Tema: Rolul de lider în managementul serviciilor psihosociale

1. Necesitatea liderismului;
2. Liderism şi management;
3. Caracteristicele unui lider eficient;
4. Stiluri de liderism şi tipuri de lideri;
5. Diferenţe între lider şi manager.

1. Necesitatea liderismului
  Liderismul constituie astăzi terenul afirmării a numeroase idei, uneori contradictorii şi
controversate. În ciuda diversităţii definiţiilor propuse, anumite elemente de bază pot fi
identificate. Conceptul complex de liderism poate fi definit drept capacitatea sau puterea unei
persoane de a influenţa alte persoane, prin intermediul comunicării, în scopul atingerii
obiectivelor organizaţionale – definiţie asemănătoare celei referitoare la putere / manager, pentru
că exerciţiul puterii poate, pe de o parte, să fie în mod formal atribuit de organizaţie unei
persoane, conferindu-i o poziţie de autoritate (lider formal: ex. în politică, afaceri) sau, pe de
altă parte, poate rezulta din caracteristicile şi competenţele particulare ale unei persoane,
independent de statutul său în organizaţie (lider informal: ex. în prietenie). Astfel, liderul este
un individ care influenţează comportamentul, atitudinile şi randamentul angajaţilor.
Deşi unităţile de administrare publică şi cele economice au structuri clare, obiective şi
scopuri bine stabilite, reguli şi norme de comportament precise, lidersmul este necesar deoarece
„asigură dinamica organizaţiei; permite o mai mare flexibilitate organizaţională şi capacitate de
răspuns la schimbările din mediu; oferă posibilitatea coordonării eforturilor diverselor grupuri
din cadrul unităţii economice, mai ales în fazele de creştere şi schimbare; înlesneşte satisfacerea
nevoilor membrilor unităţilor de administrare publică şi celor economice ca premisă a stabilităţii
forţei de muncă“.
Calitatea liderismului este determinată de abilitatea managerilor de a-şi însuşi sursele
puterii, de modul de utilizare a puterii în procesul influenţării comportamentului oamenilor care
îi urmează. Puterea în sine provine din dorinţa subordonaţilor de a urma direcţia indicată de lider,
din abilitatea liderului de a satisface nevoile subordonaţilor.
Procesul de liderism presupune utilizarea puterii în următoarele faze: reprezentarea
sarcinilor care implică planificare, orientare, instruire; executarea sarcinilor prin ghidare,
monitorizare, delegare de autoritate, acordare de sprijin în activitatea subordonaţilor; recompensa
prin stimulente materiale, sociale, prin furnizarea de feed-back despre gradul de apropiere a
performanţelor membrilor unităţii de administrare publică şi unităţii economice de scopurile
propuse. Acest fapt, în cele din urmă, sporeşte calitatea finalităţilor realizate prin ceea că
consolidează competitivitatea unităţii de administrare publică sau unităţii economice exprimată
prin nivelul productivităţii muncii, calitatea produselor, crearea imaginii pe piaţă, etc; şi
competitivitatea factorului uman exprimată prin gradul de competenţă profesională, reducerea
fluctuaţiei forţei de muncă, reducerea absenteismului, etc.

2. Liderism şi management

Teorii şi definiţii a conceptului de liderism

Liderismul, de regulă, este definit ca fiind în fruntea unui grup, companii, mişcări sau
structuri şi reprezintă ceva ce devansează norma şi/sau indică direcţia. Este relativ uşor de a
explica, dar mai dificil de a aplica în practică acest concept. În timp ce abilităţile profesionale
sunt importante, oamenii îi urmează pe lideri, deoarece au încredere în ei şi îi respectă;
integritatea este cea mai importantă cerinţă.

