CONTRIBUTION DES SYSTÈMES D'INFORMATION À LA PERFORMANCE

DES ORGANISATIONS : LE CAS DES BANQUES

Djamila Elidrissi et Ali Elidrissi

Direction et Gestion | « La Revue des Sciences de Gestion »

2010/1 n°241 | pages 55 à 61

ISSN 1160-7742
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2010-1-page-55.htm
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 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation 55

Contribution des systèmes d’information

Innovation – réseaux et territoires

à la performance des organisations :
le cas des banques
par Djamila Elidrissi et Ali Elidrissi

L
es entreprises cherchent à créer de la valeur par l’implé-
mentation – entre autres- de systèmes d’information qui
génèrent des gains tangibles et intangibles. Pour cela,
elles ne cessent d’investir dans les systèmes d’information
pour améliorer leur performance et générer aussi des résultats.
Pour aider à ce développement, les entreprises ont recours à un
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support qu’est le système informatique. La croissance de ces
investissements a été exponentielle ces dernières années en
raison de la pression en demande d’équipements informatiques,
de développement des réseaux internes et externes, d’achats
de logiciels, de développements de nouvelles applications. De
Djamila ELIDRISSI surcroît, à côté d’investissements importants, s’accroît le poids
Maître de Conférences HDR, de la maintenance informatique.
Or, les dirigeants s’interrogent sur la pertinence et l’efficacité de
Université de Nice-Sophia Antipolis ces investissements en raison du poids financier qu’ils représentent
Laboratoire CRIFP E. A 1195 – IAE Nice et du risque qu’encours l’entreprise en cas d’échec. L’objectif de
France cet article est d’analyser d’une part la contribution représentée
par les systèmes d’information pour l’entreprise que ce soit au
niveau des investissements, des outils ou encore des utilisateurs
et d’autre part d’expliquer son impact sur la performance des
organisations et plus particulièrement sur les établissements
financiers. En effet, la performance, notion polysémique, est perçue
traditionnellement dans une optique financière où la satisfaction
des actionnaires, en tant que partie prenante, est privilégiée (L.
Batsch, 1996). Or, elle peut être perçue à travers une évaluation
multicritère dans laquelle les intérêts de tous les acteurs sont
intégrés (R.S. Kaplan et D.P. Norton, 1996 ; G. Charreaux et P.
Desbrières, 1998).

Ali ELIDRISSI
Maître de Conférences HDR, 1. Contribution des systèmes
Université de Nice-Sophia Antipolis d’information à la performance
Laboratoire CRIFP E. A 1195 – IAE Nice
IUT de Nice, France La réflexion théorique sur les systèmes d’information s’appuie
sur les débats menés entre déterminisme et interactionnisme à

janvier-février 2010
Article disponible sur le site http://www.larsg-revue.com ou http://dx.doi.org/10.1051/larsg/2010006 Dossier
 56 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation
propos des concepts que sont la technologie et l’organisation.
Nous ne reviendrons pas sur ces débats, et nous privilégierons,
dans notre réflexion, la conception interactionniste pour justifier
les relations entre les technologies et l’organisation. A travers
cette dimension, nous essayerons de montrer la contribution
Innovation – réseaux et territoires
des systèmes d’information à la performance des organisations.
Analyse conceptuelle technologie-organisation :
La technologie occupe une place centrale dans le dévelop-
pement des organisations et les relations entre les deux
(technologie/organisation) ont fait l’objet de nombreux travaux
(W.J. Orlikowski, 1992, 2000 ; M.L. Markus & D. Robey, 1988 ;
H. Kefi et M. Kalika, 2004…). Cette approche qualifiée de « déter-
minisme technologique » repose sur de nombreuses disciplines
telles que la sociologie, l’économie et la gestion. L’hétérogénéité
de ces approches permet, selon D. MacKenzie et J. Wajcman,
(1985,1999), d’extraire plusieurs caractéristiques :
– la technologie est considérée comme un artefact doté d’un
ensemble de caractéristiques matérielles ;
– son développement est structuré par des lois scientifiques
extérieures à la sphère organisationnelle ;
– ses effets sont appréhendés en termes d’impacts sur les
usages et l’organisation.
