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VI
necesidad de invertir para agregar eficiencia y disminuir los costos, para mejorar el margen y
ofrecer precios más competitivos y mejor valor al público. El riesgo que enfrenta el minorista
es que, si dichas inversiones no impulsan el aumento de los beneficios, la rentabilidad de los
activos cada vez mayores será menor, reflejándose en un mero aumento de gastos que afectan
sensiblemente la rentabilidad del negocio.
Centrándonos entonces en la gestión, tres áreas son las reconocidas como principales para
generar valor económico: la gestión de la cuenta de resultados, la de los pasivos y la de los
activos.
El margen bruto constituye el fondo para afrontar todos los gastos directos de cada producto
y los gastos operativos de las tiendas, al final de cuya deducción se espera que quede el
beneficio de la operación. Como se ve, la gestión del margen no depende exclusivamente de la
capacidad negociadora con los proveedores sino también de la selección correcta de
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El margen neto refleja, por un lado, la atractividad de la propuesta minorista –el premio de
precio que los clientes están dispuestos a pagar– y, por otro, la capacidad de la organización
para operar sus costos eficientemente. Refleja también la habilidad negociadora puesta de
manifiesto al comprar, que es una fuente genuina de margen. Muchas organizaciones minoristas
ponen un énfasis especial en la capacidad negociadora, procurando extraer el máximo de
condiciones de sus proveedores. Siguen un viejo adagio que indica que “lo que compra un
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vivo puede venderlo un tonto, en cambio, es muy difícil que un vivo pueda vender lo que un
tonto compró”. Sin embargo, esta habilidad negociadora se equipara entre competidores de un
mismo tipo y queda finalmente circunscripta en el poder de compra basado en el volumen.
Como veremos más adelante, comprar bien es una tarea mucho más amplia que ejercer poder
de compra basado en el tamaño de las órdenes.
El otro componente del retorno sobre los activos está dado por la gestión de los activos o la
rotación lograda sobre los activos que opera la organización. En definitiva, indica la
productividad con que se utilizan los activos invertidos en el negocio para generar ventas. En
este punto, es indispensable reconocer cuáles son los activos sobre los cuales el responsable
de la gestión minorista puede ejercer su habilidad para decidir aplicar los recursos
acertadamente. Los activos sujetos a decisiones discrecionales reflejarán un mejor manejo del
negocio minorista, generando un alto retorno sobre inversión que contribuirá al crecimiento
del negocio sobre una base sostenible. De este modo, la gestión eficiente de los márgenes y de
la productividad de los activos y el control de los gastos adquieren un carácter estratégico y
no son simples herramientas de gestión rutinaria.
El interés de los accionistas se centra en el rendimiento de su capital que debe ser, por lo
menos, mayor que las tasas de interés que se pagan en el mercado financiero. Una forma de
aumentar el rendimiento de los recursos es gestionar una mayor masa de recursos sin
incrementar la cantidad de los propios, acudiendo a recursos de terceros. De estos hay dos
fuentes principales: los proveedores y los bancos. Los primeros suelen financiar los
inventarios hasta cierto punto extendiendo los plazos de pago, con el fin de facilitar sus
propias ventas. El negocio de los bancos, en cambio, se basa en los préstamos con interés, que
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en el caso de muchos retailers significa una tasa alta, sobre todo si se la compara con su
rentabilidad operativa.
Evidentemente, se trata de realizar la mejor gestión posible en relación con los activos
financiándolos de la forma más económica posible y, luego, consiguiendo su mayor
rendimiento. En otras palabras, la rentabilidad del patrimonio neto será una función de la
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gestión de los activos y de la gestión financiera de los recursos propios. Esto es lo que se
resume en la fórmula que se muestra a continuación.
El retorno buscado por los accionistas sobre el patrimonio puesto en juego depende de la
gestión financiera y de la gestión de los activos, ya sea a través de un margen mayor o de la
mejor rotación de éste.
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Las variaciones de ventas pueden reflejarse en una caída de los precios en un sector donde
la competencia provoca una fuerte presión sobre el margen. Como resultado, los beneficios
pasan a valores negativos con relativa facilidad pues una caída del margen probablemente los
haga insuficientes para afrontar los gastos operativos, aunque se recupere el valor de las
compras.
