RAUL DE JESUS PATERNINA ALVAREZ

ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE PROYECTOS

RECONOCIMIENTO DEL CURSO:

GESTIÓN DE LOS INTERESADOS EN EL PROYECTO

UNIVERSIDAD ABIERTA Y A DISTNACIA UNAD

Sincelejo, Sucre Colombia Agosto de 2019
TABLA DE CONTENIDOS
RECONOCIMIENTO DE CURSO: Gestión de los Interesados en el Proyecto

1º INTRODUCCION
El Director del Proyecto, el equipo de Dirección del Proyecto y el equipo de Proyecto son
los que realmente trabajan en el Proyecto. En muchas ocasiones son empleados de la
compañía que dependen de los directores funcionales. Avancemos en el análisis y estudio
de los interesados en el Proyecto.
Los Interesados que aprueban el plan del proyecto y aprueban los cambios del Proyecto
tienen una enorme influencia. Estos interesados son:
El comité de seguimiento del proyecto.
La Junta de proyecto.
El patrocinador del proyecto. En ocasiones, el patrocinador del proyecto es un alto
ejecutivo de nuestra compañía que sirve de enlace con la superioridad.
Todos estos agentes interesados en el proyecto han sido tratados en el área de RR.HH del
Proyecto, Se estudia la relación que tienen los agentes del proyecto entre sí, la dependencia
jerárquica (unos mandan otros obedecen), sus intereses, etc.
El análisis de los stakeholders. El Director de Proyecto debe tratar a los stakeholders del
proyecto de acuerdo a un análisis basado en sus posiciones y en su capacidad de influencia
sobre el Proyecto.
Cuando se debe identificar a los interesados en el Proyecto
Durante todo el Ciclo de vida del Proyecto. Los interesados pueden aparecer, desaparecer,
cambiar su influencia, etc.
Los interesados del proyecto son identificados al inicio del proyecto y cuando se hace el
acta de constitución del proyecto. Al inicio del proyecto, cuando hacemos el acta de
constitución del proyecto, tenemos generalmente entre 5 y 7 interesados principales.
Aumentado este número según avanza el ciclo de vida del proyecto.
Una vez identificados los interesados pasamos a planificar como los gestionamos. En este
proceso de Dirección de Proyectos del PMBOK hacemos un plan de gestión de los
interesados detallado. Una vez aprobado, debemos comprobar que se cumple mediante dos
procesos, el proceso de gestionar la participación de los interesados y el proceso de
controlar el compromiso de los interesados.
2º Gestión de los Interesados en el Proyecto
2.1 El Proceso de Identificar a los Interesados en el Proyecto
Como identificamos y documentamos a cada interesado en nuestro Proyecto.
En el registro de interesados en el Proyecto, el Project Manager, debe registrar por cada
interesado, al menos, la siguiente información.
Identificación: Información de identificación.
Contacto de cada interesado: Datos personales.
Información de valoración: Influencia, interés, capacidad del interesado en el proyecto, etc.
Información de clasificación: Sector, cargo, contactos, etc.
Otros datos de interés: Estrategia preliminar, experiencia previa, etc.
Gestión de interesados en el Proyecto

2.2 El Proceso de Planificar la Gestión de los Interesados

Una vez finalizado el registro de gestión de los interesados, con los datos anteriormente
definidos, procedemos a planificar su gestión.
La planificación de cada interesado se deberá hacer de forma personalizada y una vez que
el acta de constitución este firmada. Eso significa que hemos iniciado la planificación del
proyecto. Esta planificación conlleva el plan de gestión de los interesados. Es uno de los 14
planes anunciados en la norma PMBOK.
En función de las características de cada interesado, del entorno de la empresa y de la
normativa se trata a cada interesado. Es conveniente hacer una reunión con expertos y
aplicar técnicas analíticas, como la matriz de valoración. Establecemos una estrategia de
gestión personalizada para aquellos interesados que consideremos más relevantes.
Cómo hacer un análisis para un interesado relevante. Estableciendo una escala de valores
sobre su posicionamiento ante el proyecto, (ajeno, reticente, neutral, favorable, partidario),
más dos indicadores sobre su estado, (c=conseguido, c=deseado).
2.3 Procesos dirección proyectos
La Matriz de relevancia de los Actores Interesados en el Proyecto
El proceso de identificar a los Stakeholders del Proyecto está muy trabajado y refinado en
las tablas de los apuntes del Master en Project Management
Abajo de la matriz: El propósito del proceso (en una frase).
De izquierda a derecha de la matriz: Lo que necesitamos, los inputs, que antecedente
representan, etc.
En el centro de la matriz: Las herramientas, técnicas, recursos que disponemos..
Con todo ello: Llegar al output del proceso, el egreso y conseguir el registro de interesados.
Matriz interesados proyecto

2.4 El Proceso de Gestionar la Participación de los Interesados

Una vez que el plan de gestión y participación de los interesados ha sido aprobado,
pasamos a gestionar la participación, es decir, al proceso ejecutivo
Tiene como propósito trabajar con los actores interesados para revisar el grado de
cumplimiento de sus requisitos y expectativas. Abordamos cualquier cuestión según se
vaya produciendo y fomentamos su compromiso con el éxito del proyecto. Todo esta muy
relacionado con el plan de gestión de las comunicaciones.
En el plan de gestión de las comunicaciones está la comunicación reglada. En el plan de
gestión de interesados establecemos las relaciones públicas. Todo lo que trabajemos con los
actores interesados hay que dejarlo por escrito en la documentación del proyecto.

