Sunteți pe pagina 1din 12

Daniel GHICULESCU Curs 7, 8 MANAGEMENT INDUSTRIAL

ALTE METODE DE ANALIZĂ A MEDIULUI INTERN


6.2.3. MATRICEA MIXULUI PRODUSE / PIAŢĂ

Igor Ansoff propune în 1989 o altă metodă de analiză bazată


pe matricea mixului produse / piaţă, prezentată în tab. 6.2.
Utilizarea metodei poate conduce la obţinerea unei prime
evaluări a organizaţiei în raport cu piaţa.

PRODUSE Curente Noi


Noi,
PIEŢE Actuale Înrudite Noi Tab. 6.2.
cunoscute
Matricea mixului
Actuale 1. Penetrarea 3. Dezvoltarea produse / piaţă
Curente
Înrudite pieţei curente produsului (adaptare după Ansoff)
Noi, cunoscute 2. Dezvoltarea
Noi 4. Diversificare
În dezvoltare pieţei

Matricea Ansoff propune o strategie de expansiune produs /


piaţă în patru etape (paşi):
Etapa 1. Strategia de penetrare a pieţei curente (actuale) cu
produsele curente ale organizaţiei;
Etapa 2. Strategia de identificare a noi pieţe pentru produsele
curente ale organizaţiei;
Etapa 3. Strategia de realizare a noi produse pentru piaţa
actuală pe care activează organizaţia;
Etapa 4. Strategia de diversificare constând în realizarea de
noi produse, având ca destinaţie pieţe noi.
În cele patru etape, cărora le corespund strategii specifice, se
pot identifica modalităţile de obţinere a avantajului competitiv, Strategia în paşi
propuse de Michael Porter şi Joseph Schumpeter. vizează obţinerea ACD
Se remarcă faptul că în general, organizaţiile cu resurse
reduse nu pot fi prezente la un moment dat, în mai multe etape
de evoluţie strategică. Această dezvoltare a strategiei necesită Opţiunea strategică
timp, iar opţiunile strategice (componente ale strategiei) se are la bază analiza
bazează pe rezultatele analizei mediului extern (oportunităţi şi mediului extern şi
ameninţări) precum şi pe analiza mediului intern, respectiv pe intern
resurse şi capabilităţi (puncte tari, puncte slabe).

6.2.4. MATRICEA GENERAL ELECTRIC


La începutul anilor 1970, firma General Electric a propus un
instrument simplu – matricea General Electric (tab.6.3). Cu
ajutorul acesteia, se identifică direcţiile majore de urmat ale
strategiei unei organizaţii, în cele patru situaţii principale.
Organizaţie Tab. 6.3.
Situaţie de slăbiciune Situaţie de forţă Matricea General
Mediul Pozitiv 1. Repoziţionare 3. Expansiune Electric
extern Negativ 2. Lichidare 4. Diversificare (adaptare)
Cumularea rezultatelor analizei mediului extern şi intern

1
Daniel GHICULESCU Curs 7, 8 MANAGEMENT INDUSTRIAL

Patru opţiuni 1. Repoziţionare. Exploatarea oportunităţilor în condiţiile în care


strategice organizaţia are puncte slabe predominante ( strategie tip +/-);
fundamentale 2. Lichidare. Ieşire de pe piaţă ( strategie tip -/-);
Rezultate din 3. Expansiune. Exploatarea oportunităţilor cu utilizarea punctelor
analiza mediului forte cu caracter predominant ( strategie tip +/+);
extern şi intern 4. Diversificare. Utilizarea punctelor de forţă predominante
într-un mediu extern cu caracter ameninţător ( strategie tip -/+).
Observaţie: În practică, caracteristicile pozitive şi negative ale
mediului extern şi intern nu sunt totdeauna atât de evidente şi
atunci opţiunile strategice au caracter mai nuanţat (se aplică
principiul MS fundamental al flexibităţii).

6.2.5. NOUA MATRICE SWOT

Pentru a realiza un compromis între instrumente prea simple


Metodă de (matricea General Electric) şi prea laborioase (Analiza SWOT), G.
compromis cu Garibaldi a introdus în 1995 o metodă mai eficientă, denumită
eficienţă crescută Noua Matrice SWOT.
Principala calitate a acestei metode constă în faptul că
realizează o clasificare a oportunităţilor şi ameninţărilor rezultate
din analiza mediului extern (Tab. 6.4), sesizând importanţa lor
diferită.

