Unidad 4. Power point.

PROCESO DE INDUCCIÓN

• Los objetivos corporativos de un programa de inducción pueden ser

variados, y dependen de las circunstancias específicas de la
organización.

Disminución de la disonancia cognoscitiva.

Tasa de rotación de nuevos empleados.

Programas de inducción: Herramienta para lograr la ubicación correcta

del personal.

 Socialización: Proceso mediante el cual el empleado comienza a

comprender y aceptar los valores, normas y objetivos de la
organización.

 Trayectoria de la ubicación: El proceso de inducción constituye un

método eficaz para acelerar el proceso de socialización, y lograr que
los nuevos empleados contribuyan de manera positiva a la
organización.

 Contenido y responsabilidades de la inducción: Los programas

de inducción son responsabilidad del departamento de Recursos
Humanos, junto con supervisor directo del empleado.

Temas más comunes en un programa de inducción

Seguimiento de la inducción: El supervisor debe usar un lenguaje lo más
específico y directo posible. El proceso de inducción constituye un método
eficaz para acelerar el proceso de socialización, y lograr que los nuevos
empleados contribuyan de manera positiva a la organización.

Ubicación interna del empleado: Consiste en su asignación (o

reasignación) a un puesto determinado. El proceso incluye la asignación
inicial, así como promociones y transferencias. En forma similar a como se
procede con los solicitantes de empleo, para ubicar correctamente a un
trabajador, es necesario realizar un proceso de reclutamiento, selección e
inducción.

La ubicación del personal que ya asumió sus funciones es más sencilla

porque el departamento de recursos humanos mantiene registros que
incluyen la solicitud de trabajo original, el inventario de la capacidad del
empleado y su historial en la empresa.

PROMOCIONES

Ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición de mejor nivel de

compensación, con mayores responsabilidades y a un nivel corporativo más
alto.

Se dan por mérito del empleado o por antigüedad.

EJEMPLO DE PROGRAMA DE INDUCCIÓN

Las organizaciones actuales están conscientes de la importancia de darle un

buen servicio a sus clientes, por lo que siempre están innovando para
agregar valor a sus productos o servicios. La película En busca de la
excelencia (de Producciones Mel) documenta las prácticas de capacitación
de Disney Corporation a los nuevos empleados que trabajarán en los
parques de diversiones de la empresa, en el área de atención general a los
visitantes.

Los recién llegados no sólo reciben instrucciones escritas sobre lo que se

espera de ellos, junto con antecedentes de la compañía, y quiénes la
integran . El instructivo que se les proporciona incluye indicaciones precisas
sobre aspectos como el código de la empresa sobre presentación personal
(cómo vestir), normas de disciplina y detalles específicos sobre cuánto
durará cada fase de su entrenamiento.

Durante su primer día de trabajo, los nuevos colaboradores acuden a la

Universidad Disney para una sesión de inducción general. Se sientan en
grupos de cuatro en torno a una mesa, se presentan entre sí mientras
disfrutan de un café y conviven entre ellos. Una de las expectativas del
procedimiento es que mediante el conocimiento mutuo se inicie el proceso
de crear confianza en el grupo, y que cada nuevo empleado se sienta parte
de una entidad dinámica. La filosofía de la corporación se presenta a los
nuevos empleados a través de medios audiovisuales.

Se explican con detenimiento la misión y la visión de la compañía, y se

aclara que sus integrantes participan ahora en la industria del
entretenimiento.

La filosofía corporativa de Disney define a sus integrantes como “artistas”,

cuyo trabajo consiste en entusiasmar a otros, así como en ser amable y
profesional en el proceso de dar servicio a los clientes corporativos.

Pasada la primera etapa, en la inducción se describe la estructura de la

organización. Cada uno de los colaboradores aprende el papel que le
corresponde en la producción del espectáculo total. A continuación, se le da
al nuevo equipo un recorrido por el parque, incluyendo el área recreativa
exclusiva para empleados, que cuenta con un lago, diversos juegos, área
para comidas campestres, muelles de embarque y pesca, y una biblioteca.

Durante el segundo día, los nuevos empleados se presentan con quienes los
coordinarán en áreas de seguridad de visitantes , transporte , alimentación
y bebidas, y varias más. Reciben algunos días más entrenamiento antes de
iniciar su trabajo.

Una vez aprendida su función, se les hace entrega de sus “trajes de trabajo”
(el disfraz de cada uno de los personajes de Disney que les toca
representar) y se encuentran preparados para llevar a cabo sus
presentaciones. Los nuevos empleados reciben entrenamiento adicional
sobre cómo responder a las distintas preguntas más frecuentes hechas en
el parque; reciben sus guiones con variantes, no reciben manuales.

Cuando desconozcan la pregunta pueden telefonear a operadoras centrales

que tienen libros con respuestas a cualquier pregunta.

