Tema 2.

Bugetul coordonant principal n managementul

financiar contabil
2.1.Bugetul general Ђi avantajele acestuia.
2.2.Principiile de bazЃ Ђi etapele de elaborare a bugetului flexibil. 2.3.
Caracteristica metodelormodernede bugetare. Bugetare prin metoda Kaizen.
2.4.Bugetarea pe activitЃ‚i Ђi centre de responsabilitate.

2.1.Bugetul general Ђi avantajele acestuia

Bugetul general (sau global) exprim planurile operaionale i financiare ale managementului
(conducerii)pe o perioad determinat (de regul un an) i include un set de situaii financiare bugetare.
Bugetul unei ntreprinderi este important pentru asigurarea activitii eficiente, deoarece:
· oblig managementul s analizeze activitatea viitoare i s planifice obiectivele pe termen
scurt;
· implic colaborarea ntregii echipe manageriale;
· prin compararea cu realizrile efective este posibil analiza performanelor la toate nivelele
de conducere.
Procesul de elaborare a bugetelor se desfoar ntr -un cadru uman i de aceea personalul u nei entiti trebuie
s fie contient de faptul c bugetul este un instrument de planificare folosit de conducere i c folosirea lui
poate contribui la creterea eficienei activitii.
Entitile bine gestionate parcurg, de regul, urmtoarele etape ale activitii de bugetare:
1. Planificarea performanelor entitii ca ntreg, precum i a performanelor pe subuniti
(departamente sau secii, de pild). Managementul de la toate nivelurile i d acordul referitor la
previziuni.
2. Elaborarea unui cadru de referin, a unui set specific de previziuni cu care s poat fi
comparate rezultatele efective.
3. Investigarea abaterilor de la planuri. n caz de necesitate, investigarea este urmat de msuri
corective.
4. Planificarea reiterat (repetat), n func ie de rezultate (feedback) i de eventualele
modificri ale condiiilor de baz.
Bugetul general reprezint planul iniial al activitilor pe care entitatea intenioneaz s le
ntreprind n perioada stabilit i reflect:
att impactul deciziilor opera ionale,
ct i pe cel al deciziilor de finanare.
Deciziile operaionale se refer la modul de utilizare a resurselor limitate, iar deciziile de finanare se refer
la modul de a obine fondurile necesare pentru achiziionarea acestor resurse.
Bugetul general conine dou pri de baz:
? bugetul operaional ;
? bugetul financiar.
Bugetul operaional, numi i curent sau periodic . Bugetul unei entiti este stabilit anual. Un buget terminat
cere, de obicei, un efort considerabil i poate fi vzut ca un plan fin anciar pentru noul an financiar. n
timp ce n mod tradiional departamentul de finane stabilete bugetul entitii , softul modern permite sutelor
i miilor de oameni din diferite departamente (resurse umane, IT) s contribuie prin veniturile i
cheltuielile ateptate, la bugetul final.
Este necesar ca la entitate s fie aprobat Regulamentul privind ntocmirea bugetului , fiind un
ndrumar util pentru conductorii care sunt responsabili de pregtirea bugetelor. n acest regulament
trebuie s fie incluse i descrise obiectivele, procedurile de ntocmire a bugetelor i termenele de
prezentare a acestora spre aprobare.
Procesul ntocmirii bugetului poart denumirea de ciclu bugetar. Elaborarea bugetelor este o
tehnic de management. Respectiv, pentru ca bugetel e ntocmite s fie ct mai raionale i utile,
managerii (membrii comisiei bugetare) trebuie:
· s asigure cooperarea i participarea angajailor (supraveghetori, civa muncitori etc.);
· s comunice ct mai clar prevederile bugetare;
· s aib aptitudini de ne gociator i s fie capabili s soluioneze probleme de comportament;
· s deleg heze subalternilor autoritatea i rspunderea pentru executarea bugetelor;
1
 · s planifice elaborarea bugetelor cu mult timp nainte de nceputul perioadei la care acestea
se refer, cu scopul de a fi siguri c bugetul este adoptat naintea unei noi perioade bugetare;
· s organizeze i s participe la edinele n cadrul crora se vor analiza i revizui bugetele;
· s creeze un sistem eficient de urmrire i raportare cu ajutorul cruia s se poat compara,
periodic, rezultatele obinute cu prevederile de plan;
· s fie gata oricnd s ia msuri de remediere a divergenelor semnalate n situaiile sau
rapoartele comparative.
n practica internaional este acceptat modalitatea bilateral d e adoptare a bugetelor, care
presupune:
-stabilirea obiectivelor i strategiei de realizare a acestora n ordine descendent de
sus n jos;
-pregtirea bugetelor n ordine ascendent de jos n sus;
- aprobarea bugetelor ntocmite din nou n ordine desc endent de sus n jos.
ntre bugete exist o corelare strns. Dac un buget este influenat de un anumit factor, atunci consecinele
influenei se rsfrng i asupra altor bugete. Din aceste considerente, membrii comisiei bugetare trebuie
s se ntrune asc periodic pentru a revizui bugetele entitii pentru perioada rmas a perioadei bugetare i a
prognoza situaia pe perioada bugetar urmtoare.
Astfel, elaborarea bugetelor reprezint un proces dinamic continuu de planificare a activitii
entitii pentru o perioad de timp relativ scurt.
Avantajele bugetelor
Bugetele reprezint o component fundamental a majoritii sistemelor de control managerial. Cnd este
gestionat n mod inteligent, un buget:
impune planificarea strategic i implementarea pl anurilor;
ofer un cadru de referin pentru evaluarea performanelor;
motiveaz managerii i angajaii entitii i;
promoveaz coordonarea i comunicarea ntre subdiviziunile entitiii .
De obicei, o entitate va produce doua tipuri de bugete:
1. un buget static, i
2. un buget flexibil.
Bugetul static numit i buget general, este cel proiectat. Trebuie de menionat, c astfel de bugete
nu sunt tocmai potrivite pentru compararea rezultatelor, dat fiind faptul c volumul efectiv al activitii
poate s varieze fa de cel bugetar. Pentru depirea acestei situaii se ntocmesc bugetele flexibile.
Bugetul flexibil este un buget special care este folosit pentru a compara ce s-a ntmplat de
fapt
i ceea ce ar fi trebuit s se ntmple, bazndu -ne pe mrimea vnzrilo r.
Cu un buget flexibil costurile fixe ar trebui sa rmn constante, iar costurile variabile ar trebui s se
modifice n funcie de vnzri, dac acestea au fost mai mari sau mai mici dect a fost proiectat. Bugetul
flexibil este atunci comparat cu realitatea i diferenele dintre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a
ntmplat de fapt sunt calculate i desemnate a f i favorabile sau nefavorabile.
Dac cifrele actuale ale anului financiar se dovedesc a fi apropiate de buget, aceasta va demonstra
faptul c o entitate nelege cum se fac afacerile i are succes n conducerea acestora n direcia pe care i -a
planificat-o la nceput.
Pe de alta parte, daca cifrele actuale deviaz foarte mult de buget, acestea transmit un semnal al "ieirii de
sub control ", iar, ca rezultat negativ, preul aciunilor poate avea de suferit.
Bugetele sunt vzute tot mai mult a fi de moda veche i sunt nlocuite cu previziuni
complementare sau lunare. Previziunile lunare asigura realizarea de planuri financiare mai proaspete i
mai recente.
Bugetele, att cele statice, ct i cele flexibile, se pot deosebi prin nivelul lor de detaliere. Entitile prezint
bugete cu valori sintetice totalizatoare, care pot fi apoi descompuse progresiv n valori mai detaliate cu
ajutorul unor programe informatice. Nivelul detalierii crete o dat cu numrul de linii incluse Situaia de
profit i pierdere i cu numrul de abateri calculate. Pentru aceasta n practic este utilizat sistemul de analiz
a abaterilor n mai multe nivele (vezi figura 2.1).
2
 Nivelul 0

