Entrega Final Gchu (Baez Rincon Daniela)

GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
CONSULTORÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
INTEGRANTES:
DANIELA BÁEZ RINCÓN

ANGIE BIBIANA CAICEDO BARÓN
LAURA XIMENA CIFUENTES CHAUTA
JUAN FELIPE DIAGAMA SANDOVAL
CAMILA ANDREA GUZMÁN HERNÁNDEZ
ESTEFANÍA MALAGÓN SALINAS
PRESENTADO A:
ING. JOAN PAOLA CRUZ GONZÁLES
ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERÍA JULIO GARAVITO

BOGOTÁ D.C.
2018
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TABLA DE CONTENIDO
MÓDULO 1: HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO....4

1. CARACTERIZACIÓN DEL MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS (ARH)......................................................................................................4
2. MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
ESTRATEGICA (ARHE)............................................................................................6
3. SISTEMA DE PROVISIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS (ARH)......................................................................................................6
3.1. Estructura del sistema..................................................................................6
3.2. La estructura organizacional de Recursos Humanos de MaxiTempo S.A.S..7
3.3. Modelo de provisión........................................................................................8
3.4. Actividades......................................................................................................8
3.5. Evaluación de la compañía a la función del área de RH................................9
4. MODELO DE ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO (ACH).................9
5. RELACIÓN DEL IMPACTO DE LA ARH EN EL DESEMPEÑO DE LA
COMPAÑÍA..............................................................................................................10
5.1 Impactos de la ARH en el desempeño de la compañía.............................10
5.2 Enfoque de sistemas de trabajo de alto rendimiento.................................11
6. MODELO DE ARH BASADO EN COMPETENCIAS.......................................12
7. MODELO DE ARH INTERNACIONAL.............................................................12
7.1 Enfoque a utilizar............................................................................................12
7.2 Estrategias, políticas y prácticas de ARH internacional................................13
7.3 Desafíos de la ARH internacional..................................................................13
7.4 Gestión de expatriados..................................................................................14
MÓDULO 2: GESTIÓN DE SALARIOS, INCENTIVOS Y DESEMPEÑO..............14
1. MANUAL DE FUNCIONES Y ESTUDIO SALARIAL.......................................14
1.1 Análisis ocupacional.......................................................................................15
1.2 Manual de funciones......................................................................................15
1.3 Selección, definición y ponderación de factores........................................16
1.4 Definición de grados.......................................................................................17
1.5 Ponderación de grados..............................................................................20
1.6 Tablas de valoración......................................................................................21
1.7 Hoja maestra de valoración............................................................................26
2
1.8 Ajuste salarial.................................................................................................27
1.8.1 Técnica 1. Aritmética I.............................................................................27
1.8.2 Técnica 2. Progresión aritmética II..........................................................35
1.8.3 Técnica 3. Método de cociente...............................................................41
1.8.4 Técnica 4. Progresión geométrica..........................................................47
1.9 Resumen datos obtenidos de las 4 técnicas.................................................52
1.10 Análisis y conclusiones del estudio salarial.................................................59
2. MODELO DE COMPENSACIÓN E INCENTIVOS SALARIALES...................60
2.1. Normas o políticas sobre incentivos salariales.............................................60
2.2. Planes de incentivos salariales y no salariales.............................................61
3. CARACTERIZACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y
PRODUCTIVIDAD...................................................................................................62
3.1. Estándares de desempeño...........................................................................62
3.2 Medición del desempeño de los empleados..................................................63
MÓDULO 3: APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL................................................65
1. DIAGNÓSTICO DE LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO
ALREDEDOR DE UN OBJETO INTERMEDIADOR...............................................65
1.1 Entrevistas......................................................................................................65
1.2 Diagrama de flujo de las actividades del proceso..........................................67
1.3 Redes sociales...........................................................................................69
1.3.1 Métricas...............................................................................................71
1.4 Redes sociales modificadas.......................................................................72
1.5 Conclusiones gestión del conocimiento.....................................................78
1.6 Recomendaciones gestión del conocimiento.............................................79
2. DIAGNÓSTICO DE LOS OBSTÁCULOS DE APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL.................................................................................................79
2.1 Formato para diagnóstico de obstáculos.......................................................79
2.2 Recopilación y análisis de datos y resultados...............................................87
2.3 Tabulación de resultados, construcción de estadísticas y gráficas...............96
2.4 Conclusiones aprendizaje Organizacional...................................................103
2.5 Recomendaciones aprendizaje Organizacional...........................................103
3
INTRODUCCIÓN
4
OBJETIVOS
Generales
Específicos
5
MÓDULO 1: HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
1. CARACTERIZACIÓN DEL MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS (ARH)
1.1 . MaxiTempo S.A.S es una empresa encargada de brindar factor humano a las
empresas, es decir encargarse del proceso de reclutamiento, teniendo en
cuenta las funciones y características que tiene el cargo al cual se está
solicitando personal, para las diferentes empresas asociadas a esta; a su vez
se encarga de la administración del personal en misión, elaboración y
administración de nómina, y pruebas de polígrafo.
 Filosofía:
MaxiTempo S.A.S ha sido creada producto de la experiencia,
conocimiento y el deseo de brindar servicio, soluciones y apoyo a las
empresas usuarias, en el marco de la confiabilidad, seguridad,
eficiencia, responsabilidad y calidez.
Nuestra experiencia administrativa bajo la dirección de un excelente
equipo profesional, el servicio personalizado ágil, efectivo y con calidad
están en permanente disposición para atender las necesidades e
inquietudes de nuestros clientes, con el fin de ser una solución
permanente y real a sus requerimientos de recurso humano.
 Core del negocio:
Maxitempo es una empresa dedicada al outsourcing, siendo mediadora
entre empresas y personal, mediante un proceso de reclutamiento
estricto lo cual garantiza personal idóneo para el cargo a desempeñar.
 Valores:
La empresa no cuenta con valores institucionales, por lo tanto, se le
sugieren los siguientes
 Honestidad: Ser claros en cada proceso realizado, es decir
ofrecer toda la información pertinente de manera concisa sobre
las actividades a realizar en el cargo.
 Responsabilidad: Cumplir con el compromiso adquirido en el
tiempo oportuno.
 Confianza: Garantizar que el personal asignado a cada empresa
sea idóneo en relación con sus requerimientos.
 Respeto: Trabajar juntos para crear una cultura de inclusión
basada en la confianza y la dignidad para todos.
 Objetivos:
La empresa no cuenta con objetivos organizacionales, por lo tanto, se
plantean los siguientes
Corto plazo:
 Generar confianza y satisfacción al cliente (empresas)
mediante la buena prestación del servicio.
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 Garantizar la calidad de nuestros servicios para la
obtención de nuevos clientes.
Mediano plazo:
 Fortalecer el área de recursos humanos con el fin de
mantener la motivación de los empleados.
 Buscar o fomentar el clima laboral en la empresa y de esta
manera ayudar en su crecimiento personal para aumentar
la calidad del servicio.
Largo plazo:
 Expandir la empresa con el fin de posicionarse como un
referente a nivel nacional en outsourcing.
1.2 . MaxiTempo S.A.S está basado en dos modelos de Administración de

Recursos Humanos:
 Modelo de emparejamiento:
Este modelo se evidencia en la organización ya que la estrategia
general de la empresa y la de recursos humanos van encaminadas al
mismo objetivo, el cual busca personal capacitado y efectivo para el
desempeño de sus labores.
 Modelo contextual:
Este modelo se evidencia en la empresa ya que es de vital importancia
para el desarrollo de las actividades, ya que el cliente establece los
requerimientos, de igual forma todos los Stakeholders cumplen un papel
específico dentro de la toma de decisiones.
MaxiTempo S.A.S está basado en dos teorías de Administración de Recursos

Humanos:
 Conducta organizacional:
Se evidencia en el ambiente laboral, en el centro de operaciones y en la
conducta individual de las personas en misión, para generar mejor
satisfacción en los clientes, ya que estos trabajadores representan la
calidad del proceso.
 Agencia:
Se evidencia en la continua motivación para los gerentes de los
diferentes departamentos, en recompensa al cumplimiento de metas y
de esta manera se evalúa el compromiso de estos dentro de la
organización.
2. MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ESTRATEGICA (ARHE)
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El modelo que más se ajusta a la empresa es el modelo de agrupación, ya que se
implementan varias prácticas de recursos humanos, como lo es la contratación
selectiva y el incentivo de acuerdo con el cumplimiento de metas; además, aunque
la empresa actualmente no cuenta con un plan de carrera, se está estudiando la
posibilidad de implementarlo en los administrativos de la empresa. Cabe resaltar
que el personal en misión tiene su plan de bienestar de acuerdo con la empresa
que esté contratado, por lo tanto, MaxiTempo S.A.S solo se encarga de generar
estos beneficios a los administrativos.
3. SISTEMA DE PROVISIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS (ARH)
3.1. Estructura del sistema
La empresa no cuenta con políticas y estrategias por lo tanto se proponen las

siguientes, además se le realizo un ajuste a las prácticas.
POLÍTICAS:
 Generar constantemente canales de comunicación entre los empleados
y los gerentes de línea.
 Recibir practicantes del SENA que tengan capacitación en atención y
servicio al cliente.
 Establecer un ahorro para el personal, con el fin de contribuir en su
desarrollo profesional.
PRACTICAS:
 Incentivar al trabajador mediante la celebración de fechas especiales
(Cumpleaños).
 Recompensas por cumplimiento de metas a corto plazo, a través de
bonos o viajes.
 Cursos por el cumplimiento de metas (Diplomados y Congresos).
ESTRATEGIAS
 Capacitaciones en servicio al cliente con el fin de mejorar el servicio.
 Control interno sobre atención a los clientes para verificar la calidad del
servicio.
 Reclutar personal capacitado en recursos humanos para fortalecer el
área de recursos humanos.
 Brindar a los empleados capacitaciones necesarias para fomentar el
buen clima laboral.
 Implementar su servicio para las diferentes zonas del país.
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3.2. La estructura organizacional de Recursos Humanos de MaxiTempo S.A.S
Gerente general
Coordinadora de
gestión humana y GSST
Asistente de Asistente de Asistente de gestión

recursos humanos contratación humana
Imagen 1. Organigrama organizacional de R.H. Por cargos.
La cantidad de empleados en el área de Recursos Humanos en MaxiTempo S.A.S

es:
 1 director general.
 3 profesionales en el área de Recursos Humanos.
Se espera un mayor crecimiento del área de recursos humanos, es decir se desea
modificar su estructura organizacional, creando nuevos cargos que faciliten el
trabajo y el éxito de las funciones de dicha área. A continuación, se propone el
organigrama con los cargos específicos ya replanteados.
Dirección
general
Director de R.H.
Gerencia de
Reclutamiento Aprendizaje y
remuneración o
y vinculación desarrollo
pagos
Auxiliar de 9
Auditor(a) de
afiliaciones archivos
Imagen 2. Propuesta organigrama R.H

El área de recursos humanos solo se concentra en el personal que está en las
oficinas, ya que los empleados que están en misión dependen del área de
recursos humanos de sus respectivas empresas.
El estudio IDS (2010-2012), indica que por cada 62 empleados se necesitan 1 en
el área de recursos humanos.
3.3. Modelo de provisión
La empresa solo cuenta con una pata del taburete, la cual es centros de servicios
ya que se encargan de todos los servicios de rutina, “actividades transaccionales”
como contratación la cual es la más importante para la empresa dado el servicio
que presta, supervisión y consejos sobre cómo tratar con los problemas de los
empleados, como la disciplina y el absentismo. Dado que estos dos factores
tienen mayor incidencia por parte de los empleados en las diferentes empresas
(clientes), la empresa decidió establecer un proceso disciplinario en donde primero
se escucha la versión de lo sucedido, luego se hace un llamado de atención y si
se repite se procede a llevar un registro de errores en donde el trabajador firma
corroborando cada uno de ellos, al completar tres errores se toma la decisión de
realizarle descargos al trabajador bajo soportes jurídicos.
Dado que la empresa solamente cuenta con una de las patas del taburete, para el
caso del centro de experticia lo más aconsejable es realizar capacitaciones,
cursos o asesoramiento en reclutamientos, manejo de personal, mejora continua y
en contratación selectiva que contribuyan a lograr un alto nivel en las actividades
claves de recursos humanos.
Para el caso de socios estratégicos de negocio se recomienda promover
estrategias para que entre los diferentes encargados de área alcancen los
objetivos estratégicos de la organización, se recomienda la siguiente estrategia:
 Realizar reuniones cada quince (15) días con el fin de garantizar la

comunicación entre jefes de área e informar de posibles estrategias de
mejora y socializar métricas y metas de la empresa para llegar a diferentes
acuerdos de mejora.
3.4. Actividades
Las actividades realizadas o previamente determinadas son pocas, sin embargo,

las que actualmente están planteadas son:
 Transformacionales
 Pensando en el bienestar y desarrollo del personal del área
administrativa, la empresa pretende implementar un plan de carrera,
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en donde las asistentes administrativas tengan la posibilidad de
ascender, es decir las personas que entran como practicantes del
SENA, tiene la posibilidad de ser contratadas de forma permanente.
 Buscando el crecimiento personal de los empleados, la empresa ha
implementado el uso de capacitaciones, con el fin de que sus
empleados complementen sus conocimientos y puedan continuar
ascendiendo en la empresa.
 Transaccionales
 Para facilitar las labores de recursos humanos, se pensó en la idea

de buscar socios estratégicos, en donde se podría cubrir algunas
actividades a cargo de R.H. para ello se analizó la idea de
tercerización con empresas, la cuales se encargarían de realizar las
afiliaciones de los empleados al régimen legal.
 Con el fin de dar un buen servicio, se realiza una contratación
rigurosa, con el propósito de contar con el personal idóneo para la
prestación de servicios.
 Para mejorar la calidad del servicio que se presta, se pensó en la
actualización constante de la empresa, con el fin de que esta pueda
ofrecer sus servicios a diferentes áreas de trabajo, y con ello se
podrá dar un mejor portafolio de servicios.
3.5. Evaluación de la compañía a la función del área de RH
La compañía no cuenta con algún sistema de evaluación formal del área de

recursos humanos, por lo que se sugiere el siguiente método de evaluación.
Se propone realizar cada treinta (30) días una junta administrativa con relación a
recursos humanos en conjunto con el gerente general, con el fin de hacer un
control, análisis y evaluación de las funciones de recursos humanos encaminadas
al cumplimiento de los objetivos de esta área específica, que a su vez van
dirigidos a los objetivos estratégicos de la empresa.
También para tener en cuenta la opinión de los empleados en cuanto a su plan de

bienestar y desarrollo se proponen realizar encuestas por medio de la intranet que
maneje la empresa.
4. MODELO DE ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO (ACH).
La empresa no cuenta con un modelo de administración de capital humano, por lo

cual se sugieren algunas métricas que le puedan servir de ayuda para su
implementación, las cuales se presentan a continuación:
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 Para la medición referente al desempeño de la organización, se puede
realizar una revisión salarial de acuerdo con la categoría de cada uno de los
empleados, de este modo es posible hacer una comparación del pago de
nómina de los empleados con costos respecto a diferentes empresas
horizontales con el mismo nicho de mercado, tomando esto como
parámetro para toma de decisiones y acciones que ayuden a obtener una
mejor productividad y reducción de costos sin afectar de forma negativa a
los empleados.
 Para medir el desempeño y desarrollo de las personas en la compañía, se
pueden ofrecer becas de estudio para los trabajadores más destacados, de
este modo se motiva a las personas y se asegura un mejoramiento continuo
en la organización, esto acompañado de evaluaciones que logren medir
que tan efectiva es la implementación de este tipo de incentivos.
 Para realizar una medición de percepción de actitud de los empleados
frente a su actividad en la empresa se pueden realizar encuestas de
satisfacción y encuestas a los empleadores de las empresas con las cuales
se hacen los contratos para calificar el comportamiento de los empleados.
Con este método se podrán identificar cuáles son las áreas donde la
persona no se siente a gusto, posibles causas y propuestas de mejora para
su bienestar y mejor rendimiento en la compañía.
 Se pueden hacer mediciones relacionadas con las tasas de absentismo de
los empleados, de este modo se pueden identificar áreas con mayor
problemática en este aspecto y posibles causas. Teniendo en cuenta esto,
es posible hacer propuestas que mejoren en consecuencia la productividad
y buen desempeño de la organización.
 De acuerdo con las empresas con las que se tiene convenio, realizar un
estudio que indique con qué frecuencia y en que magnitud ocurren
accidentes laborales y de este modo evaluar los programas de salud y
seguridad con que cuenta la organización y las entidades con las que se va
a hacer contrato. Así, es posible velar por la seguridad del empleado y el
buen desempeño de la organización.
5. RELACIÓN DEL IMPACTO DE LA ARH EN EL DESEMPEÑO DE LA

COMPAÑÍA
5.1 Impactos de la ARH en el desempeño de la compañía.
La empresa no ha logrado visualizar un impacto en el área de recursos humanos,

se espera que con el tiempo se pueda evidenciar a través de la implementación
del plan de bienestar una mejora por parte de los trabajadores que conlleve a una
mejora en la empresa, en cuanto a calidad, prestación de sus servicios y
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satisfacción de los clientes, ya que si esto se cumple el rendimiento de
MAXITEMPO S.A.S alcanzará niveles financieros y de competencia más altos.
5.2 Enfoque de sistemas de trabajo de alto rendimiento.
La empresa no cuenta con un enfoque de alto rendimiento. Por tal motivo se

sugiere implementarlo teniendo en cuenta sus cuatro (4) componentes, de la
siguiente manera:
 Infraestructura de trabajo: enfocarse en el trabajador dándole los recursos y

motivación necesaria para un buen rendimiento, entre ellos, proporcionar
habilidades relacionadas con la comunicación, el liderazgo, trabajo en
equipo, entre otras; propias de una persona que se desempeña en el área
de recursos humanos, teniendo en cuenta la razón social de la empresa.
 Programas de entrenamiento: brindar cursos, charlas, convenios con

entidades prestadoras de servicios educativos; para mejorar habilidades
negociadoras, de liderazgo y comunicación, adjunto con mantener a los
empleados actualizados en la legislación del país, al tanto de la razón social
y del estado de la entidad para la cual va a prestar sus servicios.
Asegurando así, un excelente desempeño y satisfacción del cliente.
 Mecanismos para compartir información: reconocer cuales son las

habilidades requeridas para el desempeño de las actividades propias de la
empresa, de este modo tener la capacidad de hacer una buena selección y
reclutamiento del personal. También reuniones y charlas de
retroalimentación sobre la situación de la empresa para trabajar en los
puntos débiles y proporcionar las mejoras requeridas.
 Compensación y oportunidades de promoción: generar un ambiente bueno

de trabajo, basado en la confianza y buen desempeño para incentivar una
participación de los trabajadores, que los involucre en la toma de decisiones
y en consecuencia a la mejora continua de la organización, a través de
encuestas y buzón de sugerencias. Realizar actividades de
retroalimentación cada treinta (30) días sobre el rendimiento para otorgar
algún tipo de remuneración a los empleados más destacados.
De este modo, a través del sistema de alto rendimiento se puede ser más
competitivo desde el área de recursos humanos.
6. MODELO DE ARH BASADO EN COMPETENCIAS
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Teniendo en cuenta que la empresa no cuenta con un marco de competencias se
sugiere el siguiente modelo:
 Conciencia empresarial: Esta competencia conductual facilita que la
empresa establezca relaciones para explorar oportunidades de negocio y de
esta manera incentivar el crecimiento, atrayendo nuevos clientes, para
garantizar que la organización se vuelva más empresarial. Actualmente es
una de las competencias más representativa de gerencia, ya que se ha
encargado de buscar nuevos socios o alianzas, para cumplir con los
objetivos generales.
 Comunicación: Es competencia conductual, hace referencia a la

comunicación efectiva entre jefes y subordinados, para generar un buen
clima laboral. Por otro lado, se necesita la comunicación en la relación
empleador empleado, para evitar deserción y garantizar que, a la hora de
desempeñar su nuevo cargo, haya claridad con respecto al manual de
funciones.
 Enfoque en el cliente: esta competencia se considera tanto conductual

como técnica, ya que se debe tener conocimiento de las herramientas
utilizadas en el proceso de reclutamiento y selección de personal, de esta
manera satisfacer las necedades del cliente (empresas), con relación al perfil
del personal requerido previamente.
 Resolución de problemas: Esta competencia técnica se basa en las

habilidades y conocimientos de los empleados para analizar situaciones,
determinar problemas, identificar puntos claves, establecer y evaluar
alternativas de acción, y proponer una solución lógica practica y aceptable.
Con el fin de evitar que los problemas que surjan a lo largo del tiempo, se
puedan solucionar de manera efectiva.
 Trabajo en equipo: Esta competencia conductual, se refiere al trabajo

cooperativo y flexible entre las áreas de la organización, sabiendo el papel
que debe cumplir cada miembro dentro de la compañía.
7. MODELO DE ARH INTERNACIONAL
7.1 Enfoque a utilizar
MaxiTempo S.A.S. va a usar un enfoque divergente para abrir su nueva sede en