Ainsi, la technologie est perçue comme un objet matériel, un outil
se développant de manière autonome et extérieur à l’organisation,
expliquant ainsi leur relation de causalité. Aussi, d’un point de
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vue théorique, les enjeux du développement de la technologie et
de l’organisation semblent difficile à appréhender et il est donc
souhaitable de recourir à d’autres analyses comme par exemple
l’approche du déterminisme mutuel. Selon W.J. Orlikowski (1992,
2000), le recours à une vision structurationniste de l’interaction
(A. Giddens, 1987) permet d’introduire l’idée de réflexivité entre
acteurs et action, acceptant, de ce fait, de construire son raison-
nement sur l’un des fondements structurationnistes qu’est la
perception à la fois objective et subjective de la réalité sociale.
L’objectif est alors de proposer un modèle de la dualité de la
technologie : technologie en tant que force objective et technologie
en tant que produit socialement construit. Une approche intégrative
est développée en liant matérialité et socialité définissant ainsi la
technologie « comme un artefact matériel dont les caractéristiques
sont de nature à influencer son usage » (W.J. Orlikowski, op. cit).
Elle propose ainsi l’idée de « technologie en pratique » pour exprimer
les structures, les règles et les ressources qui sont énactées1
lorsque les utilisateurs font usage de la technologie de manière
récursive dans leur activité quotidienne. De cette dualité, trois
catégories d’acteurs peuvent être distinguées : les concepteurs/
développeurs, les utilisateurs et les acteurs décideurs (Kefi H. &
Kalika M., op. cit, 2004).
Le développement de la technologie considéré comme exogène
devient dans cette perspective pour partie endogène en raison
de la participation des individus à sa constitution. De plus, l’orga-
nisation a des effets sur la nouvelle technologie, tant au niveau
1. Elles donnent vie.
janvier-février 2010
Dossier
de son développement que dans ses usages. Dans le cadre de
ce déterminisme mutuel deux approches s’opposent :
– une approche socio-technique2 basée sur l’adéquation entre
système technique et système social qui favorise l’intégration
et l’harmonisation de ces sous-systèmes. L’introduction d’une
nouvelle technologie au sein de l’organisation ne peut réussir
que si les utilisateurs de celle-ci l’acceptent et se l’approprient ;
– une approche co-évolutionniste qui privilégie l’idée d’interac-
tion entre technologie et organisation (M. Akrich, 1993), et où
prédomine le principe de co-développement et d’action d’une
variable sur l’autre. Cette approche favorise l’interaction et la
construction mutuelle de la technologie et de l’organisation tout
en tenant compte de la dimension humaine (D. MacKenzie &
J. Wajcman, op. cit, 1999).
Pour analyser la nature et l’impact des technologies, le recours
à la théorie de la structuration adaptative (TSA) de G. De Sanctis
et M.S. Poole (1994) est intéressant en raison de l’introduction
de notions comme :
– les coûts de maintenance du système,
– le degré de satisfaction des utilisateurs,
– les caractéristiques techniques des outils comme la puissance,
la rapidité, la fiabilité…,
– « l’esprit de la technologie », concept flou qui comprend l’ensemble
des valeurs, des intentions et des finalités sous-jacentes à un
ensemble bien déterminé de dispositifs structurels inhérents
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à une technologie (H. Kefi & M. Kalika, op. cit).
En résumé, on peut dire que l’approche développée par W.J.
Orlikowski est plutôt centrée sur l’émergence d’innovation à
l’usage et au savoir-faire des acteurs, la technologie se construi-
rait alors progressivement en fonction des usages. Par contre,
l’approche avancée par G. De Sanctis et M.S. Poole est centrée
sur la gestion des usages par les managers et la promotion d’un
type de comportement d’utilisation.
