Sunteți pe pagina 1din 9

Proiect-motivarea-resurselor-umane

1. 1. Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administraţie PublicăSpecializare:


AdministrareaAfacerilor StudenţiAn de studiu II, Grupa I realizatori: Prof.
Coordonator: As. drd. Otilia Albu Andrieş Anca-Mihaela Baboi Delia
2. 2. Ce reprezintă motivaţia? Dintre toate procesele de resurse umane care
pot fi dezvoltate în cadrul organizatiilor, procesul de motivare ocupa un loc
central deoarece, într-o masura sau alta, toate celelalte deriva din buna
functionare a acestuia. Motivarea reprezinta procesul prin care
angajatiisunt directionati sa lucreze în vederea atingeriiobiectivelor
stabilite ale organizatiei, modul în care serealizeaza aceasta motivare
fiind înteles în mod diferit deangajati datorita viziunii subiective a fiecarui
individ înparte.
3. 3. Amenajarea si dotarea birourilor, achizitionarea unortehnologii de lucru
moderne, un salariu competitiv saupromovarea reprezinta unele din
modalitatile de motivare siimpulsionare, fiecare contribuind într-un anumit
mod la crestereaperformantelor si a satisfactiei angajatilor. Din pacate, nu
toatemodalitatile de motivare pot produce efecte durabile, pe termenlung.
Funcţia de motivare are drept scop stimularea angajaţilor în obţinerea de
performanţe. Ea începe cu recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi
că tehnicile motivaţionale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui
individ. Cuprinde următoarele activităţi: evaluarea performanţelor,
4. 4. Literatura de specialitate ne pune la dispoziţie numeroase teorii privind
motivaţia resurselor umane: modelul modificat al ierarhiei nevoilor (C. P.
Alderfer) teoria ierarhiei nevoilor (A. H. Maslow) teoria motivatori -
igienizatori (F. Herzberg) modelul realizării nevoilor (D. C. Mc
Clelland)teoria aşteptărilor (V. H. Vroom) modelul aştept ărilor (L. W. Porter
şi E. E. Lawler) teoria echităţii (J. S. Adams) teoria stabilirii obiectivelor
(E. A. Locke)
5. 5. De ce este importantă motivaţia? Între motivaţie şi performanţă există
o relaţie de condiţionare reciprocă.Spre deosebire de bani, materii prime
sau alţi factori de producţie, oamenii reprezintăpentru firmă mult mai mult.
Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul lor de motivaţie şisatisfacţie vor
determina întotdeauna performanţele individuale şi organizaţionale. De
fapt, nici o organizaţie nu poate exista fără resursele umane care o
alcătuiesc. Paradoxal însă, oamenii sunt totodată şi singurul activ care
poate acţiona împotriva scopurilor organizaţiei. Fără a acorda prea mult ă
importanţă resurselor umane din cadrul unei organizaţii, proprietarii sunt
adesea prea orbiţi de obţinerea profitului, uitând sau neştiind ca acesta se
poate mări, dacă motivaţia şi satisfacţia angajaţilor cresc. Costurile
acestui obiectiv sunt mult mai mici decât pierderii determinate de
nesatisfacţia angajaţilor. Firmele de prestigiu care au învăţat din timp
lecţia despre "cum putem face din resursele umane o forţă" sunt acum în
topul dezvoltării economice, aplică strategii antreprenoriale în
managementul resurselor umane şi rămân, an de an, între firmele
performante. Iată de ce, este mai important acum să acordăm atenţie
capitalului uman, înainte ca firmele concurente să descopere sl ăbiciunile
acestuia.
6. 6.  Managerii sunt tot mai mult preocupaţi demotivare în munca lor, cu
atât mai mult cu câtangajaţii doresc recunoaştere şi implicare
însatisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea şicontrolul extern să mai aib ă
efectul din trecut.Pentru a explica motivaţia, în primul rând,încerc ăm s ă
înţelegem „de ce”- urilecomportamentului: „De ce un individacţionează
într-un alt fel decât un altul?”; „Dece individul încetează să fac ă un anumit
lucrudeşi îi este necesar?”; „ De ce un acelaşimotiv poate conduce la
comportamentediferite?”. La aceste întrebări teoriilemotivaţionale au
încercat să ofere răspunsuriprin investigarea mecanismelor
psihologieiumane.