Tab. 6.4. Criterii de clasificare Oportunităţi (O) Ameninţări (T)


Clasificarea Nivel de exploatare Nivel de gravitate
Nivel de efect
oportunităţilor şi (Ne) (Ng)
ameninţărilor Nivel de şansă Nivel de risc
Nivel de probabilitate
(Ns) (Nr)

Pe această bază, au fost definite trei scenarii (situaţii) posibile,


respectiv stări ale mediului extern, prezentate în tab. 6.5:

Tab. 6.5. Situaţii ale


Oportunităţi (O) Ameninţări (T)
Scenarii posibile mediului extern
ale evoluţiei Speculativ (OT) Puternice (Ne↑), (Ns↑) Puternice (Ng↑), (Nr↑)
mediului extern Ideal (Ot) Puternice (Ne↑), (Ns↑) Slabe (Ng↓), (Nr↓)
Periculos (oT) Slabe (Ne↓), (Ns↓) Puternice (Ng↑), (Nr↑)

Noua matrice SWOT (Tab. 6.6) este rezultatul combinării


analizei mediului extern - evidenţierea nivelului de importanţă a
oportunităţilor şi ameninţărilor - cu informaţiile furnizate de analiza
mediului intern - sesizarea punctelor forte şi punctelor slabe ale
organizaţiei.

Situaţii ale Puncte forte (S) Puncte slabe (W)


Tab. 6.6. mediului extern S1, S2, S3,.. W1, W2, W3,..
Noua matrice 1. Jocul şanselor de 2. Jocul cu risc
Speculativ (OT)
SWOT câştig înalt
(adaptare după Ideal (Ot) 3. Paradis 4. Dilemă
Garibaldi) Periculos (oT) 5. Purgatoriu 6. Infern

2
Daniel GHICULESCU Curs 7, 8 MANAGEMENT INDUSTRIAL

Noua matrice SWOT defineşte şase situaţii – tipuri de strategii -


cu caracteristici foarte diferite între ele:
Strategia 1. Organizaţia are la dispoziţie puncte tari, pe care le
poate pune în valoare pentru a contracara ameninţări puternice
(Ng↑), dar şi pentru a exploata oportunităţile puternice (Ne↑), Jocul şanselor de
oferite de mediul extern. În această situaţie cu complexitate câştig – strategie cu
ridicată, gradul de incertitudine privind şansele organizaţiei de a caracter speculativ
învinge ameninţările este ridicat. De aceea, acest tip de strategie cu şanse relativ mari
este denumit “Jocul şanselor de câştig”, făcându-se o asociere cu
comportamentul unui jucător, care trebuie să speculeze situaţia,
profitând de oportunităţi şi evitând ameninţările (ambele
puternice) pe baza “aşilor” pe care îi are în mână.
Recomandări:
● Organizaţia ar trebui să urmărească atent actualii concurenţi,
care pot profita la rândul lor de anumite oportunităţi oferite de Organizaţia trebuie
mediul extern; să ţină cont de
● Organizaţia ar trebui să urmărească atent potenţialii concurenţi scenariile cele mai
(noii intraţi), care pot pătrunde pe piaţă, profitând de oportunităţile defavorabile
create prin forţele lor proprii sau posibile alianţe.
Strategia 2. Dacă organizaţia a luat decizia de menţinere pe
piaţă în situaţia în care nu posedă puncte tari, aceasta implică un
nivel de risc ridicat. Există posibilitatea să poată fi exploatate Jocul cu risc înalt –
oportunităţile puternice (Ne↑), dar şansele sunt reduse. În schimb, strategie speculativă
există un nivel de risc ridicat (Nr↑), ca organizaţia să nu facă faţă cu şanse relativ mici
ameninţărilor puternice, neavând resurse, capabilităţi,
competenţe distinctive. Prin urmare, această strategie
speculativă este un “Joc cu risc înalt”.
Recomandări:
● Datorită capacităţii concurenţiale reduse (W), organizaţia ar
trebui să-şi evalueze corect:
- capacitatea de a rezista pe piaţă; Soluţia poate fi
- diferenţa dintre competenţele proprii şi acelea ale concurenţilor. “retragerea
Dacă valorile proprii evaluate sunt mici, atunci organizaţia ar organizată”
trebui să se “retragă organizat” pentru “a aduna” ceea ce mai
este posibil cu utilizarea unor resurse (cheltuieli) minime.
Strategia 3. Acest scenariu pune organizaţia în situaţia ideală de Strategie de maxim
a profita de oportunităţi puternice (Ne↑), (Ns↑) în condiţiile în care în paradisul
posedă puncte forte, neavând de făcut faţă unor ameninţări de concurenţial
luat în seamă - un adevărat paradis concurenţial.
Recomandări:
● Rugaţi-vă ca acest scenariu să devină realitate! Dacă
într-adevăr organizaţia este în această situaţie ideală, ar trebui Aplicarea principiului
să urmărească permanent concurenţii dacă nu sunt în curs să flexibilităţii
anuleze avantajul concurenţial creat de organizaţie.
Strategia 4. Organizaţia se află într-o situaţie extrem de Situaţie dilematică:
contradictorie – dilemă – şi anume: situaţia ideală în ceea ce investiţii sau
priveşte mediul extern (Ne↑), (Ns↑), dar într-o situaţie critică legată părăsirea pieţei
de mediul intern – puncte slabe (lipsa resurselor, capabilităţilor
competenţelor distictive pentru a exploata oportunităţile).
Exemplu: Este cazul unor companii, care au deţinut mult timp
rolul de lider pe piaţă, dar avantajul lor competitiv s-a erodat în
timp. Nu au analizat permanent evoluţia mediului extern.
3
Daniel GHICULESCU Curs 7, 8 MANAGEMENT INDUSTRIAL

