Cadena de Valor

La Cadena de Valor y la ventaja competitiva

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada
actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa
tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada
actividad de valor también determinará la contribución a las necesidades del comprador y
por lo mismo, a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores
expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en
términos estratégicos es una poderosa herramienta que debe ser usada por cualquier
estratega.

Creando una ventaja de costos basada en la cadena de valor

Una firma puede crear una ventaja de costos:

Reduciendo el costo de actividades individuales de la cadena de valor, o Configurando

nuevamente la cadena de valor. Observe que una ventaja de costos puede ser creada
reduciendo los costos de las actividades primarias, pero también reduciendo los costos de
las actividades de apoyo. Recientemente ha habido muchas compañías que lograron una
ventaja de costos a través del uso inteligente de la tecnología de información.

Una vez que se haya definido la cadena de valor, un análisis de costos puede realizarse
asignando costos a las actividades de la cadena de valor. Porter identificó 10 factores
conductores de costos relacionados con las actividades de la cadena de valor:

Las economías a escala.

El aprendizaje.

La utilización de la capacidad instalada.

Mecanismos de articulación entre actividades.

Correlaciones entre las unidades de negocio.

Grado de integración vertical.

Sincronización de la entrada al mercado.

Política estratégica empresarial orientada a costos o a la diferenciación.

Ubicación geográfica.
Factores institucionales (regulación, actividad sindical, impuestos, etc.).

Una firma desarrolla una ventaja de costos controlando estos factores directivos de mejor
forma de que lo hacen sus competidores. Una ventaja de costos también puede ser
alcanzada “reconfigurando” la cadena de valor. La “reconfiguración” significa cambios
estructurales; por ejemplo: un nuevo proceso de producción, nuevos canales de
distribución, o nuevas metodologías de venta.

Normalmente, la Cadena de Valor de una compañía está conectada con otras cadenas de
valor y es parte de otra (cadena de Valor) más grande. Desarrollar una Ventaja
Competitiva también depende de cuán eficiente es Ud. para analizar y manejar la Cadena
de Valor en su totalidad. Esta idea se llama: Administración de la Cadena Logística. Alguna
gente cree que; es una mejor palabra para describir la forma física de las cadenas de valor,
por tanto sugieren que se les llame: Redes de valor.

Ahora aprovechare para presentar 5 funciones de la cadena de valor:

Logística de entrada

La primera función de la cadena de valor incluye la logística de entrada. Las empresas

necesitan una forma para recibir y almacenar las materias primas necesarias para crear los
productos, así como un medio para distribuir los materiales. Cuanto más eficiente sea la
logística de entrada, mayor será el valor generado en el primer estado de la cadena de
valor.

Operaciones

La siguiente etapa de la cadena de valor llega a través de las operaciones. Las operaciones
toman las materias primas a partir de la logística de entrada y crean el producto.
Naturalmente, cuanto más eficiente sean las operaciones de una empresa, más dinero
ahorra la empresa, proporcionando un mayor valor general.

Logística de salida

Después de que el producto se ha completado, la siguiente función de la cadena de valor

es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del centro de la producción real y
se envía a los diferentes mayoristas, distribuidores o incluso hasta el consumidor final.

Marketing

El marketing y las ventas es la cuarta función de la cadena de valor. Es así como los
consumidores aprenden sobre el producto, a través del marketing y las ventas. Los gastos
de publicidad son parte de esta función de la cadena de valor, así como cualquier otro
costo incurrido en hacer correr la voz sobre el producto creado.

Servicio

La función final de la cadena de valor es el servicio. El servicio cubre muchas áreas, que
van desde cualquier necesidad de una instalación hasta el manejo de servicio al cliente
después de la venta del producto. Esta función también se ocupa de cualquier formación
necesaria para utilizar el producto de forma segura y correcta. Tener un fuerte
componente de servicio en la cadena de suministro le proporciona a los clientes el apoyo
necesario, lo cual aumenta el valor del producto.
ESCRITO

LA CADENA DE VALORES

La cadena de valores es un modelo teórico que describe cómo se desarrolla las

actividades de una empresa. Siguiendo el concepto de cadena, está compuesto por distintos

eslabones que forman un proceso económico que comienza desde la materia prima hasta

llegar a la distribución del producto determinado. En cada eslabón se agrega valor, que

significa en términos competitivos, la cantidad que los consumidores están dispuestos a

pagar por un producto o servicio.

