Sunteți pe pagina 1din 5

Ethical Leadership Behaviour and Employee Satisfaction

În lumea noastră modernă, corporațiile și-au extins semnificativ rolul în societate și acest rol afectează
multe atât în interiorul, cât și în afara organizației. Există multe dovezi ale creșteriicererea
întreprinderilor de a se comporta cu o mai mare atenție pentru considerente morale și etice și
responsabilitatea de a răspunde acestor cerințe în creștere a fost în mare parte asociată lideri
organizaționali (Mendonca și Kanungo, 2007). Comportamentul liderilor organizaționali areimpact
puternic asupra celorlalți și este cel mai puternic asupra angajaților. Este indicat faptul că există o relație
directa între comportamentul de conducere etică și satisfacția la locul de muncă și rezultatele angajaților
cu toate acestea, cercetarea empirică în acest domeniu lipsește în continuare .Studiul nostru
investighează asocierea dintre comportamentul de conducere etică și satisfacția angajaților.Încercarea
de a explora impactul comportamentului de conducere etică asupra satisfacției angajațilorexprimat în
dimensiuni precum încrederea angajaților, loialitatea față de organizație și lideri, mândriedespre
companie, angajament organizațional, mediu la locul de muncă și climat organizațional,recunoașterea și
împuternicirea angajaților, conștientizarea activităților organizaționale și participareaîn luarea
deciziilor.Au participat la 175 de angajați de la companii financiare și de telecomunicații din
Estoniastudiu. Rezultatele au indicat o relație puternică între componentele conducerii etice și
componente ale satisfacției angajaților. Cu toate acestea, s-a constatat că relația de conducere eticăîntre
încrederea angajaților, loialitatea, mândria și angajamentul au fost puțin mai slabe în rândul
respondenților de sex masculine decât în rândul femeilor respondente, în timp ce asocierea de mândrie
cu privire la organizație și participarea la luarea deciziilor nu a fost dezvăluită în rândul respondenților de
sex feminin. Diferențe clare au fost găsită în răspunsurile respondenților din diferite grupe de vârstă, de
exemplu, angajați tineri (sub 25 de ani) nu a apreciat recunoașterea și conștientizarea activităților
organizaționale la fel de înalte

Cu toate acestea, au considerat importanța participării la luarea deciziilor mai mare decâtangajați din
alte grupe de vârstă. Rezultatele acestui studiu consolidează în continuare argumentul despreimpact
pozitiv al comportamentului de conducere etică asupra satisfacției angajaților. Diferențe între
respondenți răspunsurile de la diferite grupe de vârstă și de gen indică necesitatea unor studii
suplimentare în acest domeniu.

În lumea noastră modernă, corporațiile și-au extins semnificativ rolul în societate șiacest rol afectează
multe atât în interiorul, cât și în afara organizației. Există multe dovezi ale creșteriicererea
întreprinderilor de a se comporta cu o mai mare atenție pentru considerente morale și etice, iar astăzi
din ce în ce mai mulți oameni de afaceri tind să arate un interes mai profund pentru problemele
dinmoralitate și etică în afaceri. Etica este fundamental preocupată de impactul persoaneloracțiune
asupra altora.

Edward Aronson (2001) găsește comportamentul etic o condiție necesară pentru instituirea unui
anorganizare etică, dar susține că acest lucru nu este suficient, deoarece este necesară o conducere
etică. Toor și Ofori (2009) afirmă și mai mult faptul că conducerea care nu are conduită etică poate fi
periculoasă,distructiv și chiar toxic.Caracteristicile etice ale conducerii au fost recunoscute pe scară largă
de mai mulți autori (Bass, 1999;
Kanungo și Mendonca 1996; Trevino 1986; Kouzes și Posner 1990; 1992; Ciulla, 1995). Mai Mult recent,
Brown și colab. (2005) au găsit combinația de integritate, standarde etice și tratament corect alangajații
care vor fi pietrele de temelie ale conducerii etice, Knapp (2007) consideră că încrederea și aceasta
dimensiunile credibilității, respectului și corectitudinii sunt cele care conduc la conducere etică și
Verschoor (2008) adaugă aici mândrie și camaraderie.

