Sunteți pe pagina 1din 12

ECHIPA DE PROIECT SI TRASATURILE SALE SPECIFICE

CICLUL DE VIATA AL PROIECTELOR

Una dintre cele mai importante si mai larg rapandite schimbari pe care le aduce orientarea spre
organizarea activitatilor nerutiniere ca activitati de proiect este folosirea unor structuri temporare
organizate pe echipe, fiecarea cu un conducator desemnat. La baza acestei structuri stau doua
caracteristci logice ale organizatiei si anume:

- probleme legate de asumarea raspunderii in definirea si executarea sarcinilor de proiect;

- viteza de executie a sarcinilor proiectului

Echipa de proiect .

La inceput, un proiect nu are nici un fel de resurse. Pentru a-si atinge obiectivele este nevoie de
oameni competenti si motivati care sa munceasca in stransa colaborare. In acest sens pentru
asigurarea succesului proiectului este necesar sa se constituiasca structura organizatorica, sa se
stabileasca relatiile formale din cadrul structurii si clarificarea responsabilitatilor ce revin fiecarei
persoane implicate dar si unitatilor organizatorice implicate.

Echipa proiectului reprezinta grupul de persoane care lucreaza impreuna pentru realizarea
obiectivelor proiectului si raporteaza managerului proiectului.

Echipa de management a proiectului este formata din persoanele direct implicate in activitati de
managementul proiectelor. In proiectele mai mici, echipa de management a proiectului poate sa
includa toti membrii echipei proiectului.

Uneori se poate identifica asa numita echipa garanta a proiectului formata din persoanele care
acorda o garantie, morala sau financiara, de realizare a proiectului.

Echipa de baza a proiectului este echipa formata din membrii echipei de proiect care au sarcini si
responsabilitati pe toata durata de realizare a proiectului, nu numai in anumite faze ale ciclului de
viata. De regula sunt alocati full-time in proiect.

Avantajele lucrului in echipa

furnizeaza opinii si cunostinte pentru probleme complexe ;


reprezinta un bun mediu de invatare;
sunt mult mai orientate catre obiective;
valorifica mai bine resursele individuale;
pot fi mai usor formate, dizolvate, reorganizate;
cultiva loialitatea;
favorizeaza delegarea;
controleaza comportamentul prin norme proprii.
Caracteristicile si scopul unei echipe:
• au un sentiment puternic de apartenenta si identificare cu grupul
• impart eficient informatiile
• adera la un proiect mobilizator
• dezvolta roluri si abilitati complementare
Scopul echipei este atingerea inaltei performante.

Valorile unei echipe:


• Comunicare permanente, sincera, deschidere unulcatre celalt
• Rezolvarea transparenta a conflictelor
• Incredere
• Coeziune si credinta in obiectivul comun
• Aprecierea efortului fiecaruia
• Ajutor si respect
• Lider bun

Managementul echipei de proiect

Reprezinta o activitate specifica cu importanta pentru managementul echipei de proiect, in


contextul problematicii complexe a nevoilor societatii umane.Procesul de planificare are drept
scop identificarea si definirea rolului si responsabilitatilor resurselor umane in cadrul viitorului
proiect.
Acest proces include stabilirea unui sistem de relatii intre diferite resurse utilizate, corelate insa
cu scopul si obiectivele proiectului
Constructia echipei de proiect

Aceasta etapa se refera la alcatuirea echipei de proiect. Constructia echipei de proiect reprezinta
capacitatea de a armoniza diferentele unor oameni proveniti din medii diferite, cu interese si
perspective diferite, in intereseul realizarii unei echipe, cu minim de conflicte posibile si
orientarea catre un scop comun.
La formarea echipei, este necesar să se cunoască activităţile care trebuie realizate, cunoştinţele şi
aptitudinile necesare pentru a desfăşura acea activitate, riscurile care pot apărea, posibilele
persoane care pot fi implicate în proiect