Cada ejecutivo de Disney pasa una semana al año en “utilización cruzada”,

es decir, deben dejar sus oficinas y prestan al público servicios directos
tales como la venta de boletos, tickets, venta de alimentos, o de carga y
descarga de vehículos. De esta forma, el ejecutivo se pone en contacto
directo con los servicios que satisfacen a millones de visitantes. Al margen
de su rango o jerarquía, todos los ejecutivos y empleados llevan en el traje
una tarjeta con su nombre.

Fin de la relación laboral

Relación laboral FINALIZA en algún momento:

 AL RENUNCIAR.

 DESVINCULADO POR DECISIÓN DEL EMPLEADOR.

 MOMENTO DE JUBILACIÓN O RETIRO.

Se requiere la atención de especialistas en recursos humanos, tanto en el

individuo y demás integrantes de la organización.

Renuncia de empleados

• La renuncia involucra dos puntos de vista: el de la persona que

renuncia y el del empleador.

• Algunas empresas realizan una contraoferta cuando el empleado

renuncia.

• Entrevistas de salida: importante determinar las causas.

• Reunión adicional con jefes directos de las personas que renuncian y

con el jefe del jefe.

• Capital intelectual.

Fin de relación laboral por despido.

Existen varias clases de despido:

 Con CAUSA o por acciones no adecuadas del empleado.

 SIN CAUSA atribuible al empleado.

En ambas situaciones es necesario hacer un análisis exhaustivo del caso.

Cubrir el aspecto legal y humano.

Pasos previos

 Pasos disciplinarios adecuados.

 Revisar todo lo actuado y la documentación que lo respalda.

 Revisar la decisión con el jefe inmediato, Recursos Humanos y asesor

legal.

 Planear entrevista

Una buena política de Recursos Humanos, debe prever la desvinculación por

decisión de la empresa, implementando instrumentos y pasos que hagan
esta situación lo menos traumática posible.

El despido siempre es un hecho traumático para quien lo sufre, pero lo es

también para el jefe, el responsable de Recursos Humanos y para los
compañeros.

No debe retrasarse hasta el último momento, la comunicación.

Quién debe comunicar? El Superior inmediato. Dejando la puerta

abierta para una conversación con el jefe del jefe.

ENTREVISTA DE DESPIDO: Es fundamental la preparación previa y dejar las

emociones de lado.

El responsable de Recursos Humanos puede ofrecer ayuda, desde el

asesoramiento para la entrevista hasta apoyo profesional si fuese necesario.

El rol de recursos humanos.

• El área de Recursos Humanos debe tener una participación activa.

• Antes de la comunicación podrá asesorar al jefe directo sobre cómo

llevar adelante la entrevista.

• Luego de que es comunicado el despido, será quien implementará los

detalles prácticos de la salida.
 • El responsable de Recursos Humanos no debe comunicar los
despidos.

Qué factores hay que tener en cuenta antes de tomar la decisión?

• Nombre del empleado.

• Fecha de ingreso a la compañía.

• Pasos disciplinarios aplicados (si es caso de mala conducta).

• Para la persona que debe tomar la decisión, breve cuestionario:

1. ¿Está al tanto de toda la documentación relativa a este caso?

2. ¿Cómo actuó en el pasado frente a casos similares?

3. ¿Analizó la situación con el jefe inmediato?

4. ¿Analizó la situación con el departamento de Recursos Humanos?

5. ¿Analizó la situación con el departamento legal?

6. ¿Tiene el empleado otra causa pendiente con la compañía?

• Para la entrevista de despido:

 Realizada por:

 Fecha:

 Lugar:

 Testigos:

 Comentarios especiales:

 Acciones finales:

ENTREVISTAS DE SALIDA

PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA.

• Releer la historia del empleado, los documentos del legajo. Repasar

las razones y aspectos relacionados con la decisión de este despido.

• Revisar todo lo posible sobre la personalidad del individuo.

• Analizar los problemas que se hayan tenido con anterioridad al

despedir a un empleado.

• Buscar asesoramiento sobre cómo actuar, revisar manuales de la

compañía, consultar al departamento de Recursos Humanos.

• Estar tranquilo durante la reunión.

 • Consejos.

• Compra de paquete de desvinculación asistida.

• Consta de dos partes diferentes pero tendientes al mismo objetivo:

CONTENCIÓN PSICOLÓGICA: En una determinada cantidad de sesiones (4 o

5) un psicólogo entrenado asiste a la persona que está transitando un
despido y un período de desempleo.

MARKETING PERSONAL: Puede dirigirse a buscar empleo en relación de

dependencia, o iniciar un autoempleo

 Confección de un currículum.

 La carta de presentación: cómo usarla.

