
- faciliteazã deconectarea nervoasã
- senzaþie de depãrtare în spaþiu
Albastru - scade presiunea sângelui - culoare foarte rece
- scade tonusul muscular - culoare liniºtitoare
- calmeazã respiraþia ºi frecvenþa pulsului - în exces conduce la depresiuni
- senzaþie de depãrtare în spaþiu
Violet - creºte rezistenþa cardio-vascularã - culoare rece
- creºte rezistenþa plãmânilor - culoare neliniºtitoare, descu-
rajantã
- senzaþie de apropiere foarte
mare în spaþiu

Pornind de la efectele constatate ale coloritului asupra orga-


nismului uman, s-a trecut treptat la utilizarea culorilor ca simplu
element decorativ, la punerea în valoare a caracterului funcþional
al acestora. Rolul funcþional al culorilor vizeazã utilizarea lor ca
element al mediului de munc㠗 culoarea pereþilor, plafonului, Realizarea unei ambianþe funcþionale la locul de muncã prin
pardoselii, a utilajului, a mobilierului etc. — pentru a produce utilizarea judicioasã a culorilor trebuie sã þinã seama de destinaþia
efecte directe asupra omului ºi indirecte rezultatelor muncii aces- încãperilor, specificul procesului tehnologic, caracterul activitãþii
tuia. profesionale, prezenþa unor factori de mediu nocivi, orientarea în-
Din practicã s-a constatat cã prin aplicarea unui colorit adec- cãperilor faþã de punctele cardinale, felul ºi natura surselor de lu-
vat se poate obþine îmbunãtãþirea confortului vizual, diminuarea minã. De exemplu, în activitãþi profesionale monotone, sunt indi-
efortului de muncã al muncitorului, concentrarea atenþiei asupra cate culori stimulante, calde, iar în activitãþi cu ritm rapid sunt in-
lucrului, reducerea oboselii fizice ºi psihice, reducerea numãrului dicate culori calmante, reci. Efectul zgomotului se poate atenua
de accidente etc. prin folosirea unei game de culori liniºtitoare (vernil, verde, al-
În unitãþile economice culorile pot fi utilizate în douã situaþii, bastru-verzui), iar al temperaturii, prin folosirea culorilor reci,
ºi anume: care atenueazã senzaþia de cãldurã ºi invers, în încãperi cu tempe-
u culori convenþionale pentru scopuri de securitate, identifi- raturi scãzute, se vor utiliza culori calde, compensatoare.
care sau de ordine; Folosirea corespunzãtoare a culorilor funcþionale duce la:
u culori funcþionale pentru efectele acestora asupra organis- u îmbunãtãþirea confortului vizual ºi la diminuarea efortului

mului uman. de lucru al muncitorilor;


Desigur ambele direcþii au importanþa lor, însã la crearea me- u scãderea numãrului de accidente de muncã, a rebuturilor;

diului ambiant de muncã rolul cel mai important îl deþin culorile u întreþinerea cu mai multã grijã a maºinilor ºi utilajelor;
240 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ PERSPECTIVA ERGONOMICÃ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR 241

