Unidad 4 2020

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS – UNIDAD IV AÑO 2020
UNIDAD 4
PRACTICA DEL DISEÑO
Prof: Alvarado, Cristian Fernando | TURNO NOCHE

UNIDAD 4
LA TAREA EL ANALISTA
EL diseño de una organización tiene por propósito determinar la forma en que se distribuirán
las distintas actividades, su agrupación y la manera en que se coordinarán para asegurar el
cumplimiento de sus fines. La tarea excede la mera practica y requiere un sustento teórico
adecuado.
Veamos ahora como se encara en la práctica.
 El primer punto a resolver es la detección de la necesidad real de una nueva
estructura, o modificación de la existente, ya sea en forma total o simplemente
resolver una problemática en particular. Una modificación en la estructura se ve
afectada por los “principios aplicables al desarrollo de sistemas”, por lo que debe
haber una exigencia real que la justifique.
 La segunda cuestión es quien será el responsable del proyecto; es decir, si la tarea
recaerá en personal propio o en analistas externos.
En caso de encararse la tarea internamente, puede darse distintas situaciones
 Encomendar el proyecto al sector de sistemas o de organización y métodos (área

exclusivamente a cargo de la tecnoestructura), con lo cual se asegura la atención
especializada en tiempo completo
 Encargarla tarea a un equipo de proyecto que integre a los analistas y a representantes
de los sectores a ser relevados.
 Descentralizar la tarea bajo la responsabilidad de un gerente determinado, en caso de
no existir un sector específico.
Cuando la tarea se asigna a consultores externos hay que tener en cuenta su carácter
independiente, que tiene que ver con que el no forma parte del sistema de autoridad de la
organización. El analista no recibe ni da órdenes. El concepto de independencia esta reforzado
por la autonomía profesional en el programa de acción, libertad para hacer y dar un
diagnóstico y recomendaciones o propuestas en función de su análisis.
La tarea de diseñar la estructura y formalizarla en un manual de organización, este a cargo de

analistas propios de la organización o sea encomendada a una consultora externa, deberá
requerir
 Dominio de los parámetros técnicos disponibles y de las variables situacionales
 Una metodología de trabajo que establezca los pasos a seguir en la tarea
FORMALIZACION DE LA ESTRUCTURA
Para que la estructura opere es necesario que cada participante tenga la información necesaria
acerca del desempeño esperado por la administración. Para definir y comunicar cual es ese
comportamiento se han desarrollado técnicas destinadas a reducir la variabilidad del
comportamiento al establecerse cuales son los distintos puestos, cuales son las funciones que
les competen y cual es su posición en la jerarquía.

La tarea de formalización de la estructura suele concretarse en un manual de organización que

tendrá como finalidad guiar a las personas en su trabajo al establecer la ubicación de los
puestos dentro de la estructura, de quien dependen, quienes dependen de el y cuáles son sus
funciones y atribuciones. El manual de organización contendrá información sintética de dos
elementos clave de la formalización: el organigrama y la descripción de los puestos.
ORGANIGRAMA (IRAM N° 34.504)
EL organigrama es la forma más característica y usual de formalizar la estructura organizativa.

Es la representación gráfica simplificada total o parcial de la estructura formal que ha
adoptado una organización en términos de unidades, sectores o puestos de trabajo y de las
relaciones existentes entre ellos.
Etimológicamente la palabra organigrama está compuesta por el prefijo organi como apocope
de organización u organismo y el sufijo grama que deriva del griego y significa gráfico, dibujo.
La mayoría de las estructuras organizacionales son demasiado complejas para transmitirse

verbalmente. Por esta razón, es que se utilizan herramientas para su representación y así
simplificar la realidad.
La estructura formal de una organización se halla dividida en diversas unidades que son
agrupadas, de alguna manera lógica, de acuerdo a las tareas que deban cumplir. La pregunta
que nos podría surgir sería:
¿Por qué la organización divide sus tareas?
División del trabajo: Es la separación de una actividad compleja en tareas más sencillas, con el
objeto de que las personas sean responsables de un conjunto limitado de acciones. La división
del trabajo según Adam Smith, trae consigo la especialización de las tareas y con ello el
aumento de productividad, ya que aumenta la repetición logrando mayor uniformidad y
eficiencia.
Como ninguna persona es física ni psicológicamente capaz de desempeñar todas las

operaciones que componen a la mayoría de las complejas actividades, la división de trabajo
crea actividades simplificadas que pueden aprenderse y completarse con relativa rapidez.
Además, genera una gama de trabajos, permitiendo a la gente escoger o ser asignada a
posiciones que concuerden con sus talentos e interés.
La división del trabajo puede tener la desventaja que el individuo se “aburra”, si la actividad se
vuelve repetitiva y personalmente insatisfactoria. Sin embargo, existen técnicas de expansión
del trabajo que pueden neutralizar esta situación