 Los canales de acceso al mercado.

 Cómo leer inteligentemente los anuncios.

 La venta directa: cómo hacerla.

 La entrevista: incluye role playing.

 Seguimiento del proceso.

 Las cartas de agradecimiento.

Entrevista de egreso en recursos humanos

• El responsable de comunicar el egreso debe reflexionar y preparar lo

que dirá.

• No deberá realizarse con poco tiempo.

• El responsable de Recursos Humanos tiene elementos para ayudar al

sujeto en su reinserción laboral. Se aconseja contratar a un consultor
externo.

EL RETIRO ANTICIPADO.

• Cuando las empresas fijan edades menores de jubilación que las

fijadas en leyes locales.

• Lo usual en estos casos, es pagar un salario por los años anticipados

a la edad vigente de la jubilación.

• Suele abonarse sólo un porcentaje.

• Las compañías tienen esquemas básicos de retiro según la edad,

sexo y años de antigüedad.
 • La gerencia debe ofrecer programas abiertos con incentivos para
aquellos que deseen tomarlos, combinados con programas de
desvinculación asistida.

Fin de relación laboral por jubilación.

Si bien, la causa de la jubilación está en la edad, muchas veces las personas

no desea jubilarse, y en ese caso se está frente a una desvinculación no
deseada.

Existen programas de desvinculación asistida diseñados para ellos.

Pueden encarar alguna actividad que les interese.

• Las compañías pueden tomar determinadas medidas: utilizar sus

conocimientos ofreciéndole una posición de staff; brindar servicios
de desvinculación asistida preparados para personas que atraviesen
esta instancia.

• Autoempleo: Generar ingresos en reemplazo de los percibidos en el

empleo. Es una modalidad de trabajo independiente.

• En primer lugar, se analizan las propias capacidades y preferencias.

• En segundo lugar, se determina cuáles de ellas les interesan a otras

personas o empresas.

• Sumarle el concepto de “Servicio.”

Atracción, selección e incorporación

Entrevistas de selección.

 Conversación formal, conducida para evaluar la idoneidad del

solicitante para el puesto.

 OBJETIVO: Responder a dos preguntas: ¿Puede este candidato

desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara respecto a las otras
personas que hayan solicitado el puesto?

Preparación del entrevistador.

Entrevistador debe prepararse con anticipación. Elaborar preguntas

específicas.

 Meta del entrevistador: Convencer a los candidatos idóneos de que

acepten las ofertas de la empresa, explicando características y
responsabilidades del puesto, niveles de desempeño, salario, otros
puntos de interés.

 Crear empatía.
  Intercambio de información.

 Finalización.

 Evaluación: Formulario de verificación de las entrevistas.

¿Quiénes son los candidatos deseables?

 INTELIGENCIA O HABILIDAD INNATA

 ESTABILIDAD EMOCIONAL

 DEDICACIÓN PROFESIONAL

Administración de exámenes.

 Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la

compatibilidad entre los aspirantes y los requisitos del puesto.
Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos;
otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

 Pruebas psicológicas.

 Pruebas de conocimiento.

 Pruebas de desempeño.

 Pruebas de carácter médico

La selección de personal es una secuencia de etapas o fases por las que

deben pasar los candidatos.

Conforme los candidatos superan obstáculos pasan a las etapas siguientes.

Cuando no logran superar las dificultades, son rechazados y quedan fuera
del proceso.

Las técnicas más simples, económicas y fáciles están en las primeras

etapas, y las más caras y sofisticadas están al final.

Utiliza una combinación de varias técnicas de selección y múltiples

procedimientos
Cuanto mayor sea el número de técnicas de selección, tanto mayor será la
oportunidad de obtener información y mayor será el tiempo y costo de
operación.

Cada organización debe determinar cuáles son los procesos y

procedimientos de selección más adecuados y que brindan los mejores
resultados. Eficaz y eficiente.

Algunas de las técnicas más utilizadas.

 Myers Briggs- Indicador de MBTI.

En la selección de personal permite: obtener ideas de fortalezas,

debilidades, cómo toma sus decisiones, condiciones de trabajo que mejor se
adapten a la persona y cómo ella aprende mejor. Evalúa las tomas de
decisiones y los estilos de comunicación. Fomenta trabajo en equipo,
promueve el desarrollo organizacional y mejora la formación del personal.La
aplicación puede ser individual y colectiva, con un tiempo de ejecución de
variable, de 20, 30 a 40 minutos. La edad a la que puede ser aplicada es de
14 años en adelante. Obtiene estructuras de la personalidad a partir de
cuatro variables:

 Actitud, mundo en el que se centra: EXTRAVERSIÓN O

INTROVERSIÓN

 Percepción- Información: SENSACIÓN O INTUICIÓN.