1
 Liderismul se bazează pe abilităţi manageriale, precum planificarea, organizarea şi
comunicarea, dar acestea sunt eficiente atunci când calităţile de onestitate, curaj, angajament,
pasiune, compasiune şi sensibilitate faţă de ceilalţi sunt exemplificate de către persoana lider.
Sunt cunoscute 8 tipuri principale de clasificare a liderismului bazate pe diferite teorii:
 teoriile „bărbatului măreţ” (accentuează calităţile inerente şi sexul);
 teoriile trăsăturilor (identifică caracteristicile comune ale liderilor);
 teoriile situaţiilor neprevăzute (tipuri de lider în dependenţă de mediu sau situaţie);
 teoriile situaţionale (adaptare la variabilele situaţiilor);
 teoriile comportamentale (formarea liderilor prin învăţare, exersare);
 teoriile participative (accentuarea contribuţiei grupului la realizarea rolului de lider);
 teoriile de management (axarea pe tranzacţiile supervizării, organizare şi performanţă,
premieri şi sancţiuni);
 teoriile relaţionale (accentul transformaţional al motivării altor persoane prin
angajamentul de liderism).
Următoarele viziuni teoretice sunt importante pentru înţelegerea subiectului liderismului:
Liderismul axat pe acţiuni prezentat de Adair a fost primul concept publicat pe larg pentru a
recunoaşte şi demonstra că liderismul poate fi predat şi învăţat, dar poate fi şi o calitate inerentă.
Abordarea dată este prezentată pe scurt în cele trei cercuri de învăţare care se intersectează în
realizarea sarcinii, gestionarea grupului şi persoanelor. Această abordare se bazează pe
cercetările anterioare ale teoreticienilor, precum teoria lui Maslow privind ierarhia necesităţilor.
Cele trei componente ale modelului de liderism axat pe acţiuni al lui Adair sunt reprezentate
de trei cercuri ce se suprapun parţial, care reprezintă marca comercială a lui John Adair şi este
utilizată aici cu permisiunea sa. Modelul vestit al lui Adair cu „trei cercuri” este unul din cele mai
recunoscute şi reprezentative simboluri în teoria managementului.

Modelul de liderism axat pe

acţiuni al lui John Adair este
reprezentat de diagrama lui
Adair compusă din “trei
cercuri”, care ilustrează cele
trei responsabilităţi de
management:  

 realizarea sarcinii;
 gestionarea echipei
sau grupului;

 gestionarea
persoanelor.

Modelul de liderism al lui John Adair axat pe acţiuni sarcină-echipă-persoană se

adaptează foarte bine la cerinţele managementului modern al organizaţiei. Atunci când îl aplicaţi
2
în mediul Dvs. gândiţi-vă la aspectele performanţei necesare pentru succes în situaţia Dvs.
proprie şi includeţi factorii locali relevanţi în modelul dat pentru a crea o interpretare proprie.
Aceasta vă va oferi un cadru foarte util de management:

Responsabilităţile Dvs. în calitate de manager pentru îndeplinirea sarcinii sunt:

- identificarea obiectivelor şi viziunii pentru grup, scopul şi direcţia – definirea activităţii
(sarcina);
- identificarea resurselor, persoanelor, proceselor, sistemelor şi instrumentelor (inclusiv,
finanţe, comunicaţii, tehnologii informaţionale);
- elaborarea unui plan pentru realizarea sarcinii – rezultate, măsuri, termene, strategie şi
tactică;
- stabilirea responsabilităţilor, obiectivelor şi măsurilor, prin înţelegere şi delegare;
- stabilirea standardelor, calităţii, timpului şi parametrilor de raportare;
- controlul şi menţinerea activităţilor în baza unor parametri stabiliţi;
- monitorizarea şi menţinerea performanţei totale în baza planului elaborat;
- raportarea progreselor atinse în realizarea scopului grupului;
- revizuirea, reevaluarea, ajustarea planului, metodelor şi ţintelor, după necesitate.