Departamentalización: La departamentalización es la agrupación de actividades siguiendo un

criterio de homogeneidad y afinidad.
Cabe aclarar que el proceso de departamentalización incluye otro proceso: el de delegación…
Delegación: Es un proceso a partir del cual una persona cede o deriva una o más tareas en otra
persona o unidad, asignándole al mismo tiempo la responsabilidad de eficiencia y operatividad
que la función exige, así como la autoridad y los medios necesarios para que la persona pueda
cumplir con lo que se le ha delegado dentro de los límites establecidos. Quien delega sigue
siendo responsable ante su superior de la eficiencia y operatividad de lo que hace su
subalterno.
Entonces, la delegación y la departamentalización son dos términos que van de la mano a la

hora de realizar el diseño organizacional referente a le estructura. Y para departamentalizar
hay que seguir ciertos criterios que se emplean de acuerdo a las necesidades organizacionales.
En un organigrama se pueden encontrar diferentes criterios de departamentalización. Lo
antedicho, nos podría llevar a la siguiente pregunta:
¿Cuáles son los diferentes criterios de departamentalización con los que nos podemos
encontrar en un organigrama?
Criterios de departamentalización
Solo se mencionarán debido a que ya fueron desarrollados en la unidad 2.
1) Por proceso o funcional

- Por funciones
- Por proceso
2) Por propósito o por mercado
- Por zona geográfica
- Por productos
- Por clientes
- Por turno o tiempo
¿Pueden mezclarse distintos tipos de departamentalización para un sector determinado?
Por ejemplo: departamentalizar al Departamento de Compras en:
1. Oficina de Compras al por Mayor;

2. Oficina de Compras al por Menor; y
3. Oficina de Compras a Uruguay.
1 y 2 se encuentran departamentalizados por volumen de ventas y 3 por zona geográfica.
La respuesta a esto es NO, ya que al mezclar distintos criterios de departamentalización

podríamos caer en errores tales como la superposición de funciones (¿quién se encarga de las
compras al por mayor que se realizan en Uruguay?)
Entonces, ¿por qué dijimos anteriormente que “en un organigrama se pueden encontrar
diferentes criterios de departamentalización” ?.....

Con esa frase nos referíamos a que muchas veces es conveniente departamentalizar a un
sector de acuerdo con un criterio, y a otro sector de acuerdo con otro criterio.
Por ejemplo: el Departamento de Compras de “UTNYA S.R.L” podría departamentalizarse por

volumen en:
1. Oficina de Compras Mayoristas y

2. Oficina de Compras Minoristas
Mientras que el Departamento de Distribución de Productos podría departamentalizarse por

área geográfica en:
1. Oficina de Distribución Buenos Aires y

2. Oficina de Distribución de Córdoba.
Sería hora de aclarar que, como vinimos viendo en los ejemplos hasta ahora mencionados,
“departamentalizar”, no implica solamente dividir a una gerencia en Departamentos, sino que
departamentalizar implica dividir a una determinada unidad de una empresa en sub-unidades.
Así, pueden departamentalizarse a los departamentos en secciones, y a cada sección en

oficinas.
Ventajas y desventajas del uso de los organigramas
Como medio de información, se caracteriza por lo siguiente:
 Sirve como medio de inducción y capacitación del personal nuevo

 Brinda una idea general de cómo está compuesta la organización.
 Identifica las relaciones de autoridad lineal y de asesoramiento.
 Se pueden identificar los departamentos, sectores, áreas, etcétera.
 Informa a terceros (Bancos, proveedores)
 Sirve como instrumento para la confección del análisis y la descripción de puestos.
Como medio de análisis estructural y funcional, se caracteriza por lo siguiente:
 Brinda una visión global de la organización.