Organizaţia se află într-o oarecare dilemă pentru că este dificilă


evaluarea şanselor de a exploata oportunităţile cu competenţele
sale reduse.
Astfel de situaţii sunt specifice organizaţiilor care au beneficiat
în trecut de o situaţie privilegiată (politică protecţionistă din partea
statului) sau de monopol şi nu au fost preocupate de dezvoltarea
unor competenţe fundamentale.
Recomandări:
● Analiza atentă în continuare, a mediului extern pentru a vedea
dacă evoluţia acestuia se va îndrepta către oportunităţi mai
avantajoase de valorificare a capabilităţilor şi competenţelor
organizaţiei;
● Organizaţia trebuie să aleagă între a investi în continuare
resurse sau a se pregăti să iasă de pe piaţă în condiţii cât mai
avantajoase.
Observaţie: O organizaţie cu nivel ridicat al resurselor şi
capabilităţi optează pentru varianta de continuare a efortului de a
recupera decalajul existent în raport cu competitorii care au
avantaj concurenţial (v. cazul IBM în anii 1980).
Strategia 5. Situaţie cu grad ridicat de pericol (Ng↑), (Nr↑), dar
Strategia de
căreia organizaţia îi poate opune o capacitate ridicată
confruntare cu
concurenţială (puncte forte). Supravieţuirea organizaţiei în
ameninţări puternice,
această situaţie externă critică se face cu “suferinţă” –
pe baza punctelor
caracteristică a “purgatoriului”.
tari – purgatoriul
Recomandări:
● Organizaţia ar trebui să-şi dimensioneze corect resursele
Soluţia –
pentru a face faţă ameninţărilor puternice din mediul extern;
managementul
● Accentul ar trebui pus pe dezvoltarea strategică (termen lung),
strategic
în detrimentul rezultatelor pe termen scurt, legate de profit,
pregătind organizaţia pentru perioade mai bune (situaţie ideală).
Strategia 6. Situaţia în care nivelul de gravitate şi de risc este
foarte mare, în condiţiile în care organizaţia este caracterizată
prin puncte slabe predominante, este cazul cel mai nefavorabil –
Strategia pentru
“infernul”. Strategia care poate fi adoptată în această situaţie este
situaţia cea mai
de părăsirea pieţei, interesul organizaţiei pentru domeniul
nefavorabilă –
abordat, fiind în acest moment nul.
infernul
Recomandări:
● Problematica cu care se confruntă organizaţia în această
situaţie este legată de barierele de ieşire de pe piaţă, respectiv
de depăşire a acestor bariere.
Michael Porter a propus următoarea clasificare a barierelor de
ieşire de pe piaţă:
Clasificarea
□ Active durabile şi specializate. Ieşirea de pe piaţă este
barierelor de ieşire
împiedicată de acest tip de active ale organizaţiei, care nu pot fi
de pe piaţă
valorificate în altă parte.
(Porter)
Exemplu: instalaţii din industria petrolieră, chimică etc.
□ Costuri fixe de ieşire:
- costuri legate de amortizarea cheltuielilor de infrastructură;
- contracte pe termen lung cu furnizorii şi clienţii însoţite de
clauze care antrenează despăgubiri compensatorii mari;
- asigurarea pieselor de schimb, service post-vânzare etc.;
- acorduri salariale.
4
Daniel GHICULESCU Curs 7, 8 MANAGEMENT INDUSTRIAL

□ Obstacole strategice de ieşire. Importanţa sectorului de


activitate în ansamblul strategiei organizaţiei.
□ Obstacole de informare. Informarea legată de un anumit
sector de activitate este mai dificilă atunci când acesta are
legături complexe cu mai multe sectoare. Este posibil ca
rezultatele slabe într-un anumit sector să poată fi justificate de
rezultate mai bune în domenii conexe; astfel, luarea deciziei de
ieşire de pe piaţă este mai dificilă.
□ Bariere aparţinând managerilor. Aceste obstacole sunt legate
de aspecte afective, prestigiul ocupării unei funcţii, incapacitatea
managerilor de a se adapta schimbărilor etc.
□ Bariere politice şi sociale. Deciziile politice de susţinere a
sectorului de activitate (de exemplu, subvenţii pentru continuarea
activităţii), mişcările sindicale în perioade de criză, evitatea unor
fenomene sociale de amploare (v. regiunile defavorizate în care
există foarte puţine alternative de a absorbi forţa de muncă).