Responsabilităţile Dvs. în calitate de manager pentru grup sunt:

- stabilirea, coordonarea şi comunicarea standardelor de performanţă şi comportament;
- stabilirea stilului, culturii, abordării grupului – elemente de trăsături umane;
- monitorizarea şi menţinerea disciplinei, eticii, integrităţii şi axării pe obiective;
- anticiparea şi rezolvarea conflictelor, cerţilor sau dezacordurilor apărute în cadrul
grupului;
- evaluarea şi modificarea echilibrului şi componenţei grupului;
- dezvoltarea lucrului în echipă, cooperării, moralului şi spiritului de echipă;
- dezvoltarea maturităţii colective şi capacităţii grupului – creşterea progresivă a libertăţii
şi autorităţii grupului;
- încurajarea echipei în atingerea obiectivelor – motivarea grupului şi asigurarea unui
sentiment colectiv de percepere a scopului;
- identificarea, dezvoltarea şi coordonarea rolurilor de lider în cadrul grupului;
- încurajarea, facilitarea şi asigurarea comunicării eficiente externe interne în grup;
- identificarea şi satisfacerea necesităţilor de instruire ale membrilor grupului;
- oferirea răspunsului grupului cu privire la progrese; consultarea şi obţinerea răspunsului
şi contribuţiei grupului.

Responsabilităţile Dvs. în calitate de manager pentru fiecare persoană sunt:

- înţelegerea membrilor echipei ca persoane - personalitate, competenţe, puncte forte,
necesităţi, scopuri şi temeri;
- asistarea şi susţinerea persoanelor – planuri de dezvoltare personală, probleme, provocări,
succese şi insuccese;
- identificarea, revederea şi coordonarea responsabilităţilor individuale potrivite
obiectivelor noi;
- recunoaşterea şi motivarea persoanelor – recunoaşterea eforturilor şi lucrului eficient
realizat;

3
 - încurajarea persoanelor cu responsabilităţi suplimentare, avansare în statut, acolo unde
este cazul;
- identificarea, dezvoltarea şi utilizarea capacităţilor şi punctelor forte ale fiecărei
persoane;
- informarea şi dezvoltarea continuă a membrilor echipei;
- crearea condiţiilor pentru dezvoltarea independenţei şi autorealzării individuale.

3. Caracteristicile unui lider eficient

Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizaţi mari conducători, dar încă nu
au putut fi descoperite tipare în care să se încadreze toţi cei care au calităţi de lider. Mai multe
cercetări au demonstrat existenţa a patru competenţe comune  pentru toţi liderii supuşi analizei,
respectiv:
- managementul atenţiei;
- managementul semnificaţiei;
- managementul încrederii;
- managementul propriei persoane.
Managementul atenţiei se referă la capacitatea liderului de a atrage oamenii prin crearea unei
viziuni; a comunica această viziune celorlalţi; a-i determina pe oameni, prin puterea propriului
exemplu, să încerce să împlinească împreună această viziune.
Managementul semnificaţiei reprezintă capacitatea liderului de a le comunica celorlalţi
propria viziune în aşa fel încât aceştia să poată înţelege semnificaţia obiectivelor, direcţiilor sau
aspectelor pe care aceasta le implică. Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte şi anecdote
în semnificaţii pe care alţii le înţeleg cu uşurinţă.
Managementul încrederii se referă la capacitatea liderilor de a  inspira încredere celorlalţi. Un
element fundamental al construirii încrederii îl reprezintă soliditatea, trăinicia şi consistenţa
acestui sentiment. Oamenilor le place să urmeze lideri pe care se pot baza, chiar dacă nu le
împărtăşesc punctele de vedere, şi nu lideri cu care sunt de acord, dar care îşi schimbă poziţia.
Încrederea are în vedere şi capacitatea liderului de a-şi respecta cuvântul dat, de a păstra secretul
confidenţelor încredinţate şi de a menţine sistemul de valori instituit.
Managementul propriei persoane porneşte de la concepţia potrivit căreia liderii eficienţi se
înţeleg pe ei înşişi (îşi cunosc punctele tari şi punctele slabe) şi acţionează în limitele
capacităţilor lor. Datorită acestui fapt, liderii au încredere în propria persoană şi nu privesc
greşelile drept eşecuri.
În opinia specialiştilor, în prezenţa liderilor, oamenii: se simt importanţi; se simt competenţi
şi au încredere în ei înşişi; se simt parte a unui întreg, a unei echipe; consideră munca drept o
provocare interesantă.
Abordarea comportamentală a fost des folosită în cercetarea liderismului, pornind de la
încercarea de a observa: ce fac liderii eficienţi; ce funcţii îndeplinesc ei pentru a asigura atingerea
obiectivelor; cum îi motivează pe ceilalţi. Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile
personale, ci pe comportamentele adoptate de lideri în desfăşurarea unor activităţi, acţiuni sau
funcţii. Avantajul acestei abordări este acela că sunt considerate drept irelevante caracteristicile
înnăscute, fiind în schimb importante comportamentele observabile. Prin urmare, dacă poate fi
identificat comportamentul care asigură eficienţa în liderism, atunci acesta poate fi învăţat, iar
dacă este nevoie de calităţi înnăscute, atunci vor fi selectaţi oamenii care le posedă, instruirea
devenind irelevantă.
Caracteristicile unui lider eficient:

4
 Inspiră o viziune comună
Liderii sunt gânditori de perspectiva, care văd dincolo de criza momentului şi de raportul
anual. Un lider de succes are o viziune clară şi o promovează în rândul angajaţilor. După
împărtăşirea acesteia fiecărui membru al echipei şi asigurarea coerenţei între viziunea
managerială şi cea a subalternilor, există câtţia indicatori de evaluare pentru o viziune eficientă.
Ea trebuie să inspire, să fie clară, să provoace la excelenţă. O viziune eficientă care are sens în
activitatea profesionala, este asemenea unui turn de control când contextele sunt în continuă
schimbare. Interesul managerilor lideri faţă de organizaţia la care lucrează nu se limitează la
secţiunile pe care le conduc. Ei vor sa ştie cum se antrenează departamentele organizaţiei şi
privesc în permanenţă dincolo de zona lor de influenţă. O viziune clară le va oferi subalternilor
posibilitatea de a simţi că au un rol în proces şi le va permite să experimenteze viziunea
managerială în felul lor.

Bun comunicator
Capacitatea de a comunica cu oamenii pe toate nivelurile este considerat al doilea cel mai
important lucru pentru un lider de suces, dar şi pentru membrii echipei. Liderul implică o
comunicare eficientă despre obiective, responsabilităţi, performanţă, aşteptări şi feedback.
Liderul trebuie sa fie deschis faţă de angajaţii şi colegii săi. Dacă organizaţia este transparentă,
oamenii vor putea înţelege care este rolul lor şi ce li se pregăteşte în viitor şi vor şti că
performanţă în executarea sarcinilor va fi evaluată. Dacă nu există această comunicare, angajaţii
vor face presupuneri, vor da interpretări personale diferitelor situaţii şi relaţii din organizaţie şi
vor avea propria înţelegere a stării de lucruri în locul mesajului clar care ar putea veni chiar de la
managerul organizaţiei. Este important ca toată lumea din organizaţie să înţeleagă care sunt
obiectivele şi care sunt pericolele care ameninţă atingerea lor. Toate acestea nu pot fi obţinute
dacă liderul evită să comunice cu angajaţii.

Emană entuziasm
Nimănui nu îi place să lucreze cu pesimist. Pentru a fi productivi, oamenii trebuie să lucreze
cu entuziasm. Pentru a atinge acest lucru, liderul ar trebui să stabilească o competivitate creativa
intre membri echipei, nu demoralizantă. Subalternii tind sa urmeze persoanele optimiste, care
adoptă strategia "putem realiza!" şi evită pe cele care le oferă mii de motive pentru care un lucru
nu poate fi făcut. Entuziasmul este contagios, iar liderii de succes ştiu acest lucru.

Capabil de a delega responsabilităţi

Un lider eficient nu deleagă sarcini, ci responsabilităţi şi autoritate. Delegarea de
responsabilităţi presupune transferul de atribuţii şi competenţe către echipă pentru a atinge
anumite performanţe. Delegarea de autoritate presupune transferul către persoana delegată a
dreptului de a decide fără ca managerul să intervină. A fi un lider eficient înseamnă să
îmbunătăţeşti permanent performanţa, să diminuezi stresul pentru obţinerea ei şi să menţii o
satisfacţie profesională crescută în rândul angajaţilor tăi.