 Decisiones: PENSAMIENTO O SENTIMIENTO.

Estilo de vida- estructura: JUZGAR O PERCIBIR

Extroversivos: Obtienen su energía de la acción. Ellos tienen la tendencia

a actuar, luego reflexionar, y luego seguir actuando. Si están inactivos, su
nivel de energía y motivación tiende a declinar.

Introversivos: Ven sus niveles de energía disminuir a medida que actúan:

ellos prefieren reflexionar, luego actuar, y luego reflexionar nuevamente.

Sensorial: Confían en información tangible, de ahora y concreta.

Comprendida por sentidos. Buscan detalles, hechos.

Intuición: Confían en información que es de naturaleza abstracta o teórica.

Interesados en posibilidades futuras.

Extroversivos: Obtienen su energía de la acción. Ellos tienen la tendencia

a actuar, luego reflexionar, y luego seguir actuando. Si están inactivos, su
nivel de energía y motivación tiende a declinar.

Introversivos: Ven sus niveles de energía disminuir a medida que actúan:

ellos prefieren reflexionar, luego actuar, y luego reflexionar nuevamente.
Sensorial: Confían en información tangible, de ahora y concreta.
Comprendida por sentidos. Buscan detalles, hechos.

Intuición: Confían en información que es de naturaleza abstracta o teórica.

Interesados en posibilidades futuras.

Existen 16 posibles tipos de personalidad. Combinaciones posibles:

 Analíticos: INTJ-INTP-ENTJ-ENTP

 Diplomáticos: INFJ-INFP-ENFJ-ENFP

 Centinelas: ISTJ-ISFJ-ESTJ- ESFJ

 Exploradores: ISTP- ISFP-ESTP-ESFP

 Test de Dominio Cerebral de Benziger.

El cerebro se divide en cuatro partes fundamentales (frontal derecho,

frontal izquierdo, basal derecho y basal izquierdo), a través de un
test o cuestionario, el especialista se asegura saber cuál, de acuerdo a sus
habilidades natas, es la que predomina y cuál es aquella que a pesar de
utilizarla le cuesta más trabajo responder ante las exigencias y necesidades
de la persona.

Brinda información sobre: identificar las áreas de mejoramiento estratégico

de un equipo o empresa, desarrollar habilidades de liderazgo de los
ejecutivos, identificar a la persona correcta para el puesto correcto,
potenciar la productividad sostenible identificando los talentos naturales,
áreas de fortaleza y de debilidad.

ESTRUCTURA/ BASAL IZQUIERDO: Son atentos a los detalles, eficaces en

las rutinas de ejecución y tareas secuenciales y sienten más motivación
para aprender aplicaciones de procedimiento. Se enfocan en la experiencia
inmediata y en lo real y concreto del momento.

SENTIMIENTO/ BASAL DERECHO: Son buenos para leer las

comunicaciones no verbales. Son sensibles a los ritmos y cambios sutiles de
humor, tono y están en “sintonía” con lo que les pasa a los demás y dan
prioridad a facilitar las interacciones armoniosas. Su pensamiento es
emotivo, en vez de conceptual, a veces hasta el punto de ser mundanos.
Invariablemente, sus intereses están en lo “humano” en lugar de los
aspectos técnicos de cualquier problema.

INTUICIÓN/ FRONTAL DERECHO: Cerebro espacial que genera y procesa

imágenes internas mediante el escaneo de patrones amplios y que
establece conexiones entre ocurrencias aparentemente no relacionadas.
Piensa de manera metafórica y abstracta y se interesa mucho más en los
conceptos. Visionarios, innovadores.

ANÁLISIS/ FRONTAL IZQUIERDO: Son más conceptuales que emotivos, a

menudo prefieren analizar variables, tomar una decisión y luego delegar la
realización de la tarea a otra persona. No se enfocan en el presente ni en el
futuro; su preocupación es establecer las conexiones desde el pasado hasta
el futuro pasando por el presente. La meta fundamental es crear un orden
racional y hacer planes sensatos y tomar decisiones con base en un análisis
lógico. Por esta razón, se dice que el Frontal Izquierdo contribuye o es
responsable de la función de dirección o priorización en la vida.

 Test Psicométrico PDA.

 Formulario que consiste en un listado de adjetivos para la libre

respuesta o respuesta proyectiva por parte de los evaluados. Esta
herramienta analiza el Perfil Conductual de las Personas y sus
habilidades, identificando sus Fortalezas y Áreas de Desarrollo.
Incluye tres grupos de puestos: Comerciales, Gerenciales, Liderazgo.
Genera “Estudios de Compatibilidad” entre candidatos y puestos que
determinan la capacidad de la persona para desempeñarse
 exitosamente en esa posición. Modelo de cinco ejes que miden
diversas dimensiones:

 Eje Riesgo: proactividad hacia tareas, orientación hacia resultados.