L’intérêt de ces notions favorise une meilleure compréhension
de l’appropriation de la technologie dans un contexte organisa-
tionnel donné. A travers le concept d’appropriation, une relation
de récursivité se manifeste entre les structures internes à la
technologie et les structures sociales. Cela permet de construire
des tableaux de bord nécessaires à la lecture de l’impact des
systèmes d’information sur la performance des organisations.
1.2. Evolution du système d’information
dans l’organisation
La forte évolutivité des activités et des métiers a amené les entre-
prises à développer les systèmes d’information. Ces développe-
ments ont été, dans de nombreuses entreprises, un phénomène
subi plutôt que volontaire et accompagné. C’est ainsi que M. Lafitte
(2003) souligne que « le système d’information est un ensemble
complexe, souvent hétérogène car il est constitué d’éléments qui
2. Le concept socio-technique intègre une représentation systémique de l’orga-
nisation qui prend en considération un certain nombre de sous-systèmes en
interaction comprenant les structures, les tâches, les individus et la technologie.
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation
se sont juxtaposés au fil du temps au gré des choix stratégiques,
des évolutions technologiques des systèmes informatiques mis
en place, du développement de l’organisation elle-même ». En
effet, des applications informatiques centrées sur des objectifs
locaux et immédiats ont été réalisées, sans une recherche
véritable de cohérence globale. La pression menée est souvent
liée à une course à une efficacité et une quête de compétitivité.
Aussi, l’évolution des moyens en matériel, logiciel et personnes
a souvent été dictée par la pression des prestataires offreurs
(Oracle, SAP…) et des besoins dans une vision à court terme.
L’évolution de l’informatique depuis les années soixante a vu
un élargissement important des concepts liés aux programmes
informatiques. La notion de système d’information s’est imposée,
en intégrant les dimensions stratégique et organisationnelle dans
le système informatique.
Le système d’information recouvre donc un ensemble cohérent
de tâches, généralement imbriquées, contribuant à la réalisation
d’un but parfaitement identifié. Ce processus permet de trans-
former des données en information avec comme finalité d’aider
à la prise de décision nécessaire aux utilisateurs et à la stratégie
de l’entreprise (D. Autissier, V. Delaye, 2008). Il est donc de
nature à renseigner les différents acteurs de l’entreprise et il est
de ce fait constitué d’un ensemble de moyens, de ressources,
d’éléments organisés afin de :
– recueillir (collecter, saisir),
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– traiter (extraire une information pertinente, calculer),
– stocker (mémoriser),
– diffuser de l’information (communiquer).
Aussi, chaque secteur d’activité, chaque entreprise, possède
ses représentations propres. Par exemple, les entreprises ont
les mêmes clients, mais leur vision est différente selon qu’elles
vendent des voitures, des voyages, des services… Au sein même
d’une entreprise, l’information est perçue de façon différente selon
que l’on appartienne au service de production ou au service de
finance. Ainsi l’information n’est pas un concept clos, sa complexité
la rend saisissable uniquement au travers de représentations.
L’information et le système d’information sont donc intimement
liés ; en effet, dans une économie qui se mondialise et où la
concurrence s’accroît, où les organisations cherchent à offrir
davantage de services aux clients, l’information est de plus en
plus une variable stratégique essentielle. Elle est nécessaire au
processus de décision. Mais, si l’information accroît la connais-
sance et réduit ainsi l’incertitude, c’est le système d’information,
grâce à toutes ses composantes et en liaison avec les autres
moyens opérationnels, qui permet à l’entreprise de répondre aux
besoins des différents marchés, de fournir en tout lieu les biens
et services personnalisés à une clientèle avertie et exigeante
dans des délais et à des coûts satisfaisants.
En définitive, les évolutions des systèmes d’information ont trait à :
L’automatisation des traitements et des contrôles de l’informa-
tion : traiter plus efficacement les informations non structurées ;
La déduction et l’analyse : les avancées de la statistique et de la
théorie de la décision vont produire des méthodes qui permettront
de déduire davantage d’informations de meilleure qualité, à partir
janvier-février 2010
57
des données brutes. Ceci est favorisé par la capacité des systèmes
informatiques qui peuvent traiter un nombre accru de données.
