Administración - Estratégica - (PG - 95 101)

CAPÍTULO
4
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administración estratégica
Copyright © 2014. Grupo Editorial Patria. All rights reserved.
“Sólo el hombre que sabe dominarse, puede dominar a los demás.”

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“Nadie podrá detener el impulso de una juventud unida y activa, generosa y

libre.”
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Cipriano, Luna González, Alfredo. Administración estratégica, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/uvirtualorgsp/detail.action?docID=3227900.
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GRUPO EDITORIAL PATRIA©
NATURALEZA DE LA EMPRESA
Para definir la naturaleza y comprensión de la empresa, debemos contemplar el siguiente esquema:
¿A quién satisface? ¿Qué se satisface?
Las necesidades del consumidor-cliente

Los grupos de consumidores o a qu quién
é se
o qué es lo que se está satisfaciendo,
va a satisfacer, “grupos de clientes”
entes”
“necesidades del cliente”
Naturaleza, comprensión y
definición del negocio
Las tecnologías usadas y las funciones

realizadas o cómo se satisfacen
las necesidades distintivas de los
consumidores
¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente?
DETERMINAR LA MISIÓN
Una misión bien pensada y formulada tiene un valor gerencial real.
1. Cristaliza la visión de la alta gerencia acerca de la dirección y estructura a largo plazo de la

compañía.
2. Ayuda a que las acciones relacionadas con la gestión de los directivos de nivel inferior se con-
serven en el camino correcto.
3. Transmite un propósito e identidad de la organización que motivan a los empleados para actuar
de la mejor manera posible.
4. Ayuda a que los directivos eviten una dirección sin visión y sentido.
5. Ayuda a una organización a prepararse para el futuro.
Misión
■ La misión es una meta general basada en suposiciones de los directivos en cuanto a los propósi-
tos, competencias y lugar de la organización en el mundo.
■ Meta general de la organización, que se fundamenta en las premisas de la planificación y justi-
fica que la organización exista.
■ La visión de la dirección de lo que se debe hacer y en qué se quiere convertir la empresa.
■ Compendio de la razón de ser de una empresa, esencial para determinar objetivos y formular
estrategias.
■ La misión expone a la organización el porqué de la existencia y su deber.
■ Define el negocio de la organización, establece su visión y metas, además de que articula sus
principales valores.
■ La misión o razón de ser de la organización es un breve enunciado que sintetiza los principales
propósitos, estrategias y valores que deberán ser conocidos, comprendidos, así como compar-
tidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio.
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CAPÍTULO 4 '"4&4%&-""%.*/*453"$*»/&453"5²(*$"
Existen tres aspectos fundamentales en la tarea de desarrollar la misión de una compañía.
■ Entender en qué negocio se encuentra la compañía.

■ Decidir cuándo cambiar la misión y alterar la dirección estratégica de la compañía.
■ Comunicar la misión de manera clara, emocionante y motivadora.
Elementos de la declaración de la misión
Elementos de la declaración de la misión

Clientes ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
Productos o servicios ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
Mercados ¿Dónde compite la empresa?
Tecnología ¿Es la tecnología el interés primordial de la empresa?
Interés por la supervivencia, ¿La empresa trata de alcanzar objetivos económicos?
el crecimiento y la rentabilidad
Filosofía ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas
de la empresa?
Concepto de sí misma ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja
competitiva?
Interés por la imagen pública ¿La empresa se preocupa por asuntos sociales, comunitarios y
ambientales?
Interés por los empleados ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?
Accionistas ¿Qué buscan obtener los accionistas al invertir su capital?
VISIÓN O INTENCIÓN ESTRATÉGICA

La visión se entiende como los siguientes puntos:
■ El futuro deseado, la aspiración de la empresa.

■ Aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la empresa a futuro o el sueño de ésta a largo
plazo.
■ Es la luz que indica el camino y le da un sentido estratégico.
DETERMINACIÓN DE VALORES
La responsabilidad primaria de un profesional fue creada hace 2500 años, en el juramento del médico
griego Hipócrates: primum non nocere, cuya traducción significaría algo así como: sobre todo, no cau-
sar daño intencionalmente.
Ningún profesional, trátese de un médico, abogado, arquitecto, licenciado en administración, con-
tador público, licenciado en relaciones comerciales, director o gerente, puede prometer que beneficia-
rá a su cliente. A lo más, puede intentarlo, puede prometer que no lo dañará intencionalmente. Y el
cliente a su vez confiar en que el profesional no lo hará. El profesional requiere tener autonomía; no
puede ser controlado, supervisado o dirigido por el cliente. Debe actuar en privado ya que su decisión
debe confiarse a su conocimiento y juicio. Pero su autonomía se fundamenta en que se vea como con-
sagrado al interés público; en otros términos, un profesional es un ente privado en el sentido de que
actúa con autonomía y no está sujeto al control político o ideológico.
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Es una persona pública en el sentido de que el bienestar de su cliente impone límites a sus actos y
palabras; la frase primum non nocere, es la base de la ética profesional, así como la regla fundamental
de una ética de responsabilidad pública. Tanto a la empresa privada como pública, les concierne la
ética.
CÓDIGO DE ÉTICA Y VALORES