6.3. METODE DE ANALIZĂ A PORTOFOLIULUI DE AFACERI


Metodele de analiză a portofoliului de afaceri – ansamblul
domeniilor de afaceri strategice (D.A.S.) abordate de organizaţie Metodele de analiză
- concepute de marile firme de consultanţă (Boston Consulting a portofoliului de
Group, Arthur D. Little, McKinsey) utilizează ca instrumente de afaceri utilizează
lucru matrici cu două dimensiuni: prima dimensiune sintetizează matrici cu două
diagnosticul intern al organizaţiei; a doua dimensiune dimensiuni
reprezintă diagnosticul extern (v. tab. 6.7).
Tab. 6.7
Tipuri de matrici Diagnostic intern Diagnostic extern Dimensiunile
B.C.G. Cota de piaţă Rata de creştere piaţă matricilor de analiză
A.D.L. Poziţia concurenţială Maturitatea sectorului a portofoliului de
McKinsey Forţa competitivă Atractivitatea pieţei afaceri

6.3.1. METODA BOSTON CONSULTING GROUP


Metoda Boston Consulting Group (BCG) are la bază
fenomenul curbei de experienţă, de aceea, este denumită şi
modelul “curbei de experienţă”.
Legea experienţei este formulată astfel: “Costul unitar Legea experienţei
corespunzător valorii adăugate pentru un produs omogen scade
cu un procentaj fix şi previzibil la fiecare dublare a producţiei
cumulate”.
În practică, s-a constatat că acest “procentaj de experienţă”
este de 15 - 40%, valorile cele mai frecvente fiind de 20 - 25%
(fig. 6.8).
Costul
unitar 100
[%]
75

Fig. 6.8.
50
Curba experienţei
Producţia
25
cumulată
relativă

1 2 4 8
5
Daniel GHICULESCU Curs 7, 8 MANAGEMENT INDUSTRIAL

Cost unitar
de producţie Cost unitar de producţie
Preţ unitar
de vânzare Preţ unitar de vânzare
Fig. 6.9.
Strategia de
obţinerea ACD Producţia
prin costuri pierdere
cumulată
profit relativă

Dimensiunile matricei BCG:


Rata de creştere a (I) Rata de creştere a pieţei arată gradul de interes pe care îl
pieţei depinde de exercită asupra clienţilor o anumită ramură economică. Acest
ciclul de viaţă indicator este influenţat de ciclul de viaţă economică, prin care
economică orice activitate urmează o curbă de evoluţie care cuprinde patru
faze: lansare, creştere, maturitate şi declin.
□ Atunci când o ramură economică este în creştere rapidă (rată
mare de creştere a pieţei), o organizaţie poate să pătrundă
agresiv pe piaţă, crescându-şi cota de piaţă prin creşterea
producţiei, fără diminuarea cotei de piaţă a concurenţilor.
□ În fazele de maturitate sau declin, chiar dacă creşte volumul
producţiei, cota de piaţă se poate micşora, ca urmare a acţiunii
concurenţilor. La un anumit moment, producţia trebuie să scadă
pentru a reduce pierderile.
Pentru a construi matricea BCG, este necesar să se
stabilească o valoare de referinţă, care delimitează pieţele cu
creştere mare de acelea cu creştere mică. Există două tendinţe
privind delimitarea ratelor de creştere a pieţei:
Valorile de separare □ Boston Consulting Group a considerat la momentul introducerii
ale ratelor de metodei, că valoarea este cuprinsă între 7 şi 15%, fiind în general
creştere a pieţei mari de 10%;
şi mici sunt de circa □ La ora actuală, ca urmare a declinului economic global,
5…15% valoarea de separare ar trebui să fie în jurul valorii de 5%.
Observaţie: stabilirea valorii de separare este dificilă atunci, când
DAS ale unei organizaţii aparţin unor ramuri economice diferite.
În cazul în care organizaţia are DAS într-o singură ramură, se
consideră valoarea de separare egală cu rata medie de creştere
a ramurii respective.
(II) Cota de piaţă reprezintă un indicator al avantajului
concurenţial al unei firme. Care este valoarea cotei de piaţă care
delimitează firmele puternice de cele slabe?
Exemplu: O firmă care are o cotă de piaţă de 10% este puternică
sau slabă? Dacă activează în industria farmaceutică, poate fi o
Cota de piaţă firmă puternică, în schimb, dacă este în industria auto din SUA,
depinde de este pe cale să se prăbuşească…
fragmentarea Prin urmare, cota de piaţă depinde de fragmentarea industrială.
industrială Într-o industrie fragmentată, adică cu un număr mare de
concurenţi, care nu reuşesc să domine piaţă, cotele de piaţă sunt
mici. De aceea, pentru măsurarea forţei unei afaceri (activităţi),
se foloseşte cota de piaţă (CP) relativă:
CPrelativă=CPfirmă / CP concurent principal (6.1)