Mejorar el margen de beneficio neto es una tarea difícil en un negocio caracterizado por la
presión competitiva hacia la baja de precios. Para mejorar el margen promedio, algunos
minoristas buscan enfatizar la venta de productos con mejor margen y desalentar la de
productos con bajo margen. Esto puede hacerse en forma limitada si no quiere dañarse el
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Puede que no sea posible mejorar el margen neto pero, en cambio, sí es posible mejorar el
rendimiento de los activos consiguiendo mayores ventas sin incrementar los activos, o sea,
mejorando su rotación. Para ello, es necesario identificar los activos sobre los cuales una
mejor gestión puede arrojar resultados significativos, de manera de mejorar su productividad,
medida directamente desde el punto de vista de las ventas alcanzadas.
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Rotación de activos = ventas netas/activos totales
En definitiva, se procura mejorar el retorno de los activos por vía de la mejora del margen
o de la rotación.
Volviendo a la fórmula inicial, el retorno sobre el patrimonio podrá mejorarse por la vía del
apalancamiento financiero o por la mejor gestión de los activos. Esto último refleja la gestión
en las tiendas o la calidad de la gestión minorista. Para ello, es necesario realizar una correcta
gestión del margen e identificar aquellos activos que son clave en la generación de valor
económico en las tiendas.
El primer paso para trabajar la productividad de los activos es identificar aquellos que son
pasibles de decisiones que mejoren su desempeño. Se reconocen, fundamentalmente, tres
activos principales a disposición del encargado de los resultados minoristas: los inventarios,
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Si bien es un dato fijo, la asignación de superficies a las categorías según su desempeño es
uno de los factores determinantes de los resultados de la gestión minorista, ya que su costo
impacta entre un 10% y un 25% en las ventas. El espacio tiene un costo de entrada alto y,
sobre todo, de salida, constituyendo entre un 20% y 50% de los activos totales. Junto con los
inventarios, la superficie es un componente muy significativo del costo pero, a diferencia de
ellos, es un costo fijo. Gestionando la logística y analizando la rotación, los inventarios
pueden ampliarse o disminuirse y su costo es sujeto de negociaciones con los proveedores. En
cambio, el alquiler o la amortización del espacio es un costo alto y, sobre todo, fijo, lo que lo
transforma en la principal preocupación de los minoristas. Es el principal factor de presión
sobre los precios, especialmente cuando hay que pagar alquileres sin importar si se vende o
no. La optimización de la distribución interna del espacio y de la exhibición de la mercadería
en la tienda permite obtener el mayor rendimiento posible de este factor de costo tan relevante.
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La gestión estratégica de los recursos implica vigilar la evolución del margen con relación
a los tres recursos críticos: los inventarios, el espacio y el personal.
La magnitud del margen refleja las negociaciones de compra, por un lado, y el precio
logrado a partir del posicionamiento de la cadena y los productos y marcas ofrecidos en las
tiendas, por el otro. El nivel de servicio y la presentación de las tiendas tienen su efecto en el
nivel de precios que los clientes están dispuestos a pagar. Como ya hemos visto, influyen en el
margen los descuentos estacionales, los necesarios para liquidar excesos de inventarios, las
promociones utilizadas como argumento para atraer clientes y otro tipo de pérdida de
mercadería.
nivel de carga de mercadería en la categoría y su relación con las restantes que componen la
oferta de la tienda.
La productividad de los empleados se vincula con la relación entre las ventas y la carga de
servicio respecto de la superficie asignada a cada categoría o a la tienda en general cuando no
es posible identificar empleados con categorías en particular.
La productividad del inventario es la medida del margen que se logra respecto de los
inventarios tomados al costo. De ahí su denominación de margen por inventario o GMROI
(gross margin return on inventory). La relación entre ambos es la rotación de los inventarios.
Para nuestro cálculo utilizamos una medida relacionada: la inversa de la rotación de
inventarios.
La rotación del inventario está relacionada con el nivel de ventas por superficie a través de
la medida de la intensidad de mercadería o el inventario ofrecido por cada metro de
superficie.
La productividad del personal es la medida del margen que se logra con el personal de
servicio ofrecido o GMROL (gross margin return on labor).