Pour illustrer nos propos, nous prenons le cas des établissements
bancaires, car ils ont su profiter à la fois des systèmes d’infor-
mation intégrés et des innovations technologiques pour assurer
Innovation – réseaux et territoires
et maintenir la qualité du service, la réactivité, la réduction des
coûts et les performances financières.
2. P
 erformance des organisations
par la maîtrise des systèmes
d’information : le cas
de la banque
Un constat s’impose : la banque est une industrie à fort volume,
avec une gamme de produits de plus en plus large, avec un taux
d’innovation important et des relations complexes. C’est pourquoi
l’informatique présente pour la banque son système de production,
il est au cœur de son métier de base, il doit donc faire partie de
sa stratégie. De ce fait, le système d’information, et par là, son
amélioration et son efficacité constituent un impératif car cela
concerne les processus, les applications informatiques et leur
exploitation.
Pour cela, les établissements financiers ont automatisé, depuis
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plusieurs dizaines d’années, la majeure partie de leur activité. Il
n’est pas exagéré de considérer aujourd’hui leur système d’informa-
tion comme un levier important de différenciation concurrentielle.
Pourtant, ces systèmes d’information bancaires sont confrontés à
des besoins d’évolution sans cesse grandissants sous l’influence
de plusieurs catégories de facteurs :
– l’évolution des métiers et la réglementation des produits
financiers ;
– l’évolution considérable des technologies et des architectures
informatiques (modèle de processus ITIL, benchmark Compass :
postes de travail, serveurs…), développement et maintenance
du logiciel (CMM puis récemment CMMI : Capability Maturity
Model Integration) ;
– la satisfaction des nouvelles exigences, de la clientèle et des
autres utilisateurs, reposant sur le traitement d’informations,
aux formats hétérogènes, issues de sources multiples et dont
la complexité et les interactions doivent apparaître le plus
masquées possibles aux utilisateurs ;
– la gestion du risque ;
– l’amélioration des performances de l’entreprise.
Les grands projets de systèmes d’information ont pour objet
de répondre à cette donne. Dans cette deuxième partie nous
allons, après un rappel contextuel des évolutions récentes des
systèmes d’information dans les banques, voir comment on peut
apprécier leurs incidences sur les performances des établisse-
ments bancaires.
Pour cela, nous privilégierons, en matière de choix méthodolo-
gique, l’étude du cas des établissements bancaires, car il nous
semble que cette démarche est la plus appropriée à nos objectifs
Dossier
 58 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation
et nos contraintes. Cette étude s’appuie, à côté d’un traitement
de données secondaires (revues, colloques, conférences…), sur
de l’observation directe, des interviews et des entretiens semi-
directifs auprès de responsables de différents établissements
financiers (chef d’agence, DSI, directeur de groupe…) localisés
Innovation – réseaux et territoires
dans les Alpes-Maritimes.
2.1. Les orientations stratégiques
des systèmes d’information bancaires
Depuis les années quatre-vingts, le monde bancaire français subit
de profondes mutations impliquant des répercussions culturelles,
stratégiques et organisationnelles considérables. Ces évolutions
ont plusieurs origines :
– la globalisation du marché bancaire ;
– l’intensification de la pression concurrentielle provenant des
banques étrangères, des compagnies d’assurance mais aussi
de nouveaux venus issus de la grande distribution et plus
récemment la Banque Postale ;
– la multiplication des canaux de distribution et d’information ;
– la banalisation des produits bancaires : la gamme et la tarifi-
cation des produits bancaires ne sont plus des critères de
différenciation ;
– la volatilité de la clientèle : les clients sont mieux informés,
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plus matures en matière de besoins bancaires, plus exigeants
et n’hésitent pas à faire appel à plusieurs banques et à les
mettre en concurrence.
Conscientes de ces mutations et de ces enjeux, les banques ont
été amenées à mettre en place des stratégies opérationnelles afin
de repenser la relation avec la clientèle, de développer le potentiel
des clients existants, conquérir de nouvelles parts de marché,
et d’améliorer encore plus les performances (Y. Avenel, 2008).