7. 7.  Teoriile motivaţionale diferă între ele şi în funcţie de cum explic ă
comportamentul prin conţinutul motivaţiei sau prin procesele psihologice
determinante.Cele mai multe dintre aceste teorii pot fi împărţite în trei
tipuri de bază: teorii de conţinut , teorii de proces si teorii de intarire. 
Teoriile de conţinut identifică factorii care incită sau iniţiază
comportament motivat. Acestea gravitează în jurul unui set mai mult sau
mai puţin numeros de nevoi, care stau la baza comportamentului. Teoriile
de proces vizează factorii care direcţionează comportamentul. Acestea au
în vedere sisteme de perspectivă şi caută modele de interacţiune a mai
multor variabile care împreună determină comportamentul. Astfel, teoriile
de proces se focalizează pe interacţiunea persoanei cu mediul său,
punând accent pe înţelegerea procesului decizional ce st ă la baza
comportamentului. Teoriile de intarire vizează factorii care determină
repetarea unui comportament.
8. 8. Problema cheie din punct de vedere a practicii manageriale, o
reprezintarealizarea unei motivatii cu eficacitate indicata. Contributia
decisiva pe acestplan poate si trebuie sa o aiba managerii. Stiinta
managementului prin toateconceptele si metodele sale ofera elemente de
imbunatatire a motivarii. Ştiinta si practica manageriala au conturat o
serie de elemente relativ maisimple, care vizeaza nemijlocit si in principal
cresterea rationalitatii si eficacitatiimotivarii.Recompensarea angaja ţilor -
are drept scop asigurareaunor recompense financiare şi nonfinanciare
consistente, echitabile şimotivante, salarizarea fiind componenta central ă
a sistemului derecompense. Salariile acordate trebuie să fie corelate
cuproductivitatea muncii, şi anume creşterile fondului de salarii trebuie
săse situeze, ca ritm, în urma creşterii productivităţii.
9. 9. Motivarea nonfinanciară include acţiuni cum sunt: construirea unui
climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea superiorului,
diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru); asigurarea
unor finaluri de cariera constructive; multiplicarea situaţiilor
concurenţiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor pentru a solicita
intregul potenţial productiv al angajatilor; înlăturarea barierelor
birocratice, organizatorice şi a celor legate de condiţiile de munc ă; 
organizarea competiţiei intraorganizaţionale intre indivizi şi grupuri pe
baza definirii clare a criteriilor şi obiectivelor în conformitate cu un
regulament prestabilit care să conducă simultan la potentarea cooper ării.
10. 10. Avantajele motivării.Angajaţii motivaţi asigură: Calitatea sporită a
produselor şi serviciilor oferite ; Efort mai mare de a fi pe plac ; Atitudine
pozitivă faţă de organizaţie ; Respectarea mai atentă a termenelor limită ;
Fluctuaţia redusă de personal ; Rate mici ale absentismului ;
Creativitate şi asumarea responsabilităţilor.
11. 11.  1. Angajarea şi utilizarea în cadrul organizaţiei de persoane care
apreciază rezultatele pe care aceasta le furnizează.  2. Determinarea
elementelor pe care oamenii şi le doresc (aşteaptă) şi oferirea lor ca
recompense. 3. Asigurarea salariaţilor în permanenţă cu sarcini
interesante, ce le “sfidează” posibilităţile, incitând la autodepăşire, la
creativitate, utilizând metode cum ar fi: rotaţia pe posturi, lărgirea
conţinutului funcţiilor, îmbogăţirea posturilor etc. 4. Particularizarea
motivaţiilor ca fel, mărime şi mod de acordare în funcţie de
caracteristicile salariaţilor, ajungând până la personalizarea lor.  5.
Acordarea motivaţiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a
economisi resursele şi a asigura perspective motivaţionale şi profesionale
salariaţilor pe termen lung, bazate pe aşteptări rezonabile şi accesibile. 
6. Comunicarea salariaţilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului
realizărilor şi performanţelor previzionate.
12. 12.  7. Încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca
acestora să le placă ceea ce fac, obţinându-se în acest mod
autorecompensarea lor. 8. Utilizarea combinată a recompenselor
economice şi moral- spirituale. 9. Informarea salariaţilor cu privire la
recompensele şi sancţiunile prevăzute de rezultatele efectiv obţinute.  10.
