Sunteți pe pagina 1din 62

CAPITOLUL 1

EXIGENŢE COMERCIALE ALE PROIECTULUI


CAPITOLUL 1 EXIGENŢE COMERCIALE ALE PROIECTULUI 9
NECESITĂŢI ALE CLIENTULUI / UTILIZATORULUI, SPECIFICAŢIILE
1.1
PRODUSULUI / SERVICIULUI 11
RAPORTURILE DINTRE NECESITĂŢI / SPECIFICAŢII ŞI REALIZAREA
1.2
PRODUSULUI / SERVICIULUI 15
1.3 CALITATEA PRODUSULUI / SERVICIULUI 16
1.4 PROCESUL DE DEFINIRE A SPECIFICAŢIEI 26
1.5. PLANUL DE AFACERI 32
1.6. STUDIU DE FEZABILITATE 49

Obiective
Conţinutul capitolului 1 oferă suportul necesar pentru:
a. analiza interdependenţei dintre client si specificațiile produsului sau serviciului realizat prin
proiect;
b. analiza și realizarea studiului de fezabilitate;
c. analiza și realizarea planului de afaceri.

Proiectul este proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, unicat, bine definită, în
cadrul unor organizaţii specializate. Proiectul are drept carcteristică, o acţiune unică, specifică
şi nouă, compusă dintr-o succesiune logică de activităţi componente cu caracter inovaţional de
natură diferită, realizate într-o manieră organizată metodic şi progresiv, având puncte de plecare
şi puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obţinerea cu succes de noi rezultate
complexe, necesare pentru sadisfacerea de obiective clar definite.
Managementul proiectului este un proces de planificare, organizare şi control al fazelor şi
resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini un obiectiv bine definit care are în mod uzual
restricţii de timp, resurse şi cost; managementul proiectelor impune planificarea, organizarea,
monitorizarea şi controlul tuturor aspectelor unui proiect şi motivarea tuturor celor implicaţi
pentru a realiza în siguranţă obiectivele proiectului, în limita timpului, costului şi criteriilor de
performanţă stabilite. Conţine totalitatea sarcinilor, tehnicilor şi măsurilor care decurg din
calitatea de leadership. Atributul de modern subliniază extinderea conceptului la o varietate de
aspecte aspecte de interfaţă legate de domeniu, cost, timp, calitate, performanţă. Asigurarea
9
succesului proiectului înseamnă realizarea unui produs / serviciu performant, în condiţii de
eficienţă cu costuri reduse, care să fie oferit clientului în cât mai scurt timp /termen scurt de
răspuns. (fig. 1.1).

Performanţe

Proiect echilibrat

Cost Termen

Fig. 1.1 Elementele de bază ale activităţii de management a proiectului


Dificultăţile întâlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificultăţi antrenează,
cel mai adesea nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere
tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a calităţii.
Aceste dificultăţi sunt cu atât mai frecvente şi mai importante cu cât proiectul este mai
mare, cu cât iese mai mult din domeniul obişnuit de activitate al responsabililor de proiect şi cu
cât numarul participanţilor la proiect este mai mare.
Foarte frecvent se constată că:
 produsul nu corespunde perfect cerinţelor utilizatorilor;
 costurile şi termenele cresc incontrolabil pe durata de viaţă a proiectului şi intră în
domeniul aleatoriului;
 apar conflicte în cursul realizării proiectului. Aceste conflicte pot fi:
 între specificaţiile tehnice,
 gestiunea proastă a nivelului de calitate propus,
 neânţelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri,
 între membrii echipei de proiect, pentru că nu a fost realizată coeziunea
echipei înainte de începerea proiectului.
Mai mult, aceste dificultăţi sunt asociate:
 unui mare număr de reuniuni introductive
10
 unor acţiuni dezordonate şi contradictorii
 confuzie între misiunea şi responsabilităţile fiecărui partener
 absenţa motivaţiei şi a responsabilităţii participanţilor.
Studiile au arătat, de-a lungul anilor, că multe proiecte, în special cele mari, nu se termină
cu succes. Date fiind diferenţele ce apar între estimările de la începutul proiectului şi realizările
de pe parcurs, organizaţiile trebuie să fie mulţumite că proiectele lor se termină cu un anumit
grad de succes. Ele aşteaptă ca proiectele să fie terminate repede, ieftine şi de înaltă calitate.
Singura cale ca aceste obiective să fie atinse, este utilizarea efectivă a proceselor şi tehnicilor de
management.
Înainte de a fi un bun manager de proiect şi de a aplica cu succes tehnicile de management
al proiectului, fiecare manager trebuie să fie sigur că a înţeles munca pe care trebuie să o facă, de
fapt, proiectul.

1.1 NECESITĂŢI ALE CLIENTULUI / UTILIZATORULUI, SPECIFICAŢIILE


PRODUSULUI / SERVICIULUI
În toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi eşecuri grave şi costisitoare. De aici a
apărut necesitatea de a înţelege cum pot fi ameliorate cunoştinţele şi practica atunci când este
vorba de conceperea şi dezvoltarea unui proiect.
Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care să
răspundă cerinţelor exprimate adică nu se produce orice pentru a vinde, nu vindem decât ceea
ce clientul / utilizatorul doreşte. Acestea, fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi
înţelese de realizatorul/furnizorul produsului, care trebuie să ţină cont, totodată şi de impactul
pe care îl va avea produsul asupra colectivităţii. Această lege este valabilă pentru toate tipurile
de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare.
Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, furnizori ai produsului /
serviciului trebuie să gestioneze toţi parametrii tehnici, economici, sociali de care depinde
realizarea proiectului, precum şi relaţiile dintre aceştia, în primul rând impactul lor asupra
acţiunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de producţie şi de utilizare a
produsului/serviciului. Accentul trebuie pus pe noţiunea de serviciu aşteptat de utilizator,
produsul nefiind decât suportul acestuia; astfel, satisfacţia este măsurată mai mult sub raportul
serviciului oferit decât asupra produsului realizat.

11
1.1.1 Obiectivele proiectului
Inainte de lansarea în managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar obiectivul
acestuia. Nu există proiecte fără obiectiv.
Obiectivele trebuie să aibă următoarele caracteristici:
 să fie măsurabile; obiectivele trebuie să poată fi cuantificate. De aceea, se stabilesc prin
cifre, astfel încât să nu poată exista îndoială asupra îndeplinirii sau neîndeplinirii lor.
Aceasta ar permite, în plus, ca obiectivele să fie comunicate cu precizie. De exemplu,
declaraţia: „reducerea timpului de soluţionare a unei solicitări“ nu este un obiectiv în
sine, ci mai degrabă o declaraţie de intenţie. Totuşi, formularea „reducerea timpului de
soluţionare a unei solicitări la 15 minute, fără a depăşi în nici un caz 20 minute în
timpul anului 2003“ constituie un obiectiv;
 să includă o dimensiune temporală; trebuie să se specifice un interval de timp sau
termen pentru realizarea obiectivului;
 să ţină cont de rezultatele globale; trebuie să ia în considerare obiectivele altor activităţi
şi departamente aflate în legătură;
 să fie economice; beneficiile lor trebuie să fie mai mari decât costurile implementării
lor;
 să fie realiste; în sensul că trebuie să fie realizabile. Dacă nu sunt, există riscul de a
eşua şi de a produce frustrare, ceea ce ar îngreuna reuşita obiectivelor ulterioare;
 să relaţioneze mijloacele necesare; trebuie să se realizeze o analiză şi să se definească
resursele care vor fi necesare pentru îndeplinirea obiectivelor;
 să fie inteligibile. Trebuie să fie exprimate în termeni clari şi concişi, astfel încât să fie
înţelese fără echivocuri;
 să fie negociate; este necesară implicarea, în procesul de stabilire a obiectivelor, a
persoanelor de care depinde îndeplinirea lor; astfel atingerea obiectivelor va fi mai uşor
de obţinut şi va creşte motivaţia.
Obiectivele tuturor proiectelor pot fi clasate în trei categorii:

I. Performanţă şi calitate
Produsul finit al proiectului trebuie să fie adecvat scopului vizat. Toate specificaţiile
trebuie realizate într-un mod satisfăcător. Dacă se proiectează şi se construieşte o rafinărie de
cupru care să producă 100.000 de tone de cupru catalitic pe an, ea va trebui, în final, să aibă
exact această capacitate, iar cuprul produs să fie de puritatea specificată. Uzina trebuie să

12
funcţioneze fără probleme, eficient şi în siguranţă. În plus, cei implicaţi în proiect pot avea
necazuri mari dacă uzina poluează mediul.
Proiectele de dezvoltare destinate bunurilor de larg consum trebuie să producă articole care
să satisfacă cerinţele pieţei. Design-ul, execuţia şi calitatea trebuie să ducă, împreună, la crearea
unui produs sigur.

II. Buget
Proiectul trebuie finalizat fără a depăşi nivelul autorizat de cheltuieli.
În cazul proiectelor comerciale şi industriale, este evident că incapacitatea de a finaliza
munca în limitele costurilor prevăzute în buget reduce profitul şi orice venit de pe urma
capitalului investit, ceea ce duce la pierderi financiare.
Există însă multe proiecte fără orientare directă spre profit. Exemple pot fi proiectele de
management intern, de cercetare ştiintifică pură, unele activităţi caritabile şi proiectele realizate
în întregime de autorităţile locale din fondurile publice. Şi în cazul acestor proiecte, chiar în
absenţa motivaţiei profitului, este esenţial să se acorde atenţia cuvenită bugetelor de costuri şi
managementului financiar. Sursele financiare nu sunt întotdeauna inepuizabile şi un proiect poate
fi abandonat cu totul, dacă fondurile se termină înainte de finalizare, situaţie în care banii şi
eforturile deja investite se pierd.

III. Timp de finalizare


Evoluţia reală a unui proiect trebuie să fie mai rapidă decât evoluţia planificată. Toate
etapele proiectului trebuie să nu depăşească datele planificate, astfel încât finalizarea proiectului
să se producă la data planificată sau mai devreme de aceasta.
Un risc obişnuit în cazul proiectului este incapacitatea de a porni munca la timp.
Întârzierile mari sunt produse de amânări, de dificultăţi juridice sau de planificare, de lipsa de
informaţii, de fonduri sau alte resurse. Toţi aceşti factori îl pot pune pe managerul de proiect într-
o situaţie dificilă sau imposibilă. Dacă proiectul este împiedicat să înceapă la timp este puţin
probabil să se termine la timp.
Câteodată este nevoie să se considere că unul dintre cele trei obiective primare
(performanţă, cost şi timp) are o importanţă specială, ceea ce afectează priorităţile în alocarea
resurselor, dacă acestea sunt limitate. Totodată, poate fi influenţat modul în care se alege
structura de organizare a proiectului.

13
1.1.2 Specificaţia proiectului
Mijlocul prin care este fixat obiectivul este specificaţia.

Specificaţia este definită ca expresie cuantificabilă a caracteristicilor la care trebuie să


răspundă produsul; este traducerea în limbajul specialistului a necesităţilor calitative furnizate de
utilizator. În sens strict, specificaţia este un document care prescrie, în termeni tehnici, exigenţele
pe care produsul realizat trebuie să le satisfacă. Ea cuprinde desene, modele, planuri, instrucţiuni
ori o documentaţie scrisă care descrie obiectivele proiectului.
Figura 1.2 pune în evidenţă diferenţa dintre necesităţi, cerere şi specificaţie, văzută de
client.
Această constatare antrenează două remarci:
 Pentru client, cererea sa este specificaţia sa – adică ceea ce aşteaptă el de la produsul
realizat. Această cerere este exprimată cu vocabularul său;
 Pentru furnizorul de produs, este necesară o specificaţie de substituţie, care acoperă
cererea clientului dar şi ansamblul constrângerilor indispensabile pentru asigurarea că va
răspunde la această cerere. Ea exte exprimată cu vocabularul specialistului.Flexibilitatea
specificaţiei se câştigă prin utilizarea, ca termeni de referinţă, a cerinţelor clientului (inclusiv cele
cu privire la cost) mai degrabă, decât a atributelor tehnice.
În anumite cazuri atributele tehnice rămân realmente esenţiale, mai ales dacă produsul /
serviciul trebuie să îndeplinească anumite standarde naţionale sau internaţionale, dar, în general,
produsul / serviciul este cu atât mai bun cu cât cel ce se ocupă de realizarea lui are libertatea de a
aplica propriile iniţiative şi de a găsi modalităţi alternative pentru obţinerea rezultatelor dorite.

Considerând că procesul a pornit în direcţie bună, următoarea problemă care se pune este
cum se respectă specificaţia stabilită. În cel mai rău caz, produsul / serviciul rezultat se poate
dovedi imposibil de vândut sau inferior produselor / serviciilor disponibile din alte surse.
Costurile de realizare a unui nou produs / serviciu nu pot fi recuperate decât din profiturile aduse
din vânzarea acestuia. Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace
materiale, umane, financiare. Specificaţia tehnică precizează, totodată, termenele, costurile şi
metodele de realizare a produsului.

14
necesităţi specificaţie

cerere
cerere

specificaţie necesităţi

SPECIFICAŢIA < NECESITĂŢI SPECIFICAŢIA > NECESITĂŢI

necesităţi

specificaţie

cerere cerere

necesităţi
specificaţie

ÎN AFARA SPECIFICAŢIEI CAZ IDEAL

Fig. 1.2 Raportul dintre necesităţi, cerere şi specificaţie, prin prisma utilizatorului
1.2 RAPORTURILE DINTRE NECESITĂŢI / SPECIFICAŢII SI REALIZAREA
PRODUSULUI / SERVICIULUI
Raporturile între cerinţele utilizatorului, specificaţiile produsului şi ceea ce pot ele efectiv
oferi sunt prezentate în fig. 1.3. Diagrama atinge o formă ideală atunci când cele trei cercuri se
suprapun. Zonele 1 şi 2 caracterizează cererea de produs / serviciu, adică cerinţa explicită; zona
6, cea a insatisfacţiei, este zona cerinţei implicite (inconştiente); zona 5 este cea a
supraspecificaţiilor. Delimitarea acestor zone ajută partenerii implicaţi în realizarea proiectului
la stabilirea cât mai corectă a nevoilor clientului şi de a se asigura că specificaţiile răspund
aşteptărilor acestuia. Zonele 1 şi 3 cuprind conformitatea realizării şi a specificaţiilor; zonele 2 şi
5 cuprind neconformitatea realizării faţă de specificaţii; zona 6 este zona de alunecare, adica
proiectul poate câştiga prin realizarea sa. Zonele 1 şi 4 definesc zonele calităţii reale a produsului
/ serviciului realizat prin proiect. Proiectul trebuie să dezvolte această intersecţie a calităţii reale
şi să controleze cât mai bine zona de risipă pentru a o transforma în inovare.
15
Specificaţii 1= Calitate conformă

Cerinţa specificată, cerută, dar nerealizată, arată existenţa


2= unor slăbiciuni ale proiectului (defecte ale produsului).
5
Ceea ce a fost specificat, realizat, dar utilizatorul nu are
3= nevoie, reprezintă supra-calitate (calitate inutilă).
2 3
Ceea ce n-a fost specificat, dar realizat, şi răspunde
1 4= nevoilor utilizatorului, reprezintă un plus de calitate
(calitate în exces).

6 7 Ceea ce n-a fost nici cerut, nici realizat, dar specificat,


4 5= reprezintă o dublă iluzie (calitate pretinsă de proiect dar
care nu este necesară utilizatorului).