Le système d’information – entre autres- a participé et participe
encore, de façon cruciale, à la réalisation des ces stratégies.
Effectivement, les banques ont mis en place des systèmes d’infor-
mation modélisés : il s’agit d’un modèle métier orienté objet3 et
urbanisé4 offrant une disponibilité de l’information en temps réel,
une capacité de réaction à partir de tout poste de l’organisation…
Ces modèles ont toujours été évolutifs et adaptables au rythme
accéléré des projets, des mutations technologiques, des nouveaux
modes de fonctionnement… c’est le cas lors du passage à l’Euro,
3. Les objets métiers sont des briques de base pour construire les processus
répondant aux besoins du client. Ils constituent une solution effective de capita-
lisation de la connaissance métier en ce sens qu’ils sont organisés en domaine
métier générique (Client, Catalogue, Produit…) et en domaine métier spécifique
(Crédit, Epargne, Titres…). Un objet est une entité de base avec une identité
propre qui le distingue de tous les autres, il est constitué d’états qui déterminent
des comportements. Les attributs, qui qualifient un objet donné, ont des valeurs
qui influent sur l’état de l’objet. Le comportement d’un objet décrit l’ensemble
des actions et des réactions que peut générer cet objet sous l’influence de
stimuli externes.
4. L’acronyme Sepa (Single euro payments area) désigne la convergence des
moyens de paiement en euros décidée en 2002. C’est une carte de paiement
comme les autres avec sa puce, sa piste et son hologramme, la seule avancée
technologique est son antenne qui lui permet de communiquer directement et
de manière sécurisée avec un terminal. Ce nouvel instrument pourra fonctionner
de la même manière partout en Europe.
janvier-février 2010
Dossier
en l’an 2000, à l’instauration des normes IAS-IFRS, de Bâle 2,
de Target 2, de SEPA… Le système d’information est, de ce
fait, témoin et acteur du changement. En conséquence plusieurs
interrogations apparaissent : comment le système d’information
a-t-il accompagné les mutations stratégiques ? Comment a-t-il
permis aux banques de relever le défi ? Comment le système
d’information a-t’il été structuré, et urbanisé ?
C’est à cette série de questions que nous allons apporter des
éléments de réponse – sans prétendre à l’exhaustivité- à travers
quatre axes :
Le modèle métier est le fruit d’expériences réussies dans la
banque d’une part et d’autre part d’une approche urbanisée des
processus métier et d’une couverture fonctionnelle très large :
A. Le premier axe consiste à automatiser les activités faisant
partie du cœur de métier (back office) de manière à pouvoir
traiter plus rapidement et plus efficacement les opérations
courantes des clients bancaires et ce, dans une logique de
traitement tout au long du processus. En effet, le traitement
des opérations quotidiennes est devenu la règle commune
pour gérer l’ensemble des opérations bancaires du système
d’information. C’est déjà le cas pour les opérations titres et
les opérations de montants importants mais cela reste à faire
pour les opérations de petit montant (directive de SEPA). Le
système d’information devient alors un outil au service de la
productivité et de la maîtrise des coûts.
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B. Le deuxième axe consiste à prendre en compte de manière
plus exhaustive les risques encourus par la banque et en
particulier, le risque de contrepartie.
C. Le troisième axe consiste à fidéliser les clients rentables à
travers « La Gestion de la Relation Client » (front office) de
manière à maximiser le service rendu à la clientèle. Le système
d’information est alors au service du marketing et la person-
nalisation et la fidélisation en sont les piliers.
D. Le quatrième axe consiste à développer l’activité « Banque
multi-canal » pour faciliter l’exécution des opérations courantes
et à faible valeur ajoutée et entretenir de ce fait, des liens de
proximité avec la clientèle et l’ensemble des partenaires de la
banque. Le système d’information sert donc ici, à accroître et à
diversifier la clientèle par l’augmentation des points de contact.