u îmbunãtãþirea comportamentului lucrãtorilor în muncã (re- ceputul programului se recomandã melodii vioaie, ritmice, în tim-
ducerea fluctuaþiei, a absenteismului etc.); pul lucrului se recomandã muzicã uºoarã, cu melodii preferate,
u creºterea calitãþii produselor ºi a lucrãrilor executate ºi, de- fãrã text, iar la terminarea ºi pãrãsirea lucrului, melodii vesele,
sigur, îmbunãtãþirea productivitãþii muncii. distractive. În ce priveºte ritmul muzicii, acesta trebuie sã coin-
Muzica funcþionalã constitue un factor al mediului ambiant cu cidã cu ritmul proceselor de producþie.
efecte pozitive asupra stãrii psiho-fiziologice a salariaþilor, având
drept scop ameliorarea ambianþei de lucru. Ea are un efect de acti- 6. Regimul de muncã
vare asupra omului, contribuind la mãrirea dispoziþiei pentru Implicarea ergonomiei in activitãþile specifice managementu-
muncã, influenþând pozitiv productivitatea muncii, mai ales în ca- lui resurselor umane se resfrânge pozitiv asupra rezultatelor obþi-
drul activitãþilor monotone. Eficacitatea muzicii funcþionale se nute de salariaþi. Cu alte cuvinte, se asigurã punerea în valoarea a
explicã prin douã acþiuni asupra executantului: capacitãþii de muncã a acestora, menþinerea ei la un nivel ridicat
- psihologic㠗 respectiv destindere sub aspect neuropsihic; pe parcursul zilei de muncã, precum ºi dezvoltarea acesteia. În
- fiziologic㠗 respectiv prin creºterea tonusului muscular, a acest sens, o atenþie deosebitã este acordatã stabilirii unui regim
contracþiilor musculare ale cordului etc. de muncã cât mai raþional, care trebuie sã asigure un raport echili-
Muzica funcþionalã contribuie ºi la menþinerea atenþiei la un brat între durata muncii ºi durata pauzelor pentru odihnã, între du-
nivel constant, creând condiþii de evitare a scãderii productivitãþii rata perioadelor de muncã ºi numãrul ºi conþinutul pauzelor pen-
muncii. tru odihnã, precum ºi o structurã raþionalã a succesiunii perioade-
Pentru a beneficia de efectele pozitive ale muzicii funcþionale lor de muncã ºi a celor de odihnã. Acest lucru este necesar pentru
trebuie respectate o serie de reguli de folosire a acesteia, în funcþie menþinerea ºi refacerea permanentã a capacitãþii de muncã ºi a ob-
de felul muncii, privind genul de muzicã utilizat, durata emisiuni- þinerii, pe aceastã cale, a unor performanþe ridicate.
lor, durata pauzelor dintre emisiuni, ritmul muzicii etc. (tabelul 16). Sã nu uitãm cã în procesul muncii are loc consum de energie
umanã, instalându-se treptat, oboseala. Aceasta este o stare psiho-
Tabelul 16. Durata muzicii în funcþie de specificul muncii fiziologicã care duce inevitabila diminuarea temporarã ºi reversi-
bilã a capacitãþii de muncã, datoritã unor modificãri care au loc în
Felul muncii Durata emiterii Durata pauzei
muzicii funcþionale între emisiuni
organism pe plan biochimic, fiziologic, endocrin etc. Evident,
(în minute) (în minute) oboseala este un fenomen complex care pune în evidenþã epuiza-
Muncã de control cu precizie mare 15 30 rea rezervelor funcþionale ale organismului uman, creând o stare
Asamblare, montare, ambalare, control 15 60 de disconfort pentru individ, ºi manifestãri subiective diferite
Montaj greu 15 180 (senzaþie de slãbiciune, dureri musculare, tremurãturi, irascibili-
Muncã într-o ambianþã puþin zgomotoasã (sub 70dB) 15 45 tate, apatie, ameþeli, somnolenþã º.a.). De asemenea, apar ºi modi-
Muncã într-o ambianþã zgomotoasã (peste 70 dB) 45 30 ficãri obiective a diferitelor constante ale organismului (puls ac-
celerat, respiraþie acceleratã, cãderea acuitãþii vizuale ºi auditive,
Sursa: N.Huþu, O.Sonnenshein, „Ambianþa uzinalã ºi randamentul în întârzierea reacþiilor organismului, sau apariþia unor reacþii para-
muncã“, Editura Facla, Timiºoara, 1973, p.155. doxale etc.), ceea ce pune în evidenþã atingerea unor praguri ma-
xime de solicitare ale individului.
În ce priveºte felul muzicii, acesta depinde de etapa din cadrul În legãturã cu oboseala trebuie sã avem în vedere faptul cã ea
zilei de muncã în care se transmite ºi de felul muncii. Astfel la în- nu reprezintã o boalã ci este o stare normalã care se instaleazã da-
242 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ PERSPECTIVA ERGONOMICÃ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR 243