Brasil, se ha escogido este enfoque, ya que los requerimientos laborales en Brasil
son un poco diferentes que los de Colombia. Se escogió este enfoque ya que hay
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una barrera en cuestión del idioma; en las horas de trabajo, ya que en Brasil se
trabajan cuarenta (40) horas semanales, es decir ocho (8) horas diarias, con
descanso de una (1) hora por cada seis (6) horas laborales, con un sueldo
mensual de R$ 954 (real brasileño) es decir $ 722.381,28 pesos colombianos; y en
la legislación de Brasil, ya que esta legislación busca proteger la mano de obra
local, exigiéndole a las empresas que 2/3 de sus empleados sean brasileños.
7.2 Estrategias, políticas y prácticas de ARH internacional
POLÍTICAS
 Atraer, desarrollar y retener el talento humano.
 Mantener un ambiente de trabajo confortable.
 Realizar una selección adecuada del personal que se va a contratar.
 Trabajar cuarenta (40) horas semanales, es decir ocho (8) horas
diarias.
PRÁCTICAS
 Estimular a los trabajadores por medio de la celebración de días
festivos como:
 Carnaval.
 Tirandentes.
 Dia del trabajo.
 Dia de los difuntos.
 Dia de la república.
 Recompensas por cumplimiento de metas a corto plazo, a través de
un aumento del sueldo.
 Cursos para el crecimiento laboral, por cumplimiento de metas.
ESTRATEGIAS
 Por medio de capacitaciones se busca crear un plan de carrera para
los trabajadores.
 Realizar una evaluación continua de nuestros trabajadores, para así
mejorar la calidad de nuestros servicios.
7.3 Desafíos de la ARH internacional
Los desafíos que enfrentará la compañía para la ARH internacional son:

 Diferencias Institucionales:
 Leyes de empleo: dado que en Brasil el tiempo de trabajo por semana
son cuarenta (40) horas semanales, y en Colombia son cuarenta y
ocho (48) horas semanales; en Brasil el periodo de vacaciones es de
treinta (30) días por año, mientras que en Colombia son quince (15)
días por año; y se les insiste a las empresas que dos tercios (2/3) de
15
sus trabajadores sean brasileños, en Colombia no se tiene una
exigencia a las empresas colombianas, para proteger los ingresos de
los colombianos.
 Diferencias de políticas de los clientes: esto se evidencia ya que el
manejo interno dentro de una empresa operada en Colombia difiere en
varios aspectos en comparación con Brasil en cuanto a las políticas
internas de cada organización.
 Negociaciones: esto sería un reto por el idioma que manejarían las
filiales ya que se generarían problemas de comunicación y al lograr un
acuerdo llevaría mayor tiempo y más complicaciones.
7.4 Gestión de expatriados
La alternativa de asignación seleccionada es de tipo extendida, ya que esto

garantiza el buen desempeño del expatriado en la filial, porque se hace un
acompañamiento constante basado en la experiencia adquirida en la casa matriz.
En la fase previa, se tiene una restricción sobre el grupo de personas a contratar,

entre veinticinco (25) y treinta y cinco (35) años con posibilidad de cambio de país
de residencia, ya que es más posible su adaptación en otro país y además se
debe velar por la satisfacción y calidad de vida de la persona.
Se debe realizar un entrenamiento previo en tres (3) factores importantes, lo
cuales son la legislación correspondiente al país, el idioma y la cultura empresarial
ejercida en el país.
La reubicación del empleado se debe hacer cercana a la ubicación de la filial para
facilitar el desplazamiento y estilo de vida.
En la fase de asignación se deben tener en cuenta métricas de desempeño para

evaluar el tipo de remuneración, así mismo, se propone realizar un ajuste en el
salario del expatriado a base de la relación entre el salario mínimo actual de la
casa matriz con un ajuste del veinte (20) % adicional a devengar en el país
anfitrión.
En caso de que una persona en su núcleo familiar dependa de él económicamente
se brindará un beneficio económico para esa persona.
En la fase posterior se debe asegurar el reintegro del expatriado a la empresa y de

esta manera se puede ver beneficiada la empresa con nuevos conocimientos
adquiridos en la filial y el manejo confidencial de la información.
MÓDULO 2: GESTIÓN DE SALARIOS, INCENTIVOS Y DESEMPEÑO
1. MANUAL DE FUNCIONES Y ESTUDIO SALARIAL
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1.1 Análisis ocupacional
Al realizar un análisis ocupacional se pueden evaluar diferentes factores

relevantes en la empresa y de acuerdo con estos se propone un ajuste salarial,
teniendo en cuenta el nivel de desempeño, destreza y conocimiento de los
empleados, ya que esto es fundamental para valorar si la remuneración actual es
congruente con las funciones que está desempeñando, y también para evitar la
rotación de personal.
En el análisis ocupacional se realizaron preguntas en las cuales se describía el

cargo al cual pertenece la persona a la que se le está realizando la encuesta, en
este estudio se pudo conocer las principales tareas de cada oficio y la
responsabilidad que tiene el mismo, se conoce los requerimientos que se
necesitan para poder desempeñar el cargo, y los riesgos que se tienen al ejercer
el puesto, para ver detalladamente el formato del análisis ocupacional dirigirse a
Anexo [1]
Los cargos que se escogieron para este análisis pertenecen al área administrativa,
debido a que la empresa se encarga de hacer reclutamiento a terceros, por lo
tanto, el personal administrativo es el directamente relacionado con la empresa,
estos desempeñan funciones similares y se puede obtener un análisis más preciso
ya que se evalúan bajo los mismos criterios, de acuerdo a lo anteriormente
mencionado se escogieron diez cargos, pasante de psicología, asistente de
contratación, supernumeraria, coordinadora de gestión humana y SST, asesor
jurídico, asistente de gestión humana, analista de nómina, auxiliar contable y
subdirector administrativo y financiero.
Este análisis ocupacional se realiza por medio de encuestas donde se obtienen

resultados como: labores principales del cargo, salario aproximado, nivel de
educación que se requiere para desempeñar el cargo, nivel de experiencia,
habilidades y esfuerzos realizados al desempeñar las tareas, así como las
condiciones de trabajo; para ver detalladamente las respuestas obtenidas dirigirse
a Anexo [1].
1.2 Manual de funciones
Teniendo en cuenta que la empresa MAXITEMPO S.A.S. posee un manual de

funciones, pero este no está al alcance del grupo de trabajo, por políticas de
confidencialidad de la empresa, se procedió a realizar un análisis ocupacional con
el fin de tener la base para proponer un manual de funciones.
Se realizó el levantamiento de la información y escogimos los factores más
importantes, es decir, los que todos los factores que son en común en todos los
cargos.
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A continuación, se presenta el manual de funciones para los diferentes cargos
analizados. Anexo [5].
1.3 Selección, definición y ponderación de factores
De acuerdo con el análisis ocupacional realizado en la empresa MAXITEMPO

S.A.S, basados en la descripción de funciones de cada cargo y en los aspectos
más relevantes observados al realizar las encuestas, se escogieron los siguientes
factores y subfactores para la valoración:
 Factor: Conocimientos y habilidades

Subfactor: Formación académica
Teniendo en cuenta que el personal de la compañía se encuentra en
diferentes niveles educativos, y esta es la base para desempeñar las
funciones del cargo se procede a asignar una ponderación de treinta
por ciento (30%) sobre el total de los subfactores a evaluar.
 Factor: Conocimientos y habilidades

Subfactor: Experiencia
Este criterio se elige ya que es importante para un profesional
adquirir dicha experiencia para tener un panorama más amplio en la
realización de las labores, además esta reafirma los conocimientos
adquiridos. Se le asigna una ponderación de veinticinco por ciento
(25%) sobre el total de los subfactores a evaluar.
 Factor: Responsabilidad
Subfactor: Por equipos
Dicho subfactor se considera relevante dentro de la empresa ya que
algunos empleados tienen a cargo equipos administrativos como:
celulares, impresora, fax, computadores y en otros casos tienen
disposición de dinero en efectivo. Se le asigna una ponderación de
diez por ciento (10%) sobre el total de los subfactores a evaluar.
 Factor: Esfuerzo
Subfactor: Visual
Debido a que las labores de las personas administrativas están
directamente relacionadas con equipos de cómputo, se tuvo en
cuenta este criterio con el fin de evaluar la importancia y las
consecuencias del mismo, ya que el esfuerzo visual que demanda
es alto. Por tal motivo se le asigna una ponderación de quince por
ciento (15%) sobre el total de los subfactores a evaluar.
 Factor: Condiciones de trabajo

Subfactor: Condiciones ambientales
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Teniendo en cuenta que el personal debe sentirse a gusto al realizar
sus labores, resulta importante estudiar las condiciones de trabajo
de los empleados, de tal manera que las realizaciones de sus tareas
sean efectivas. Además, este subfactor es una petición especifica de
la coordinadora de gestión humana y SST. Se le asigna una
ponderación de quince por ciento (15%) sobre el total de los
subfactores a evaluar.
 Factor: Condiciones de trabajo

Subfactor: Riesgos
Considerando que el personal es el activo más importante de una
empresa se debe tener especial consideración sobre las causas que
lo afectan, y de tal manera ajustar su salario para que este tenga
algún tipo de compensación. Se le asigna una ponderación del cinco
por ciento (5%) sobre el total de los subfactores a evaluar.
1.4 Definición de grados
Teniendo en cuenta las respuestas obtenidas en el análisis ocupacional para los

diferentes cargos, principalmente para los factores y subfactores escogidos, se
establecen un número de grados con cierta descripción para clasificar los cargos.
A continuación, se presenta la participación porcentual de cada uno de los

factores, así como la participación de los subfactores. Los porcentajes de
participación de cada factor fue establecido debido al core y a las respuestas
obtenidas en el análisis ocupacional.
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Gráfica 1. Manual de valoración. Factores (100%).
Gráfica 2. Manual de valoración. Subfactores (100%).
EDUCACIÓN 30%
Este factor mide el nivel de conocimientos básicos y específicos necesarios para
el desempeño de un cargo determinado en el área analizada.
GRADOS DESCRIPCIÓN
1 Terminación de bachillerato.
20
2 Terminación de estudios técnicos.
3 Terminación de estudios tecnológicos.
4 Terminación de carrera universitaria.
5 Terminación de carrera universitaria con especialización.
EXPERIENCIA 25%
Este factor considera el tiempo mínimo de desempeño requerido en los trabajos
para las distintas áreas, para que una persona con los conocimientos
específicos desempeñe el cargo eficientemente.
GRADOS DESCRIPCIÓN
1 Más de un mes y hasta tres meses.
2 Más de tres meses y hasta doce meses.
3 Más de doce meses y hasta veinticuatro meses.
4 Más de veinticuatro meses.
RESPONSABILIDAD POR EQUIPOS 10%
Este factor considera la responsabilidad requerida frente al manejo de equipos o
valores y de esta manera conocer el tipo de atención necesaria para
desempeñar dicho cargo.
GRADOS DESCRIPCIÓN
1 No aplica
2 Equipos de oficina
3 Equipos de oficina y valores
ESFUERZO VISUAL 15%

Este factor considera el esfuerzo visual al que está expuesto el cargo para
GRADOS DESCRIPCIÓN
1 No aplica
2 Demanda mediana- Intermitente
3 Demanda mediana- Constante
4 Demanda alta- Intermitente
5 Demanda alta-Constante
21
CONDICIONES AMBIENTALES 15%
Este factor considera las condiciones ambientales al que el trabajador está
expuesto como ruido o iluminación al desempeñar el cargo adecuadamente.
GRADOS DESCRIPCIÓN
1 Iluminación Regular (intermitente)
2 Olores
3 Iluminación normal
4 Iluminación Regular (constante)
RIESGOS 5%
Este factor considera los diferentes riegos a los que se está expuesto al
GRADOS DESCRIPCIÓN
1 Ambientales
2 Psicosociales
3 Ergonómicos
1.5 Ponderación de grados
Una vez definidos los diferentes grados para cada factor, se procede a determinar
el valor en puntos que le corresponde a cada grado.
Para esta ponderación existen diferentes técnicas, las cuales se presentan a
continuación:
EDUCACIÓN
PUNTOS ARITMÉTICA I PUNTOS ARITMÉTICA II PUNTOS METODO COCIENTE PUNTOS PROGRESIÓN GEOMÉTRICA
Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos
1 30 1 30 1 60 1 30
2 60 2 98 2 120 2 53
3 90 3 165 3 180 3 95
4 120 4 233 4 240 4 169
5 150 5 300 5 300 5 300
22
EXPERIENCIA
1 25 1 25 1 63 1 25
2 50 2 100 2 125 2 54
3 75 3 175 3 188 3 116
4 100 4 250 4 250 4 250
POR EQUIPOS
1 10 1 10 1 33 1 10
2 20 2 55 2 67 2 32
3 30 3 100 3 100 3 100
ESFUERZO VISUAL
1 15 1 15 1 30 1 15
2 30 2 49 2 60 2 27
3 45 3 83 3 90 3 47
4 60 4 116 4 120 4 84
5 75 5 150 5 150 5 150
CONDICIONES AMBIENTALES
1 15 1 15 1 38 1 15
2 30 2 60 2 75 2 32
3 45 3 105 3 113 3 70
4 60 4 150 4 150 4 150
RIESGOS
1 5 1 5 1 17 1 5
2 10 2 28 2 33 2 16
3 15 3 50 3 50 3 50
1.6 Tablas de valoración
Una vez establecidos los factores, subfactores y grados correspondientes se

procede a evaluar y asignar una puntuación a cada grado, mediante cuatro (4)
técnicas con el fin de posteriormente evaluar cada uno de los cargos. A
continuación, se presentan las tablas de valoración para cada una de las técnicas:
23
Técnica I. Progresión Aritmética I. Tabla de Valoración.
GRADO MÁXIMO
GRADOS
PONDERACIÓN
1 2 3 4 5
FACTORES
PUNTOS
CONOCIMIENTOS Y Educación 30% 5 30 60 90 120 150

HABILIDADES Experiencia 25% 4 25 50 75 100
RESPONSABILIDAD Por Equipos 10% 3 10 20 30
ESFUERZO Visual 15% 5 15 30 45 60 75
Condiciones
CONDICIONES DE 15% 4 15 30 45 60
ambientales
TRABAJO
Riesgos 5% 3 5 10 15
TOTAL 100%
Técnica 2. Progresión Aritmética 2. Tabla de Valoración.
GRADO MÁXIMO
GRADOS
PONDERACIÓN
1 2 3 4 5
FACTORES
P MAX
P MIN
PUNTOS
r
CONOCIMIENTOS Y Educación 30% 5 300 30 68 30 98 165 233 300
HABILIDADES Experiencia 25% 4 250 25 75 25 100 175 250
RESPONSABILIDAD Por Equipos 10% 3 100 10 45 10 55 100
ESFUERZO Visual 15% 5 150 15 34 15 49 83 116 150
Condiciones
CONDICIONES DE 15% 4 150 15 45 15 60 105 150
ambientales
TRABAJO
Riesgos 5% 3 50 5 23 5 28 50
TOTAL 100%
PP 1000
DE 10
24
Técnica 3. Metodo de cociente. Tabla de Valoración.
GRADO MÁXIMO
GRADOS
PONDERACIÓN
1 2 3 4 5
FACTORES
PUNTOS
c
CONOCIMIENTOS Y Educación 30% 5 60 60 120 180 240 300
HABILIDADES Experiencia 25% 4 63 63 125 188 250
RESPONSABILIDAD Por Equipos 10% 3 33 33 67 100
ESFUERZO Visual 15% 5 30 30 60 90 120 150
Condiciones
CONDICIONES DE 15% 4 38 38 75 113 150
ambientales
TRABAJO
Riesgos 5% 3 17 17 33 50
TOTAL 100%
PP 1000
Técnica 4. Progresión geométrica. Tabla de Valoración.

GRADO MÁXIMO
GRADOS
PONDERACIÓN
1 2 3 4 5
FACTORES
P MAX
P MIN
PUNTOS
r
CONOCIMIENTOS Y Educación 30% 5 300 30 1,78 30 53 95 169 300
HABILIDADES Experiencia 25% 4 250 25 2,15 25 54 116 250
RESPONSABILIDAD Por Equipos 10% 3 100 10 3,16 10 32 100
ESFUERZO Visual 15% 5 150 15 1,78 15 27 47 84 150
Condiciones
CONDICIONES DE 15% 4 150 15 2,15 15 32 70 150
ambientales
TRABAJO
Riesgos 5% 3 50 5 3,16 5 16 50
TOTAL 100%
PP 1000
DE 10
Con el fin de encontrar la mejor técnica para realizar el ajuste salarial, se hace una
comparación entre los puntos obtenidos para cada factor en los distintos grados y
se encuentra que no hay bastante variabilidad debido a que al cambiar de técnica
no se opta por cambiar los valores de PP y DE. Para comprobar el éxito del
método de las técnicas 2, 3 y 4 se tenía como referencia al final que lleguen al
puntaje máximo (P máx.) y se observa que esto se cumple satisfactoriamente. Sin
embargo, con este análisis no es posible establecer la mejor técnica a emplear,
25
por lo tanto, se procede a realizar el ajuste salarial en paralelo y de esta manera
corroborar el mejor ajuste a proponer.
EDUCACIÓN 30%
300
250
200
PROGRESION A
Puntuación
PROGRESION B
150 PROGRECIÓN C
PROGRESION D
100
50
0
1 2 3 4 5
Grados
Gráfica 3. COMPARACIÓN PARA SUBFACTOR EDUCACIÓN
EXPERIENCIA 25%
250
200
PROGRESION A
150
Puntuación
PROGRESION B
PROGRECIÓN C
100 PROGRESION D
50
0
1 2 3 4
Grados
Gráfica 4. COMPARACIÓN SUBFACTOR EXPERIENCIA
26
RESPONSABILIDAD POR EQUIPOS 10%
100
90
80
70
PROGRESION A
Puntuación
60 PROGRESION B
50 PROGRECIÓN C
40 PROGRESION D
30
20
10
0
1 2 3
Grados
Gráfica 5. COMPARACIÓN SUBFACTOR RESPONSABILIDAD POR EQUIPOS
ESFUERZO VISUAL 15%