A los efectos de simplificar e incluir el hecho de que muchas cadenas emplean personal de
medio tiempo o part-time, utilizamos una medida de empleados FTE equivalente al tiempo
completo o full-time.
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Modelo de gestión estratégica de los recursos
Fuente: Robert, Lusch F. y Serpkenci, Ray R., “Financial Strategy and Performance in Retailing: A Look Back, A Look
Ahead,” en The First Annual AMA Faculty Consortium: Retailing in the Contemporary Environment, Madison, Wisconsin, julio
de 1981.
Robert, Lusch F. y Serpkenci, Ray R., “Improving Your Financial Performance in Retailing,” en Business, N° 33, enero-marzo
de 1983, pp. 9-18.
Ring, Lawrence J., Tigert, Douglas J. y Serpkenci, Ray R., “The Strategic Resource Management (SRM) Model Revisited”, en
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The International Journal of Retail and Distribution Management, VOL.30, N°11, 2002.
La productividad de los inventarios debe realizarse en todos los niveles a fin de decidir la
conveniencia de cada producto en la categoría según la tienda y su ajuste a la demanda de los
clientes de la cadena. Además, indica lineamientos respecto del tipo de inventarios necesarios
en cada nivel y, por lo tanto, de las negociaciones con los proveedores, especialmente en lo
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relacionado con la frecuencia de las entregas.
Este método nos permite analizar la evolución del desempeño de cada tienda siguiendo la
mejora. Cuando se trata de varias tiendas se pueden comparar los índices entre ellas. El caso
de Supermercados Los Mejores permite realizar este análisis.
La matriz maestra
Cuando se analiza una cadena minorista se realiza un proceso detallado a través del cual se
buscan identificar lugares para mejorar el desempeño. Comienza en el nivel de la cadena,
buscando las tiendas cuya mejora tenga más impacto en el resultado total de la cadena; luego,
en ellas se buscan los departamentos con potencial de mejora más importante, para terminar en
la mejora del surtido.
La matriz maestra es el instrumento que permite analizar los departamentos para tomar las
decisiones que mejoren su rendimiento, siguiendo la filosofía de mejorar el promedio de la
tienda. Es una aplicación del modelo de gestión estratégica de los recursos clave –GMROI,
GMROF, GMROL– para deducir, a partir de los resultados, las decisiones que mejoren el
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desempeño de una cadena.
Se trata de analizar los resultados de una tienda comparándola con la cadena. Pero la
comparación contra un mero promedio resulta algo gruesa, pues cada tienda tiene
características propias que provienen de su entorno (competidores, segmentos de clientes). La
experiencia aconseja, entonces, que la comparación se haga no sólo contra la cadena en
general sino también contra alguna tienda con características similares, con la que las
conclusiones sean más aplicables. Pero como bien saben los responsables de tiendas, no hay
dos tiendas iguales, lo que puede invalidar las conclusiones. Para evitar este efecto se
incorpora al análisis un grupo de tiendas parecidas. En conclusión, se trata de comparar los
resultados de cada tienda contra la cadena, la tienda más parecida y un grupo de tiendas
similares.
Se comienza por volcar para cada tienda los resultados de cada uno de los departamentos,
junto con los del mismo departamento en la cadena en promedio, la tienda de comparación y el
grupo de tiendas comparables.
La matriz maestra
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Fuente: Ring, Lawrence J. y Tigert, Douglas J., “An integrated Framework for Strategis Resource Management”, en
Babson Retailing Newsletter, primavera de 2002, copywright Babson College.
En principio, todos los departamentos tienen potencial para mejorar su rendimiento pero, en
el juego de mejorar el promedio, es aconsejable seleccionar aquellos que produzcan el mayor
impacto. Allí, la comparación contra otras tiendas similares señala pistas sobre posibles
mejoras a partir de las diferencias entre cada uno de los ratios del modelo de gestión de
recursos –GMROI, GMROF, GMROL–.
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El primer paso es seleccionar entre todos los departamentos aquellos en donde la mejora
tenga mayor impacto en los resultados generales de la cadena. Se toman los tres GIMs y, si
bien algunos departamentos pueden tener altos rendimientos, en la comparación suelen surgir
potenciales de mayor mejora. En otros casos serán departamentos de muy bajo desempeño
que, al ser comparados con los de las tiendas seleccionadas, también mostrarán potenciales
significativos de mejora. En definitiva, y como una primera revisión, se seleccionan entre
todos los departamentos aquellos con mayor impacto para la mejora del rendimiento, tanto por
muy altos como por muy bajos.