2.5 El Proceso de Controlar el Compromiso de los Interesados

Supervisamos las relaciones con los actores interesados en el Proyecto. Ajustamos
estrategias y planes con el objetivo de preservar su compromiso con el éxito del Proyecto
Es un auténtico proceso de control. Estamos continuamente recogiendo datos sobre las
relaciones de los interesados. Por ejemplo, incidentes, quejas, solicitudes, etc.
2.6 Introducción a los Planes en Dirección de Proyectos.
El Plan de Mejora de Proceso del Proyecto, es un plan importante en Project Management,
es un plan hijo del plan de gestión de la calidad del Proyecto. El Plan de Mejora de Proceso
del Proyecto, es una evolución para poder enfocarnos mejor en el plan de mejora continua.
El plan de mejora continua del Proyecto es, a su vez, propio del plan de gestión de la
calidad del Proyecto, PMI lo presenta como un plan independiente, que pretende que
identifiquemos las mejoras de los procesos para incrementar la productividad de la
empresa.
Pretende identificar cómo vamos a gestionar los recursos en el proyecto y en líneas
generales, si hay alguna particularidad como, por ejemplo, abarcar localidades diferentes,
perfiles específicos, etc.
Otro plan hijo de este plan es el Plan de Gestión del Personal del Proyecto:
En este plan se verán especificaciones muy detalladas de los RR.HH que se necesitan para
el proyecto.
En la vida real, en la práctica, no solemos tener un plan de mejora, y si lo tuviéramos
estaría contenido dentro de algún documento de algún plan de gestión.
2.- El Plan de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto:
Tiene un peso importantísimo en la viabilidad de la ejecución del proyecto y es una muy
buena práctica en Project Management que debe ser considerada por todo Director de
proyecto.
Si nosotros, como Gerentes de proyecto, no contemplamos, ni planificamos, cómo vamos a
gestionar las comunicaciones del Proyecto puede convertirse en un problema muy grande.
El 80% de la actividad del Project Manager, en la ejecución del proyecto, está enfocada a la
comunicación con todos los Stakeholders del proyecto.
La forma en que planifiquemos las comunicaciones en el proyecto, la frecuencia con que lo
utilicemos, las vías que empleemos y el material con el que lo hagamos es fundamental,
debe estar muy bien especificado en nuestro Proyecto, por tanto, el plan de gestión de las
comunicaciones del Proyecto hay que desarrollarlo como los demás: en
profundidad.Proceso planificación proyecto entradas salidas hito máster
2.7 Plan de Gestión de los Riesgos del Proyecto:
Objetivo planificación proyecto hito máster
En esta área, como Project Manager, nos tenemos que romper más la cabeza, porque
tenemos que prever qué es lo que puede ocurrir, como estamos hablando de una
metodología tradicional, predictiva, en Project Management, tenemos que pensar de está
manera sobre el desarrollo de nuestros proyectos: “¿qué pasaría sí?, o ¿qué pasaría si no?”
Tenemos que prever el impacto en el Proyecto que pudiera ocasionarnos la aparición de
cualquier riesgo.
Una mala gestión de riesgos implica una mala gestión del proyecto, esto quiere decir que no
nos estamos anticipando a los posibles eventos que puedan ocurrir en la ejecución del
proyecto.
Esta es la segunda área que tiene más procesos:
Empieza por planificar cómo vamos a gestionar el área.
Vendrá identificar los riesgos del Proyecto.
Analizar cualitativamente los riesgos del Proyecto.
Cuantificar los riesgos del Proyecto tanto en tiempo como en costes.
Cómo voy a planificar las respuestas a esos riesgos del Proyecto.
Introducción a los Planes en Dirección de Proyectos. En la planificación de respuestas, que
es el proceso Controlar el Alcance del Proyecto, lo que busca el Director de Proyecto, es
cómo implementar todas estas respuestas al riesgo dentro, por ejemplo, del alcance del
proyecto. Cómo nos afectará en la planificación de nuestro proyecto, si queremos mitigar,
trasladar o evitar un riesgo, todo esto tendrá un impacto directo en la planificación del
Proyecto, entonces, aquí vemos que tenemos que tocar, otra vez, el área del alcance del
Proyecto, evidentemente, también se verán afectados los costes del Proyecto y el
cronograma del Proyecto.

2.8 El Plan de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto:

Busca cómo vamos a dejar establecidas las adquisiciones del proyecto, es decir:
Cuál es el procedimiento que se va a emplear para hacer licitaciones,
Evaluar a los proveedores y seleccionar el mejor,
Cómo nos pueden afectar las normativas de otros países, etc.,
Es decir, todo lo relacionado con las adquisiciones tiene que estar en este plan

2.9 El plan de Gestión de los Interesados del Proyecto:

PMI se dio cuenta, a través de las buenas prácticas que hay que anticiparse, involucrarse y
anidar el compromiso de los múltiples actores al proyecto, de esta manera se vela para
lograr que el objetivo del proyecto se cumpla.
Recordaréis que, en otra entrada del Executive Master Project Management, en el proceso
13.1 Identificar a los interesados identificamos a todos los Stakeholders del Proyecto, en el
plan de gestión de los interesados profundizaremos en ellos, intentaremos cuidar a los
defensores y tendremos que esforzarnos en ganar la voluntad de los detractores, o por lo
menos neutralizarlos.
Aquí tendremos que aplicar técnicas y herramientas para mantenerlos involucrados en el
proyecto, es decir, qué información les daremos, con qué frecuencia, etc.
De esta forma abarcaremos todas las áreas del proyecto que pueden afectarlo e iremos
dejándolas bien tratadas.
También iremos generando documentos de proyecto, que se van generando a medida que
vamos viendo cada área de conocimiento, hasta ahora solo estamos viendo los documentos
que están dentro del plan de Dirección del proyecto, estos documentos de proyecto son
producto de haber aplicado los procesos de cada área.
Lo que hay contenido en el PDP (Plan de Dirección de Proyecto) son los planes y las líneas
base, según vayamos desarrollando el Projecto de Fin de Master del Executive Master in
Project Management, tocaremos todas las áreas de conocimiento imprescindibles para el
Project Manager e iremos tratando los documentos que van en el plan para la dirección del
proyecto, y los documentos que se generarán aplicando cada uno de los procesos que PMI y
su certificación PMP nos sugiere que debemos aplicar para garantizar el éxito del proyecto.
Las líneas base son otro grupo de documentos donde ya no tenemos el enfoque inicial, los
planes de gestión establecen el cómo lo haremos y harán referencia a cómo los vamos a
gestionar.
Las líneas base son el resultado de haber aplicado todos los procesos y son literalmente la
forma en que se desarrollarán los trabajos del proyecto desde la perspectiva del:
Alcance del Proyecto.
Tiempo del Proyecto.
Coste del Proyecto.
Son nuestras tres referencias de planificación que utilizaremos en el momento de la
ejecución del Proyecto.
En la línea base del alcance del Proyecto, está muy bien detallada lo que se tiene que hacer.
En la línea base del cronograma del Proyecto, están:
Los hitos importantes del proyecto.
La fecha de inicio y la fecha de fin.
Los hitos de control de todo el proyecto de manera que será una referencia para hacer el
seguimiento del proyecto a nivel de tiempo.
En la línea base del coste del Proyecto, que será nuestra curva “S”, utilizaremos formulas y
técnicas para ver si vamos bien a nivel de costes.
Estas tres líneas base serán el referente de nuestra planificación, cuando entremos en el
proceso de ejecución del Projecto estaremos revisando continuamente estas líneas
comparando los trabajos reales contra los trabajos planificados en alcance, tiempo y costes.
Por tanto, en la introducción a los Planes en Dirección de Proyectos, tenemos 14 planes
más, el Plan para la Dirección del Proyecto, este tiene unos epígrafes que hay que
desarrollar y cumplir, de hecho son los epígrafes generales principales de todo el proyecto,
este plan contiene la planificación del proyecto
Como debe negociar un Project Manager ¿qué queremos los Gerentes de Proyecto de una
negociación, por qué negociamos los Project Manager?, es algo que debe saber un un
director de proyectos, o es algo que queda fundamentalmente para la gente de negocios