Necesităţi Realizări Cerinţa specificată, dar nerealizată, provoacă o


insatisfacţie (cerinţe nesatisfăcute) dacă utilizatorul
6= aştepta mai mult de la cererea sa, sau reprezintă o sursă
de inovare, pentru satisfacerea unor nevoi potenţiale.
Fig. 1.3 Raportul dintre necesităţi, cerere şi specificaţie, prin prisma proiectului
Ceea ce este realizat, dar nu este nici specficat şi nici
7= cerut, reprezintă risipă de calitate.

Fig.1.3. Raporturile între cerinţele utilizatorului, specificaţiile produsului şi realizări


1.3 CALITATEA PRODUSULUI / SERVICIULUI
Calitatea produsului / serviciului este definită de client şi reprezintă modul în care
rezultatele proiectului corespund cerinţelor şi aşteptărilor clientului. Obiectivul proiectului este
de a da satisfacţie acestuia. Uneori există tendinţa de a aprecia calitatea ca cel mai bun material,
cel mai bun echipament şi zero defecte. În cele mai multe cazuri clientul nu aşteaptă şi nu îşi
permite o soluţie perfectă.
Dacă sunt însă, în proiect, cateva noutăţi, clientul va considera că proiectul este de înaltă
calitate. Pe de altă parte, dacă există o proiectare superficială, soluţii de proiect greşite, care nu
satisfac cerinţele clientului, asta nu înseamnă că el nu a cerut o calitate înaltă a proiectului.
Dacă calitatea este definită de client, acest lucru ar putea însemna că aceasta este complet
subiectivă. Temenul generic de „calitate“ este definit de caracteristicile sale. În specificaţie
trebuie analizată individual fiecare caracteristică şi cuantificată. De exemplu, una din
caracteristicile calităţii poate fi realizarea proiectului cu un minim de erori. Această caracteristică
poate fi măsurată prin cuantificarea erorilor şi defectelor pe care proiectul le poate da.
16
O calitate bună a proiectului necesită eforturi om x oră şi costuri mai mari. De aceea, sunt
necesare realizarea unor activităţi asociate, în vederea creării rezultatelor corespunzătoare.
Totodată, o calitate acceptabilă a proiectului presupune adăugarea şi corectarea criteriilor
generale de evaluare a proiectului.
Este un lucru bun dacă un manager de proiect predă proiectul mai devreme decật a promis
şi cu mai costuri mai mici decat cele estimate. Totuşi, s-ar putea ca proiectul să nu fie bun din
punct de vedere al specificaţiei, din două motive:
 în primul rand, obiectivul proiectului ar trebui să fie respectarea specificaţiei
clientului la timp şi în bugetul stabilit. Adăugậnd noi specificaţii, creşte riscul de a
nu termina proiectul la timp. Dacă proiectul întarzie este greu de explicat clientului
prelungirea datei de finalizare a proiectului, pentru realizarea unor specificaţii pe
care clientul nu le-a cerut;
 în al doilea rand, managerul de proiect ia singur decizia a ceea ce este mai bun
pentru client. Specificaţiile adiţionale pot avea, de fapt, o valoare marginală pentru
client. Decizia asupra specificaţiei trebuie să revină clientului şi nu managerului de
proiect.
Calitatea costă. Costurile calităţii sunt în balanţă cu beneficiile aduse de un proiect de
calitate. Multe costuri ale calităţii cresc în timpul realizării proiectului, în timp ce beneficiile
cresc pe parcursul ciclului de viaţă al produsului / serviciului.
Beneficiile calităţii includ:
1. Creşterea satisfacţiei clientului. Cu cât există defecte mai puţine, cu atât clientul este
mai satisfăcut. Un serviciu de calitate aduce clientului o experienţă plăcută. El va obţine
o piaţă nouă şi poate avea vânzări complementare, ori valori mai mari ale viitoarelor
produse.
2. Productivitate mare. Stabilirea posibilelor erori şi prevenirea acestora este, de fapt, o
creştere de productivitate, pentru că ele reprezintă o productivitate negativă.. Dacă
rezultatele proiectului sunt obţinute cu efort mic prima oară, productivitatea proiectului
va creşte pe parcurs.
3. Costuri scăzute / Durată scurtă. Există un cost iniţial mare, al calităţii proiectului,
care este mărit de reluarea activităţilor datorate erorilor sau defectelor.
4. Satisfacţia echipei de proiect. Echipa de proiect este nemulţumită dacă, la sfậrşitul
proiectului, există multe erori de corectat. Dacă testările merg lin datorită rezultatelor
bine stabilite de la început, moralul echipei creşte.
17
5. Cật mai puţine erori / defecte. Pentru fiecare produs / serviciu, calitatea înseamnă cat
mai puţine retururi, mai puţine activităţi în perioada de garanţie, cat mai puţine
reparaţii.
Realizarea unui proiect de calitate costă bunuri şi timp. Există însă şi costuri ale lipsei de
calitate. Aceste costuri poate nu apar în perioada de realizare a proiectului ci în perioada ciclului
de viaţă a produsului /serviciului prin soluţia oferită. Lista de mai jos cuprinde cậteva exemple de
preţ care este plătit în cazul noncalităţii:
a) activităţi de garanţie. Includ activităţi necesare pentru repararea produsului /
serviciului;
b) reparaţîi / mentenanţă. Activităţi ce se desfăşoară pentru rezolvarea problemelor după
ce produsul a ieşit de sub garanţie;
c) insatisfacţia clientului. Dacă proiectul nu este de calitate, clientul va fi nesatisfăcut şi
nu îl va mai cumpăra în viitor;
d) serviciu de consultanţă. Menţinerea unui astfel de serviciu este necesar, pentru că
utilizatorul are probleme cu produsul sau cu metodologia de utilizare a lui;
e) serviciu de asistenţă. Este necesar acest serviciu pentru pentru menţinerea produsului
din cauza problemelor, erorilor, reclamţiilor;
f) morală scăzută. Nimeni nu vrea să lucreze într-o echipă care oferă soluţii fără calitate.
Acest cost include: creştere a absenteismului, productivitate scăzută;
Pentru operaţionalizarea calităţii produselor, în Ghidul ISO / CEI 2 sunt definite
următoarele „dimensiuni ale calităţii produselor“, la care se face relativ frecvent trimitere în în
cadrul proiectelor:
 Caracteristici de bază („performance“),
 Caracteristici complementare („features“),
 Fiabilitatea („reliability“),
 Conformitatea cu referenţialul („conformance“),
 Durabilitatea (durability“),
 Mentenabilitatea („serviceability“),
 Caracteristici estetice („perceived quality“).
iar în standardul SR ISO 8402 se definesc caracteristicile de bază ale produselor, astfel:
 Siguranţa în funcţionare („dependability”) este caracteristica prin care se exprimă
disponobilitatea produselor şi a factorilor care o determină: fiabilitatea, mentenabilitatea
şi mentenanţa.
18
 Compatibilitatea („compatibility”) este definită ca reprezentând aptitudinea produselor
de a fi utilizate împreună, în condiţii specifice, pentru a satisface cerinţe pertinente.
 Interschimbabilitatea („interchangeability”) reprezintă aptitudinea unui produs de a fi
utilizat fără modificări, în locul altuia, pentru a satisface aceleaşi cerinţe.
 Securitatea („safety“) este definită ca fiind starea în care riscul unor daune corporale
sau materiale este limitat la un nivel acceptabil.
Referitor la calitatea serviciului, au fost realizate aproximări menite să determine care
sunt factorii care o determină. Astfel, s-a încercat să se răspundă la întrebarea: “Ce elemente sunt
puse în valoare în cazul clienţilor care primesc un serviciu?“. Aceasta ne conduce la definirea
caracteristicilor calităţii serviciilor.
Calitatea percepută este legată de ansamblul de atribute sau servicii care compun o
prestaţie şi de evaluarea pe care receptorul o face acestora. Întrebarea este: care trebuie să fie
atributele sau componentele produsului sau serviciului care au mai multă importanţă în
momentul în care clientul le percepe ca fiind de calitate?
Prin investigaţiile lor A.Parasuraman, V.A.Zeithmal şi L.L.Berry au încercat să răspundă
la următoarele întrebări: „Cum evaluează exact un client calitatea unui serviciu?“, „face direct o
evaluare globală sau analizează părţile specifice ale serviciului pentru a ajunge la o evaluare
totală?“. În acest din urmă caz, „care sunt diferitele faţete sau dimensiuni pe care le foloseşte
pentru evaluarea unui serviciu?“, „aceste dimensiuni variază în funcţie de serviciile distincte şi
de diferitele segmente ale pieţei?“. Dacă aşteptările clienţilor deţin un rol vital în aprecierea
calităţii unui serviciu, „care sunt factorii care dau formă şi influenţează aceste aşteptări?“.
Investigatorii citaţi au realizat un studiu printre consumatori. Pentru aceasta au chestionat
12 grupuri, au selecţionat 4 sectoare de servicii şi au constituit 3 grupe pentru fiecare din ele.
Răspunsurile grupurilor au permis identificarea unei serii de etaloane, care au dat o
viziune valoroasă asupra felului în care clienţii definesc şi evaluează calitatea serviciilor.
Aceste etaloane sunt următoarele:
a) definirea calităţii serviciului. Toate grupurile investigate au sprijinit hotărât ideea că
factorul-cheie pentru realizarea unui nivel superior al calităţii în serviciu este egalarea sau
depăşirea aşteptărilor pe care le are clientul asupra serviciului. Astfel, se poate defini calitatea
serviciului ca „amplitudinea discrepanţei sau diferenţei care există între aşteptările sau
dorinţele clienţilor şi percepţiile lor“.
Factorii care influenţează percepţiile sunt:
 ceea ce acceptă beneficiarii de la alţi beneficiari;
19
 necesităţile personale ale clienţilor;
 experienţa pe care au avut-o în folosirea unui serviciu;
 comunicarea externă a furnizorilor serviciului.
b) dimensiunile calităţii serviciului. Este vorba despre criteriile pe care le folosesc clienţii
în momentul evaluării calităţii serviciului. Se identifică astfel zece dimensiuni generale:
 elemente tangibile: instalaţii, echipamente, materiale de comunicare etc.;
 fiabilitate: abilitatea în executarea corectă şi cu grijă a serviciului promis;
 capacitate de răspuns: dispoziţia de a-i ajuta pe clienţi şi de a le furniza un serviciu
rapid;
 profesionalitate: posedarea calităţii impuse şi cunoaşterea executării serviciului;
 politeţe: atenţie, consideraţie, respect şi amabilitate din partea personalului de contact;
 credibilitate: veridicitate, încredere, onestitate în privinţa serviciului furnizat;
 securitate: inexistenţa pericolelor, riscurilor sau incertitudinilor;
 accesibilitate: accesibil şi uşor de contactat;
 comunicare: transmiterea de informaţii clienţilor folosind un limbaj pe care îl pot
înţelege şi asculta;
 înţelegerea clientului: să se facă eforturi pentru cunoaşterea clienţilor şi a nevoilor lor.
A doua parte a investigaţiei a constat în dezvoltarea sistemului numit SERVQUAL, care
permite evaluarea calităţii percepute într-o organizaţie specifică, pe baza caracteristicilor calităţii
semnalate anterior.
Zeithaml, Parasuraman şi Berry au făcut de asemenea o analiză a factorilor care
influenţează absenţa calităţii serviciilor, semnalând următoarele:
 Deficienţa 1. discrepanţă între aşteptările beneficiarilor şi perceperile directivelor;
 Deficienţa 2. discrepanţă între perceperile directivelor şi normele calităţii;
 Deficienţa 3. discrepanţă între normele calităţii serviciului şi prestarea serviciului;
 Deficienţa 4. discrepanţă între prestarea serviciului şi perceptia clientului;
 Deficienţa 5. percepută de clienţi, în ceea ce priveşte calitatea serviciilor, ca o adăugare la
celelalte patru deficienţe anterioare.
Totuşi, putem identifica şi alţi factori, care pot fi şi caracteristici ale calităţii. Aceştia sunt:
a) inteligibilitatea: facilitatea comunicării cu cetăţeanul şi a formalităţilor pe care aceştia
trebuie să le îndeplinească. Aceasta înseamnă simplificarea formularelor şi
documentelor, un limbaj acceptabil şi unificarea procedurilor asemănătoare.
b) transparenţa: care ar avea drept consecinţe implicite:
20
 facilitarea informaţiei clare şi concise;
 identificarea personalului care prestează serviciul;
 facilitarea accesului la arhivele şi registrele publice;
De asemenea ar implica îndeplinirea riguroasă a principiilor de egalitate şi audienţa publică,
ordonarea procedurilor de prestare a serviciului şi posibilitatea luării la cunoştinţă de către
cetăţean.
Rezultatele lui Parasuraman şi ale celorlalţi au făcut obiectul diverselor critici. S-a ajuns,
inclusiv, la propunerea modelului SERVPERF ca alternativă a modelului SERVQUAL. Aceste
critici se centrează pe utilitatea şi puterea explicativă a aşteptărilor şi pe modul în care trebuie să
fie introduse în momentul cuantificării calităţii serviciului.
Măsurarea aşteptărilor cetăţenilor / contribuabililor se bazează pe unul din cele două
niveluri-standard:
a) serviciul dorit, prin care se înţelege ceea ce cetăţenii / contribuabilii cred că poate
reprezenta prestarea. Este nivelul de serviciu pe care clientul speră să-l primească;
b) serviciul adecvat, prin care se înţelege nivelul minim al prestărilor pe care cetăţenii /
contribuabilii sunt dispuşi să-l accepte ca fiind suficient. Nivelul care este acceptat depinde de
alternativele disponibile;
Între serviciul dorit şi serviciul adecvat există o zonă de toleranţă care reprezintă
intervalul pe care cetăţeanul / contribuabilul îl consideră ca fiind satisfăcător. Poate, astfel, să se
vorbească de diferenţa între serviciul dorit şi serviciul perceput ca măsurare a superiorităţii
serviciului şi de diferenţa între serviciul perceput şi serviciul adecvat, ca măsurare a adecvării
serviciului. Intervalul de toleranţă, în care cetăţeanul / contribuabilul consideră serviciul ca fiind
satisfăcător, variază de la un cetăţean / contribuabil la altul, inclusiv la acelaşi cetăţean /
contribuabil de-a lungul timpului.
Dezbaterile între diferiţii autori au ca scop încercarea de a determina diferenţa între
aşteptarea şi percepţia cetăţeanului – preferabil a se măsura aceasta – aşa cum procedează
Parasuraman şi ceilalţi, pentru stabilirea scării SERVQUAL; sau, dacă se foloseşte o măsură
directă, cetăţenii / contribuabilii apreciază, pentru fiecare atribut şi / sau dimensiune a calităţii,
gradul în care perceperea lor este inferioară, similară sau superioară serviciului dorit sau
serviciului adecvat, cum procedează adepţii SERVPERF.
Măsurările realizate în unele sectoare folosind o scară sau alta par să indice valori foarte
apropiate şi, în orice caz, ambele permit descrierea, cu o deosebită exactitate, a caracteristicilor
calităţii.
21
Tony Bovarid1 citează lucrările lui Zeithmal, Parasuraman şi Berry, 1990 şi semnalează
faptul că sunt greu de distins statistic caracteristicile propuse de aceşti autori.
Pentru Tony Bovarid, o metodă de evaluare a calităţii este măsurarea factorilor critici de
succes propuşi de Fitzgerald care, după acelaşi autor, pot fi grupaţi în patru categorii (tabelul
1.1).
Atributele calităţii după Fitzgerald2
Tabelul 1.1
Calitatea Utilizarea
Fiabilitate Inovaţie
serviciului resurselor
fiabilitate flexibilitate în volum Productivitate realizarea procesului de inovaţie
sensibilitate flexibilitate de viteză Eficienţă realizarea inovaţiilor individuale
estetică/aparenţă flexibilitate de
distribuire
curăţenie/ordine flexibilitate în
menţionare
confort
amabilitate
comunicare
politeţe
competenţă
acces
capacitate
Observatorul calităţii serviciilor publice din Spania considera următoarele dimensiuni
care trebuie evaluate pentru a determina o „calitate obiectivă“.
 Receptivitate. Încearcă să aprecieze aspectele care decurg din interacţiunea
directă dintre cetăţean şi administraţia publică care prestează serviciul. Sunt integrate aici trei
subdiviziuni:
 accesibilitatea, atât geografică şi fizica cât şi psihologică;
 transparenţă, înţeleasă ca un acces la informaţie precisă despre prestări, posibilităţi de
consultare a beneficiarilor, capacitate de identificare a funcţionarilor, acces la
documentele administrative, publicitatea obiectivelor şi rezultatelor gestionării serviciulu;
 tratament, înţeles ca atentia faţă de public, aşteptările la ghişeu, până la amabilitatea şi
eficienţa funcţională în relaţia directă.
 Calitatea tehnică. Aceasta apreciază:
 caracteristicile intrinseci şi specifice ale serviciului sau produsului prestat;