Formează alţi lideri

Liderul îşi extrage puterea din puterea echipei pe care o conduce. Liderul nu-şi mai formează
subordonaţi executanţi, ci o echipa de: persoane competente, autonome, care îşi manifestă din
plin personalitatea, care îşi doresc să preia noi responsabilităţi şi care vor şi pot să ia decizii. 
Liderul se înconjoară de o echipa de specialişti în diverse domenii; de aceea este important ca
el să ştie să-i selecteze pe cei mai buni, să-i antreneze să lucreze la maximum, să-i motiveze, să-i
dezvolte şi să-i păstreze în organizaţie.
Liderul are rolul de a-şi valoriza capitalul uman, de a găsi canalul de comunicare cel mai
eficient cu fiecare persoană astfel încât să maximizeze posibilităţile de atingere a obiectivelor.
Liderii actuali antrenează echipa în spirit antreprenorial: fiecare este responsabil de acţiunile

5
sale, precum şi de repercusiunile acestora asupra celorlalţi. Delegarea de responsabilităţi
presupune transferul de atribuţii şi competenţe către echipă pentru a atinge anumite rezultate.

Posedă integritate personală

Managerii lideri pun accent pe previziune, valori şi motivaţie. Liderii nu trebuie să uite
niciodată ca ceea ce contează cel mai mult în faţa subalternilor sunt faptele şi nu vorbele.
Încrederea este cea care creează relaţiile. Liderul nu îşi poate schimba punctul de vedere în
funcţie de persoană şi trebuie să-şi cântărească toate informaţiile. De asemenea, trebuie să-şi
păstreze cuvântul dat. Dacă stabileşte reguli şi termene limită, liderul ar trebui să fie primul care
le respectă.

Îşi păstrează calmul în momente tensionate

Managerii lideri au o puternica abilitate politica de a face faţă situaţiilor conflictuale cu
multă componenţă. Crizele financiare provoacă schimbări simultane în domeniile economic,
financiar şi social. Liderul trebuie să ştie să înfrunte cu calm haosul, să abordeze cu entuziasm
schimbarea şi să conducă echipa prin toate schimbările care vor apărea in cale.

