2.

1 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL ENTORNO

EN QUE OPERAN LOS PROYECTOS
• Los proyectos existen y operan en entornos que pueden influir en ellos. Estas
influencias pueden tener un impacto favorable o desfavorable en el proyecto. Dos
categorías principales de influencias son los factores ambientales de la empresa
(EEFs) y los activos de los procesos de la organización (OPAs).
• Los EEFs se originan fuera del ámbito del proyecto y a menudo fuera de la empresa.
Los EEFs pueden tener un impacto a nivel de la organización, portafolios,
programas o proyectos.
• Los OPAs son internos a la organización. Pueden surgir de la propia organización, un
portafolio, un programa, otro proyecto o una combinación de estos.
• Además de los EEFs y OPAs, los sistemas organizacionales tienen un rol significativo
en el ciclo de vida del proyecto.

7
2.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DEL ENTORNO
EN QUE OPERAN LOS PROYECTOS
INFLUENCIAS

EEFs OPAs
internos

Procesos, Base de
Políticas y Conocimiento
Externas Internas
Procedimientos de la
Organización

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide)
– Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 37, Figure 2-1. 8
 EEFs INTERNOS Y EXTERNOS A LA
ORGANIZACIÓN
Los siguientes EEFs son internos a la organización:
• Cultura, estructura y gobernanza de la organización.
• Distribución geográfica de instalaciones y recursos.
• Infraestructura.
• Software informático.

Los siguientes EEFs son externos a la organización:

• Condiciones del mercado.
• Influencias y asuntos de índole social y cultural.
• Restricciones legales.
• Bases de datos comerciales.
• Investigaciones académicas.
• Estándares gubernamentales o de la industria.

9
 Tipos de CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO

Estructura Grupos de Trabajo Autoridad del Rol del Director Disponibilidad

¿Quién gestiona el Personal
Presupuesto del Administrativo de
Organizacional ordenados por: Director del Proyecto del Proyecto De Recursos
proyecto? Dirección de Proyectos

Flexible; personas Tiempo parcial; puede ser o no

Orgánico
que trabajan Poca o ninguna un rol de trabajo Poca o ninguna Dueño u operador Poca o ninguna
o Sencillo hombro con hombro designado como coordinador
Trabajo en proceso
Tiempo parcial; puede ser o no
Funcional (por ejemplo,
Poca o ninguna un rol de trabajo Poca o ninguna Gerente funcional Tiempo parcial
(centralizado) ingeniería,
designado como coordinador
fabricación)
Multi-divisional Uno de: producto;
(puede duplicar procesos de producción; Tiempo parcial; puede ser o no
funciones para cada portafolio; programa; Poca o ninguna un rol de trabajo Poca o ninguna Gerente funcional Tiempo parcial
división con poca región geográfica; designado como coordinador
centralización) tipo de cliente
Por función de
Rol de trabajo
trabajo, siendo Director del
Matriz – fuerte director del proyecto
Moderada a alta designado a tiempo Moderada a alta
proyecto
Tiempo completo
completo
una función
Tiempo parcial; se realiza como
parte de otro trabajo y es
Matriz – débil Función de trabajo Baja
un rol de trabajo designado
Baja Gerente funcional Tiempo parcial
Como coordinador
Tiempo parcial; incorporado en las
Matriz – funciones como una habilidad y no
Función de trabajo Baja a moderada Baja a moderada Mezclado Tiempo parcial
balanceado puede ser un rol de trabajo
designado como coordinador
Orientado al Rol de trabajo
Director del
Proyecto (compuesto, Proyecto Elevada a casi total designado a tiempo Elevada a casi total Tiempo completo
proyecto
híbrido) completo
Estructura de red
Puede ser a tiempo
con nodos en los Tiempo completo o
Virtual puntos de contacto
Baja a moderada
parcial
Baja a moderada Mezclado completo o tiempo
parcial
con otras personas

Híbrido Mezcla de otros tipos Mezclada Mezclado Mezclada Mezclado Mezclado

Rol de trabajo
Director del
PMO* Mezcla de otros tipos Elevada a casi total designado a tiempo Elevada a casi total
proyecto
Tiempo completo
completo