Zhu și alții (2004) indică relații directe între conducerea etică cu performanța angajaților,angajamentul și
satisfacția din cadrul organizației și Trevino și colegii (2000) sugerează acest lucruComportamentul etic
de conducere joacă dividende în mândria, angajamentul și loialitatea angajaților. câtevaautorii au tras
legături între comportamentul de conducere și rezultatele angajaților .Cu toate acestea conform Toor și
Ofori (2009) conducerea etică și impactul acesteia asupra rezultatului angajaților, deși este bine discutat
în literatura de specialitate, a fost încă testată empiric ca o construcție în foarte puține studii.

Studiul nostru investighează asocierea dintre comportamentul de conducere etică și satisfacția


angajaților.

Încercăm să explorăm impactul comportamentului de conducere etică asupra satisfacției angajaților


exprimată în dimensiuni precum încrederea angajaților, loialitatea față de organizație și lideri, mândrie
față decompanie, angajament organizațional, mediu de lucru și climat organizațional,
angajatrecunoașterea și abilitarea, conștientizarea activităților organizaționale și participarea la luarea
deciziilor.În secțiunile următoare vom discuta despre necesitatea unui comportament etic de conducere
în cadrul nostrum organizații, definesc leadershipul etic și prezintă cele mai cunoscute abordări de
conducere care a fost legat de conducerea etică. Aceasta va fi urmată de o scurtă privire de ansamblu
asupra metodologiei și principalele rezultate ale studiului nostru empiric.Nevoia de comportament de
conducere etică.Putem argumenta că nevoia de conducere eficientă a devenit una dintre provocările 21

Secolul și un număr tot mai mare de medici academicieni și manageri superiori au ajuns să
recunoascăimportanța unei noi paradigme de conducere (de ex. Ciulla, 2005; Mendonca și Kanungo,
2007). Estecredeau că pentru a putea reuși în acest mediu în continuă schimbare, managerii trebuie
sărealizează că companiile sunt din ce în ce mai judecate, nu doar din punct de vedere tehnic sau
financiarvedere, dar și din punct de vedere moral (Paine, 2003). Societatea cere și se așteaptă mai
marerăspunderea din partea organizațiilor de afaceri și a liderilor manageri sunt cei care poartă
activitatea primară responsabilitatea de a răspunde acestor solicitări (Mendonca și Kanungo, 2007).

Un lider joacă un rol critic în stabilirea și menținerea culturii etice în cadrul săuorganizație (Trevino,
1986; Victor și Cullen, 1988; Brown și colab., 2005), oricât de desaccentul în organizațiile noastre a fost
pus în principal pe expertiza, tehnica, puterea managerului,cunoștințe și alegeri strategice, în
detrimentul caracterului său moral (Petrick și Scherer,2003). Mendonca (2001) a declarat că conducerea
adevărată și eficientă este atunci când comportamentul unui lider și îndeplinirea rolului său de
conducere este în concordanță cu valorile etice și morale. ConformCiulla (1995), o conducere bună se
referă nu numai la competență, ci și la etică și, prin urmare, la conducereexcelența nu poate fi evaluată
fără a evalua caracterul liderului, viziunea morală, integritatea,valori și grijă de alții și asumarea
responsabilității (Badaracco, 1997; Paine, 1994).Comportamentul etic și conducerea eficientă sunt
puternic legate între ele și inseparabile (Ciulla, 2001).Conducere semnificativă, conducere care, pe
termen lung, contează pentru ceva, nu poate fi însoțită decolaps moral. Rolul liderului este de a crea
circumstanțele în care oamenii pot acționa în funcțienorme etice și cu propriul comportament sunt
modele de rol, sunt urmăriți și urmăriți.Toor și Ofori (2009) consideră că conducerea care nu are
conduită etică poate fi periculoasă,distructiv și chiar toxic. Astfel, putem spune că conducerea este una
dintre numeroasele domenii ale vieții umane și relații sociale în care caracterul moral contează cel mai
mult și atât caracterul cât și comportamentul persoanele aflate în funcții de conducere au un impact
mare asupra celorlalți. Este posibil să nu fie corect să spunem că „liderul care acționează etic va reuși în
cele din urmă ”, dar realitatea a dovedit că liderul căruia îi lipsește un fundamentarea etică va eșua, în
cele din urmă, poate nu imediat, dar pe termen lung.