Se analizan los tres GIMs priorizando el GMROF y el GMROI, que son los dos indicadores
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que se procurar maximizar. De allí, se deducen los cambios posibles.
Un GMROI bajo mejora por el aumento del margen o por la disminución del nivel de
inventario. El margen bajo puede deberse a un surtido mal seleccionado. Habrá que observar
la rotación del inventario y la intensidad de la mercadería. Si la intensidad es alta y la
rotación baja, la selección es pobre pues hay mucha mercadería que no rota: hay que revisar el
surtido. El inventario puede ser alto porque el surtido es incorrecto o porque es excesivo, lo
cual será mostrado por el nivel de rotación combinado con la intensidad de mercadería y el
margen. Si el margen no es bajo y la rotación es razonable, posiblemente la intensidad de
mercadería sea excesiva y haya que recortar el nivel de inventario pero sin cambiar el surtido.
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Cada una de estas decisiones se revisará analizando distintos ítems, como la mejora de la
rotación o la evolución de la venta por metro, aun luego de incrementar el margen. Lo
importante es identificar los aspectos a vigilar para poder medir las mejoras esperadas.
Del mismo modo que con los índices anteriores, el GMROL cambia con el manejo del
margen y del personal de servicio. Sin embargo, en el caso de este índice no se trata de
maximizarlo sino de optimizarlo, ya que la maximización puede llevar a disminuir
excesivamente el personal deteriorando a la vez el clima de la tienda y el nivel del servicio.
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El GMROL refleja la productividad del personal, por lo que su variación reflejará cambios
en el margen y en la intensidad de servicio (la cantidad de personal por metro cuadrado). La
intensidad del servicio, en muchos casos, permite mejorar el margen, contrariamente a lo que
ocurre en muchas ocasiones en las que se recorta el servicio para mejorar la rentabilidad.
Como mínimo, el margen que ingresa cada empleado o GMROL debe superar su remuneración
pero, de allí en más, se trata de mantener el nivel de servicio necesario para facilitar las
compras.
Con la matriz maestra se logran identificar vías para mejorar la productividad de cada
departamento a través de cambios y de un mejor manejo del surtido, el inventario, la
superficie, la cantidad de personal de servicio y, finalmente, el margen. Las conclusiones
sirven para introducir cambios que deberán ser monitoreados. En muchos casos, las medidas
serán introducidas de manera secuencial comenzando, por ejemplo, por mejorar el surtido y el
nivel de inventario; luego, por alterar la superficie y la cantidad de personal en forma
proporcional.
Los cambios serán controlados de modo de medir la efectividad de cada acción y de ajustar
los cambios de acuerdo con los datos de la realidad. Es un proceso iterativo cuya precisión se
logra gradualmente, pero no es un proceso exacto. Además, no tiene un límite preciso pues no
hay un límite para la mejora de la productividad aun de un departamento muy productivo.
Siempre se podrá mejorar el surtido, el servicio o la rotación del inventario para ganar en
productividad, pues una de las dificultades del sector retail es no conocer hasta dónde se
puede mejorar. La cantidad de variables en juego también influye.
El objetivo de este método es identificar cuáles son los departamentos en los que los
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Supermercados Los Mejores
Caso elaborado por Guillermo D’Andrea con colaboración de Martín Schleicher del IAE
(Escuela de Dirección y Negocios), como base de discusión y no como ilustración de una
gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.
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Supermercados Los Mejores
Los Mejores eran una cadena de supermercados de cercanía de tamaño mediano. Fundada
en la ciudad de Monterrey en 1922 había crecido hasta las actuales 62 tiendas, extendiéndose
a todo el país. Desde 1975 se había dedicado exitosamente a abrir hipermercados y las quince
tiendas actuales eran la joya del grupo. Una cadena de 45 autoservicios Premium pequeños
iniciada en 1992 lograba también obtener resultados positivos. En este panorama, Los
Mejores parecían no encontrar el camino para recuperar la antigua gloria que había dado
origen a todo el grupo minorista.