6
Daniel GHICULESCU Curs 7, 8 MANAGEMENT INDUSTRIAL

La elaborarea matricei BCG, se determină o valoare de referinţă, Valoarea de separare


care separă activităţile puternice de cele slabe. BCG a ales ca pentru cota de piaţă
valoare de referinţă: CPrelativă=1. Dacă afacerea are o cotă mai relativă se consideră
mare decât a concurentului principal, este considerată puternică. 1
Transferul de lichidităţi în matricea BCG. Portofoliul de
activităţi al unei firme este împărţit în patru cadrane (fig. 6.10),
care au caracteristici diferite referitoare la cash flow.

Stele (vedete) Dileme


Rata de creştere a pieţei [%]

Cash-flow
+,-
Cash-flow
?
- Fig. 6.10.
5...10 Matricea BCG
Cash-flow Cash-flow şi transferul
-,+ lichidităţilor
+
Vaci de muls Poveri (pietre de moară)
1
Cota de piaţă relativă
Stele. Activităţi care beneficiază de creştere rapidă a pieţei (rată
mare de creştere) şi de poziţie concurenţială puternică (cotă de Stelele creează dar şi
piaţă mare). Ele creează un volum mare de lichidităţi, dar, în absorb lichidităţi
acelaşi timp, au nevoie de resurse financiare mari pentru a se
asigura menţinerea pe o piaţă cu ritm ridicat de creştere.
Vaci de muls. Aceste activităţi sunt cele care generează
lichidităţi în cadrul organizaţiei. Ele au o cotă mare de piaţă
Vacile de muls
(surse de lichidităţi) şi nu necesită investiţii suplimentare, rata de
generează lichidităţi
creştere a pieţei pe care se situează fiind în scădere. Prin
urmare, pot fi folosite la crearea altor activităţi în interiorul firmei.
Dileme. Sunt activităţi care constituie principalele oportunităţi
neexploatate datorită faptului că se situează pe o piaţă cu rată
Dilemele absorb
ridicată de creştere. Pentru aceasta, este necesar să li se aloce
resurse mai mari pentru a câştiga o cotă de piaţă mai mare. lichidităţi
Desigur, înainte de creşterea resurselor alocate, este necesară o
prognoză cât mai exactă pentru a determina rata de creştere
viitoare a pieţei, care să justifice decizia. În caz contrar, se decide
renunţarea la acele activităţi cu perspective de evoluţie negative.
Poveri. Aceste activităţi generează pierderi în mod evident
pentru că au cota de piaţă redusă, iar perspectiva lor de creştere
este nefavorabilă, piaţa pe care se situează având o rată în Poverile creează
scădere. De aceea, ele se mai numesc “capcanele lichidităţilor” foarte puţine
fiind cele care absorb o cantitate mai mare de lichidităţi lichidităţi şi
comparativ cu aceea pe care o generează. Prin urmare, în cazul trebuie lichidate
acestor activităţi, se adoptă o strategie de a mai încasa o parte
din lichidităţi (atât timp cât este necesar de a trece de barierele
de ieşire de pe piaţă) şi în final de a ieşi de pe piaţă.
Observaţii: ●Pe plan financiar, portofoliul trebuie să fie echilibrat,
Cash-flow-ul în BCG
DAS fiind complementare. Cash-flow-ul în BCG este următorul:
“vacile de muls” finanţează “dilemele”, care devin “stele”; acestea
îmbătrânesc şi devin “vaci de muls” şi în final, “poveri”.

7
Daniel GHICULESCU Curs 7, 8 MANAGEMENT INDUSTRIAL

“Vacile de muls” – ●Portofoliul de afaceri trebuie să fie echilibrat cu centrul de


centru de greutate greutate în cadranul “vacilor de muls” (ponderea cea mai mare a
CA pentru generarea lichidităţilor);
● Activităţile nu trebuie să fie concentrate într-un singur cadran
DAS nu trebuie nici chiar în cadranul “vacilor de muls”; acesta este un indiciu
concentrate într-un privind potenţialul slab pe termen lung, chiar dacă pe termen
singur cadran scurt, se asigură un profit ridicat.
Strategii generice rezultate din matricea BCG sunt sintetizate
în fig. 6.11.
→ Pentru “vacile de muls”, se adoptă strategia de consolidare,
constând în menţinere fără investiţii suplimentare;
→ Pentru “stele”, este necesară strategia de dezvoltare,
presupunând menţinerea poziţiilor câştigate şi investirea în
continuare, în ritmul de creştere a pieţei;
→ Pentru “dileme”, există trei strategii alternative:
□ investirea care să permită evoluţia “dilemelor” către “stele”;
□ lichidarea dacă firma nu consideră că dispune de resursele
necesare;
□ segmentarea constând în concentrarea pe un segment redus
de piaţă şi cucerirea pe acest segment a unui avantaj competitiv;
→ Pentru “poveri”, se adoptă două strategii alternative:
□ menţinerea fără investiţii dacă organizaţia are de depăşit
anumite bariere de ieşire de pe piaţă (presiuni exercitate de
stakeholderi, imaginea firmei are de suferit etc.);
□ lichidarea progresivă a investiţiilor.