 Eje de la extroversión: proactividad hacia las personas,

orientación a personas y negociación.

 Eje de la paciencia: receptividad hacia personas, orientación a

detalles.

 Eje de las normas: receptividad hacia tareas, conformidad a las

normas.

 Perfil D.I.S.C. (Decisión, Influencia, Serenidad, Cumplimiento)

Este test consiste en un cuestionario, el cual se administra al personal

aspirante de forma individual o grupal. Podemos conocer con precisión
sobre: cuanto potencial tiene para el liderazgo, sentido de responsabilidad,
tipo de reacción bajo presión, autocontrol, que tareas preferiría, cuáles no,
tendencia a la persuasión, si se acopla a las reglas o no. Posee una serie de
columnas en donde se perfilan 4 comportamientos o características de
personalidad distintas, las cuales corresponden a las 4 dimensiones
de personalidad del D.I.S.C (dominante, influyente, cumplimiento y
serenidad). A partir de ellas se da lugar a diferentes patrones. Una vez
que terminamos de entrevistar y evaluar de manera correspondiente a los
postulantes o candidatos, los pasos a seguir son:

1. Formación de candidaturas.

2. Confección de informes sobre finalistas.

3. Presentación de finalistas al cliente interno.

4. Selección del finalista por cliente interno.

5. Negociación.

6. Oferta por escrito.

7. Comunicación a postulantes fuera del proceso.

8. Proceso de admisión .

9. Inducción.

Comparación de candidatos.
La forma de comparar candidatos es a través de una hoja de trabajo con el
siguiente esquema:

¿Quién toma la decisión sobre el candidato?

La decisión sobre el mejor candidato para ocupar el puesto, la presentación

de la oferta y demás aspectos sobre la contratación son responsabilidad
del futuro jefe del nuevo colaborador.

Futuro supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos

aspectos.

El riesgo de una mala decisión, impactará primordialmente en el empleado.

Armado de carpetas de finalistas

Una vez agotada la instancia de la búsqueda se deben tomar las

primeras decisiones y ARMAR la carpeta de finalistas.

¿Cómo debe presentarse el informe? Se podrá hacer una presentación

escrita, un gráfico o ambos.

Análisis de las consistencias laborales.

Antes de iniciar el pedido de referencias sobre un postulante, es necesario

informarle que está dentro de los tramos finales del proceso de selección y
que se solicitarán referencias sobre él.

¿A quiénes se puede llamar?

 Dos tipos de referencias: FORMALES y las BRINDADAS POR LOS

JEFES DIRECTOS.

¿Quién informará sobre otras características importantes del candidato?

 CANAL DIRECTO

 El pedido de referencias suele ser por vía telefónica.

 ¿Cómo dividir el pedido de referencias entre la empresa y la

consultora? ¿Por qué?

 ¿Qué hacer cuando hay una “mala” referencia?

Presentación de la oferta. Negociación en esta etapa.

Negociación como herramienta.

Aplicarse en:

 Etapa de Prenegociación.

 Mesa de negociaciones.

 Posnegociación.

 ¿Cómo medir el éxito de una negociación?

 ¿Se logró el acuerdo? ¿Se respetaron las normas y procedimientos de

la compañía?

¿Qué hacer si no se logró un acuerdo?

 ¿Qué puedo proponer para reconciliar los intereses mutuos?

 ¿Qué es menos importante para una de las partes que pueda ser muy
importante para la otra?

 Pensar estratégicamente imaginando diferentes escenarios.

 Cambiar el juego: introducir otros temas, cambiar las personas que

negocian.

 Llevar el tema a una instancia superior.

La POSICIÓN Primer acercamiento a la negociación.

El INTERÉS Lo que realmente quiere el postulante o el nivel

mínimo que está dispuesto a percibir en materia de compensaciones y
beneficios.

Las OPCIONES Variantes que se exploran para acercar a las

partes limando las diferencias.

CRITERIOS OBJETIVOS Elementos que al estar fuera de la

negociación, aportan información objetiva.

La ALTERNATIVA Opción fuera de la mesa de negociaciones.

La PROPUESTA Aquella por la que habrá o no un acuerdo.

El rol de Recursos Humanos es una negociación difícil.

Quién negocia?

 La negociación la puede realizar el área de Recursos Humanos, el jefe

directo del puesto a cubrir, un superior de este o el director del área.
  La participación de un consultor en la negociación deberá ser por
mandato, se le delega la responsabilidad.

La oferta por escrito.

La palabra escrita tiene otro valor, sobre todo en relación con derechos y
obligaciones. Contrato. Pasos:

• Acordar con el interesado las condiciones de contratación,

responsabilidades, tareas, personal a cargo, remuneración. Al llegar a
un acuerdo se expresa por escrito.