 Permite establecer comparaciones estructurales.
 Permite analizar su estructura actual y, sobre la base de ésta, si es necesario proyectar
una nueva, para reflejar los cambios estructurales.
 Pone de manifiesto fallas o debilidades de la estructura.
Sus desventajas son las siguientes:
 Es una representación estática
 No señala el grado de autoridad disponible en cada nivel
 Entrega información resumida, si fuera extensa perdería utilidad
 Muestra solo relaciones formales
 Debe ser permanentemente actualizado para no perder vigencia.

Principios de los organigramas
Toda técnica de uso de una herramienta (en nuestro caso, los organigramas), utilizan como
bases premisas o supuestos correctos que sustentan, en gran parte, el buen uso de la
herramienta, en el marco de establecido. A continuación, detallamos un conjunto de
“principios” (estos supuestos y/o premisas válidas), los cuales deberán ser considerados y
respetados.
Unidad de Mando: Nadie debe responder a más de un jefe. Es un principio sostiene que cada
persona, para la ejecución de sus funciones, sólo debe recibir órdenes de un jefe. Esto se
refleja en el organigrama al conectar un entegrama de nivel superior con otros de niveles
inferiores inmediatos, de modo que un jefe tenga autoridad sobre un grupo de subordinados,
y que éstos no reciban órdenes más que de ese jefe, de lo contrario se produciría un error
denominado “Dualidad de Mando”.
Alcance del Control: Ningún jefe debe tener mando directo sobre más personas que las que
real y efectivamente pueda dirigir o manejar. Las limitaciones de dirección pueden ser
técnicas, físicas (o ambas) y afectan al desempeño en su conjunto.
Homogeneidad Operativa: Cada Jefe y departamento ejecutaran tareas que correspondan a su

especialidad y sean homogéneas. No hay que establecer una tarea a un cargo que no le
corresponde
Delegación efectiva: La delegación debe comprender un grado de autoridad que sea

compatible con las funciones y responsabilidades que se deleguen. Este principio implica que
un gerente debe lograr que sus subordinados realicen el trabajo asignado en forma correcta,
con una distribución de autoridad compatible con la responsabilidad que estas tareas
conlleven.
PAUTAS DE REPRESENTACION
a) Entegrama
Es la representación gráfica de cada unidad orgánica de la estructura. El entegrama se

representa mediante un rectángulo que debe guardar las siguientes proporciones
2a
a Medidas: 2a x a Por ejemplo: 5cm x 2,5 cm
 Se utiliza un solo color (negro)
 Se escriben en ellas sin abreviaturas
 Se escribe en ellas solo con mayúsculas (evitar guiones)
 Las unidades en proyecto y temporales se usa figuras con delineado discontinuo
 Los tamaños disminuyen con los niveles}

En caso de que sea necesario consignar el nombre del responsable las normas Iram sugieren
una división del entegrama acorde a las siguientes medidas.
 El ancho debe ser el doble del alto
 El campo superior es de 0,6 x a del alto y
 El campo inferior es de 0,6 x a del alto.
En el campo superior se indica la denominación del área; en el campo inferior se indica el

cargo y nombre del o los responsables del área. El rectángulo superior derecho (cuyas
dimensiones no marca la norma, pero que aconsejamos no pase los 6mm de lado, ni la
línea divisoria de ambos campos sirve para indicar, cuando se desee, la dotación del
personal.
b) Niveles jerarquicos
La disposición de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con

los diferentes niveles jerárquicos que existan en la organización, los cuales varían
según su naturaleza, funciones, sector, ámbito, contenido y presentación.
1 Gerencia General 5cm x 2,5cm

2 Sub-Gerencias 4cm x 2cm

3 Departamento 3cm x 1,5cm
4 División 2cm x 1cm
5 Sección 1cm x 0,5cm
c) Líneas de relación
Relación de autoridad lineal o jerárquica: Implica un superior, una línea de mando y uno o
mas subordinados. Sigue el principio de unidad de mando. Líneas continuas de trazo vertical
u horizontal, forman ángulos de línea recta, pero no se entre cruzan.
Relación de autoridad funcional: Relación entre un subordinado y un especialista.