Conducere etică

Edward Aronson (2001) găsește comportamentul etic o condiție necesară pentru instituirea unui
anorganizare etică, dar susține că acest lucru nu este suficient, deoarece este necesară o conducere
etică. Rost(1991) a spus că procesul de conducere este etic dacă oamenii din relație (liderii și adepții)
sunt de acord liber că modificările intenționate reflectă în mod echitabil scopurile lor reciproce.
ConformConducerea etică a lui Brown și colegii săi (2005) este „demonstrația normativă adecvată
conduită prin acțiuni personale și relații interpersonale și promovarea unei astfel de conduite laadepți
prin comunicare bidirecțională, consolidare și luarea deciziilor ”(p.120).Bass și Steidlmeier (1999)
consideră că etica conducerii se bazează pe trei piloni: 1) moralulcaracterul liderului; 2) legitimitatea
etică a valorilor încorporate în viziunea liderilor,articularea și programul pe care adepții fie le
îmbrățișează, fie le resping; și 3) moralitateaprocesele de alegere și acțiune etică socială în care liderii și
adepții se angajează și colectivurmări. Aceste caracteristici etice ale conducerii au fost recunoscute pe
scară largă de mai mulți autori(Kanungo și Mendonca 1996; Trevino 1986; Kouzes și Posner 1990, 1992).
Astfel, eticconducerea combină luarea deciziilor etice și comportamentul etic vii, și are loc atât în individ
cât șicontext organizatoric.

Potrivit lui Burns (1978), procesul de conducere are loc într-unul din două moduri, fie
transformaționalsau tranzacțional, în timp ce teoria transformării conducerii se bazează pe un set de
presupuneri morale despre relația dintre lideri și adepți. Bass și alții (1987) susțin că liderii
transformaționali s-au caracterizat prin patru componente separate. Acești patru factori includ influența
idealizată, motivația de inspirație, stimularea intelectuală și individualizate
considerare. Conducerea transformațională integrează intuiție creativă, persistență și energie, intuiție
și sensibilitatea la nevoile altora de a forja strategia (Bass și Avolio, 1993).
Faptul că conducerea transformațională pune un accent puternic pe nevoile, valorile și următorii
adepților morală și implică încercările de a muta adepții la standarde mai înalte și responsabilitatea
morală o stabilește în afară de majoritatea celorlalte abordări ale conducerii, deoarece afirmă clar că
conducerea are o morală dimensiune (vezi Bass și Steidlmeier, 1999; Northouse, 2009). Cu toate
acestea, liderii transformaționali pot fi virtuoase sau ticăloase în funcție de valorile lor. Bass și
Steidlmeier (1999) fac o distincție între două tipuri de leadership transformațional care numesc
comportamentul de conducere care este consecvent cu valori morale autentice și care afirmă că absența
unui astfel de fundament moral duce la leadership pseudotransformational.
O altă abordare de conducere bazată pe principii etice este conducerea servitorilor
(Greenleaf, 1978). Focusul principal al conducerii servitorilor este încorporat în conceptul pe care îl are
supravegherea mai puțin are legătură cu direcționarea altor persoane și mai mult cu a le servi (vezi
Dannhauser, 2007, 19).Abordarea este legată de conceptul de leadership transformațional și de alte
„perspective etice”leadership (Northouse, 2001).
Mai recent, Maak și Pless (2006) și-au îndreptat atenția către un leadership responsabil, subliniind
valori, emoții și recunoaștere reciprocă în construirea și susținerea relațiilor morale din punct de vedere
moral cu toți părțile interesate relevante ale unei organizații.Ciulla (2001) consideră că diferența dintre
moralitatea liderilor și a tuturor celorlalți este că Eșecurile etice și succesele liderilor sunt amplificate de
rolul, vizibilitatea, puterea și impactul acestora acțiunile și comportamentul lor asupra celorlalți.
Modelul mental al individului este un factor critic care influențează capacitatea sa de a lua decizii de
calitate, pe lângă crearea unui cadru pentru credințe și valori care în final determină cadrul său etic
(Caldwell și colab., 2002). Practica de conducerea este să ghideze și să aibă grijă de interesele oamenilor,
organizațiilor, țărilor sau cauzelor șipune mai întâi misiunea organizației sau binele componentelor unuia
- să-și asume responsabilitatea.Credem că conducerea etică care este compusă din combinația de
viziune și bazată pe valori managementul este cea mai bună abordare. Prin urmare, combinația de
integritate, standarde etice și corecte tratamentul angajaților sunt piatra de temelie a conducerii etice
(Brown și colab., 2005), Knapp (2007)pune accent pe încredere și dimensiunile sale de credibilitate,
respect și corectitudine și Verschoor (2008)adaugă aici mândrie și camaraderie. Etica este despre valori
și despre gestionarea bazată pe valori,conducerea este despre viziune: a avea unul, a împărtăși unul și a
conduita etică este o combinație de drepți scopuri și comportament neprihănit, scopuri drepte și
mijloace drepte, politică dreaptă și dreaptă administrare (vezi Branscome, 2008). În activitatea noastră
am abordat conducerea etică folosind dimensiuni de viziune, integritate, încredere, respect, loialitate,
autenticitate, corectitudine, mândrie, angajament și recunoaştere.