toritã conþinutului muncii, gradului de solicitare fizicã ºi psihicã, pauze.4 Acestea pot fi: pauze prescrise (de masã, toate pauzele de
condiþiilor de mediu, condiþiilor de muncã etc. Ea este reversibilã, scurtã duratã); pauze impuse de natura muncii, pauze arbitrare;
dispãrând prin odihnã. pauze camuflate). Desigur, trebuie sã se stabileascã o bunã core-
Oboseala îmbracã forme diferite (fizicã nervoasã, intelectualã lare între timpul de muncã ºi pauzele de odihnã, pe de o parte ºi
sau mentalã) ºi intensitãþi diferite corespunzãtor unor condiþii între diferitele tipuri de pauze, pe de altã parte.
concrete pentru fiecare caz în parte. Sunt metode de investigare a Întreprinzãtorii, cei ce folosesc munca salariatã, inclusiv cei
oboselii ºi criterii de evaluare ºi mãsurare a ei. Acestea urmãresc care folosesc propria lor muncã, nu pot ignora problema regimu-
cunoaºterea apariþiei ºi nivelul de intensitate a acesteia în vederea lui de muncã ºi odihnã mai ales dacã urmãresc ca rezultatele mun-
încetinirii procesului de apariþie a ei ºi de atenuare ºi eliminare, în cii sã se concretizeze în performanþe ridicate.
final, a acesteia. Cu alte cuvinte, pentru omul care munceºte obo-
seala nu poate fi suprimatã, ci doar amânatã în anumite limite, iar
dupã ce a apãrut poate fi atenuatã ºi ulterior înlãturatã. În acest BIBLIOGRAFIE:
sens, atenþia trebuie îndreptatã spre regimul de lucru, sau mai bine 1. E. Grãjdean, „Principii de ergonomie, organizarea fiziolo-
spus spre regimul de muncã ºi odihnã. gicã a muncii“, Editura ºtiinþificã, Bucureºti, 1972.
Primul lucru care stã în atenþia specialiºtilor este cel legat de 2. N. Huþu, O .Sonnenshein, „Ambianþa uzinalã ºi randamen-
stabilirea duratei timpului de lucru. Existã prevederi internaþiona- tul în muncã“, Editura Facla, Timiºoara, 1973.
le precum ºi norme naþionale corespunzãtor politicilor naþionale 3. V. Lefter, A. Manolescu, „Managementul resurselor uma-
privind munca ºi problemele acesteia. Se are în vedere durata nor- ne“, Editura EDP, Bucureºti, 1995.
malã a muncii, care este perioada de timp de muncã stabilitã prin 4. „Economia ºi organizarea ergonomicã a muncii“, Editura
lege, prin acorduri colective sau prin decizii judecãtoreºti ºi este Didacticã ºi Pedagogicã Bucureºti, 1982.
datã de numãrul de ore pe zi sau pe sãptãmânã, dincolo de care
orice muncã efectuatã este remuneratã cu tarife majorate pentru
ore suplimentare.3 În mod obiºnuit, durata normalã a muncii se
exprimã prin durata sãptãmânii de lucru. În þara noastrã ea este
stabilitã prin acte normative la nivel naþional existând unele vari-
aþii corespunzãtor condiþiilor cerute privind munca din anumite
ramuri, profesii sau funcþii.
În strânsã dependenþã cu durata timpului de muncã se aflã pro-
blema pauzelor de odihnã, respectiv stabilirea unui sistem raþion-
al de pauze care are menirea de a preveni oboseala, odatã aceasta
instalatã, de a o atenua. În acest sens, se au în vedere o serie de
criterii (caracteristicile solicitãrilor, efortul depus pe parcursul
timpului de muncã, timpul necesar pentru refacerea funcþiilor de
baza ale organismului etc.) pe baza cãrora se stabilesc tipurile de
3 V. Lefter, A. Manolescu, „Managementul resurselor umane“, Editura 4 E. Grãjdean, „Principii de ergonomie“, Editura ªtiinþificã, Bucureºti,
EDP, Bucureºti, 1995, p. 225. 1992, p. 131
BIBLIOGRAFIE GENERALÃ 245