Usualmente la línea es de trazo partido. El esquema de autoridad funcional vulnera uno de
los principios por los que algunos autores clásicos estaban bastante obsesionados: La unidad
de mando. La autoridad funcional se da cuando una persona depende – a la vez – de dos o
mas superiores.
Como por ejemplo, un departamentos de cómputos depende – a la vez – del departamento

de ventas y del departamento de administración. En la práctica, claro está, cada uno de los
dos departamentos supervisaran a cómputos
Ventas por ejemplo supervisara a cómputos en el llevado del sistema de stock de productos
terminados, en la confección de remitos y facturas, en los listados de ventas diarias y
mensuales, en las estadísticas de devoluciones de productos, etc. Y Administración, por su
parte, se encargará de manejar a través del departamento de cómputos el cumplimiento de
las normas impositivas para la facturación, la emisión de los recibos de sueldos, los listados
de cobranzas pendientes, etc.

Relación de asesoría: Relación entre un subordinado y un profesional. El staff es asesor de

línea. Usualmente la línea varia dependiendo si la unidad asesora se encuentra dentro de la
empresa o fuera de ella. Un ejemplo claro son los contadores para pequeñas empresas.
Relación de coordinación: Este tipo de relación tiene por objeto interrelacionar las
actividades que realizan diversas áreas de la organización. Puede existir entre unidades de un
mismo nivel jerárquico o bien entre el órgano central y las unidades técnico-administrativas.
d) Diagramación

1. Se utilizara la técnica de representación piramidal vertical
2. Junto al margen izquierdo se indicara la denominación del nivel representado
5. La separación entre entegramas será como mínimo de 5mm
6. Las líneas de la red estructural se dibujaran a una misma distancia no menor a 10mm de los
entegramas u otras líneas
7. El entegrama de nivel superior del organigrama será de tamaño mayor que los restantes
8. En caso de que los entegramas de un mismo nivel no puedan ubicarse horizontalmente por
falta de espacio, cabe optar por la variante mixta, siempre y cuando no dificulte ella la
interpretación del organigrama
9. Para organigramas grandes se efectúa un organigrama de detalle de determinado nivel en

cada hoja.
e) Cuerpos colegiados (Cuestiones no regladas)
Los Cuerpos Colegiados son los órganos competentes creados por la organización para

conocer y resolver ciertas cuestiones organizacionales.
 Unidades Asesoras: Todas aquellas áreas cuyas funciones están orientadas a asesorar,
atender o servir a las áreas ejecutivas.
Las unidades asesoras se las grafica con un entegrama de trazo discontinuo si se

trata de una unidad transitoria y de trazo continuo si es permanente, su tamaño es
el correspondiente al entegrama del nivel siguiente al último que asesora. Las
líneas de relación pueden ser continuas si se trata de una unidad i nterna o
discontinua si es externa a la empresa. Por norma, su ubicación en los
organigramas verticales es primera hacia la derecha; y en los organigramas
horizontales hacia abajo, sin embargo, esta condición puede modificarse en la
práctica. El mismo formato se utilizan para los comités.
 Comités: Grupo de especialistas de distintos sectores designados para la

ejecución de una tarea determinada para estudiar y aconsejar soluciones a
problemas comunes. Los comités pueden ser:
• Con personal que pertenece a la organización

No tienen una forma predeterminada; basta con que los “globitos” encierren
los entegramas que conforman el comité. Tambien se pueden marcar los
órganos correspondientes con un numero en su interior
- Línea continua: Permanente
- Línea discontinua: Transitorios
• Con personal que no pertenece a organización:
 Comité Permanente Interno
 Comité Permanente Externo
 Comité Transitorio Interno
 Comité Transitorio Externo
Como vemos, el recuadro tanto como las líneas de relación respetan la misma diagramación
que las unidades asesoras el cual debe respetarse.
f) Tipos de organigramas
Piramidal vertical (IRAM actual): La norma del Instituto Argentino de Racionalización de

Materiales (IRAM) N° 34.504 de mayo de 1986 establece este sistema de diagramación. Es el
mas difundido. Su diagramación comienza con los entegramas de mayor jerarquía en la parte
superior, y sigue hacia abajo con los de menor jerarquía. Presenta el inconveniente de que la
gran cantidad de entegramas y su forma rectangular, con su lado mayor apoyado sobre la base
del triángulo, hacen que la parte inferior del organigrama ofrezca un gran desarrollo.
Piramidal horizontal: Es similar al piramidal vertical, pero en lugar de desarrollarse de arriba

hacia abajo, lo hace de izquierda a derecha. Esta forma puede ser útil en casos de una
jerarquía amplia ya que facilita el plegado para su inclusión en el manual.