160
140
120
100 PROGRESION A
Puntuación
PROGRESION B
80 PROGRECIÓN C
60 PROGRESION D
40
20
0
1 2 3 4 5
Grados
Gráfica 6. COMPARACIÓN SUBFACTOR ESFUERZO VISUAL
27
CONDICIONES AMBIENTALES 15%
160
140
120
100 PROGRESION A
Puntuación
PROGRESION B
80 PROGRECIÓN C
60 PROGRESION D
40
20
0
1 2 3 4
Grados
Gráfica 7. COMPARACIÓN SUBFACTOR CONDICIONES AMBIENTALES
RIESGOS 5%
50
45
40
35
PROGRESION A
Puntuación
30 PROGRESION B
25 PROGRECIÓN C
20 PROGRESION D
15
10
5
0
1 2 3
Grados
Gráfica 8. COMPARACIÓN SUBFACTOR RIESGOS
1.7 Hoja maestra de valoración
En la hoja maestra de valoración se podrá ver la asignación del grado (G) y el

puntaje (P) de acuerdo con los factores, para cada cargo, con el objetivo de
encontrar el puntaje total de cada puesto.
A continuación, se presenta la hoja maestra de valoración para los diferentes
cargos analizados. Anexo [6].
28
1.8 Ajuste salarial
Se realizará un ajuste salarial con la asignación de puntos correspondientes para

cada técnica, teniendo en cuenta los diagramas de dispersión como nube de
puntos, unión de puntos, tendencias ajustadas y un análisis estadístico, de esta
manera se tendrá certeza de escoger la técnica más apropiada bajo ciertos
parámetros establecidos y hacer una propuesta formal.
1.8.1 Técnica 1. Aritmética I
Para esta primera parte, se realizó una asignación de puntos para cada uno de los
cargos escogidos en el análisis ocupacional teniendo en cuenta que las funciones
que realizan pertenecen a algún grado, así mismo de estas entrevistas se obtuvo
un monto salarial aproximado. Después se procede a realizar tres (3) gráficas de
dispersión para determinar la relación entre la asignación de puntos obtenidos y la
remuneración recibida.
Resumen de la Hoja Maestra de Valoración. Progresión Aritmética I.
CARGO PUNTOS SALARIO ACTUAL
Asistente de recursos humanos 190 $ 850.000
Pasante de psicología 255 $ 781.242
Asistente de contratación 265 $ 1.000.000
Asistente de gestión humana 270 $ 1.200.000
Analista de nomina 270 $ 1.900.000
Supernumeraría 285 $ 800.000
Coordinadora de gestión humana y SST 330 $ 1.900.000
Subdirector administrativo y financiero 330 $ 1.900.000
Auxiliar contable 330 $ 900.000
Asesor jurídico 330 $ 2.000.000
Tabla 1-HOJA MAESTRA VALORACIÓN TÉCNICA 1
29
Gráfica 9. NUBE DE PUNTOS TÉCNICA 1
Gráfica 10. UNIÓN DE PUNTOS TÉCNICA 1
30
Gráfica 11. TENDENCIA POLINÓMICA TÉCNICA 1
Se evidencia que al hacer la comparación mediante este método hay gran

dispersión en los datos, además que para cargos con misma puntuación la
aproximación de los salarios varía considerablemente, por lo tanto, no se cumple
que a mayor puntaje reciban mayor salario. Se refleja la necesidad de ajustar los
salarios, por lo tanto, se debe buscar una solución matemática que permita
calcular, con absoluta precisión, el salario justo y equitativo para cada uno de los
cargos, de acuerdo con el puntaje calculado para estos.
31
AJUSTE PARABÓLICO TÉCINA 1. PROGRESIÓN ARITMÉTICA I.
ƩN 124.197.119
ƩX²EST 5.574.741.813 Coeficientes Coeficiente R²
ƩP 68.857.756.355 a 34,56575013 R² 0,34333099
ƩQ 10.213.263 b -12125,15356 R² 0,3433
ƩX²M E 18.873 c 1902158,395 R² 34,33%
ƩY²M E 2.546.262.576.308
Ʃ Y PR 1.323.124
Ʃ X PR 286
ƩX² PR 83.398
32
33
Al realizar el ajuste parabólico mediante el método de mínimos cuadrados se
pretende encontrar un salario justo tanto para los cargos que están
sobrevalorados (por encima de la curva) o subvalorados (por debajo de la curva),
ya que en ambos casos se presenta inequidad; para entenderlo mejor se presenta
la fórmula a desarrollar:
Con este método se encuentran los valores de a, b y c, se calcula el salario

ajustado (ver tabla 2), una vez ajustados los salarios se realiza una comparación
gráfica con la tendencia central ajustada (TCA), la cual es la representación de la
curva ideal de salarios para la empresa.
Resumen de la Hoja Maestra de Valoración. Progresión Geométrica.
CARGO PUNTOS SALARIO ACTUAL SALARIO AJUSTADO
Asistente de recursos humanos 190 $ 850.000 $ 846.203
Pasante de psicología 255 $ 781.242 $ 1.057.882
Asistente de contratación 265 $ 1.000.000 $ 1.116.373
Asistente de gestión humana 270 $ 1.200.000 $ 1.148.210
Analista de nomina 270 $ 1.900.000 $ 1.148.210
Supernumeraría 285 $ 800.000 $ 1.254.093
Coordinadora de gestión humana y SST 330 $ 1.900.000 $ 1.665.068
Subdirector administrativo y financiero 330 $ 1.900.000 $ 1.665.068
Auxiliar contable 330 $ 900.000 $ 1.665.068
Asesor jurídico 330 $ 2.000.000 $ 1.665.068
Coefi cientes
a 34,5657501
b -12125,1536
c 1902158,4
Tabla 2- SALARIO AJUSTADO TÉCNICA 1
34
Gráfica 12. TENDENCIA CENTRAL AJUSTADA TÉCNICA 1
Gráfica 13. TENDENCIA CENTRAL AJUSTADA VS NUBE DE PUNTOS TÉCINA 1
La gráfica de tendencia central ajustada vs nube de puntos (salarios actuales)

muestra las diferencias entre la curva salarial y los salarios actuales para cada uno
de los cargos de la empresa, es decir, qué tan distantes (por exceso o por defecto)
se encuentran los salarios actuales de los salarios ajustados a la curva y de esta
manera la empresa proceda a tomar acciones correctivas para cada cargo,
empezando por los más lejanos. Para esta técnica se evidencia gran variabilidad.
35
Gráfica 14. TENDENCIA CENTRAL AJUSTADA VS TENDENCIA POLINÓMICA TÉCNICA 1
Con esta gráfica se comprueba que se haya encontrado la curva de ajuste salarial
correcta, mediante la curva de tendencia polinómica.
Una vez comprobado que el salario ajustado si es el correcto se procede a

establecer para cada uno de los cargos de la empresa, las desviaciones tanto en
unidades monetarias como porcentuales, de acuerdo con el puntaje alcanzado,
como se presenta a continuación.
No CARGO PUNTOS SALARIO ACTUAL SALARIO AJUSTADO DESVIACIÓN ABSOLUTA DESVIACIÓN RELATIVA
1 Asistente de recursos humanos 190 $ 850.000 $ 846.203 -$3.797 -0,45%

2 Pasante de psicología 255 $ 781.242 $ 1.057.882 $276.640 26,15%
3 Asistente de contratación 265 $ 1.000.000 $ 1.116.373 $116.373 10,42%
4 Asistente de gestión humana 270 $ 1.200.000 $ 1.148.210 -$51.790 -4,51%
5 Analista de nomina 270 $ 1.900.000 $ 1.148.210 -$751.790 -65,47%
6 Supernumeraría 285 $ 800.000 $ 1.254.093 $454.093 36,21%
7 Coordinadora de gestión humana y SST 330 $ 1.900.000 $ 1.665.068 -$234.932 -14,11%
8 Subdirector administrativo y financiero 330 $ 1.900.000 $ 1.665.068 -$234.932 -14,11%
9 Auxiliar contable 330 $ 900.000 $ 1.665.068 $765.068 45,95%
10 Asesor jurídico 330 $ 2.000.000 $ 1.665.068 -$334.932 -20,12%
Ʃ Negativos $ - $ - $ - -$ 1.612.173
Ʃ Positivos $ 2.855 $ 13.231.242 $ 13.231.242 $ 1.612.173
TOTAL $ 2.855 $ 13.231.242 $ 13.231.242 $ 0
Las desviaciones se pueden interpretar de diferentes formas, primero si es

negativa o positiva, ya que al ser positiva y absoluta indica que tan subvalorado
(por debajo de la curva) está el cargo en unidades monetarias y si es positiva
relativa indica en que porcentaje se está subvalorando dicho cargo en relación con
36
los demás; si la desviación es negativa y absoluta indica que tan sobrevalorado
(por encima de la curva) está el cargo en unidades monetarias y si es relativa
indica en que porcentaje está sobrevalorado el cargo.
La sumatoria de positivos o negativos indica el valor monetario en el que debe

incurrir la empresa para ajustar los salarios, teniendo en cuenta que no es posible
disminuir el salario a los trabajadores sobrevalorados (por encima de la curva) por
cuestiones legales, entonces se sugieren diferentes soluciones presentadas más
adelante.
Análisis estadístico- Técnica 1
No CARGO PUNTOS SALARIO ACTUAL SAC SALARIO AJUSTADO SAJ SALARIO PROMEDIO SPR (SAC- SPR)² (SAJ- SPR)²
1 Asistente de recursos humanos 190 $ 850.000 $ 846.203 $ 1.323.124 $ 223.846.508.626 $ 227.454.023.361

2 Pasante de psicología 255 $ 781.242 $ 1.057.882 $ 1.323.124 $ 293.636.318.677 $ 70.353.350.734
3 Asistente de contratación 265 $ 1.000.000 $ 1.116.373 $ 1.323.124 $ 104.409.248.626 $ 42.746.263.625
4 Asistente de gestión humana 270 $ 1.200.000 $ 1.148.210 $ 1.323.124 $ 15.159.568.626 $ 30.594.936.008
5 Analista de nomina 270 $ 1.900.000 $ 1.148.210 $ 1.323.124 $ 332.785.688.626 $ 30.594.936.008
6 Supernumeraría 285 $ 800.000 $ 1.254.093 $ 1.323.124 $ 273.658.928.626 $ 4.765.350.115
7 Coordinadora de gestión humana y SST 330 $ 1.900.000 $ 1.665.068 $ 1.323.124 $ 332.785.688.626 $ 116.925.500.268
8 Subdirector administrativo y financiero 330 $ 1.900.000 $ 1.665.068 $ 1.323.124 $ 332.785.688.626 $ 116.925.500.268
9 Auxiliar contable 330 $ 900.000 $ 1.665.068 $ 1.323.124 $ 179.034.088.626 $ 116.925.500.268
10 Asesor jurídico 330 $ 2.000.000 $ 1.665.068 $ 1.323.124 $ 458.160.848.626 $ 116.925.500.268
2.855 $ 13.231.242 $ 13.231.242 $ 13.231.242 $ 2.546.262.576.308 $ 874.210.860.924
R² 0,343330993849
R² 0,3433
R² 34,33%
R 0,585944531376
R 58,59%
Con el análisis estadístico se pretende obtener el valor de R el cual indica la

relación entre el salario actual y el ajustado, idealmente este valor debe ser 1 o
muy cercano, por lo tanto, es un parámetro determinante a la hora de escoger la
mejor técnica.
De igual forma se realiza para las otras 3 técnicas.
37
1.8.2 Técnica 2. Progresión aritmética II.
Resumen de la Hoja Maestra de Valoración. Progresión Aritmética II.
Tabla 3-HOJA MAESTRA VALORACIÓN TÉCNICA 2
a. Gráfica de dispersión-Nube de puntos
Gráfica 15. NUBE DE PUNTOS TÉCNICA 2
38
b. Gráfica de dispersión- Unión de puntos
Gráfica 16- UNIÓN DE PUNTOS TÉCNICA 2
c. Gráfica de dispersión – Tendencia polinómica
Gráfica 17- TENDENCIA POLINÓMICA TÉCNICA 2
39
d. Ajuste parabólico - Técnica II. Progresión Aritmética II.
40
PUNTOS SALARIO ACTUAL Y - YP R X - XP R X² - X²P R R YME*XM E YME * XEST XME * XEST
X Y X² YM E XM E XEST N X ²EST P Q X ²M E Y ²M E
1 Asistente de recursos humanos 366 $ 850.000 133.956,00 -473.124,20 -250,80 -260.234,20 118.659.549,36 67.721.838.849,64 123.123.097.687,64 65.266.737,36 62.900,64 2,23847E+11
2 Pasante de psicología 516 $ 781.242 266.256,00 -541.882,20 -100,80 -127.934,20 54.621.725,76 16.367.159.529,64 69.325.265.751,24 12.895.767,36 10.160,64 2,93636E+11
3 Asistente de gestión humana 550 $ 1.200.000 302.500,00 -123.124,20 -66,80 -91.690,20 8.224.696,56 8.407.092.776,04 11.289.282.522,84 6.124.905,36 4.462,24 15159568626
4 Asistente de contratación 558 $ 1.000.000 311.364,00 -323.124,20 -58,80 -82.826,20 18.999.702,96 6.860.179.406,44 26.763.149.614,04 4.870.180,56 3.457,44 1,04409E+11
5 Analista de nomina 592 $ 1.900.000 350.464,00 576.875,80 -24,80 -43.726,20 -14.306.519,84 1.911.980.566,44 -25.224.586.605,96 1.084.409,76 615,04 3,32786E+11
6 Supernumeraría 656 $ 800.000 430.336,00 -523.124,20 39,20 36.145,80 -20.506.468,64 1.306.518.857,64 -18.908.742.708,36 1.416.915,36 1.536,64 2,73659E+11
7 Asesor jurídico 709 $ 2.000.000 502.681,00 676.875,80 92,20 108.490,80 62.407.948,76 11.770.253.684,64 73.434.797.042,64 10.002.851,76 8.500,84 4,58161E+11
8 Coordinadora de gestión humana y SST 734 $ 1.900.000 538.756,00 576.875,80 117,20 144.565,80 67.609.843,76 20.899.270.529,64 83.396.511.527,64 16.943.111,76 13.735,84 3,32786E+11
9 Subdirector administrativo y financiero 742 $ 1.900.000 550.564,00 576.875,80 125,20 156.373,80 72.224.850,16 24.452.765.326,44 90.208.260.974,04 19.577.999,76 15.675,04 3,32786E+11
10 Auxiliar contable 745 $ 900.000 555.025,00 -423.124,20 128,20 160.834,80 -54.244.522,44 25.867.832.891,04 -68.053.096.082,16 20.619.021,36 16.435,24 1,79034E+11
SUMA 6.168 13.231.242 3.941.902 0 0 0 313.690.806 185.564.892.418 365.353.939.724 158.801.900 137.480 2.546.262.576.308
ƩX ƩY ƩX² Ʃ YM E Ʃ XM E Ʃ XEST ƩN ƩX²EST ƩP ƩQ ƩX²M E ƩY²M E
PROMEDIO 617 1.323.124 394.190 0 0 0 31.369.081 18.556.489.242 36.535.393.972 15.880.190 13.748 254.626.257.631
e. Salario ajustado mediante fórmula de mínimos
Resumen de la Hoja Maestra de Valoración. Progresión Aritmética II.

Supernumeraría 656 $ 800.000 $ 1.399.677
Asesor jurídico 709 $ 2.000.000 $ 1.536.310
Tabla 4- SALARIO AJUSTADO TÉCNICA 2
f. Tendencia central ajustada (TCA)
41
Gráfica 18- TENDENCIA CENTRAL AJUSTADA TÉCNICA 2
g. Tendencia central ajustada vs nube de puntos.
Gráfica 19- TENDENCIA CENTRAL AJUSTADA VS NUBE DE PUNTOS TÉCNICA 2
h. Tendencia central ajustada vs tendencia polinómica.
42
Gráfica 20- TENDENCIA CENTRAL AJUSTADA VS TENDENCIA POLINÓMICA TÉCNICA 2
i. Desviaciones
j. Análisis estadístico

6 Supernumeraría 656 $ 800.000 $ 1.399.677 $ 1.323.124 $ 273.658.928.626 $ 5.860.259.508
7 Asesor jurídico 709 $ 2.000.000 $ 1.536.310 $ 1.323.124 $ 458.160.848.626 $ 45.447.993.922
43
6.168 $ 13.231.242 $ 13.231.242 $ 13.231.242 $ 2.546.262.576.308 $ 720.006.858.577
R² 0,282770074570
R² 0,2828
R² 28,28%
R 0,531761294727
R 53,18%
1.8.3 Técnica 3. Método de cociente
Resumen de la Hoja Maestra de Valoración. Método de cociente.
Tabla 5-HOJA MAESTRA DE VALORACIÓN. MÉTODO DE COCIENTE.
Nube de puntos
$2,500,000
$2,000,000
$1,500,000
Salario Actual
$1,000,000
$500,000
$0
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
Puntos
Gráfica 21- NUBE DE PUNTOS TÉCNICA 3
44
Gráfica 22- UNIÓN DE PUNTOS. TÉCNICA 3
Gráfica 23- TENDENCIA POLINÓMICA. TÉCNICA 3
45
d. Ajuste parabólico - Técnica III. Método de cociente.
No CARGO
5 Analista de nomina 648 $ 1.900.000 419.904,00 576.875,80 -26,00 -44.204,20 -14.998.770,80 1.954.011.297,64 -25.500.333.238,36 1.149.309,20 676,00 3,32786E+11
6 Supernumeraría 698 $ 800.000 487.204,00 -523.124,20 24,00 23.095,80 -12.554.980,80 533.415.977,64 -12.081.971.898,36 554.299,20 576,00 2,73659E+11
SUMA 6.740 13.231.242 4.641.082 0 0 0 270.219.398 162.499.690.150 350.207.659.674 125.952.702 98.322 2.546.262.576.308
PROMEDIO 674 1.323.124 464.108 0 0 0 27.021.940 16.249.969.015 35.020.765.967 12.595.270 9.832 254.626.257.631
ƩN 270.219.398
ƩP 350.207.659.674 a 3,517792602 R² 0,29725752
ƩQ 125.952.702 b -1758,061118 R² 0,2973
ƩX²M E 98.322 c 875421,0014 R² 29,73%
ƩY²M E 2.546.262.576.308
Ʃ Y PR 1.323.124
Ʃ X PR 674
ƩX² PR 464.108
46
Resumen de la Hoja Maestra de Valoración. Método de cociente.