1
Bovarid T., TQM and performance indicators in the public sector; an international prespective; Public Sector
Management Research Center, 1994.
2
Fitzgerald L., Johnston R., Brignall S., Yoss C., Performance measurement in service businesses, Chartered
Institute of Management Accountants,1997.
22
 costurile non-calităţii, măsurate prin intermediul existenţei erorilor, reclamaţiilor,
resurselor.
 Activitate, care măsoară:
 tot ceea ce are legătură cu eficienţa serviciilor administrative (rezolvarea scadenţelor,
flexibilitatea organizatorică pentru a ţine seama de variaţiile cererii)
 tot ceea ce reprezintă „ieşiri”, cantitatea produsului oferit, populaţie satisfăcută şi altele,
precum şi efecte sociale obţinute prin intermediul prestării serviciului.
Într-un alt studiu (Diez, 1995), se obţine o relaţie a acelor aspecte cărora cetăţenii le
acorda mai multă importanţă atunci când apelează la un birou administrativ. Acestea sunt:
 simplitatea formalităţilor;
 claritatea şi calitatea informaţiilor primite;
 pregătirea şi competenţa persoanelor care lucrează cu publicul;
 timpul care îi trebuie administraţiei să răspundă sau să rezolve serviciul cerut de cetăţean;
 amabilitatea şi bunul tratament al persoanelor;
 facilitarea obţinerii formularelor pentru plângeri şi reclamaţii;
 flexibilitatea orarului de primire a publicului;
 existenţa birourilor în apropierea domiciliului sau a locului de muncă al cetăţeanului;
Pe de altă parte, în momentul planificării calităţii trebuie să se ţină cont nu numai de ceea
ce solicită cetăţeanul, ci şi de stadiul actual a ceea ce el cere. Pentru a şti ce aspect este prioritar
de îndeplinit pentru a spori calitatea, este necesară cunoaşterea percepţiei pe care o are clientul
asupra diferitelor dispozitive ce compun şi însoţesc serviciul.
Satisfacţia intervine atunci când percepţia pe care beneficiarul o are despre factorii
serviciului depăşeşte sau măcar egalează expectativele pe care acesta le avea. Aceasta înseamnă
că trebuie să răspundem la două întrebări:
 Până în ce punct consideră beneficiarul ca fiind importantă caracteristica <<X>> ?
 În ce măsură crede beneficiarul că trăsătura <<X>> este prezentă în serviciul
respectiv?
Aceste întrebări permit determinarea aşteptărilor cetăţeanului asupra unui serviciu,
respectiv a percepţiei pe care o avea anterior. Pe măsură ce diferenţa între percepţie şi
expectativă este mai mare, într-un sens negativ pentru prima, va fi necesară stabilirea unui plan
de îmbunătăţire a factorului calităţii la care s-a detectat disfuncţiunea. Această dublă evaluare
oferă o idee mai concretă asupra necesităţilor şi expectativelor care sunt mai puţin satisfăcute şi

23
permite introducerea concluziilor în procesul de planificare a calităţii. Evident, această abordare,
care înseamnă evaluarea percepţiilor şi expectativelor, va fi aplicată serviciilor care funcţionează
deja şi celor care îşi vor propune obiective de îmbunătăţire. Dacă este vorba despre un serviciu
nou, în care nu este posibilă evaluarea percepţiilor anterioare ale beneficiarilor, gradul de
expectativă al clientului privind factorii calităţii va trebui să fie prevăzut, pentru a realiza o
corectă planificare.
Figura 1.4. Analiza percepţie/expectative

PERCEPŢIE < EXPECTATIVE = INSATISFACŢIE

PERCEPŢIE = EXPECTATIVE = SATISFACŢIE

PERCEPŢIE > EXPECTATIVE = SATISFACŢIE MAI MARE

Compararea atributelor calităţii după diverşi autori este prezentată în tabelul 1.2.
Compararea atributelor calităţii
Tabelul 1.2
Zeithmal, Observatorul
Fitzgerald Diez
Parasuraman, Berry calităţii
calitatea
elemente tangibile Receptivitate simplitatea formalităţilor
serviciului
utilizarea
fiabilitate Calitate tehnică claritatea şi calitatea informaţiilor primite
resurselor
pregătirea şi competenţa persoanelor care lucrează cu
capacitate de răspuns Activitate inovaţie
publicul
timpul care îi trebuie administraţiei să răspundă sau să
securitate – fiabilitate
rezolve serviciul cerut de cetăţean
empatie – – amabilitatea şi bunul tratament al persoanelor
facilitarea obţinerii formularelor pentru plângeri şi
– – –
reclamaţii
– – – flexibilitatea orarului de primire a publicului
existenţa birourilor în apropierea domiciliului sau a locului
– – –
de muncă al cetăţeanului

Standardul ISO 9004-2 propune luarea în considerare a următoarelor „dimensiuni ale


calităţii“ serviciilor:
o Facilităţi (instalaţii şi echipamente), capacitate, efectivul de personal şi materiale;
o Timpul de aşteptare, durata prestării serviciului, durata proceselor;
o Igienă, securitate şi fiabilitate;
o Capacitate de reacţie, accesibilitate, curtoazie, confort, estetica mediului, competenţă,
siguranţa în funcţionare, precizie („accuracy“), completitudine („completeness“),
nivelul tehnic, credibilitate, comunicare eficace.
În cazul serviciilor, există cinci caracteristici mari ale ale acestora:
 Tangibilitate („tangibles“),
 Fiabilitate („reliability“),
24
 Capacitate de răspuns („responiveness“),
 Asigurare („assurance“),
 Empatie („empathy“).
În principalele etape ale traiectoriei produsului / serviciului pot fi puse în evidenţă aşa-
numitele „ipostaze“(faţete) ale calităţii. Ele reflectă modul în care sunt percepute şi traduse
cerinţele clienţilor, referitoare la calitatea produsului, în specificaţia preliminară şi, în continuare,
în proiectare şi fabricaţie şi modul în care se asigură satisfacerea acestor cerinţe în utilizare, aşa
cum arată figura 1.5.

Cerinţele
Calitatea clientului Calitatea rezultată din
produsului definirea necesităţilor

Cararcteristicile Cararcteristicile
din specificaţia din specificaţia
finală preliminară

Calitatea
Calitatea concepţiei
rezultată din
produsului
susţinerea
produsului

Cararcteristicile Calitatea Cararcteristicile


produsului finit conformităţii din proiect
produsului

25
Fig.1.5 Relaţia dintre ipostazele calităţii produselor
Nu este conform decât un produs / serviciu care răspunde unei nevoi a clientului /
utlizatorului. Acest lucru implică:
 ajutarea clientului să-şi formuleze, cerinţa (nevoia) pentru a determina cererea sa.
 stabilirea specificaţiei clientului, care sa se apropie cât mai mult de cererea formulată.
Este, de fapt, o negociere între furnizorul de produs şi client.

1.4 PROCESUL DE DEFINIRE A SPECIFICAŢIEI


Când este vorba de specificaţie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil şi asupra
căruia se poate pune de acord. Este vorba de lucruri precise precum: cantităţi, termene, bani,
caracteristici tehnice, estetice etc.
Produsul final al priectului poate fi realizat printr-o multitudine de soluţii tehnice şi
logistice. Pot exista diferenţe considerabile intre mai multe propuneri de proiect. Singura soluţie
care se promovează este cea aleasă de client ţinând cont că angajamentul proiectului nu se
limtează doar la detalii tehnice, ci cuprinde şi îndeplinirea tuturor condiţiilor comerciale
specifice.
Integrarea unei noi aptitudini produsului / serviciului va duce la creşterea satisfacţiei
utilizatorului (furnizându-i acestuia prestaţii mai bune, facilitându-i utilizarea unui produs prin
notiţe clare, crescându-i fiabilitatea, diminuând costurile de întreţinere şi de posesie). Aceste
combinaţii relevă numeroase nevoi implicite (inconştiente).
Odată negociată, specificaţia se respectă. Este un aranjament mutual. Specificaţiile au drept
scop principal suprimarea insatisfacţiei prin eliminarea defectelor, reducerea termenelor de
livrare, diminuarea costurilor.
În proiectele mici nu se depune prea mult efort cu definirea specificaţiei tehnice.
Documentele sunt mici şi simple. În proiectele mari, proiectul începe numai după definirea
tuturor specificaţiilor. În proiectele mici activităţile pot începe înainte ca specificaţia să fie
finalizată.

PROIECTE MICI
Specificaţia, în proiectele mici, se bazează, în primul rậnd, pe priorităţile clientului. De
aceea, procesul de definire a specificaţiei cuprinde:
1. Clientul, cu ajutorul managerului de proiect – dacă este necesar, completează un
formular de definire a produsului sau serviciului cerut. Chiar dacă proiectul este mic
26
şi formularul nu reprezintă o prioritate, el serveşte ca document formal care descrie
activităţile care vor fi executate şi priorităţile clientului.
2. Managerul de proiect revede specificaţia pentru a se asigura că activităţile proiectului
vor fi bine înţelese. Totodată, el trebuie să înţeleagă punctul critic al proiectului
pentru a vedea dacă nu sunt necesare activităţi pregătitoare.
3. Dacă managerul de proiect înţelege bine specificaţia proiectului, el poate face o
estimare destul de corectă a efortului om x oră, precum şi a duratei proiectului.
Clientul trebuie să decidă dacă datele estimate sunt prioritare faţă de altele din
specificaţie.
4. Managerul de proiect evaluează specificaţia, precum şi capacitatea echipei de a
începe imediat proiectul. Dacă resursele (materiale, umane şi financiare) necesare şi
solicitate nu sunt disponibile, negocierea proiectului trebuie să cuprindă clar data de
început a proiectului, numărul de ore / săptămậnă alocat etc.
5. Managerul de proiect şi clientul trebuie să revadă periodic specificaţia pentru a
vedea dacă resursele sunt disponibile, dacă activităţile pot fi evaluate etc.
6. Cậnd începe priectul, persoanele implicate în realizarea activităţilor trebuie să
revalideze informaţiile din specificaţie, în ideea că estimările au fost corecte. Dacă
nu, informaţiile noi trebuie documentate şi discutate imediat pentru a vedea dacă au
impact asupra proiectului.

PROIECTE MEDII
Este dificil să fie realizat un proiect mediu fără specficaţie tehnică. Este, însă, destul de
greu de a acoperi toate informaţiile necesare.
Procesul de definire a specificaţiei, în acest caz, cuprinde:
1. Managerul de proiect trebuie să privească toate informaţiile care sunt gata a fi
aplicabile în proiectul ce urmează a fi executat. În multe cazuri, înainte de începerea
proiectului, clientul cere o analiză cost/beneficiu a proiectului. Această informaţie
trebuie să stea la baza activităţilor ce vor fi realizate.
2. Managerul de proiect trebuie să organizeze întậlniri cu toţi partenerii implicaţi în
proiect (manageri, acţionari, sponsori, clienţi, utilizatori) pentru a înţelege percepţia
lor cu privire la proiect.

27
3. O formă preliminară a pachetului de activităţi, cu cật mai multe informaţii, este
foarte utilă pentru echipa de proiect, formă care nu este necesar să circule, decật
prezentată celor care o solicită.
4. Documentele proiectului trebuie ţinute la zi, cu evaluările trecute.
5. Înainte de aprobarea proiectului trebuie stabilite circuitele documentelor tehnice,
financiare, opţiunile de semnare.
PROIECTE MARI
În general, pentru proiectele mari, sunt necesare mai multe luni pentru întocmirea unei
specificaţii tehnice. Proiectul este structurat pe subproiecte. Rezultatele fiecărui subproiect pot
deveni intrări pentru un nou proiect. Ele sunt, ele însele, nişte proiecte.
Procesul de definire a specificaţiei, se referă la:
1. Estimarea efortului necesar pentru realizarea specificaţiei tehnice. În acest moment
se face şi împărţirea proiectului pe subproiecte.
2. De regulă, proiectul este prea mare ca să fie finalizat cu succes. Impărţirea
proiectului în piese mai mici, fiecare fiind condusă separat, ca proiecte relative, are
mai mult succes.
3. Activităţile sunt mai puţin clare, în special cele din viitorul mai îndepărtat. În acest
caz este dificil de a face estimări mai precise pentru efort, durată, cost. Este foarte
dificil de a prevedea necesarul de resurse şi disponibilitatea lor în viitor.
4. Condiţiile tehnice şi de afaceri se pot schimba în timp, făcậnd planificarea riscurilor
incertă.
Numai identificarea şi analiza sistematică a conformităţii produsului / serviciului oferit
asigură succesul pe termen lung al proiectului.

Fig1.6.Treptele succesului
28
Măsura în care proiectul se apropie de nivelul la care clientul care i s-a adresat se declară
satisfăcut se numeşte “nivel de excelenţă”.