Bugetul Datele
static efective
Nivelul1

Bugetul Bugetul Datele

static flexibil efective

Nivelul2

Abateride
profit

Abateride Abateri de
pre ulde vnzare volumulvnzrilor

Nivelul3
Abateri de Abateri privind Abateri ale costurilor
materiale retribuirea muncii indirecte de producie

Abateri de Abateri de Abateri de Abateri Abateri ale Abateri ale

pre ale cantitatea tarif de timp costurilor costurilor
materialelor materialelor constante variabile
consumate consumate

Abateri Abateri Abateri bateri de

de consum de volum de pre eficien

Figura 2.1 Nivele de analizЃ a abaterilor

Principii referitoare la activitatea propriu-zisЃde elaborare a bugetelor

1 . Abordarea realist n elaborarea prevederilor bugetare. Managementul general trebuie s
stabileasc obiective i nivelurile ce pot fi atinse iar fiecare manager s furnizeze informaii realiste i s
nu acorde obiectivelor departamentale prioritate fa de c ele ale entitii.
2. Respectarea termenelor limit n prezentarea informaiilor bugetare. Finalizarea la timp a
bugetului prin respectarea termenelor limit i analiza informaiilor ca parte din evaluarea
performanelor fiecrui manager.
3. Flexibilitate n procesul de implementare a bugetelor. Bugetele trebuie abordate ca
instrumente orientative i nu ca adevruri absolute. Actualizarea prevederilor bugetare este subordonat
gradului de incertitudine a mediului aferent. Modificrile intervenite n capacit ile de producie, n
nevoile consumatorilor, n legislaia fiscal etc. trebuie s fac parte din procesul de implementare a
bugetelor, fr a fi afectate performanele programate ale entitii.
3