In faza de constructie a echipei o activitate cu rol semificativ este legata de stabilirea sistemului
de recompense. Acest sistem se refera la prezentarea succinta a beneficiilor generate in functie
de activitatile desfasurate.
Sistemul de recompense cuprinde atat recompensele financiare– care la randul lor se impart in
recompense financiare directe (salariu de baza, sporuri, indexari, bonusuri si alte stimulente) si
recompense financiare indirecte/beneficii (asigurari, concedii, pensii) cat si recompensele
nonfinanciare (recunoasterea, dezvoltarea profesionala, managementul carierei profesionale
promovarea, imbunatatirea conditiilor de munca, etc.).
Dezvoltarea echipei
Formarea
Confruntare–perioada de conflicte
Acum, că obiectivele, ierarhiile si rolurile au fost ferm stabilite, echipa trece în "normalitate". De
la negare la acceptare, de la disidenţă la integrare, de la confuzie la concentrare pe obiective.
Nemulţumirile s-au transformat în critici constructive şi membrii echipei au ajuns la respect
reciproc, încredere şi angajament reciproc. Reacţiile emoţionale au făcut loc raţiunii şi acum
echipa este mult mai orientată spre sarcină. Iar progresul începe să se vadă!Pe măsură ce apar noi
provocări, există riscul ca echipa să revina la faza de „storming” , dar vestea bună este că aceste
oscilaţii de comportament vor fi, în cele din urmă, depăşite.
Armonizare
Destul de repede, pe măsură ce încep să conştientizeze responsabilităţile pe care le au în faţă,
aşteptările ridicate, precum şi limitele stabilite între ei, membrii echipei trec în faza de
„confruntare”. Pe măsură ce se străduiesc să priceapă esenţa proiectului şi să dezvolte încredere
reciprocă, tensiunile se acumulează şi izbucneşte conflictul. Încep să conteste autoritatea
liderului, pun la îndoială viabilitatea proiectului şi resping rolurile care le-au fost atribuite ca
fiind nepotrivite cu aptitudinile, domeniile de competenţă sau aspiraţiile lor.
Realizare
Prima etapă marchează trecerea de la un simplu grup de indivizi la o echipa. În acest stadiu,
membrii echipei afişează, de obicei, o atitudine pozitivă şi un comportament formal (acesta este
aşa-numita fază „politicoasă”). Ei sunt, de asemenea, oarecum rezervaţi, prudent şi chiar uşor
neliniştiţi - în primul rând doresc să ştie de ce sunt aici, să înţeleagă regulile şi să se apuce de
lucru.
Este mai puţin probabil să intre în conflict unii cu alţii sau să provoace autoritatea. Nu este nimic
de rezolvat, aşa că nu au loc îmbunătăţiri, dar nici înrăutăţiri de situaţie.

Ultima etapă este cea a maturităţii depline. Echipa este acum o entitate solidă, cu o cultură
unitară, interacţiune constantă şi un nivel ridicat de angajament şi de eficienţă în atingerea
obiectivelor. Moralul, hotărârea, standardele performanţă sunt la cote maxime!
Progresul accelerează. Orice piedică a fost înlăturată, neînţelegerile ocazionale sunt abordate din
perspectiva conflictului cognitiv. Un anumit grad de deviere de la normă este chiar încurajat ca
premiză pentru creativitate / inovaţie. Fiecare membru a devenit o piesă unica în puzzle.

Importanta comunicarii in managementul proiectelor


Comunicarea eficienta este esentiala in oricare situatie din viata, iar managementul de proiect nu
face exceptie. Exista multe instrumente pe care managerul de proiect le poate utiliza pentru
eficientizarea comunicarii.
O analiza a echipei poate ajuta mult, astfel fiecare membru si-ar avea analizate calitatile si
punctele slabe. Pentru manager este important sa stie catre cine sa isi indrepte atentia in anumite
situatii.Intalnirile intre membrii echipei sunt necesare si utile. Prea multe sedinte insa, ori
sedintele fara un scop clar, sunt o pierdere de timp pentru toata lumea. De aceea, sedintele
trebuie sa urmareasca niste puncte bine stabilite, fara a se devia de la ele.