Aplicaţie

Presupunem că un proiect ce urmează a se realiza corespunde următoarelor nevoi: pentru o


hală cu instalaţii complexe, în care există risc de incendiu, inundaţie, foc şi explozie, utilizatorul
doreşte o alarmă care permite detectarea unui intrus, un început de incendiu, pierderi de gaz şi
electricitate. Pentru ca produsul să funcţioneze în orice condiţii este necesară şi o baterie de
siguranţă, pentru cazurile de întrerupere a curentului electric. Se cere determinarea
performantelor produsului pentru aplicatia data.
În prima fază se face o analiză şi o ierarhizare a nevoilor clientului:
 funcţiuni de bază (ceea ce utilizatorul doreşte):
1)detectarea unui intrus;
2)să nu detecteze animale;
3)detectarea unui început de incendiu;
4)detectarea unei pierderi de apă;
5) detectarea unei pierderi de electricitate;
6) detectarea unei pierderi de gaz;
 funcţiuni estetice (ceea ce utilizatorul va dori):
7)să se integreze în arhitectura halei (formă);
8) să se integreze în arhitectura halei (volum redus);
9) să se integreze în arhitectura halei (culoare);
 funcţiuni de securitate (ceea ce utilizatorul va dori):
10)să asigure securitatea persoanelor;
11)să funcţioneze 10 ani;
12)să fie reparat rapid în caz de defectare;
 funcţiuni de rezistenţă (ceea ce utilizatorul va dori):
13)să reziste la şocuri mecanice;
14)să reziste la variaţii de temperatură;
15)să nu fie sensibil la umiditate;
16)să nu fie sensibil la interferenţe electromagnetice;
 funcţiuni economice (ceea ce utilizatorul doreşte):
29
17)costurile generate de produs să fie acceptabile, atât pentru executantul produsului cât şi
pentru client, utilizator şi colectivitate.
Faza 2 cuprinde stabilirea specificaţiilor produsului:

Să nu detecteze un animal

Detectarea unui intrus

Detectarea unui Să funcţioneze în condiţii extreme


început de incendiu
Să declanşeze alarma
Detectarea unei
pierderi de apă
Să detecteze Detectarea unei pierderi de electricitate
toate tipurile Să aibă un nivel de zgomot acceptabil
de perturbaţii
dintr-o hală
Detectarea unei pierderi de gaz
Să nu rănească

Să asigure securitatea persoanelor Să nu electrocuteze

Să se integreze în arhitectura halei Să nu se distrugă în timpul funcţionării

Să funcţioneze 10 ani Să fie reparat rapid

Să reziste la şocuri mecanice

Să reziste la variaţii de temperatură


Să funcţioneze în condiţii extreme
Să nu fie sensibil la umiditate

Să nu fie sensibil la interferenţe electromagnetice

30
Faza 3 cuprinde determinarea performanţelor tehnice ale produsului:

Instalarea alarmei

Alarmă instalată

Alimentare

Alimentare în funcţiune

Detector Detector de Detector de Detector Detector


de intrus incendiu pierderi de de pierderi de pierderi
apă de gaz electrice

Detector în funcţiune

Test al circuitului logic

Circuit logic în funcţionare

Sistem gata de funcţionare

Apariţia perturbaţiei

Detectarea Nedetectarea Detectarea Detectarea Detectarea


de intrus de incendiu de pierderi de pierderi de pierderi
de apă de gaz electrice

Detectarea perturbaţiei

Declanşarea circuitului logic

Circuit logic în acţiune

Pornirea alarmei

Funcţionarea alarmei

Oprirea alarmei după intervenţie

Alarmă oprită

31
1.5. PLANUL DE AFACERI
Conţinutul planului de afaceri

PARTEA I - DESCRIEREA SOLICITANTULUI

A. DATE GENERALE PRIVITOARE LA SOLICITANT


A.1. Numele solicitantului
A.2. Nr. înmatriculare la Oficiul Registrului Comerţului
A.3. Cod fiscal şi autoritatea fiscală tutelară
A.4. Obiectul de activitate
A.5. Forma juridică a solicitantului si un scurt istoric al organizaţiei
A.6. Structura capitalului social şi evoluţia acestuia de la înfiinţare
A.7. Administratorii solicitantului
A.8. Participaţii la alte societăţi
A.9. Informaţii referitoare la locul desfăşurării activităţii solicitantului
A.10 Drepturi de proprietate, terenuri, clădiri, echipamente, brevete şi mărci sau de folosinţă
A.11 Litigii în desfăşurare
B. POLITICA RESURSELOR UMANE
B.1. Prezentarea organigramei solicitantului
B.2. Conducerea solicitantului
B.3. Personalul executiv
B.4. Politica de personal
B.5. Tendinţele privind piaţa forţei de muncă
C. DESCRIEREA ACTIVITĂŢII CURENTE
C.1. Istoricul activităţii
C.2. Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al solicitantului
C.3. Politica de produs. Procesul tehnologic
C.4. Politica de aprovizionare. Furnizori de materii prime
C.5. Politica de preţ
C.6. Politica de desfacere. Canale de distributie
C.7. Performanţa financiară a solicitantului

PARTEA A II-A –ANALIZA DE PIAŢĂ

D. ANALIZA DE PIAŢĂ PENTRU OBIECTIVUL PROPUS


32
D.1. Caracteristici generale ale pieţei produselor care fac obiectul proiectului
D.2. Cadrul legislativ, influenţa actuală, tendinţe previzibile.
D.3. Tendinţe în domeniul consumului. Profilul consumatorului
D.4. Situaţia actuală şi tendinţe în domeniul tehnologiilor. Impactul asupra mediului
D.5. Piaţa aprovizionării cu inputuri
D.6. Analiza competiţiei

PARTEA A III-A - DESCRIEREA PROIECTULUI

E. PREZENTAREA PROIECTULUI
E.1. Obiectivele proiectului
E.2. Descrierea tehnică
E.3. Managementul proiectului
E.4. Materii prime şi sursele de achiziţii
E.5. Desfacere şi canale de distribuţie
E.6. Personal şi instruire
E.7. Graficul estimat al proiectului
E.8. Impactul proiectului asupra dezvoltării zonei şi mediului de afaceri
F. BUGETUL PROIECTULUI ŞI PLANUL DE FINANŢARE
F.1. Necesarul de investiţii
F.2. Previziunea necesarului de numerar şi surse de finanţare
G. PROIECŢII FINANCIARE ŞI INDICATORI FINANCIARI
G.1. Prognoza vânzărilor şi evoluţia utilizării capacităţilor de producţie.
G.2. Prognoza cheltuielilor de exploatare inclusiv, cheltuielile cu personalul, cu utilităţile, cu
materia primă, cu amortizarea
G.3. Analiza pragului de rentabilitate
G.4. Proiecţia contului de profit şi pierdere
G.5. Indicatori financiari
H. CONCLUZII

33
PARTEA I - DESCRIEREA SOLICITANTULUI

A. DATE GENERALE PRIVITOARE LA SOLICITANT

A.1. Numele solicitantului:


A.2. Nr. înmatriculare la Oficiul Registrului Comerţului:
A.3. Cod fiscal şi autoritatea fiscală tutelară:
A.4. Obiectul de activitate. Se va menţiona doar obiectul de activitate efectiv, generator de
venituri, şi nu cel din actul constitutiv al solicitantului.
A.5. Forma juridică a solicitantului şi un scurt istoric al solicitantului de la data înfiinţării,
cu menţionarea evenimentelor majore din activitatea acesteia:
A.6. Structura capitalului social şi evoluţia acestuia de la înfiinţare (conform ultimei cereri
de înscriere de menţiuni la Oficiul Registrului Comerţului): valoarea capitalului social subscris
şi vărsat şi structura acţionariatului, cu menţionarea numelor, datelor de identificare ale
asociaţilor/ acţionarilor şi procentul de capital social deţinut de aceştia. Numai pentru
societăţile publice pe acţiuni se vor menţiona doar acţionarii semnificativi (minim 5% din
capitalul social).
A.7. Administratorii societăţii. Numele şi datele de identificare (buletin de identitate,
domiciliul, curriculum vitae anexate, extras de cazier judiciar).
A.8. Participaţii la alte societăţi. Menţionaţi toate societăţile comerciale şi obiectul lor de
activitate (efectiv, şi nu declarat) la care solicitantul deţine mai mult de 5% din capitalul social.
Menţionati, de asemenea, şi dacă unul dintre acţionarii/ asociaţii solicitantului deţine funcţie de
administrator la una dintre societăţile la care solicitantul deţine participaţii semnificative.
A.9. Informaţii referitoare la locul desfăşurării activităţii solicitantului:
- Adresa sediului social. Adresa sediului la care solicitantul îşi desfăşoară activitatea
administrativă, dacă acesta diferă la data depunerii cererii de finanţare de cea a sediului
social înregistrat;
- Adresa şi specificul activităţii fiecărei sucursale, filiale şi/ sau punct de lucru, dacă este
cazul;
- Amplasamentul unităţilor de producţie actuale, dispunerea şi funcţionalitatea acestora în
cadrul activităţii curente a solicitantului;

34
A.10. Drepturi de proprietate (terenuri, clădiri, echipamente şi utilaje speciale, brevete şi
mărci) sau de folosinţă
A.11. Litigii (în desfăşurare)

B. POLITICA RESURSELOR UMANE

B.1. Prezentarea organigramei solicitantului


B.2. Conducerea societăţii
Enumerarea personalului cheie (care asigură conducerea diferitelor departamente/ direcţii din
cadrul organizaţiei, conform organigramei) cu anexarea la planul de afaceri a CV-urilor acestor
persoane. Dacă este cazul, o scurtă prezentare a realizărilor notabile ale fiecarui angajat cheie în
cadrul entităţii.

B.3. Personalul executiv


Număr total de salariaţi:
 cu contract de muncă:
 din care cu vechime în organizaţie mai mare de 2 ani;
 din care: cu funcţie de conducere şi cu funcţie de execuţie;
 colaboratori
Precizaţi nivelurile orientative de salarizare pe fiecare categorie de personal cu atribuţii de
execuţie.
B.4. Politica de personal
Descrieţi metodele de motivare a persoanelor angajate din cadrul unităţii (incluzând condiţiile
salariale, condiţiile de muncă, transport, cazare, masă, pregătire profesională).
Caracterizati în ansamblu calitatea profesională a personalului executiv, precum şi atitudinea
acestora faţă de firmă/ asociaţie, de obiectivele şi sarcinile trasate.
B.5. Dacă prezintă relevanţă, caracterizaţi (pe scurt, prin evidenţierea factorilor care influenţează
dinamica forţei de muncă, de ex. existenţa în zonă a unui obiectiv industrial care urmează să fie
lichidat sau înfiinţarea unor obiective industriale noi care vor absorbi din forţa de muncă din
zonă) tendinţele privind piaţa forţei de muncă din zona unde vă desfăşuraţi activitatea, precum
şi specificul calificărilor forţei de muncă.

C. DESCRIEREA ACTIVITĂŢII CURENTE

C.1. Istoricul activităţii:

35
C.2. Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al solicitantului: terenuri,
clădiri, utilaje, echipamente, mijloace de transport, etc, asa cum sunt evidenţiate în categoria
« imobilizări corporale » în sistemul contabil românesc şi care sunt relevante în desfăşurarea
activităţii curente. Relevaţi gradul actual de uzură, fizică şi morală, a respectivelor mijloace fixe,
prin comparaţie cu tendinţele actuale ale sectorului.
C.3. Politica de produs. Procesul tehnologic. Evidenţiaţi următoarele aspecte:

 gama sortimentală actuală de bunuri şi/ sau servicii furnizate şi evoluţia gamei
sortimentale pe durata de existenţă a societăţii, dacă este cazul;
 licenţe de producţie, comercializare, export, dacă este cazul;
 aspectele relevante ale activităţii de cercetare-dezvoltare pentru lărgirea gamei
sortimentale, dacă este cazul;
 caracteristicile calitative şi de proces tehnologic care reflectă tradiţia zonei de
reprezentativitate pentru produs(e), dacă sunt procesate produse tradiţionale în sensul
definiţiei din Ghidul solicitantului, dacă este cazul;
 modalităţi de ambalare, etichetare, marcare, depozitare, păstrare, transport (condiţionare).
C.4. Politica de aprovizionare. Furnizori de materii prime.

 materiile prime principale si secundare utilizate in activitatea curenta;


 furnizorii de materii prime principale. Principalii furnizori vor fi mentionati, cu
procentajul corespunzator din volumul valoric al achizitiilor;
 descrierea retelei de aprovizionare, a logisticii folosite si a modului de operare;
 termenele de plata si termenele de livrare pentru materiile prime utilizate de solicitant in
relatia cu furnizorii.
 Concluzionati principalele riscuri si dificultati in privinta aprovizionarii cu materii
prime, inclusiv caracteristicile de sezonalitate.
C.5. Politica de pret

 nivelurile de preturi in care se incadreaza produsele solicitantului, comparativ cu cele ale


competitorilor;
 segmentele de piata carora li se adreseaza produsele solicitantului ; profilul
consumatorilor de produse ale solicitantului;

36
 Concluzionati principalele riscuri si limitari in privinta stabilirii preturilor propriilor
produse, inclusiv caracteristicile de sezonalitate. Permite conjunctura pietei
desfasurarea unei activitati profitabile?

C.6. Politica de desfacere. Canale de distributie

 piata de desfacere a produselor solicitantului.(defalcati pe destinatii – intern/extern, pe


zone geografice, pe orase, pe clienti, dupa cum credeti ca statistica prezinta relevanta, cu
evidentierea procentelor aproximative din vanzari);
 descrierea canalelor de distributie (lant de distributie, logistica, mod de operare). Dacă
distributia se desfasoara prin intermediari, acestia vor fi mentionati, cu evidentierea
modului de operare in relatiile cu acestia;
 termenele de plata si termenele de livrare a produselor. Au clientii (distribuitori,
comercianti cu amanuntul sau consumatori industriali, dupa caz) putere de negociere

Indicator 2001 2000 1999


Preturi Preturi Preturi Preturi Preturi Preturi
curente constante curente constante curente constante

Cifra de afaceri, din care:


Productia vanduta
Rezultatul din exploatare
Profit net (pierdere)
Active totale
Active circulante –total
Datorii pe termen scurt
Capital social
Tabel.1.3. (Mii Lei)
semnificativa in impunerea preturilor si a termenelor de plata si livrare ? Explicati ;
 strategia de promovare a produselor ;
 Concluzionati principalele riscuri si dificultati in privinta desfacerii produselor, inclusiv
caracteristicile de sezonalitate.

C.7. Performanţa financiară a firmei


În baza documentelor de sinteză la sfârşit de an (bilanţ şi cont de profit şi pierdere)
completaţi tabelul următor pentru ultimii trei ani sau pentru ultimii ani de activitate dacă
organizaţia este mai nouă de trei ani.
Expresia « în preţuri curente » se referă la valorile indicatorilor din bilanţ şi contul de profit şi
pierdere corespunzatoare perioadei. Expresia «în preţuri constante» se referă la valorile

37
indicatorilor din bilanţ şi contul de profit şi pierdere în preţuri constante 1999 ajustate cu rata
anuală a inflaţiei, conform modelului de calcul prezentat mai jos.
În cazul in care exista diferente mari intre valorile de la an la an ale indicatorilor (mai mult
decat rata inflatiei anuale - pentru comparatie, cifrele din ultimul an sunt ajustate cu rata inflatiei
anuale), aceste diferente se vor explica succint.
Indicele preturilor de consum (rata inflatiei):

Dec 2001 - Dec 2000 Dec 2000 - Dec 1999


30,3% 40,7%
Sursa : Comisia Nationala de Statistica
Exemplu de calcul :
Valoare (an 2000) se compara cu Valoare (an 1999), pentru acelasi indicator astfel:
Valoare 2000 vs. Valoare 1999 x (1+0,407)
Valoare (an 2001) se compara cu Valoare (an 1999), pentru acelasi indicator astfel:
Valoare 2001 vs. Valoare 1999 x (1+0,303) x (1+0,407)

PARTEA A II-A – ANALIZA DE PIAŢĂ


D. ANALIZA DE PIATA PENTRU OBIECTIVUL PROPUS
(Se vor face referiri numai la piata tinta : locala, zonala, nationala, externa, in functie de
anvergura afacerii si specificul proiectului)

D.1. Caracteristici generale ale pietei produselor care fac obiectul proiectului
 aspecte legate de dimensiunea pietei potenţiale pentru produsele solicitantului, relevate
de statistici (dimensiune, ritm de crestere, directii de dezvoltare);
 dacă este o masă mare de consumatori se vor evidentia caracteristicile acesteia
(localizare, potenţial, cutume comerciale, riscuri asociate pentru solicitant in relatiile
comerciale cu consumatorii), iar pentru consumatorii industriali acestia vor fi mentionati
si caracterizati succint individual;
 relevarea caracteristicilor de sezonalitate ;
 principalele orientari de ordin calitativ ale cererii. De mentionat care sunt principalii
factori care determina (re)orientarile calitative si cantitative ale cererii;
 factorii care determina evolutia preturilor pentru produsele solicitantului. Caracterizati in
ansamblu gradul de elasticitate al cererii (elastica, putin elastica, inelastica, etc).

