Ecole Supérieure d’Ingénierie et de Technologies

Module: Gestion de Projet

Année Universitaire 2017-

2018
 Plan

• Séance 1: Introduction générale

S1

• Séance 2: Chapitre 1: Organisation

S2 d’un projet (Cadrage + découpage)

• Séance 3: Chapitre 1: Planification

S3 d’un projet (PERT)

• Séance 4: Chapitre
S4 1:PERT&TD1&TD2
 • Séance 5: Logiciel: Ms project &
Chapitre 2: Gestion des
S5 ressources

• Séance 6: Chapitre 3: Gestion

des risques
S6

• Séance 7: Soutenances Projets

S7
 Chapitre1

Management d’un projet

Chargé du cours
ESSELMI Aymen
2017-2018
 Section 1: Le triangle d’or d’un projet:

Le cycle de vie est une souvent une longue aventure

technique, organisée en plusieurs phases permettant de
concevoir, de développer , de réaliser et d’assurer la vie
opérationnelle d’un grand projet, dans le respect des
contraintes de budget, de délai et de qualité, exige,
durant tout son cycle de vie, de se conformer à un
ensemble codifié de méthodes de gestion, d’organisation
et de management.
Le triangle d’or d’un projet est composé de 3 aspects : la
qualité, les coûts et les délais.
 La qualité: il s’agit du soin qui est apporté à la
réalisation fonctionnelle et technique du projet.

 Le délai: savoir combien de temps doit durer la

réalisation d’un projet n’est pas aisé, même si
cela fait partie du travail d’un ingénieur. Certains
projets ne sont pas urgents, ni même importants,
mais ils comportent forcement une deadline à
partir de laquelle ils deviennent caducs.
 Le coût: englobe aussi bien

 Les frais d’étude en fonction du temps passé aux

spécifications fonctionnelles et techniques.
 Les frais de réalisation nécessaires, le matériel mis
à leur disposition, la présence d’une équipe de test
de validation…etc.
 Les frais d’exploitation : matériel nécessaire pour
faire tourner le projet en production, salaires…etc.
Ces trois éléments sont interdépendants et doivent
être pris en comptes soigneusement. Le principe du
triangle d’or d’un projet implique qu’on ne peut pas
avoir les 3 priorités dans un même projet. Il existe
donc 3 possibilités :
 1ère possibilité: rapide et à faible coût : cela
implique que les spécifications techniques du projet
doivent être simplifiées. Si le projet doit être livré
rapidement et que le budget est réduit, l’équipe qui
réalisera le projet ne pourra pas passer beaucoup
de temps sur les fonctionnalités et les aspects
techniques.
 2ème possibilité : rapide et de bonne
qualité : c’est la solution parfaite. Un projet
très important sera traité de manière
prioritaire et se verra affecter plus de moyens
techniques et humains. Cela aura forcément
un coût important.
 3ème possibilité : bonne qualité et faible
coût : l’impact se fera sentir sur les délais de
production si un projet a des spécifications
techniques complexes et un budget restreint.
Ce type de projet est celui qui bouche les
trous lorsqu’il y a des temps creux en
production car il ne peut pas être traité en
priorité.
Ce qui n’existe pas ou ne devrait pas exister :
 Rapide, de bonne qualité et pas cher : c’est
une situation à laquelle les décideurs
continuent de rêver. Il est quasiment
impossible d’obtenir une réalisation de qualité.
 Irréprochable pour un coût très faible livrée
dès le lendemain de la signature du contrat.
 Lent, de mauvaise qualité et cher : personne
n’est prêt à payer cher pour une mauvaise
réalisation qui ne sera pas disponible
rapidement.
 Section 2 : La méthode du Cadrage
Pragmatique et Synthétique : CPS