Stele (vedete) Dileme


Rata de creştere a pieţei [%]

Dezvoltarea:
● Investirea
menţinerea cotei de piaţă,
Fig. 6.11.
Strategii generice investind în ritmul pieţei
● Lichidarea
● Segmentarea
?
rezultate din
matricea BCG Consolidarea:
menţinere fără investiţii ● Menţinerea fără investiţii
● Lichidarea

Vaci de muls Poveri (pietre de moară)

Cota de piaţă relativă

Fig. 6.12. Matricea BCG oferă imaginea organizaţiei asupra situaţiei


Comparaţie între strategice, financiare, culturale şi organizaţionale, după cum este
diverse portofolii de exemplificat cu ajutorul celor trei portofolii din fig. 6.12:
afaceri
SITUAŢIE SITUAŢIE ORGANIZAŢIONALĂ
PORTOFOLII SITUAŢIE FINANCIARĂ
STRATEGICĂ ŞI CULTURALĂ
- Satisfăcătoare,
- Portofoliu echilibrat; - Calmă;
majoritatea CA realizată
- Dezvoltarea asigurată - Capacitate de inovare;
în cadrane cu
de “vaci de muls” care - Echilibru între cercetare-
rentabilitate mare;
finanţează “vedete” şi o dezvoltare(C-D), producţie,
- “Vacile de muls”, sursă
serie de “dileme”. marketing.
de finanţare.

8
Daniel GHICULESCU Curs 7, 8 MANAGEMENT INDUSTRIAL

SITUAŢIE SITUAŢIE ORGANIZAŢIONALĂ


PORTOFOLII SITUAŢIE FINANCIARĂ
STRATEGICĂ ŞI CULTURALĂ
- Portofoliu - Rentabilitate excelentă; - Aptitudini de a lansa noi
dezechilibrat; - Situaţie de trezorerie activităţi;
- Pe termen lung, foarte bună. - Coordonare defectuoasă
situaţie nefavorabilă între C-D şi marketing.
prin lipsa “vedetelor”.
- Portofoliu - Rentabilitate scăzută; - Creativitate ridicată;
dezechilibrat; - Situaţie proastă de - Aptitudini de a lansa noi
Tendinţă ca “dilemele” trezorerie; activităţi;
să se transforme în - Plăţi neefectuate la - Coordonare defectuoasă
“poveri” fără a deveni termen; între C-D, marketing şi
“vedete”. - Independenţă scăzută. producţie.

Critici aduse matricei BCG. S-a considerat că matricea BCG Principalele critici -
nu are aplicabilitate decât în cazul organizaţiilor care îşi bazează nu toate strategiile
strategia pe obţinerea ACD prin reducerea costurilor. Există se bazează pe
organizaţii care adoptă strategii de diferenţiere, care nu se modelul “curbei de
bazează pe minimizarea costurilor (v. M. Porter, obţinerea ACD). experienţă”
Mai mult, practica a demonstrat că sunt unele firme, care pot
degaja fluxuri de trezorerie (sunt rentabile), chiar dacă nu ocupă
o mare parte din piaţă. Unele organizaţii pot obţine ACD şi prin
inovarea în domeniul tehnologiilor sau noi forme de management
(v. J. Schumpeter).
NOUA MATRICE BCG. Ţinând cont de criticile anterioare, a fost
concepută o nouă matrice BCG pe baza a două variabile:
(I) prima de preţ (avantajul de preţ) este justificată de gradul de
diferenţiere al produsului – produse de calitate ridicată, unicitate,
stil, servicii post-vânzare etc.;
(II) cota de piaţă (variabilă prezentă şi în vechea matrice).
Noua matrice (fig. 6.13) prezintă patru cadrane, fiecare cu
strategia sa specifică:

A – Strategie de diferenţiere C – Strategie de specializare


Avantaj de preţ (primă de preţ)

preţ preţ

marjă marjă Fig. 6.13.


