OBJETIVOS:

1. Eliminación del desperdicio: La aplicación del sentido común a la eliminación del

desperdicio o de las operaciones que no agregan valor es el punto de apoyo sobre el que
gira todo el sistema; la evidencia de haber sido un proceso largo en Toyota nos previene
sobre la importancia de considerar su implantación de una manera gradual, generando un
proceso de aprendizaje que produce la mejora continua del sistema.
2. Autonomización: máquinas y trabajadores que detienen una línea o proceso
automáticamente cuando existen anormalidades
3. Mecanismos Poka-Yoke de detección de errores mecánicos para prevenir fallos y
simplificarlos.
4. Justo a tiempo y el Kanban: flujo inverso de información de producción
5. Preparación de empresas proveedoras para fabricar y entregar justo a tiempo
6. Mantenimiento preventivo para eliminar las averías en las máquinas
7. Desarrollo del sistema "SMED“: reduciendo el tiempo de readaptación de la máquina para
8. permitir tamaños de grupo más pequeños.

AUTOMATIZACION

Para que la automatización sea efectiva, debemos implantar un sistema en el que las
máquinas detecten que existe una anormalidad y se detengan por sí mismas. En otras
palabras, debemos dar a las máquinas automáticas un toque humano, inteligencia suficiente
para hacerlas autónomas y conseguir "ahorrar trabajadores" en lugar de "ahorrar trabajo".

La crisis del petróleo en otoño de 1973 supuso un nuevo giro para la economía japonesa. En
Toyota, donde se habían conseguido incrementos de producción año tras año desde la década
de los 30, nos vimos forzados a reducir la producción durante 1974.

¿Cuál es la relación entre el justo-a-tiempo y la automatización con un toque humano, los dos
pilares del sistema de producción de Toyota?

Utilizando la analogía de un equipo de béisbol, la autonomización corresponde a la técnica y al

talento de cada uno de los jugadores, mientras que el justo-a-tiempo es el trabajo en equipo
que permitirá alcanzar el objetivo propuesto. Por ejemplo, el jugador de la parte exterior del
campo no tiene que hacer nada mientras el lanzador no tenga algún problema. Pero un
problema, como por ejemplo que el bateador del otro equipo golpee la pelota, activará al
jugador externo, que cogerá la pelota y la lanzará al base "justo-a-tiempo" para eliminar al
adversario que está corriendo. Los directores y supervisores de una planta de fabricación son
como los directores del equipo y los entrenadores de los bateadores, de los bases y de los
jugadores de campo. Un equipo de béisbol fuerte dominará el juego; los jugadores podrán
enfrentarse a cualquier situación gracias a una acción coordinada. En la fabricación, el equipo
de producción que domina el sistema del justo-atiempo es exactamente como un equipo de
béisbol que juega bien en equipo. Por otro lado, la autonomización realiza una doble función.
Elimina el exceso de producción, una importante pérdida en la fabricación, y previene la
producción de productos defectuosos. Para conseguir esto, deberán mejorarse continuamente
los procesos de trabajo estándar en función de la habilidad de cada jugador. Cuando surjan
anormalidades, es decir, cuando un jugador no 24 desarrolle su actividad correctamente,
deberán dársele instrucciones especiales para que vuelva a actuar de forma normal. Esta es
una tarea importante del entrenador. En el sistema autonomatizado, el control visual, o "el
manejo con la vista" puede ayudar a descubrir la debilidad de la producción (es decir, de cada
jugador). Esto nos permitirá tomar las medidas necesarias para reforzar a los jugadores
implicados. Un equipo ganador combina el buen trabajo en equipo con las habilidades
individuales. De igual forma, una línea de producción en la que el justo-a-tiempo y la
automatización con un toque humano trabajan unidas, es más potente que otras líneas. Su
poder se basa en la compenetración de estos dos factores.

♦ Una idea de los supermercados americanos

Como ya hemos dicho, los dos pilares del sistema de producción de Toyota son el justo-a-
tiempo y la automatización con un toque humano, o autonomización. La herramienta utilizada
para trabajar en este sistema es el kanban, una idea que saqué de los supermercados
americanos. Después de la Segunda Guerra Mundial, los productos americanos entraron en
Japón: goma de mascar, Coca-Cola, e incluso el jeep. El primer supermercado de estilo
americano se instaló a mediados de los años 50. Y, a medida que cada vez más japoneses
visitaban los Estados Unidos, vieron la íntima relación entre el supermercado y el estilo de vida
cotidiano en América. Consecuentemente, este tipo de almacén se convirtió en el furor de los
japoneses debido a la curiosidad japonesa y a su tendencia a la imitación. En 1956, hice una
visita a las plantas de producción de General Motors, Ford y otras empresas de maquinaria de
los Estados Unidos. Pero la mayor impresión la tuve a consecuencia de la gran implantación de
supermercados en América. Ello se debe a que a finales de la década de los 40, en el taller de
maquinaria de Toyota que yo dirigía, ya estábamos estudiando los supermercados americanos
y aplicando sus métodos a nuestro trabajo. La combinación de supermercados y automóviles
puede parecer extraña. Pero durante mucho tiempo, desde que conocí el funcionamiento y
composición de los supermercados americanos, establecimos una conexión entre estos y el
sistema del justo-a-tiempo. Un supermercado es un lugar donde el cliente puede conseguir (1)
lo que necesita, (2) cuando lo necesita y (3) en la cantidad en que lo necesita. En ocasiones,
lógicamente, un cliente puede comprar más de lo que necesita. Sin embargo, en principio, el
supermercado es un establecimiento donde podemos comprar de acuerdo con nuestras
necesidades. Por tanto, los trabajadores de los supermercados deben asegurarse de que sus
clientes pueden comprar lo que necesitan en cualquier momento. Comparado con los
métodos tradicionales japoneses de principios de siglo, como la venta de medicamentos de
puerta en puerta, yendo a la búsqueda de clientes para anotar los pedidos y practicando la
venta ambulante de mercancías, el sistema americano de los supermercados es más racional.
Desde el punto de vista del vendedor, no se pierde tiempo transportando 39 mercancías que
tal vez no lleguen a venderse, mientras que el comprador no debe preocuparse de si debe
comprar o no cantidades extra de un producto. De los supermercados sacamos la idea de
asimilar el primer proceso de una línea de producción como si se tratara de una especie de
almacén. El último proceso, (el cliente) se dirige al primer proceso (el supermercado) para
adquirir las piezas necesarias (artículos de consumo) en el momento y en la cantidad en que
sean necesarios. El primer proceso reemplaza inmediatamente la cantidad que se han llevado
(se vuelven a llenar las estanterías). Esperábamos que este proceso nos ayudaría a conseguir
nuestro objetivo del justo-a-tiempo y, en 1953, empezamos a aplicar este sistema en nuestro
taller de maquinaria de la planta principal. Cuando la empresa Ohashi Iron Works suministra
piezas a la fábri