Appliquer une bonne méthode CPS « Cadrage

Pragmatique et Synthétique » permet de définir
le projet en 7 points en se posant les questions
essentielles sans se perdre dans les détails.
La CPS est un moyen utile pour:
 Cadrer le projet avant d’entrer dans les détails
Leprésenterdefaçonsynthétiqueàl’aidedes7pla
nches.
 Le présenter de façon synthétique à l’aide des
7 planches projetables.
Afin de présenter le projet de façon synthétique
et pédagogique à l’aides des 7 éléments
suivants:
Section 3 : Le découpage
Le découpage est primordiale au niveau du
projet afin de :
 Faire face à la complexité des activités
 Aborder le projet en termes d’unités de
fabrication
 Diminuer les risques de dérives
 Affecter des activités aux acteurs
(ordonnancer)
Les difficultés au niveau de l’opération de
découpage sont l’identification précise des
tâches sans en oublier aucunes ainsi que le
recensement des lots à fabriquer.
 Par ailleurs, la démarche méthodologique de gestion de
projet repose sur le concept de la division du travail.

En décomposant le projet, on segmente sa complexité et

l’on peut identifier les « points durs » et par conséquent,
supprimer ou diminuer les risques potentiels du projet.
 « aucune tache n’est particulièrement difficile si
vous la découpez en petits boulots .»

Henry Ford
La gestion de projet se réfèrera aux deux types
de division suivants :
 La division technique (décomposition de la
production en tâches)
 La division professionnelle (décomposition en
spécialisation par corps de métiers)
Les méthodes fondamentales de gestion de
projet (organigramme technique, organigramme
de gestion, systèmes de planification, analyse
des couts, principes de découpage en phases du
cycle de vie du projet…) reposent sur ce
principe fondateur.
 Outils de gestion de Principaux objectifs Type de Division
projet

Organigramme technique Décomposition des produits, Division technique

lots de travaux, tâches

Cycle de vie du projet Attribution d’une durée aux Division technique à

produits, lots de travaux, tâches caractère temporelle

Organigramme de gestion Attribution d’un coût aux Division technique à

produits, lots de travaux, tâches caractère économique

Structure Hiérarchisation des fonctions Division professionnelle

organisationnelle du projet

Organisation industrielle Relation ’’client-fournisseur » Division technique à

caractère industriel
Ainsi, on peut découper le projet selon différents
critères :

 WBS : Work Breakdown Structure : découpage

selon les tâches.
 OBS : Organisational Breakdown Structure :
découpage selon l’organisation.
 PBS : Product Breakdown Structure : découpage
selon les produits.
 RBS : Ressources Breakdown Structure :
découpage selon les ressources.
 WBS
Work Breakdown Structure
Le WBS permet de décomposer le projet global en
sous-ensembles parfaitement décrits afin d’en
avoir une vue exhaustive. Il définit les objectifs
d'un projet à tous ses niveaux de détail.
 Chaque niveau représente les composants
mesurables qui doivent être fabriqués ou
achevés afin d'atteindre l'objectif final, à
savoir la réalisation et la livraison du produit.
 Le WBS a une structure hiérarchique : l'objectif
situé en haut de la structure (niveau 1)
représente l'ensemble du projet, alors que les
niveaux inférieurs découpent le projet en
composants et sous-composants de manière
de plus en plus détaillée.
 OBS
Organisational Breakdown Structure
 L’OBS répond au qui-est-responsable-de-quoi?
et au qui-fait-quoi? Il fait le lien entre les
tâches et les personnes (physique ou
morales). Il permet de définir les
responsabilités et les actions dans les tâches.
L’OBS permet d’intégrer l’attribution des
ressources aux différents travaux.
 PBS
Le Product Breakdown Structure 
 Une autre manière de représenter le résultat
visé du projet, c'est à dire le produit, est le
Product Breakdown Structure (PBS ou
Organigramme Technique des produits OTP).
Ce graphe est une vision des produits à
fournir.
 Ces produits sont des états stables et
mesurables ayant une valeur ajoutée par
rapport aux tâches. Le Product Breakdown
Structure a pour objectifs de définir la
nomenclature des objets du projet, de
décomposer l’objet du projet en sous-
ensembles et de définir les compétences
nécessaires à la mise en place du projet.
 RBS
Ressources Breakdown Structure
 La gestion des ressources dans un contexte
multi-projets est fondée sur le Resource
Breakdown Structure.
 Il représente la hiérarchie des ressources de
l’équipe projet. Le Resource Breakdown
Structure a pour objectif de décomposer le
projet en ressources et de regrouper ses
ressources par nature ou en équipes.
 Le chef de projet doit, à travers le RBS, mettre en
place des calendriers de travail, vérifier la
disponibilité en termes de compétences et affecter
les responsabilités hiérarchiques.
 Le RBS permet d’évaluer la quantification des
ressources nécessaires au projet, dont la charge
est issue des estimations du temps à passer par
tâche et par profil.
 Section 4 : La planification d’un projet :