6. Stiluri de liderism şi tipuri de lideri

Liderismul poate fi realizat în stiluri diferite. Fiecare stil poate să nu fie potrivit pentru
anumite situaţii; unii lideri pot adapta şi aplica diferite stiluri de liderism pentru situaţii diferite.
Stilul de liderism practicat de deţinătorul funcţiei va avea influenţă semnificativă asupra
activităţilor realizate şi va fi, adesea, o determinantă cheie a gradului în care alţii sunt pregătiţi
să îndeplinească deciziile luate. Una dintre cele mai frecvente probleme cu care se confrunta
atât angajatorii cât şi angajaţii este cea a liderilor. Cine îi alege? Cum îi alege? Este mai bine să
fie de partea lucrătorilor sau de partea angajatorilor? Liderul ocupă o poziţie superioară în
cadrul unei instituţii, firme, organizaţii, pentru că poate să capteze şi să orienteze nevoile
angajaţilor. El ocupă un statut prin care impune subordonaţilor săi reguli şi norme.
În dependenţă de poziţia liderului în cadrul organizaţiei se disting doua feluri de
liderism: formal şi informal.
Liderismul formal este atribuit funcţiei deţinute în cadrul organizaţiei şi oferă legitimitate
persoanei, care deţine funcţia de lider, să acţioneze pentru alţii, să ia decizii şi să demonstreze
capacitatea organizaţiei să activeze întotdeauna în cadrul unor parametri culturali şi reguli
prestabilite. Uneori, liderii pot dori să influenţeze sau să modifice unele aspecte ale culturii
organizaţionale şi, în comportamentul lor, pot fi limitaţi de aceste reguli. Liderii din domeniul
asistenţei sociale, de asemenea, pot fi obligaţi să examineze modalităţile în care diferenţele de
gen pot influenţa stilul de lider, în special, într-o profesie în care majoritatea angajaţilor sunt
femei, situaţie tipică aproape pentru toate mediile de asistenţă socială.
Liderismul informal derivă din acţiunile, atitudinea şi calitatea relaţiei cu alţii în cadrul
organizaţiei sau/şi mediului specific persoanei. Acesta demonstrează o combinaţie a gândirii şi
acţiunilor într-o situaţie sau situaţii din partea întregului grup sau organizaţii. Aceste situaţii pot
implica asumarea riscurilor, un anumit grad de sacrificiu personal sau rapiditatea reacţiilor şi
deciziilor care pot să depăşească media scontată. Liderismul informal poate fi eficient în
cazurile în care lipseşte autoritatea şi în situaţiile în care regulile sunt neclare sau se cer acţiuni
şi decizii de urgenţă mare, sau când apare o criză a legitimităţii. În realitate pot să apară situaţii
delicate atunci când liderul formal nu este respectat şi altcineva din organizaţie dirijează
grupul.
În dependenţă de modalitatea de conducere se disting trei stiluri de liderism:
- Stilul autoritar, care este aplicat de liderul autocrat care decide singur, dictează, nu se
refera decât la sine si nu la grup, da ordine, dar nu participa la munca. Este cel care impune
reguli intr-o maniera care este resimţita ca nedreapta. El reprezintă autoritatea in ipostaza
6
 dura, virulenta şi dificil de acceptat. De obicei, din cauza faptului ca nu accepta 
individualitatea persoanei, liderul autocratic suprima creativitatea si obliga grupul sa se
plafoneze.
- Stilul democratic (patriarhic) folosit de liderul democrat care explică, animă grupul,
participă, se consideră parte componentă. Asigură o conducere resimţită ca justă,
înţelegătoare, bună, care conferă un sentiment de protecţie şi securitate. Legea impusa este
dreaptă, puternică şi uşor de acceptat.  Liderul democratic susţine relaţiile interpersonale,
creativitatea şi obţine astfel un randament bun al echipei.
- Stilul neimplicat (dezinteresat, fr. „laissez-faire”, eng. „leave it be“) aplicat de lideri
indiferenţi, care reprezintă o autoritate slaba, absenta, retrasa, care nu ajunge sa coaguleze
efortul colectiv. Este o situaţie asemănătoarea "preaplinului" autoritar autocratic.
Performanţa şi nivelul de satisfacţie sunt scăzute şi generează tensiuni în interiorul echipei.
Stilurile de conducere nu se regăsesc in stare "pura", dată fiind imposibilitatea de conduită
uniformă a liderilor. Aceştia influenţează în mod direct randamentul subordonaţilor şi deşi liderul
democratic pare cel mai potrivit, în unele situaţii atât  liderul autocratic, cat si cel dezinteresat,
sunt mai productivi. În acest context în literatură sunt caracterizate şi alte stiluri de liderism, cum
ar fi:
- birocratic (Weber, 2002) – specific în special pentru universităţi, bănci, guvern, spitale; care
urmează toate etapele procesului, cu creativitate redusă, inabilitatea adaptării la schimbări
rapide; existenţa agenţilor executivi.
- orientat spre oameni (Fiedler, 1967) – dezvoltă personalul, motivaţia, satisfacţia muncii;
- orientat spre sarcină (Fiedler, 1967) – centrat pe sarcină şi gradul în care aceasta poate fi
prevăzută sau programată, absenţa motivaţiei, necesită control sporit, cu accent pe situaţia
favorabilă şi contextul situaţional;
- tranzacţional (James MacGregor Burns, 1978) – ca prim standard pentru eficienţă, liderul
(„omul de paie“)  face orice, foloseşte puterea pentru a obţine cât mai mulţi adepţi, intervine
când sarcina nu se realizează conform standardelor, recurgând la pedepse şi recompense; cele
3 dimensiuni ale liderului tranzacţional sunt: recompensa de circumstanţă, managementul prin
exceptare (activ), managementul prin exceptare (pasiv);
- transformaţional (James MacGregor Burns, 1978) – indiferent de numărul de adepţi,
motivează echipa prin comunicare prin canale de transmitere a sarcinilor, realizează eficient
sarcina, este un lider vizibil, urmăreşte imaginea de ansamblu, unind angajaţii într-o viziune
comună, menită să îmbunătăţească organizaţia şi societatea în ansamblu, creând „adevărata“
valoare, integritate şi încredere, dar având nevoie de angajaţi care să se ocupe de detalii;
măsoară 5 dimensiuni ale liderului transformaţional: influenţă idealizată – atribuţii; influenţă
idealizată – comportamente; motivaţie de inspiraţie; consideraţie individualizată; stimulare
intelectuală;
- situaţional (P. Hersey, K. Blanchard, & D. Johnson, 2008) – îmbină diferite stiluri de
liderism, în funcţie de situaţie şi tipul de angajaţi; modelul lui P. Hersey şi K. Blanchard
referitor la liderism situaţional (1977) integrează noi elemente situaţionale: maturitatea
subordonaţilor, generând stilul directiv, stilul antreprenorial, stilul stimulativ şi stilul
delegativ;
- funcţional – liderismul este văzut ca set de comportamente care ajută un grup să
îndeplinească sarcina, iar liderul eficient încurajează comportamentele funcţionale şi le
descurajează pe cele nefuncţionale;