Acordarea de recompense economice şi moral-spirituale la diferite
perioade, pe măsura necesităţilor. 11. Aplicarea motivaţiilor economice şi
moral-spirituale imediat după finalizarea proceselor de muncă
programate. 12. Minimizarea sancţionării personalului. 13. Oferirea
salariaţilor în permanenţă a acelor recompense pe care ei şi le doresc şi le
aşteaptă în continuare. 14. Motivaţiile acordate salariaţilor să fie
percepute de aceştia ca fiind corespunzătoare.
13. 13.  Această tehnică implică o ascultare activă de către manager a
mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feedback clar şi
precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace, subordonat ă
realizării sarcinilor stabilite şi obiectivelor previzionate. Pe parcursul
utilizării sale managerii trebuie să respecte mai multe reguli.Respectarea
acestor reguli este de natură să asigure o comunicare bună, să sporeasc ă
încrederea şi stima subordonaţilor faţă de manageri, să faciliteze
dezvoltarea unor relaţii interpersonale eficiente.
14. 14.  Conţinutul său principal constă în a reacţiona de o manieră explicit ă
prin aprecieri prompte - pozitive sau negative - faţă de un subordonat dup ă
ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioad ă de
activitate. Managerul poate manifesta două tipuri de feedback: pozitiv, de
lauda, de mulţumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune;
negativ, de critică, de pedepsire, atunci când consideră ca
necorespunzătoare munca, comportamentul şi/sau rezultatele
obţinute.Tehnica feedbackului motivaţional verbal se bazează numai pe
motivaţii spiritual-morale.
15. 15.  Extinderea postului constă în creşterea varietãţii sarcinilor
circumscrise unui post, prin efectuarea de combinãri de sarcini ce apar ţin
unor posturi care realizeazã procese de muncã înrudite şi/sau
complementare în cadrul aceluiaşi compartiment sau domeniu de
activitate. Scopul utilizarii acestei metode este eliminarea efectelor
“monotoniei” muncii prin oferirea unei game mai diverse de sarcini de
realizat salariatului. Ca urmare , potentialul acestuia este solicitat intr-o
masura mai mare , interesul sau pentru sarcinile de realizat creste,
constatandu-se un plus de implicare, eforturi si performante. Efortul
motivational este substantial, reflectandu-se atat in sporuri apreciabile de
productivitate de regula 10-30%, cat si intr-o calitate superioara a
rezultatelor muncii.
16. 16.  Îmbogãţirea postului constã în încorporarea în conţinutul unui post
de executat a unei game mai variate şi mai importante de sarcini,
competenţe şi responsabilitãţi de execuţie şi conducere, amplificând
autonomia şi rolul postului respectiv.
17. 17. De ce este importantamotivarea angajatilor? În economia grea din
zilele noastre, este foarte important să ai o forţă de muncă motivat ă, chiar
mai important ca niciodată! Un angajat motivat este un angajat productiv,
iar un angajat productiv este unul profitabil! Vezi cum func ţioneaz ă?  Când
oamenii nu sunt motivaţi, ei devin mai puţin productivi, mai puţin creativi
şi nu-şi mai dau interesul pentru companie. Acum mai mult ca niciodat ă,
avem nevoie de oameni motivaţi! De ce e aşa importantă motivaţia
oamenilor? Simplu: ca să-ţi poţi continua activitatea! Păstrează acest
lucru în minte şi iată câteva modalităţi prin care îţi poţi motiva angajaţii!
18. 18. În primul rând, motivează-te pe tine E greu să te simţi motivat dacă
şeful estresat, dezinteresat sau nemotivat.Entuziasmul e contagios, deci
dacăangajaţii te văd pe tine entuziast cumunca, vor deveni şi ei! Află apoi
ce îi motivează pe oameni.Ar vrea mai mulţi bani? Timp liber maimult?
Laude şi recunoaştere?Ce-ţi motivează angajaţii? Oamenii sunt diferiţi, şi
nu pe toţi îimotivează acelasi lucru. Greşeala cea maimare ar fi să le dai
aceleaşi bonusuri latoţi. Unii apreciază banii, succesul,recunoaşterea,
popularitatea, alţii suntmotivaţi de statut, avansarea în carier ă,sănătate,
echilibru, învăţat. Discută cufiecare angajat despre preferinţele sale
şicrează un program prin care să-i poţirespecta dorinţele.