BIBLIOGRAFIE GENERALà 13. Cherrington, D. J., „Organizational Behaviour. The Ma-


nagement of Individual and Organizational Performance“,
Allyn and Bacon, 1989.
14. Chircev, Al. Roºca º.a., „Psihologie generalã“, Editura Di-
dacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1975.
15. Ciobanu, I., „Management strategic“, Editura Polirom,
Iaºi, 1998.
16. Cornelius, H., Faire, S., „ªtiinþa rezolvãrii conflictelor“,
Editura ªtiinþificã ºi Tehnicã“, 1996.
17. Cornescu, V., Mihãilescu, I., Stanciu, S., „Management“,
Editura Actami, Bucureºti, 1997.
1. Albou, P., „Les motivations de la conduite economique“, 18. Daft, L. R., „Management“, The Dryden, Press, New York,
Universite de Lille III, 1976. 1994.
2. Becker, G. S., „Capitalul uman — Analizã teoreticã ºi em- 19. Davis, K., Newstrom, J. W., „Human Behavior at Work“,
piricã“, Editura All, Bucureºti, 1997. McGraw — Hill Book Copmpany, 1989.
3. Beyars, L. L., Rue, L. W., „Human Resource Manage- 20. Davis, K., Newstrom, J. W., „Human Relations at Work:
ment“, IRWIN, Homewood, Illinois 60430, 1987. The Dynamics of Organizational Behavior“, New York,
4. Blake, R. R., Mouton, J. S., „Les deux dimensions du ma- McGraw-Hill Book Company, 1967.
nagement“, Paris, Les Editions de l’Organisation, 1972. 21. Deal, T. E., Kenedy, A. A., „Corporate Cultures“, Readin-
5. Blake, R. R., Shepart, H. A., Mouton, J. S., „Managing gs, Mass.Addison-Wesley, 1982.
Intergroup Conflict in Industry“, Houston, Gulf Publishing 22. De Cenzo, David, A., Robbins, P., „Personnel/Human Re-
Company, 1964. source Management“, Englewood Cliffs, Prentice —
6. Bousaqnet, R., „Foundaments de la performance humaine Hall, 1988.
dans l’entreprise“, Les Editions d’Organisation, Paris, 1989. 23. Deci, E. L., Haller Gilmer, B. von, Karn, H. W.,
7. Burloiu, P., „Economia ºi organizarea ergonomicã a „Readings in Industrial and Organizational Psichology“,
muncii“, Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1990. McGraw-Hill Book Company, 1972.
24. Dessler, G., „Personnel Management“, Pretince Hall, En-
8. Burloiu, P., „Economia muncii“, Editura Lumina Lex, Bu-
glewood Clifffs, New Jersey, 1988.
cureºti, 1993.
25. Fisher, C. D., Schoenfeldt, L. F., Schow, J. B., „Human
9. Cândea, R. M., Cândea, D., „Comunicarea managerialã“, Resource Management“, Houghton Mifflin Company,
Editura Expert, Bucureºti, 1996. Boston, 1996.
10. Chelcea, S., Mãrginean, I., ªtefãnescu, S., Zamfir, C., Zla- 26. Ghimpu, S., Ticlea, Al., „Dreptul muncii“, Editura ªansa,
te, M., „Dezvoltarea umanã a întreprinderii“, Editura Aca- Bucureºti, 1994.
demiei, 1980. 27. Golan, M., „Introducere în management“, Editura Sedo-
11. Cherrington, D. J., „The Management of Human Resour- na, Timiºoara, 1995.
ces“, Allyn and Bacon, Boston, 1991. 28. Grãjdean, E., „Principii de ergonomie, organizare fiziolo-
12. Cherrington, D. J., „The Management of Individual and gicã a muncii“, Editura ªtiinþificã, Bucureºti, 1972.
Organizaþional Performance“, Allyn and Bacon, Boston, 29. Grãjdean, E., „Principii de ergonomie“, Editura ªtiinþi-
1989. ficã, Bucureºti, 1992.
246 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ BIBLIOGRAFIE GENERALÃ 247