Conducere etică și satisfacția locurilor de muncă ale angajaților


Satisfacția la locul de muncă este o atitudine care reflectă cât de bine le place sau nu le place munca lor.
Satisfacția locului de muncă area fost definit ca o stare emoțională plăcută care rezultă din evaluarea
locului de muncă; un afectiv reacția la meseria unuia (Koh și Boo, 2001). În general, este recunoscut ca o
construcție multifacetată careinclude sentimente ale angajaților despre o varietate de elemente de lucru
atât intrinseci, cât și extrinseci. Angajați se așteaptă ca munca lor să furnizeze o acumulare de
caracteristici (de exemplu, plata, promovarea, autonomia) pentru care angajatul are anumite valori
preferențiale. Gama și importanța acestor valori variază de la un an la altul indivizi, dar când acumularea
așteptărilor nesatisfăcute devine suficient de mare, slujbe satisfacția este mai mică și există o
probabilitate mai mare de comportament de retragere (Pearson, 1991).
Câțiva autori au tras legături între comportamentul de conducere și rezultatele angajaților (Trevino și
Brown, 2004; Avolio și Gardner, 2005; De Hoogh și Den Dartog, 2008). Zhu și
alții (2004) indică relații directe între conducerea etică cu performanța angajaților, angajamentul și
satisfacția din cadrul organizației și Trevino și colegii (2000) sugerează căcomportamentul de conducere
etică joacă dividende în mândria, angajamentul și loialitatea angajaților (2000).
Rezultatele indică faptul că conducerea etică are atât o influență directă, cât și indirectă, asupra
satisfacției angajatorilor și angajamentului activ (vezi Neubert și colab., 2009). Întrucât efectul indirect al
eticii conducerea presupune modelarea percepțiilor asupra climatului etic, care, la rândul său, generează
o satisfacție mai mare a locului de muncă și un rezultat organizațional afectiv (ibid). Conform Appelbaum
și alții (2004)relația dintre comportamentul de conducere și satisfacția la locul de muncă a primit o
atenție deosebită în cercetările anterioare, cu toate acestea, rezultatele au fost amestecate; în plus,
Toor și Ofori (2009) mențin acest leadership etic și impactul său asupra rezultatului angajaților, deși este
bine discutat în literatura de specialitate, are încă a fost testat empiric ca o construcție în foarte puține
studii.
În secțiunile următoare vom prezenta metodologia, precum și principalele rezultate ale unui empiric
studiu pe care l-am realizat în rândul companiilor estoniene de telecomunicații și financiare. Scopul
nostrum studiul este de a explora impactul comportamentului de conducere etică asupra satisfacției
angajaților exprimată îndimensiuni precum încrederea angajaților, loialitatea față de organizație și lideri,
mândria față de companie,angajament organizațional, mediu de lucru și climat organizațional,
recunoașterea angajaților și abilitare, conștientizarea activităților organizaționale și participarea la
luarea deciziilor.