Importanta feedback-ului din partea managerului de proiect


Este util ca managerul de proiect sa ofere feedback asupra performantei membrilor echipei,
pentru ca acestia sa stie cum stau si daca indeplinesc asteptarile de performanta. Acest feedback
include atat recunoasterea indeplinirii obligatiilor ce revin membrilor echipei cat si constatarea
performantelor scazute.
Manager de proiect
Managerul de proiect raspunde de indeplinirea obiectivelor, de respectarea termenelor, inclusiv
de persoanele implicate si de resursele alocate, in asa fel incat rezultatele muncii de proiect sa fie
optime.
Astfel, managerul de proiect raspunde de planificarea, evaluarea/diagnosticul stadiului
proiectului, informarea si documentarea, supravegherea si realizarea activitatilor. El are functia
de coordonare si conducere a membrilor echipei de proiect, raspunde de masurile de asigurare a
calitatii proiectului si de informarea si pregatirea deciziilor echipei de conducere a proiectului.
TIPURI DE PROIECTE.PROIECTE MULTIPLE

Proiectul reprezinta modalitatea prin care resursele umane, materiale, financiare sunt
organizate într-un mod specific pentru realizarea unei lucrari dintr-un domeniu de activitate, cu
caracteristici date , cu restrictii de cost si timp, urmând un ciclu de viata standard pentru a realiza
schimbari benefice definite prin obiective cantitative si calitative1[2]. Proiectele pot reprezenta de
asemenea parti din programe sau directi de analiza si investigare (cercetare) ale acestora.

O definitie generala arata ca proiectele reprezinta modalitatea de realizare a unor


obiective propuse urmând o succesiune logica de activitati cu scopul principal de a materializa
investitii corporale (tangibile) sau necorporale (intangibile) în conditii de risc si incertitudine.
Alta definitie se refera la faptul ca un proiect este o organizatie temporara cu scop si obiective
precise ce trebuiesc a fi realizate pe o durata determinata.

Unele proiecte fac parte din proiecte complexe denumite si programe. Alte proiecte sunt
de sine statatoare având o independenta a finantarii. Pentru a usura întelegerea tipurilor de
proiecte, o clasificare a lor este binevenita.

Proiectele pot fi clasificate astfel:

-         dupa gradul de complexitate:proiecte complexe integrate sau independente, proiecte


simple,

-         dupa sursa de finantare proiecte cu finantare publica, proiecte cu finantare privata,
proiecte cu finantare mixta;

-         dupa obiectul proiectului proiecte pentru constructii (constructii noi, reabilitari,
modernizari etc:) cu destinatie publica sau privata; proiecte de produs (larg consum,
industrial etc.), proiecte informatice (realizarea programe de calculator, sisteme expert
etc.)

proiecte de infrastructura informatica si telecomunicatii, proiecte de dezvoltare industriala


proiecte de dezvoltare a resursei umane

-         dupa domeniul economic sau utilizatorul final: proiecte pentru învatamânt, proiecte
pentru sanatate, proiecte pentru industrie; proiecte pentru agricultura, proiecte pentru
turism; proiecte pentru energie, proiecte pentru protectia mediului, proiecte pentru
administratia publica

-         dupa durata finantarii:

1
         proiecte pe termen lung ( peste 2 ani)
         proiecte pe termen mediu (1-2 ani)
         proiecte pe termen scurt (sub 1 an).

Dupa amploarea lor:


-        Organizational
-        Local (localitate, judet, grup de localitati);
-        National;
-        Regional (proiectul este de interes pentru mai multe judete din regiunea
geografica respectiva)
-        International/transnational
    Dupa domeniul obiectivului si activitatilor proiectului.
-        Proiecte industriale
-        Proiecte comerciale
-        Proiecte culturale
-        Proiecte ecologice
-        Proiecte stiintifice (De cercetare)
-        Proiecte educationale
-        Proiecte de management

Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numarul sarcinilor presupuse a fi indeplinite,
de numarul si intensitatea constrangerilor care apar pe parcursul desfasurarii sale.
EVALUAREA PROIECTULUI

Evaluarea proiectului este un proces complex, repetitiv, plictisitor si mare


consumator de resurse - dar este un proces inevitabil, absolut necesar, pentru ca
este singura metoda eficace de a masura succesul implementarii unui proiect.