2.10 Como debe negociar un Project Manager

Visualizar nuestros verdaderos objetivos y establecer nuestros límites
Las empresas negocian de distintas maneras
Como debe negociar un Project Manager
Llevar a término un Proyecto es una carrera de fondo, nos encontraremos con obstáculos
muy variados, algunos conocidos y otros que iremos descubriendo conforme desarrollemos
nuestro Proyecto e, ineludiblemente, tendremos que llegar a acuerdos
La gente piensa en la negociación: como un proceso que tiene lugar sólo a través de una
mesa formal de negociaciones, como resultado se ve en la negociación una actividad no
usual, una amenaza potencial, hay en muchos Directores de Proyecto un sentimiento de
inseguridad y falta de preparación para llevarla a cabo y eso es algo que no nos podemos
permitir
Sin embargo, todos los días estamos negociando: todos los días y en todos los proyectos.
Negociar es: conseguir algo a un menor coste o un coste más justo, es decir Project
Management puro y duro.
Negociar es llegar lograr acuerdos: en realidad un Project Manager no hace otra cosa, llegar
a acuerdos y controlar.
¿Cuál es el elemento fundamental para que exista la negociación?: A parte de las
voluntades de negociar de los actores e interesados en el proyecto, la posibilidad de llegar a
acuerdos que modifiquen la situación de las dos partes. Cuando voy a comprar caramelos o
un coche y me dicen el precio, no tengo capacidad de negociación, tengo una toma de
decisión de si lo compro o no, pero aquí no estoy negociando.
A través de la negociación: los directores de proyecto llegamos a situaciones favorables
para nuestros proyectos. También es cierto que negociando se puede acercar posturas o
todo lo contrario y si es todo lo contrario tenemos un riesgo para nuestro proyecto, que
debemos controlar
Cuando los directores de proyecto tenemos capacidad de influir en las personas: es cuándo
podremos negociar en mejor posición y cubrir nuestros intereses y los de nuestros
proyectos y variar las condiciones iniciales que nos eran desfavorables.
¿Cuándo negociará un Project Manager?, lo hemos dicho, negocia siempre, pero seguro,
seguro, al efectuar las adquisiciones del proyecto.

2.11 Efectuar las Adquisiciones del Proyecto

La negociación empieza con un acercamiento de las partes: Alguien que llama a otra
persona para ver si quiere negociar. Así de simple… y de complejo. A partir de ahí poco a
poco se van estableciendo todas las condiciones para poder empezar a cubrir las
necesidades de la otra persona u ofrecer lo que a mi me interesa para mi proyecto dentro de
una negociación, por eso lo primero que tenemos que determinar es lo que yo quiero, nunca
es lo que yo necesito.
Hay una parte de la negociación que es puramente emocional: Es decir, el hecho de intentar
influir en la otra persona sin que esta se dé cuenta es un acto emocial. Lo que pretendemos
con las técnicas es que no sean absolutamente emocional y podamos salir de la negociación
bien parados aunque no seamos los mejores negociadores, para eso que hacemos? Gestión
del Tiempo, para los desastres.
Como debe negociar un Project Manager: Hay gente que no necesitan utilizar una
metodología porque son negociadores natos, para el resto hay que marcarse una
metodología que por lo menos nos asegure que en una negociación tenemos la certeza de
cubrir las necesidades de mi proyecto sin tener que ir a un cara a cara.
Es fundamental conocer nuestro peso en la organización, … y en la negociación: También
es necesario conocer previamente de lo que se va a negociar, para ello, a veces, como
Gerente del Proyecto tienes que tener una reunión con la organización ejecutante del
proyecto para tener conocimiento de todo lo que se va a negociar y tenerla resuelta
internamente.
Si la negociación es de tipo económico debemos conocer nuestra solvencia: Muchas veces
no es necesario negociar siempre, porque no es el momento, porque no eres tú el indicado
para esa negociación, suele ser una cuestión más del momento que de personas, muchas
veces es muy difícil de definir, por eso hay Project Manager muy buenos y muy malos El
siguiente paso es ponernos en contacto con esa persona y demostrar nuestro interés y
despertar el suyo con nuestra proposición.
Conocer cuáles son nuestros objetivos: qué buscamos exactamente para el proyecto y qué
queremos conseguir con la negociación, muchas veces no sabemos lo que se necesita o que
es lo que realmente necesitamos para cubrir o para hacer la negociación.post-gestion-
alcance-proyecto-master-direccion-proyectos

2.12 Visualizar nuestros verdaderos objetivos y establecer nuestros límites

El límite es una de las cuestiones fundamentales a tener en cuenta, en el sentido de saber
cuál es el minino cumplimento de nuestros objetivos con los que estuviéramos satisfechos
o satisficieran nuestras necesidades dentro del proyecto
Si yo tengo una necesidad cubierta: que la tengo valorada de tal manera que estoy dispuesta
a sacrificar “X” para conseguirlo, en el momento que lo tenga cubierto me da igual el
beneficio de la otra parte, .. o no.
Como Project Manager te recomiendo que seas duro: que busques el beneficio de tu
Proyecto, este es un juego en equipo y se juega contra otros equipos, pero si quieres seguir
vivo, hazte amigos.
Si pienso en esto y en mis objetivos para el proyecto: estoy abriendo mi abanico de
posibilidades para poder cumplir mis objetivos, hay muchas veces que no vemos una salida
porque no pensamos más allá de los límites del propio proyecto, hay que ver y pensar en
todas las posibilidades para conseguir el objetivo del proyecto, de esta forma estaremos más
abiertos a muchas más posibilidades y también abrir los ojos a la otra persona para hacer
las cosas de otra manera y/o aprovechar sinergias con terceros, es decir, buscar intereses
con otras personas.
También podemos negociar por posturas (de aquí no me muevo): pero si al final te obligo a
moverte, te quedas al descubierto tu y tu proyecto, es otra de las cuestiones a tener en
cuenta. Que sería la segunda parte de la negociación, donde está mi límite para cubrir mis
objetivos, y cuál es el límite del otro.
Otra cuestión importante es generar, crear nuestro equipo para que me ayude a tomar
decisiones: sensatos y buenos para el proyecto y firmar acuerdos en la evolución propia de
la negociación, es el que me ayudará a buscar información, o generar acuerdos parciales
para poder estar mucho más reforzado, etc.
Hay que tener siempre presente nuestra BATNAR: Es decir la mejor alternativa a un
acuerdo negociado, que es lo mejor para el proyecto, saber cuál es nuestro peso en cada
momento de la negociación y saber que podemos hacer dentro de la misma, por eso la
información y ese conocimiento es muy importante.

