CUESTIONARIO

57. ¿Qué es la disonancia cognoscitiva de Leon Festinger?

Los individuos tienen una fuerte necesidad interior que les empuja a asegurarse de que sus
creencias, actitudes y su conducta son coherentes entre sí.

Cuando existe inconsistencia entre éstas, el conflicto conduce a la falta de armonía, algo que la
gente se esfuerza por evitar.

El significado de la disonancia cognitiva se refiere a la tensión, malestar o incomodidad que

percibimos cuando mantenemos dos ideas contradictorias o incompatibles, o cuando nuestras
creencias no están en armonía con nuestra conducta, con lo que hacemos.

Esta tensión interna o disonancia nos hace ser conscientes de la necesidad de resolver dicho
conflicto para vivir con mayor integridad, así pues, intentaremos reducir la disonancia que
experimentamos. Para ello, la persona tiene varias alternativas:

 Cambiar la conducta
 Alterar el ambiente, pensamientos o creencias previas
 Añadir nuevas informaciones, ideas, argumentos o conocimientos que encajen mejor

58. ¿Cuáles son las semejanzas y diferencias entre la frustración y el conflicto?

Frustración: Estado que se produce cuando la actividad realizada no logra la satisfacción de las
necesidad, eso puede suceder por la aparición de barreras u obstáculos que impiden que el
individuo logre su objetivo.

Conflicto: Se llama conflicto al fenómeno psicológico que se produce cuando el sujeto no puede
decidir entre dos o más motivaciones o entre las acciones que serian necesarias para satisfacer
una necesidad, la esencia del conflicto siempre está dada porque al satisfacer una necesidad
dejaría de satisfacerse otra u otras.

Semejanzas: en ambos casos son estados que se producen por la falta de satisfacción, ambos
pueden venir de factores externos e internos.

Diferencias: Una es la no obtención de algo, del objetivo mientras que la otra es la parte de
descuidar un objetivo por obtener otro.

59. ¿Cómo se resuelve la Frustración? Explique los mecanismos de defensa y las distorsiones
cognitivas.

Los mecanismos de defensa fueron elaborados por Anna Freud a partir de la estructura de la
mente propuesta por su padre, es decir, la mente dividida en tres partes: yo, super-yo y ello.
Nuestro psiquismo, lejos de ser un mar en calma, es un sistema con un equilibrio frágil… Los
conflictos son continuos. Freud propuso, para entender la naturaleza de esos conflictos, un
aparato psíquico representado en el espacio. Este aparato psíquico estaría constituido por tres
instancias: yo, ello y superyó.

En el ello se encuentra la fuerza pulsional (instintos humanos), es la sede y la fuente de la energía

psíquica. Sus contenidos son inconscientes, en parte heredados, en parte reprimidos.

El yo se trata de una diferenciación del Ello. En el transcurso de la evolución, el bebe va

adquiriendo una experiencia de la realidad que origina que una parte del ello se adapte a ella, este
es el yo.

El superyó es también una diferenciación de ese magma central que constituye el ello. Se puede
decir que el superyó es el heredero del complejo de. Se trata, en este sentido, de una instancia
más evolucionada. El edipo supone un taller de la personalidad donde se producen
identificaciones importantes y se interiorizan prohibiciones parentales. El superyo se identificaría
con estas últimas.

Los principales mecanismos defensivos son:

1.- Represión: Es uno de los más importantes, y consiste en poner una barrera a los
sentimientos inconfesables. El super-yo actúa anulando al ello. Un tipo de represión consiste en
olvidar una situación emocionalmente fuerte, en este caso el olvido responde a motivaciones
subjetivas; olvidamos de manera inconsciente lo que no nos conviene recordar.

2.- Racionalización: Es un mecanismo que se suele utilizar en la juventud y en época

adulta. El yo intenta explicar el super-yo con argumentos racionales. Es una excusa del super-yo
para no hacer caso a las fuerzas pulsionales.

3.- Negación de la realidad: Consiste en negar un hecho real como consecuencia de la

incapacidad del yo para poderlo asumir.

4.- Fantasía: Es otra forma de negar la realidad, realizando en la imaginación lo que uno
no puede hacer en la realidad. Una buena muestra de esta tendencia son las "mentiras" que
acostumbramos a decir cuando explicamos una cosa que nos ha pasado.

5.- Proyección: Consiste en reflejar en el otro los sentimientos propios, los cuales por su
naturaleza son insoportables para el yo. La proyección se da con frecuencia en situaciones sociales
afectivas (celos).

6.- Regresión: Regresión significa retroceso; volver al origen. Psicológicamente significa

volver a una etapa anterior de la vida en la que el yo estaba más protegido. Es un fenómeno típico
de la infancia.
 7.-Sublimación: Sublimar significa transformar una cosa de impura a pura. Se trata de
transformar lo instintivo, el ello, lo impuro, en algo diferente que pueda ser a artística o
moralmente valioso.

8.- Compensación: Se intenta compensar el fracaso de una actividad con el triunfo de

otra.

9.- Supercompensación: Se intenta destacar en lo que, según los demás, vas a fracasar.