L’objectif de la diversification des canaux est d’améliorer le
service rendu au client – valeur fondamentale des métiers de la
banque- et de renforcer le management de la proximité. Soutenu
par le système d’information, ce dispositif permet à chaque
acteur de tirer le meilleur parti de ses contacts à travers une
connaissance enrichie et partagée de la relation commerciale.
En définitive, le système d’information doit contribuer au fonction-
nement de la banque. La procédure de zonage du système d’infor-
mation (C. Longépé, 2001), permet de faire apparaître plusieurs
sous-systèmes au sein desquels les traitements du système d’infor-
mation sont répartis selon la nature des informations traitées.
Afin de représenter au mieux les différents éléments constituant
les systèmes d’information, il est indispensable de disposer de
modèles. En l’occurrence, l’usage des modèles cartographiques
du système d’information, identifiant le découpage du système
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation
d’information et des flux entre les différents sous-systèmes est
intéressant. Ce système d’information bancaire peut être découpé
de la manière suivante :
Figure 1. Zones du système d’information dans les banques. Source : J. Sassoon
(1998), Urbanisation des systèmes d’information, Hermès, p : 122.
En appliquant ce schéma « d’îlotage » à la banque, le système
d’information bancaire doit être resitué dans son contexte, à savoir
qu’il est constitué d’acteurs comme par exemple les marchés,
les clients, les concurrents, et les autorités de marché. Il est
composé de plusieurs systèmes :
– de pilotage,
– de production,
– d’échange
– de gestion.
Si nous nous focalisons par exemple sur le système de production
bancaire, on peut constater qu’il englobe : la gestion des produits
financiers, les données concernant les clients, les personnes
gérant les comptes clients, la gestion des comptes de dépôts,
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des crédits, des titres ainsi que des moyens de paiement…
Figure 2. Architecture du système d’information des métiers de la banque. Source : O. Imberti, (2007), Les grandes tendances du Marché Bancaire, Finmarkets. Chaque
zone fonctionnelle est divisée en un ou plusieurs services (s).
janvier-février 2010
59
En définitive, la représentation ci-dessous détermine un cadre
général d’architecture suivant trois zones fonctionnelles homogènes
du point de vue de l’organisation des métiers dans la banque.
• Le Back Office ou le cœur de Métier : fournit un soutien adminis-
tratif et logistique aux opérations menées par le Front office.
Innovation – réseaux et territoires
Il réalise les paiements, la préparation de l’offre des produits,
des crédits, des titres, les compensations, s’assure du suivi
du respect des réglementations et des règles internes et gère
les archives et la comptabilité. Le Back office comporte deux
grands services :
– Les services opérationnels tels que les systèmes d’opérations
des métiers en tant que générateurs d’opérations, les échanges
inter bancaires (compensation/règlement), la tenue de compte
et des positions clients et la comptabilité ;
– Les services fonctionnels tels que la gestion financière, le
contrôle de gestion et la gestion des moyens.
• Le Front Office : définit le personnel au contact des clients et
s’étend à tous les employés qui gèrent le chiffre d’affaires. Il
comprend les commerciaux (gestion des moyens de paiement,
du crédit et de l’épargne), les spécialistes du financement et
des opérations menées par les banques et enfin les traders qui
prennent des positions sur les marchés pour le compte de la
banque. Les activités du Front office se subdivisent en quatre
services : Le service « gestion des portefeuilles de clients »
représentant la gestion des contrats dans leur cycle normal
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de vie au travers la gestion de la relation client ;
Dossier
 60 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation
– L e service « gestion des objectifs et des réalisations des ventes »
représentant la déclinaison opérationnelle de la stratégie commer-
ciale de la banque par point de vente et par agent gestionnaire ;
– Le service « marketing » chargé d’élaborer et de maintenir les
nouveaux produits ou services par rapport à la concurrence ;
Innovation – réseaux et territoires
– Le service « gestion du réseau commercial » (gestion des postes
opérationnels, composition de la structure organisationnelle,
communication interne, guides de procédure, guides opéra-
toires…) permettant d’assurer une présence physique et géogra-
phique.