19. 19. Fă-ţi angajaţii să se simtă răsplătiţi, recunoscuţi, apreciaţi
Recunoaşte, e mult mai bine să reţii angajaţii vechi, care ştiu cum merg
treburile prin firmă, decât să angajezi alţii noi. Una din cele mai bune
modalităţi de a reţine oamenii buni pe posturi e de a-i face să se simt ă
apreciaţi. Nu subestima niciodată valoarea unui simplu
„Mulţumesc!”.Manageriază-i cu succes pe angajaţii neperformanţi În
general, în companii, 20% dintre angajaţi îşi fac treaba foarte bine, 60% au
rezultate medii şi 20% nu se descurcă prea bine. Acest segment de 20%
forţă slabă de muncă poate trage în jos performanţele întregului grup.
Când le permiţi celor „slabi” să scape fără muncă, îi jigneşti pe ceilalţi, şi
îi faci să înţeleagă că excelenţa nu e necesară. Supraveghează-i de
aproape pe cei slabi, ai grijă ca toată lumea să-şi respecte descrierea job-
ului pentru a putea să le compari rezultatele. Apoi, decide dac ă
performerul slab este aşa pentru că nu înţelege ce are de făcut sau pentru
că nu este compatibil cu jobul. Oferă-i training dacă are nevoie, sau mut ă-l
pe o altă poziţie. În niciun caz, nu trebuie să accepţi să ai angajaţi slabi în
firmă. Anunţă-i că sunt supravegheaţi şi că la intervale egale vor fi
evaluaţi.
20. 20. Permite-le angajaţilor să-şiexprime dorinţele Oamenilor le place
săcreadă că părerile lor contează,că ei contează! Un factormotivant
pentru angajaţi esteacela de a fi luaţi în considerare!Apreciază şi p ărerile
contrare,căci şi ele duc la progres!Provoacă-ţi angajaţii săgândească „big”
O companie este maredacă angajaţii ei sunt măreţi.Încurajează-i să-şi
continuestudiile, să-şi dezvolte talentele,inspiră-i să-şi atingă
scopul.Învaţă-i că oportunităţile suntinfinite!
21. 21. Crează un mediu pozitiv în firmăAi intrat vreodată intr-un birou şi ai
simţitenergia negativă care pluteşte în aer?Dacă vrei să-ţi motivezi
angajaţii, trebuiesă promovezi o atmosferă care emanăenergie pozitivă. Ai
grijă ca fiecareangajat să ştie că e nepreţuit pentruechipă, descurajeaz ă
bârfa şi nu teangaja niciodată în ea. Ţine uşile birouluideschise şi fii
abordabil, şi încurajează-ţimanagerii să facă la fel.Nu-ţi fie fric ă s ă te
distreziDoar muncă, fara distracţie... nu enormal! Lăsaţi munca deoparte şi
mai şidistraţi-vă! Organizează petreceri cupizza, cu gogosi, curse cu
carturi s.a.m.d.Sper că ai inţeles că oricât de mare saude mică ar fi
compania, o forţă de muncămotivata este critică pentru succes.
22. 22. Dacă se simt apreciaţi de către manager la locul de muncă, angajaţii
vor fi motivaţi să lucreze mai eficient şi se vor simţi mai bine. A se simţi
apreciaţi este echivalent cu a le plăcea jobul pe care îl au, a fi motiva ţi de
salariu, a avea oportunităţi pentru a avansa sau a urma traininguri şi a fi la
curent cu ultimele noutăţi în domeniu. A-ţi motiva angajaţii şi a le păstra
un moral ridicat pare simplu, dar este o adevărată provocare – trebuie s ă
fii în permanenţă atent asupra aspectelor importante ale impactului pe
care îl creezi asupra tuturor la locul de muncă. Poţi să le creezi o zi
extraordinară. Sosirea ta la birou creează atmosfera întregii zile 
Utilizează cuvinte simple, puternice, motivaţionale Asigură-te că oamenii
ştiu exact ce te aştepţi de la ei Oferă feedback Prezintă consecinţele -
atât cele favorabile cât şi cele mai puţin favorabile Fără magie. Doar
disciplină Învăţarea continuă şi inovarea Fă-ţi timp pentru persoanele
din jurul tău Concentrează-ţi atenţia asupra dezvoltării profesionale a
angajaţilor Fii un adevărat lider
23. 23. Salon “Cristina” Transavia
24. 24. Cristina a absolvit liceul şi s-a angajat la un abator, dar în acelaşitimp
a urmat o şcoală de cosmetică. După absolvirea acesteia ea a continuatsă
lucreze la vechiul său loc de muncă, dar şi-a mai găsit un loc de muncă
laun coafor. La acest coafor şi-a format o clientelă, iar salariul ob ţinut aici
l-aeconomisit într-un cont la bancă. După o perioadă de 9 ani, Cristina s-a
gânditcă ar fi oportun să-şi deschidă propriul său salon de coafur ă pe care
să-ldenumească "Salon Cristina". În acest scop a căutat şi a găsit
unapartament amplasat între o firmă mare productivă şi un cartier de
locuinţepe care l-a cumpărat cu banii economisiţi la bancă (investiţia fiind
de 20.500$), iar pentru dotarea salonului a luat un credit de 17.500 $ de la
o bancă. Cristina şi-a început activitatea propriei firme cu trei angajate,
dintrecare două cu normă întreagă şi una cu jumătate de normă.