Supernumeraría 698 $ 800.000 $ 1.362.177
Asesor jurídico 759 $ 2.000.000 $ 1.567.586
Gráfica 24- SALARIO AJUSTADO- TÉCINA 3
Gráfica 25 TENDENCIA CENTRAL AJUSTADA. TÉCNICA 3
47
48
i. Desviaciones

6 Supernumeraría 698 $ 800.000 $ 1.362.177 $562.177 41,27%
7 Asesor jurídico 759 $ 2.000.000 $ 1.567.586 -$432.414 -27,58%
Ʃ Negativos $ - $ - $ - -$ 1.749.716
Ʃ Positivos $ 6.740 $ 13.231.242 $ 13.231.242 $ 1.749.716
TOTAL $ 6.740 $ 13.231.242 $ 13.231.242 $ -
49
1.8.4 Técnica 4. Progresión geométrica
Resumen de la Hoja Maestra de Valoración. Progresión geométrica.
Tabla 6 HOJA MAESTRA DE VALORACIÓN TÉCNICA 4
Gráfica 28- NUBE DE PUNTOS TÉCNICA 4
50
Gráfica 29- UNION DE PUNTOS TÉCNICA 4
Gráfica 30- TENDENCIA POLINÓMICA TÉCNICA 4
51
d. Ajuste parabólico - Técnica IV. Progresión geométrica
No CARGO
5 Analista de nomina 442 $ 1.900.000 195.364,00 576.875,80 -35,60 -45.194,00 -20.536.778,48 2.042.497.636,00 -26.071.324.905,20 1.608.906,40 1.267,36 3,32786E+11
6 Supernumeraría 516 $ 800.000 266.256,00 -523.124,20 38,40 25.698,00 -20.087.969,28 660.387.204,00 -13.443.245.691,60 986.803,20 1.474,56 2,73659E+11
SUMA 4.776 13.231.242 2.405.580 0 0 0 322.730.973 105.241.617.228 298.127.823.076 113.746.080 124.562 2.546.262.576.308
PROMEDIO 478 1.323.124 240.558 0 0 0 32.273.097 10.524.161.723 29.812.782.308 11.374.608 12.456 254.626.257.631
ƩN 322.730.973
ƩP 298.127.823.076 a 2,492337202 R² 0,33173952
ƩQ 113.746.080 b 315,0018463 R² 0,3317
ƩX²M E 124.562 c 573127,6654 R² 33,17%
ƩY²M E 2.546.262.576.308
Ʃ Y PR 1.323.124
Ʃ X PR 478
ƩX² PR 240.558
52
Resumen de la Hoja Maestra de Valoración. Progresión Geométrica.
Supernumeraría 516 $ 800.000 $ 1.399.268
Asesor jurídico 562 $ 2.000.000 $ 1.537.348
Tabla 7- SALARIOS AJUSTADO TÉCNICA 4
53
54
i. Desviaciones

6 Supernumeraría 516 $ 800.000 $ 1.399.268 $599.268 42,83%
7 Asesor jurídico 562 $ 2.000.000 $ 1.537.348 -$462.652 -30,09%
Ʃ Negativos $ - $ - $ - -$ 1.635.507
Ʃ Positivos $ 4.776 $ 13.231.242 $ 13.231.242 $ 1.635.507
TOTAL $ 4.776 $ 13.231.242 $ 13.231.242 $ -
55

6 Supernumeraría 516 $ 800.000 $ 1.399.268 $ 1.323.124 $ 273.658.928.626 $ 5.797.931.934
7 Asesor jurídico 562 $ 2.000.000 $ 1.537.348 $ 1.323.124 $ 458.160.848.626 $ 45.892.031.196
4.776 $ 13.231.242 $ 13.231.242 $ 13.231.242 $ 2.546.262.576.308 $ 844.695.916.837
R² 0,331739516850
R² 0,3317
R² 33,17%
R 0,575968329728
R 57,60%
1.9 Resumen datos obtenidos de las 4 técnicas
Una vez realizado el ajuste salarial por cada una de las 4 técnicas, se deben
realizar una serie de comparaciones teniendo en cuenta factores puntuales, lo cual
permitirá escoger el mejor ajuste salarial.
PUNTOS POR CARGO
No CARGO SALARIO ACTUAL
TÉCNICA I TÉCNICA II TÉCNICA III TÉCNICA IV
1 Analista de nomina $ 1.900.000 270 592 648 442
2 Asesor jurídico $ 2.000.000 330 709 759 562
3 Asistente de contratación $ 1.000.000 265 558 625 409
4 Asistente de gestión humana $ 1.200.000 270 550 623 422
5 Asistente de recursos humanos $ 850.000 190 366 460 265
6 Auxiliar contable $ 900.000 330 745 781 581
7 Coordinadora de gestión humana y SST $ 1.900.000 330 734 773 625
8 Pasante de psicología $ 781.242 255 516 593 356
9 Subdirector administrativo y financiero $ 1.900.000 330 742 780 598
10 Supernumeraría $ 800.000 285 656 698 516
Tabla 8- RESUMEN DE ASIGNACIÓN DE PUNTOS
En la tabla de resumen de asignación de puntos (ver tabla 8) se evidencia la

variabilidad en la asignación de puntos ya que para cada técnica el rango de
asignación varia, además al ordenarlas por la puntuación obtenida en cada técnica
de forma descendente va cambiando el orden de los cargos. Esto se atribuye a
que aunque la ponderación de grados se hace de la misma forma, cada técnica
tiene un parámetro diferente a la hora de calcular los puntos.
56
SALARIO AJUSTADO POR CARGO
1 Analista de nomina $ 1.900.000 $ 1.148.210 $ 1.245.254 $ 1.213.333 $ 1.199.271
2 Asesor jurídico $ 2.000.000 $ 1.665.068 $ 1.536.310 $ 1.567.586 $ 1.537.348
3 Asistente de contratación $ 1.000.000 $ 1.116.373 $ 1.167.920 $ 1.150.771 $ 1.118.884
4 Asistente de gestión humana $ 1.200.000 $ 1.148.210 $ 1.150.198 $ 1.145.506 $ 1.149.904
5 Asistente de recursos humanos $ 850.000 $ 846.203 $ 792.451 $ 811.078 $ 831.628
6 Auxiliar contable $ 900.000 $ 1.665.068 $ 1.633.639 $ 1.648.092 $ 1.597.460
7 Coordinadora de gestión humana y SST $ 1.900.000 $ 1.665.068 $ 1.603.511 $ 1.618.423 $ 1.743.573
8 Pasante de psicología $ 781.242 $ 1.057.882 $ 1.076.894 $ 1.069.919 $ 1.001.137
9 Subdirector administrativo y financiero $ 1.900.000 $ 1.665.068 $ 1.625.388 $ 1.644.358 $ 1.652.769
10 Supernumeraría $ 800.000 $ 1.254.093 $ 1.399.677 $ 1.362.177 $ 1.399.268
Tabla 9- RESUMEN DE AJUSTE SALARIAL
En la tabla 9 de resumen de ajuste salarial se presentan los salarios ajustados por

cargo para cada técnica en comparación con el actual, este se obtuvo mediante el
método de mínimos cuadrados y no se evidencia una alta dispersión entre las
técnicas puesto que no varían en gran proporción entre ellas.
DESVIACIÓN ABSOLUTA POR CARGO
1 Analista de nomina $1.900.000 -$751.790 -$654.746 -$686.667 -$700.729
2 Asesor jurídico $2.000.000 -$334.932 -$463.690 -$432.414 -$462.652
3 Asistente de contratación $1.000.000 $116.373 $167.920 $150.771 $118.884
4 Asistente de gestión humana $1.200.000 -$51.790 -$49.802 -$54.494 -$50.096
5 Asistente de recursos humanos $850.000 -$3.797 -$57.549 -$38.922 -$18.372
6 Auxiliar contable $900.000 $765.068 $733.639 $748.092 $697.460
7 Coordinadora de gestión humana y SST $1.900.000 -$234.932 -$296.489 -$281.577 -$156.427
8 Pasante de psicología $781.242 $276.640 $295.652 $288.677 $219.895
9 Subdirector administrativo y financiero $1.900.000 -$234.932 -$274.612 -$255.642 -$247.231
10 Supernumeraría $800.000 $454.093 $599.677 $562.177 $599.268
Tabla 10 RESUMEN DESVIACIÓN ABSOLUTA
DESVIACIÓN RELATIVA POR CARGO

1 Analista de nomina $ 1.900.000 -65,47% -52,58% -56,59% -58,43%
2 Asesor jurídico $ 2.000.000 -20,12% -30,18% -27,58% -30,09%
3 Asistente de contratación $ 1.000.000 10,42% 14,38% 13,10% 10,63%
4 Asistente de gestión humana $ 1.200.000 -4,51% -4,33% -4,76% -4,36%
5 Asistente de recursos humanos $ 850.000 -0,45% -7,26% -4,80% -2,21%
6 Auxiliar contable $ 900.000 45,95% 44,91% 45,39% 43,66%
7 Coordinadora de gestión humana y SST $ 1.900.000 -14,11% -18,49% -17,40% -8,97%
8 Pasante de psicología $ 781.242 26,15% 27,45% 26,98% 21,96%
9 Subdirector administrativo y financiero $ 1.900.000 -14,11% -16,90% -15,55% -14,96%
10 Supernumeraría $ 800.000 36,21% 42,84% 41,27% 42,83%
Tabla 11- RESUMEN DESVIACIÓN RELATIVA
Teniendo en cuenta las tablas de desviación absoluta y relativa no se encuentra

algún cargo que en una técnica este sobrevalorado y en otra subvalorado, aunque
en términos porcentuales y monetarios si se identifican diferencias grandes entre
el salario ajustado para cada técnica y el salario actual.
57
COEFICIENTES DE DETERMINACIÓN Y CORRELACIÓN
PROGRESIONES R² R COSTO
TÉCNICA I 34,33% 58,59% $ 1.612.173
TÉCNICA II 28,28% 53,18% $ 1.796.888
TÉCNICA III 29,73% 54,52% $ 1.749.716
TÉCNICA IV 33,17% 57,60% $ 1.635.507
Tabla 12 RESUMEN COEFICIENTES DE DETERMINACIÓN Y CORRELACIÓN
Los principales parámetros para escoger la mejor técnica de ajuste salarial se

encuentran en la tabla 12, ya que se tiene en cuenta que el valor de R2 y R que
determinan que tanto se ajusta a la realidad el modelo cuando su valor es más
cercano a uno, por lo tanto, la técnica seleccionada es la técnica I con un costo de
implementación de $1.612.173, el cual representa la suma que debe asumir la
empresa para incrementar el salario de los cargos subvalorados. En la siguiente
gráfica se evidencia de forma más clara y se pueden comparar los diferentes
ajustes con los salarios actuales corroborando que la técnica escogida es la mejor.
Gráfica 34- CURVAS SALARIALES
Una vez definida la técnica a implementar se procede a hacer la estructura salarial

en la cual se define un número de clases dependiendo de los cargos evaluados,
idealmente entre 4 y 7 clases, esto con el fin de clasificar los diferentes cargos en
una clase y que ninguna quede vacía, el ancho de estas se determina según el
rango de puntos en el que se encuentran los diferentes cargos y deben ser del
58
mismo tamaño. El porcentaje máximo de desviación teniendo en cuenta la
cantidad de cargos es del 30%.
CLASE RANGO SALARIO BASE

NÚMERO ANCHO DE PUNTOS LIMITE INFERIOR PUNTO MEDIO LIMITE MAYOR LIMITE INFERIOR -30% PUNTO MEDIO T.C.A LIMITE MAYOR 30%
1 35 173 190 208 $ 592.342 $ 846.203 $ 1.100.064
2 35 208 225 243 $ 646.723 $ 923.890 $ 1.201.057
3 35 243 260 278 $ 760.384 $ 1.086.263 $ 1.412.142
4 35 278 295 313 $ 933.326 $ 1.333.322 $ 1.733.319
5 35 313 330 348 $ 1.165.548 $ 1.665.068 $ 2.164.588
Tabla 13. Estructura salarial.
Gráfica 35.Estructura salarial.
59
Gráfica 36.Estructura salarial vs. nube de puntos
Gráfica 37. Estructura salarial vs nube de puntos.
60
En las gráficas de la estructura salarial vs nube de puntos se observa cómo están
distribuidos los cargos según los salarios actuales con la técnica seleccionada y
los porcentajes de desviación máxima, idealmente estos deberían ubicarse lo más
cercano posible al salario base promedio para cada clase o dentro de los límites
inferior y superior salarial.
Teniendo en cuenta que cargos con diferente puntuación pueden tener igual
salario, o que cargos con la misma puntuación pueden tener salarios diferentes,
dependiendo del grado de experiencia, educación, esfuerzos, riesgos,
responsabilidades y condiciones ambientales.
Se procede a realizar el plan comparativo teniendo en cuenta los cargos en la
empresa con los del mercado laboral para esto se establecen dos límites y una
media salarial y se evalúa la desviación porcentual respecto del salario actual.
CARGOS PUNTOS SALARIO CARGO EN EL MERCADO Q1 DESFASE % Q1 Q2 DESFASE % Q2 Q3 DESFASE %Q3
Asistente de recursos humanos 265 $ 850.000 Auxiliar de personal $ 998.595 -15% $1.124.797 -24% $1.444.307 -41%
Pasante de psicología 356 $ 781.242 Psicologo $2.191.501 -64% $2.693.302 -71% $3.205.120 -76%
Asistente de contratación 409 $ 1.000.000 Analista de selección $1.773.834 -44% $2.341.741 -57% $2.829.520 -65%
Asistente de gestión humana 436 $ 1.200.000 Asistente de gestión humana $1.448.314 -17% $1.794.867 -33% $2.234.570 -46%
Analista de nomina 382 $ 1.900.000 Analista de nomina $1.769.827 7% $2.352.758 -19% $2.999.792 -37%
Supernumeraría 516 $ 800.000 Auxiliar de nomina $ 909.453 -12% $1.162.858 -31% $1.419.267 -44%
Asesor jurídico 562 $ 2.000.000 Abogado $3.173.069 -37% $4.180.678 -52% $5.223.344 -62%
Auxiliar contable 581 $ 900.000 Auxiliar de contabilidad $1.011.616 -11% $1.239.981 -27% $1.448.314 -38%
Subdirector administrativo y financiero 598 $ 1.900.000 Analista administrativo $2.004.202 -5% $2.678.278 -29% $3.195.104 -41%
Coordinadora de gestión humana y SST 625 $ 1.900.000 Coordinadora de gestión humana $3.097.949 -39% $3.892.218 -51% $4.372.986 -57%
Tabla 14.Plan comparativo
Gráfica 38. Salario actual vs. Q1
61
Gráfica 39.Salario actual vs. Q2.
Gráfica 40. Salario actual vs. Q3.
En las gráficas 36, 37 y 38 se evidencia de forma ilustrativa la desviación del

salario actual en cada uno de los cargos respecto de los del mercado.
1.10 Análisis y conclusiones del estudio salarial
Teniendo en cuenta los diferentes parámetros analizados se establece que la

mejor técnica para realizar el ajuste salarial es la número 1, ya que el coeficiente
de determinación y correlación fue el más cercano a 1 con un valor de 0,31 y 0,55
62
respectivamente, estos valores no son tan cercanos a 1 debido al número de
cargos escogidos para hacer el análisis es pequeño. El costo en el que incurre la
empresa es el menor entre las opciones siendo de $1.685.064, es decir, entre más
cercano sea el coeficiente de determinación a 1 la empresa incurrirá en menores
costos al realizar el ajuste salarial.
Al analizar las desviaciones relativas y absolutas se encuentran los cargos

subvalorados los cuales tienen valores positivos, es decir, se encuentran por
debajo de la curva de salarios ajustados, estos son: asistente de contratación,
auxiliar contable, pasante de psicología y supernumeraria. Por otro lado, si dichos
valores son negativos los cargos son sobrevalorados y estos son: analista de
nómina, asesor jurídico, asistente de gestión humana, asistente de recursos
humanos, coordinadora de gestión humana y SST y subdirector administrativo y
financiero.
De acuerdo con la estructura salarial se sugiere tomar acción rápida con los
cargos que se encuentran por fuera de las clases salariales, principalmente por
debajo, es decir, los cargos subvalorados los cuales son: supernumeraria y auxiliar
contable con una desviación de 36,21% y 45,96% respectivamente. A estos
cargos se les debe ajustar los salarios, pero si la empresa no cuenta con los
recursos para esto actualmente se deben compensar con bonos individuales o
incentivos no salariales para motivarlos a que trabajen en su máxima eficiencia.
Posteriormente se debe hacer una reasignación de funciones y responsabilidades
al analista de nómina que se encuentra sobrevalorada con una desviación del
65,47% y por fuera del techo salarial. Finalmente se deben ajustar los salarios
según la clasificación que tengan con el fin de llevarlos a la tendencia salarial. Es
importante mencionar que el reajuste de salarios se puede llevar a cabo en un
período máximo de tres meses, en donde la empresa durante ese tiempo se
encargue de hacer un panorama de la nómina para determinar si es posible
aumentar los sueldos o si no hacer un plan de nómina en donde se tenga en
cuenta los períodos durante el año que reciban más utilidades para destinar un
porcentaje a la nómina de salarios.
Otra manera de ajustar los salarios es analizar y evaluar el manual de funciones
para cada cargo para aumentarlas o disminuirlas con el fin de lograr un salario
justo.
Adjunto se encuentra el documento en Excel en donde se observa detenidamente
los cálculos realizados para el ajuste salarial. Anexo [7].
2. MODELO DE COMPENSACIÓN E INCENTIVOS SALARIALES
2.1. Normas o políticas sobre incentivos salariales
La única política que posee la empresa es la bonificación monetaria por metas

cumplidas; está establecido que dicha bonificación no hace parte del salario,
adicionalmente para definir el monto que recibirá cada trabajador involucrado en
63
el proyecto, se reúne gerencia con el área financiera para determinar el
porcentaje del bono, teniendo en cuenta la labor que cada empleado desarrolló,
la participación, el esfuerzo y el cumplimiento de tareas designadas en un tiempo
dado a cada uno de los participantes. De esta forma se entrega la
correspondiente recompensa en un sobre, para evitar que se convierta en una
fracción del sueldo establecido en el contrato. Se sugiere establecer un
porcentaje, teniendo en cuenta las utilidades recibidas por la empresa en el
proyecto que se haya llevado a cabo en el tiempo determinado. Adicionalmente
se propone:
 Tener como criterios de remuneración, para los cargos de jerarquización

altos, la experiencia en las actividades principales de la compañía, el nivel
de responsabilidad del cargo, el buen desempeño de gestión, la cantidad de
estudios realizados, la generación de valor agregado para la entidad y la
evaluación periódica de su gestión.
 Debe ser Igual, es decir todos los empleados que lleven a cabo proyectos,
deben tener idénticas posibilidades de conseguir la misma remuneración,
dependiendo únicamente del esfuerzo desarrollado.
 Debe ser motivador; la retribución debe establecerse de tal forma que los
empleados se consideren constantemente estimulados.
 Al finalizar algún tipo de proyecto, el área financiera deberá destinar un
porcentaje para pago de incentivos.
 Incentivos Integradores. Aunque la retribución varíe según el esfuerzo y
resultados obtenidos, se debe evitar que existan marcadas diferencias
individuales de percepción económica.
 Estas políticas serán permanentemente revisadas por gerencia, con el fin
de evaluar los posibles conflictos de interés que se puedan generar por lo
establecido, velando siempre por no descuidar las necesidades del cliente.
2.2. Planes de incentivos salariales y no salariales
El único plan de incentivos salariales que implementa la empresa son los

bonos individuales, los cuales son adicionales a salario base, este pago
compensatorio se realiza cuando el empleado involucrado en el proyecto
cumple con cada una de las metas que le son impuestas al inicio del
proyecto y se calcula con base en los criterios establecidos par gerencia y
el área financiera.
En vista que la empresa no tiene más planes salariales, se proponen los

siguientes planes salariales:
 Incentivos basados en el desafío: Sería una mejora de los bonos
individuales, puesto que como son un pago complementario del salario
establecido, estos se entregan cuando el empleado realiza un mayor
64
esfuerzo en el cumplimiento de sus tareas, aclarando que en este caso no
solo sería por el esfuerzo, sino también revisando la cantidad producida en
el tiempo estándar, obteniendo así un incremento en el pago por su trabajo.
Se puede dar cuando el empleado baja los costos de una afiliación, o los
costos de algún proyecto que se esté llevando a cabo, pero sin dejar de
lado la calidad del servicio que se ofreció. Para calcular este bono se
procede a determinar un porcentaje según el proyecto que se esté
realizando.
 Aumentos basados en méritos: En este incremento se tiene en cuenta la

evaluación del desempeño; puesto que la empresa se ve obligada a
reconocer y premiar el logro de manejar habilidades que redunden en
beneficio de la organización. Se podría brindar dicho beneficio cada
semestre para motivar a los empleados tanto a comienzo del año y para
mitad de este.
En cuanto a los no salariales, en general no son muy notorios en la

empresa, se podría decir que para épocas de fin de año se entregan
anchetas u otros obsequios, también las personas que tienen hijos reciben
beneficios para ellos y los que no se les compensa de otra forma, sin
embargo, se podría considerar incentivos que generen un mayor impacto a
los empleados, para ello se sugiere:
 Medio día de cumpleaños libre, ya que cuentan con una cartelera en las
oficinas administrativas, en donde aparecen las fechas de los diferentes
cumpleaños, esto aporta a mantener el buen clima laboral y tener mayor
sentido de pertenencia con la empresa.
 Financiamiento de cursos, como la empresa cuenta con varias practicantes
del SENA, se podría considerar el desempeño de estas personas en los
diferentes cargos y replantear la idea de que a través de estudios
académicos más avanzados, la persona pueda tener un mayor desarrollo
personal y de esta forma aprovechar ese potencial oculto en el beneficio de
la empresa.
 Para los cargos más altos, dado a su nivel de responsabilidad y
compromiso con la empresa, Maxitempo podría demostrar el valor de estas
personas para la compañía, a través del pago de seguros o de medicina
prepagada.
3. CARACTERIZACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y

PRODUCTIVIDAD.
65
3.1. Estándares de desempeño.
Dado que MAXITEMPO S.A.S lleva alrededor de tres años en el mercado,

se han realizado pocas evaluaciones de despeño, sin embargo, usan
registros históricos, los cuales no se realizan con alta frecuencia,
únicamente una vez al año en el mes de junio, en donde se reúnen el área
financiera y el gerente general, a evaluar las funciones realizadas en el año
transcurrido, así como las actividades que se les asignaron. Como resultado
de esto se determina si se deben asignar nuevas labores a los
correspondientes cargos.
Teniendo en cuenta que los cargos estudiados pertenecen al área

administrativa, se analizaron los estándares de desempeño que mejor
evalúan las labores realizadas por dicho personal, para esto se sugiere
aplicar los estándares de desempeño a los dos cargos seleccionados:
 Asistente de contratación
Para este cargo se seleccionaron dos estándares de desempeño los
cuales son:
 Registros históricos: Son útiles para estudiar comportamientos
anteriores y determinar promedios y tendencias para el futuro,
para ello se recomienda llevar un registro de cada trabajador
correspondiente a ese cargo. Por ejemplo, como una de las
labores principales del cargo en estudio es la contratación de
personal temporal y el proceso de afiliación del mismo, se
propone hacer un seguimiento del número de contrataciones y
afiliaciones del año anterior, para así establecer una meta a
cumplir en el siguiente año. Es importante aclarar que lo
anterior se propone para el mediano plazo.
 Estimaciones: Este método consiste en la estimación de
estándares basados en el buen juicio o en la formación
académica de quien los establece. Se recomienda porque
para este caso el jefe inmediato basado en su criterio y en su
experiencia en MAXITEMPO S.A.S. podría establecer un
tiempo estándar para que cierto número de afiliaciones y
contrataciones se ejecuten en un tiempo determinado.
 Coordinadora de gestión humana y SGSST