Organigrama circular: Representa los cargos directivos en la parte central y a partir de allí en
forma concéntrica aparecen los cargos que les siguen en jerarquía. Esta forma permite una
visión global de los principales cargos, pero es muy limitada para representarla integralmente.
Organigrama semicircular: Similar a la disposición circular.
Otras formas de graficar un organigrama: Generalmente no es conveniente mezclar los

diferentes tipos de graficación en un mismo organigrama. No obstante, algunos autores
utilizan esta metodología. Así mismo se pueden encontrar representaciones equivalentes que
se pueden utilizar en un organigrama.

¡¡¡ATENCION!!!
El organigrama puede graficarse en partes, es decir, un gráfico maestro con las unidades más
importantes y luego una serie de gráficos en los cuales se desarrolla cada uno de los indicados
en el gráfico general.
Ejemplo…Armemos un organigrama con las siguientes áreas

- Gerente General
- Producción
- Finanzas
- Comercialización
- Administración
Ahora adicionemos a la empresa un asesor impositivo permanente…
El organigrama tambien podria ser:

Lo que estamos haciendo es departamentalizar… Ahora agreguemos
Fabrica
Mantenimiento
Calidad
Publicidad
Distribución
Ventas
G e re n te G e n e ra l
A s e s o r Im p o s i t i v o C o n ta b l e
P ro d u c c i ó n F in a n z a s A d m i n i s tra c i ó n C o m e rc i a l i z a c i ó n
F á b ric a M a n te n i m i e n to C a li d a d V e n ta s D i s tri b u c i ó n P u b li c i d a d
P ro d u c to A P ro d u c to B P ro d u c to A P ro d u c to B P rd u c to A P ro d u c to B P ro d u c to A P ro d u c to B P ro d u c to A P ro d u c to B P ro d u c to A P ro d u c to B
g) Codificación

Una vez diseñado el diagrama de estructura se puede asignar un numero de código a cada uno
de los puestos o funciones que se representan. La ventaja del uso de números es que sus
dígitos permiten una mas rápida identificación del puesto o función.
El sistema de codificación que mejor se adapta a las necesidades de un diagrama de estructura

es el denominado decimal. En este, cada digito tiene un significado determinado y en nuestro
caso simbolizada cada uno de los niveles de la estructura, de forma tal que el numero de
código tendrá tantos dígitos como niveles tenga la estructura a representar
MANUAL DE ORGANIZACIÓN

Una vez diseñado la estructura, es necesario comunicar a cada individuo lo que tiene que
realizar. El Manual de Organización es un documento que expone en detalle la estructura de la
organización mencionando para cada puesto de trabajo, las funciones, las relaciones de
autoridad y los niveles jerárquicos como los elementos más importantes. Independientemente
de las distintas formas de presentación, típicamente se construye a partir de los organigramas
y las descripciones de cargos. Estos elementos se presentan conjuntamente para que haya una
fuente de información única donde la información sintética del organigrama se complementa
con la descripción de puestos. La norma IRAM 34,504 regula la manera de diseñar estos
organigramas.
CONTENIDO DEL MANUAL

CARATULA
INDICE
CAPITULO I
ÍNTRODUCCION
1. Objetivo del Manual: Se debe especificar lo que se pretende alcanzar a través de la
aplicación del contenido del manual
2. Alcance: Se define el campo de aplicación.
3. Criterios Aplicados: Especificar los parámetros de diseño utilizados para desarrollar
la estructura organizativa.
4. Administración del Manual: Se redacta en torno a un proceso con los siguientes
criterios.
• Qué área será la responsable por la permanente actualización
• A donde se las entregara para su revisión y/o modificación y a donde
serán dirigidas para su aprobación
• Quien se encargará de la comunicación
• Qué área tendrá a cargo el control de su cumplimiento
CAPITULO II
ESTRUCTURA ORGANICA
1. Referencia de niveles de autoridad
2. Organigrama
CAPITULO III
DESCRIPCION DE FUNCIONES: En este capítulo se describen las funciones específicas de
los cargos del formato "Ficha de descripción de funciones de los cargos o puestos de
trabajo"
1. Denominación del cargo
2. Nivel Jerárquico
3. Relaciones de Autoridad
4. Funciones
5. Régimen de autorización
CAPITULO IV
NIVELES Y JERARQUIAS