30. Heneman, H. G., º.a., „Personnel/Human Ressources Ma- 48. Moraru, I., „Introducere în psihologie managerialã“, Edi-
nagement“, Fourth Edition Irwin, 1989. tura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1995.
31. Huþu, N., Sonnenshein, O., „Ambianþa uzinalã ºi randa- 49. Muchinsky, P. M., „Psichology Applied to Work“, Brooks
mentul în muncã“, Editura Facla, Timiºoara, 1973. /Cole Publishing Company, California, 1990.
32. Iancu, A., „Tratat de economie contemporanã“, vol. I, 50. Murray, H. A., „Explorations in Personality“, New York,
Editura Economica, Bucureºti, 1993. Harper & Row, 1970.
33. Ivancievich, J. M., Glueck, W. F., „Foundation of Perso- 51. Myers, D. W., „Human Resources Management Principles
nnel/Human Resource Management“, Business Publicati- and Practice“, Commerce Clearing House, Inc., 1986.
ons, Inc., Texas, 1986. 52. Nicolescu, O., (coord.), „Management“, Editura Didacti-
34. Johns, G., „Comportamentul organizaþional“, Editura cã ºi Pedagogic㠗 RA, Bucureºti, 1992.
Economicã, Bucureºti, 1998. 53. Nicolescu, O., (coord.), „Sistemul decizional al organiza-
35. Klatt, L. A., Murdick, R. G., Schuster, F. E., „Human Re- þiilor“, Editura Economicã, Bucureºti, 1998.
source Management“, Charles E. Merrill Publishing Co- 54. Odiorne, G., „The Humane Face of Management“, Len-
lumbus Toronto London Sidney, 1985. xigton Books, London, 1987.
36. Koontz, H., Weihrich, H., „Management“, McGraw Hill 55. Ouchi, W. G., „Theory Z“, Reading, Mass. Addison-
Book Company, New York, 1988. Wesley, 1981.
37. Lefter, V., Manolescu, A., „Managementul resurselor 56. Peretti, J. M., „Ressources humaines“, Vuibert Gestion,
umane“, Editura Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, Paris, 1990.
1995. 57. Peters, T., Waterman, R. H., „In Search of Excellence“,
38. Lewin, K., „Psychologie dinamique“, Paris, PUF, 1967. New York, Harper & Row, 1982.
39. Likert, R., „New Patterns of Managemet“, McGraw-Hill 58. Petrescu, I., „Management“, Editura Holding Reporter,
Book Company, New York, 1961. Bucureºti, 1991.
40. Manolescu, A., „Managementul resurselor umane“, Edi- 59. Perþ, S., (coord.), „Piaþa muncii în România — ocupare,
tura RAI, Bucureºti, 1998. flexibilitate, dezvoltare umanã“, CIDE, Bucureºti, 1994.
41. Mathis, R. L., Nica, P., Rusu, C., (coord.) „Managementul 60. Poiton, J. P., „Le pouvoir et l’exercice du pouvoir“, în
resurselor umane“, Editura Economicã, Bucureºti, 1998. „Introduction à la psychologie sociale“, Librairie Larou-
42. Mathis, B. R., Jakson, J. H., „Human Resource Manage- sse, Paris, 1973.
ment“, West Publishing Company, N.Y., 1991. 61. Popescu, S., „Tendinþe actuale în conducerea întreprinde-
43. Maslow, A., „Motivation and Personality“, New York, rii, prin prisma managementului comparat“, Bucureºti,
Harper & Row, 1954. INID, 1994.
44. McKenna, E., Beech, N., „The Essence of Human Re- 62. Reddin, W. J., „Les «trois dimensions du dirigent», Paris,
source Management“, Prentice Hall, London, 1995. Management France, 1968.
45. Milkovich, G. T., Boudreau, J. W., „Personnel/Human 63. Rudicã, T., „Maturizarea personalitãþii“, Editura Junimea,
Resource Management, A Diagnostic Approach“, Busi- Iaºi, 1990.
ness Publications, Inc., Texas, 1998. 64. Rusu, C., „ABC-ul managerului“, Editura Asachi, Iaºi,
46. Mintzberg, H., „The Nature of Managerial Work“, New 1993.