El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que

puede verse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la empresa. La reducción de

costos y la búsqueda de eficiencia en la utilización de los recursos suelen ser los principales

objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta forma, la empresa

logra ampliar su margen (la diferencia entre el valor total y el costo de las actividades).

Para optimizar el proceso productivo se busca un buen análisis de la cadena de

valor que permite determinar el buen funcionamiento de la empresa en base a la eficiencia

en el aprovechamiento de recursos y la reducción de costos de forma eficiente, de manera

que se puede ampliar el margen de la empresa mientras se gana una ventaja competitiva en

el mercado. Por las consideraciones anteriores, la cadena de valor es una herramienta de

análisis estratégico que nos ayuda a determinar las ventajas competitivas de una empresa,

es por ello que no existe una cadena de valor especifica o una cadena de valor que sea

superior al resto, ya que cada una de las cadenas sin individuales y tiene sus ventajas e
inconvenientes, haciendo que unas sean más adecuadas que otras para aplicarlas a unos u

otros contextos diferentes.

Las dos cadenas tipo que son más conocidas y que han marcado el desarrollo de

este concepto, son: la desarrollada por la empresa de consultoría estratégica McKinsey y la

elaborada por el profesor Porter de la Universidad de Harvard. Con referencia en lo anterior

La estrategia de la consultoría McKinsey consiste en una mezcla de las funciones internas

de una empresa y de la visión global del sector cuyo procedimiento a seguir para la

utilización de esta herramienta de análisis es ir incluyendo dentro de este sistema eslabones

que definan la ventaja competitiva de una empresa a analizar.

Asimismo algunos eslabones son más críticos que otros y es en aquellas

actividades críticas que hacen notar las diferentes positivas y negativas de unas empresas y

otras lo que refleja intensamente la posición competitiva que tenga cada empresa en el

sector global. Siguiendo el mismo orden de ideas si se comparan las distintas arquitecturas

o diseños de cada uno de la cadena de valores de los distintos competidores podremos

determinar los matices de la sostenibilidad y relevancia de la ventaja competitiva de las

empresas del sector.

Ahora bien según el análisis estratégico de Porter tiene una perspectiva más

interna, centrándose en la empresa. Como aspectos diferenciadores, donde la ventaja

competitiva consiste en definir la cadena de valores de la empresa, comenzando por cada

actividad genérica donde se van identificando mediante un proceso riguroso aquellas

actividades que aportan valor, agrupando actividades que se diferencien unas de otras con

la misma tecnología y costes haciendo énfasis en el nivel de desagregación y actividades

que representen una parte importante de los costes, y estudio de las actividades que tienen

un alto impacto en la empresa. Además de esto se debe tomar en cuenta las interrelaciones

entre las distintas actividades ya que es un punto estratégico para definir la ventaja

competitiva.

Las interrelaciones también pueden poner de relieve la necesidad de coordinar

actividades para lograr objetivos que aumenten la diferenciación frente a nuestros

compradores o una reducción de costes como se contempla en el sistema de valor de Porter

la utilización ya que sirve para identificar la importancia relativa de cada uno de los agentes

dentro del valor total. Uno de los inconvenientes comunes a los dos formatos de cadenas de

valor comentados, es su dificultad o imprecisión a la hora de aplicarlas en el sector

servicios.

Es por esto que la cadena de valor para el sector de los servicios se desarrollada en

equipo por los profesores del Instituto de Empresa, permite realizar con más precisión y

comodidad, el análisis de la ventaja competitiva de las empresas que compiten en el sector

servicios ya que los eslabones no siguen un diseño lineal puesto que con esto se trata de dar

una visión más cercana a las actividades de servicio, de las que se distinguen dos
principales: las del “front office” – aquellas que se hacen en unión con el cliente; y las del

“back office” que son aquellas que mejor se pueden “industrializar” porque tienen un

carácter repetitivo y no tienen que hacerse para un cliente en su globalidad sino que puede

ser una parte del servicio total que demanda.

La interacción entre el back office y el front office, la satisfacción del cliente depende

de ello. Un vendedor del front office con gran espíritu de servicio, trata de resolver el

problema especial del cliente, no puede evitar la frustración del cliente cuando el back

office no responde en los plazos, especificaciones o precios que el vendedor le había

asegurado que lograría. En definitiva, La estrategia de la empresa en lo concerniente a

flexibilidad de la oferta y estandarización del servicio, es clave para mantener la reputación

de la empresa y una cuenta de resultados positiva se incluyen en esta cadena de valor, ya

que aquellos parámetros pueden ser fuente de la ventaja competitiva, si bien es necesario

insistir que en el sector servicios, la estrecha coordinación entre las actividades es más

veces la base de la ventaja, que la realización muy diferenciadora o muy barata, de una

actividad individual.