• Presentar una oferta por escrito donde se detalle la oferta económica,

posición a ocupar, fecha de inicio de las actividades.

• La oferta debe estar firmada por persona autorizada, por la empresa.

• Al ser aceptada por el ingresante, este la devuelve firmada.

Los trámites de ingreso.

 Exámenes médicos.

 Exámenes ambientales.

 Referencias financieras y judiciales.

 En la etapa final de la selección de un nuevo integrante de la

compañía se deben cubrir los aspectos formales de la relación que
luego tomará a su cargo el área de Administración de Personal. Los
elementos necesarios son: ficha de ingreso y últimos estudios.

¿Qué hacer si se suspende la búsqueda?

La actitud del área debe ser NEUTRA, comunicando la decisión sin adicionar
opiniones o comentarios destinados a deslindar responsabilidades.

La comunicación en el proceso de empleo.

Debemos distinguir dos situaciones diferentes:

 Cuando un postulante llama para preguntar sobre su situación.

 Cuando proactivamente se comunica una decisión, especialmente los

“NO”.

La comunicación es fundamental en los pasos finales. Una buena

comunicación siempre aporta soluciones y evita problemas. Adecuado
entrenamiento de todo el equipo que conforma el área de Recursos
Humanos.

La inducción.
El tiempo invertido en la inducción de un nuevo empleado es una pieza
fundamental de la relación futura, debe ser una política. Cada compañía
puede hacerlo de forma diferente.

¿Qué debe contener un manual de inducción?

 Información sobre la empresa.

 Políticas, normas internas, beneficios, sistemas.

 Comunicaciones, costumbres de la compañía.

Seguimiento del candidato ingresado:

 En diferentes momentos.

 Entrevistas de salida.

Con el fin de mantener una buena imagen, es conveniente comunicarse con

solicitantes no seleccionados.

ATRACCIÓN, SELECCIÓN E INCORPORACIÓN DE LOS

MEJORES CANDIDATOS
¿Cómo debe ser el proceso de selección?

 Beneficioso para la empresa contratante y para el nuevo colaborador.

 Frente a una convocatoria de empleo pueden recibirse varias

postulaciones, pero es necesario ATRAER a las que realmente
interesan en relación con el perfil requerido.

 La selección debe incorporar nuevas técnicas.

Necesidades del trabajador.

Para comprender mejor a los candidatos que deseamos atraer, para luego
seleccionarlos y después retenerlos en una organización, es importante
analizar las necesidades que una persona espera que sean cubiertas por su
trabajo.

Maslow elaboró la pirámide de las necesidades, en donde en la base de la

misma se puede observar las necesidades primarias y, a medida que
asciende, las necesidades menos prioritarias.

 El trabajador va a presentar una necesidad de

AUTORREALIZARSE.

 Esto implica sentirse realizado poniendo en práctica sus

capacidades.

 ¿Cómo se logra? CONTRATO PSICOLÓGICO

Que la gente trabaje eficientemente, genere compromiso, lealtad y

entusiasmo por la organización y sus objetivos y se sienta
satisfechas de su trabajo, depende en gran parte de dos
condiciones:

 La medida en que se compaginen las expectativas del individuo en

relación con lo que la organización le puede dar y lo que él puede dar
a la organización.

 La naturaleza de lo que realmente se intercambia: dinero a cambio

de tiempo laboral extra, satisfacción de necesidades sociales y de
seguridad a cambio de más trabajo y lealtad.

INICIO DEL PROCESO.

RECLUTAMIENTO.

Martha Alles: Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer e

identificar candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
cargos dentro de la organización, de los cuales más tarde se seleccionará a
alguno para efectuarle el ofrecimiento de empleo.

Convocación de candidatos.

Actividad de divulgación de modo de atraer de manera selectiva a los

candidatos que cubren los requisitos mínimos para la posición requerida.

Es un proceso de comunicación de dos canales: los aspirantes desean

obtener una información precisa acerca de cómo sería trabajar en la
organización; las organizaciones desean obtener información precisa
acerca del tipo de empleado que será el aspirante si es contratado.

Es la base para la SELECCIÓN.

 Idalberto Chiavenato define al RECLUTAMIENTO como:

 “ El conjunto de técnicas y procedimientos que
pretende atraer a candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar puestos dentro de la
organización. Es un sistema de información por el cual
la organización divulga y ofrece al mercado de recursos
humanos las oportunidades de empleo que pretende
llenar.”

Werther: Identificación del talento

 Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para

llenar las vacantes. Se inicia con la búsqueda de candidatos y
termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

 Esta función se encarga de llevarla a cabo el departamento de

Recursos Humanos.

Empleo externo versus promoción interna.