CAPITULO V
CODIFICACION

DESCRIPCION DE PUESTOS

La descripción de puestos complementa la formalización. Es una descripción escrita de los

puestos ejecutivos y, según las necesidades, podrá ser breve, especificando el nivel jerárquico,
relaciones de autoridad, funciones, etc. o detallada, donde se incluyan ademas los requisitos
(físicos y/o mentales) proveniente del análisis de puestos y que el ocupante debe cumplir para
desempeñar el puesto
Debe aclararse que en el organigrama, salvo en caso de una pequeña empresa, no se

representan los caros de nivel operativo; usualmente se representan los niveles a partir de las
posiciones de supervisión directa. Imaginemos una empresa con una dotación de mas de
veinte personas en puestos operarios o de empleados y será fácil advertir la dificultad de
representarlos. Por otra parte, tampoco se incluyen en la descripción de puestos; en el nivel
operativo, el comportamiento esta formalizado por los distintos procedimientos normalizados
En la práctica, usualmente el manual tiene una introducción sobre su contenido, luego se

incluyen los organigramas y la descripción de puestos que siendo detallada servirá para un
posterior proceso de selección de personal.
NOTA: El proceso de selección es un proceso de comparación entre dos variables: de un lado

los requisitos del puesto a cubrir y, del otro, el perfil de las características de los candidatos
que se presentan para disputarlo.
METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS Y DISEÑO:
Estudio Preliminar: Se deberá definir previamente los objetivos y alcance del proyecto junto
con la planificación de la tarea en un plan de trabajo.
Relevamiento: Recopilación de antecedentes, a fin de detectar problemas y obtener

elementos de juicio para fundamentar un análisis crítico y los cambios que propondrá.
Técnicas: Recopilación de antecedentes: obtención de distintas fuentes documentales

existentes en la organización, estatutos, manuales, organigrama, etc.
o Cuestionarios: debe ser concreta y no muy extensa, que el diseño facilite la

respuesta e incluya instrucciones de cómo deben completarse.
o Entrevistar: implica una corriente de información, que se utiliza para:

neutralizar incertidumbre acerca del proyecto, lograron adhesión del personal
a la tarea, transmitir ideas o posibilidades y observar las respuestas del
entrevistado.
o Observación directa: el análisis toma conocimiento directo de aspectos que no

pueden ser relevados.
Análisis: Las informaciones resultantes del relevamiento deben compatibilizarse entre sí, se
debe establecer su validez y elaborar una evaluación tecnica. Esto permitirá realizar un

diagnóstico sobre la situación existente en términos de: fallas estructurales, problemas de

asignaciones de funciones, incumplimiento de funciones, inapropiada distribución del
personal.
Diseño: Sobre la base de los antecedentes reunidos y el diagnóstico resultante del análisis, se
formulará la propuesta de la nueva estructura materializada en el manual de organización que
comprenderá el organigrama y las descripciones de los cargos ejecutivos.
Implementación:
Comprende las tareas necesarias para la puesta en funcionamiento de las nuevas estructuras:
- Planificación: Coordinar en tiempo y en forma de los medios requeridos para la

implementación.
- Puesta en Marcha: Prestación a los responsables de áreas del manual, explicación de

su contenido y forma de uso.
- Entrenamiento: Capacitación del personal para el desempeño de las nuevas funciones

y responsabilidades asignadas.
La implementación se completa con un periodo de tiempo durante el cual se controlará la

ejecución de los cambios propuestos y el cumplimiento de los objetivos.
Es importante resaltar que los proyectos de desarrollo de estructuras, si bien pueden

encararse ante la necesidad de generar una estructura aun no existente, en la realidad es muy
difícil que así ocurra. Es mas factible que surja la necesidad a partir de un problema
desencadenado en una estructura que se encuentra funcionando y que sea ello lo que
promueva encarar un trabajo de esta naturaleza.
ETAPA ACTIVIDADES RESULTADO
ESTUDIO PRELIMINAR Plan de trabajo