10.- Reacción: Cuando algunos aspectos de la persona entra en conflicto con el super-yo,
y son rechazados por ser considerados inadmisibles, puede producirse una "reacción" que consiste
en el desarrollo de una conducta externa contraria al impulso o sentimiento rechazado.

11.- Desplazamiento: Es uno de los mecanismos defensivos más utilizados y como su

nombre indica consiste en trasladar una cosa de un lugar a otro. En este caso, se traslada un
sentimiento de afecto desde un lugar original a un sustituto capaz de recibirlo.

60. Describa los principios de la solución de conflictos.

El conflicto y sus efectos negativos desaparecen con gran alivio cuando se produce la toma de
decisiones, de ahí que en adelante el sujeto puede que sufra las consecuencias de la decisión
tomada pero ya no estaría en conflicto. Sin embargo tenemos que tomar en cuenta que en la
práctica diaria vemos con cierta frecuencia que conflictos que parecen superados reaparecen.

61. Explique una estrategia para regañar.

Debemos buscar el momento oportuno, esperar a que esa persona se encuentre receptiva hacia lo
que le vamos a decir para que sea capaz de asimilar nuestras palabras.

También, debemos buscar el momento en el que nosotros nos encontremos tranquilos y seamos
capaces de hablar calmadamente para poder transmitir nuestro mensaje con claridad. En caso
contrario, cuando estamos irritados y enfadados tan sólo conseguimos transmitir esos
sentimientos negativos y, en este caso, la regañina será contraproducente.

62. Diga diez formas de “motivar” a su personal.

1. Asegúrate de que todos estén en el puesto correcto

Tener a alguien poco preparado en un puesto clave es tan catastrófico como tener a alguien muy
capacitado haciendo tareas demasiado simples. Si notas que alguien tiene iniciativa y es capaz de
realizar tareas importantes, ¡no lo aburras pidiéndole que pase el día enviando correos! Cuida que
todas las personas sean las adecuadas para su puesto.

2. Dales las herramientas necesarias para cumplir sus funciones

Esto incluye no sólo mejores computadoras (por favor, dales mejores computadoras), sino
también entrenamiento. Muchos líderes subestiman la importancia de destinar tiempo para
capacitarlos y resolver las dudas de sus empleados. ¡No asumas que ya lo saben todo! Pasa tiempo
con ellos para revisar los proyectos, establecer los objetivos y definir qué herramientas necesitan
para alcanzarlos.

3. Diles qué esperas de ellos

En el momento de la contratación y cada cierto tiempo, reúnete con cada miembro de tu equipo
para establecer (con bolitas y palitos) qué esperas de su desempeño y cuáles son los resultados
que deseas ver. Para un empleado, nada puede ser peor que no tener idea de cuál es su rol en una
empresa.

4. ¿Han hecho un buen trabajo? Haz que lo sepan

“Sí, están cumpliendo sus objetivos, pero para eso los contraté”. Si alguna vez has pronunciado
estas palabras, quizá sea momento de replantearte tal actitud. Todos necesitamos una palmadita
en la espalda de vez en cuando para tener ánimos de seguir adelante. Y no, hacerlo no te volverá
débil frente a los demás.

5. Trátalos con respeto

Las personas que se sienten felices con su empleo permanecen en el por más tiempo, y además,
dan mucho más de lo que se espera de ellas. Y es que, ¿a quién le gusta que lo pisoteen todo el
tiempo? Reúnete con tus empleados con frecuencia para asegurarte de que se sienten contentos
con lo que hacen. Asimismo, ten una política de “puerta abierta” para que se sientan cómodos de
hablar contigo de lo que sea que les incomode.

6. Dales autonomía

¿Tiendes a querer controlarlo todo? ¿Les pides que te avisen sobre cada tarea que realizan
durante el día? Lo más probable es que se sientan asfixiados y que a la primera oportunidad
busquen correr de ti. Diles qué es lo que deben hacer y ¡deja que lo hagan! Pedirles reportes
diarios o tener reuniones a cada rato reducirá drásticamente sus ganas de trabajar.

7. ¡Que no todo sea trabajo!

La productividad es importante, pero pensar únicamente en trabajo y considerar que todo lo

demás son “distracciones” generará un ambiente laboral tenso y poco disfrutable. De vez en vez,
organiza actividades recreativas que les permitan alejar la mente del trabajo y fortalecer los
vínculos en el equipo. ¿Qué tal un torneo de ping-pong? ¿Una carrera? ¿Una salida a algún
restaurante? Por favor: trata a tus empleados como seres humanos y no como un número.

8. Ofréceles oportunidades de crecimiento

Más allá del sueldo y los buenos tratos, los empleados buscan crecimiento profesional. Ofréceles
la oportunidad de desarrollar sus habilidades así como de aprender cosas nuevas, ya sea que se
relacionen o no directamente con su área. Ofrece a tus trabajadores la posibilidad de convertirse
en empleados valiosos para la organización.

9. Permíteles tener horarios flexibles

Si confías en su capacidad de organización, dales la oportunidad de que manejen su horario para

acomodarse a sus necesidades personales. Esto, así como la posibilidad de trabajar desde casa, se
traducirá en una mayor eficiencia así como en una alta motivación.