York, Harper&Row Publishers, 1973. 65. Russu, C., „Management“, Editura Expert, Bucureºti, 1993.
47. Moorhead, G., Griffin, R. W., în „Organizational Beha- 66. Schein, E. H., „Organizational Culture and Leadership“,
vior“, Hongton Mifflin Company, Boston, 1989. Jossey Bass, 1985.
248 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ CUPRINS
67. Schein, E. H., „The Role of the Founder in Creating Or-
ganizational Culture“, Organizational Dynamics, Summer
1985.
68. Schermerhorn, J. A., Templer, A. J., Cattaneo, J. R., „Ma-
naging Organizaþional Behavior“, John Wiley & Sons,
Canada, 1992.
69. Stanton, E. J., „Reality-Centered People Management“,
New York, Amacom, 1982.
70. ªtefãnescu, I. T., „Dreptul muncii“, Editura Lumina Lex,
Bucureºti, 1997. I. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RELAÞIILOR
71. Tannenbaum, R., Schmidt, W., „How to Choose a Leader- UMANE / 5
ship Pattern“, Harvard Business Review (May-June), 1973. 1. Resursele umane ºi probleme de personal în organizaþie / 6
72. Thomas, K. W., „Conflict and Conflict Management“, 2. Ce este managementul resurselor umane? / 12
Chicago, Rand McNally, 1976. 3. Obiectivele ºi activitãþile specifice managementului resur-
73. Toffler, A., „ªocul viitorului“, Editura Politicã, Bucureºti. selor umane / 15
74. Vlãsceanu, M., „Psihosociologia organizaþiilor ºi condu-
cerii“, Editura Paideia, 1993. II. PROBLEME ALE ASIGURÃRII CU PERSONAL / 19
75. Zamfir, C., „Dezvoltarea umanã a întreprinderii“, Editura 1. Determinarea necesarului de personal / 19
Academiei, 1980, p. 68. 2. Recrutarea ºi selecþia personalului / 21
76. Zamfir, C., „Psihosociologia organizaþiei ºi a conducerii“,
3. Încadrarea ºi integrarea socio — profesionalã / 28
Editura Politicã, Bucureºti, 1974
77. Zamfir, C., „Un sociolog despre muncã ºi satisfacþie“,
Editura Politicã, Bucureºti, 1980. III. FORMAREA PROFESIONALÃ A SALARIAÞILOR / 30
78. Zlate, M., „Psihologia muncii: relaþii interumane“, Editu- 1. Pregãtirea profesionalã / 30
ra Didacticã ºi Pedagogicã, Bucureºti, 1981. 2. Perfecþionarea pregãtirii profesionale / 32
79. Zlate, M., Mitrofan, N., Ciobanu, V., „Psihologia vieþii 3. Identificarea nevoilor de pregãtire ºi perfecþionare profe-
cotidiene“, Editura Polirom, Iaºi, 1997. sionalã a salariaþilor / 34
80. Zorlenþan, T., Burduº, E., Cãprãrescu, G., „Managementul 4. Decizii privind satisfacerea nevoilor de pregãtire a perso-
organizaþiei“, Editura Holding Reporter, Bucureºti, 1995. nalului / 37
81. „La conciliation dans les conflits du travail“, Bureau In- 5. Forme, metode ºi tehnici utilizate în formarea ºi perfecþio-
ternational du Travail, Geneve, 1989. narea salariaþilor / 40
82. „Dicþionar de psihologie socialã“, Editura ªtiinþificã ºi 6. Modelarea comportamentalã / 43
Enciclopedicã, Bucureºti, 1981,
7. Pregãtirea profesionalã ºi dezvoltarea carierei / 45
83. „Economia ºi organizarea ergonomicã a muncii“, Editura
Didacticã ºi Pedagogicã Bucureºti, 1982.
84. „Enciclopedia conducerii întreprinderii“, Editura ªtiinþi- IV. MOTIVAREA PERSONALULUI / 54
ficã ºi Enciclopedicã, Bucureºti, 1981. 1. Teorii motivaþionale / 54
85. Legea nr.14 din 8 februarie 1991 (a) salarizãrii, publicatã 2. Motivare ºi performanþe / 71
în Monitorul Oficial al României, partea I, nr.32 din 9 feb- 2.1. Motivarea materialã / 72
ruarie 1991. 2.2 Politica de stimulare moralã / 88
250 POLITICI PUBLICE ºI ADMINISTRAÞIE PUBLICÃ CUPRINS 251