2.13 Adquirir Equipo de Proyecto

Las empresas negocian de distintas maneras
Vamos a ver dos ejemplos de negociación y algunos importantes datos complementarios
Empresas que necesitan negociar/adquirir algún sistema de gestión informática con ERP’s
pero no saben cómo hacerlo.
Una opción acertada seria proponer un proyecto divulgado por Internet y a base de estudiar
todos los proyectos presentados al final tendré ese conocimiento.
Cuando llegue el momento de negociar o elegir una de las propuestas, dispondré de muchos
conocimientos: de lo que es un sistema de gestión informático, los software que se
necesitaban, como es la gestión, que es un ERP, como funciona, etc., con lo cual se ha
cubierto mi BATNAR.
Lo que para ellos en un principio era una desventaja encontrándose en manos de los
primeros que negociaran con ellos, al final se encontraron que estaban en condiciones de
negociar con el ganador.
Otro ejemplo claro de negociación seria aquel que se negocia con una empresa de seguros
ante un siniestro.
En principio siempre se tiene las de perder, te pagan el coste venal y te quedas así, pero si
tú no estás de acuerdo, te asesoras, te informas y tiras para adelante, ahí tu posición ha
cambiado, tu BATNAR.
Es decir, tu peso en la negociación es distinto al inicial, ahora puedes negociar con el
agente de seguros y sopesar con el los posibles gastos derivados de la decisión del agente,
como: gasto del juicio, gasto de locomoción del afectado, tiempos perdidos, etc., en
contrapartida si no denuncio y me arreglas el coche, esos gasto no repercutirían a la
aseguradora.
Cuando nos planteemos que voy a negociar, como jefe del proyecto, tengo que tener muy
abierta la mente y ver que elementos tengo para negociar, a veces no es tan determinante el
dinero, o incluso la forma de tratarlo, pero es importante cubrir tus necesidades y las de la
otra parte.

2.14 Las cuestiones culturales, religiosas, personales

Hay que tratarlas y buscar una solución, en la mayoría de los conflictos humanos que
tenemos dentro de los Proyectos está planteado por ese tipo de cuestiones. Cada vez los
proyectos son más internacionales y, por lo tanto, estos temas más comunes.
Otro aspecto importante son las concesiones: hay que tener en cuenta que una negociación
nada es gratis, es decir, a un contraprestación tú me cedes esto y yo aquello, con lo cual
tenemos que tener muy claro porque cosas podemos cambiar o que valoración les damos
en una negociación, lo que para unos es algo liviano para otros son elementos claves y esto
se debe a que las realidades de las empresas y de los proyectos son distintas.
Hasta la última consecuencia de tener cubierta nuestras necesidades, los Project Manager
tenemos que pelearnos como gato panza arriba, nos va con el sueldo, y conseguir el mejor
acuerdo para nosotros siempre y cuando tengamos cubiertas nuestras necesidades, para eso
tenemos que tener muy claro nuestros objetivos y cuál es el fin que estamos buscando.
¿La parte emocional es importante?: Sí y no, en todo plan de negociación siempre hay una
persona observando los gestos de las personas para ver las reacción emocionales que están
teniendo y ver en qué cosas les cuesta más y que cosas les cuesta menos para poder influir
de una manera o de otra en la negociación.
El acercamiento que hace la ISO a la de Dirección de Proyectos lo abordó, muy
prudentemente, cuando PMI dejo de desarrollar la gestión de la calidad como norma,
dejando a la Organización Internacional de Normalización que la desarrollara en su amplio
espectro.
Es importante que entendáis que la Dirección de Proyectos no termina para el PMI con su
certificación PMP: Hasta el PMP, hasta certificarte, te llevan de la mano. A partir del PMP
hay que hacer dos cosas.
Montarte tu propio método como Gerente de Proyectos único que eres, ajustarlo al tipo de
proyectos que tienes.
Tienes que estar observando lo que hace la demás gente y porque lo hacen. Tienes que
saber que están ahí,ya que es posible que, en algún momento las puedes necesitar.
El Pmbok es un meta-método: Es decir, es un método para hacer métodos. Si algún
proceso de dirección de proyectos, de los 49 que se compone el Pmbok, te complica la vida
en tus proyectos, no es necesario aplicarlo.
La norma ISO-21500 no es certificable: La norma ISO-21500 es una norma que tiene cosas
muy interesantes para los directores de proyecto y muy bien hechas, pero hay que dejar
claro dónde está.
Una cosa es una norma certificable como la 9001, donde hay un proceso de certificación
que tiene un manual de calidad y donde ese procedimiento está acreditado en la ENAC
(Entidad Nacional de Acreditación) y así, cuando te dan el sello que cumplen con la 9001,
es válido para todo el mundo.
No pasa eso con la 21500, es una norma no certificable.
Los Procesos de Dirección de Proyectos
ISO distingue mejor que PMBOK los procesos directivos (ingeniería), productivos
(dedicados a los entregables) y de apoyo (procesos prestados por los especialistas)
En la calidad del proyecto se comprueba que lo hecho está bien hecho. Durante el proceso
de hacerlo se intenta mejorar, para eso se coloca ese aseguramiento (2. Asegurar la
Calidad).
En el examen PMP-PMI nos van a hacer bastante pregunta sobre este tema. Por ejemplo –
distinguir entre asegurar y controlar.
Se controla lo hecho. Si un pilar ya está acabado se controla la calidad, pero mientras lo
están haciendo se comprueba si lo están haciendo bien.
No puedes esperar a que acaben para luego decir que está mal hecho.
Es lo que nosotros llamamos un área técnica y es donde un Project Manager interviene de
forma intensiva. Planificando, controlando y en el medio, trabajando las cosas y
mejorándolas.
La idea básica del punto 4 del índice de la norma ISO habla de procesos de dirección de
proyectos:
Tienen todos los conceptos que hemos visto en PMBOK. Tiene el concepto de grupos de
procesos: inicio, planificación, ejecución, control y cierre.
Tiene el concepto de grupo de temáticas (las 10 temáticas), que son calcadas del PMBOK
5.0.
Dedica un buen párrafo para establecer que el ciclo de vida es secuencial pero lo procesos
van en bucle.
La línea de base del coste del proyecto consiste en si puedes hacerlo más barato mejor:
Pero la búsqueda del abaratamiento ya la has hemos buscado en la planificación del
proyecto.
Ahora, cuando estás haciendo un trabajo, al planificarlo y saber que está bien hecho, es el
único momento de mejorarlo.
Luego sí parece que se justifica el punto 8.2 Asegurar la Calidad del Proyecto.
El equipo se maneja para mejorarlo_
¿Qué hacemos si un miembro de equipo no funciona?, solamente informar que no lo hace
bien.
Los tres procesos de RR.HH están aquí (9.2, 9.3, 9.4), porque en la filosofía del modo de
ejecución, cuando estas ejecutando, es estar reclutando el equipo, llevándotelo a cenar para
crear sinergia, (eso no lo puede hacer el departamento de RR.HH) y dándoles indicaciones,
orientaciones,
Pero no hay ningún proceso donde diga que si esa persona” no funciona le bajen el sueldo,
no es competencia del Project Manager.
¿Los costes del proyecto los planificas en las adquisiciones?:
Como responsable del proyecto, pones los límites. Las adquisiciones tiene un proceso
ejecutivo, es un área técnica.
Tú las planificas, luego controlas que los contratos se están cumpliendo y, en el medio,
tenemos que estar trabajando con el proveedor, resolviendo incidencias, aclaraciones, etc.
La decisión de llenar la tabla de procesos es una decisión cuestionable:
Seguir todos estos procesos es complicado y no tengo porque seguir todos.
El área más importante es la integración del Proyecto:
Es la única que tiene procesos en todas las columnas, las columnas es la sal de la vida del
método.
El único área que tiene procesos en todas las columnas es la columna cuatro (Supervisar y
Controlar) por eso es la más importante.
Qué ha pasado con las comunicaciones del proyecto:?
Que las planificamos, hacemos el plan de comunicaciones del proyecto.
Controlamos que todo el mundo está satisfecho porque tiene la información relevante en el
momento oportuno y durante el proceso de trabajo gestionar (te has comunicado con aquel,
tienes el registro de cambios actualizado, el registro de incidencias al día, etc.).
Encontrándonos en este punto de la comparativa de las Tablas de Procesos PMI e ISO
21500, vamos a ver como PMI ha hecho una jugada maestra con la ISO-21500:
PMI la abrió, regaló los tres primeros capítulos de PMBOK y dijo: si queréis hacer una
norma internacional tomad estos tres primeros capítulos como borrador de la norma.
Esta norma se tardó en hacer unos 4 años, al segundo año PMI abandonó la secretaria
técnica, para hacer la PMBOK 5.0., continuando con la normas otras organizaciones y
expertos de 35 países como: IPMA, OGC, PRINCE2.
Tenemos la primera norma ISO de Project Management con una tabla similar a la de PMI:
Solamente con que la norma lleve la tabla significa que PMI ha ganado la batalla.
Si hacemos ahora una norma para la construcción tendrá que tener una tabla de la
construcción y quien fue el primero en poner la tabla,? pues PMBOK,
PMBOK desde el principio, desde el primero proceso, desde el PMBOK 2.0 ya tenía la
tabla puesta, por tanto se ha creado la sensación de que PMI ha ganado la batalla de las
guerras comerciales (batallas metodológicas),
pero claro vamos a ver la tabla de la ISO-21500 porque hay cosas muy interesantes, hay
cosas que están mejor que en el PMBOK 5.0.
IPMA aportó sus dos párrafos muy importantes, muy bien colocados en la ISO-21500,
obsesionado con las competencias
El Diagrama de Red del Proyecto es una representación gráfica de todas las tareas del
Proyecto. Incluye ciertos atributos en cada uno de los nodos, en cada una de las tareas del
Proyecto. Define muy claramente las precedencias y las relaciones entre las tareas
Primeros conceptos para crear el Diagrama de Red del Proyecto
Identificar las tareas del Diagrama de Red del Proyecto
Las tareas del Diagrama de Red del Proyecto
Información que debe contener cada una de las tareas del PERT del Proyecto
Tipos de relaciones entre las tareas del Diagrama de Red del Proyecto
Estimar la duración de cada tarea del PERT del Proyecto
Los riesgos conocidos del Proyecto
¿Qué es la ruta Crítica del Proyecto?
Primeros conceptos para crear el Diagrama de Red del Proyecto
El PERT del Proyecto define, de una manera gráfica, que tareas pueden realizarse
secuencialmente y cuales en paralelo
2.15 Primeros conceptos para crear el Diagrama de Red del Proyecto
Elaboración: El diagrama de red del proyecto se puede elaborar de forma manual o
utilizando cualquier software de gestión de proyectos.
Objetivo: Los project manager tenemos que analizar todas las actividades del Proyecto.
Estás son las que generan los entregables que se obtienen como resultado de la ejecución
del proyecto. Como comprobaremos en el Master in Project Management, esto incluye una
serie de informaciones básicas, sus duraciones, sus requisitos, sus restricciones, su alcance,
etc.
Debemos decidir qué secuencia tienen que tener estas tareas dentro del Proyecto: Cualquier
error en esta disposición de las tareas acarreará retrasos en el Proyecto.