Le processus de planification consiste à concevoir,

maintenir et animer un programme réalisable
permettant d’atteindre les objectifs du projet dans
lequel on a accepté de s’engager.
Le processus de planification offre les avantages
suivants :
 Il permet de limiter au maximum les reprises
et d’avoir à recommencer le travail.
 Il permet d’organiser et de distribuer le travail
à accomplir dans le cadre du projet.
 Il permet de définir clairement le « qui fait
quoi » et les responsabilités.
 Il permet d’anticiper les problèmes.
 Il permet de garantir la satisfaction des clients
par rapport aux livrables finaux .
 Il permet de déterminer les ressources
nécessaires à la réalisation du projet.
 La planification est un outil de prise de décisions
pour le chef de projet mais aussi de
communication entre les différents acteurs d'un
projet.
 Elle permet alors de maîtriser les interfaces du
projet.
 Planifier optimise ainsi les chances de réussite
d'un projet en améliorant la productivité grâce à
une meilleure maîtrise de la qualité.
La planification est initialisée au début d'un
projet et mise à jour pendant toute sa durée de
vie.
 Le diagramme PERT
 Program Evaluation and Review
Technic 
 La méthode PERT est une technique
permettant de gérer l’ordonnancement d’un
projet.
 Elle consiste à représenter sous forme de
graph en un réseau de tâches dont
l’enchainement permet d’aboutir à l’atteinte
des objectifs d’un projet
Elle implique au préalable:

 Un découpage précis du projet en tâches

 L’estimation de la durée de chaque tâche

 La nomination d’un chef de projet chargé

d’assurer le suivi du projet, du compte rendu
si nécessaire et de prendre des décisions en
cas d’écart par rapport aux prévisions
Représentation du diagramme PERT
 :Une Tâche est un travail ou
fonction élémentaire ayant un début et
une fin.
 Chaque tâche comprend :
: Un nœud de début et un nœud de fin.

 Un nœud est un point logique de rassemblement de tâches.

: une durée.

: Une date au plus tôt et une date au plus tard.

 La date au plus tôt est la date la plus en «
avance » possible qui permet de débuter les
tâches suivantes en respectant toutes leurs
conditions de démarrage.
 La date au plus tard est la date la plus
tardive possible qui permet de démarrer les
tâches suivantes sans faire reculer le délai
final défini par le chemin critique.
 Le chemin critique est le trajet constitué des
mailles de durée les plus longues permettant
de satisfaire toutes les conditions de
réalisation de toutes les taches pour atteindre
l’objectif final au plus tôt.
 Une tâche ne doit pas être représentée deux
fois. Elle devient une contrainte et on la
représente en pointillés
totale et marge libre :
A chaque tâche on affecte 5 paramètres :
 La date de début au plus tôt
 La date de début au plus tard
 La durée de la tâche
 La date de fin au plus tôt
 La date de fin au plus tard
 Marge totale: cette marge correspond à la
durée dont une tâche peut être prolongée ou
retardée sans augmenter la durée totale du
projet. Quand cette marge s’annule, la tâche
devient critique.
Marge totale = fin (au plus tard) – [début (au
plus tôt) + durée]
 Marge libre: cette marge correspond à la
durée dont une tâche peut être prolongée ou
retarder sans déplacer aucune autre tâche.
C’est la réserve de sécurité attachée à la
tâche.
Marge libre = fin (au plus tôt) – [début (au plus
tôt) + durée]