Durante los dos últimos años se había realizado un significativo esfuerzo por recortar gastos
como medio para recuperar la rentabilidad, además de reformar varias tiendas y modificar
surtidos. La rentabilidad no lograba recuperarse pero además, los resultados eran dispares
entre las tiendas. Parecía que algunas reaccionaban mejor que otras a la serie de reformas
encaradas pero las razones no eran del todo claras. El tamaño o el vecindario no siempre
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Con el objeto de comprender mejor las razones posibles de estas diferencias reunieron una
cantidad de información de cada tienda. A fin de poder analizar en detalle el rendimiento de
cada tienda se elaboraron balances y cuentas de resultados para cada una, a lo que se agregó
una cantidad de ratios financieros y de productividad para cada tienda. Estos datos serían
utilizados para comparar las tiendas entre sí y con el promedio de la cadena. Las medidas de
productividad aplicadas incluían las relaciones de los márgenes con los inventarios, las
superficies y el personal, que eran un estándar del sector minorista conocidos como los tres
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GIMs –GMROI, GMROF, GMROL– y su correspondiente margen neto.
Se seleccionaron cinco tiendas para realizar un análisis preliminar que guiara las
conclusiones para posteriormente extender el análisis al resto de la cadena. Las tiendas
estaban situadas en Saltillo, Puebla, Guadalajara, Chihuahua y Oaxaca. Las características,
resultados y ratios de estas tiendas se encuentran en los anexos del 1 al 14.
El equipo de planeamiento se reunió para comenzar el análisis. Sabían que aún requerían
más información del entorno de cada tienda en lo referido a la competencia y su entorno de
consumidores, pero de todos modos el análisis comparativo de las tiendas debía arrojar pistas
para mejoras posibles.
Anexo I
Supermercados Los Mejores
Características físicas y del personal (marzo 2004)
Saltillo Puebla GuadalajaraChihuahua Oaxaca Total
Horas semanales promedio fulltime 42,65 51,22 44,22 53,01 52,22 48,99
Rotación laboral anual (%) 5,65 15,36 11,37 4,01 13,99 10,35
Sueldo promedio por hora 2.266 2.198 2.322 2.374 2.418 2.327
Metros cuadrados de área de venta 2.674 4.637 1.481 1.142 1.114 131.441
Metros cuadrados de área total 2.929 5.096 2.078 1.329 1.208 138.252
Antigüedad de la tienda 33 15 29 5 35 29
Número de horas abierta por día 12,0 12,0 12,0 12,5 10,5 698,5
Número de horas abierta por semana 81,0 83,0 82,5 85 68,0 4658,0
Anexo II
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Desempeño de las tiendas (marzo 2004)
Saltillo Puebla GuadalajaraChihuahua Oaxaca Total
Inversión promedio en inventario 4.018 5.475 1.281 937 1.378 130.532 Marzo 2004
Ventas por hora de tienda 8,85 10,85 2,49 1,93 3,10 3,38
Anexo III
Supermercados Los Mejores
Resultados operativos para Los Mejores(millones de pesos) año 2003
Saltillo Puebla GuadalajaraChihuahua Oaxaca Total
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Utilidad operativa 5.387 3.155 -360 -414 766 44.165
Utilidad neta antes de impuestos 5.399 3.173 -358 -411 769 44.201
Anexo IV
Supermercados Los Mejores
Resultados operativos para Los Mejores(porcentajes) año 2003
Saltillo Puebla GuadalajaraChihuahua Oaxaca Total
Utilidad operativa 14,6% 6,4% -3,4% -5,1% 7,0% 5,0%
Otros ingresos y egresos no operativos 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
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Utilidad neta antes de impuestos 14,7% 6,5% -3,4% -5,1% 7,1% 5,0%
Anexo V
Supermercados Los Mejores
Ratios de productividad para Los Mejores año 2003