2.16 Identificar las tareas del Diagrama de Red del Proyecto

Si hemos estamos dirigiendo el Proyecto correctamente, estas tareas del Proyecto las
tenemos claramente identificadas en la EDT del Proyecto
Identificar tareas: El primer paso es identificar cuáles son las tareas que tenemos que
realizar para conseguir realizar los entregables del Proyecto.
Secuenciar tareas: Dada esa estructura de desglose de trabajo del proyecto, esta EDT del
Proyecto, ahora tenemos que secuenciar las tareas. Tenemos que establecer que tarea debe
ir detrás de otra y tenemos que establecer que tareas del Proyecto se pueden realizar en
paralelo y cuáles no.
Los Gerentes de Proyecto debemos considerar los recursos: Puede que sea posible realizar
una tarea en paralelo con otra, pero que no dispongamos de recursos suficientes para poder
hacerlo.
Duración de las tareas: Previo a la realización del Diagrama de Red del Proyecto tenemos
que estimar la duración de las tareas. Definiendo las fechas de inicio y finalización del
Proyecto.
Holguras de las tareas: Debemos definir las holguras de las tareas del Proyecto.
Ruta crítica: Tenemos que tener siempre presente cuál es la ruta crítica de nuestro Proyecto.
¿Por qué?, porque los recursos más valiosos, el mejor personal, el más eficiente, etc,
siempre lo vamos a destinar a las tareas de la ruta crítica del Proyecto, para asegurarnos que
nuestro proyecto llegue a buen término.
2.17 Las tareas del Diagrama de Red del Proyecto
Para hacer el Diagrama de Red del Proyecto tomamos la EDT. Definimos todas las
actividades e identificamos la información que tenemos que situar en cada uno de los nodos
Recapitulemos: En el punto anterior hemos identificado las tareas o paquetes de trabajo del
Proyecto. Ahora vamos a analizar que debemos tener claro respecto a cada una de ellas.
Necesidades: Qué vamos a necesitar para realizar esa tarea o paquetes de trabajo del
Proyecto.
Esfuerzos: Cuántos esfuerzos necesitamos para completar cada una de las tareas o paquetes
de trabajo del Proyecto.
Dependencias: Qué dependencia hay entre estas tareas o paquetes de trabajo del Proyecto.
¿Necesitamos haber terminado una tarea del Proyecto para comenzar otra tarea).
¿Necesitamos haber terminado varias?. ¿Cuál es la dependencia entre las tareas o paquetes
de trabajo del Proyecto?.
Recursos: ¿Que recursos reales vamos a disponer para realizar esa tarea?. ¿Qué recursos
comprometidos vamos a necesitar para realizar esa tarea del Proyecto?.
Riesgos: ¿A qué riesgos identificados en el Proyecto está asociado esa tarea del Proyecto?.
¿Qué respuesta a estos riesgos tomaríamos en el caso de que se produjese?, es decir, cual es
nuestro plan de contingencia. Tenemos que pensar en esa tarea como una tarea muy crítica,
muy delicada, con riesgos muy elevados y con planes de contingencia complejos.
Información que debe contener cada una de las tareas del PERT del Proyecto
Recapitulemos que hemos hecho hasta ahora: 1.- identificar las tareas 2.- hemos analizado
que debemos tener claro respecto a cada una de ellas
Hacer el PERT: Ahora tenemos que representar de forma gráfica las tareas del proyecto,
hacer el PERT del Proyecto. Tenemos que representara cada tarea en un nodo y mostrar en
cada nodo aquella información que consideremos que debe aparecer para identificar y
definir cada tarea del Proyecto.
Información de cada tarea: No es fija la información que contiene cada una de las tareas, la
información que debe aparecer en cada uno de los nodos de la red Pert del Proyecto. Vamos
a citar alguna información que consideramos imprescindible. A partir de esta información
mínima cada Director de Proyecto debe considerar si conviene que aparezca alguna
información añadida.
Nombre de la tarea: Cada una de las tareas del pert del proyecto debe incluir el nombre de
la actividad.
Fechas: Cada una de las tareas del pert del Proyecto debe incluir las fechas de inicio y final
temprano de la actividad del Proyecto y las fechas de inicio y final tardío de la actividad.
Duración y holgura: Cada una de las tareas debe incluir la duración y la holgura que vamos
asignarle a la actividad.
Luego hablaremos de como rellenamos todos estos datos para hacer el diagrama de red del
proyecto, lo veremos con un ejemplo para que se vea muy claro.
Tipos de relaciones entre las tareas del Diagrama de Red del Proyecto
Repasemos el trabajo realizado. 1.- hemos identificado cuales son las tareas 2.- hemos
analizado que debemos tener claro respecto a cada una de ellas. 3.- hemos decidido que
información debe aparecer en cada nodo. El nodo representa una tarea o paquete de trabajo
Definir relaciones y dependencias: Ahora, los project manager, definimos las relaciones y
las dependencias entre las tareas del proyecto. Decidimos cuales de esas tareas se deben
realizar secuencialmente y cuales se deben realizar en paralelo con otras tareas.
Fin – inicio: Dentro de estas dependencias entre las tareas hay dependencias de inicio final,
la tarea b empezará cuando la tarea a finalice, esa es una relación de fin a inicio. Pero puede
haber muchas otras relaciones de dependencia entre tareas del Proyecto, la tarea b del
Proyecto puede comenzar en cuanto comiencen la tarea a, en este caso se podrían hacer las
tareas en paralelo con tal de que los comienzos fue sean simultáneos.
Fin conjunto: Puede ocurrir que la tarea b deba terminar al mismo tiempo que la tarea a.
Fin – fin: Una vez comenzada la tarea a ya pueda finalizar la tarea b.
Relaciones entre las tareas divergentes o convergentes: Podemos tener una tarea y, una vez
finalizada esa tarea, puedan comenzar simultáneamente varias tareas. En este caso tenemos
una relación divergente. Puede ser justo el caso contrario, para realizar una tarea deben
haber finalizado varias tareas. En este caso tenemos una relación convergente.
Tenemos que ver es qué casuística estamos: En qué situación estamos y, en función de eso,
definir las relaciones de dependencia entre las tareas del Proyecto.
Estimar la duración de cada tarea del PERT del Proyecto
Recapitulemos la situación. 1.- hemos identificado cuales son las tareas 2.- hemos
analizado que debemos tener claro respecto a cada una de ellas. 3.- hemos decidido que
información debe aparecer en cada nodo, el nodo representa una tarea o paquete de trabajo.
4.- hemos definido las relaciones entre las tareas
Objetivo: El gerente del proyecto debe estimar la duración de las tareas del proyecto, de los
esfuerzos necesarios para poder realizarlas.
Ingresos: Para estimar la duración de las tareas del proyecto el gerente del proyecto se
basará siempre en la estructura de desglose de trabajo del proyecto (EDT del proyecto), en
la información histórica de otros proyectos similares y en el juicio de expertos.
Responsabilidad: Esta estimación sobre la duración de las tareas del Proyecto debe llevarse
a cabo por las personas que realizan el trabajo del Proyecto. No deben estar dictadas por la
dirección de la empresa que ejecuta el Proyecto. Nuestra estimación, como máximos
responsables del Proyecto, siempre debe ser independiente de la dirección de la empresa
que ejecuta el Proyecto.
Subdivisión: Las estimaciones de las duraciones de las tareas del Proyecto son más precisas
si se estiman componentes de menor tamaño. Una estructura de desglose de trabajo del
Proyecto poco detallada, poco subdividida, me va a impedir una buena estimación del
trabajo. Voy a estimar mejor, tanto en tiempo como en coste del proyecto, si elaboro un
desglose adecuado para las tareas del Proyecto.
Cuantas más pequeñas sean las unidades: Puede ser mejor, pero una una subdivisión
excesiva de las tareas del Proyecto aumenta el coste de seguimiento del proyecto. El
Gerente del Proyecto tiene que llegar a un compendio entre una subdivisión de la estructura
de desglose de trabajo del Proyecto que me permita estimar convenientemente, pero que no
se sobrecargue luego de mucho trabajo al Proyecto o a mi Equipo de Proyecto.
Recurso: Debemos considerar los recursos que asignamos a cada una de las actividades del
Proyecto, tareas, paquetes y, toda asunción que realicemos como Jefes del Proyecto, debe
documentarse en el Proyecto, tanto para su uso presente como para su uso como lección
aprendida en Proyectos posteriores. Cualquier estimación que realicemos considerando
cualquier factor que no sea juicio de expertos, que no sea un factor habitúa, debemos
documentarlo.
Duración de las tareas: Para estimar la duración de una tarea del Proyecto se utiliza la
Estimación de Pert. La estimación de PERT considera el tiempo más optimista, el tiempo
más pesimista y el tiempo medio para finalizar el trabajo del Proyecto. Entonces, se suma el
tiempo más optimista para finalizar el trabajo del Proyecto + el tiempo más pesimista para
finalizar el trabajo del Proyecto + cuatro veces el tiempo medio para finalizar el trabajo del
Proyecto y se divide entre seis.
¿Por qué es esta fórmula?: Porque lo que hace es darle el doble de peso al tiempo medio
que a los otros los tiempos. De esta manera al tiempo medio para finalizar el trabajo del
Proyecto se le da mucho peso, pero también se considera el tiempo optimista y el tiempo
pesimista. Con lo que tenemos una buena perspectiva del proyecto.
Evaluación de tiempos: ¿Cómo se consiguen estos tiempos optimistas y estos tiempos
pesimistas sobre las tareas del Proyecto? Por ejemplo, el tiempo más optimista considera
que, si todo fuese fenomenal en la ejecución de la tarea del proyecto, que es lo que
ocurriría.
¿Cuál es el tiempo que se debe utilizar?: Por ejemplo, le preguntas a la persona del equipo
implicada en esa tarea, que sabes que siempre te va a dar el menor tiempo. El tiempo más
pesimista, si todo va mal, preguntemos a la persona que tenemos en nuestro equipo que
siempre le parece que falta tiempo. El tiempo medio es el que nosotros consideramos más
apropiado, si algunas cosas van mal y otras bien, nos adelantamos o nos retrasamos.
Fechas de inicio y finalización: Una vez tenemos esta estimación, que nos da el número de
esfuerzos para realizar una tarea del Proyecto, calculamos las fechas de inicio y finalización
temprano de las tareas del proyecto. Es decir, lo antes que pueda empezar una tarea en el
Proyecto y lo antes que terminara una tarea en el Proyecto. Las fechas de inicio y final
tardío, es decir, lo más tarde que puede empezar una tarea y lo más tarde que puede
finalizar una tarea.