Noua matrice BCG
cost
cost şi strategiile
B – Strategie de impas D – Strategie de volum specifice

preţ preţ

marjă marjă
cost
cost

Cota de piaţă

9
Daniel GHICULESCU Curs 7, 8 MANAGEMENT INDUSTRIAL

Cadranul (A) – strategii de diferenţiere, prin care nu se asigură un


Focalizare pe creşterea avantaj de cost, cota de piaţă corespunzătoare fiind mică; strategia
preţurilor prin creşterea asigură un avantaj de preţ prin diferenţierea produsului; acest
calităţii produselor cadran este specific I.M.M.-urilor cu DAS de confecţii,
încălţăminte, alimentaţie publică;
Marja nu se poate mări Cadranul (B) – strategii de impas, care nu beneficiază nici de
pentru că preţul şi reduceri de cost şi nici de creşteri de preţ (produsele fabricate se
costurile sunt relativ află pe panta de declin a ciclului de viaţă şi au cotă redusă de
constante piaţă); astfel de organizaţii pot adopta strategii de abandonare.
Exemplu: industria siderurgică.
Cadranul (C) – strategii de specializare, care beneficiază de
Dublu avantaj: de cost avantajul de cost, dar şi de avantajul de preţ, având astfel o marjă
şi de preţ de profit mare;
Cadranul (D) – strategii de volum, care se bazează pe avantajul
Avantaj de cost – legea de cost şi câştigă astfel, o mare parte din piaţă; organizaţiile care
experienţei practică aceste strategii nu pun accent pe diferenţierea produselor.
Exemplu: industria de bunuri de larg consum.

6.3.2. METODA ARTHUR D. LITTLE

Ca răspuns la caracterul relativ simplificator al metodei BCG,


Metoda ADL- firma de consultanţă Arthur D. Little (A.D.L.) adoptă o metodă de
metodă calitativă analiză calitativă. Metoda utilizează o matrice cu două dimensiuni:
multicriterială (I) Poziţia concurenţială este evaluată cu ajutorul factorilor-
cheie de succes (FCS) în domeniile de activitate strategice.
Poziţia În 1993, H. De Bodinat (consultant la A.D.L.) propune o listă a
concurenţială FCS care acoperă cele trei etape principale ale ciclului de
evaluată cu ajutorul pătrundere pe piaţă a produselor: achiziţionarea resurselor,
factorilor-cheie de transformarea lor în produse cu un anumit cost şi, în final,
succes comercializarea produselor.

Factorii Factorii de Factorii


aprovizionării producţie comercializării
● Integrarea în ● Capacitatea şi ● Imaginea firmei;
Tab. 6.8 amonte; flexibilitatea; ● Calitatea şi
Factori-cheie de ● Contracte pe ● Productivitatea; extinderea reţelei
succes (Bodinat) termen lung cu ● Nivelul costurilor; de distribuţie;
furnizorul; ● Know-how; ● Varietatea gamei
● Costul mâinii de ● Amplasament sortimentale;
lucru la furnizor; geografic. ● Condiţii de
● Costul calificării la comercializare
furnizor. (credite, rate,
leasing etc.).

Utilizându-se un sistem de notare cu coeficienţi de ponderare,


poziţia concurenţială a organizaţiei poate primi calificativele:
dominantă, puternică, favorabilă, nefavorabilă, marginală.
Caracteristicile organizaţiei corespunzătoare poziţiilor
concurenţiale în raport cu organizaţiile competitoare sunt
prezentate în tab. 6.9:

10
Daniel GHICULESCU Curs 7, 8 MANAGEMENT INDUSTRIAL

Tab. 6.9. Caracteristicile poziţiilor concurenţiale


Poziţii concurenţiale Caracteristicile organizaţiei
● Capacitatea să impună comportamentul concurenţilor săi, referitor la
1. Dominantă performanţă şi strategie;
● Dispune de opţiuni strategice independente de concurenţii săi.
● Realizează produse pe baza unei strategii, fără să-şi pericliteze poziţia pe
2. Puternică
termen lung.
3. Favorabilă ● Şanse mari de a-şi menţine poziţia pe termen lung.
● Performanţe suficiente care justifică continuarea anumitor activităţi;
4. Nefavorabilă
● Supravieţuieşte datorită toleranţei concurenţilor mai importanţi;
(defensivă)
● Are şanse medii sau mici de a-şi menţine poziţia pe termen lung.
● Performanţele actuale nesatisfăcătoare, dar există şanse de ameliorare a
poziţiei prezente;
5. Marginală
● Poate supravieţui pe termen scurt, dar trebuie să-şi amelioreze poziţia pentru
a supravieţui pe termen lung.