3. Evaluarea rezultatelor / 99 VIII. PERSPECTIVA ERGONOMICÃ ÎN MANAGEMENTUL


4. Promovarea personalului / 104 RESURSELOR UMANE / 213
1. Managementul resurselor umane ºi problematica organizã-
V. SALARIZAREA PERSONALULUI / 108 rii ergonomice a muncii / 213
1. Politica salarialã în organizaþie / 108 2. Ergonomia ºi importanþa aplicãrii ei / 215
2. Sistemul de salarizare ºi elementele acestuia / 110 3. Capacitatea de muncã / 217
3. Principiile sistemului de salarizare / 113 4. Proiectarea ergonomicã a locului de muncã / 218
4. Forme de salarizare / 116 4.1. Poziþia de lucru ºi zona de muncã / 226
5. Modalitãþi de salarizare / 118 4.2. Dimensiunile locului de muncã / 229
4.3. Principiile de bazã ale economiei de miºcãri / 230
VI. RELAÞIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAÞIEI / 122 5. Factorii de ambianþã fizicã ºi psihicã ai mediului de
1. Puterea / 125 muncã / 231
2. Conflictul / 128 6. Regimul de muncã / 241
3. Stresul / 145
4. Leadership-ul ºi stilurile de management / 153

VII. INTERDEPENDENÞE ÎNTRE CULTURA ORGANIZA-


ÞIONALÃ ªI CLIMATUL ORGANIZAÞIONAL / 171
1. Cultura organizaþionalã ºi componentele acesteia / 171
2. Climatul organizaþional ºi componentele acestuia / 173
3. Determinanþii culturii organizaþionale ºi ai climatului or-
ganizaþional / 175
4. Condiþionãrile reciproce ale culturii organizatorice ºi cli-
matului organizaþional / 186
4.1. Influenþele culturii organizaþionale asupra climatului
organizaþional / 187
4.2. Influenþele climatului organizaþional asupra culturii
organizaþionale / 195
5. Stimularea / inhibarea competiþiei interpersonale sub inci-
denþa interferenþelor dintre cultura organizaþionalã ºi cli-
matul organizaþional / 201
6. Disfuncþionalitãþi ale culturii organizaþionale ºi climatului
organizaþional ºi caracterul lor inhibant pentru competiþia
interpersonalã / 202
7. Modalitãþi de armonizare a culturii organizaþionale ºi a cli-
matului organizaþional ºi, implicit, de stimulare a compe-
tiþiei interpersonale / 208