10. Respeta su tiempo

Nada puede ser más frustrante que sentir que tu tiempo no es valorado. ¿Te imaginas cómo haces
sentir a tus empleados si llegas tarde a las juntas, las cambias de hora cinco veces o les pides que
se queden tarde para completar una tarea –que bien puede esperar al siguiente día–? Respeta sus
horarios, así como tú esperarías que respeten los tuyos.

63. ¿Cuáles son los principales principios de la Terapia racional-emotiva de Albert Ellis?

1. El pensamiento es el principal determinante de las emociones humanas.

2. El pensamiento disfuncional es la principal causa del malestar emocional.
3. Debido a que sentimos en función de lo que pensamos, para acabar con un problema
emocional, tenemos que empezar haciendo un análisis de nuestros pensamientos.
4. Múltiples factores, tanto genéticos como las influencias ambientales (educación, etc.) se
encuentran en el origen del pensamiento irracional y la psicopatología.
5. A pesar de la existencia de influencias del pasado en la psicopatología, la Terapia Racional
Emotiva enfatiza las influencias presentes, ya que son las responsables de que el malestar
haya continuado a través del tiempo, a pesar de que las influencias pasadas hayan dejado
de existir. La causa principal del malestar emocional no tiene que ver con el modo en que
fueron adquiridas esas creencias o modos de interpretar la realidad sino con el hecho de
seguir manteniéndolos en el presente.
6. Aunque las creencias se puedan cambiar, ese cambio no va a suceder necesariamente con
facilidad. Las creencias irracionales se cambian mediante un esfuerzo activo y persistente
para reconocerlas, retarlas y modificarlas, lo cual constituye la tarea de la Terapia Racional
Emotiva.

64. ¿Cuáles son las estrategias de Albert Ellis para manejar la agresividad?

Terapia TRE y la agresividad, La terapia consiste en una experiencia de aprendizaje activa en el

curso de la cual elpaciente interactúa con su terapeuta y su entorno y desarrolla esquemas de
pensamiento más racionales. Disminuye así su sensibilidad y susceptibilidad a los sucesos que
disparan sus respuestas agresivas, y se reduce la activación de su tendencia a la lucha y el
enfrentamiento. Al mismo tiempo, la terapia promueve el desarrollo de nuevas estrategias para el
afrontamiento de sucesos adversos y frustraciones, las cuales se espera que obtengan un mayor
reforzamiento social y un aumento de la eficacia real y percibida. Al ser un modo de psicoterapia
basada en el cambio de filosofía vital la TRE ofrece a las personas un cambio sustancial de aquellas
conductas aversivas que entran en conflicto no solo entre el individuo y la sociedad sino que,
además, en el interior del individuo. Por esta razón es importante en el manejo de la agresividad
este tipo de psicoterapia.

65. ¿Cuáles son las estrategias de Albert Ellis para manejar el enojo?

Albert Ellis diseñó un modelo que coincide con nuestra conceptualización del tratamiento para el
manejo del enojo. Ellis lo denominó Modelo A-B-C o modelo racional-emotivo. En este modelo, la
“A” representa un evento que activa el enojo, al que antes nos hemos referido como un evento
que produce “alertas de peligro”. La “B” representa las creencias que se tienen sobre el evento
que activa el enojo. Según Ellis, no son los eventos mismos los que producen sentimientos como el
enojo, sino nuestras interpretaciones y creencias con respecto a los eventos. La “C” representa las
consecuencias emocionales de los eventos, o sea los sentimientos que experimentamos como
resultado de nuestras interpretaciones o creencias relacionadas al evento.

66. Explique qué es conflicto.

Se llama conflicto al fenómeno psicológico que se produce cuando el sujeto no puede decidir entre
dos o más motivaciones o entre las acciones que serian necesarias para satisfacer una necesidad,
la esencia del conflicto siempre está dada porque al satisfacer una necesidad dejaría de
satisfacerse otra u otras.

67. Describa tres tipos de conflicto en la familia.

1. Tipos de conflictos familiares según el tipo de relación

Dependiendo del tipo de relación o parentesco que exista entre los miembros de la familia se
pueden diferenciar cuatro tipos de conflictos familiares.

1.1. Conflictos de pareja

Es irremediable que surjan disputas o crisis en el contexto de pareja; sin embargo, si las personas
son capaces de manejarlos de manera adecuada estos conflictos pueden servir para favorecer el
refuerzo del vínculo de pareja.

Habitualmente estas dificultades surgen de forma natural a raíz de problemas de comunicación o

de malos entendidos. Las causas más comunes de los conflictos cotidianos en la pareja son:

 Problemas de comunicación: expresiones incorrectas, reproches, discurso emocional,

insultos, etc.
 Sensación de pérdida de libertad y autonomía por parte de uno de los miembros de la
pareja.
 Tratar de cambiar la manera de ser de la otra persona.
 Falta de habilidades de resolución de problemas.
1.2. Conflictos entre padres e hijos

Según la etapa del desarrollo en la que se encuentren cada uno de las partes implicadas en el
conflicto se pueden subdividir en tres categorías:

Conflictos durante la etapa infantil: los conflictos suelen girar en torno al desarrollo de la
autonomía del niño. En estos casos o bien los padres no tiene claro cómo conceder esa autonomía,
o bien no creen que el hijo se esté orientando hacia la dirección que ellos creen correcta.