Definición del objetivo y

alcance del proyecto
Planificación de la tarea
Diagrama de Gantt
Recopilación de antecedentes
mediante
- Entrevistas Información sobre la

RELEVAMIENTO
- Encuesta o cuestionario estructura
- Observación directa
- Revisión de
documentación
ANÁLISIS Evaluación técnica Diagnostico
DISEÑO Diseño de la nueva estructura Manual de organización
- Planificación
IMPLEMENTACIÓN - Puesta en marcha Diseño o rediseño

efectivo de la estructura.
- Entrenamiento
CASO PRÁCTICO 1

Prototype es una empresa de indumentaria masculina con un importante lugar en el mercado.

Fue fundada hace diez años con responsabilidad social y pensando en las generaciones futuras.
Actualmente pretenden expandir la marca y aspiran a obtener ventas que superen un 20% a
las registradas en el cuarto trimestre del año anterior.
Atento al objetivo fijado, se encuentran analizando la modificación de la estructura que
actualmente se encuentra conformada de la siguiente manera:
10000 Gerente general

11000 Gerente de Producción
12000 Gerente de Ventas
13000 Gerente de Administración
11100 Compra de Materias Primas
11200 Diseño de Indumentaria
11110 Almacenes
12100 Mercadotecnia
12200 Publicidad
13100 Tesoreria
13010 Personal
 El Gerente de Producción ha expresado su preocupación por la mala calidad de la

materia prima durante este último trimestre. Por ello el Gerente General ha dispuesto
la contratación de un comité ejecutivo que elevará su informe al Gerente de
Administración para controlar la calidad de los productos adquiridos.
 A fin de contar con información actualizada de las normativas comerciales en países

limítrofes, se cuenta con los servicios de carácter permanente de la Consultoría Jerez y
Asociados.
 Por Resolución 205/2017 se ha dispuesto que el Jefe de Tesorería remita

mensualmente al Jefe de Mercadotecnia, listado de clientes con compras superiores a
$ 50.000
Objetivos: Documente por medio de un organigrama la información que se detalla a

continuación.
La empresa "Todo Uso S.R.L." se dedica a la fabricación y comercialización de juguetes,

artículos para el hogar e insumos de oficina. Se encuentra bajo la dirección de la Gerencia
General, integrada por las Gerencias de: Producción, Recursos Humanos y Ventas.
La gerencia de Ventas se encuentra dividida en un departamento y una sección. El
departamento (Vendedores) está a cargo de los vendedores tanto internos como externos. La
sección que posee la Gerencia de Ventas, se dedica exclusivamente a la facturación de las
ventas, mediante un sistema provisto por el gerente de Recursos Humanos.

La Gerencia de Producción se encuentra departamentalizada por productos (Juguetes,

artículos del hogar, insumos de oficinas), lo cual facilita la administración y división de las
tareas a realizar. La compra de materia prima de los departamentos, se realizan mediante la
sección Compras, que depende directamente de la Gerencia de Producción.
La Gerencia de Recursos Humanos, se encuentra dividida en una sección Reclutamiento (con
una oficina de Búsqueda), y un departamento de Capacitación. En este último se encuentran
dos secciones (Orientación y Perfeccionamiento), cumpliendo así, las tareas que le son propias.
Las tareas de registro contable, fueron terciarizadas al estudio contable "Alanis S.A." como un
asesor permanente.

CASO PRÁCTICO 2
La empresa Boomerang Show S.A. dedicada a la fabricación y venta de artículos de cotillón y

accesorios para fiestas en general, tuvo en los últimos tres años un crecimiento importante en
su volumen de actividad, incrementando tanto su producción como sus ventas, según el libro
de Inventarios.
Sus productos han adquirido un prestigio considerable en la región, principalmente por
contar con precios competitivos. Actualmente se encuentra constituida de la siguiente
manera:
10000 Gerente General

11000 Gerente Productos de Carton
12000 Gerente de Accesorios
13000 Gerente de Finanzas
10100 Logistica
11010 Deposito
11100 Diseños
12100 Comercializacion
13100 Contable
13110 Liquidaciones
13120 Tesoreria
13200 Compras de Materias Primas
Se ha considerado la posibilidad de instalar una sucursal en la ciudad de La Quiaca, por

lo que se ha contratado a la Consultora MERES a fin de que evalúe la demanda potencial de
esa ciudad.
Por memorándum 85/2017 se ha dispuesto que el Jefe de Logística y el Gerente de
Finanzas integren un comité para elaborar informe sobre la posibilidad de tercerizar la
distribución de los productos en el Interior de la provincia.