Programul de lucru alsalonului este în zilele de marţi, miercuri, joi, vineri şi
sâmbătă de la orele 10 la18. Cristina lucrează în continuare la abator,
astfel că în propria firmă lucrează 3ore/zi, iar sâmbăta toată ziua. În scurt
timp noul salon şi-a format o clientelăproprie, în mare parte prin preluarea
clientelei pe care Cristina şi-a format-o lacoaforul l-a care a fost angajat ă.
După un an de activitate al salonului Cristina a apelat la specialiştii
uneifirme de consultanţă cu scopul de a identifica noi căi de creştere a
profituluisalonului de coafură. Principalele probleme discutate cu aceştia
au fost:
25. 25. - creşterea numărului de clienţi prin intensificarea reclamei efectuate
atât înreviste şi ziare de reclamă, cât şi pe panourile  amplasate în faţa
clădiriisalonului;- metodele care pot fi folosite pentru a îmbunăt ăţi
activitatea salonului princreşterea motivaţiei angajatelor, precum şi a
clientelor;- extinderea activităţii salonului prin oferirea unui serviciu de
masaj, ceea ceînsă necesită o investiţie de aproximativ 5.000 $ pentru
cumpărarea aparatelorşi amenajarea încăperii respective (sumă care
urmează a fi împrumutată). Cristina a materializat problemele sugerate de
serviciul deconsultanţă, astfel că a început să ofere şi serviciul de masaj
în cadrul firmeisale. Acestuia i-a făcut reclamă prin tipărirea unor fluturaşi
pe care i-arăspândit locuitorilor din cartierul învecinat, prietenilor şi
cunoştinţelor, iarcelor care veneau să vadă salonul pentru masaj le
prezenta o casetă video cuserviciile efectiv oferite. Numărul clien ţilor care
apelau la acest nou serviciu aînceput să crească, aceştia venind cu o
regularitate mai mare sau mai mică,fiind posibilă şi programarea
prealabilă. Contabilitatea firmei este condusă deo rudă a Cristinei care
locuieşte într-o altă localitate şi căreia îi trimitedocumentele.1). Evalua ţi
deciziile luate de Cristina privind crearea şi funcţionarea firmeisale2). Ce
schimbări îi recomandaţi Cristinei privind îmbunătăţirea
activităţiisalonului său?