Conflictos durante la adolescencia: es la etapa en la que mayor número de conflictos surgen. Estos
aparecen cuando los hijos tienen entre 12 y 18 años y vienen dados por las fluctuaciones o
altibajos emocionales propios de este período.

Conflictos con hijos adultos: cuando los hijos alcanzan la mayoría de edad supone el comienzo de
la convivencia entre personas ya adultas. Las cuales suelen tener diversas maneras de pensar y de
entender cómo vivir u organizar su vida, por lo que esta época también es susceptible de provocar
algunos conflictos familiares.

1.3. Conflictos entre hermanos

Este tipo de conflictos son de los más habituales y los que más perduran independientemente de
la etapa vital en la que se encuentren cada uno de ellos. Estos altercados suelen mantenerse
durante muy poco tiempo y la mayoría de las veces no es obligatoria la intromisión de los padres.

La cara positiva de este tipo de conflictos es que constituyen un preludio de los conflictos que
pueden aparecer en la edad adulta, y por lo tanto sirven de iniciación y aprendizaje para la vida
adulta.

2. Según el foco del problema

Estos conflictos se categorizan según la fuente o foco del problema, y aunque se describen de
forma separada pueden darse más de un tipo al mismo tiempo.

2.1. Crisis propias del ciclo vital

Cada cambio o salto de una etapa del ciclo vital a otra suele venir acompañado de algún conflicto,
esto es debido una serie de factores como nuevas responsabilidades, asimilación de nuevos roles
o acontecimientos como matrimonios, jubilaciones o defunciones.

Si estos conflictos intentan ser neutralizador o son gestionados de forma poco perspicaz, pueden
llegar a transformarse en auténticas crisis familiares.

2.2. Crisis externas

El origen de estas crisis se encuentra en la aparición repentina de un acontecimiento inesperado.

Estos acontecimientos abarcan desde la pérdida de un empleo, alguna clase de accidente, el
fallecimiento de una persona querida, etc.
Lo que suele caracterizar a estas crisis es la búsqueda de culpables por parte de la persona más
afectada, en vez de procurar acostumbrarse a las nuevas circunstancias.

2.3. Crisis estructurales

En esta clase de dificultades se repiten y renuevan antiguas crisis o sucesos, haciendo que los
conflictos reaparezcan entre los miembros de la familia.

68. Describa al menos dos tipos de conflicto en las organizaciones.

1. Conflicto de intereses

Cuando se lleva mucho tiempo en una empresa, y ya uno está un poco quemado, al final se acaba
mirando por uno mismo, por eso aparece este tipo de conflicto.

La comprensión de cómo los intereses y objetivos personales encajan dentro de la estructura de la

organización puede aliviar los problemas de conflicto de intereses.

Cuando las metas personales de un individuo están en contradicción con los objetivos de la
organización, el individuo puede tener la tentación de luchar por sus metas personales, creando
una situación de conflicto que dificulta el éxito del proyecto.

2. Relaciones interpersonales

Como es lógico, las personalidades que existen en una empresa, de la gente involucrada en los
conflictos, pueden ser totalmente diferentes y cada uno tener una visión completamente
diferente. Esto juega un papel importante en los conflictos y en la resolución de los mismos.

A menudo, el conflicto es el resultado de las relaciones interpersonales en que las partes en

conflicto no son capaces de resolver problemas personales con los demás. No siempre es fácil
dejar a un lado los prejuicios personales al entrar en un lugar de trabajo, pero es importante
reconocer cuáles son esos prejuicios y tratarlos antes de que surjan conflictos.

En este tipo de conflictos se puede dar conflictos por falta de trabajo en equipo, y conflictos por
falta de comunicación.

Falta de trabajo en equipo

El trabajo en equipo es una de las competencias más valoradas por los reclutadores, porque
cuando un empleado trabaja en equipo, la creatividad y el aprendizaje de éstos mejora, su nivel de
estrés se reduce y el desempeño y la productividad aumentan.

Ahora bien, en los casos en los que los trabajadores deciden ir por su cuenta y el trabajo en equipo
no se manifiesta en la empresa, es posible que se generen conflictos.

Falta de comunicación
La falta de comunicación es otra de las causas que pueden provocar conflictos serios en el trabajo,
porque cuando un empleado o superior falla a la hora de comunicar (o enviar los mensajes
necesarios) a otros trabajadores los problemas pueden aparecer.

La mala comunicación puede presentarse como desinformación o mala información. En el primer

caso, la información no llega; en el segundo caso, la información llega mal.

La comunicación es esencial para el buen desempeño de la labor profesional. Un tipo de

comunicación que debe ser tenida en cuenta y a la que debe darse un trato cuidadoso son las
directrices poco claras.