Les fonctions étendues qui font partie intégrante du Front office
représentent la banque multi canal et regroupent l’ensemble des
canaux de distribution de services ou de paiements électroniques.
• le Middle office : concerne les employés d’un établissement
financier qui contrôlent les risques, calculent les profits et les
pertes, gèrent les systèmes informatiques et leur sécurité. Le
Middle office utilise les données qui lui sont transmises par le
Front et le Back office.
2.2. Contribution des systèmes
d’information à la création de valeur
Selon W. Delone & E. McLean (1995) 1992, la performance d’un
SI peut se mesurer de différentes manières La qualité du système
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technique : accès facile, usage convivial, temps de réponse court…
– La qualité de l’information produite : précision, actualité, absence
de biais, accessibilité, exhaustivité…
– Le niveau d’utilisation : temps réel d’utilisation, nombre de
logiciels ou de fonctionnalités utilisés…
– La satisfaction de l’utilisateur : traduisant l’attitude de l’usager
à l’égard du produit ou de l’outil.
– L’impact sur la performance individuelle : effet sur le temps et
la qualité de la décision, effet sur le niveau d’effort, gains en
productivité, amélioration de la qualité de vie au travail
– L’impact sur la performance organisationnelle : efficience
générale, performance financière, avantage compétitif, flexibilité,
création de la valeur…
Si l’on s’intéresse à la performance du système d’information,
celle-ci est devenue une variable importante car les dépenses
en technologies de l’information n’ont cessé d’augmenter ces
dix dernières années (passage à l’an 2000, mise en place de
l’euro, instauration des normes comptables IAS, normes Bâle
II5…). Plus 44 % des dirigeants pensent que leur informatique
n’est pas économique et 73 % estiment que leur organisation est
incapable de mesurer précisément la valeur ajoutée de l’informa-
tique (Baromètre 2005, Capgemini).
La logique de ces investissements est double :
5. Le comité de Bâle, émanation du groupe des 11 pays (Allemagne, Belgique,
Canada, Etats-Unis, France, Grande-Bretagne, Italie, Japon, Pays-Bas, Suède,
Suisse) auxquels est associé le Luxembourg a défini en 1988 des normes
régissant le montant des fonds propres réglementaires pour les établissements
financiers. Bâle II pose le principe d’une estimation précise des risques pour
déterminer les ratios de fonds propres. C’est la prise en compte des risques
(risque de marché, risque de crédit et risque opérationnel) qui est fondamentale.
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une logique de résultats : réduction des coûts, meilleure qualité
des services, une meilleure réactivité, une simplification des
procédures…
une logique création de la valeur.
La notion de création de valeur est polymorphe car elle génère
de nombreux indicateurs qui prennent essentiellement appui sur
des bases comptables, boursières ou économiques.
De ce fait, la création de la valeur s’apprécie à deux niveaux :
– au niveau de l’actionnaire : une entreprise crée de la valeur
si le résultat dégagé par l’exploitation est supérieur au coût
des capitaux investis. Cette valeur revient aux actionnaires
en raison des risques encourus. Les indicateurs traditionnels
comme le bénéfice net, le bénéfice net par action ou encore la
valeur boursière sont jugés insuffisamment pertinents et ils sont
remplacés par les concepts de création de valeur. Le recours à
l’EVA « Economic Value Added »6 créée dans les années quatre-
vingt dix est considéré comme un indicateur utilisé en complément
des indicateurs financiers de ROI. L’EVA mesure l’accroissement
ou la diminution de la valeur pour l’actionnaire, telle qu’elle
résulte d’un investissement. Elle exprime la richesse générée
par l’entreprise diminuée du coût des ressources financières
nécessaires au fonctionnement de l’entreprise.