 Registros históricos: Debido a que el sistema gestión de
seguridad y salud en el trabajo por ley es necesario
implementarlo en todas las empresas, una de las labores más
importantes en el cargo de estudio es planear, hacer, verificar
y actuar, con el fin de reducir los peligros o riesgos en la
empresa; dicho esto, una forma de evaluar lo anterior podría
66
ser a través del registro de accidentes o enfermedades
laborales del año anterior vs el año siguiente, lo que
demostraría si dentro de la matriz legal y de riesgo, se están
teniendo en cuenta todos los aspectos relacionados.
 Tiempos predeterminados: Este estándar indica los valores
asignados a los diferentes movimientos que se espera debe
ejecutar el trabajador, descontando demoras y fatiga del
personal; para el caso de este cargo se ve reflejado en las
diferentes actividades que debe cumplir mensualmente,
principalmente, llevar acabo un estricto seguimiento a los
clientes, cumpliendo con los tiempos pactados para el
reclutamiento de personal, entrevistas y pruebas, es decir, si
la empresa (cliente) solicita personal temporal para una fecha
determinada, dicho grupo de personas deberá estar dispuesto
para empezar a laborar.
3.2 Medición del desempeño de los empleados
La empresa no cuenta con ningún método de medición del desempeño de los

empleados; por ello se proponen los siguientes métodos:
 Basados en el desempeño del pasado:
 Escalas de Calificación Basadas en el Comportamiento:

Se considera que de todos los métodos estudiados este tiende
a ser menos subjetivo, puesto que se copara el desempeño
del individuo con estándares de conductas específicas,
además el método combina los beneficios de los incidentes
críticos y calificaciones con base en una escala cuantificada. A
continuación, se realiza una breve explicación del uso y de la
estructura del formato.
Se evalúa el desempeño de los empleados mediante frases
descriptivas que se enfocan en determinadas alternativas de
desempeño individual. Por otro lado el formato contiene
bloques, en donde cada uno está compuesto de dos o más
frases, el evaluador debe escoger solamente una o dos frases
en cada bloque, se debe seleccionar colocando una “X” en la
columna lateral, bajo el signo “+” para indicar la que mas
representa el desempeño del empleado, y bajo el signo “-“
para indicar la que menos define el desempeño del empleado,
o las dos tanto positivas o negativas que más se aplican al
desempeño del empleado evaluado. (No se debe dejar ningún
bloque sin llenar dos veces). Ver Anexo [2].
 Basados en el desempeño a futuro:
67
 Autoevaluación:
Este método, permite que el trabajador adquiera un mayor
compromiso con sus objetivos permitiéndole ver sus falencias,
y además surge la probabilidad de que disminuyan las
actitudes defensivas, es decir, se le inculca al trabajador la
tarea de reflexionar sobre sus fortalezas y debilidades,
llevándolo a un mejor desempeño en el cumplimiento de los
objetivos y los logros. Para llevar a cabo dicho método se
sugiere un formato en donde cada persona califica su
desempeño laboral, el factor humano o actitudinal y sus
habilidades, respondiendo una serie de preguntas, a través de
una escala de calificación, en donde uno (1) es malo y cinco
(5) es excelente. Ver Anexo [3]
 Evaluación integral 360

La intención de esta evaluación s realizar una medición por
grupos para obtener resultados combinando varias fuentes de
información, y así finalmente crear una evaluación y
retroalimentación, es decir, el empleado será evaluado en
diferentes factores según su jefe inmediato, supervisor,
colega, cliente interno y evaluador (se puede crear un comité
de evaluación del desempeño); de esta forma la calidad de la
información será mejor, ya que teniendo varias perspectivas
se podrá reducir el sesgo y los prejuicios, por otro lado,
mediante la retroalimentación se podrá llevar a cabo acciones
adecuadas para el mejoramiento, también ayuda a determinar
quién podrá recibir méritos según el desempeño.
Para llevar a cabo esta evaluación en el formato se debe
diligenciar los datos del evaluado, así como los datos del
evaluador, según el indicador de gestión se califica de uno (1)
a cinco (5), en donde uno (1) es deficiente y cinco (5) es
excelente; posteriormente se responden preguntas abiertas
acerca del compromiso con los objetivos institucionales y el
cumplimiento de los valores, fortalezas y debilidades
particulares, y sugerencias para mejorar su desempeño
laboral; finalmente hay un resumen de la evaluación en donde
se muestra el puntaje promedio de cada factor, concluyendo
con un análisis de fortalezas y debilidades, y posibles
sugerencias para el evaluado. Ver Anexo [4]
Al obtener el resultado de cada una de las mediciones de desempeño, se

recomienda hacer una retroalimentación al trabajador evaluado, señalándole tanto
sus debilidades como sus fortalezas, para promover un mejor desempeño y por un
68
lado mejorar el clima laboral y el desempeño del trabajador para cumplir con los
objetivos y metas.
MÓDULO 3: APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
1. DIAGNÓSTICO DE LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO ALREDEDOR

DE UN OBJETO INTERMEDIADOR
1.1 Entrevistas
El proceso escogido para realizar el levantamiento de información es el proceso

administrativo, ya que Maxitempo se basa principalmente en esta área, este
involucra 8 personas con distinto cargo y herramientas TI como el correo
empresarial y teléfono administrativo.
Se realizaron entrevistas con el fin de conocer que tan involucradas y la
interacción entre las personas dentro dicho proceso. [VER ANEXO X]
Se entrevistaron 8 personas, a continuación, se presenta una tabla con el nombre

y cargo que ocupa:
Nombre Cargo
Giovanni Castañeda Rivera Subdirector administrativo y financiero
Diana Ejecutiva Comercial
Milena León Pasante de psicología
Paula Ballesteros Supernumeraria
Andrea Torres Contratación
Milena Méndez Inhouse
Juan Malagón Asesor Jurídico
Angie Barrera Coordinadora de gestión humana y SST
Tabla 15 Personas entrevistadas.
El formato de entrevista utilizado es el siguiente:
CASO DE ESTUDIO SOBRE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El siguiente diagnóstico buscar entender la forma de trabajo de la organización. Es
anónimo y los resultados no buscan señalar o criticar un cargo o persona
específico sino mejorar el aprendizaje de toda la organización y sus grupos de
trabajo. Por favor conteste con honestidad y libertad.
 ¿Cuáles son las actividades del proceso y cómo se realizan?
69
 ¿Cuál es su contribución o rol en el proceso? ¿Qué actividades realiza y
cómo las ejecuta?
 ¿Con qué actores debe interactuar en el proceso? A qué área pertenecen y

qué cargos tienen.
 ¿Cómo es la forma de comunicación con los demás actores? Personal, e-

mail, herramienta IT, chat, teléfono, reuniones, etc.
 ¿Cuál es su relación con la herramienta IT? Para qué instancias la utiliza.
 ¿De quién recibe información relacionada con el proceso?
 ¿A quién envía, reporta, da conocimiento de la información o resultados de

sus actividades?
1.2 Diagrama de flujo de las actividades del proceso
A continuación, se presenta el diagrama de flujo de las actividades del proceso y

se realiza la descripción de cada una de ellas con las personas y cargos
participantes en el mismo.
70
Si
El cliente (empresa) hace
solicitud de personal con cargo
y perfil establecido
No
¿La empresa
Dar informe a la empresa
da
solicitante
aprobación?
Si
MaxiTempo publica la vacante
en distintas plataformas
¿Es apta para Iniciar proceso de vinculación y
No
el cargo? afiliación .
Si
Verificar que las
solicitudes cumplan Realizar entrevistas, pruebas Realizar seguimiento del
con las psicotécnicas y de aptitud personal contratado
especificaciones
Ilustración 1 Diagrama de flujo proceso seleccionado.
1. Solicitud de personal
No
El cliente (empresas solicitantes) realiza solicitud a Maxi Tempo sobre el personal

requerido, esto incluye el cargo al cual participara y las funciones a desempeñar
con las diferentes especificaciones y atributos a cumplir en su organización. Este
proceso lo recepciona la coordinadora de gestión humana Angie Barrera.
2. Publicación de vacantes.
De acuerdo con la solicitud del cliente y a sus especificaciones se publican la
cantidad de vacantes requeridas en distintos medios virtuales, para el posterior
proceso de selección y reclutamiento. Este proceso es realizado por el área de
contratación más específicamente la asistente de contratación Andrea Torres.
3. Verificación de las solicitudes recibidas.

A partir de las solicitudes recibidas por cada una de las vacantes de acuerdo al
cargo se verifica que estas personas cumplan con las especificaciones
establecidas por el cliente con el fin de asegurarse de que tengan las capacidades
necesarias para desempeñar el cargo. Este proceso es desarrollado por Milena
Méndez quien trabaja como inhouse.
4. Realizar entrevistas, pruebas psicotécnicas y de aptitud.
71
De acuerdo con el personal seleccionado previamente, se realizan una serie de
entrevistas, pruebas psicotécnicas individuales y de aptitud, con el fin de
comprobar si la persona es apta psicológicamente y hábilmente. Este proceso es
realizado por la pasante de psicología Milena León.
5. Presentación de información al cliente.

Se presenta un informe al cliente (Empresas) de acuerdo al personal escogido
para someterlos a otro punto de vista, con el ánimo de saber la opinión del cliente
y si acepta o no dicho personal previamente escogido. Este proceso es realizado
por el ejecutivo comercial Diana.
6. Proceso de vinculación y afiliación.

Luego de presentar el informe a la empresa y después de recibir el visto buen de
cada uno de los posibles contratados, se realiza el respectivo proceso de
vinculación a la empresa a trabajar y afiliación legal con Maxi Tempo. Este
proceso es realizado por el área de contratación específicamente por Andrea
Torres.
7. Realizar seguimiento del personal contratado.

Cuando los contratados ya están desempeñando sus labores, se realiza un
seguimiento para verificar y controlar sus funciones y de esta manera ratificar que
se hizo un proceso exitoso de contratación. Este proceso es realizado por el área
de gestión humana y sus asistentes.
1.3 Redes sociales
Se construyeron tres redes para realizar el análisis de gestión del conocimiento, la

primera sobre el proceso de la empresa y las relaciones laborales, la segunda
acerca de las herramientas de comunicación en la organización, y por último un
subproceso realizado en la compañía el cual fue el de contratación. La
construcción de las redes, las imágenes y las métricas calculadas para cada una
de ellas se presentan en el ANEXO X.
72
Ilustración 2Red proceso y relaciones laborales
Ilustración 3 Red proceso y herramientas de comunicación
73
Ilustración 4 Red subproceso contratación
1.3.1 Métricas
a. Red del proceso de la empresa y relaciones laborales.

En la primera red realizada para el estudio de la gestión de conocimiento en la
empresa MaxiTempo, se constituye la red social representando las relaciones
laborales entre los diferentes cargos entrevistados y su relación dentro del proceso
productivo de la misma. De tal manera se logran identificar los nodos con mayor
grado e importancia dentro de la red, los cuales son: Angie Barrera que
desempeña el cargo de coordinadora de gestión humana y gestión seguridad y
salud en el trabajo la cual tiene gran influencia dentro de la organización ya que
ella es el centro de comunicación y la encargada de delegar funciones a los
empleados; por otro lado, Giovanni Castañeda quien es el subdirector
administrativo y financiero, tiene un número de grado elevado debido a que es él
quien tiene comunicación con algunos actores que no están dentro de la empresa
(outsourcing).
b. Red del proceso y herramientas de comunicación.

En la segunda red se registró el proceso de la empresa y las herramientas de
comunicación actualmente implementadas en la empresa, debido a que la
organización no cuenta con unas herramientas de tecnología de información
establecidas, por consiguiente, se representó el método con el cual se comunica la
74
compañía, en general manifestaron que las herramientas utilizadas son el e-mail y
el teléfono corporativo, por consiguiente se realizó la red con las relaciones
laborales a partir del proceso, teniendo en cuenta que también se comunican de
manera personal, y el correo es utilizado a manera de dejar registros
empresariales de trabajo. Posteriormente se identificó cuáles eran los nodos con
mayor grado e importancia para la red, las cuales son: el teléfono y el e-mail ya
que estos están conectados con todos los miembros de la red, así como la
interacción personal.
c. Red del subproceso de contratación.

Esta última red se realizó a partir de un subproceso de la empresa, sin embargo,
como el área administrativa de la compañía es muy pequeña y el estudio fue
realizado en la misma, se escogió el proceso que tuviera más actores de
interacción, con el fin de observar la influencia que tiene la persona encargada de
contratación y como es el método de transferencia de conocimiento.
Seguidamente se identificó cuáles eran los nodos con mayor grado e importancia
para la red, se encontró que es Andrea debido a que esta persona es el nodo
central de la red y si se retira quedarían nodos sin conexión, lo cual impediría la
transferencia de conocimiento.
A continuación, se presentan las métricas que serán utilizadas con el fin de

analizar y comparar las diferentes redes antes y después de la modificación.
Métricas Red 1 Red 2 Red 3

Density – Densidad 0.206 0.413 0.262
Deg Centralization - 0.404 0.535 0.800
Centralización
Connectedness - 1 1 0.857
Conectividad
Compactness - 0.528 0.707 0.544
Compacticidad
Avg Degree- Grado 3.294 7.850 1.571
Promedio.
Tabla 16 Resumen de las métricas calculadas para las tres redes.
La construcción de las redes, las imágenes y las métricas calculadas para cada
una de ellas se presentan en el ANEXO X.
75
1.4 Redes sociales modificadas
Red del proceso de la empresa y relaciones laborales.

La red presentada a continuación se constituye mediante las relaciones laborales
de la compañía, la cual indica las conexiones entre los empleados, lo que nos da
como resultado una compactación entre Angie, Giovanni y otros empleados, lo
que nos permitió identificar que los nodos con mayor grado e importancia son
Angie y Giovanni, por consiguiente, procedimos a realizar el análisis retirando el
nodo de Angie porque es la persona que más tiene influencia y permite la
comunicación entre empleados, sin dejar de lado que ella es la encargada de
delegar funciones a los demás trabajadores en el área administrativa, dicho esto,
el objetivo es estudiar la transferencia de conocimiento en la empresa.
Ilustración 5 Red proceso y relaciones laborales
En seguida se presentará la nueva red del proceso y relaciones laborales, en la

cual ya se ha retirado el nodo de Angie Barrera que desempeña el cargo de
coordinadora de gestión humana y gestión de seguridad y salud en el trabajo.
76
Ilustración 6 Nueva red proceso y relaciones laborales
Se puede observar gráficamente que la red perdió conexiones entre los distintos
actores de la empresa que se comunicaban a través de Angie, sin embargo, el
proceso no se ve cortado debido a que existen conexiones entre otros actores, de
igual forma se refleja una pérdida de compactación y centralización.
Al construir la nueva red de proceso y relaciones laborales se calculan
nuevamente las métricas y se encuentra una disminución en estas a comparación
con el proceso completo, sin embargo, la única métrica que conserva su valor es
la conectividad ya que no queda ningún nodo aislado del proceso.
Métricas Proceso Sin Angie %
Completo Disminución
Centralización
Connectedness - 1 1 0
Conectividad
Compactness - 0.528 0.436 17.42
Compacticidad
Avg Degree- Grado Promedio 3.294 2.375 27.90
Tabla 17 Resumen de métricas para red de proceso y relaciones laborales
Se evidencia una disminución considerable del 27.90 % en el grado promedio,

debido a que se retira un nodo que tiene varias conexiones con diferentes actores
y por lo tanto se pierden muchas conexiones directas y este grado por cada
persona disminuye, por consiguiente, el promedio también baja. La siguiente
métrica afectada es la densidad la cual disminuye en 23.30 % ya que la densidad
es el número de conexiones establecidas de las totales posibles, es decir que
77
como se perdieron conexiones entre los actores, pierde densidad porque es
directamente proporcional al número de conexiones establecidas.
Red del proceso y herramientas de comunicación.

La red presentada a continuación se constituye mediante el proceso de la
organización y las herramientas de comunicación actualmente implementadas, la
cual indica las conexiones entre los empleados y la relación a través de estas
herramientas, se puede apreciar una gran conexión entre todos los nodos debido
a que entre cada uno de ellos se transfieren su conocimiento a través de e-mail,
teléfono corporativo y comunicación personal, por lo tanto es baja la centralización
y la compactación pero si se presenta un alto grado de densidad ya que se
presentan muchas de las conexiones posibles.
Ilustración 5 Red proceso y herramientas de comunicación
En seguida se presentará la nueva red del proceso y herramientas de

comunicación, retirando los nodos de e- mail y el de teléfono corporativo, sin
embargo, no se retiró el nodo de comunicación personal entre los empleados dado
por las condiciones de trabajo y para mejorar el buen clima laboral.
78
Ilustración 6 Nueva red proceso y herramientas de comunicación
Se evidencia gráficamente que la red pierde conexiones debido a que se retiran

dos herramientas de comunicación y estas estaban conectadas con todos los
nodos, cabe resaltar que, aunque se presente interacción personal se debe dejar
un soporte mediante el correo, por lo tanto, la nueva red por lo menos tiene un
canal de comunicación.
Al construir la nueva red de proceso y herramientas de comunicación se calculan
nuevamente las métricas y se encuentra una disminución en estas a comparación
con el proceso completo, sin embargo, la única métrica que conserva su valor es
la conectividad ya que no queda ningún nodo aislado del proceso y la métrica de
centralización aumenta.
Métricas Proceso Completo Sin E-mail y Teléfono % Cambio

Deg Centralization - Centralización 0.535 0.798 49.16
Connectedness - Conectividad 1 1 0
Compactness - Compacticidad 0.707 0.645 8.77
Avg Degree- Grado Promedio 7.850 4.944 37.02
Tabla 18 Resumen métricas Red del proceso y herramientas de comunicación.
Se presenta un aumento considerable en la métrica de centralización de 49.16 %

debido a que, al tener previamente varios nodos de comunicación principales, no
había uno indispensable, por lo tanto, a lo largo de la red se evidenciaba un
equilibrio ya que ninguna herramienta era indispensable, sin embargo, en la nueva
red se presenta una centralización alrededor del nodo de comunicación personal,
ya que de esta depende todas las interacciones del proceso. Se evidencia una
79
disminución en la densidad de la red debido a que se eliminan algunas conexiones
que estaban establecidas a través del e- mail y el teléfono corporativo.
La empresa presenta dos tipos de conocimiento explícito y tácito, lo que se ven
reflejados en la comunicación personal entre los trabajadores, sin embargo, se
deja un soporte de evidencia para intensificar el conocimiento explícito. Al retirar
las herramientas de comunicación se presenta una disminución en la transferencia
de conocimiento de tipo explicito, sin embargo, se mantiene el conocimiento tácito
por la comunicación personal.
Red del subproceso contratación.