La falta de comunicación en la normativa empresarial o en los objetivos que se espera de un

empleado, puede causar lo que se conoce como conflicto de rol, en otras palabras, no tener una
idea correcta de lo que se debe hacer o de lo que se espera de un trabajador. El conflicto de rol
crea conflictos entre trabajadores y, además, es una de las causas más comunes de estrés laboral.

3. Compañeros o jefes tóxicos

Otro tema que puede generar grandes conflictos es el de tener gente tóxica a tu alrededor (lo que
afecta también al trabajo en equipo).

Las personas tóxicas crean mal ambiente por donde van, especialmente en el trabajo. Los
compañeros tóxicos se identifican porque por donde pisan acaban mal con todo el mundo y crean
conflictos donde no los hay.

Les gusta meterse donde no les llaman, quieren ser el centro de atención y suelen ser las típicas
personas conocidas como falsas y criticonas.

Pueden ser tanto los compañeros de trabajo los que intoxiquen el ambiente de trabajo, como los
jefes, ya sea por su mala gestión o por su personalidad, te hagan la vida imposible.

En este sentido, cuando hablamos de jefes, la explotación por parte de estos también puede
generar conflictos con los trabajadores, por ejemplo, si el trabajador no siente que recibe una
remuneración justa o percibe que está trabajando en exceso (más horas de las que debería) puede
acabar mal con la empresa y con otros trabajadores.

69. Describa una estrategia para manejar el conflicto desde la psicología cognitivoconductual.

Contrato Conductual:

Tal como su nombre lo indica, se trata de un acuerdo de partes en el cual se especifica qué
actividades se compromete a realizar cada integrante de la pareja. Por supuesto, no tiene valor
legal sino simbólico, pero aumenta mucho la probabilidad de cumplimiento de algunas pautas de
conducta.
Tal vez en este punto no esté de más recordar que en la mayoría de las veces, los conflictos en las
parejas no surgen a raíz de grandes diferencias sino de ajetreos menores y cotidianos, tales como
los quehaceres de la casa, los horarios de dormir o los programas de televisión que se miran. A raíz
de ello, el contrato conductual puede incluir una serie de comportamientos propios de cada área
en la que aparecen conflictos. Así, por ejemplo, se especifica qué día se ocupa cada integrante de
hacer las compras o de lavar la vajilla. También puede pautarse la frecuencia con la cual uno de los
integrantes debe efectuar alguna tarea, como cortar el césped, a cambio de lo cual podrá disfrutar
de alguna actividad de ocio personal.

Dado que el contrato conductual delimita con precisión qué hace cada miembro, incluso a veces
también cómo y cuándo, tiende a disminuir la frecuencia de las disputas por temas diarios y
menores. Se trata de una herramienta muy versátil; así en caso de que luego de pautarse, se
revele como algo difícil de cumplir, puede rediseñarse en función de la experiencia pasada. De a
pequeños pasos, se van ajustando los detalles de los acuerdos tratando de maximizar la
satisfacción de los miembros de la pareja.

El recorrido anterior pretende ilustrar el enfoque interpersonal que adopta la Terapia Cognitivo
Conductual en algunos casos. La eficacia en el tratamiento se logra echando mano de los
procedimientos que mejor responden a la problemática específica del paciente. Por lo tanto, no
tiene mucho sentido insistir con un abordaje individual cuando las conductas problemáticas se
encuentran sostenidas por factores sociales y familiares. Allí, la naturaleza misma del caso amerita
una intervención vincular.

70. Explique tres técnicas de actuación ante el conflicto humano en el ámbito laboral.

1) Arbitraje:

Es propia de los conflictos graves o de aquellos que requieren una solución rápida. Los
protagonistas delegan en un tercero, cuya autoridad puede estar ligada a la estructura de la
empresa o ser ajena a ella, el diseño de una solución. Suele centrarse en reclamaciones y
demandas y es posible que las partes no queden del todo satisfechas.

2) Facilitación:

Se recomienda para conflictos de gravedad baja o media. Una persona neutral ayuda a que las
otras dialoguen y resuelvan sus diferencias de forma diplomática e intentando satisfacer sus
distintas demandas. Dicha persona no impone la solución, sino que ésta es el resultado del
consenso de todos.

3) Indagación:
Las partes solicitan la intervención de una o varias personas neutrales para que éstas hagan sus
valoraciones sobre el conflicto. Después de esta etapa, se suele dar paso a otra de
recomendaciones para evitar que el desacuerdo aumente.

4) Mediación:

Más formal que la facilitación, es un recurso útil para aquellos conflictos laborales que han llegado
a un punto muerto. La persona mediadora suele ser ajena al asunto y su función es crear el clima
propicio para que las dos partes se entiendan. Algunas veces son los protagonistas del conflicto los
que solicitan la presencia del mediador, pues su relación no da ni siquiera para sentar las bases de
un diálogo.

71. ¿Qué es un equipo de trabajo?

Un equipo es un conjunto de personas con habilidades complementarias que realizan una tarea
para alcanzar resultados comunes. En definitiva, un equipo de trabajo está conformado por
profesionales con habilidades complementarias que deben alcanzar un objetivo común.