Etimológicamente, la palabra valor deriva del latín tardío valor, emparentado con el vocablo valere,
que significa ser fuerte, potente.
Valor se puede entender como toda perfección real o posible que procede de la naturaleza y que se
apoya tanto en el ser como en la razón de ser de lo que es real. Es una convicción sólida sobre lo que es
apropiado y lo que no, lo anterior guía las acciones o conducta de las personas.
Código es una declaración de políticas, principios o reglas que guían el comportamiento.
Y ética es un sistema de principios o valores que se relacionan con el juicio moral, el deber y la obli-
gación; es la disciplina que trata el bien y el mal, lo correcto o incorrecto.
La ética empresarial se relaciona con la verdad, la justicia y contempla varios indicadores como la
conducta de las empresas, la responsabilidad social, los objetivos sociales, la publicidad, la investiga-
ción de mercados, la administración financiera, la competencia, la ecología, el desarrollo sustentable,
los proveedores, el gobierno, el marco jurídico, además del ámbito interno y externo de la misma.
Theodore Purcell y James Weber señalan que la empresa debe aplicar e integrar conceptos éticos a
las acciones diarias, lo que puede lograrse de tres maneras:
■ Mediante el establecimiento de una política empresarial adecuada o un código de ética.

■ Por la creación de un comité ético formalmente constituido.
■ Con la impartición de ética en los programas de desarrollo administrativo.
El medio más común para institucionalizar la ética es establecer un código ético. Éstos no sólo se apli-
can a las empresas; deben guiar la conducta de las personas y profesionales en todas las organizaciones
y en su vida cotidiana, algunos ejemplos de valores son:
■ unidad
■ honestidad
■ comunicación
■ integridad
■ justicia
■ liderazgo
■ trabajo en equipo
■ humildad
■ calidad
■ propósito
■ verdad
■ responsabilidad
■ respeto
■ compromiso
■ actitud de servicio
■ transparencia, códigos de ética de las profesiones
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FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Definición
Los objetivos estratégicos son los resultados específicos que pretenden alcanzar las instituciones para
realizar su visión y misión. Se enfoca en las siguientes preguntas: ¿qué queremos?, ¿qué deseamos?,
¿qué vamos a hacer? En palabras de R. L. Ackoff, son los medios para alcanzar los fines.
Características
■ Desafiantes
■ Mensurables
■ Consistentes
■ Específicos
■ Alcanzables
■ Claros
■ Motivantes
■ Por orden de prioridad
Establecimiento de objetivos
Las compañías cuya gerencia establece objetivos para cada área clave de resultados y después luchan
agresivamente por llevar a cabo acciones que logren sus metas de resultado, son fuertes candidatos
para tener un mejor resultado que aquellas cuyos directivos funcionan con esperanzas, oraciones y
buenas intenciones.
Para que los objetivos de resultados tengan valor como herramienta gerencial, deben formularse en
términos cuantificables o mensurables y tener un tiempo límite para su realización.
Fijación de objetivos
Los objetivos sirven como patrones para seguir la trayectoria del rendimiento y el avance de una orga-
nización. El propósito de establecer los objetivos es transformar la declaración de la misión y la direc-
ción de la organización en lineamientos de actuación, por medio de los cuales se pueda medir el avance
de la organización.
Establecer objetivos implica fijar un conjunto de resultados deseados que requieren un esfuerzo
mayor y disciplinado.
Tipos de objetivos
Objetivos financieros Objetivos estratégicos
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UBICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Formular una estrategia es la tercera tarea para fijar en la administración. Lo anterior es la función ge-
neral para fijar la dirección y conceptualizar la misión de una organización, establecer los objetivos de
resultados y crear una estrategia. El producto final de lo anterior será un plan estratégico.
Estrategia
Es el plan de acción gerencial que busca lograr los objetivos de la organización; la estrategia se re-
fleja en el patrón de movimientos y enfoques ideados por la gerencia para producir los resultados pla-
neados. La estrategia es el cómo luchar por la misión de la organización y lograr los objetivos deseados.
Consiste en combinar las acciones que emprende la dirección para lograr los objetivos financieros y
estratégicos, además de luchar por la misión de la organización.
Nivel de la estrategia
Estrategia corporativa
Se refiere a los movimientos de una compañía diversificada para establecer posiciones empresariales
en diferentes industrias, en las acciones y enfoques que usa para dirigir sus negocios diversificados.
Estrategia de negocio
Se preocupa por los movimientos y enfoques que crea la dirección para obtener un rendimiento exitoso
en alguna línea de negocio, la cuestión principal de esta estrategia es definir cómo construir una posi-
ción competitiva más fuerte a largo plazo.
Una estrategia de negocio es poderosa si se produce una ventaja competitiva importante y durade-
ra; será débil si no la produce o da como resultado una desventaja competitiva.
Estrategia funcional
Plan de actuación directiva para desarrollar una importante actividad funcional de un negocio: inves-
tigación y desarrollo, producción, mercadotecnia, servicio a clientes, distribución, finanzas, recursos
humanos, etcétera; una empresa necesita una estrategia funcional por cada actividad funcional impor-
tante.
Estrategia operativa
Consiste en el plan de acción para dirigir a las unidades clave de la organización dentro de un negocio
(plantas, distritos de ventas, centros de distribución) y para manejar las tareas operativas estratégica-
mente importantes: compras de material, control de inventarios, mantenimiento, embarques, campa-
ñas publicitarias, etcétera.
Sinergia creativa de la estrategia