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PRACTICA DEL DISEÑO

Prof: Alvarado, Cristian Fernando | TURNO NOCHE

En caso de encararse la tarea internamente, puede darse distintas situaciones

 Encomendar el proyecto al sector de sistemas o de organización y métodos (área

La tarea de diseñar la estructura y formalizarla en un manual de organización, este a cargo de

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La tarea de formalización de la estructura suele concretarse en un manual de organización que

ORGANIGRAMA (IRAM N° 34.504)

EL organigrama es la forma más característica y usual de formalizar la estructura organizativa.

La mayoría de las estructuras organizacionales son demasiado complejas para transmitirse

¿Por qué la organización divide sus tareas?

Como ninguna persona es física ni psicológicamente capaz de desempeñar todas las

Prof: Alvarado, Cristian Fernando | TURNO NOCHE

Departamentalización: La departamentalización es la agrupación de actividades siguiendo un

Cabe aclarar que el proceso de departamentalización incluye otro proceso: el de delegación…

Entonces, la delegación y la departamentalización son dos términos que van de la mano a la

Solo se mencionarán debido a que ya fueron desarrollados en la unidad 2.

1) Por proceso o funcional

¿Pueden mezclarse distintos tipos de departamentalización para un sector determinado?

Por ejemplo: departamentalizar al Departamento de Compras en:

1. Oficina de Compras al por Mayor;

1 y 2 se encuentran departamentalizados por volumen de ventas y 3 por zona geográfica.

La respuesta a esto es NO, ya que al mezclar distintos criterios de departamentalización

Prof: Alvarado, Cristian Fernando | TURNO NOCHE

Por ejemplo: el Departamento de Compras de “UTNYA S.R.L” podría departamentalizarse por

1. Oficina de Compras Mayoristas y

Mientras que el Departamento de Distribución de Productos podría departamentalizarse por

1. Oficina de Distribución Buenos Aires y

“departamentalizar”, no implica solamente dividir a una gerencia en Departamentos, sino que

departamentalizar implica dividir a una determinada unidad de una empresa en sub-unidades.

Así, pueden departamentalizarse a los departamentos en secciones, y a cada sección en

Ventajas y desventajas del uso de los organigramas

Como medio de información, se caracteriza por lo siguiente:

 Sirve como medio de inducción y capacitación del personal nuevo

Como medio de análisis estructural y funcional, se caracteriza por lo siguiente:

 Brinda una visión global de la organización.

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Principios de los organigramas

Homogeneidad Operativa: Cada Jefe y departamento ejecutaran tareas que correspondan a su

Delegación efectiva: La delegación debe comprender un grado de autoridad que sea

Es la representación gráfica de cada unidad orgánica de la estructura. El entegrama se

a Medidas: 2a x a Por ejemplo: 5cm x 2,5 cm

 Se utiliza un solo color (negro)

 Se escriben en ellas sin abreviaturas

 Se escribe en ellas solo con mayúsculas (evitar guiones)

 Las unidades en proyecto y temporales se usa figuras con delineado discontinuo

 Los tamaños disminuyen con los niveles}

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 El ancho debe ser el doble del alto

 El campo superior es de 0,6 x a del alto y

 El campo inferior es de 0,6 x a del alto.

En el campo superior se indica la denominación del área; en el campo inferior se indica el

La disposición de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con

1 Gerencia General 5cm x 2,5cm

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2 Sub-Gerencias 4cm x 2cm

Relación de autoridad funcional: Relación entre un subordinado y un especialista.

Como por ejemplo, un departamentos de cómputos depende – a la vez – del departamento

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Relación de asesoría: Relación entre un subordinado y un profesional. El staff es asesor de

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