Metodele prin care se va face evaluarea succesului unui proiect trebuie determinate
inainte de implementarea lui (inca din faza de planificare). Trebuie sa fie descrise
instrumentele si procedurile de evaluare, prin care se determina daca au fost sau nu
indeplinite obiectivele si daca metodele au fost cele adecvate.
Prin evaluare se intelege “a estima marimea, valoarea si calitatea unui lucru”.
Etapele evaluarii unui proiect sint: identificarea obiectivelor / identificarea
nivelului rezultatelor (beneficiilor) brute / separarea “masei inertiale” (a efectelor
care ar fi aparut oricum) si a efectelor de dislocare si de multiplicare, pentru a
obtine beneficii nete adaugate / analiza efectelor indirecte.

Evaluarea proiectului implica mai multe tipuri de procese:


 evaluarea procesului de realizare a proiectului:
o management, proceduri, mecanisme, relatiil, invatare, solutii;
 evaluarea performantelor proiectului (prin raportare la obiective):
o eficacitatea proiectului (obiective realizate / obiective planificate,
cantitatea si calitatea rezultatelor)
o eficienta proiectului (rezultate/resurse, costuri reale/costuri
planificate)

Iata citeva intrebari care stau la baza evaluarii eficacitatii proiectului:


 Proiectul este relevant pentru activitatea curenta a organizatiei?
 Proiectul rezolva o problema prioritara?
 Obiectivele proiectului sint clar definite?
 Proiectul implica persoanele adecvate?
 Proiectul poate avea succes, pe linga faptul ca abordeaza
aspecte interesante si importante?
 evaluarea impactului proiectului:
o participare la program, vizibilitate, efecte de multiplicare, efecte de
antrenare, efecte de distorsionare, efecte intimplatoare, neintentionate.

Impactul proiectului = masura in care schimbarea (imbunatatirea) survenita este


rezultatul implementarii proiectului si a inputurilor aduse.
 evaluarea sustenabilitatii proiectului:
o financiara (auto-finantare);w organizationala (resursele umane);
o de piata (continuitatea la schimbari).

2. De ce este necesara evaluarea proiectelor si in ce scopuri se face?


Iata citeva argumente referitoare la necesitatea evaluarii unui proiect pe parcursul
derualrii:
 feed-back util pentru adaptarea proiectului la realitate si pentru rezolvarea
optima a problemelor aparute (planificarea viitoare a proiectului)
 armonizarea vederilor partilor implicate; raportarea catre partile implicate
 imbunatatirea conducerii si a rezultatelor proiectului, a eficientei acestuia
 oferirea informatiilor pentru luarea deciziei in legatura cu continuarea
proiectului sau alegerea dintre mai multe alternative.

Scopurile evaluarii unui proiect sint de mai multe feluri:


 scopuri declarate:w controlul asupra derularii proiectului:
o Este proiectul implementat in modul autorizat?
 Isi atinge obiectivele?
 Sint beneficiarii si publicul satisfacuti?
 Cum se situeaza proiectul in raport cu alte mijloace alternative
de atingere a obiectivelor?
 Care sint efectele nescontate, mai ales cele negative?
o perfectionarea implementarii proiectului
 acumularea de experienta in managementul proiectelor (impact
pe termen lung) si diseminarea/perpetuarea bunelor practici
 scopuri ascunse:
 promovarea unei imagini mai bune decit in realitate a
proiectului.

Managementul configuratiei
  Managementul configuratiei este o tehnica prin care se poate gestiona atat
functionalitatea componentelor individuale cat si cea a produsului final, prin
configurarea componentelor.