La primer fuente que debe explorarse es la propia organización. Luego de

haber agotado este análisis se deberá salir al mercado. Hay compañías que
cuentan con sistemas de autopostulación o área de recursos humanos. La
promoción interna es la herramienta principal.

Perfil del candidato.

Remuneración: Recursos humanos debe asesorar sobre si ese perfil

requerido, con el salario previsto, es factible o no de encontrarse en el
mercado.

Considerar la relación existente entre los requisitos del puesto y la

remuneración prevista. Este es un factor importante para el planeamiento
del proceso de selección.

¿Cómo es la búsqueda? Antiperfil

 La persona que toma nota del perfil debe comprenderlo, por dos
motivos: para realizar la búsqueda y para entrevistar a los posibles
candidatos.

 Datos relevantes: las competencias o características personales y

relaciones dentro de la organización.

 Definir el plan de carrera del candidato a seleccionar

Planificación de la búsqueda

 Objetivo principal.
 Determinar y estimar los pasos a seguir y las herramientas a utilizar.
Entrevistas. Evaluaciones.

¿Quiénes participan del proceso de selección?

 La organización deriva el trabajo a una consultora.

 Área de recursos humanos o el área para la cuál se desea cubrir el

puesto.

 Necesidades del personal, la nómina de los empleados y las nuevas

incorporaciones

Las fuentes o canales de acceso al mercado pueden ser:

 Fuentes desde la empresa: a través de una búsqueda interna,

siendo frecuente cuando las empresas cuentan con un departamento
de RRHH.

 Fuentes de contratación de consultor externo: Con el fin de

obtener resultado mediante la innovación de sistemas y
procedimientos, obteniendo ayuda para resolver problemas; y para
agregar valor a los procesos dentro de las organizaciones por medio
de su experiencia y práctica.

Técnicas de reclutamiento interno

 Colocar avisos de empleo en carteleras u otros medios internos.

 Llevar un eficiente inventario del personal, con un banco de datos

que indique habilidades o aptitudes.

 Planificar reemplazos y sucesiones

Técnicas de reclutamiento externo

  Anuncios en diarios y revistas especializadas.

 Agencias de reclutamiento.

 Contacto con escuelas, universidades, agrupaciones.

 Carteles en lugares visibles.

 Presentación de candidatos por indicación de trabajadores.

 Reclutamiento virtual.

 Banco de datos o talentos de candidatos.

¿QUÉ ES LA SELECCIÓN?

 Es una actividad de clasificación donde se escoge a aquellos que

tengan mayor probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido para
satisfacer las necesidades de la organización y el perfil.

PASOS PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN

Sencillo y corto. Cubriendo requisitos de la organización: contratar a la

persona indicada, en el momento indicado, con el salario indicado.

• Necesidad de cubrir una posición.

• Solicitud de personal.

• Revisión del descriptivo de puesto.

• Recolectar información sobre el perfil.

• Análisis sobre eventuales candidatos internos.

• Decisión sobre realizar la búsqueda interna o no.

 • Definición de las fuentes de reclutamiento externo.

• Recepción de candidaturas o postulaciones.

• Primera revisión de antecedentes.

• Entrevistas.

• Evaluaciones específicas y psicológicas.

• Formación de candidaturas

• ón de informes sobre finalistas.

• Presentación de finalistas al cliente interno.

• Selección del finalista por cliente interno.

• Negociación.

• Oferta por escrito.

• Comunicación a postulantes fuera del proceso.

• Proceso de admisión .

• Inducción.

Redacción del anuncio

La redacción debe ser siempre DIRECTA y CLARA. Es un reflejo de su

organización, representando la imagen que desea proyectar o comunicar.
Desde el comienzo debe indicarse con claridad a los potenciales empleados
que se presenten en un lugar específico a una hora determinada o
presenten su CV para ser analizado

El anuncio debe contener

 Definir la empresa.

 Describir la posición.

 Requisitos excluyentes y no excluyentes.

 Competencias dominantes.

 Indicar qué se ofrece.

 Información sobre cómo postularse.

Currículum.

En las búsquedas con CV, el primer paso antes de la entrevista constituye la

lectura del CV y su comparación con el perfil. Cuenta con:
  Aspectos estructurales: edad, sexo, estudios, etc.

 Aspectos funcionales: dónde trabajó, qué experiencia posee,

rotación o movilidad laboral.

 Se tendrá una lista de personas a entrevistar.

 Citación de candidatos a la primera entrevista.

La citación del postulante es importante dentro del proceso de ATRACCIÓN

Y SELECCIÓN de buenos candidatos.

La organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen

entre varias empresas. Se inicia con una cita entre el candidato y la oficina
de personal, o con la recepción de una solicitud de empleo. El candidato
empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese
momento.

La entrevista.