26. 26. a)      privind înfiinţarea firmei:- înfiinţarea propriului salon de
coafură constituie o decizie oportună deoarece:· pe de o parte, îi oferă
şansa de a-şi valorifica cunoştinţele profesionale şiexperienţa
dobândită· pe de altă parte, Cristina are deja o clientelă formată în
perioada în care a lucratca angajată a unui coafor, fapt ce constituie un
avantaj, ea putând prelua aceastăclientelă- nu are pregătirea profesional ă
necesară – i-ar fi fost de ajutor nişte cursuri îndomeniul managementului-
se bucură de avantajele date de condiţia de proprietar şi manager în
acelaşi timp:· motivaţia este maximă (lucrezi exclusiv pentru binele
propriu, îţi satisfaci propriilenevoi, eşti direct interesat pentru succesul
afacerii)· putere de decizie nelimitată: poate lua deciziile pe care le vrea,
când vrea ea, fărăa depinde de aprobarea altcuiva, fără a fi nevoit ă să se
consulte cu altcineva; estesingura răspunzătoare de rezultatele deciziei,
evitându-se astfel situaţiile dinfirmele mari, când nimeni nu îşi recunoaşte
vina· deţine toate informaţiile de care are nevoie – nu depinde de un
manager care să-iofere informaţii vitale; fiind direct implicat ă, ştie tot ce
„mişcă”, poate fi sigură cănu omite nici un aspect al situaţiei atunci când
ia o decizie- totodată, condiţia de proprietar şi manager vine cu nişte
dezavantaje:· lipsa pregătirii manageriale· incapacitatea de a acoperi
toate domeniile, de a avea competenţe în toatedomeniile, de a fi „bun la
toate” (ex. manager, contabil, agent de marketing)· riscul de a amesteca
afacerile cu familia, de a te înconjura de rude
ineficiente(contabilul)· riscul de a aplica cunoştinţele dobândite anterior,
fără a fi capabilă să le adaptezela situaţia de faţă (adaptarea metodelor de
motivare a personalului, adaptareamijloacelor de reclamă)
27. 27. b)      privind funcţionarea firmei:- orarul de funcţionare al
coaforului ar trebui corelat cu programul de lucru al firmei productive
învecinate pentru a oferi angajaţilor posibilitatea de a frecventa „Salonul
Cristina”- numărul de ore în care Cristina se află în cadrul firmei sale este
insuficient; ea nu se poate ocupa în suficientă măsură de problemele de
management, de studierea concurenţilor, de supravegherea şi motivarea
personalului; în plus, se poate ca unele cliente care o cunosc din perioada
în care ea era angajata altui coafor să prefere să fie servite de ea, în caz
contrar renunţând la serviciile salonului- nu este oportun să lucreze cu un
contabil domiciliat în altă localitate: acest lucru este costisitor şi se
consumă timp cu transmiterea documentelor- metodele folosite pentru
stimularea clienţilor: insuficiente, sau chiar lipsesc- decizia de a
diversifica activitatea este foarte justă, fiind o condiţie impusă de o
economie de piaţă dinamică, într-o continuă schimbare; în plus, prin
această decizie îşi va putea întări poziţia pe piaţă.c)      privind
desfăşurarea în paralel a două activităţi de către Cristina- locul de muncă
de la abator este mai sigur, îi sporeşte veniturile şi constituie o sursă
sigură de venit, oferindu-i o acoperire pentru situaţia în care afacerea ei ar
da faliment- veniturile suplimentare de la abator o ajută la rambursarea
creditelor- totuşi, afacerea rezistă de 1 an şi dă semne de prosperitate;
dacă şi-ar concentra toată atenţia şi toate eforturile asupra propriei
afaceri ar putea să-şi mărească considerabil veniturile, să câştige mai
mult decât câştigă la abator- munca la abator o epuizează – exist ă riscul
de a face prea multe lucruri, însă nici unul bine.
28. 28. 2). Recomandări pentru îmbunătăţirea activităţii „Salonului Cristina”-
modificarea orarului de funcţionare, prin prelungirea lui (dou ă schimburi de
lucru pe zi, de luni până sâmbăta inclusiv)- oferirea de servicii inclusiv
duminica (ar putea fi oferite chiar de Cristina, sau de o singur ă angajat ă) –
ar duce la fidelizarea clientelei – clienţii ar şti că se pot baza pe serviciile
salonului oricând, ceea ce le-ar spori încrederea- reducerea nr. de ore
lucrate la abator (sau chiar renunţarea la acel serviciu); pentru început ar
putea lucra cu jumătate de normă, astfel putând fi prezent ă mai mult timp
în propria firmă- desemnarea unui locţiitor al ei, pe perioada cât ea se afl ă
la abator- extinderea modalităţilor de reclamă: presa şi televiziunea
locală, înscrierea în ghidul serviciilor locale- stimularea clientelei:· prin
îmbunătăţirea serviciilor oferite: calitate mai bună şi timp de servire mai
prompt· reduceri de preţ pentru clienţii care, cu ocazia unei vizite la
salon, solicită două servicii; chiar oferirea gratuită a unuia din servicii (ex.
masaj al mâinilor) – pe viitor clienţii ar putea reveni chiar pentru serviciul
respectiv· diversificarea serviciilor: manichiură, pedichiură, cosmetică,
frizerie, etc.- angajarea unui contabil din aceeaşi localitate .