La red presentada a continuación se constituye mediante el subproceso de
contratación de la organización, la cual indica las conexiones entre los empleados
que tienen influencia en contratación y la persona encargada de este subproceso,
se puede apreciar una gran conexión entre todos los nodos con Andrea, debido a
que ella es el nodo central y se evidencia que esta persona es imprescindible, por
lo tanto, en la red se puede apreciar que es baja la compactación y la densidad.
Ilustración 7 Red subproceso de contratación
En seguida se presentará la nueva red del subproceso de contratación, retirando

el nodo de Andrea, para poder apreciar el cambio en las métricas calculadas.
80
Ilustración 8 Nueva red subproceso de contratación
Se puede apreciar gráficamente que se pierden conexiones en la red debido a que

se retira el nodo principal, por lo tanto, muchos nodos se quedan sin conexión es
decir que la densidad es muy baja y no hay conectividad entre ellos.
Al construir la nueva red del subproceso de contratación se calculan nuevamente
las métricas y se encuentra una disminución considerable en estas a comparación
con el proceso completo
.
Métricas Proceso Sin Andrea %
Contratación Disminución
Centralización
Connectedness - 0.857 0.033 96.15
Conectividad
Compactness - 0.544 0.033 93.93
Compacticidad
Avg Degree- Grado 1.571 0.167 89.37
Promedio
Tabla 19 Resumen métricas Red del subproceso contratación
Se puede evidenciar que la métrica más afectada es la conectividad con un 96.15

% ya que quedan muchos nodos aislados, es decir que no hay canal de
transferencia de conocimiento, por esta misma razón se presenta una disminución
del 93.93 % de compacticidad en la red y de 87.40 % en la densidad.
1.5 Conclusiones gestión del conocimiento
 Al realizar la red de proceso y relaciones laborales se evidencio la

importancia de Giovanni Castañeda que desempeña el cargo de subdirector
administrativo y financiero, ya que en el proceso interactúa tanto con el
personal interno del área administrativa y con externos (outsourcing), de
igual manera se refleja que Angie Barrera que desempeña el cargo de
81
coordinadora de gestión humana y gestión de seguridad y salud en el
trabajo es una ficha clave en la organización, sin embargo debido a las
conexiones establecidas entra los diferentes actores no es imprescindible
para la transferencia de conocimiento.
 La empresa maneja un aceptable canal de comunicación entre los

empleados actualmente, ya que es importante mantener registros de
trabajo mediante el e-mail e interacción personal, esto es favorable debido
a que si se retira una persona o si se presenta una caída en la red no afecta
en la totalidad del proceso.
 Se deben tomar medidas respecto al subproceso de contratación, ya que el

conocimiento está centralizado en Andrea, por lo tanto es imprescindible y
esto no es bueno para ninguna compañía, debido a que el momento de
ausentarse se lleva todo el conocimiento adquirido en la empresa, esto
genera un problema en la transferencia de conocimiento porque se debe
volver a capacitar en esta área, mientras que si se mantienen los registros
adecuados servirían como guía lo cual facilita el desarrollo del proceso.
1.6 Recomendaciones gestión del conocimiento
 Se recomienda a la organización implementar conocimiento de tipo

incorporado, el cual se refiere a tener que dejar registros del trabajo
realizado en bases de datos, manuales y guía de cómo es el proceso y su
buen desarrollo, este abarcaría el conocimiento tácito y explícito lo cual
generaría una retención y transferencia de conocimiento efectiva con el
objetivo de realizar un control sobre el acceso a la información mediante
una cuenta corporativa la cual será inhabilitada al momento de su egreso
en la compañía.
 Es importante que el conocimiento del subproceso de contratación no esté

centrado en una sola persona, por lo tanto, se recomienda capacitar al
menos a una persona y documentar de qué manera se realiza el
subproceso, a fin de no tener personas imprescindibles en la compañía,
teniendo un manual de información como base.
 Se recomienda a la compañía implementar tecnologías de información

como sistemas groupware, intranets y almacenamiento de datos, con el fin
de facilitar búsqueda de información a los empleados y de tal manera
fomentar la gestión de conocimiento y la transferencia del mismo.
82
2. DIAGNÓSTICO DE LOS OBSTÁCULOS DE APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
2.1 Formato para diagnóstico de obstáculos
CASO DE ESTUDIO SOBRE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
El siguiente diagnóstico buscar entender la forma de trabajo de la organización. Es anónimo y los

resultados no buscan señalar o criticar un cargo o persona específico sino mejorar el aprendizaje
de toda la organización y sus grupos de trabajo. Por favor conteste con honestidad y libertad.
Área de Trabajo: _________________________________________________________
Fecha de la Entrevista: ____________________________________________________
1. Por favor observe la situación ilustrada por la siguiente caricatura:

a. b.
83
a.
b.
84
a.
b.
85
a.
86
b.
87
a. b.
88
a.
b.
89
a.
b.
90
Los soportes de las entrevistas realizadas se encuentran en el anexo [x]
2.2 Recopilación y análisis de datos y resultados
 ENTREVISTA 1
 ÁREA DE TRABAJO: Recursos humanos
 Obstáculo restringido supersticioso (#2)

Anécdota 1
“Observe que en el proceso de afiliaciones específicamente, en los procesos de
contratación toca seguir pasos establecidos, no se permite hacer las cosas de
manera diferente.”
O A D I
La persona de Evalúa que se No diseña No implementa
recursos humanos debe cambiar
observa que la esto ya que solo
organización tiene se siguen los
falencias en los pasos
procesos de establecidos.
contratación .
 Obstáculo restringido por la audiencia (#3)

Anécdota 2
“A la hora de llevar a cabo un proyecto con mis compañeros, las opiniones no son
escuchadas.”
O A D I
La persona de Evalúa que las No diseña No implementa
recursos humanos opiniones
observa que hay proporcionadas
falencias al por ellos no son
presentar un escuchadas.
proyecto.
 ENTREVISTA 2
 ÁREA DE TRABAJO: Contratación
 Obstáculo restringido por el rol (#1)

Anécdota 3
“Se evidencia desorden y por tanta presión debido a la gran cantidad de
actividades en simultanea que se deben realizar.”
91
O A D I
El encargado de Evalúa que esto No diseña No implementa
contratación se debe a la gran
evidencia cantidad de
desorden en su actividades en
área. simultanea que se
de realizar.

Anécdota 4
“Al ser estudiante de psicología, intenta dar o traer nuevos aportes y
conocimientos, pero no le es permitido.”
O A D I
El encargado de Evalúa que esto No diseña No implementa
contratación se da por la
observa que al ser falencia en la
estudiante de comunicación.
psicología e
intentar dar
nuevos aportes,
estos no se tienen
en cuenta
 Obstáculo restringido ambiguo (#4)

Anécdota 5
“Se realizan reuniones donde se proponen cambios, pero no se hacen mediciones
en caso de aplicarlos o ni siquiera se aplican.”
O A D I
El encargado de Evalúa que No diseña No implementa
contratación aunque se
observa que se planteen estas
proponen cambios soluciones o
respecto a cambios no se
diferentes realizan
procesos. mediciones o ni
siquiera se
aplican.
 Obstáculo restringido oportunista (#7)
Anécdota 6
92
“En las reuniones, aunque ya los métodos no estén funcionando y se hable de
ello, es decir, se es consciente de que ya no están funcionando, pero no se toman
decisiones de cambio porque es el que siempre se ha usado.”
O A D I
El encargado de Evalúa que los No diseña No implementa.
contratación métodos no están porque es lo que
observa que se funcionando y siempre se ha
realizan reuniones todos son usado.
para tratar temas conscientes de
importantes de la esto.
organización.
 ENTREVISTA 3
 ÁREA DE TRABAJO: Asistencia y servicio a los clientes

Anécdota 7
“Contaminación de las personas que trabajan en la compañía, cuya actitud infiere
en los demás y afecta al resto del personal.”
O A D I
La persona Evalúa que esta No diseña No implementa
encargada de actitud
asistencia y “contamina” a las
servicio a los demás personas
clientes observa de la compañía.
que hay falencia
en el ambiente de
la organización.
 ENTREVISTA 4

Anécdota 8
“Debía pasar nómina y me pidieron información de otro lado, la persona que
solicito dicha información no se percató de que tenía mucho por analizar y no
tenía tiempo para dedicarme exclusivamente a lo que me pidieron.”
O A D I
La persona en el Evalúa que al Diseña la mejor No implementa.
área de recursos momento de forma de
93
humanos observa pedirle responderle a
que hay falencias información no se todo pero no tiene
en su área al percataron de la el tiempo
momento de carga que ya exclusivo para
pasar nómina. tenía. dedicarse a eso.

Anécdota 9
“Cuando quieren cambiar a alguien de su lugar de trabajo, pero se sabe que esa
persona no va a funcionar en ese lugar.”
O A D I
La persona en el Evalúa que no es No diseña. No implementa.
área de recursos posible saber si
humanos observa esta persona
que hay falencia tendrá buen
al momento de rendimiento en su
asignar nuevas puesto.
tareas.

Anécdota 10
“Cuando llega una persona (pasante) sin experiencia o sin la debida capacitación
y le ordenan hacer diferentes actividades, sin medir apropiadamente los
resultados de esta persona.”
O A D I
La persona en el Evalúa que no se No diseña No implementa
área de recursos mide o no se da la
humanos observa debida
la situación al capacitación a
momento de la esta persona para
llegada de una el cargo a
persona nueva desempeñar.
(pasante).
 ENTREVISTA 5
 ÁREA DE TRABAJO: Jurídica

Anécdota 11
94
“El subdirector administrativo y financiero se estresa y se desespera cuando
surgen conflictos jurídicos con los clientes y lleva al extremo las consecuencias,
sin que estas tengan un impacto tan negativo”
O A D I
El individuo Evalúa que Diseña dichas No puede
percibe que, existen soluciones soluciones implementar las
dentro del área basadas en mediante soluciones
financiera, el argumentos informes, acordadas, ya que
subdirector legales, para reuniones con el subdirector
administrativo y solucionar los clientes o en administrativo es
financiero, está problemas con casos extremos el encargado de
siendo muy clientes demandas. llevarlas a cabo, el
alarmista con los asesor jurídico
conflictos jurídicos únicamente le
con los clientes. brinda los posibles
caminos que se
pueden tomar y no
puede tomar
decisiones
individuales con
relación a los
clientes.

Anécdota 12
“Cuando uno está explicando un concepto frente a alguna situación relacionada
con temas jurídicos, las personas no lo toman en cuenta, sino que piensan que
deben hacerse las cosas como ellos piensan que deben hacerse ese tipo de
cosas o como es la costumbre.”
O A D I
El individuo Se establece que, El individuo Las personas no
observa que según la cumple con su implementan las
cuando está normativa labor de diseñar soluciones, ya
explicando un colombiana, el soluciones para que siguen con el
concepto, las concepto dado aplicar los pensamiento de
personas prefieren por el asesor conceptos hacer las cosas
no tomarlo en jurídico puede ser mencionados como siempre se
cuenta, sino que válido y asertivo hacen, es decir
consideran que para dar solución no emprenden
deben realizarse a las diferentes ninguna acción,
como están situaciones no se percibe un
acostumbrados. cambio.

95
Anécdota 13
“Con el contador tomando la decisión de contestar una requisición de la DIAN, se
le indica el camino de cómo hacerlo, pero él siempre lo hace a su manera.”
O A D I
El individuo Evalúa que es No se desarrolla, No se implementa
observa que lo necesario cambiar debido a que el ya que el contador
que sugiere al la misma rutina de contador decide ignora lo que el
contador para contestación a la no cambiar sus entorno le sugiere,
contestar una DIAN, para evitar estrategias de dado que está
requisición con la problemas a acción. acostumbrado a
DIAN no se está mediano o largo hacerlo a su
tomando en plazo. manera
cuenta

Anécdota 14
“Con frecuencia propongo cambios que modifican los contratos y las relaciones
laborales, sin embargo, las personas encargadas no hacen seguimiento (métricas)
para mirar el impacto de los cambios.”
O A D I
El individuo Evalúa que los No se diseñan Dado que no se
observa que hay jefes no le están métricas para los diseñan, tampoco
incertidumbre a la haciendo cambios se implementa
hora de ver los seguimiento a sus propuestos. algún tipo de
cambios, y no se subordinados, es medición
sabe si los decir no están
cambios en midiendo los
contratos y resultados de los
relaciones cambios con
laborales están relación al
siendo efectivos. beneficio de la
empresa.
 Obstáculo restringido superficial (#5)

Anécdota 15
“Logramos que los trabajadores acepten órdenes y decisiones en la ejecución de
sus funciones, sin embargo, los supervisores pretenden seguir haciendo las cosas
de la misma manera.”
O A D I
Se observa que La alta dirección No se desarrolla No se implementa
las personas de evidencia que no ningún plan a ninguna solución
alta dirección se están seguir para evitar para evitar la
están dando ejecutando las que no se contradicción
96
nuevas órdenes y órdenes dadas desarrolle el ciclo entre la alta
formas de ejecutar doble individual y dirección y los
las labores hacia el doble supervisores
los trabajadores, organizacional.
sin embargo, los
supervisores no
están dando de su
parte para llevar a
los trabajadores
por el nuevo
rumbo.
 ENTREVISTA 6
 ÁREA DE TRABAJO: contabilidad y financiera

Anécdota 16
“A veces las personas no buscan una solución, sino que se encierran y se enfocan
solamente en el problema, quieren agrandar el problema, en cosas que ni les
corresponde.”
O A D I
En el área de El individuo No se plantean No se pueden
contabilidad y considera que es posibles acciones implementar
financiera, se importante actuar a desarrollar para mejoras ya que
percibe que frente a los evitar el conflicto. los trabajadores
existen alarmistas alarmistas, no toman
que agrandan los considera que acciones
problemas dentro hacen que las individuales
del dicha área. situaciones y el debido al rol que
ambiente laboral desempeñan.
empeore.

Anécdota 17
“La gente no está abierta la cambio, según con la monotonía. No hay forma de
poderse ver los cambios.”
O A D I
La persona Evalúa que los La organización La organización
observa que con cambios que se no desarrolla no implementa
sus compañeros desean hacer por algún plan, incluso mejoras para
de trabajo de área parte de la no ha mostrado dicho obstáculo.
hay una organización no reacción alguna.
97
resistencia al se perciben, ya
cambio que todos están
conformes dentro
de la monotonía.

Anécdota 18
“Cuando se le da una formación a una persona y la gente rechaza el cambio,
generando errores. Esta resistencia al cambio, también a nivel operativo o
administrativo, así como hay trabajadores que se creen dueños de la verdad.”
O A D I
El individuo Se evalúa que hay No se desarrolla No se implementa
observa que, tanto un rechazo al algún plan de
a nivel operativo cambio, ya que acción para que el
como en el posiblemente conocimiento no
administrativo, la algunos se quede
organización trabajadores están únicamente en el
brinda una incurriendo en individuo, sino que
formación creerse dueños de también lo aplique
(entrenamiento), la verdad y a la organización
las personas no cometiendo
están aplicando errores por no
ese conocimiento. aplicar lo que se
les enseña
 Obstáculo restringido superficial (#5)

Anécdota 19
“Cuando se ven unos procesos que se están desarrollando, se observa que se
sigue cayendo en las mismas falencias, en el proceso implementado. Se
experimenta un sentimiento de impotencia, se observa la falta de capital humano y
además no se tiene el presupuesto para ello.”
O A D I
Observa que Evalúa que siguen No se crean No se
dentro de la persistiendo las soluciones a la implementan
organización hay mismas falencias situación cambios porque
procesos que no dentro de lo que planteada no han planteado
se están se implementa la forma eficiente
ejecutando de la para desarrollar
mejor forma; ciertos procesos
llegando a sentir
frustración porque
asume que a este
obstáculo se le
98
adicionan
problemas de falta
de capital humano
y de presupuesto.
 ENTREVISTA 7
 ÁREA DE TRABAJO: Comercial

Anécdota 20
“Sucedió cuando se estaba revisando una licitación, pero no se podía cumplir con
todos los requerimientos según un experto en el tema, sin embargo, los
encargados de la licitación creían que si era posible culminar con todo lo requerido
para la licitación.”
O A D I
Durante una Un experto evaluó No se diseñó una No se implementó
licitación se la situación y estrategia para ninguna solución,
determinó que no dadas las llevar a cabo la sino que se
era posible circunstancias licitación. asumió lo
cumplir en el determinó que el previamente
tiempo tiempo restante no establecida por el
establecido con era suficiente para experto.
todos los cumplir con la
requerimientos licitación.
impuestos.
 ENTREVISTA 8

Anécdota 21
“Cuando cambian una orden impartida.”
O A D I
La coordinadora Evaluó que la No toma la No implementa
de R.H observa razón de dicha iniciativa de hacer ninguna estrategia
que sus situación se debe valer su orden para generar un
propuestas no se a que le cambian dialogando con cambio.
están tomando en las ordenes las directivas de
cuenta. previamente alto cargo con
dadas. relación a la labor
99
realizada.
 OBSTÁCULO RESTRINGIDO POR LA AUDIENCIA (#2)

Anécdota 22
“Cuando debemos tomar una decisión frente a nuestros compañeros.”
O A D I
Observa que Plantea que la No diseña No implementa
algunas veces su organización está estrategias para ningún.
aporte no se está siendo inmune superar el
tomado en cuenta ante los esfuerzos obstáculo.
por parte de sus del individuo.
compañeros de
trabajo.
Según el análisis OADI (observar, evaluar, diseñar e implementar), se logró

determinar que los empleados únicamente observan y evalúan los obstáculos, ya
que se presento que en su mayoría no se sentían con la libertad de desarrollar
planes de acción o exponer ideas, y mucho menos implementarlas. Varios
expresaron con frecuencia que sus compañeros temen a los cambios y prefieren
hacer las cosas como siempre se han hecho de rutina.
Para mitigar la parte negativa de cada obstáculo hacia la compañía y de la misma

forma hacia los empleados, se proponen una serie de alternativas de solución
para los diferentes obstáculos, para el restringido por el rol se recomienda diseñar
una serie de políticas en donde todos los empleados sin importar su cargo
expresen las ideas para promover cambios, en donde mediante charlas,
actividades de integración, o conferencias se logré establecer la idea de que los
cambios y lo diferente conlleva a mejoras positivas. Con relación al obstáculo
restringido por la audiencia, se podría disminuir realizando juntas en donde cada
quien exponga y argumente sus ideas, así se promueve el derecho a se
escuchado, lo que conduciría a mejorar la comunicación y aportaría un poco a un
buen clima laboral.
Por otro lado, y con relación al obstáculo restringido supersticioso, es importante

que cualquier empresa no solo se mida en ventas, sino adicionalmente medir en
los diferentes procesos, a través de indicadores que cuenten con su
correspondiente registro, el cual podría ser para el caso del desempeño del nuevo
personal o de los cabios en las labores de los trabajadores, estableciendo si están
siendo efectivos o no.
Para las anécdotas más específicas en donde el problema es únicamente entre

dos individuos, se podría incurrir en el diálogo, una charla en donde se aclaren las
diferencias, sin incurrir a un mediador de la empresa, lo cual evitaría llevar los
100
problemas a extremos mayores o a aumentar el porcentaje de problemas a nivel
de aprendizaje organizacional dentro de la empresa.
2.3 Tabulación de resultados, construcción de estadísticas y gráficas
Con los resultados obtenidos se procede a identificar el porcentaje de obstáculos

observados y no observados, así como la frecuencia de observación de cada uno
y la participación por obstáculo:
Según la entrevista realizada se establece qué clase de obstáculo se presenta en
las diferentes situaciones de la empresa, a continuación, se presenta la siguiente
tabla donde muestra el área a la cual pertenece cada entrevistado y el o los
obstáculos asociados.
Obstáculo observado
Obstáculo Obstáculo Obstáculo Obstáculo Obstáculo Obstáculo Obstáculo
Área
restringido restringido por restringido restringido restringido restringido restringido
por el rol la audiencia supersticioso ambiguo superficial fragmentado oportunista
Recursos humanos NO SI SI NO NO NO NO
Contratación NO NO NO SI NO NO NO
Asistencia y servicio visitantes SI SI SI SI SI NO SI
Auxiliar recursos humanos SI NO SI SI NO NO NO
Subdirección administrativo y financiero SI SI SI SI SI SI NO
Comercial NO NO SI NO NO NO NO
Coordinación recursos humanos. NO SI SI NO NO NO NO
Juridica SI SI SI SI SI NO NO
Observadas 4 5 7 5 3 1 1
% Observadas 50.0% 62.5% 87.5% 62.5% 37.5% 12.5% 12.5%
No Observadas 4 3 1 3 5 7 7
% No Observadas 50.0% 37.5% 12.5% 37.5% 62.5% 87.5% 87.5%
Tabla 20. Porcentaje de obstáculos observados
Gráfica 41 Diagrama circular del porcentaje
101
Gráfica 42.Diagrama circular del porcentaje
Gráfica 43. Diagrama circular del porcentaje
102
103
Frecuencia de observación
Es importante saber la frecuencia con la que se presenta cada obstáculo con el