2.18 Bases de la gestión de alcance

Los riesgos conocidos del Proyecto
Recapitulamos en qué punto estamos: 1.- hemos identificado cuales son las tareas 2.-
hemos analizado que debemos tener claro respecto a cada una de ellas. 3.- hemos decidido
que información debe aparecer en cada nodo, el nodo representa una tarea o paquete de
trabajo. 4.- hemos definido las relaciones entre las tareas. 5.- hemos definido la duración de
cada tarea
Estimar riesgos: Ahora, nos toca considerar los riesgos que pueden afectar a cada tarea. Si
esos riesgos se presentan realmente nos trastocará todo lo que hemos analizado hasta ahora.
Puede tirarnos todo el diagrama de red del Proyecto.
Estimar holguras: Cuando un Director de Proyecto estima, “esto va a durar cinco días”,
hace la estimación sin considerar ninguna holgura de tiempo. Al finalizar sí que debemos
considerar una holgura. Nuestro proyecto debe tener una cierta holgura para asegurarnos
que cualquier problema se podrá asumir durante el tiempo de realización estimado del
Proyecto. Esa holgura debe ser apropiada, no debe ser ni muy grande ni muy pequeña.
Deben mantenerse estas estimaciones realistas durante todo el ciclo de vida del proyecto.
El cronograma: Una vez que los Gerentes de Proyecto hemos definido un cronograma del
Proyecto, ha sido aprobado por los stakeholders y ha sido consensuado con nuestro equipo
de trabajo, debemos hacer todo lo posible para que ese cronograma del Proyecto se cumpla.

2.19 ¿Qué es la ruta Crítica del Proyecto?