72. Explique la dinámica de un grupo de trabajo colaborativo.

Dinámicas:

Campo de minas: es un juego cuyo objetivo es fomentar la comunicación y las relaciones a través
de la confianza. En un espacio se esparcen distintos objetos, con el fin de que sirvan de obstáculos.
Se realizan parejas, donde uno de ellos tiene que ir con los ojos vendados, y el otro tiene que
hacer de guía. Se trata de que el empleado vendado atraviese todo el “campo de minas”,
siguiendo las indicaciones verbales de su guía.

Colaboración digital: esta dinámica de grupo pretende conseguir un entrenamiento de las

habilidades de interacción digital y detecta las dificultades encontradas para que la comunicación
sea efectiva. El grupo tiene que construir una wiki, blog o página colaborativa, para algo en
concreto. Tienen que hacerlo sin hablarse, únicamente pueden comunicarse vía correo electrónico
o chat.

El huevo ascendente: con esta acción se trabaja el liderazgo, la creatividad, la comunicación y

cooperación. Cada equipo tiene que diseñar un objeto cuya finalidad sea la de proteger a un
huevo que cae de una escalera de 2 metros. Las herramientas a las que se dota a cada equipo son:
rollos de papel de cocina, papel, pajitas, cinta adhesiva y clips. Además de diseñar y crear este
protector de huevos, deberán desarrollar una campaña publicitaria para vender su reciente
invento. Al acabar la construcción de los inventos y de la campaña de publicidad, se pondrá en
común y debatirán todas las propuestas, y también se probarán los inventos.

Pasa la lata: para esta dinámica, se necesitarán latas de refresco vacías. Se hacen grupos de unas 6
u 8 personas, y cada equipo tiene que formar una fila. El primero de la fila deberá coger una lata y
sujetarla con la barbilla y el cuello ¡en ningún momento puede tocarla con las manos!. Tiene que
pasarle la lata al siguiente de la fila, sin que ninguno de los dos la toque con las manos. Y se va
pasando la lata de uno a otro, hasta llegar al final de la fila. Ganará el equipo que más latas haya
conseguido pasar del principio al final de la fila. Tras acabar la dinámica, se analizará el desarrollo
de la actividad y cómo ha sido realizado el trabajo en equipo.

El Comunicador: una de las personas del grupo tiene que realizar un dibujo, el cual no pueden ver
el resto de sus compañeros. Una vez hecho el dibujo, tendrá que dar instrucciones al resto de
integrantes para que reproduzcan el dibujo en sus papeles. Cuando todos hayan acabado sus
dibujos habrá que comparar las reproducciones con el original. Por lo general, habrá muchas
diferencias entre las distintas versiones del dibujo. A partir de ahí, será un buen momento para
reflexionar el por qué cada uno ha obtenido un dibujo distinto del original, habiéndose dando las
mismas indicaciones.

73. ¿Cómo detectar el conflicto antes de que aparezca entre personas y entre grupos?

Pautas para detectar un conflicto en potencia, que es lo que llamamos indicios del conflicto:

Crisis: Las situaciones y discusiones acaloradas, donde las partes se insultan y dejan de controlar
sus emociones, son un indicio claro de conflicto.

Tensión: Hay que darse cuenta de que la tensión, en muchas ocasiones, distorsiona la percepción
que se tiene de la otra parte en conflicto y de todo lo que hace. Las tensiones hacen que la
relación entre las partes se llenen de actitudes negativas y opiniones preconcebidas que
distorsionan la realidad.

Malentendidos: Cuando se hacen suposiciones sobre una situación, por una mala comunicación o
por falta de comprensión mutua, las personas a menudo alimentamos los malos entendidos,
porque en muchas ocasiones se ha tocado en esa comunicación poco clara algún tema importante
o delicado para alguna de las partes.

Incidentes: Un incidente normalmente es un problema sencillo, pero mal comprendido, que acaba
por adquirir mayores dimensiones.

Incomodidad: Se trata de la sensación intuitiva de que algo no va bien, aunque no seamos capaces
de definir de que se trata. En estos casos la intuición merece una atención muy especial, de hecho
es el mejor momento para plantearse ¿qué podría hacer ahora al respecto? Sólo planteándonos la
situación desde esta perspectiva ya permaneceremos alerta de que algo puede no terminar del
todo como estaba previsto, y eso ya nos predispone a una línea de acción llena de alternativas a
una reacción automática.

74. ¿Cómo se “motiva” a un equipo? Proporcione al menos diez ejemplos prácticos.

1. Una correcta inserción del trabajador en su lugar de trabajo (aunque con el tiempo pueda
cambiar), implica la ubicación ideal según sus conocimientos y capacidades. Los valores que más
se aprecian son la confianza y la autonomía a la hora de trabajar. Esta autonomía propicia una
mayor implicación y compromiso, autoevaluación y mejora de las habilidades para buscar
soluciones a los problemas cotidianos.

Aplicando este principio, estamos dándole su sitio al trabajador y proporcionando un entorno

emocional estable que favorece el desarrollo.

2. Cuidar la aplicación del plan de riesgos laborales y la promoción de la salud: estos deben formar
parte de la empresa, no como acciones externas, sino como parte de un enfoque basado en el
confort y la evitación del estrés. Sin descuidar la higiene y otros factores más directamente
implicados en la evitación de riesgos.