7
- calea către ţintă (Robert House, 1971; Martin Evans, 1970, pe baza „teoriei motivaţionale a
expectaţiei“, liderul are rolul de a curăţa calea spre obiectivele grupului prin soluţionarea
nevoilor subordonaţilor;
- modelul căii critice (House şi Podsakoff, 1994) – liderul ajută angajatul să stabilească o
legătură între satisfacerea nevoilor personale şi realizarea obiectivelor organizaţionale,
clarificându-i acestuia comportamentele cele mai potrivite pentru a obţine recompensele
dorite, abordând 4 tipuri de liderism: directiv; de susţinere; participativ; orientat spre
obiective;
- liderisumul de grup sau prin rotaţie – din diverse zone ale organizaţiei rezolvă
independent o sarcină, datorită abilităţii membrilor de a rezolva orice sarcină, în orice etapă a
proiectului, astfel încât ei devin „lideri temporari“. Din când în când, se recurge la liderul
unic, prin rotaţie la fiecare sarcină, în funcţie de abilităţile membrilor, contribuind la creşterea
creativităţii, reducerea costurilor, divizarea puterii, redimensionarea organizaţiei.
Stilul de liderism este unul vital pentru succesul organizaţiei. Rolul nou de lider pentru o
persoană poate tenta această persoană să fie dominantă. Dominarea poate genera opunere, în
special, din partea celor, care au experienţă considerabilă în domeniu. De aceea, este necesar de
a stimula permanent persoanele angajate să acţioneze, pentru a încuraja talentele şi
predispunerea altor membri ai echipei să acţioneze. Cu cât mai mult angajaţii vor simţi că şi ei
posedă competenţe şi contribuie la realizarea scopurilor şi obiectivelor, cu atât mai puţină
rezistenţă ei vor opune. Aprecierea pozitivă din partea liderului oferă putere şi posibilitatea de a
recunoaşte că a dirija înseamnă, în aceeaşi măsură, a facilita şi a îndruma (unde este cazul).
Liderismul înseamnă a fi şi a gândi „înaintea” acţiunilor, dar nu în măsura în care apare
riscul separării sau eliminării sarcinilor din preocupările şi realităţile zilnice ale celorlalţi din
cadrul organizaţiei. Liderul trebuie să creeze un sentiment de identitate cu alţii şi să fie o forţă
de motivare. Privit din punctul de vedere al unui angajat al organizaţiei, liderul întruneşte
caracteristicile şi forţa, care generează respect şi este văzut ca persoana, care acţionează pentru
toţi şi face lucruri pe care noi ne temem sau nu putem să le facem şi pentru care liderul posedă
de cunoştinţe şi experienţă adecvată. În acest rol, se poate spune că autoritatea morală a unui
lider este cea mai importantă. Mai mult decât oricine, un lider trebuie să întrunească această
autoritate şi, de aceea, se poate spune că exemplul oferit altora este o calitate indispensabilă a
unui lider. În cazul în care aceste exemple lipsesc sau sunt insuficiente, capacitatea liderului de
a-i conduce pe alţii va scădea semnificativ. Multe decizii politice nu sunt niciodată
implementate, sau nu-şi ating scopurile, deoarece persoanele cu rol de lider nu reflectă
intenţiile, sau sunt indiferenţi faţă de acestea sau trebuie să fie convinşi. Autoritatea morală vine
din convingere şi din împărtăşirea acestor responsabilităţi.
Liderismul etic este ceva ce trebuie să fie făcut explicit, nu doar presupus. În
majoritatea cazurilor, nu este dificil de a manifesta asigurări de angajament faţă de scopurile sau
obiectivele formale, dar dacă acestea nu beneficiază de profunzime şi divizare a
responsabilităţii, atunci ele pot fi atinse doar parţial sau pot fi subminate.