D.2. Cadrul legislativ (influenta actuala, tendinte previzibile)


 enumerati principalele acte legislative care guverneaza piata produselor proprii;

38
 influenta (limitarile si oportunitatile) care converg din actul legislativ;
 estimari cu privire la evolutia cadrului legislativ, in perspectiva armonizarii legislatiei cu
cea a Uniunii Europene, dacă aceasta evolutie ar putea avea un impact semnificativ
asupra activitatii solicitantului;

D.3. Tendinte in domeniul consumului. Profilul consumatorului


 estimarea evolutiei preferintelor consumatorilor, luand in considerare si evolutia pietei
pentru produsele substitut;
 evidentierea caracteristicilor consumatorului pentru produsele solicitantului: varsta, sex,
statut social, nivel de educatie, putere de cumparare etc, in cazul consumatorilor
individuali, si obiect de activitate, localizare, regim juridic, utilitate, in cazul
consumatorilor industriali;

D.4. Situatia actuala si tendinte in domeniul tehnologiilor. Impactul asupra mediului


 caracterizare din punct de vedere al eficientei, modernitatii si gradului de protejare a
mediului, a tehnologiilor utilizate de catre competitori;
 tendinte pe plan national si mondial in domeniul tehnologiilor specifice, dacă informatia
e considerata relevanta in contextul proiectului;

D.5. Piata de aprovizionare


 furnizorii de materii prime, materiale, combustibili si/ sau servicii, pentru categoriile
care prezinta relevanta in procesul de productie. Dacă este o masă mare de mici
furnizori se vor evidentia caracteristicile acesteia (localizare, potenţial, cutume
comerciale, riscuri asociate pentru cumparator in relatiile comerciale cu furnizorii), iar
pentru furnizorii semnificativi acestia vor fi mentionati individual;
 calitatea materiilor prime in raport cu cerintele procesului tehnologic;
 Au furnizorii putere de negociere semnificativa in impunerea preturilor si a termenelor
de plata si livrare ? Explicati.

D.6. Analiza competitiei


 caracterizarea competitiei (ex. piata puternic concurentiala, piata monopolistica, piata
dominata de un numar redus de competitori mari, etc);
 bariere de intrare si iesire;
 principalii competitori si, dacă exista informatii, cotele de piata;
 evidentierea principalelor avantaje/ dezavantaje competitive, de exemplu in privinta
dimensiunii solicitantului, accesului la sursele de aprovizionare, accesului la canalele de
39
distributie si termenele de livrare, preturi si termene de plata, promovare, servicii post-
vanzare, calitate a produselor, a situatiei financiare si ale abilitatilor manageriale
(sugestie: analiza poate fi facuta prin tabelarea tipurilor de informatii, acordarea de
scoruri pentru fiecare competitor pe fiecare criteriu, intr-o plaja pre-stabilita, ex. de la 1
la 5, evaluarea rezultatelor (scorare si ierarhizare). Solicitantul va trebui să isi evalueze
propriul scor si in consecinta, pozitia concurentiala;
 concluzii cu privire la competitivitatea solicitantului si strategia de piata ce trebuie
urmata: diversificare, specializare pe anumite categorii de produse, identificarea de noi
nise de piata, reorientarea catre alte segmente de piata, reorientarea activitatii etc.

PARTEA A III-A - DESCRIEREA PROIECTULUI

E. PREZENTAREA PROIECTULUI

E.1. Obiectivele proiectului.


Se vor enunta obiectivele directe si indirecte ale proiectului, asa cum sunt evidentiate in cererea
de finantare. Obiectivele directe sunt acele obiective vizate prin investiţiile principale în cadrul
proiectului. Obiectivele indirecte sunt cele vizate in mod implicit, pentru atingerea carora nu se
presupun investiţii semnificative in raport cu investiţiile principale.

E.2. Descrierea tehnica a proiectului :


 produse planificate a se realiza prin proiect: tipuri, parametri fizico-chimici, mod de
ambalare, marcare, condiţionare;
 licente de productie, unde este cazul ;
 descrierea rezumativa a fluxului tehnologic* ;
 descrierea rezumativa a retetelor utilizate*;
 de evidentiat in mod distinct masurile de protectia mediului, pe doua categorii distincte:
o masurile obligatorii precizate in Acordul de mediu si/sau(dacă este cazul) Studiul
de impact ;
o masurile suplimentare din initiativa solicitantului. Existenta acestora se va lua in
considerare pentru evaluarea criteriului de selectie nr. 1 din Fisa tehnica a masurii
1.1.;
* Nu este necesara tratarea pe larg intrucat se gasesc in studiul de fezabilitate

E.3. Managementul proiectului

40
 prezentarea persoanelor implicate in administrarea proiectului. Se vor anexa CV-uri, dacă
acestea difera de cele prezentate conform sectiunii B.2 CV-urile responsabilului legal si
responsabilului tehnic vor fi anexate direct la Cererea de finantare;

E.4. Materii prime si sursele de achizitii


 descrierea materiilor prime principale si auxiliare necesare in procesul de productie,
parametri calitativi minimali, zona de provenienta (a se tine cont de criteriul de
eligibilitate a proiectului), mod de livrare, frecventa de aprovizionare conform fluxului
tehnologic. Pentru materiile prime si materialele deficitare se va prezenta distinct modul
in care acestea vor fi procurate;

E.5. Desfacere si canale de distributie


 prezentarea pietei tinta pentru produsele rezultate in urma investiţiei ;
 descrierea canalului de distributie selectat (ex. distribuitor(i), engrosisti, comisionari,
consumatori industriali, vanzari direct in reteaua de desfacere cu amanuntul, vanzari
franco-furnizor (la poarta fabricii)) si tipuri de relatii comerciale preconizate a fi utilizate;
 logistica utilizata (mijloace si cai de transport, regimul de proprietate al mijloacelor de
transport si furmizori de servicii specifice) ;

E.6. Personal si instruire


 numarul de personal implicat in implementarea proiectului, pe categorii de specializari,
cu evidentierea separata a personalului nou angajat pentru implementarea proiectului;
grafic de angajari ;
 referiri la experienta anterioara a personalului existent in operatiuni similare;
 modul de selectare si instruire a personalului nou angajat ;

E.7. Graficul estimat al proiectului


 graficul de executie a proiectului din studiul de fezabilitate se va completa cu
esalonarea operatiunile comerciale pentru punerea in exploatare a proiectului (ex.
incheierea contractelor de distributie, promovare produs, etc), dacă este cazul;

E.8. Impactul proiectului asupra dezvoltarii zonei si mediului de afaceri


 se vor evidentia efectele in planul cresterii numarului de locuri de munca, creşterea
veniturilor la bugetul local (se poate cuantifica valoarea taxelor locale platibile intr-o
anumita perioada de timp), impactul asupra mediului, asigurarea de contracte de
achizitii materii prime, pre-finantarea culturilor etc.

41
F. BUGETUL PROIECTULUI SI PLANUL DE FINANŢARE

F.1. Necesarul de investiţii


Se reiau informatiile din studiul de fezabilitate – devizul proiectului, respectiv lista cheltuielilor
de capital ce urmeaza a fi angajate în cadrul proiectului, inclusiv cheltuielile legate de
modernizari

F.2. Previziunea necesarului de numerar si surse de finantare


 Este un model de planificare bazata pe fluxul de numerar, deci se vor inregistra plăţile
efective planificate, si nu cheltuielile asa cum vor fi angajate.
 Previziunea urmareste să puna in evidenta necesarul de fonduri pentru executia tehnica a
proiectului, precum si necesarul de fond de rulment necesar in faza initiala de exploatare
a proiectului.
 Exprimarea in lei se face la preturi constante.
 Transformarea se face utilizand rata de schimb a Bancii Centrale .
 Europene de la data intocmirii studiului de fezabilitate.
Tabel 1.4.
Nr. Categoria de plăţi Q1 Q2 …. Total Q9 Total
Crt Q1 la Q8

Plăţi eligibile
1 Investiţii, cf. devizului, din care: Mii Lei
Euro
2.1 Investitie eligibilă 1 Mii Lei
Euro
2.n Investitie eligibilă ….n Mii Lei
Euro
3 Plăţi cu onorariile arhitecţilor, Mii Lei
inginerilor sau consultanţilor,
pentru taxe legale, studii de
fezabilitate, achiziţii de patente şi
licenţe, plăţi care privesc Euro
pregătirea şi/sau implementarea
unui proiect, direct legate de
măsură
4 Plăţi pentru utilitati, materii Mii Lei
prime, materiale si combustibili
aferente probelor tehnologice,
exclusiv plăţi personal, din care se
deduc (dacă e cazul) veniturile
obţinute din vânzarea produselor
rezultat al probelor tehnologice
Euro

5 Total plăţi eligibile (r.1 la 4) Mii


Lei
Euro
Plăţi neeligibile
6 Investiţii neeligibile Mii
Lei
Euro

42
7.1 Investitie neeligibilă 1 Mii
Lei
Euro
7.n Investitie neeligibilă ….n Mii
Lei
Euro
8 Plăţi personal Mii
Lei
Euro
9 Utilitati Mii
Lei
Euro
10 Materii prime, materiale, Mii
combustibili Lei
Euro
11 Altele, inclusiv plăţi servicii Mii
executate de terti Lei
Euro
12 Plăţi nete taxe si impozite Mii
aferente proiectului, inclusiv Lei
TVA Euro
13 Total plăţi neeligibile (r. 6 la Mii
12) Lei
Euro

14 Total plăţi proiect Mii


Lei
Euro

15 Plăţi INSTITUŢIA Mii


FINANŢATOARE Lei
Euro
16 Necesar de fonduri pentru plăţi Mii
eligibile în cadrul proiectului Lei
Euro

17 Necesar de fonduri pentru plăţi Mii


neeligibile în cadrul proiectului Lei
Euro

Note explicative:
Coloanele Q 1…9 reprezinta trimestre, incepand din momentul inceperii executiei proiectului. Se va lua in
considerare un numar de trimestre care să acopere integral durata de executie tehnica a proiectului pana la punerea
in exploatare a investiţiei plus un trimestru dupa punerea in exploatare, in consecinta numarul de coloane necesar
va fi stabilit de catre solicitant.
Liniile 8 – 11 se vor completa doar pentru proiectele din categoria II - Proiecte care vizează extinderea gamei
sortimentale de produse existenta si a pietelor de desfacere sau crearea de produse noi pentru piete noi, pentru a
evidentia existenta resurselor financiare necesare punerii in exploatare a proiectului prin asigurarea fondului de
rulment (prin conventie, se considera un trimestru de la punerea in exploatare pana la primele incasari din
productia vanduta).
Linia 8 se completeaza cu plăţile aferente salariilor brute, doar pentru personalul angajat suplimentar în cadrul
proiectului.
Linia 9 se completreaza doar cu contravaloarea cresterii consumurilor de utilitati la nivel de organizatie in urma
implementarii proiectului. Consumurile specifice si nivelul valoric vor fi relevate prin studiul de fezabilitate.
Idem pentru linia 10.
43
Linia 14 este suma dintre liniile 5 si 13.
Linia 15 se va estima in functie de procedurile de plata ale Agentiei INSTITUŢIA FINANŢATOARE si de
modulul de plăţi pentru care beneficiarul opteaza.
Linia 16 este diferenta intre liniile 5 si 15 si va reprezenta valoarea co-finantarii pe care solicitantul va trebui să
o asigure in mod obligatoriu pentru a fi eligibil.
Totalul pe linie pentru linia 15 nu va trebui să depaseasca 50%, respectiv 30%, din totalul pe linie pentru
linia 5, procentul fiind in functie de alocatia maxima pe sub-masuri.
Dacă co-finantarea se va realiza prin fonduri imprumutate, plăţile aferente dobanzilor, in cazul in care se vor
realiza in perioada considerata, se vor inregistra categoria « plăţi neeligibile ».
Co-finantarea. Beneficiarul va justifica acoperirea necesarului de fonduri intr-un tabel recapitulativ care să
respecte urmatorul format :
Tabel 1.5.
Se va utiliza rata de schimb a Bancii Centrale Europene din data intocmirii Studiului de Fezabilitate
Nr. crt. Indicator : Q1 Q2 …. Q8 Total
din tabel
2
14 Total plăţi proiect, din care : Mii
Lei
Euro
5 Total plăţi eligibile Mii
Lei
Euro
13 Total plăţi neeligibile Mii
Lei
Euro

15 Plăţi Finanţator Mii


Lei
Euro
16 Necesar de fonduri pentru plăţi Mii
eligibile în cadrul proiectului Lei
Euro
17 Necesar de fonduri pentru plăţi Mii
neeligibile în cadrul proiectului Lei
Euro

18 Fonduri proprii Mii


Lei
Euro
19 Imprumuturi bancare Mii
Lei
Euro
20 Alte participatii Mii
Lei
Euro
Nota : Toate formele de finantare a necesarului de fonduri pentru co-finantare vor trebui să se incadreze la
pozitiile 18 - 20 si să respecte prevederile din Ghidul solicitantului in legatura cu modul de demonstrare a
capacităţii de co-finantare. (Ex. : Un imprumut de la o persoana fizica va fi asimilata in scopul proiectului cu o
sursă proprie, dacă va fi transferata in contul beneficiarului, iar beneficiarul va trebui să prezinte extras de cont
bancar. Dacă respectivul imprumut va fi constituit ca garantie in numerar pentru un credit bancar, beneficiarul va
prezenta la semnarea contractului documentele mentionate in Ghidul solicitantului si va inregistra resursa la
pozitia 19).

44
Pentru urmarirea respectarii criteriului de eligibilitate in legatura cu nivelul co-finantarii se va urmari linia 16 –
« Necesar de fonduri aferent plăţilor eligibile în cadrul proiectului ».
Linia 17 – «Necesar de fonduri pentru plăţi neeligibile în cadrul proiectului» este importanta pentru evaluarea
necesarului de fond de rulment pentru implementarea proiectului.
Linia 20 – vor fi incluse participatii ale fondurilor cu capital de risc la capitalul social al solicitantului sau al
altor institutii de intermediere financiara, in baza scrisorilor de confort anexate la cererea de finantare.
Cheie de verificare : Totalul de pe linia 5 va trebui să fie egal cu suma totalurilor de pe liniile 15, 18, 19 si 20.

G. PROIECŢII FINANCIARE SI INDICATORI FINANCIARI

G.1. Prognoza vânzărilor şi evolutia utilizarii capacităţilor de producţie


Este cea mai importanta parte a proiectiei financiare. Se va face proiectia angajamentelor de
vanzari (produse facturate) si nu a incasărilor in numerar. Se face prin considerarea prognozei
utilizarii capacităţilor de productie existente precum si a celor ce fac obiectul proiectului din
studiul de fezabilitate corelate. Se va argumenta, cu referiri la (Pre)contractele de
vanzare/cumparare, anexate la cererea de finantare.
Se va realiza o proiectie a vanzarilor in unitati fizice, urmata de una in unitati valorice in preturi
constante la data depunerii cererii de finantare, urmand modelulul:
Tabel 1.6.
Indicator UM Q1 Q2 … Q8 Y3 Y4 Y5
Grad de utilizare a capaxcitatii de productie %
Vanzari fizice previzionate
Produs 1
Produs 2
…..
Vanzari valorice previzionate
Produs 1 Mii Lei
Euro
Produs 2 Mii Lei
Euro
……
Total Mii Lei
Euro
Proiectia trebuie transpusă intr-un tabel similar cu cel din sectiunea F.2. Dacă solicitantul
considera ajutator, proiectiile pot fi despartite pe luni calendaristice.
Atentie !: Se vor face doua tipuri de proiectii pentru acelasi orizont de timp, la nivel de
firma, una pentru vanzarile solicitantului fara proiectul nou, respectiv una cu luarea in calcul a
influentelor proiectului nou la nivelul vanzarilor firmei.