Con este principio, cuidamos la salud y la seguridad del trabajador, creando un entorno físico
seguro y confortable para el desarrollo de sus funciones.

3. Reconocimiento e incentivos: uno de los factores que la Psicología atribuye a una buena
autoestima, mayor capacidad de dar y darse a los demás, de ofrecer lo mejor de nosotros mismos
y de amar lo que hacemos es el reconocimiento. Esto es una gran verdad, pero no lo es menos
que, como seres sociales, necesitamos "validarnos" en base a las impresiones de los demás. Por
eso es también importante reconocer públicamente el trabajo bien hecho (tanto individual como
grupalmente).

Por otra parte, los incentivos resultan ser una técnica que causa un efecto muy potente y
aumentan la motivación. Estos incentivos no necesariamente tienen que ir enfocados a subir el
sueldo: existen montones de ideas y soluciones como bonos, pases para eventos, posibilidad de
recibir formación muy especializada y diferenciada, etc.

Este principio tiene una gran importancia, no podemos olvidar que sentirte parte del equipo, del
proyecto y de la empresa tiene un valor incalculable y es una fuente de motivación constante.

4. Beneficios sociales: es una forma de retribución no dineraria (en especie). Consiste en que parte
del sueldo del trabajador se traduce en servicios y prestaciones gratuitas que les permiten
afrontar las dificultades del día a día: seguro médico y dental, de vida, planes de pensiones,
servicios de guardería, cheques de comida, ayudas escolares. Muchas empresas, en los años de
crisis en los que los salarios se han mantenido congelados, han implementado un sistema de
beneficios sociales para compensar la pérdida de status-quo familiar.

Este tipo de ayudas son también muy valoradas por los trabajadores, sobre todo, en los momentos
de dificultad económica, en los que el acceso a los recursos son más limitados. Pero no sólo en los
momentos de dificultad valoramos los beneficios sociales que una empresa te ofrece: hay marcas
muy conocidas que disponen de toda esta gama de servicios en sus propias instalaciones, a los que
los trabajadores pueden acceder en cualquier momento.
5. El factor personal: aproximación al trabajador. ¿A quién no le gusta que se preocupen por su
bienestar o por las dificultades que no logra superar? Un buen líder debe tener la cercanía
necesaria para orientar a los trabajadores, y esta función pasa por preocuparse por el bienestar
personal de sus colaboradores. Este interés tiene que ser sincero, fruto de unas relaciones
cultivadas desde la confianza y la cercanía.

También en este apartado cobran importancia las relaciones y los vínculos entre los integrantes de
la empresa o equipo. En un análisis somero se puede afirmar que al cuidar la comunicación y al
establecer relaciones basadas en la confianza, ya se está aumentando la motivación, pues se
obtendrá mayor satisfacción dentro del equipo, departamento, etc. El sentimiento de pertenencia
y que se reconozcan los logros son herramientas motivadoras muy poderosas.

Está claro que el factor humano tiene una gran importancia en nuestras valoraciones: muchas
personas incluso, renuncian a ganar un poco más en otro lugar simplemente porque en donde
trabajan "tienen un buen ambiente de trabajo". Pasamos demasiadas horas al día en nuestro lugar
de trabajo como para estar cabreados, agobiados y "con mal rollo". Crear un buen ambiente de
trabajo con relaciones saludables son factores que aumentan la motivación, a veces, por encima
de un mejor salario.

6. Mejoras para el desempeño profesional: No son pocos los que desarrollan su trabajo con
objetivos poco claros, o faltos de las herramientas necesarias (materiales, software, aplicaciones,
diseño de espacios, mobiliario...), o con escasa planificación y soporte por parte de la organización
para desempeñar con éxito sus funciones. Preocuparnos por lo que se necesita para conseguir
unos resultados, o simplemente, hacernos de vez en cuando la pregunta de qué podemos hacer
para mejorar el espacio de trabajo o la eficacia de su tiempo son acciones sencillas que provocan
grandes beneficios en la gente con la que trabajas.

Este principio nos recuerda que las personas necesitan sentir que reciben el apoyo necesario para
desarrollar las tareas que les han encomendado. Con el soporte adecuado, también les damos un
feed-back muy motivante: que confiamos en su esfuerzo y en su trabajo.

7. Dinamismo dentro de la organización: aunque inicialmente es importante la vinculación y el

apego a un puesto de trabajo, con el tiempo se debe plantear cierta movilidad para aportar
variedad y evitar la monotonía: rotaciones, intercambio, reasignación de funciones, cambios en los
procesos.

La monotonía es el peor enemigo de la motivación: está demostrado que uno de los factores que
afectan a nuestro nivel de motivación es la novedad o lo novedoso del estímulo. Pero es obvio que
no siempre se puede hacer una rotación o un intercambio para conseguir la novedad, sin
embargo, sí podemos introducir cambios positivos y convertir cada proyecto en un desafío nuevo,
lleno de oportunidades de aprendizaje.
8. Dar oportunidades para la autorrealización. Significa darles oportunidades de logro, de
crecimiento, desarrollo profesional y personal. Pero claro, cuando hablamos de autorrealización
estamos entrando en el universo de lo subjetivo, de los anhelos, deseos y aspiraciones muy
personales: TODOS tenemos expectativas tan diferentes como personas que las viven.