Es la secuencia de eventos de tareas más larga, más consumidora de tiempo y de recursos
de toda nuestra red Pert. La duración de la ruta crítica determina la duración del Proyecto.
Representa: La cantidad mínima de tiempo que llevará completar el proyecto. No se podrá
completar el proyecto antes de ese tiempo, si cumplimos la planificación.
Retraso en las tareas críticas: Cualquier retraso, en cualquier tarea de esta ruta crítica
supondrá retrasos en el proyecto completo. Por tanto, no nos podemos permitir que estas
tareas de la ruta crítica tenga retrasos tengan demoras tengan problemas,
Recursos de las tareas críticas: Cuidaremos mucho los recursos que destinamos a esta ruta
crítica. El Director del Proyecto va a cuidar mucho más los recursos destinados a las tareas
de la ruta crítica del Proyecto que al resto de tareas. Entenderemos que los mejores
recursos, los mejores especialistas estarán en las tareas de la ruta crítica. Porque serán las
que pueden producirnos demoras a nuestro Proyecto. Cualquier retraso en una tarea de la
ruta crítica retrasara al Proyecto, por tanto, la duración de la ruta crítica determina la
duración del Proyecto.
¿Existe holgura en la ruta crítica del Proyecto? No es del todo cierto que no haya holgura
en la ruta crítica del Proyecto. Pero su holgura es cero, realmente PMI recalca mucho que sí
que hay holgura en la ruta crítica del Proyecto, pero la holgura es cero. Entonces ante la
pregunta ¿la ruta crítica tiene holgura? la respuesta es sí, pero la holgura es cero.
En la Hito-rieta de la semana os presentamos….. “Como definir el alcance del proyecto y
no convertir tu vida en un infierno”.
Una de las habilidades requeridas a un buen Project Manager es la adecuada gestión del
equipo del proyecto. El Director de proyectos puede enfrentarse con diferentes problemas
derivados del trabajo en equipo, encontrar la solución a estos problemas es clave para el
éxito del proyecto
Uno de los problemas que puedes encontrar son personas tóxicas que forman parte del
equipo del proyecto: ¿Qué hacer si tienes el enemigo en tu equipo?
En esta entrevista, Benito Fernández, profesor de “Competencias Directivas” del Master
Executive Project Management, nos da las claves para salir de esta situación y varios
consejos importantes que nos ayudarán en la Gestión del Equipo del Proyecto
¿Cuál suele ser la participación del director de proyectos a la hora de elegir el personal que
va a componer su equipo de proyecto?
Cuál debe ser la actitud del Project manager cuando en su equipo entran personas que no
sido seleccionadas por él y de las que no tiene conocimiento previo?
Cuáles son los primeros pasos que tiene que realizar el gerente del proyecto para realizar
una correcta integración del equipo dentro del proyecto?
Si algún miembro del equipo es considerado por el director de proyectos como no oportuno
o no eficiente en ese proyecto, ¿cuál debe ser su actuación?
Puede darse el caso de que entre en nuestro Equipo de Proyecto alguien ineficiente pero
apadrinado por algún stakeholder relevante, eso nos puede complicar mucho la vida,
¿cierto?
Es posible que un proyecto culmine con éxito gestionado por un equipo de proyecto
ineficiente
Si tenemos el enemigo dentro del del equipo de proyecto, ¿cuáles son las técnicas y
herramientas que debe utilizar el director de proyectos para contrarrestarle e integrarle en la
dinámica del grupo?
Cuáles son las acciones que el director de proyecto puede acometer con la intención de
crear, para determinados proyectos, un equipo de proyecto estable dentro de la organización
¿Cuál sería el papel de la oficina de proyectos en este escenario de equipo de proyecto
estable?
¿Cuál suele ser la participación del director de proyectos a la hora de elegir el personal que
va a componer su equipo de proyecto?
La participación de los Directores de proyecto en la elección de su equipo de trabajo, suele
ser variopinta dependiendo mucho del grado de desarrollo que tenga la empresa en la que
trabaja. Por lo general el director de equipo elige a su gente, por lo menos en un 80% y es
lógico, pues en ellos va a delegar toda su confianza.
Aunque cada vez es más común la constitución remota y casi automática de equipos, es
decir, desde un proyecto concreto, se determinan los puestos necesarios, se establecen los
perfiles correspondientes determinados por la envergadura del proyecto, tipo de cliente,
presupuesto y conocimientos técnicos, al que hemos de añadir el corolario competencial y
su grado de desarrollo que es la clave que nos permite formar equipos multidisciplinares,
con personas que no han trabajado nunca juntas.
Para ello sí que necesitamos tener establecido un sistema de gestión por competencias y
software que permita cruzar todo el historial profesional de nuestros profesionales, con el
grado de desarrollo competencial y las exigencias del proyecto. No se nos olvide que la
capacidad de trabajar en equipo es una competencia y es ésta la que determina la
posibilidad de trabajar juntos con éxito. Aquí lo crítico es tener un sistema de gestión por
competencias.
Cuál debe ser la actitud del Project manager cuando en su equipo entran personas que no
sido seleccionadas por él y de las que no tiene conocimiento previo?
La actitud del P.M cuando le mandan personas que no han sido elegidas por él ha de ser la
de todo profesional, introducir a las personas en el proyecto e integrarles dentro del equipo.
Primero trasmitiendo la visión del proyecto, después explicando que es lo que se espera de
ellos y por último trasmitiendo el espíritu que impera en el equipo, integrando a las
personas con el resto de compañeros y explicando la metodología de funcionamiento.
Cuáles son los primeros pasos que tiene que realizar el gerente del proyecto para realizar
una correcta integración del equipo dentro del proyecto?
Para que la integración sea precisa, lo primero que tiene que hacer un P.M es estudiar los
perfiles competenciales de la gente y si no los tiene, tendrá que verificarlos por sí mismo, es
la manera de asegurar la posibilidad de trabajo en equipo, a la par que comprueba sus
capacidades técnica y su experiencia en ese tipo de proyecto.