Saltillo Puebla GuadalajaraChihuahua Oaxaca Total
Ventas por semana por metro cuadrado de área total 0,24 0,18 0,10 0,12 0,17
Ventas por semana por metro cuadrado de área venta 0,27 0,19 0,14 0,14 0,19
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Ventas por área de venta 13,78 10,60 7,09 7,09 9,78
Margen bruto por área de venta 3,42 2,82 1,66 1,43 2,32
Ganancias antes de impuestos por área de venta 2,02 0,68 -0,24 -0,36 0,69
Margen bruto por área total 3,12 2,56 1,18 1,22 2,14
Ganancias antes de impuestos por área total 1,84 0,62 -0,17 -0,31 0,64
Ventas netas por inventario promedio 9,17 8,98 8,20 8,64 7,91
Margen bruto por inventario promedio 2,28 2,39 1,92 1,74 1,88
Ganancias antes de impuestos por inventario promedio 1,34 0,58 -0,28 -0,44 0,56
Margen bruto por empleado full-time 62,66 58,43 34,88 30,77 41,95
Ganancias antes de impuestos por empleado full-time 37,00 14,20 -5,08 -7,77 12,46
Ventas por horas de empleados full-time por semana 0,12 0,08 0,07 0,06 0,07
Anexo VI
Supermercados Los Mejores
Ratios de intensidad de marketing para Los Mejores año 2003
Saltillo Puebla GuadalajaraChihuahua Oaxaca Total
Gastos de publicidad por metros cuadrados área total 0,21 0,16 0,11 0,14 0,15 0,10
Gastos de publicidad por inventario promedio 0,14 0,12 0,13 0,23 0,13 0,11
Gastos de publicidad por empleado full-time 5,24 4,21 2,84 3,61 3,25 3,48
Metros cuadrados área de venta por empleado full-time 27,85 29,27 36,14 29,53 22,96 32,36
Área total por empleado full-time 25,42 26,24 25,76 25,38 21,18 33,27
Inventario promedio por metros cuadrados área de venta 1,39 1,17 0,62 0,54 1,05 0,96
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Inventario promedio por metros cuadrados área total 1,52 1,31 0,87 0,63 1,14 0,93
Empleados full-time por metros cuadrados área total 0,04 0,04 0,04 0,04 0,05 0,03
Empleados full-time por cajas 3,90 4,92 4,11 5,63 4,78 4,09
$ $ $ $ $ $
Inventario promedio 2003
4.061,46 6.067,13 1.284,90 721,81 1.272,68 128.456,91
Area ventas fin 2003 2.929 5.180 2.078 1.329 1.208 134.476
Area total fin 2003 2.674 4.644 1.481 1.142 1.114 138.252
Anexo VII
Supermercados Los Mejores
Perfil de la población y de los hogares de principales áreas comerciales febrero 2004
Saltillo Puebla Guadalajara Chihuahua Oaxaca Total
Varias veces a la semana 22% 22% 23% 20% 21% 23% 27%
1 7% 0% 1% 0% 4% 5%
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6 1% 46% 4% 0% 0% 3%
Anexo VIII
Supermercados Los Mejores
Perfiles de tiendas e información competitiva marzo 2004
Saltillo Puebla GuadalajaraChihuahua Oaxaca
Total participación en metros de minoristas competidores 24,82% 17,03% 43,80% 10,16% 13,90%
Anexo IX
Supermercados Los Mejores
Modelo de gestión estratégica de los recursos
Comparativo anualizado mes de marzo (abril 2003 - marzo 2004)
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D´Andrea, G., Ring, L. J., & Tigert, D. J. (2007). Retail management : Claves de la estrategia y la gestión minorista (3a. ed.). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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Anexo IX
Copyright © 2007. Temas Grupo Editorial. All rights reserved.
1996 2 12 22 32 42 52 62
1997 3 13 23 33 43 53 63
1998 4 14 24 34 44 54 64
1999 5 15 25 35 45 55 65
2000 6 16 26 36 46 56 66
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2001 7 17 27 37 47 57 67
2002 8 18 28 38 48 58 68
2003 9 19 29 39 49 59 69
2004 10 20 30 40 50 60 70
2005 11 21 31 41 51 61 71
Anexo X
Supermercados Los Mejores
Modelo de gestión estratégica de los recursos
Comparativo anualizado mes de marzo (abril 2003 - marzo 2004)
Copyright © 2007. Temas Grupo Editorial. All rights reserved.