*PMO se refiere a una oficina u organización de dirección de portafolios, programas o proyectos.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide)
– Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 47, Figure 2-1. 22
 2.4.4.3 LA OFICINA DE DIRECCIÓN DE
PROYECTOS – TIPOS DE PMO
PMO de Apoyo o Soporte.
Desempeñan un rol consultivo para los proyectos, suministrando plantillas, mejores practicas,
capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de PMO
sirve como un repositorio de proyectos. Esta PMO ejerce un grado de control reducido.
PMO de control
Proporcionan soporte y exigen cumplimiento por diferentes medios. Esta PMO ejerce un grado de
control moderado. Esto implica:
• La adopción de marcos o metodologías de dirección de proyectos;
• El uso de plantillas, formularios y herramientas específicos; y
• La conformidad con los marcos de gobernanza.
PMO Directiva
Las PMOs directivas ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia dirección de los mismos.
Los directores de proyecto son asignados por la PMO y rinden cuentas a ella. Estas PMOs ejercen un
grado de control elevado.

24
 3.2 DEFINICIÓN DE UN DIRECTOR DE
PROYECTO
El rol del director del proyecto es diferente del de un gerente funcional o del
de un gerente de operaciones. Por lo general, el gerente funcional se dedica a
la supervisión gerencial de una unidad funcional o de negocio. Los gerentes
de operaciones son responsables de asegurar que las operaciones de negocio
se lleven a cabo de manera eficiente.

El director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutora

para liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.

27
3.3 LA ESFERA DE INFLUENCIA DEL DIRECTOR
DEL PROYECTO
Interesados
Proveedores
Clientes
Usuarios finales

Patrocinadores
Organismos de
gobierno Comités
de dirección PMOs

Equipo del
proyecto
Directores de PPP
Gerentes de
recursos

Director Ejemplo de la Esfera de

del Influencia del Director del
Proyecto Proyecto

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide)
– Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 53, Figure 3-1. 28
3.3.2 ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO
EN EL PROYECTO
• El director del proyecto lidera el equipo del proyecto para cumplir los objetivos
del proyecto y las expectativas de los interesados. El director del proyecto
trabaja para equilibrar las restricciones contrapuestas que afectan al proyecto
con los recursos disponibles.
• El director de proyecto es responsable de articular y dirigir los esfuerzos por
desarrollar / construir los entregables.
• El director del proyecto también asume roles de comunicación entre el
patrocinador del proyecto, los miembros del equipo y otros interesados. Esto
incluye proporcionar orientación y presentar la visión de éxito para el proyecto.

30
 3.4. COMPETENCIAS DEL DIRECTOR
DE PROYECTOS
Para el PMI no es suficiente con tener habilidades técnicas para
gestionar un proyecto. Se debe también tener habilidades blandas y
un conocimiento de gestión de negocios y estrategia.
Esta propuesta se representa en el “Triángulo del Talento” del Project
Management Institute (PMI), que indica que toda persona que
practica la dirección de proyectos, programas y portafolios debe
tener:
• Habilidades en la Dirección Técnicas (de gestión de proyectos,
programas o portafolios),
• Habilidades de gestión estratégica y de negocios, y
• Liderazgo (Habilidades blandas).

35
EL TRIANGULO DE TALENTOS DEL PMI

“Para ser los mas eficaces,

los directores de proyecto
necesitan contar con un
equilibrio de estos tres
conjuntos de habilidades.”

Gestión Estratégica
y de Negocios

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide)
– Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 57, Figure 3-2. 36
 3.5 REALIZAR LA INTEGRACIÓN
La integración es una habilidad crítica para los directores de proyecto. Al realizar
la integración del proyecto, el director del proyecto cumple un doble rol:

• Los directores de proyecto desempeñan un papel clave al trabajar con el

patrocinador del proyecto para comprender los objetivos estratégicos y
asegurar la alineación de los objetivos y resultados del proyecto con los del
portafolio, programa y áreas de negocio. De este modo, los directores de
proyecto contribuyen a la integración y ejecución de la estrategia.

• Los directores de proyecto son responsables de guiar al equipo para trabajar

en conjunto, centrándose en lo que es realmente esencial a nivel del proyecto.
Esto se logra a través de la integración de procesos (hacerlos correctamente al
“mismo tiempo”), conocimientos (dominar la gestión) y personas.

46