La sinergia creativa del proceso estratégico es elemental, ya que en todas sus partes debe prevalecer el
valor de unidad; es decir, la naturaleza y descripción de la empresa es la base, y luego se debe definir la
misión seguida de la misión, los objetivos estratégicos se determinan y fijan teniendo como patrón lo
anterior. Después se debe determinar el código de ética y valores que será el marco de conducta y com-
portamiento. El siguiente paso será el análisis interno y externo para formular e interpretar las estrate-
gias y en seguida será la ejecución aplicando un liderazgo estratégico. Por último, se deberá realizar la
retroalimentación para lograr un proceso de mejora continua sostenible.
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CAPÍTULO 4 '"4&4%&-""%.*/*453"$*»/&453"5²(*$"
INDICADORES CLAVE
■ El punto de inicio del proceso estratégico es la naturaleza, comprensión y definición de la empresa
que representa un resumen claro de lo que fue y es la organización.
■ El segundo paso por hacer es definir la misión, que en términos generales es la razón de ser de la
empresa, en la que sus elementos son determinantes.
■ En el tercer paso se determina la visión que representa lo que quiere ser la empresa en el mediano
y largo plazos, es decir, el futuro al que aspira.
■ El cuarto se trata de la definición de sus valores, que representan el marco de conducta o compor-
tamiento a observar, para que se dé un ambiente disciplinado y respetuoso.
■ El quinto paso es determinar y fijar los objetivos estratégicos que representan los fines por lograr
a mediano y largo plazos, que son clave para lograr la misión y visión, respetando y observando el
código de valores.
■ El sexto paso es formular, implementar e implantar la estrategia; realizando la retroalimentación
necesaria para que se dé cómo un proceso de mejora continua, y sea ésta la cultura empresarial
sostenible que ayude a ser competitivos y lograr una ventaja competitiva.
RESUMEN
■ Las fases que integran la administración estratégica en su proceso son las siguientes.
– Comprensión y definición del negocio.
– Determinación de la misión.
– Definir la visión o intención estratégica.
– Determinar los valores o códigos de ética.
– Ubicar las estrategias y su formulación.
■ En el desarrollo de las fases del proceso estratégico se debe investigar todo lo necesario para que
su definición contenga la esencia teórica y práctica de la empresa.
■ Al formular estas fases es conveniente que participen todos los integrantes de la empresa y ge-
neren ideas de acuerdo con sus niveles de responsabilidad, para que el resultado represente una
motivación y valoración real para todos los recursos humanos de la organización.
■ La decisión final del proceso estratégico la tomarán el primer nivel jerárquico de la empresa, es
decir, la alta dirección conectando ideas y definiendo aquello que abarque a toda la organización y
resulte lo mejor para un inicio motivante del proceso estratégico.
LECTURA PRÁCTICA
Grupo Herdez del Fuerte

Misión
La misión de Herdez del Fuerte es poner al alcance de los consumidores, principalmente en los mer-
cados de México y Estados Unidos, alimentos y bebidas de calidad, con marcas de prestigio y valor
creciente.
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“Sólo el hombre que sabe dominarse, puede dominar a los demás.”

“Nadie podrá detener el impulso de una juventud unida y activa, generosa y

¿A quién satisface? ¿Qué se satisface?

Las necesidades del consumidor-cliente

Las tecnologías usadas y las funciones

¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente?

1. Cristaliza la visión de la alta gerencia acerca de la dirección y estructura a largo plazo de la

Existen tres aspectos fundamentales en la tarea de desarrollar la misión de una compañía.

■ Entender en qué negocio se encuentra la compañía.

Elementos de la declaración de la misión

Elementos de la declaración de la misión

VISIÓN O INTENCIÓN ESTRATÉGICA

■ El futuro deseado, la aspiración de la empresa.

CÓDIGO DE ÉTICA Y VALORES

■ Mediante el establecimiento de una política empresarial adecuada o un código de ética.

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