29. 29. Transavia sau cum se implică o companie românească în motivarea
angajaţilor săi Piaţa locurilor de muncă a zilelor noastre este una foarte
dinamică. Ca şi cumprovocările pe care le presupune un mediu de
business în continuă schimbare nu ar fisuficiente, mai nou managerii au de
a face şi cu o forţă de muncă extrem de mobilă, aflată înpermanenţă cu un
ochi pe site-urile de joburi pentru a afla care sunt cele mai noi şi
atractiveoferte de muncă. “Bătălia” este cu atât mai dureroasă când vine
vorba de specialişti, persoanecu expertiză în domeniul lor de activitate şi
care sunt cu atât mai greu de mulţumit. TRANSAVIA este o societate pe
acţiuni cu capital privat românesc înfiinţată în anul1991, care are ca
obiect de activitate principal creşterea păsărilor, pornind de la
producereamaterialului biologic, producerea de furaje combinate,
laborator pentru controlul materiilorprime şi furajelor, creşterea puilor
pentru carne, abatorizare şi prelucrarea cărnii de pasăre,laborator de
analiză a cărnii şi sfârşind cu activităţi de transport şi distribuţie. În
prezentsocietatea are o capacitate de creştere de 12 milioane de pui/an,
astfel realizându-se anualpeste 35.000 tone de carne. În toamna anului
2006, compania Transavia a fost distinsă cutitlul de “Furnizor al Casei
Majestăţii Sale Regele Mihai I”. Transavia este o companie modernă, cu
viziune şi valori puternice. Până în anul2012, Transavia îşi propune să
devină mai mult decât cel mai mare producător de carne depui din
România, şi anume cel mai respectat pentru calitatea produselor, a
echipeimanageriale şi atractivitatea portofoliului de branduri.
30. 30. Produsele de la Transavia se adresează oamenilor de pretutindeni,
preocupaţi decalitatea vieţii, exigenţi şi cu un stil de viaţă modern. În
2006, Transavia a ocupat primul loc în rândul companiilor din
sectorulbunurilor de larg consum – Fast Moving Consumer Goods (FMCG) -
în „Top Capital: 100Companii pentru care să lucrezi”, aflându-se pe pozi ţia
a 17-a în clasamentul general. Înprezent, are peste 650 de angaja ţi şi este
în continuă dezvoltare. Succesul său se datoreazăîntr-o foarte mare
măsură politicii de resurse umane. Şi pentru că am dorit să aflăm cum şi
cât investeşte conducerea companiei înprocesul de motivare a angaja ţilor
săi, am obţinut câteva detalii concrete cu privire la modulîn care aceasta
înţelege să stimuleze şi să îşi păstreze personalul. Faptul că fiecare
salariat este implicat profesional în diferite sectoare deactivitate,
contribuie la sporirea încrederii şi la sentimentul de “mare familie”: “Ceea
ce faceca atmosfera de lucru să fie una destinsă şi motivant ă, este faptul
că angajaţii înţeleg şiîmpărtăşesc valoarea “lucrului bine făcut”, valoare
promovată şi cerută de conducereacompaniei”, apreciază Amelia Cenuşă,
managerul HR Transavia.
31. 31. Oamenii sunt cea mai importantă resursă a unei organizaţii... În
măsura în care se încadreazăcerinţelor companiei. De aceea potretul
robotal angajatului este principalul sistem dereferinţă la care se
raportează companiilecând vine vorba de a-şi lărgi rândurile. Ceea ce
căutăm la toţi candidaţii estepasiunea pentru ceea ce fac, interesul
şidedicarea pentru domeniul ales. Esteimportant pentru noi, să avem
oamenipasionaţi, astfel încât prin munca lor să poatătranspune aceast ă
pasiune, în final, să otransmită mai departe.
32. 32. Cum îşi motivează conducerea Transavia angajaţii? Una din
modalităţile prin care Transavia îşi stimulează angajaţii estegarantarea
unui pachet de beneficii care include: tichete de masă, produsealimentare,
transport zilnic către şi de la locaţiile companiei, prime şi daruri cuocazii
speciale. Pe lângă salariul de bază (care începe de la 1000 RON pentru
unmuncitor necalificat), se acordă salarii de merit, diferite bonusuri în
urma unorprofituri obţinute de departament sau echipa de lucru implicat ă
într-un proiectşi alte bonusuri individuale. De asemenea, se acordă prime
cu ocaziasărbătorilor de Paşte, Crăciun, 8 Martie, precum şi prime
speciale pentruangajaţii cu realizări deosebite. Toţi salariaţii beneficiază
de spor de vechime înmuncă, precum şi pentru orele efectuate pe timp de
noapte. Pentru echipa de middle management, pachetul de
beneficiicuprinde: maşină de serviciu, telefon mobil, laptop, asigur ări
medicale şi alterecompense în funcţie de vechimea în companie, eficienţă
şi implicare.