objetivo.
Área Obstáculo observado

Obstácul Obstácul Obstáculo Obstácul Obstácul Obstáculo Obstácul
o o restringido o o restringido o
restringi restringi supersticio restringi restringi fragmenta restringid
do por el do por la so do do do o
rol audienci ambiguo superfici oportunis
a al ta
Una vez a la 0 0% 0 0% 2 28.6% 1 20 1 33.3 0 0% 0 0%
semana % %
Menos de 2 50% 1 20% 0 0.0% 1 20 1 33.3 0 0% 0 0%
una vez a la % %
semana
pero más de
una vez al
mes.
Menos de 1 25% 4 80% 5 71.4% 1 20 1 33.3 1 100% 1 100%
una vez al % %
mes pero
más de una
vez por
semestre
Menos de 1 25% 0 0% 0 0.0% 2 40 0 0.0% 0 0% 0 0%
una vez al %
semestre
pero más de
una vez al
año
Tabla 21 Resumen frecuencia de observación.
104
Gráfica 48 Diagrama circular de la frecuencia.
105
106
Participación por obstáculo
El objetivo de hallar la participación por cada obstáculo es dar un panorama sobre

las acciones que se deben tomar según la importancia, es decir, en que
obstáculos se deben concentrar más esfuerzos porque está influyendo en el
aprendizaje de la organización.
Gráfica 55. Diagrama circular participación por cada obstáculo.
107
2.4 Conclusiones aprendizaje Organizacional
 En la organización el obstáculo más observado es el obstáculo restringido

supersticioso o por el modelo con un 27% de participación, es decir, las
personas en la organización consideran que en la mayoría de las
situaciones para lograr un objetivo o resultado exitoso se realizan acciones
repetitivas, esto impide que se realice una revisión de las rutinas y por lo
tanto del aprendizaje. Por este motivo se genera falta de conocimiento y se
ignoran las sugerencias de otras personas involucradas en la organización
para realizar las cosas de manera diferente.
 El obstáculo restringido ambiguo o por la información (19% de participación)
tiene un porcentaje de observación de 62,5% lo cual indica que en la
organización existe un aprendizaje operacional pero no conceptual, es
decir, las acciones se realizan, pero no hay fundamento teórico de esto,
esto por falta o inapropiada medición de la información.
 El obstáculo restringido por la audiencia (19% de participación) tiene un
porcentaje de observación de 62,5% lo cual indica que, en la organización,
aunque haya un aprendizaje individual la organización no avanza, es decir,
no hay procedimientos claros porque existen brechas de comunicación lo
cual dificulta compartir la información.
 Aunque en menor proporción, se presenta el obstáculo restringido por el rol
(15% de participación) con un porcentaje de observación de 50%, esto
significa que no se toman acciones individuales debido al rol que
desempañan en la organización; esto también se produce por una
sobrecarga de trabajo, intereses opuestos o baja motivación lo que causa
que la persona prefiera no tomar la iniciativa.
 En tres (3) de los obstáculos observados se encuentra una frecuencia de
una vez por semana, los obstáculos son supersticioso (29%), ambiguo
(20%) y superficial (34%), esto da un panorama sobre los obstáculos a los
que se debe prestar mayor atención de forma que estos no afecte en gran
medida el aprendizaje de la organización.
2.5 Recomendaciones aprendizaje Organizacional
 Con el fin de mitigar o eliminar el obstáculo restringido supersticioso o por el

modelo, restringido por la audiencia y por el rol, se propone hacer una
plataforma o reunión con todas las personas de la organización, según el
periodo de planeación, donde estas expongan sus ideas, sugerencias o
nuevos caminos de acción para determinadas situaciones sin sentirse
108
juzgadas y realmente desde la parte directiva se evalúe su impacto en
dicha situación para llevarla a cabo ; de esta manera se evita hacer
acciones repetitivas esperando un cambio y se hace más evidente la
importancia de las personas dentro de la organización, lo que se puede ver
reflejado en un aumento en la motivación de los trabajadores y por lo tanto
en su productividad.
 Para mitigar el obstáculo ambiguo o restringido por la información se
propone llevar un registro detallado sobre los problemas que se presentan y
la forma de tratarlos, así como de los distintos procesos ejecutados con el
fin de tener un soporte y realizar medición de para comprobar su
efectividad.
3. CHOQUE GENERACIONAL, CLIMA LABORAL Y SU IMPACTO EN LAS

RELACIONES CON LOS EMPLEADOS.
3.1. Encuesta de diagnóstico de choque generacional y clima laboral
El formato de encuesta utilizado para la identificación y diagnóstico del

choque generacional y clima laboral se aplicó a 8 empleados de
Maxitempo S.A.S., el modelo de esta se presenta a continuación y además
se tiene con más detalle en el anexo X:
ESCUESTA DE CHOQUE GENERACIONAL Y CLIMA LABORAL
La siguiente encuesta hace parte de una investigación académica y tiene

como objetivo conocer qué tan influyente es la edad en las relaciones de
trabajo y cuál es la percepción que tienen los empleados del clima laboral.
De antemano agradecemos su colaboración al diligenciarla. Le pedimos
que sea sincero y específico, ya que los resultados contribuyen al
mejoramiento del clima laboral de la empresa. Esta encuesta es personal y
anónima. Usted puede responder con tranquilidad porque los resultados
serán tabulados y analizados por un grupo académico externo a la
empresa.
Por favor marque la respuesta que considere más apropiada.

1. ¿En qué rango de edad se encuentra?
a) 52 años y mayores.
b) Entre 36 y 51 años.
c) 35 años y menores.
2. ¿Alguna vez se ha sentido ofendido por personas de la empresa?

a) Si.
b) No.
109
Si respondió Si a la Pregunta 2, conteste las preguntas 3 y 4, de lo
contrario pase a la pregunta 5.
3. En su mayoría esta ofensa la ha sentido por parte de personas en qué
rango de edad aproximadamente:
4. ¿Qué tan seguido se siente ofendido por estas personas?

a) Una vez.
b) Rara vez.
c) Algunas veces.
d) Con frecuencia.
5. ¿Qué percepción cree usted que tienen las personas de los otros rangos
de edad sobre usted y los compañeros de su mismo rango de edad?
a) Excelente.
b) Buena.
c) Regular.
d) Mala.
6. ¿Con personas de qué rango de edad se siente usted más cómodo

trabajando?
7. ¿Qué cree usted que es más importante para que un empleado

permanezca vinculado a una empresa?
a) Liderazgo y motivación de sus jefes.
b) Visión y estrategia de negocio clara y articulada.
c) Balance y flexibilidad laboral.
d) Reconocimiento y ascenso basada en desempeño.
e) Libertad para innovar.
f) Entorno de trabajo colaborativo.
8. ¿Cuál es el objetivo de carrera profesional más importante para usted?

a) Impactar positivamente la empresa.
b) Ayudar a solucionar retos sociales y medioambientales.
c) Trabajar con un grupo de personas diverso.
d) Trabajar en lo que me apasiona.
e) Convertirme en un experto en mi campo.
f) Lograr balance entre trabajo y vida personal.
g) Convertirme en un líder senior.
110
h) Alcanzar seguridad financiera.
i) Iniciar mi propio negocio.
9. ¿Podría usted afirmar que conoce y comprende la misión, visión y
estrategia de negocio de la empresa?
a) Si.
b) No.
10. ¿Cuál grupo de personas, de acuerdo con el rango de edad, considera

usted que es el más dominante en su espacio de trabajo?
11. ¿Tiene usted enfrentamientos con compañeros de trabajo de su mismo

rango de edad?
a) Nunca.
b) Rara vez.
c) Algunas veces.
d) Con frecuencia.
12. ¿Cómo se sentiría hablando con su jefe acerca de la posibilidad de

cambiar de rol o ascender dentro de la empresa?
a) Cómodo.
b) Incómodo.
c) Indiferente.
13. ¿Qué le gustaría hacer cuando se retire formalmente del campo

laboral?
a) Descansar totalmente.
b) Dedicarse a la familia.
c) Realizar cualquier tipo de actividad laboral adicional.
14. ¿Considera usted que tiene una trayectoria de carrera profesional clara
y definida en la empresa donde trabaja actualmente?
a) Si.
b) No.
15. ¿Cómo percibe usted la posibilidad de trabajar toda la vida en una

misma empresa?
a) Algo muy bueno y posible.
b) Algo muy bueno pero imposible.
c) Indiferente.
d) No le gustaría incluso si tuviera la oportunidad.
111
16. ¿Por qué razón cambiaría usted su empleo actual por uno en otra
organización?
a) Obtener más dinero en un ambiente más innovador.
b) Asumir más responsabilidad en una empresa de mejor reputación.
c) Hacer lo que realmente me apasiona.
d) Salvar el mundo y generar un impacto positivo en el entorno.
17. ¿Con qué frecuencia le gustaría obtener realimentación sobre su

desempeño laboral en la empresa?
a) Una vez a la semana.
b) Dos veces por semestre.
c) Una vez al año.
d) Nunca.
18. ¿Con qué frecuencia recibe actualmente realimentación sobre su

desempeño laboral en la empresa?
a) Una vez a la semana.
b) Dos veces por semestre.
c) Una vez al año.
d) Nunca.
19. ¿Cómo se siente usted en la empresa teniendo en cuenta la

compatibilidad con los demás empleados?
a) Muy bien.
b) Bien.
c) Mal.
d) Indiferente.
20. ¿Cómo se siente usted en la empresa teniendo en cuenta sus intereses

profesionales?
a) Muy bien.
b) Bien.
c) Mal.
d) Indiferente.
21. ¿Cuál es su percepción del clima laboral de la empresa?

a) Clima laboral agradable para todos.
b) Clima laboral satisfactorio con muy pocos aspectos a mejorar.
c) Clima laboral con varios aspectos a mejorar.
d) Clima laboral muy deteriorado.
e) Indiferente.
22. ¿Considera que el clima laboral de la empresa está basado en la

confianza y comunicación entre empleados?
a) Totalmente de acuerdo.
112
b) De acuerdo.
c) En desacuerdo.
d) Totalmente en desacuerdo.
e) Indiferente.
23. ¿Cuál es el atributo principal del jefe perfecto para usted?
a) Ético, justo, transparente y que comparte información.
b) Abierto a nuevas formas de hacer las cosas.
c) Provee realimentación y se interesa por mi desarrollo profesional.
d) Define claramente los objetivos, metas y expectativas.
e) Me deja trabajar sin exceso de supervisión.
24. ¿En qué medida los jefes de la empresa cumplen con el atributo
principal para usted?
a) Nunca.
b) Rara vez.
c) Algunas veces.
d) Siempre.
25.Indique su grado de satisfacción con cada uno de los aspectos de su

trabajo que se presentan a continuación utilizando la escala siguiente:
1 = Muy insatisfecho 2 = Insatisfecho 3 = Un poco insatisfecho 4 = Neutral
5 = Un poco satisfecho 6 = Satisfecho 7 = Muy satisfecho
_____ 1. La cantidad de seguridad en el trabajo que tengo.
_____ 2. La cantidad de dinero y prestaciones que recibo.
_____ 3. La cantidad de crecimiento personal y desarrollo que obtengo de
hacer mi trabajo.
_____ 4. Las personas con las que hablo y trabajo en mi empleo.
_____ 5. El grado de respeto y trato justo que recibo de mi jefe.
_____ 6. El sentimiento de logros meritorios que obtengo de hacer mi
trabajo.
_____ 7. La oportunidad que tengo de conocer a otras personas mientras
estoy en mi trabajo.
_____ 8. La cantidad de apoyo y guía que recibo de mi supervisor.
_____ 9. El grado en que considero que es justa mi remuneración por lo
que aporto a esta organización.
_____ 10. La cantidad de pensamientos y acción independientes que
puedo ejercer en mi trabajo.
_____ 11. La seguridad que siento en cuanto a mi futuro en esta
organización.
_____ 12. La oportunidad de ayudar a otros durante mi trabajo.
_____ 13. La cantidad de retos que tiene mi trabajo.
_____ 14. La calidad general de la supervisión que recibo en mi trabajo.
Muchas gracias por su tiempo, disposición y colaboración al diligenciar

esta encuesta.
113
3.2. Tabulación de resultados, construcción de estadísticas y gráficas.
A continuación, se presentan algunas gráficas que se obtuvieron a partir de las
entrevistas aplicadas a 8 de los empleados de Maxitempo. (Resultados
completos de la tabulación anexo X)
Distribución de edades de los empleados de

Maxitempo
7
6
6
Tradicionalistas
5
Baby boomers
4 Generación x
Millennials
3
2
1 1
1
0
0
1
Gráfica 56. Distribución de edades en Maxitempo S.A.S.
En Maxitempo S.A.S. se evidencia que de las personas entrevistadas la mayoría

son millenials con un total de 6 personas, de las dos restantes una pertenece a la
generación X y otra a los baby boomers, lo cual podría no ser la realidad general
en la empresa debido a las pocas personas que se pudieron entrevistar (8). Estos
resultados pueden ayudar a estudiar y comparar con algunos mitos y
características propias de cada una de las generaciones.
114
Generación más cómoda para trabajar
60%
50% 50%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1
Tradicionalistas Baby boomers Generación X Millenials

Gráfica 57. Generación más cómoda para trabajar
De acuerdo con la respuesta a la pregunta: ¿con personas de que rango de edad

se siente usted más cómodo trabajando? La mitad de los empleados
respondieron que con los millennials y la mitad restante con la generación X, lo
cual respecto de esta última es un poco contradictorio en comparación con las
características de las generaciones como estereotipos, donde por el contrario a
esta generación se le atribuye el hecho de ser incomprendidos, aspecto que en
consecuencia podría llevar a las personas que le rodean a sentirse incomodas o
tener choque con dicha generación en sus relaciones laborales. Además de otros
estereotipos negativos tales como: agresivos, fastidiosos, bulliciosos. Estos
resultados, al menos dentro de la organización y con esta cantidad de entrevistas
rompería con este tipo de estereotipos para la generación X.
115
Comodidad al hablar sobre la posibilidad de ascender
60.0%
50.0%
50.0%
40.0%
30.0%
25.0% 25.0%
20.0%
10.0%
0.0%
1
Cómodo Incómodo Indiferente

Gráfica 58. La comodidad de los millennials al hablar sobre un ascenso.
De las personas entrevistadas como se evidencia en la gráfica 58, un 50% se

sienten cómodos al hablar sobre la posibilidad de ascender, 25% incómodos y un
25% son indiferentes con el tema. Estos resultados pueden deberse al buen clima
laboral que circunda en la organización, la confianza y las buenas relaciones al
interior de la misma, pues, aunque no es un tema fácil de tratar con los superiores,
al menos entre los entrevistados es más la comodidad que sienten ante esto.
Se han sentido ofendidos

70.0%
62.5%
60.0%
50.0%
Si
40.0% 37.5%
NO
30.0%
20.0%
10.0%
0.0%
1
Gráfica 59. Se han sentido ofendidos en la empresa.
116
Percepción de la frecuencia con que se sienten ofendidos
35% 33% 33% 33%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0%
1
Una vez Rara vez Algunas veces Con frecuencia

Gráfica 60. Percepción de la frecuencia con la cual se sienten ofendidos.
Generación con percepción de mayor ofensa hacía los

demás
30%
25%
25%
20%
15%
13%
10%
5%
0% 0%
0%
1
Tradicionalistas Baby boomers Generación x Millenials

Gráfica 61. Generación con percepción de mayor ofensa hacía los demás.
Como se muestra en la gráfica 59, el 62,5% de las personas entrevistadas no ha

sentido ningún tipo de ofensa por parte de sus compañeros y sólo el 37,5% lo han
sentido, a estas últimas se les pregunto acerca de la frecuencia con que sentían
este tipo de ofensas para lo cual su respuesta se distribuyó uniformemente con un
33,3% entre una vez, rara vez y algunas veces como se muestra en la gráfica 60.
Estos resultados de alguna manera son buenos porque, aunque han pasado este
tipo de sucesos su frecuencia no es muy alta y es más fácil indagar sobre las
causas y dar solución a este tipo de eventos. Además, que provee un buen clima
laboral a los empleados.
117
Adicional a esto se les pregunto acerca de la edad de las personas por las cuales
en su mayoría sintió dicha ofensa, donde cómo se puede ver en la gráfica 61 la
generación corresponde a la X con un 25% y un 13% a los millennials. Respecto
de esta respuesta es algo contradictorio debido a que estas mismas generaciones
fueron las que se clasificaron como las cómodas para trabajar, esto se puede
relacionar con el hecho de que sólo 3 personas pudieron responder a esta
pregunta.
Objeti vos de carrera más importantes para los millennials

60.0%
Impactar positivamente la empresa

50.0%
50.0% Ayudar a solucionar retos sociales y
medioambientales
Trabajar con un grupo de personas
diverso
40.0%
Trabajar en lo que me apasiona
Convertirme en un experto en mi
campo
30.0%
Lograr balance entre trabajo y vida
personal
20.0% Convertirme en un líder Senior
16.7% 16.7% 16.7% Alcanzar seguridad financiera
Iniciar mi propio negocio
10.0%
0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

0.0%
1
Gráfica 62. Objetivos de carrera para los Millennials
Como se muestra en la gráfica 62 el objetivo de carrera de mayor importancia para

los millenials con un 50% es lograr un balance entre el trabajo y la vida personal,
seguido de: impactar positivamente en la empresa, ayudar a solucionar retos
sociales y medioambientales y trabajar con un grupo diverso de personas, cada
uno de estos aspectos con un 16,7%. De acuerdo con la respuesta que mayor
porcentaje obtuvo, esta cumple con el estereotipo generacional respecto de los
valores para los millennials que se refiere al balance entre la vida personal y el
trabajo.
Ante este aspecto la persona de la generación X respondió que deseaba

convertirse en un experto en su campo y el baby boomer lograr un balance entre
su trabajo y su vida personal.
Para este caso se evidencia que el mito 1 sobre los millennials se cumple puesto
que el objetivo de carrera más destacado para ellos también es para el baby
boomer, lo cual hace notorio que dichos objetivos no son únicos para ellos sino
también para las demás generaciones.
118
Generación más dominante en el espacio de trabajo
120%
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0% 0% 0%
0%
1
Tradicionalistas Baby boomers Generación x Millenials

Gráfica 63. Generación más dominante en el espacio de trabajo.
En Maxitempo a partir de la gráfica 63 se dice que la mayoría de los trabajadores

de la empresa corresponden a la generación X, lo cual es contradictorio en
comparación con la generación a la que pertenecen las personas que realizaron
las entrevistas, esto se puede atribuir a la cantidad de personas entrevistadas.
Percepción de los Millennials de la posibilidad de trabajar
en una misma empresa
60%
50%
50%
Algo muy bueno y posible
40% Algo muy bueno pero imposible
33% Indiferente
No le gustaría incluso si tuviera la
30% oportunidad
20% 17%
10%
0%
0%
1
Gráfica 64. Percepción de los millennials sobre la posibilidad de trabajar en una misma empresa.
De acuerdo con la gráfica 64 el 17% de los millenials piensa que trabajar en una
misma empresa toda la vida es algo muy bueno y posible, el 33% que es algo muy
bueno pero imposible y al 50% no les gustaría, aunque tuvieran la posibilidad de
hacerlo. Lo cual reitera una de las características de los estereotipos
generacionales relacionado con la trayectoria profesional, donde se dice que para
los millenials es de importancia cambiar y no seguir en línea recta. Por otro lado, la
persona que corresponde a la generación X ante esta pregunta respondió que es
algo muy bueno pero imposible, lo cual no se cumple dentro de los estereotipos de
las generaciones puesto que ello dice que es necesario el cambio de empleo,
finalmente el baby boomer respondió que no le gustaría, aunque tuviera la
119
posibilidad, respuesta completamente opuesta ante este aspecto de trayectoria
profesional que dice que tener un cambio de trabajo es retroceder. Estas últimas
respuestas de alguna forma contradicen lo que la posición de generaciones como
estereotipos propone acerca de estas.
Frecuencia con que le gustaría a los millennials tener

realimentación de su desempeño laboral
60%
50% 50%
50%
Una vez a la
40% semana
Dos veces por
semestre
30%
Una vez al año
Nunca
20%
10%
0% 0%
0%
1
Gráfica 65. Frecuencia con que le gustaría que se hiciera realimentación sobre el desempeño laboral a los
millennials.
A 50% de los millenials a partir de la gráfica 65 les gustaría tener una

realimentación semanal y al 50% restante les gustaría un feedback dos veces por
semestre. Resultados que de alguna manera reafirman el aspecto de
realimentación en los estereotipos de generación para los millenials donde se dice
que constantemente necesitan que se les esté diciendo como ha sido su
desempeño laboral. Por otra parte la persona de la generación X dijo que le
gustaría dos veces por semestre tener una realimentación de su trabajo, respuesta
que se ajusta a las características de esta generación, mientras que el baby
boomer respondió que una vez a la semana le gustaría tener realimentación, lo
cual es completamente opuesto a las características descritas para esta
generación pues se dice que para ellos no es de mucha importancia y basta con
que se realice sólo una vez al año.
120
Clima laboral basado en la confi anza y la comunicación
entre empleados
80% 75%
70%
60% Totalmente de acuerdo