Sin embargo, consideramos la autorrealización como una de las aspiraciones más elevadas del ser
humano... y no es para menos! En el entorno laboral podemos aportar a las personas con las que
trabajamos un trocito de felicidad si nos preocupamos en conocerlas más allá del rol profesional, y
propiciamos escenarios donde puedan expresar su creatividad y ser ellos mismos.

La autorrealización tiene que ver con la aceptación y con un índice de satisfacción global. Es una
fuente inagotable de motivación y compromiso, por lo que si la empresa es capaz de sintonizar
con sus trabajadores en esto, se estará encaminando hacia el Alto Rendimiento empresarial.

9. Ambiente de trabajo: es necesario crear un clima laboral agradable con buenas relaciones entre
los diferentes integrantes de la compañía. Es la forma correcta de aumentar la satisfacción y la
comodidad de los empleados en sus puestos de trabajo. También es necesario para que los
trabajadores se sientan identificados con los valores de la empresa.

10. Onboarding: las organizaciones lo implementan para que el nuevo integrante de la empresa se
integre perfectamente y de forma inmediata a su puesto de trabajo. Con este tipo de procesos el
empleado se siente incluído, parte de la empresa desde el minuto 0.

75. ¿Cómo se establece la sintonía en la comunicación con una o más personas?

Una muy buena manera de crear rapport es acompasando los gestos y el tono de la comunicación
de la otra persona. Debemos hacerlo sutilmente sin que la otra persona lo note, porque de notarlo
vamos a perder la sintonía y la confianza de la otra persona en nosotros.

¿Qué podemos acompasar exactamente? Algunos ejemplos son: el tono de voz, la velocidad, el
ritmo, las palabras usadas por la otra persona, la velocidad de la respiración, la frecuencia del
contacto visual, la postura, los gestos en general, las expresiones faciales, etc.

Podemos crear sintonía imitando el contacto corporal del otro. Por ejemplo, si es usual en la otra
persona tocar el hombro como señal de reconocimiento podemos hacer lo mismo nosotros a esa
persona cuando queramos reconocerlo. Si alguien nos aprieta mucho o muy poco la mano cuando
nos saluda podemos hacer lo mismo.

La distancia personal también influye mucho en la creación de sintonía. Esto puede también
depender de cada persona y del vínculo que tengamos. Una buena manera es calibrarlo de
acuerdo a lo que a la otra persona le siente cómodo.

76. ¿Qué conductas deben evitarse al dirigir a un equipo de trabajo?

Falta deg liderazgo

Resulta imprescindible contar con uno o varios líderes que puedan dirigir el trabajo de los equipos
que componen una empresa, asegurando así el buen funcionamiento del conjunto. En caso
contrario, existe el riesgo de generar malentendidos entre compañeros, lo que incrementa la
dificultad a la hora de coordinar las tareas a realizar. Para evitarlo, debemos nombrar a un director
que se encargue de la organización de cada equipo. Es importante que el elegido para esta tarea
sepa conectar con cada miembro del grupo con tal de integrarse bien en éste.

Reuniones poco productivas

El tiempo que se dedica a las reuniones en equipo es oro. Por ello, se debe optimizar al máximo
mediante la planificación previa de los temas a tratar o tareas a completar, ya que perder tiempo
durante una reunión supone un paso atrás en el camino hacia completar los objetivos en cuestión.
En este sentido, conviene establecer ciertas normas que aseguren que esto no ocurra. Evitar el uso
del móvil o idear una hoja de ruta son ejemplos de conductas que ayudarán a llevar a cabo una
reunión productiva.

Falta de motivación

Cuando los empleados no se sienten motivados a la hora de hacer su trabajo, resulta difícil que
den lo mejor de sí. En cambio, el sentirse valorado hace que cada trabajador llegue a la oficina con
ganas de conseguir los retos laborales que se hayan marcado, tanto a nivel personal como desde la
compañía. Para fomentar la motivación, no hay nada como reconocer a los empleados mediante
una felicitación que resulte personal y cercana cada vez que demuestran haber hecho bien su
trabajo.

Comunicación poco eficaz

Por último, la clave de un equipo con éxito es la eficaz comunicación entre sus miembros. Es
indispensable para que todos ellos estén al corriente de las metas fijadas, además de para crear un
ambiente sano y amable dentro del grupo. En esta línea, conviene asegurar que la comunicación
sea eficaz y constante, algo que frecuentemente corresponde al líder el grupo. También es
importante saber cuál es el canal más adecuado para cada mensaje que se debe transmitir. Por
ejemplo, WhatsApp es útil a la hora de establecer una relación más personal entre compañeros,
mientras que es mejor solucionar cara a cara cualquier problema que pueda surgir entre
miembros del equipo.

En definitiva, siguiendo algunas pautas podemos crear un entorno laboral que favorezca el trabajo
en equipo, fijándonos sobre todo en cómo estamos dirigiendo, planeando, motivando y
comunicando.