33. 33. Aşadar, beneficiile sunt corelate cu performanţa, fiindiniţiate
concursuri anuale privind rezultatele obţinute de sectoare cuacelaşi tip de
activitate, performanţele fiind evaluate şi premiatecorespunzător.
Motivarea angajaţilor este o provocare pentru oricecompanie, având în
vedere efervescenţa pieţei actuale. Programelede dezvoltare profesional ă,
managementul de carieră, deschidereamanagementului faţă de angajaţi şi,
nu în ultimul rând, pachetul decompensaţii şi beneficii sunt doar câteva
dintre modalităţile princare creştem performanţele angajaţilor şi implicit
ale companiei.
34. 34. Se investeşte în calificarea personalului şi dezvoltarea profesional ă ...
Transavia alocă fonduri pentru selecţia, instruirea,perfecţionarea şi
calificarea personalului. Acest tip de investiţie seaplică la toate nivelurile,
conform necesităţilor fiecărei etape dedezvoltare a companiei. Calificarea
personalului muncitor se află pe listapreocupărilor majore ale conducerii
Transavia. Pentru aceasta,societatea are finalizate şi în curs de derulare o
serie de cursuri decalificare, urmând ca, până la jumătatea anului 2007,
toţi angajaţiisî deţină o diplomă de calificare profesională cu recunoaştere
înUniunea Europeană. Perfecţionarea managerilor de linie, a directorilor
dedepartamente şi a managerilor de top, este un alt punct importantdin
agenda conducerii. Aceştia beneficiază de programe deformare, training-
uri, întâlniri organizate cu personal cu funcţiisimilare, pentru schimb de
experienţă, în ţară şi în străinătate.
35. 35. Din punctul de vedere al reprezentanţilor Transavia, calităţile
unuipotenţial angajat al companiei sunt, pe lângă o bună pregătire
profesională,onestitatea, loialitatea şi eficienţa. Rămâne aşadar, la
latitudinea fiecărui angajator să decidă dacă şi câtdoreşte să investeasc ă
în procesul de motivare al angajaţilor săi, pentru a-iambiţiona în munca lor
şi pentru a obţine rezultate bune pentru ei şi pentrucompanie, în aceeaşi
măsură. În loc de concluzie, un sfat: rămâneţi mereu deschişi
tuturorsugestiilor care pot veni în sprijinul ameliorării eficienţei
operaţionale acompaniei la cârma căreia vă aflaţi!
36. 36. CONCLUZII În concluzie, se poate afirma că în viitor o forţă de
muncăeducată, motivată şi beneficiind de un management modern va
constitui unavantaj strategic în orice domeniu. Ca urmare, numai acele
companii carese vor dovedi capabile să asigure o conducere adecvat ă şi
inspirată şi carevor oferi o imagine atrăgătoare vor putea prezenta interes
pentru o forţă demuncă bine pregătită. Odată dotată cu angajaţi la un nivel
corespunzătorde pregătire, responsabilitatea pentru îmbunătăţirea şi
menţinerea uneiforţe de atracţie corespunzătoare a organizaţiei
respective va revenimanagerilor de la toate nivelele.
37. 37. Deşi încă mai există angajatoride „modă veche” care cred că a oferi
preamulte avantaje înseamnă o investiţiecostisitoare pentru bugetul
companiei,realitatea este cu totul alta: motivareaangajaţilor nu implic ă
costuri foarte mari,ci dimpotrivă. Managerul trebuie să se asigurecă
fiecare angajat în parte este motivat,pentru că, în felul acesta, va şti
căangajatul respectiv este şi productiv. Cualte cuvinte se accept ă de la
început căangajaţii au motivaţii/nevoi diferite caretrebuie satisfăcute.
Faptul că cineva estemotivat de bani, nu este mai puţin onorabildecât
acela că cineva este onorat deposibilitatea de a se califica mai bine.