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Anexo X
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1996 2 12 22 32 42 52 62
1997 3 13 23 33 43 53 63
1998 4 14 24 34 44 54 64
1999 5 15 25 35 45 55 65
2000 6 16 26 36 46 56 66
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2001 7 17 27 37 47 57 67
2002 8 18 28 38 48 58 68
2003 9 19 29 39 49 59 69
2004 10 20 30 40 50 60 70
2005 11 21 31 41 51 61 71
Anexo XI
Supermercados Los Mejores
Modelo de gestión estratégica de los recursos
Comparativo anualizado mes de marzo (abril 2003 - marzo 2004)
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D´Andrea, G., Ring, L. J., & Tigert, D. J. (2007). Retail management : Claves de la estrategia y la gestión minorista (3a. ed.). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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Anexo XI
Copyright © 2007. Temas Grupo Editorial. All rights reserved.
1996 2 12 22 32 42 52 62
1997 3 13 23 33 43 53 63
1998 4 14 24 34 44 54 64
1999 5 15 25 35 45 55 65
2000 6 16 26 36 46 56 66
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2001 7 17 27 37 47 57 67
2002 8 18 28 38 48 58 68
2003 9 19 29 39 49 59 69
2004 10 20 30 40 50 60 70
2005 11 21 31 41 51 61 71
Anexo XII
Supermercados Los Mejores
Modelo de gestión estratégica de los recursos
Comparativo anualizado mes de marzo (abril 2003 - marzo 2004)
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D´Andrea, G., Ring, L. J., & Tigert, D. J. (2007). Retail management : Claves de la estrategia y la gestión minorista (3a. ed.). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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Anexo XI
Copyright © 2007. Temas Grupo Editorial. All rights reserved.
1996 2 12 22 32 42 52 62
1997 3 13 23 33 43 53 63
1998 4 14 24 34 44 54 64
1999 5 15 25 35 45 55 65
2000 6 16 26 36 46 56 66
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2001 7 17 27 37 47 57 67
2002 8 18 28 38 48 58 68
2003 9 19 29 39 49 59 69
2004 10 20 30 40 50 60 70
2005 11 21 31 41 51 61 71
Anexo XIII
Supermercados Los Mejores
Modelo de gestión estratégica de los recursos
Comparativo anualizado mes de marzo (abril 2003 - marzo 2004)
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D´Andrea, G., Ring, L. J., & Tigert, D. J. (2007). Retail management : Claves de la estrategia y la gestión minorista (3a. ed.). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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Anexo XIII
Copyright © 2007. Temas Grupo Editorial. All rights reserved.
1996 2 12 22 32 42 52 62
1997 3 13 23 33 43 53 63
1998 4 14 24 34 44 54 64
1999 5 15 25 35 45 55 65
2000 6 16 26 36 46 56 66
D´Andrea, G., Ring, L. J., & Tigert, D. J. (2007). Retail management : Claves de la estrategia y la gestión minorista (3a. ed.). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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2001 7 17 27 37 47 57 67
2002 8 18 28 38 48 58 68
2003 9 19 29 39 49 59 69
2004 10 20 30 40 50 60 70
2005 11 21 31 41 51 61 71
Anexo XIV
Supermercados Los Mejores
Modelo de gestión estratégica de los recursos
Comparativo anualizado mes de marzo (abril 2003 - marzo 2004)
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D´Andrea, G., Ring, L. J., & Tigert, D. J. (2007). Retail management : Claves de la estrategia y la gestión minorista (3a. ed.). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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Anexo XIV
Copyright © 2007. Temas Grupo Editorial. All rights reserved.
1996 2 12 22 32 42 52 62
1997 3 13 23 33 43 53 63
1998 4 14 24 34 44 54 64
1999 5 15 25 35 45 55 65
2000 6 16 26 36 46 56 66
D´Andrea, G., Ring, L. J., & Tigert, D. J. (2007). Retail management : Claves de la estrategia y la gestión minorista (3a. ed.). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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2001 7 17 27 37 47 57 67
2002 8 18 28 38 48 58 68
2003 9 19 29 39 49 59 69
2004 10 20 30 40 50 60 70
2005 11 21 31 41 51 61 71
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D´Andrea, G., Ring, L. J., & Tigert, D. J. (2007). Retail management : Claves de la estrategia y la gestión minorista (3a. ed.). Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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