De acuerdo
50% En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
40% Indiferente
30% 25%
20%
10%
0% 0% 0%
0%
1
Gráfica 66. Clima laboral basado en la confianza y la comunicación entre empleados.
A partir de la pregunta: ¿Considera que el clima laboral de la empresa está

basado en la confianza y comunicación entre empleados? Se obtuvo como
resultado que el 75% está de acuerdo y el 25% totalmente de acuerdo con este
aspecto, lo cual da indicios de tener un clima laboral agradable y satisfactorio
dentro de la compañía debido a que la confianza y la comunicación son pilares
fundamentales para ello. La confianza además es un aspecto de suma importancia
para la organización, ya que de este modo las personas se mantienen dispuestas
a colaborar y realizar bien sus labores, mejoran el desempeño individual
impactando de forma positiva en la empresa, reducen costos, mejoran el
comportamiento social, la transferencia de conocimiento y la forma de trabajar en
equipo.
121
Como se sienten en compatibilidad con los demas
empleados
70%
63%
60%
50% Muy bien

Bien
40% 38% Mal
Indiferente
30%
20%
10%
0% 0%
0%
1
Gráfica 67. Compatibilidad con los demás empleados.
Percepción que creen los empleados que las otras

generaciones tienen sobre ellos
70%
63%
60%
50% Excelente
Buena
40% 38% Regular
Mala
30%
20%
10%
0% 0%
0%
1
Grafica 68. Percepción que creen los empleados que las otras generaciones tienen sobre ellos
De los 8 empleados entrevistados sólo 3 de ellos respondieron muy bien ante la

pregunta: ¿Cómo se siente usted en la empresa teniendo en cuenta la
compatibilidad con los demás empleados?
Adicionalmente 5 de ellos contestaron que se sienten bien y ninguno de los
empleados contesto que se sentía mal, con eso se puede ver que en general la
compatibilidad entre las generaciones es agradable en el entorno laboral.
122
En la grafica 68 se puede observar que la percepción que el entrevistado cree que
los demás tienen sobre el es en un 63% buena y en un 38% es excelente lo cual
es congruente con lo que se muestra en la gráfica 67 correspondiente a la
compatibilidad entre los empleados de Maxitempo.
Factores para permanecer vinculado en la empresa según

los Millennials
40% 38%
35%
Liderazgo y motivación de sus jefes
30% Visión y estrategia de negocio clara
y articulada
Balance y flexibilidad laboral
25%
Reconocimiento y ascenso basada
en desempeño
20%
Libertad para innovar
Entorno de trabajo colaborativo
15% 13% 13% 13%
10%
5%
0% 0%
0%
1
Gráfica 69. Factores para permanecer vinculado en la empresa según los millennials.
De acuerdo con la gráfica 69 se evidencia que con un 38% el liderazgo y

motivación de sus jefes es el factor más importante para mantenerse vinculados a
una empresa para los millenials, seguido de aspectos relacionados con: el
reconocimiento y ascenso basado en desempeño, la libertad para innovar y el
entorno de trabajo colaborativo, cada uno de estos con un 13%. A partir de esto se
puede evidenciar que al igual que las realimentaciones también es de gran
importancia la motivación y el reconocimiento por parte de sus superiores, además
del hecho de tomar liderazgo y ser significativos para la compañía.
123
Conocimiento de los empleados sobre la empresa
100.0%
90.0% 87.5%
80.0%
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0%
20.0%
12.5%
10.0%
0.0%
1
SI NO
Gráfica 70. Conocimiento de los empleados sobre la empresa.
A través de la gráfica 70 se evidencia el poco conocimiento que tiene los

empleados acerca de la misión, visión y estrategias de negocio de la empresa con
un 87,5% del total de entrevistados, lo cual es un aspecto que no es bueno para la
compañía y que además es una de las verdades de todas las generaciones. Esto
se puede atribuir principalmente a los altos mandos porque no están al tanto o no
motivan lo suficiente a sus empleados a tener más sentido de pertenencia por su
empresa.
Lo que les gustaría hacer a los millenials al retirarse del

campo laboral
60.0%
50.0%
50.0%
Descansar totalmente
40.0% Dedicarse a la familia
33.3% Realizar cualquier tipo de actividad
laboral adicional
30.0%
20.0% 16.7%
10.0%
0.0%
1
Gráfica 71. Lo que le gustaría hacer a los millennials al retirarse del campo laboral.
Mediante los resultados obtenidos para la gráfica 71 que corresponde a lo que le

gustaría hacer a los millennials luego de finalizar con su trayectoria profesional el
50% quiere dedicarse a su familia, el 16,7% descansar totalmente y el 33,3%
124
realizar cualquier otro tipo de actividad adicional. Por otra parte, la persona que
corresponde a la generación X y el baby boomer respondieron ante esto que
desean realizar cualquier tipo de actividad adicional, respuestas que nuevamente
reiteran el mito 1 que dice que los objetivos de carrera y expectativas de los
millennials son diferentes al de las demás generaciones, y como se observa en
este caso los millennials y las otras dos generaciones comparten el mismo
pensamiento al retirarse del campo laboral.
Razón por la que los Millennials cambiarían su empleo

90%
83%
80%
70%
Obtener más dinero en un ambiente
60% más innovador
Asumir más responsabilidad en una
50% empresa de mejor reputación
Hacer lo que realmente me apasiona
40% Salvar el mundo y generar un
impacto positivo en el entorno
30%
20% 17%
10%
0% 0%
0%
1
Gráfica 72. Razón por la que los millennials cambiarían su empleo.
Como se muestra en la gráfica 72 la razón por la cual los millennials cambiarían su

empleo es para obtener más dinero en un ambiente más innovador con un 83%,
seguido de hacer lo que les apasiona con un 17%. La generación X y baby
boomer respondió que desearía asumir más responsabilidades en una empresa
de mejor reputación. Esto coincide con lo descrito en el mito 5 para los millennials
puesto que es el aspecto más relevante por el cual abandonarían su empleo
actual, esto podría tener relación a su vez con la característica de esta generación
que tiene que ver con su capacidad de innovación.
125
Percepción del clima laboral de la empresa
70%
63%
60%
Clima laboral agradable para todos

50%
Clima laboral satisfactorio con muy
pocos aspectos a mejorar
40% Clima laboral con varios aspectos a
mejorar
Clima laboral muy deteriorado
30%
25% Indiferente
20%
13%
10%
0% 0%
0%
1
Gráfica 73. percepción del clima laboral en la empresa.
De las personas entrevistadas el 63% percibe un clima laboral con varios aspectos
a mejorar, seguido de un 25% con muy pocos aspectos a mejorar y finalmente un
13% con un clima laboral agradable para todos. Lo cual da indicios que aunque no
hay problemas graves en cuanto al clima laboral de la empresa si existen algunos
aspectos que deberían tenerse en cuenta y poner estrategias en práctica para
mejorarlos y dar solución a estos, porque como se ha dicho anteriormente el clima
laboral es un factor muy importante al interior de una organización debido a que de
forma indirecta afecta el éxito y cumplimiento del objetivo de negocio de la
empresa, además de proporcionar un ambiente saludable y agradable de trabajo
para todas las personas que constituyen la entidad.
126
Atributo principal del jefe perfecto según los millennials
35% 33% 33%
30%
Etico, justo, transparente y comparte
información
25% Abierto a nuevas formas de hacer
las cosas
20% Provee realimentación y se interesa
por mi desarrollo profesional
17% 17%
Define claramente los objetivos,
15% metas y expectativas
Me deja trabajar sin exceso de
supervisión
10%
5%
0%
0%
1
Gráfica 74. Atributo principal del jefe perfecto según los millennials.
En qué medida este atributo se cumple para los millennials

60%
50%
50%
40% Nunca
33% Rara vez
Algunas veces
30% Siempre
20% 17%
10%
0%
0%
1
Gráfica 75. Medida en la cual el atributo del jefe perfecto se cumple para los millenials.
Mediante la gráfica 74 se evidencia que los atributos de mayor importancia que

debe tener un jefe para los millennials con un 33% es que este sea ético, justo,
transparente y comparta información, también que defina claramente objetivos,
metas y expectativas, también se evidencia con un 17% que el jefe perfecto debe
ser abierto a nuevas formas de hacer las cosas y hacer realimentación
interesándose por su desarrollo personal. La generación X de igual modo valora
que el jefe perfecto sea ético, justo, transparente y que comparta información,
127
entre tanto, el baby boomer prefiere que su jefe perfecto sea abierto a nuevas
formas de hacer las cosas.
Al hacer el comparativo con lo que sugiere el mito 2: los millenials desean

aprobación constante y piensan que todos en el equipo deben obtener
reconocimientos, al hacer el top allí acerca de los atributos del jefe perfecto se
encontró que los ítems de mayor importancia para los millennials son que este sea
ético, transparente, justo y que comparta información, lo cual coincidiría con lo que
piensan las personas entrevistadas en Maxitempo en este rango de edad.
Por otro lado, ante la pregunta: ¿En qué medida los jefes de la empresa cumplen
con el atributo principal para usted?, se obtuvo los siguientes resultados: con un
50% algunas veces, con un 33% siempre y con un 17% rara vez. De lo cual se
puede decir que en términos generales en la empresa se cumple con dichas
expectativas, pero se necesita de atención y mejora continua en estos aspectos,
todo ello con el fin de promover un clima laboral agradable y en consecuencia
obtener buenos resultados en la empresa y otorgar satisfacción personal a los
empleados.
Pregunta 25: Tabulación respuestas anexo X
Facetas de satisfacción laboral Promedio

Satisfacción con el sueldo: 4,625
Satisfacción con la seguridad: 4,875
Satisfacción con lo social: 5,70833333
Satisfacción con la supervisión: 5,25
Satisfacción con el crecimiento: 5,65625
Esta pregunta fue realizada con el fin de determinar cuál es el grado de

satisfacción de los empleados de la empresa Maxitempo para diferentes aspectos
de su trabajo, estos fueron valorados en una escala de 1 a 7, siendo 1 muy
insatisfecho y 7 muy satisfecho.
Se realiza el cálculo del promedio de las respuestas obtenidas teniendo en cuenta

la agrupación entre algunas preguntas para poder evaluar los diferentes aspectos
de la satisfacción laboral, tales como satisfacción con el sueldo de la cual se
obtuvo un promedio de 4,625, teniendo en cuenta las promedios de las preguntas
2 y 9 , la satisfacción con la seguridad tuvo un promedio de 4,875 y en esta fueron
tenidas en cuenta las preguntas 1 y 11, para la satisfacción con lo social se tuvo
un resultado de 5,71, y las preguntas empleadas fueron la 4, 7 y 12, finalmente la
satisfacción con la supervisión arrojo un resultado de 5,25, realizando el promedio
128
de las preguntas 5,8 y 14 y por ultimo para la satisfacción con el crecimiento el
resultado obtenido de las preguntas 3, 6, 10 y 13 fue de 5,66, según los datos de
promedio que se obtuvieron se puede evidenciar que no hay espacio para el
cambio ya que los resultados fueron valores superiores a 4.
3.3. Conclusiones y recomendaciones respecto del choque generacional, clima

y relaciones laborales en Maxitempo S.A.S.
3.3.1. Conclusiones
 De acuerdo con lo hallado en Maxitempo se evidencia que al menos

entre los entrevistados predominan los Millennials, pero según lo que
ellos mismos respondieron no es la situación real de la empresa,
puesto que la generación predominante es la X. Esto se puede deber
a las pocas personas que se entrevistaron, pues para obtener
mejores resultados los más conveniente es tener más entrevistas.
 En cuanto a la generación más cómoda para trabajar se encontró
que estas son la X y los millennials, puede estar relacionado a su vez
con el hecho de que son las generaciones que predominan dentro de
la empresa.
 Respecto del clima laboral en la empresa se evidencia con un 60%
que este tiene varios aspectos a mejorar. Por otro lado, se tiene que
referente a la confianza y la comunicación entre empleados un 70%
de ellos están de acuerdo con que esto se cumple, lo cual sugiere
que, aunque se tiene un buen nivel de confianza hay otros factores
que fallan para no considerar que el clima laboral en la empresa es
agradable para todos, siendo este el ideal de cualquier compañía
para tener un mejor funcionamiento y rendimiento.
 El 62,5% de los empleados entrevistados no ha sentido ningún tipo
de ofensa por parte de sus compañeros, este aspecto es muy bueno
debido a que hace agradable el ambiente laboral, sin embargo, el
porcentaje restante si se ha sentido ofendido y ha sido por parte de
la generación x en su mayoría, con frecuencia entre rara vez, una
vez y algunas veces. Esto permite la posibilidad de indagar e
identificar las situaciones y razones por las cuales estos hechos se
presentaron para dar solución y sugerencias de mejora.
 Se evidencia que de los mitos sobre los millennials se satisface el 1
en cuanto a los objetivos de carrera y lo que harían al retirarse del
campo laboral, debido a que lo que piensa esta generación no es del
todo diferente a lo que piensan las otras generaciones. Adicional a
este, el mito 2 también se puede verificar en referencia con los
129
atributos que debería tener el jefe perfecto. Finalmente, el mito 5
también se evidencia cuando los millennials dan las razones por las
cuales cambiarían su empleo actual.
 Para aspectos tales como la posibilidad de trabajar en la misma
empresa por el resto de su vida y la frecuencia de realimentación
que le gustaría tener a los millennials, estas coinciden con los
estereotipos generacionales para estos últimos. Se realizo el análisis
en estos aspectos sólo para los millennials porque de la generación
X sólo hay una persona al igual que en los baby boomers, esto hace
que sólo nos podamos basar en una opinión para poder realizar la
comparación con estas características, dando resultados que
podrían no coincidir con la realidad en Maxitempo.
 Se tiene como reiteración a una de las verdades incómodas de las
generaciones en Maxitempo el hecho de que en un 87,5% las
personas no conocen aspectos generales de la empresa tales como
la visión, misión y estrategias de negocio.
3.3.2. Recomendaciones
 Respecto de las ofensas en la empresa se debe indagar acerca de

este aspecto para utilizar el dialogo como método de solución a ello,
con el fin de no permitir que vuelvan a ocurrir estos hechos en un futuro.
 Las personas de los altos cargos deberían tener mayor preocupación
por lo que sus empleados consideran como atributo de mayor
importancia para sus jefes, esto con la finalidad de trabajar en dichos
aspectos y ayudar en el mejoramiento continuo del clima laboral.
 De acuerdo con las respuestas y las características propias de cada
generación, estas se convierten en un aspecto a tener en cuenta para
poder adquirir la habilidad de gestionar las diferencias generacionales
en la empresa y otorgar así un buen clima laboral.
 Incentivar aspectos como la creatividad e innovación en la empresa
para que los empleados se sientan a gusto y no consideren la
posibilidad de abandonar su puesto de trabajo para irse a otra empresa.
 Mediante las respuestas obtenidas por cada generación se debe
hacer realimentación de forma más continua, esto con el objetivo de
que el pueda ser consciente de sus fortalezas y falencias para que
mejore continuamente al realizar sus labores.
 Incentivar aspectos como la lealtad, honestidad y la comunicación
doble vía en la compañía.
130
 Realizar entrenamientos y capacitaciones a los empleados para que
se sientan a gusto y con más ánimo de implementar sus conocimientos
en la entidad.
 Continuar promoviendo el clima laboral basado en la confianza y las
relaciones laborales pensando en la mejora continua para así conseguir
mayor productividad y satisfacción de los empleados dentro de la
empresa.
 Implementar sistemas de compensación por resultados, de este
modo se motiva al empleado a dar su mayor esfuerzo en la ejecución
de sus labores.
131

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GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

CONSULTORÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

DANIELA BÁEZ RINCÓN

ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERÍA JULIO GARAVITO

MÓDULO 1: HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO....4

1. CARACTERIZACIÓN DEL MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

1.2 . MaxiTempo S.A.S está basado en dos modelos de Administración de

MaxiTempo S.A.S está basado en dos teorías de Administración de Recursos

2. MODELO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

3. SISTEMA DE PROVISIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

3.1. Estructura del sistema

La empresa no cuenta con políticas y estrategias por lo tanto se proponen las

Asistente de Asistente de Asistente de gestión

Imagen 1. Organigrama organizacional de R.H. Por cargos.

La cantidad de empleados en el área de Recursos Humanos en MaxiTempo S.A.S

Imagen 2. Propuesta organigrama R.H

3.3. Modelo de provisión

 Realizar reuniones cada quince (15) días con el fin de garantizar la

Las actividades realizadas o previamente determinadas son pocas, sin embargo,

 Para facilitar las labores de recursos humanos, se pensó en la idea

3.5. Evaluación de la compañía a la función del área de RH

La compañía no cuenta con algún sistema de evaluación formal del área de

También para tener en cuenta la opinión de los empleados en cuanto a su plan de

4. MODELO DE ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO (ACH).

La empresa no cuenta con un modelo de administración de capital humano, por lo

5. RELACIÓN DEL IMPACTO DE LA ARH EN EL DESEMPEÑO DE LA

5.1 Impactos de la ARH en el desempeño de la compañía.

La empresa no ha logrado visualizar un impacto en el área de recursos humanos,

5.2 Enfoque de sistemas de trabajo de alto rendimiento.

La empresa no cuenta con un enfoque de alto rendimiento. Por tal motivo se

 Infraestructura de trabajo: enfocarse en el trabajador dándole los recursos y

 Programas de entrenamiento: brindar cursos, charlas, convenios con

 Mecanismos para compartir información: reconocer cuales son las

 Compensación y oportunidades de promoción: generar un ambiente bueno

6. MODELO DE ARH BASADO EN COMPETENCIAS

 Comunicación: Es competencia conductual, hace referencia a la

 Enfoque en el cliente: esta competencia se considera tanto conductual

 Resolución de problemas: Esta competencia técnica se basa en las

 Trabajo en equipo: Esta competencia conductual, se refiere al trabajo

7. MODELO DE ARH INTERNACIONAL

7.1 Enfoque a utilizar

MaxiTempo S.A.S. va a usar un enfoque divergente para abrir su nueva sede en

7.2 Estrategias, políticas y prácticas de ARH internacional

7.3 Desafíos de la ARH internacional

Los desafíos que enfrentará la compañía para la ARH internacional son:

La alternativa de asignación seleccionada es de tipo extendida, ya que esto

En la fase previa, se tiene una restricción sobre el grupo de personas a contratar,

En la fase de asignación se deben tener en cuenta métricas de desempeño para

En la fase posterior se debe asegurar el reintegro del expatriado a la empresa y de

MÓDULO 2: GESTIÓN DE SALARIOS, INCENTIVOS Y DESEMPEÑO

1. MANUAL DE FUNCIONES Y ESTUDIO SALARIAL

Al realizar un análisis ocupacional se pueden evaluar diferentes factores

En el análisis ocupacional se realizaron preguntas en las cuales se describía el

Este análisis ocupacional se realiza por medio de encuestas donde se obtienen

1.2 Manual de funciones

Teniendo en cuenta que la empresa MAXITEMPO S.A.S. posee un manual de

1.3 Selección, definición y ponderación de factores

De acuerdo con el análisis ocupacional realizado en la empresa MAXITEMPO

 Factor: Conocimientos y habilidades

 Factor: Conocimientos y habilidades

 Factor: Condiciones de trabajo

 Factor: Condiciones de trabajo