7. Diferenţe între lider şi manager

Liderismul este o calitate cu un conţinut mai larg decât managementul, care la rândul
său, este o calitate mai largă decât administrarea. Toate trei sunt componente vitale pentru o
organizaţie bună. Liderii buni vor şti ce să facă şi vor găsi o modalitate mai imaginativă de
definire a scopului şi de obţinere a unui rezultat. Managerii buni vor găsi cele mai bune
modalităţi pentru a atinge obiectivele fixate. Administratorii buni vor face tot posibilul pentru
realizarea sarcinilor, lucrurilor pe care trebuie să le facă. Există o gradaţie de la un rol la altul.
Liderismul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alţii să caute
în mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigură coerenţa

8
unui grup şi îl motivează pentru atingerea unor scopuri. Activităţile de management ca:
planificarea, organizarea şi luarea deciziilor sunt în stare inactivă până ce liderul stimulează şi
motivează oameni şi îi ghidează spre anumite scopuri.
Liderii au capacitatea psihologică de a inspira oamenii (conştient / sau inconştient),
insuflându-le pasiune şi direcţie de acţiune.
Atât managementul cât şi liderismul implică decizii în legătură cu activităţile ce trebuie
desfăşurate, reţelele şi relaţiile umane ce trebuie create, mijloacele de influenţare şi antrenare a
oamenilor în realizarea activităţilor respective.
Managementul a fost creat pentru a asigura ordine şi stabilitate în condiţiile unor
constrângeri temporale şi financiare, iar liderismul produce mişcare, schimbare, adaptare la
mediu. Planificarea managerială include organizaţia într-un timp scurt sau mediu, pe când
liderismul presupune viziune pe termen lung, integratoare. Problemele manageriale se
soluţionează prin control şi evaluarea performanţei, cele ale liderismului se rezolvă prin
motivaţie, încurajare, libertate de acţiune.
Între cele două procese pot apărea conflicte. Un liderism puternic dezechilibrează un
sistem ordonat, planificat, subminând ierarhia managerială. Un management puternic
descurajează riscul şi entuziasmul necesare liderismului. Asocierea dintre liderism şi
management, ca procese complementare, generează schimbarea ordonată, necesară pentru
controlarea unei situaţii haotice.

           Diferenţele între lider şi manager sunt oferite în tabelul de mai jos în mod sumativ:
Manager Lider
Managerul administrează liderul inovează
Managerul menţine liderul dezvoltă
Managerul pune accentul pe sisteme şi structuri liderul pe oameni
Managerul se bazează pe control liderul inspiră încredere
Managerul are viziune pe termen scurt liderul pe termen lung
Managerul întreabă cum ? şi când ? liderul întreabă ce ? şi de ce ?
Managerul ţinteşte rezultatul final liderul – orizontul
Managerul invită liderul iniţiază
Managerul acceptă status-quo-ul liderul îl provoacă
Managerul este soldatul clasic bun liderul este propriul lui general
Managerul face bine lucrurile liderul face lucruri bune
Managerul este format şi învaţă prin instruire liderul prin educaţie