G.2. Prognoza cheltuielilor de exploatare (inclusiv, cheltuielile cu personalul, cu


utilitatile, cu materia prima, cu amortizarea)
Toate cheltuielile se vor înregistra pe baza angajamentelor de plată (şi nu a plăţilor efective).

45
Utilizând acelaşi format de tabel, se vor prezenta distinct şi detaliat pe sub-categorii,
următoarele categorii de cheltuieli :
Cheltuieli materiale – total, va include, cheltuieli cu materiile prime, materiale, combustibili,
energie electrică şi apa;
Cheltuieli cu amortizarea. Se vor lua valorile de intrare in inventar, cu respectarea normelor
contabile de amortizare a mijloacelor fixe.
Cheltuieli cu personalul nou angajat. Se vor prezenta detaliat categoriile de personal si
nivelul corespunzator de salarizare (incluzand toate tipurile de cheltuieli cu personalul).
Cheltuieli cu lucrări si servicii executate de terti.
Atentie!: Se vor face două tipuri de proiectii pentru acelasi orizont de timp, la nivel de firma,
una pentru cheltuielile solicitantului fără proiectul nou, respectiv una cu luarea în calcul a
influentelor proiectului nou la nivelul cheltuielilor firmei.

G.3. Analiza pragului de rentabilitate


Se vor relua rezultatele calculelor din studiul de fezabilitate cu indicarea gradului de utilizare
a capacităţii nou proiectate la care se atinge pragul de rentabilitate.
G.4. Proiectia contului de profit si pierdere
Informatiile de la sectiunile G.1 si G.2 vor fi agregate in urmatorul model de proiectie a
veniturilor si cheltuielilor aferente proiectului: (Q = trimestru de la punerea in funcţiune a
investiţiei, Y = an de la punerea in funcţiune a investiţiei).
Atentie !: Intrucat toate proiectiile financiare vor fi in preturi constante la momentul
intocmirii studiului de fezabilitate, referirea la valori in Euro se face prin simpla impartire a
valorii corespunzatoare in Lei la rata de schimb Lei/ Euro a Bancii Centrale Europene din
momentul intocmirii studiului de fezabilitate.
Tabel 1.7
3
Nr. Indicatori Q1 Q2 … Q8 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
Crt
Venituri din exploatare Mii Lei
Euro
1 Venituri din vânzarea Mii Lei
marfurilor Euro
4
1P Mii Lei
Euro

3
Valorile de pe coloanele Y1 si Y2 vor reprezenta sumele de pe coloanele Q1 la Q4 si, respective Q5 la Q8 si vor
reprezenta valorile anuale ale indicatorilor din CPP pentru primii doi ani de la punerea in funcţiune a proiectului.
4
Toate numerele curente marcate cu P reprezinta valori pentru proiectiile care iau in considerare proiectul. In
consecinta, pentru acelasi cont, acolo unde e cazul vor exista doua tipuri de proiectii, una pentru activitatea firmei
fara proiect, alta cu proiectul realizat (marcate cu litera P).
46
2 Productia vanduta Mii Lei
Euro
2P Mii Lei
Euro
5
3 Alte venituri Mii Lei
Euro
3P Mii Lei
Euro
4 Venituri din exploatare – Mii Lei
total Euro
4P Mii Lei
Euro
5 Venituri din exploatare - Mii Lei
6
total incremental Euro

Cheltuieli pentru Mii Lei


exploatare Euro

6 Cheltuieli materiale – total Mii Lei


Euro
6P Mii Lei
Euro
7 Cheltuieli cu lucrări si Mii Lei
servicii executate de terti Euro
7P Mii Lei
Euro
8 Cheltuieli cu impozite, taxe Mii Lei
si varsăminte asimilate Euro
8P Mii Lei
Euro
9 Cheltuieli cu personalul – Mii Lei
total Euro
9P Mii Lei
Euro
10 Alte cheltuieli de Mii Lei
exploatare Euro
10P Mii Lei
Euro
11 Cheltuieli cu amortizarile si Mii Lei
provizioanele Euro
11P Mii Lei
Euro
12 Cheltuieli pentru Mii Lei
exploatare - total Euro
12P Mii Lei
Euro
13 Cheltuieli pentru Mii Lei
exploatare – total
incremental
Euro
14 Rezultatul din exploatare Mii Lei
Euro
14P Mii Lei
Euro
15 Rezultatul incremental din Mii Lei
exploatare Euro

5
Se vor inregistra toate celelalte conturi de venituri din contul de profit si pierdere (CPP).
6
Toate valorile de pe liniile care reprezinta un rezultat incremental (o variatie fata de nivelul de baza) se vor calcula
prin diferenta intre valoarea indicatorului respectiv in varianta cu proiect si cea din varianta fara proiect.
47
7
16 Venituri financiare – total Mii Lei
Euro
16P Mii Lei
Euro
17 Venituri financiare total Mii Lei
incremental Euro
8
Cheltuieli financiare , din Mii Lei
care Euro
18 Cheltuieli privind dobanzile Mii Lei
Euro
18P Mii Lei
Euro
19 Altele Mii Lei
Euro
19P Mii Lei
Euro
20 Cheltuieli financiare - total Mii Lei
Euro
20P Mii Lei
Euro
21 Cheltuieli financiare – total Mii Lei
incremental Euro

22 Rezultatul financiar Mii Lei


(profit/pierdere) Euro
22P Mii Lei
Euro
23 Rezultatul financiar Mii Lei
incremental Euro
24 Rezultatul curent al Mii Lei
exercitiului (profit/pierdere) Euro
24P Mii Lei
Euro
25 Rezultatul curent Mii Lei
incremental al exercitiului Euro
(profit/pierdere)
Mii Lei
Euro
914
26 Impozit pe profit Mii Lei
Euro
26P Mii Lei
Euro
27 Impozit pe profit Mii Lei
incremental Euro

28 Profit net/Pierdere neta Mii Lei


Euro
28 P.

7
Veniturile financiare vor fi prezentate sintetic, iar numai dacă exista influente notabile, atat trecute, cat si
previzionate, din partea unor conturi analitice (ex. venituri din participatii si alte imobilizari financiare) situatia lor
va fi justificata printr-o nota de subsol.
8
Din formularul contabil de cont de profit si pierdere se vor evidentia separate cheltuielile privind dobanzile, iar
celelalte conturi de cheltuieli financiare se vor grupa pe linia 18 – Altele.
9
Veniturile financiare vor fi prezentate sintetic, iar numai dacă exista influente notabile, atat trecute, cat si
previzionate, din partea unor conturi analitice (ex. venituri din participatii si alte imobilizari financiare) situatia lor
va fi justificata printr-o nota de subsol.
9
Din formularul contabil de cont de profit si pierdere se vor evidentia separate cheltuielile privind dobanzile, iar
celelalte conturi de cheltuieli financiare se vor grupa pe linia 18 – Altele.
14
Se va aplica in functie de marimea societatii si volumul de export dupa cum urmeaza:
- pentru Intreprinderi Mici si Mijlocii definite conform legii, 1,5% din cifra de afaceri
- pentru valoarea productiei exportate, 10% din profitul brut (rezultatul curent)
- pentru restul societatilor, 25% din profitul brut
48
29 Profit net Mii Lei
incremental /Pierdere neta
incrementala Euro

G.5. Indicatori financiari


Neîncadrarea oricăruia din următorii indicatori în limitele prevăzute mai jos va însemna
nerespectarea sub-criteriului de eligibilitate 5 - respectarea nivelurilor indicatorilor
financiari prevăzuţi la secţiunea G.5
1. Rezultatul din exploatare cu proiect (linia 14P) să fie pozitiv pentru orice an de
previziune începând cu al doilea an de la punerea în funcţiune a investiţiei.
2. Profitul net incremental să fie pozitiv pentru orice an de previziune începand cu al
doilea an de la punerea în funcţiune a investiţiei.
3. Durata de recuperare a investiţiei <10 ani. Se calculeaza ca fiind numarul de ani (si
luni) in care valoarea totală a investiţiei este recuperată din profitul net incremental. Se
consideră ca premisă de lucru faptul că nivelurile indicatorilor din contul de profit şi
pierdere previzionat se stabilizează începand cu al cincilea an de la punerea în funcţiune a
obiectivului. Astfel, se va deduce din valoarea totală a investiţiei suma profiturilor nete
incrementale pe primii cinci ani (orizontul de previziune), iar valoarea rămasă se va împărţi
la profitul net incremental din al cincilea an. Produsul astfel rezultat se va aduna cu cinci şi
se va obţine durata de recuperare a investiţiei.
4. Rentabilitatea capitalului investit – RCI (profit net incremental/ total valoare a
proiectului) >15% în oricare an de utilizare a capacităţii noi proiectate (în cadrul
proiectului) peste pragul de rentabilitate.
5. Gradul de acoperire a cheltuielilor financiare. Raportul Rezultat incremental din
exploatare/ Cheltuieli financiare incrementale (obţinute din diferenţa valorilor liniilor 20P-
20) să fie supraunitar.
H. CONCLUZII

1.6. STUDIU DE FEZABILITATE

1.6.1. Elemente de principiu


Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanentă contrapunere între dorinţele
materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese şi nivelul limitat al resurselor existente.
Condiţiile existenţei unei pieţe concurenţiale globalizate în corelare cu creşterea economică
impun luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect în diverse domenii de

49
activitate. Decizia de abordare a unui proiect impune în mod obligatoriu realizarea unui studiu de
fezabilitate şi a unui plan de afaceri pentru proiectul respectiv. În acest scop se definesc
următoarele elemente caracteristice:
a) resursele se consideră ca intrări în activităţile generatoare de bunuri sau de servicii şi pot fi
structurate sub formă de teren, capital, forţă de muncă.
b) terenul include ca noţiune sau sens economic rezultatele exploatării de suprafaţă şi
subterane, ca „daruri” ale naturii stimulate de eforturile umane, dar şi suportul pe care se
construieşte şi pe care se desfăşoară celelalte activităţi umane.
c) capitalul se referă la clădirile, echipamentele şi materialele utilizate în procesele
productive, fiind urmare a unei activităţi umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac direct
nevoile umane, ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum.
d) capitalul financiar se referă la active de tipul acţiuni, titluri, depozite bancare, numerar, din
care nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante în acumularea capitalului propriu-zis.
e) forţa de muncă se referă la talentele fizice şi mentale ale omului, utilizate în producţia de
bunuri şi servicii; o componentă importantă o constituie abilitatea antreprenorială ce poate fi
descrisă prin capacitatea de a organiza producerea de bunuri şi servicii, asumarea deciziei econo-
mice, asumarea riscurilor, înnoirea cunoştinţelor şi proceselor tehnologice (inovare).
f) creşterea economică, principala sursă de satisfacere a dorinţelor şi necesităţilor tot mai
mari şi sofisticate ale omenirii, poate fi asigurată pe trei căi principale, şi anume: îmbunătăţirea
tehnologică, creşterea acumulării de bunuri de material, creşterea forţei de muncă (cantitativă şi
calitativă). Oricare dintre aceste direcţii utilizate impun o cheltuire de resurse. Aceste direcţii se
suprapun sau se succed, astfel încât creşterea economică trebuie, în condiţiile resurselor limitate,
descrisă, evaluată, optimizată şi administrată corespunzător.
Pornind de la aceste principii generale, în realizarea oricărei activităţi destinate creşterii
economice este necesar a se realiza estimarea eficienţei cheltuirii resurselor atât faţă de necesarul
de alocat iniţial, cât şi comparativ cu alte activităţi ce s-ar putea realiza cu aceleaşi resurse.
La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le deţine, se face
pe baza unor documentaţii (prognoze, studii, evaluări, planuri) destinate convingerii deţinătorilor
de resurse să nu le consume imediat, ci să le aloce pentru o promisiune de multiplicare ulterioară.

1.6.2. Definirea şi caracterizarea studiului de fezabilitate

Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi.


50
Studiu de fezabilitate trebuie să ofere o bază tehnică, economică şi financiară pentru o astfel
de decizie. Într-un astfel de studiu, se definesc şi se analizează elementele critice legate de
realizarea unui produs dat, împreună cu variante de abordare ale acestuia.
Studiul de fezabilitate trebuie să se concretizeze într-un proiect privind o capacitate de
producţie dată, pe un amplasament deja ales, folosind o anumită tehnologie sau tehnologii create
cu anumite materiale indigene sau de import, cu costuri de investiţie şi producţie determinate şi
cu venituri care să asigure o rentabilitate corespunzătoare a investiţiei.
Ideea care stă la baza proiectului poate proveni din mai multe surse; dintre cele mai uzuale se
pot menţiona:
 un proces inovativ care are la bază un proiect de cercetare ştiinţifică şi / sau de dezvoltare
tehnologică, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulată anterior sau care
precede lansarea proiectului, fiind parte a acestuia şi ca urmare, propusă pentru finanţare
în cadrul proiectului;
 prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendinţe generale sau particulare, în
domenii cum ar fi: ştiinţa şi tehnologia, piaţa şi comercializarea, legislaţia, nivelul de trai
etc.;
 cerere de piaţă, exprimată clar şi pe termen lung, urmare a unei tendinţe credibile şi cu
certitudine ridicată în materializare.
Un studiu de fezabilitate trebuie să ajungă la concluzii definitive privind toate rezultatele de
bază ale proiectului, după luarea în considerare a mai multor variante.
Necesitatea elaborării unui studiu de fezabilitate apare în următoarele cazuri:
 implementarea pe scară largă a unui produs / tehnologie / serviciu nou sau modernizat; în
general, acest caz este rezultatul activităţii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau
ce urmează a se finaliza în cadrul proiectului, după cum s-a arătat anterior;
 extinderea unei întreprinderi, ca urmare fie a diversităţii producţiei generate de un proces
de tipul celui descris anterior, fie a creşterii cererii pe piaţă a produselor curente; şi în
acest caz, componenta de dezvoltare tehnologică este esenţială în crearea unor capacităţi
de producţie de nivel tehnologic competitiv;
 înfiinţarea de noi unităţi de producţie sau sevicii; este un proces complex ce implică
multiple activităţi, incluzând cercetarea şi dezvoltarea;
 extinderea pieţei unui / unor produse în interiorul / înafara ţării de origine, fapt care
reprezintă un proiect mai degrabă comercial, decât tehnologic.
Pornind de la ipoteza că orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate
51
fi tratată ca o extindere a activităţii unei societăţi comerciale şi, ca urmare, implică o componentă
de dezvoltare tehnologică şi de cercetare ştiinţifică orientată, principalele acţiuni specifice
destinate extinderii unei societăţi comerciale pot fi considerate următoarele:
 modernizarea: asigură creşterea valorii de întrebuinţare a mijloacelor fixe prin
modificări constructive sau / şi adăugiri de noi echipamente care asigură diminuarea
uzurii morale;
 reutilarea (reînoirea): înlocuirea parţială sau totală a unor echipamente din liniile
tehnologice sau a unei părţi din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii;
 reconstrucţia: refacerea parţială sau totală a fondurilor fixe;
 dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe prin dotarea suplimentară a spaţiilor
construite şi prin construirea de noi secţii şi ateliere în aceeaşi incintă;
 re-ingineria: ansamblu de procedee şi acţiuni care generează o schimbare completă a
modului de concepere a unei afaceri.
Toate aceste acţiuni au la bază, aşa cum s-a mai precizat, impulsul iniţial oferit de progresul
tehnic şi tehnologic, de studiul pieţei şi al fenomenelor sociale, de evoluţia economiilor
naţionale, internaţionale şi a mediului strategic al economiei internaţionale.
Poziţia studiului de fezabilitate în ciclul unui proiect de dezvoltare este dată de următoarele
faze:
I) Faza preinvestiţională
– Identificarea oportunităţii investiţiei (ideile proiectului)
– Selecţia preliminară (studiu de prefezabilitate)
– Formularea proiectului (studiu de fezabilitate)
– Luarea deciziei de investiţie (raportul de evaluare)
II) Faza investiţională
– Negocierea şi contractarea
– Proiectarea
– Construirea
– Punerea în funcţiune
III) Faza operaţională

1.6.3. Structura studiului de fezabilitate


Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel şi cea a planului de afaceri, trebuie concepută în
scopul de a reflecta cât mai favorabil punctele tari ale proiectului şi de a indica măsurile cele mai
52
potrivite pentru evitarea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fixă,
aceasta necesitând adaptări care să ţină cont de preponderenţa unor factori speciali. Este evident
că structura unui studiu care are la bază implementarea unui proiect inovativ va fi diferită de a
unui proiect de investiţii sau că structura unui proiect de investiţii în infrastructura naţională va
diferi de un proiect de tip comercial. Totuşi, nu trebuie omis că aceste proiecte vor fi prezentate
unor finanţişti şi că, pentru a permite o selectare corectă, se cuvine a se prezenta într-o structură
ce poate fi recunoscută cu uşurinţă.
Pentru a rezolva această contradicţie aparentă, este util a cunoaşte forma cea mai complexă de
prezentare, urmând ca, în limitele acesteia, elaboratorul studiului să-şi aleagă structura cea mai
potrivită.
Forma cea mai complexă identificată în lucrările de specialitate, prezentată în continuare, se
referă la investiţii complexe de infrastructură.