Il s’agit d’un élément central du tableau de bord de tout décideur7.-
au niveau de l’entreprise : la valeur pour l’entreprise s’exprime à
travers les gains réalisés au-delà du coût du capital investi. Un
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investissement en système d’information peut générer trois types
de gains pour l’entreprise :
– les gains mesurables en unités monétaires ;
– les gains estimables en unités non monétaires (volume, temps,
espace…) ;
– les gains peu tangibles (autonomie de l’utilisateur de l’informa-
tion, satisfaction des clients, meilleure collaboration en interne,
accumulation de l’expertise technologique…).
Le pilotage d’une entreprise ne se fait pas uniquement avec
l’EVA. C’est ainsi que des consultants ont proposé le CVA (Client
Value Added) pour mesurer la valeur créée au niveau du client.
Il s’agit de mesurer le degré de satisfaction de la clientèle au
regard des principaux concurrents. Ils ont proposé également
le PVA (People Value Added) qui s’applique au personnel. Cette
mesure apprécie entre autre la responsabilité, les compétences,
la formation et les qualités de travail en groupe. En production,
le ratio TRS (Taux de Rendement Synthétique) intègre plusieurs
paramètres : la durée des arrêts machine par rapport au temps
de marche total, le temps de cycle réel par rapport au temps de
6. Des débats sont engagés sur la pertinence de cet indicateur pour
certains, il constitue un outil au service des actionnaires et des managers en
raison de la mise en exergue des projets contribuant au résultat économique ;
pour d’autres c’est un outil d’aide à la décision qui transforme la logique techno-
logique et industrielle d’une entreprise en une logique uniquement financière (il
retraite des données comptables).
7. En France, elle s’obtient « en multipliant le montant de l’actif écono-
mique par le résultat de la différence entre rentabilité économique après impôt
et coût moyen pondéré du capital » (Vernimmen, 2002). C’est donc un montant
calculé pour une année et non un ratio.
 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 241 – Organisation
cycle théorique et la quantité de bonnes pièces produites par
rapport à la quantité totale.
Le nombre d’indicateurs est important mais il ne s’agit pas de
mesurer en tant que telle la contribution de l’informatique à
l’amélioration de la valeur de l’entreprise. En effet, la création
de la valeur est un véritable enjeu pour le management et le lien
qui pourrait exister entre l’achat de matériels informatiques et la
valeur boursière est difficile à démontrer. Toutefois, l’impact sur
les relations avec les clients et les fournisseurs est mesurable
en termes d’augmentation de la valeur ajoutée.
Conclusion
On peut constater que le recours aux approches théoriques corro-
bore l’idée d’interaction entre la technologie et l’organisation. Dans
l’exemple pris, la banque, la technologie au service des systèmes
d’information remplit un certain nombre de missions contribuant
à la recherche de performance ; même si les tendances actuelles
nous poussent à nous interroger sur la fiabilité de ces systèmes
d’information. De plus, les coûts de mises à jour, sont tels que les
entreprises ont du mal à actualiser dans la totalité les systèmes
d’information. Par ailleurs, les objectifs des systèmes d’information
sont multiples : structurer les informations pour servir le métier
et ses acteurs, réduire les coûts et en faire un atout au service
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de l’entreprise, le faire évoluer au même rythme que la stratégie
et l’organisation. Pour cela, la satisfaction de l’utilisateur, leurs
usages et leurs impacts sur l’organisation tant sur le plan indivi-
duel que collectif sont des critères à prendre en compte. Mais il
ne faut pas occulter les difficultés de détermination et de mesure
des indicateurs nécessaires à l’élaboration de tableaux de bord.
La compréhension des systèmes d’information de gestion impose
donc une approche elle-même transversale et pluridisciplinaire
(en effet, les systèmes d’information revêtent des dimensions
techniques, stratégiques, organisationnelles, comportementales,
sociologiques, etc.). Il est sans doute également nécessaire
d’intégrer dans cette réflexion le fait que le système d’information
n’est pas un système figé, il change, se transforme en assimilant
les mutations technologiques, en s’adaptant à la stratégie, aux
choix structurels des organisations. Il les accompagne, en suivant
mais également en influençant leur évolution. Ainsi le système
d’information est à la fois témoin et acteur du changement des
entreprises en particulier.
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