 Es la herramienta por excelencia en la selección de personal.

Es un diálogo que se sostiene con un propósito definido. Entre el

entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran
parte de la acción recíproca entre ambos consiste en posturas, gestos,
diferentes modos de comunicación. Durante la situación de entrevista,
ambos participantes tienen un rol y deben actuar dentro de él. El
entrevistador debe facilitar la comunicación manteniendo una distancia
adecuada.

Es necesario…

 Planificar la entrevista: Conocer los objetivos de la organización;

revisar el perfil, el CV y la solicitud del postulante; lectura de otra
información cuando corresponda; preparar preguntas básicas;
organización del tiempo y preparación del ambiente.

 Destinar tiempo suficiente para la entrevista.

 Considerar cómo se siente el candidato.

 Cómo formular preguntas y sus diferentes tipos.

 Desarrollo y cierre de la entrevista.

Entrevista por competencias

 Contiene una serie de preguntas destinadas a explorar de qué

manera se presentan en el entrevistado las competencias que
requiere la posición a cubrir.

Definir, además de competencias necesarias, aquellas que pueden ser guías

para adquirir nuevas competencias
 • Analizar los perfiles en función de las competencias.

• Elaborar informes de candidatos finalistas con relación a las

competencias definidas.

• Definir competencias necesarias par adquirir nuevas competencias.

• Hacer un diagnóstico de aquellas competencias que se pueden

desarrollar.

• Describir perfiles de forma confiable y realista.

• Elaborar casos situacionales y test pertinentes.

• Planificar la movilidad de personas teniendo en cuenta las

necesidades de desarrollo y experiencias de formación.

Ejemplos de preguntas

 Puede mencionar una sugerencia o idea nueva que usted haya

propuesto a su supervisor y que éste haya aceptado en el curso de
los últimos seis meses?

 Usted menciona en su solicitud de empleo que llevó a cabo una

reforma importante en su actual posición. ¿Cómo logró
implementarla?

 En su formulario de solicitud se incluyen tres responsabilidades

importantes en

su último trabajo. ¿Cuál de ellas es la que más le atrae? ¿Cuál es la

que menos le interesa?

Algunas de las competencias más valoradas.

 Entusiasmo y el deseo de trabajar.

 La capacidad de adaptación a la filosofía de la empresa.

 La orientación de servicio al cliente.

 La empatía o facilidad para entender las necesidades de los demás.

 La capacidad de aprendizaje.

 La flexibilidad para adaptarse a los cambios.

 El trabajo en equipo.

 Iniciativa, capacidad de decisión y gestión de equipos de trabajo.

 Creatividad, liderazgo, capacidad de negociación.

Entrevistas grupales.
  Requieren de entrevistadores muy experimentados y se aplican en
procesos masivos.

 Tiene por OBJETO informar sobre el programa y no focalizarse en la

evaluación de los candidatos.

 Registro de la entrevista: Anotar todo lo que sea significativo, no

anotar opiniones del entrevistado y propias, completar anotaciones
inmediatamente luego de la entrevista, y anotar fecha de reunión y
su nombre.

Registro de la entrevista por competencias:

 En primer lugar hay que identificar las competencias requeridas por

el perfil.

 En segundo lugar hay que preguntar sólo por las competencias

requeridas.

Evaluaciones.

 Diferentes tipos de evaluaciones: PSICOLÓGICAS, DE POTENCIAL,

ASSESMENT CENTER, TÉCNICAS Y DE IDIOMAS.

 La utilización de las mismas dependen del caso, el tipo de posición a

cubrir, del postulante convocado.

Evaluaciones psicológicas

 Estas pruebas no serán eliminatorias en el proceso de selección.

 Elementos informativos.

 Permiten mostrar diferentes facetas

Entrevistas de evaluación situacional

 Puede aplicarse en caso de entrevistas grupales.

 Búsqueda de jóvenes.

 Juegos de negocios, entrevistas simuladas, discusión en grupos, role

playing.

 Debe ser observado.

Pruebas técnicas.

 Finalidad: Comprobar las destrezas técnicas y el grado de habilidad

para la puesta en práctica de conocimientos teóricos y experiencia
que el candidato posee.

 Exámenes escritos, entrevistas estructuradas, abiertas, de

conocimientos específicos, evaluaciones de idiomas.
Comparación entre la evaluación psicológica y la evaluación por
competencias.

 No son excluyentes y pueden aplicarse ambas.

 En evaluación psicológica tradicional se evalúan características

similares a las competencias. La característica a evaluar es estándar.

 Esta evaluación se realiza con la aplicación de tests y debe haber un

psicólogo.

 En evaluación por competencias, las mismas son definidas por la

máxima dirección.

 Se evalúa en base a conductas observables o comportamientos.

 Realizada por personas entrenadas.