A. Introducere
A.1. Evoluţia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercetării ştiinţifice şi
dezvoltării tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de
acoperire sectorială)
A.2. Iniţiatorul proiectului
A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigaţii, concluzii)
A.4. Autori, participanţi la proiect
A.5. Costul studiilor pregătitoare şi al investigaţiilor, incluzând, după caz, şi costurile de
cercetare– dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului.

B. Capacitatea pieţei şi a producătorului


B.1. Studiul cererii şi ofertei
B.2. Previzionarea vânzării şi marketingul produselor principale şi secundare
B..3. Programul de producţie
B.4. Capacitatea producătorului

C. Resursele materiale
C. 1. Caracteristicile resurselor materiale
C. 2. Programul de aprovizionare

53
D. Localizare şi amplasare
D.1. Localizare (date şi variante, selectarea localizării, descrierea, principii de alegere a
localizării, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, condiţii
locale, infrastructură, mediul socio-economic)
D.2. Amplasarea (date şi variante, descrierea amplasării, consideraţii – costul terenului,
infrastructura, pregătirea terenului, particularităţi, costuri de investiţie şi de întreţinere)
D.3. Condiţii locale (unităţi, forţă de muncă, legislaţie, facilităţi, condiţii de locuire
D.4. Influenţe asupra mediului (populaţie, infrastructură, aspecte ecologice)

E. Aspecte tehnice ale proiectului


E.1. Planul general al proiectului (programul de producţie, programul de aprovizionare,
tehnologia, echipamentul, lucrările de construcţii, condiţii locale – variante)
E.2. Scopul proiectului
E.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobândire, variante, costuri de achiziţie şi de
exploatare, capacitatea de reînoire a produselor şi tehnologiilor pe durata de viaţă a proiectului)
E.4. Echipamentul (date şi variante, selectare, costuri investiţie, producţie, auxiliare, servicii,
stocuri de piese de schimb)
E.5. Lucrările de construcţii (date şi variante, selectare, costuri de investiţie şi de exploatare)

F. Organizarea producătorului şi costurile indirecte


F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de producţie şi capacitate,
tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri)
F.2. Costuri indirecte (selectarea şi gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere şi
costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri)

G. Forţa de muncă
G.1. Forţa de muncă (organigrama, strategii şi obiective manageriale, cerinţe de calificare şi
de instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de forţă de muncă, criterii de selectare, costuri
cu forţa de muncă productivă şi neproductivă)
G.2. Personalul de conducere (structură, strategii şi obiective, cerinţe de calificare,
disponibilul de personal de conducere)

H. Graficul de realizare a proiectului


54
H.1. Date şi activităţi (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea
aprovizionării-furnizării tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrărilor de construcţii,
reglementarea finanţării, perioada de realizare, succesiunea logică, constituirea administraţiei,
asigurarea forţei de muncă, reglementarea aprovizionării, obţinerea avizelor, cheltuieli
preliminare)
H. 2. Selectarea graficelor de realizare şi a graficelor de timp (descrierea detaliată,
argumentarea)
H. 3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului

I. Analiza financiară şi economică


J. Concluzii şi recomandări

Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face în cadrul unor etape după cum urmează:
– Organizarea ideilor proiectului
– Culegerea informaţiilor tehnice şi financiare necesare
– Plasarea lor într-un cadru analitic
Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfăşura numai într-o
echipă multidisciplinară, în care informaţiile solicitate în conţinut să fie orientate de specialişti.
Alături de organizare, foarte importante sunt însă şi structurarea informaţiei, procesarea
adecvată a datelor şi modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de persoane pregătite
pentru a desfăşura activităţi de analiză economică şi de imagine, studiul de fezabilitate fiind
considerat, de cele mai multe ori, un proiect în sine.
Responsabilitatea revine managerului / conducătorului de proiect sau consorţiu / echipă multi-
disciplinară, care trebuie să deţină o minimă experienţă în aceste activităţi.
Pentru realizarea „Studiului de fezabilitate” sau a „Studiului de prefezabilitate“, este necesară
efectuarea unei analize financiare şi economice care impune o achiziţie şi prelucrare a datelor
respective, iar, la sfîrşit, formularea concluziilor.
În cele ce urmează sînt prezentate modalităţile de rezolvare a celor de mai sus.

1.6.4. Analiza financiară şi economică


A. Setul de indicatori
Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este să furnizeze factorilor de
decizie informaţiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc să-l
55
finanţeze. Pentru un iniţiator care doreşte să-şi investească capitalul de risc în proiectul propus,
obiectivul de bază al analizei financiare este să determine dacă investiţia îi va genera un canal de
venit pe viitor, care să egaleze sau să depăşească costul de substituţie al capitalului (gradul de
valorificare în cea mai bună alternativă).
Obiectivele analizei financiare sunt următoarele:
 determinarea celei mai atrăgătoare variante, după evaluarea tuturor variantelor potenţiale
privind configuraţia proiectului şi direcţia corespunzătoare de acţiune;
 întocmirea unui plan de finanţare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecărei
etape de execuţie a proiectului;
 ilustrarea resurselor financiare disponibile, care să acopere necesităţile în timpul
desfăşurării operaţiunilor, să asigure o disponibilitate regulată a mărfurilor, serviciilor şi
satisfacerea tuturor obligaţiilor financiare (serviciul datoriei, în special);
 să verifice dacă vor rezulta niveluri corespunzătoare de profit şi de recopensare a
investitorilor pentru riscul asumat.
Aprecierea viabilităţii unui proiect se poate face pe mai multe planuri şi anume:
 pe baza ratei interne de rentabilitate financiară;
 pe bază de indicatori financiari;
 pe baza analizei pragului de rentabilitate;
 pe baza analizei impactului economic general;
 alte metode de analiză a riscului.
De obicei, anumiţi indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate.

B. Raportul venituri – cheltuieli actualizate; rata internă de rentabilitate


a) Definiţie, mod de calcul
Viabilitatea financiară a unui proiect poate fi apreciată prin calculul următorilor parametri:
1. venitului net actualizat (VNA)
2. rata internă de rentabilitate financiară (RIRF)
1. Venitul net actualizat
Venitul net actualizat = VNA al unui proiect este dat de suma veniturilor (beneficiilor) nete
actualizate. Un exemplu este prezentat în tabelul de mai jos.
Se definesc următoarele:
 Rata de actualizare folosită este costul de substituţie al capitalului, exprimat în procente

56
din valoarea capitalului.
 Costul de substituţie al capitalului reprezintă rentabilitatea potenţială a investiţiei la care s-
a renunţat, prin angajarea capitalului în proiectul prezent. Se mai numeşte şi productivitatea
marginală a capitalului. Se foloseşte ca o rată limită în luarea deciziei de investiţie.
 Rata limită este rata de rentabilitate sub nivelul căreia proiectele nu sunt acceptate.
Banca Mondială recomandă o rată limită de 10%.
Formula de calcul a VNA este:
D
Vt D
It  Ct
VNA   
t 1 1  i  t t 1 1  i  t
unde:
Vt = venitul net în anul t
It = costul de investiţie
Ct = cheltuielile de exploatare
i = rata de actualizare (uzual, între 9 şi 15%, putând avea valori până la 20-22%)
D = durata (ani) pentru care se face actualizarea, formată din anii t = 1, 2, …, D
Interpretare: Dacă VNA > 0, se estimează că proiectul poate fi acceptat.

Limite:
– VNA reflectă rentabilitatea unui proiect, dar nu este asociat valorii investiţiei necesare. De
aceea, pot exista situaţii când două proiecte cu acelaşi VNA pot necesita sume de investiţii
diferite.
– Depinzând de rata de actualizare (i) aleasă exogen, clasificarea proiectelor în ordinea
rentabilităţii lor se poate modifica.
Aplicaţie – exemplu de calcul al VNA:

Unitate de măsură: milioane unităţi valorice (ROL, EURO, USD etc.), preţuri constante
Anul Cost de Cheltuieli Total Total Flux de Venit net
investiţie de venituri venituri actualizat
exploatare nete (VNA)
i=20%
0 1 2 3 4 5 6
1 3662 - 3662 - -3662 -3052

57
2 - 3516 3515 4539 +1023 +710
3 - 3516 3516 4667 +1151 +666
4 - 3516 3516 4795 +1279 +617
5 - 3516 3516 4795 +1279 +514
6 - 3516 3516 4795 +1279 +428
7 - 3516 3516 4795 +1279 +357
Total 3662 21096 24758 28386 3628 +240

VNA = 240 > 0, deci proiectul se poate accepta.


2. Rata internă de rentabilitate financiară
Cea mai folosită metodă pentru aprecierea viabilităţii financiare a unui proiect este calcularea
ratei interne de rentabilitate financiară (RIRF).
Definiţie: RIRF reprezintă acea rată de actualizare pentru care VNA = 0
Rezolvarea ecuaţiei următoare, având necunoscută factorul de actualizare i, ne oferă valoarea
RIRF. Rezolvarea ecuaţiei se poate face fie analitic, asistat de calculator, fie prin încercări.

D Vt D
It  Ct
  0
t 1 1  i  t
t 1 I  1t

Un proiect este acceptat din punct de vedere financiar dacă: RIRF  cu costul de substituţie al
capitalului (rentabilitatea marginală).
Mecanismul actualizării fluxului de venituri nete:
 se alege o rată de actualizare arbitrară (ex: 10%), care se aplică tuturor valorilor cuprinse
în fluxul de venituri nete;
 dacă suma valorilor actualizate este pozitivă, se alege o rată de actualizare mai mare şi se
repetă operaţiunea până când VNA devine negativ;
 după 4-5 încercări se poate obţine acea rată de actualizare pentru care VNA = 0 (sau este
cel mai aproape de zero).
Observaţii:
 există tabele cu factori de actualizare care uşurează mult calculele de actualizare;
 de asemenea, se pot elabora programe pe calculator pentru calculul RIRF;
 pot exista cazuri când VNA = 0 pentru mai multe valori ale lui i; în aceste situaţii se ia în

58
considerare valoarea cea mai mică a lui i pentru care VNA este cel mai aproape de zero.
O aplicaţie în acest sens este dată mai jos:

Unitate de măsură: milioane unităţi valorice (ROL, EURO, USD etc.), preţuri constante
Anul Flux de VN actualizat VN actualizat VN actualizat VN
venituri nete cu i = 10% cu i = 20% cu i = 23% actualizat
cu i = 24%
0 1 2 3 4 5
1 -3662 -3329 -3052 -2977 -2953
2 +1023 +845 +710 +677 +664
3 +1151 +865 +666 +619 +603
4 +1279 +874 +617 +559 +542
5 +1279 +794 +514 +454 +437
6 +1279 +722 +428 +370 +351
7 +1279 +657 +357 +300 +284
Total +1428 +240 +2 -72

Mod de calcul:
 3,662 3,662
  3329
1 1,10
 10 
1  
 100 

1023 1023
  710
2 1,44
 20 
1  
 100 
Comentariu:
RIRF se situează între 23% şi 24%, deci proiectul poate fi acceptat dacă costul de substituţie
al capitalului pentru proiecte din aceeaşi categorie de risc este egal sau mai mic decât această
valoare.
După calcularea RIRF, de obicei se aplică un test / o analiză de sensibilitate majorităţii
variabilelor. Obiectul acestui test este determinarea influenţelor pe care modificarea ipotezelor
privind variabilele cheie (costuri, beneficii, curba de învăţare, variabile de timp) le exercită
asupra RIRF a proiectului, deci cum este afectată viabilitatea proiectului de diferite scenarii.
59
Pe baza acestui test, analistul va putea să determine gradul de risc al proiectului pe baza unor
ipoteze diferite. El va putea să determine destul de exact punctele tari şi slabe ale unui proiect de
investiţie, testând cele mai importante variabile, pe baza unor ipoteze posibile.

C. Analiza pe bază de indicatori financiari


Indicatorii financiari sunt frecvent folosiţi, fiind calculaţi la începutul analizei financiare, în
scopul facilitării acesteia. Ei se calculează pe baza Bilanţului, Bugetului de venituri şi cheltuieli
şi a Fluxului de fonduri.
Indicatorii financiari se împart în 4 categorii, conform recomandărilor Băncii Mondiale:
I– indicatori de lichiditate
II– indicatori de solvabilitate
III– indicatori de gestiune
IV– indicatori de rentabilitate
Formule de calcul, interpretare:
I. Indicatori de lichiditate:
1) Rata lichidităţii generale (Current Ratio) (RL)

Active curente
RL 
Active pasive

unde: Active curente cuprind:


– numerar;
– sume debitoare;
– stocuri
Active pasive cuprind:
– sume creditoare (conturi de plătit)
– împrumuturi pe termen scurt
Lichiditatea exprimă capacitatea unei organizaţii de a face faţă datoriilor pe termen scurt din
activele curente.
Interpretare: Pentru funcţionarul bancar, rata lichidităţii generale indică marja pe care o are firma
pentru activele sale curente, până în momentul în care apar dificultăţi în respectarea obligaţiilor
curente.
Regula empirică: RL = 2:1
2) Testul acid (Rata lichidităţii imediate – Quick Ratio) (RTA)

60
RRTA
TA  Active curente  Stocuri
Pasive curente

Interpretare:
– Stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobilizări (nu pot fi
transformate rapid în numerar)
– Această rată este folosită de băncile comerciale. Dacă este prea mică, este un semn de
nesiguranţă pentru băncile care conferă creditul.
Regula empirică: RTA  1. Totuşi 1:1 este prea conservator într-un mediu afectat de inflaţie.
II. Indicatori de solvabilitate
3) Rata datoriilor (Debt Ratio) (RD)

RD  Total datorii
RD
Total active

unde:
Total datorii = pasive curente + ipoteci
Total active = active curente + active fixe
Solvabilitatea exprimă capacitatea unei organizaţii de a-şi onora obligaţiile faţă de terţi din
activele sale.
Interpretare: RD < 1
4) Rata de solvabilitate (Long Debt to Equity) (RS)

imprumut pe termen lung


R  100
S Capital social

unde Capital social = Capital subscris + Profit reţinut


Interpretare:
Când se exprimă sub formă de coeficient, indică ponderea datoriei pe termen lung în capital
total.
5) Rata de acoperire a activelor fixe (Fixed Charge Coverage) (RAA)
RAA indică de câte ori valoarea activelor fixe nete acoperă suma împrumuturilor la termen.