Las actividades que pueden ser fuente de la ventaja competitiva de una empresa,

Porter las clasifica en: Actividades Primarias y Actividades de Apoyo.

A) Actividades Primarias
 Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la elaboración del

producto.

Dentro de estas actividades podemos distinguir:

1.- Logística de entrada: Actividades asociadas con la recepción, inventario, y la

distribución interna de los inputs del producto. Ejemplos: el traslado interno, almacenaje

intermedio, control de inventarios de materias primas, planificación de los horarios de

recepción de vehículos y devolución a proveedores.

2.- Operaciones: Actividades asociadas con la transformación de los inputs en el

producto final. Ejemplos: ajuste de la maquinaria, ensamblado, mantenimiento del equipo,

controles, impresión, empaquetado, y operaciones dentro de las instalaciones.

3.- Logística de salida: Actividades asociadas con la recogida del producto final, su

inventario y su distribución física a los compradores. Ejemplos: almacenamiento del

producto terminado, acarreamiento del producto, operaciones de transporte para su entrega,

procesamiento de las órdenes de pedido y planificación de las entregas.

4.- Marketing y Ventas: Actividades asociadas con la provisión de medios que

permitan a los compradores adquirir el producto y persuadirles de que lo hagan. Ejemplos:

promociones, fuerza de ventas, selección del canal, relaciones con el canal y política de

precios.
 5.- Servicio: Actividades asociadas con la provisión de servicios para mantener, o

aumentar el valor del producto. Ejemplos: instalación, reparación, oferta de material de

enseñanza y ajuste "in situ" del producto.

B) Actividades de Apoyo

1.- Aprovisionamiento: El aprovisionamiento se refiere a la función de compra de los

inputs utilizados en toda la cadena de valor de la empresa, no al valor de los inputs

comprados. La función está diseminada por toda la compañía y el criterio para

especificarla, es que utiliza la misma "tecnología", como son los procedimientos para

relacionarse con los proveedores, las reglas de calificación y el sistema de información de

las compras. El coste de esta actividad de aprovisionamiento puede ser insignificante, pero

su efecto sobre el coste o la calidad del producto puede ser clave. La mejora de las prácticas

de aprovisionamiento puede mejorar el coste y calidad de la compra de inputs, así como

también el coste de la realización de otras actividades como por ejemplo la logística

interna, operaciones y relaciones con compradores.

2.- Desarrollo tecnológico: Cada actividad de valor tiene incluida una "tecnología",

sea ésta "know-how", unos procedimientos determinados o una tecnología incluida en el

equipo del proceso; por tanto, según este enfoque, el abanico de tecnologías que utiliza una

empresa es muy amplio, pero a la hora de definir esta actividad de apoyo, incluimos en ella
todas aquellas actividades que están relacionadas con los esfuerzos para mejorar el

producto y el proceso. Lógicamente esta agrupación es más amplia que la actividad del

departamento de I&D.

3.- Gestión de los Recursos Humanos: Es el conjunto de actividades relacionadas con

el reclutamiento, contratación, formación, desarrollo y retribución de todo tipo de personal.

Esta actividad apoya a otras actividades primarias y de apoyo y a la empresa global, por lo

que la dispersión de estas actividades puede llevar a unas políticas inconsistentes que

encarecen el coste de la actividad agregada. También es corriente que no se analicen los

costes agregados de unas políticas inconexas, como por ejemplo puede ser la comparación

del ahorro en la nómina por salarios bajos, frente al coste de formación producido por una

mayor rotación.

4.- Infraestructura de la Empresa: Dentro de este apartado incluimos actividades

como la dirección general, la planificación, finanzas, contabilidad, asesoría legal, relaciones

con las administraciones públicas y la gestión de la calidad. Si la empresa está

diversificada, muchas de estas actividades están divididas (o repetidas) entre la unidad de

negocio y la corporación.