Una vez resueltas estas cuestiones, lo que hemos de trabajar es con la gente: explicarle cual
es el alcance del proyecto, como les vemos dentro del mismo y que es lo que esperamos de
cada uno de ellos. Posteriormente exponer los objetivos, la aportación que espera de cada
uno de ellos a los mismos, la metodología que se va a utilizar para conseguirlos y el
beneficio que va a suponer para ellos el trabajar en el proyecto: desarrollo, reconocimiento,
incentivos, etc….
Para finalmente exponerles el plan de trabajo, los hitos más importantes, la cadencia de
ejecución, el tiempo de duración del trabajo, los medios con los que cuentan, en general
todos aquellos pormenores que son necesarios para la ejecución del proyecto y toda la
información de tipo adicional que considere que es importante para ellos: cliente,
proveedores, datos sociales del entorno etc….
Si algún miembro del equipo es considerado por el director de proyectos como no oportuno
o no eficiente en ese proyecto, ¿cuál debe ser su actuación?
La obligación de un P.M, como la de todo profesional, ha de ser la trabajar en la integración
de todos los miembros en el equipo. Cuando tenemos una persona poco idónea o nada
oportuna para nuestro proyecto, lo primero que hemos de determinar, de una manera
objetiva y fría en que basamos esa apreciación, para ello cruzaremos todos los datos ciertos
que tengamos sobre ese colaborador, así tendremos una visión más justa de la persona.
También tendremos una idea exacta de su potencial y con ello las posibilidades de
adaptación. Una vez determinadas todas estas cuestiones hemos de decidir si lo intentamos,
ayudando todo el equipo a que la persona consiga ser idónea para el puesto y para el
equipo, en un periodo de tiempo determinado que no pueda perjudicar al proyecto.
Puede darse el caso de que entre en nuestro Equipo de Proyecto alguien ineficiente pero
apadrinado por algún stakeholder relevante, eso nos puede complicar mucho la vida,
¿cierto?
Cuando un colaborador nos viene impuesto por alguien de grado superior, creo que hemos
de dar “una oportunidad a la paz” y actuar como en la pregunta anterior, no por venir
recomendado o impuesto por un manda más ha de ser malo, bueno o regular. Hemos de
comprobarlo y actuar en consecuencia.
Si no es así cuidémonos de las “idus de marzo”. Aquí es lo de siempre, si no vale es fácil de
solucionar el problema, si está para vigilarnos el problema es más complejo, pero yo sería
muy asertivo y lo hablaría directamente con mi superior para dejar las cosas claras.
Pensad que aunque nos lo nieguen, ya saben que lo sabes, luego la ventaja que ellos
esperaban ya no existe. Y si en el peor de los casos está para sustituirnos, sólo podemos
responder poniendo el listón muy alto, de tal manera que los superiores tengan que
pensárselo dos veces. Pensad que el dinero y el poder son muy cobardes, si ven que
peligran sus resultados, enseguida reculan.
Es posible que un proyecto culmine con éxito gestionado por un equipo de proyecto
ineficiente
Si es posible que un proyecto se pueda llevar a cabo con un equipo poco o nada eficiente.
No confundamos la eficiencia con la eficacia, lo fundamental es la eficacia, pero esta sin la
eficiencia, no asegura buenos resultados y lo que es peor, no asegura éxitos futuros. Pero si,
con un mayor esfuerzo y derroche de energía, un grupo eficaz puede llevar a buen término
un proyecto, no me cabe la menor duda, aunque sea muy poco eficiente. Incluso muchas
veces, es la propia eficiencia la que no nos deja avanzar en un proyecto, a la parálisis por el
análisis y el control.
Si tenemos el enemigo dentro del del equipo de proyecto, ¿cuáles son las técnicas y
herramientas que debe utilizar el director de proyectos para contrarrestarle e integrarle en la
dinámica del grupo?
Cuando tenemos al enemigo en casa. Los tóxicos siempre fueron un problema, la mejor
manera de luchar contra ellos es teniendo mucha personalidad, y esto lo podemos aplicar a
todas las situaciones de la vida. Si nosotros hemos conseguido un grupo muy cohesionado,
con una fuerte cultura propia y con un alto compromiso, es muy difícil que alguien nuevo
pueda perjudicarlo.
No obstante mientras construimos nuestro equipo podemos encontrarnos con personas
tóxicas. Lo primero que hemos de averiguar de dónde viene esa toxicidad y si podemos
trabajar para cambiarla. Una vez que sepamos el motivo podemos buscar el remedio o no,
pero si estamos en situación de tomar una situación.
Uno de los mejores antídotos contra la toxicidad son el lenguaje positivo y la comunicación
continua.
Cuáles son las acciones que el director de proyecto puede acometer con la intención de
crear, para determinados proyectos, un equipo de proyecto estable dentro de la organización
La estabilidad en los equipos depende mucho de la cultura y la estrategia de las empresas.
De tal manera que si tu empresa apuesta por los equipos fijos y consolidados, no tendrás
problemas.
No obstante la mejor herramienta que un P.M tiene para conservar su equipo son los logros
y los resultados, con ellos puede convencer a su organización de la conveniencia de
mantener a su equipo intacto.
Si la cultura y las políticas de gestión de la empresa apuestan por la disolución después de
cada proyecto poco podemos hacer, adaptarnos, pero esas son las reglas del juego.
3º CONCLUSIONES
El papel de la oficina de proyectos en este escenario de equipo de proyecto estable
El caso de la oficina de proyectos, es un claro ejemplo de la conveniencia de tener equipos
estables, bien porque su actividad está centralizada y concebida como una unidad de
servicios para el resto de la organización, o bien si sirve, desde un núcleo fijo del equipo,
para preparar a profesionales que lleven ese servicio a los proyectos concretos o que
funcione de forma mixta. Pero al igual que en la pregunta anterior, depende mucho de la
cultura y la estrategia de la compañía.
Esta sección “Entrevista a …” está pensada para apoyar a todos nuestros antiguos alumnos
del Executive Master Project Management, si necesitas que tratemos algún tema concreto,
puedes dejarnos un comentario.

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