Managementul configuraţiilor identifică, urmăreşte şi protejează livrabilele


proiectului, fiind un proces la fel de important atunci când este aplicat
documentelor proiectelor sau oricărui alt livrabil de proiect. Managementul
configuraţiilor este parte integrantă a controlului calităţii, întrucât, fără această
componentă managerul de proiect nu ar şti care este ultima versiune a fiecărui
livrabil din cadrul proiectului.

Obiectivul acestui proces este de a asigura în mod organizat, controlat accesul la


livrabilele din proiect. Acesta include nu numai urmărirea versiunilor livrabilelor
(documente, fişiere sursă etc.), ci şi managementul schimbărilor. Managementul
configuraţiei poate fi aplicat pentru asigurarea şi menţinerea calităţii.

Astfel, sunt păstrate evidenţe privind toate livrabilele proiectului din momentul în
care ele au fost verificate din punct de vedere al calităţii, se controlează accesul la
ele şi se menţin înregistrări privind stadiul în care ele se găsesc.

Planul de management al configuraţiilor face parte din Planul de Calitate al


Proiectului. Este foarte important să se poată verifica şi controla diferitele versiuni
ale fiecărui livrabil. Un livrabil care face parte din referinţa proiectului poate fi
modificat numai în urma unui proces oficial de control al schimbării. În momentul
în care un livrabil a fost aprobat, versiunea lui nu va mai fi niciodată modificată.
Dacă este necesară o modificare a unui livrabil aprobat, atunci se va crea o nouă
versiune a livrabilului, care va cuprinde modificarea făcută. De asemenea, se vor
păstra informaţiile referitoare la motivul care a dus la realizarea unei noi versiuni
a livrabilului.

Managementul configuratiei se bazeaza pe anumite incertitudini care exista in


faza de demarare a proiectului in ceea ce priveste:

·         defalcarea exacta pe componente a produsului final


·         specificatia exacta a componentelor si a produsului final
·         modul in care se vor executa produsele intermediare si se vor ingloba
pentru a obtine produsul final

Prin managementul configuratiei se vor evita situatiile prin care produsul final al
proiectului nu este in concordanta cu cerinta beneficiarului. Astfel, pe tot
parcursul derularii proiectului prin managementul configuratiei se va obtine
acordul tuturor in ceea ce priveste configuratia si functionalitatea produsului final.
Deci, rolul managementului configuratiei este acela de a furniza:

·         un mecanism pentru managementul, urmarirea si mentinerea controlului


pentru produsele proiectului;
·         un sistem pentru inregistrarea, urmarirea si pastrarea problemelor;
·         abilitatea de a selecta si asambla produsele;

Faze ale managementului configuratiei si actiunile corespunzatoare pot fi cele din


tabelul de ma jos:
Faza Actiune
 Elaborarea unei defalcari pe
componente a produsului final, la
nivelul de detaliere permis.
1. Identificarea configuratiei si actiunile
 Identificarea specificatiei pentru
fiecare componenta din detalierea
rezultata si pentru produsul final.

 Intalniri cu toate persoanele


2. Analizele de configuratie implicate in proiect pentru a se
conveni definitia curenta

 Daca se ajunge la un acord :

 Se repeta fazele 1,2,3


detaliindu-se cat este posibil
defalcarea si specificatiile
pana ce produsul final este
in totalitate definit

 Daca nu se ajunge la un acord:


3. Controlul configuratiei
 Se revine la configuratia
agreata in cadrul analizei
anterioare si se repeta
fazele 1,2,3 refacandu-se
ultimele faze de defalcare si
specificatiile pana se ajunge
la acord; sau
 Printr-un proces de control
al schimbarii se schimba
configuratia obtinuta ultima
oara pentru a corespunde
cerintelor tuturor celor
implicati

 Se vor pastra toate configuratiile


curente si cele anterioare , pentru
o eventuala revenire.
4. Evidenta stadiilor
 Se vor pastra de asemenea si
configuratiile tuturor
prototipurilor realizate.