Hoy en día las empresas pueden conservar o captar más ingresos gracias al

análisis de la cadena de valor, que permite evaluar los fallos de rendimiento, determinar en
qué partes de cada eslabón se puede agregar valor y detectar las necesidades de apoyo

empresarial y modernización. Las empresas pueden concentrarse en uno o más de los

siguientes aspectos: en los procesos, para Aumentar la eficacia y rendimiento de los

procesos internos para superar los procesos de los rivales, tanto al interior de cada eslabón

de la cadena (por ejemplo, el aumento de la rotación de los inventarios o la reducción de los

desechos) como entre los eslabones (por ejemplo, acelerando el procesamiento de la

documentación comercial).

En efecto se pueden introducir nuevos productos o mejorar productos existentes,

antes que los rivales. Esto supone cambiar los procesos de desarrollo de nuevos productos,

en cada eslabón de la cadena de valor y también en el marco de las relaciones entre

distintos eslabones. Además una cadena de valor no funcionara bien si hay beneficios sólo

para un grupo de participantes, por esto la necesidad de tener beneficios palpables para

todos que a su vez ayuda a crear un estímulo para continuar participando es por ello que la

oportunidad para introducir un nuevo producto incrementar la habilidad para responder a

nuevos cambios en el mercado es a menudo un estímulo para la participación, también lo es

el reconocimiento de que uno no puede “ir solo”, que otros socios de la cadena tienen

valiosas habilidades y experiencias que pueden ser mejor utilizadas por todos los miembros

de la cadena de valor.
 Hecha la observación anterior Los beneficios no siempre serán distribuidos

igualmente entre los socios (Hughes y Merton, 1996), sin embargo, como en cualquier

relación de negocios exitosa, hay partes que llevan una porción más grande del riesgo o

emprenden una cuota más grande de la inversión del retorno es por ello que Aumentar el

valor añadido, cambiando la correlación de actividades dentro de la empresa (por ejemplo,

asumiendo o externalizando la logística o las funciones de diseño), o desplazando

prioridades entre eslabones de la cadena de valor (por ejemplo, de la fabricación al diseño)

pudiera ser muy útil para avanzar en la cadena de valores de una empresa.

Para concluir la ventaja competitiva de una empresa, proviene del conjunto de

actividades discretas que la empresa como mejorar los productos existentes, crear un nuevo

producto, realizar un nuevo diseño, aumentar el valor añadido, producción, marketing,

entrega, y apoyo de su producto o servicio. Cada una de estas actividades, pueden

contribuir a mejorar la posición competitiva de menores costes o de reforzar las bases para

una mayor diferenciación. Por tanto la cadena de valor es la herramienta que nos ayuda a

realizar un análisis sistemático y riguroso de esas actividades, desagregando la empresa en

sus actividades estratégicamente relevantes con el fin de comprender mejor el

comportamiento de los costes y de las fuentes - existentes y potenciales - de diferenciación.

Una empresa mejora su ventaja competitiva por medio de realizar esas actividades

estratégicas más baratas o mejor que sus competidores.

 Cadena de valor de Michael Porter
La cadena de valor es un modelo teórico que grafica y permite describir las
actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma
empresa. En base a esta definición se dice que una empresa tiene una ventaja
competitiva frente a otra cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea bajando
los costos o aumentando las ventas). Este margen se analiza por supuesto a
través de la cadena de valor de Michael Porter, concepto que presentó al mundo
en su libro de 1985, “Ventaja Competitiva “.

Descripción de La Cadena de Valor de Michael Porter

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas
actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se
puede ver en la figura que se muestra a al final del artículo.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y

del margen.

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las

actividades de valor.

Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se
dividen en dos amplios tipos:

 Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor

son las implicadas en la creación física del producto, su venta y
transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se
dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la
imagen.
1. Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la
logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una
manera de recibir y almacenar las materias primas necesarias para crear su
producto, así como el medio para distribuir los materiales. Cuanto más
eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en la primera
actividad.
2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las
operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la logística
de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean
las operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar,
proporcionando un valor agregado en el resultado final.
3. Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la
siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es
donde el producto sale del centro de la producción y se entrega a los
mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales
dependiendo de la empresa.
4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de
la cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de
publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.
5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los
servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración de
cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del
producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de
suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que
aumenta el valor del producto.
 Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las
actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se
apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos
humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas
reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnología y la
gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias
específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no
está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la
cadena completa.
 Relación entre la cadena de valor y la ventaja competitiva
Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva.
Como cada actividad es desempeñada en combinación con su economía,
determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus
competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor también determinará
la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la
diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone
diferencias que determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en términos
estratégicos es una poderosa herramienta que debe ser usada por cualquier
estratega.