(II) Maturitatea sectorului este dimensiunea matricei care Maturitatea


permite evaluarea atractivităţii (potenţialului) sectorului (pieţei). sectorului –
Similar ciclului de viaţă al produsului, şi în cazul unui sector, similitudine cu ciclul
există patru faze: lansare, dezvoltare, maturitate şi declin. de viaţă al
Indicatorii fiecărei faze sunt prezentate în tabelul 6.10: produsului
Tab. 6.10. Indicatorii de determinare a maturităţii sectorului
Indicatori Lansare Dezvoltare Maturitate Declin
1. Rata de creştere Mult mai rapidă Mai rapidă decât Egală sau inferioară Nulă sau în declin
decât PIB PIB PIB
2. Mod de creştere Crearea de pieţe Penetrarea pe piaţă Expansiune Retragere
geografică
3. Număr de De regulă în Maxim Stabil sau în Minim
concurenţi creştere scădere
4. Stabilitatea Instabilă Progresiv stabilă Destul de stabilă Foarte stabilă
cotelor de piaţă
5. Distribuţia Fragmentată Concentrare Stabilă Fie foarte
cotelor de piaţă progresivă concentrată, fie
foarte fragmentată
6. Accesul pe Acces uşor Acces dificil Acces foarte dificil Puţin tentant
piaţă (bariere de
intrare)
7. Produsele Nestandardizate Standardizate Diferenţiate Stabile
8. Gama de Redusă În creştere Largă Redusă la produse
produse de bază
9. Tehnologie Puţin cunoscută Dinamică ridicată Cunoscută Cunoscută, acces
uşor
10. Profit Redus (pierderi) În creştere În scădere Redus (pierderi)
Fiecare domeniu de activitate strategică (DAS) poate fi Matricea ADL indică tipul de
situat în cadrul matricei ADL în funcţie de calificativele strategie generică pentru
primite de cele două dimensiuni. fiecare DAS
Matricea ADL stabileşte următoarele:
1. Strategiile generice corespunzătoare fiecărui DAS.
Se disting trei tipuri de strategii generice (v. fig. 6.14):
11
Daniel GHICULESCU Curs 7, 8 MANAGEMENT INDUSTRIAL

POZIŢIA MATURITATEA SECTORULUI


Fig. 6.14. CONCURENŢIALĂ Lansare Dezvoltare Maturitate Declin
Matricea ADL şi Dominantă
Dezvoltare naturală
tipurile de Puternică
strategii Favorabilă Dezvoltare selectivă
Nefavorabilă
Marginală Abandon

◙ Dezvoltarea naturală constă în angajarea tuturor resurselor


necesare pentru continuarea dezvoltării DAS, integrând activităţi de
Caracterizarea viitor; corespunde unei poziţii concurenţiale bune.
strategiilor ◙ Dezvoltarea selectivă se recomandă pentru DAS cu poziţie
generice concurenţială medie sau bună, dar faze de maturitate şi declin ale
rezultate din sectorului; obiectivul urmărit este o bună poziţionare pe piaţă a DAS
matricea ADL şi în final, rentabilitatea acestuia.
◙ Abandonul este indicat pentru DAS cu poziţie concurenţială slabă
şi faze de declin ale sectorului.
2. Patru situaţii majore de adoptarea deciziilor strategice prin
prisma echilibrelor financiare. Se observă că: rentabilitatea
depinde de poziţia concurenţială; nevoile financiare sunt mari în
fazele de început ale evoluţiei sectorului; riscurile sectoriale sunt mai
mari în primele faze de dezvoltare ale sectorului; riscurile
concurenţiale scad pe măsură ce poziţia concurenţială a firmei se
deteriorează (v. fig. 6.15).

Lansare Dezvoltare Maturitate Declin


Dominant 1. 2.
- Risc concurenţial +

Rentabilitate financiară Rentabilitate financiară


Fig. 6.15.

- Rentabilitate +
Puternic + Necesitate ridicată de + Necesitate scăzută de
Matricea ADL şi investiţii = investiţii =
adoptarea Favorabil Autofinanţare Excedent de lichidităţi
deciziilor 3. 4.
Nefavorabil Rentabilitate scăzută Rentabilitate scăzută
strategice
financiare + Necesitate ridicată de + Necesitate scăzută de
Marginal investiţii = investiţii =
Deficit de lichidităţi Autofinanţare
+ Nevoi financiare / Riscuri sectoriale -

3. Natura şi obiectul principal al strategiilor raportat la fazele de


evoluţie a sectorului (v. tab. 6.11).
Tab. 6.11.
Natura şi obiectul Natura Obiectul
Faza Exemple de strategii
principal al strategiei strategiei
strategiilor Lansare Inovare Produsele ▪ Inovare tehnologică
▪ Cumpărare de licenţe
Se observă că în fazele de Creştere Dezvoltare Distribuţia ▪ Penetrarea comercială
început ale ciclului de viaţă al Imaginea ▪ Dezvoltarea capacităţilor de producţie
sectorului, accentul se pune
pe dezvoltarea produsului,
▪ Noi pieţe
imagine, distribuţie, iar în Maturitate Optimizare Costuri ▪ Integrarea amonte / aval
fazele finale, pe reducerea ▪ Internaţionalizare
costurilor.
Declin Raţionalizare Costuri ▪ Restrângerea pieţelor şi gamelor de
produse

12