61
Active fixe nete
RAA 
RAA
imprumutur i pe termen lung

unde: Active fixe nete = Valoarea activelor fixe – Amortizare


6) Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage) (RDA)
Este singurul indicator care tratează solvabilitatea proiectelor. Indică de câte ori încasările din
operaţiunile firmei, înainte de plata dobânzilor, acoperă serviciul datoriei (ratele anuale ale
împrumuturilor + plata dobânzilor aferente).
RDA poate fi calculată:
a) înainte de impozitare
b) după impozitare

Venit net din funcţionare înainte de plata impozitelor şi a dobânzii


a) RDA =
Dobânzi + Rata de rambursare a împrumuturilor pe termen lung

Venit net din funcţionare după plata impozitelor şi a dobânzii


b) RDA =
Dobânzi + Rata de rambursare a împrumuturilor pe termen lung
Interpretare:
O tendinţă descrescătoare a RDA poate indica: o conducere ineficientă sau previziuni prea
optimiste
III. Indicatori de gestiune
7) Viteza vânzărilor (Average Collection Period) (Vv)
Vv se exprimă în zile şi se calculează cu formul ade mai jos, după cum urmează:

Sume debitoare
VV =
Vânzări medii zilnice

Acest indicator reflectă:


– eficienţa conducerii din punct de vedere al plăţii datoriilor;

62
– politica de creditare a companiei faţă de clienţi
Interpretare
Dacă VV > 2 luni, activitatea de plată a datoriilor de către societate este critică, deci s-ar putea ca
societatea să fie nevoită să apeleze la împrumuturi suplimentare.
8) Viteza de rotaţie a stocurilor (Inventory Tournover) (RS)
RS exprimă viteza cu care o societate îşi roteşte stocurile necesare, pentru a susţine un nivel dat
de eficienţă:
Există 2 formule de calcul:
Vânzări
a) RS =
Stocuri

Valoarea mărfurilor vândute


b) RS =
Stocul la sfârşitul anului
9) Durata medie de stocare (Sz)
Indică numărul mediu de zile de stocare

Stocuri
Sz =
Vânzări medii zilnice (VMZ)
unde:
Valoarea mărfurilor vândute anual
VMZ =
360

10) Viteza de rotaţie a activelor totale (Total Assets Turnover) (RA)

Vânzări
RA =
Total active

11) Controlul cheltuielilor administrative (CCA)


63
Total cheltuieli administrative de vânzare şi generale
CCA =
Valoarea vânzărilor

Interpretare:
Cheltuielile administrative, de vânzare şi generale, pot fi considerate ca fixe sau aproximativ
fixe. Pentru un spor de vânzări de 10%, cheltuielile administrative trebuie să crească, de regulă,
doar cu 4%.
IV. Indicatori de rentabilitate
12) Marja de profit (Rentabilitatea vânzărilor) (MP) (Profit Margin on Sales)
Profit net
MP   100
Vanzari
13) Rentabiliatea capitalului social (sau a capitalului total) (Return on Equity / Net Worth) (RCS).
Este unul din cei mai importanţi indicatori folosiţi de proprietarii unei firme la luarea unei decizii
de investiţie.
Profit net
RCS = x 100
Capital social (sau capital total)

14) Rentabilitatea activelor totale (RAT – Return on Total Assets):

Profit înainte de impozitare şi plata dobânzilor


R AT   100
Total active

Exemplu:
Pe baza cifrelor din bilanţ, bugetul de venituri şi cheltuieli, fluxul de fonduri ale unei societăţi, se
calculează indicatorii financiari prezentaţi anterior.
Exemplu de calcul al indicatorilor
Indicatori financiari:
I. Indicatori de lichiditate
420 546
1) Rata lichidităţii RL   2,1 ori RL   3,2 ori
200 172

64
generale
420  180 546  226
2) Test acid R TA   1,2 ori R TA   1,9 ori
200 172

II. Indicatori de solvabilitate

200  360 172  300


3) Rata datoriilor RD   0,44 ori RD   0,36 ori
1260 1316

360 300
4) Rata de solvabilitate RS   100  51,4% RS   100  35,5%
700 844

5) Rata de acoperire
840 770
a activelor fixe nete R AA   2,3 ori R AA   2,6 ori
360 300

6) Rata de acoperire a serviciului datoriei

280 414
a) înainte de impozitare RDA   2,5 ori RDA   3,6 ori
50  60 54  60

140  60  50 194  70  54
b) după impozitare RDA   2,3 ori RDA   2,8 ori
50  60 54  60
III. Indicatori de gestiune

130.000 150.000
7) Viteza vânzărilor VV   67 zile VV   60 zile
700.000 900.000
360 zile 360 zile

8) Viteza de rotaţie a
320 320
stocurilor RS   1,8 ori RS   1,6 ori
160 226

65
180.000 226.000
9) Durata medie de stocare SZ   202 zile SZ   222 zile
320.000 366.000
360 zile 360 zile

700 900
10) Rotaţia activelor totale RA   0,6 ori RA   0,7 ori
1260 1316

11) Controlul cheltuielilor


100 120
administrative C CA   14% C CA   13%
700 900

IV. Indicatori de rentabilitate


140 194
12) Marja de profit Mp   100  20% Mp   100  22%
700 900

13) Rentabilitatea
140 194
capitalului social R CS   20% R CS   23%
500  200 500  344

14) Rentabilitatea activelor


220 344
totale R AT   17% R AT   20%
1260 1316
D. Analiza economică
Analiza economică reprezintă evaluarea proiectelor din perspectiva economiei naţionale, spre
deosebire de analiza financiară, care este în fapt tot o analiză economică, dar din punct de vedere
al iniţiatorului proiectului.
Rezultatele analizei economice trebuie să ofere răspunsuri la trei întrebări:
 Proiectul se află într-un sector prioritar al economiei?
 Contribuie proiectul la dezvoltarea sectorului respectiv?
 Proiectul oferă avantaje economice suficiente care să justifice alocarea unor resurse
financiare deosebite ale finanţatorului, respectiv ale economiei?
Pentru a fi acceptat din punct de vedere economic, proiectul trebuie să contribuie, per
ansamblu, la creşterea venitului net actualizat, contribuţie măsurată cel mai frecvent pe baza
indicatorului rata internă de rentabilitate economică (RIRE). Condiţia acceptării proiectului este
ca RIRE să fie mai mare decât costul de substituţie al capitalului din sectorul economic respectiv.
66
În unele cazuri, indicatorii eficienţei economice pot fi abordaţi prin comparaţie cu indicatorii
macroeconomici, ca de exemplu:
 gradul de utilizare a mijloacelor fixe;
 cifra de afaceri raportată la investiţie;
 productivitatea medie per angajat;
 venitul net per angajat;
 consumul mediu de materii prime sau de utilităţi pe unitatea de produs sau pe cifră de
afaceri;
 emisia de factori poluanţi pe unitatea de produs sau pe cifră de afaceri;

E. Stabilitatea proiectului la variaţia factorilor de mediu


Analiza stabilităţii (sensibilităţii) proiectului se poate realiza prin înlocuirea valorilor unor
indicatori în formulele de calcul cu alte valori, dezavantajoase. Uzual, analiza de sensibilitate se
realizează în ipoteza următoarelor variaţii:
 scăderea încasărilor;
 reducerea comenzilor;
 creşterea costurilor de operare;
 creşterea costurilor de investiţie;
 efecte combinate.

1.6.5. Achiziţia şi prelucrarea datelor


1. Date şi surse
Datele şi sursele de bază care pregătesc şi fundamentează studiul de fezabilitate / planul de
afaceri pot fi considerate următoarele:
 factor de actualizare, inflaţie, preţuri din publicaţiile de statistică, presă, publicaţii de
specialitate;
 capacitatea pieţei, analiza cererii, previzionarea cererii, concurenţa din publicaţiile de
statistică, presă, publicaţii de specialitate, studii de ramură, studii specializate, rapoarte de
societate, cotaţii bursiere, materiale promoţionale de societate, firmă etc.;
 programe de producţie, capacitatea producătorului;
 diagrame şi planuri ale proiectului – în funcţie de complexitate – din proiecte de
specialitate (plan general, diagrame de fluxuri, planuri tehnologice, diagrame transport,

67
consumuri tehnologice, organigrame, desene, machete);
 costuri de producţie şi pentru servicii (centre de costuri), costuri de cercetare, costuri de
comercializare, costuri de administrare;
 costuri de investiţie (oferte ale furnizorilor, comparaţii, asimilări, devize);
 durata de viaţă a proiectului – estimări, diagrame etc.;
 bilanţul, situaţia veniturilor şi cheltuielilor, fluxul de venituri nete (în forme diferite de
cele din Legea contabilităţii în vigoare).
Deosebit de importantă pentru realizarea unui studiu de fezabilitate / plan de afaceri de bună
calitate este existenţa unor studii preliminare cum ar fi: studiu de piaţă, studii de impact, studiu
de mediu, evaluări ale activelor existente etc.
Obţinerea finanţării depinde într-o mare măsură şi de asigurarea unor elemente de protejare a
finanţatorului, cum ar fi valoarea gajurilor imobiliare, siguranţa contractelor comerciale.
Aceste elemente, chiar dacă nu apar distinct în lucrare, constituie elemente ale dosarului de
finanţare. În cazul finanţării publice nerambursabile, măsurile de preluare a riscului sunt
specifice ca de exemplu: cofinanţarea, competiţie publică deschisă, o monitorizare mai strânsă,
controale post-finanţare.
2. Procesare
Utilizarea eficientă a datelor impune procesarea în sensul concentrării informaţiilor conţinute,
dar şi a facilitării prezentării şi analizei. În acest scop, pentru realizarea analizei financiare,
următoarele tabele de prezentare vor fi incluse în studiu:
 costul de investiţie, structurat pe categorii de cheltuieli şi pe perioada angajării
acestora;
 cheltuielile de exploatare, pe structură şi evoluţie;
 structura capitalului circulant;
 planul de finanţare;
 bilanţul (simplificat);
 bugetul de venituri şi cheltuieli (simplificat);
 fluxul de fonduri (simplificat);
3.Interpretare
Interpretarea va trebui făcută în sensul evidenţierii avantajelor identificate, cu precizarea
factorilor ce pot afecta şirurile de valori pe care sunt construite raţionamentele. Termenii de
comparaţie aleşi vor fi, pe cât posibil, din sfera informaţiilor publice, verificabile.

68
1.6.6. Formularea concluziilor
Formularea concluziilor se va face într-o formă concisă, dar suficient acoperită informaţional.
Se recomandă ca structura capitolului în care se formulează concluziile să permită citirea
independentă. În acest sens, conţinutul minimal poate fi următorul:
 natura proiectului de afaceri;
 locul unde se aplică şi în folosul cui;
 cine îl aplică şi cu ce resurse;
 condiţiile tehnice şi tehnologice favorizante;
 aspecte esenţiale privind piaţa şi comercializarea;
 estimări ale principalelor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri, profit,
dividende, investiţii etc.)
 evaluarea riscurilor şi principalele măsuri de prevenire;
 propunerea privind valorificarea proiectului, incluzând prezentarea riscurilor principale şi
recuperarea de către finanţator a investiţiilor.

Concepte cheie
 client
 sadisfacția clientului
 calitate
 management proiectelor
 studiu de fezabilitate
 plan de afaceri

Întrebări de verificare

1. Ce este previziunea pentru proiect?


x a. Estimarea costurilor
 b. Prognoze financiare
 c. Conformitatea proiectului cu obiectivul stabilit
2. Ce este rata interna de rentabilitate a proiectului (RIR)?
 a. VNA
x b. VNA = 0, RIR = rata de actualizare
 c. CRNa
3. Cui apartine decizia de investitie intr-un proiect ?
 a. Conducatorului de proiect
 b. Partenerilor proiectului
x c. Finantatorului
69
4. Determinati care dintre urmatoarele afirmatii sunt adevarate si care sunt false:
 a. Venitul necesar pentru un proiect est mai mic decat costul finantarii lui.
 b. Cand sunt luate in considerare doua proiecte alternative, avand aceleasi fonduri, costul acelor fonduri
poate fi ignorat, el fiind nerelevant pentru luarea deciziei.
 c. Organizatiile non-profit trebuie sa tina cont de costul fondurilor lor la luarea deciziilor d einvestitii in
proiecte.
 d.. Proiectele sunt facute intotdeauna cu intentia de a asigura un venit mai mare decat costul.
 e. “Venitul necesar” si “costul finantarii” reprezinta acelasi lucru.
 1. C, D, B adevarate, E fals.
 2. D adevarat, A, B, C, E false.
 3. A, C, D, E adevarate, B fals.
x 1. C, D adevarate, A, B, E false.

5. Pentru care din variantele de mai jos se considera un proect de investitii rentabil?
 a. VNA=0
x b. VNA > 0
 c. VNA<0

Bibliografie Capitolul 1
1. AVRAM, Constantin; OPRAN, Gabriela; VODA Viorel; Enciclopedia calitatii; Editura
Oficiul de Informare Documentara pentru Industrie, Cercetare, Management; Bucuresti,
Romania; 2005.
2. BISA, Cristian; ANCUŢA, Tatiana; BABA, Dorel; BISTRICEANU, Gabriel; CAUTIŞ,
Alexandru; DAVID, Adelina; DUMITRAŞCU, Andreea; MITRICĂ, Eugen; Elaborarea
studiilor de fezabilitate şi a planurilor de afaceri; Editura BMT PUBLISHING HOUSE;
Bucureşti, România; 2005.
3. OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; Managementul proiectelor; Editura BREN; Bucureşti,
România; 2008.
4. POROJAN, Dumitru; BISA, Cristian; Planul de Afaceri; Casa de editura IRECSON,
Bucuresti, Romania; 2002.
5. PROŞTEAN, Gabriela; Management prin proiecte, Metode clasice şi moderne, Instrumente
software; Editura Orizonturi Universitare, Timişoara, Romania; 2001.
6. PRITCHARD, Carl; The Project Management Communications Toolkit; Artech House,
Norwood, MA, USA; 2014.
7. PHILIPS, Josepf; Project Management Professional Study Guide, Fourth Edition; Mc
Graw Hill, New York, USA; 2013.
8. PARAIPAN, Liliana; Stanciu, Corina; Managementul financiar al riscului ; Bursa Română
de Mărfuri; Editura Adevărul S.A.; Bucureşti, România ; 2002.
9. SEICIU Petre Lucian.; OPRAN Constantin.; SEICIU Dana C.; Managementul Proiectelor
Ingineresti, editura Politehnica Press, Bucuresti Romania; 2009.

70