Sunteți pe pagina 1din 62

Lucrare pentru

obţinerea certificatului
de competenţe
profesionale

Profesor Coordonator:
Elev:

Clasa: a XII-a
Bucureşti
201
Colegiul Economic’’Virgil Madgearu’’

MARCA, ÎN STRATEGIA DE
VÂNZĂRI A ÎNTREPRINDERII

Profesor coordonator:
Elev:

Clasa: a XII-a
Bucureşti
201
Cuprins

Argument
Capitolul 1 – Prezentarea DEDEMAN
1.1. Despre DEDEMAN
1.2. Valorile DEDEMAN
1.3. Servicii DEDEMAN
1.4. Reteaua DEDEMAN
Capitolul 2 – Înregistrarea în contabilitate a principalelor operații contabile
2.1. Bilant initial
2.2. Registrul jurnal
2.3. Balanta de verificare
2.4. Bilant prescurtat
2.5. Contul de profit si pierdere
Capitolul 3 – Marca, in strategia de vanzari a intreprinderii
3.1. Conceptul de marca
3.2. Conceptul de strategie a unei firme
3.3. Componentele strategiei
3.4. Factorii de influenţă asupra strategiei unei firme
3.5. Etape de elaborare a strategiei firmei
Capitolul 4 – ANALIZA SWOT
4.1. Micromediul, macromediul, analiza SWOT a firmei
4.2. Analiza SWOT - DEDEMAN
4.3. Viziunea DEDEMAN
Concluzii
Bibliografie
Argument
Capitolul 1 – Prezentarea DEDEMAN

1.1. Despre DEDEMAN

Dedeman este afacerea de succes a doi antreprenori români care, începând cu anul 1992,
au dezvoltat lanţul de retail cu materiale de construcţii şi pentru amenajări interioare, de tip Do-
It-Yourself, destinat celor ce doresc să îşi construiască şi să-şi amenajeze căminul. 
Suntem cea mai dinamica companie din domeniu.La 8 ani de la deschiderea primului
magazin de tip DIY cu suprafaţă de peste 5000 m 2 am devenit lider national in retailul
materialelor de constructii si al amenajărilor interioare, cu capital 100% românesc, operând în
prezent o reţea de 40 de magazine.
Compania s-a extins într-un ritm constant şi rapid, dar pe lângă calcule şi cifre, cel mai
important capital al modelului de business Dedeman este cel uman. Angajaţii care lucrează în
cele 40 magazine ale lanţului nostru de retail alcătuiesc o familie, dinamică, pragmatică şi mereu
atentă la cerinţele, planurile şi nevoile clienţilor şi partenerilor noştri. 
În 1994, Dedeman avea 11 angajaţi. În 2002, pentru reţeaua de retail cu materiale de
construcţii şi pentru amenajări interioare lucrau 245 oameni. Astăzi, la Dedeman, peste 7500 de
angajaţi stau la dispoziţia clienţilor noştri, dedicaţi planurilor lor.
În reţeaua de magazine Dedeman, clienţii noştri pot alege articole destinate instalaţiilor
termice, sanitare, electrice, de canalizare si gaz, materiale de bază în construcţii, materiale pentru
amenajări interioare, scule şi accesorii, unelte şi utilaje, echipamente de protecţie, articole pentru
grădina, mobilier, electronice şi electrocasnice. Gama produselor comercializate este extrem de
generoasă depăşind 45.000 de repere, acestea provenind de la producători naţionali sau din
importuri - Franţa, Italia, Spania, Polonia, Slovacia, Germania şi China.
Dedeman înseamnă totodată servicii de calitate care însoţesc şi completează
cumpărăturile pe care clienţii le fac în magazinele noastre. Pe lângă consiliere şi consultanţă,
serviciile de logistică şi asistenţă transformă vizita la Dedeman într-o invitaţie de a reveni
oricând într-un mediu prietenos, atent şi flexibil, dedicat planurilor celor harnici şi
întreprinzători.
1.2. Valorile DEDEMAN

Valorile noastre ne-au insotit inca de la infiintare si ne-au asigurat fiecare succes de pana
acum. Fideli acestor valori, avem incredere ca, si pe viitor, vom fi cea mai potrivita alegere
pentru fiecare dintre clientii nostri si colaboratorii nostri.
 Seriozitate   
 Ambiţie
 Perseverenţă
 Implicare
 Onestitate
 Hărnicie

1.3. Servicii DEDEMAN

Dedeman este un partener de afaceri care intelege succesul ca rezultat al atentiei, al


onestitatii si al perseverentei. Gama produselor comercializate in reteaua de retail Dedeman este
extrem de generoasa acoperind cererea pentru materiale de constructii pana la cele pentru
amenajari interioare. Insa, Dedeman nu inseamna doar produse aranjate si numerotate pe rafturile
magazinelor noastre. In fiecare din centrele comerciale Dedeman, clientii beneficiaza de o paleta
extinsa de servicii. Le oferim clientilor consultanta specializata, idei de amenajare si decorare a
interiorului si exteriorului casei, servicii de transport al marfurilor la domiciliu, service sau
inchirieri scule si utilaje, etc.

Servicii disponibile in cadrul magazinelor Dedeman:

    Consultanta gratuita         Proiectare bai si bucatarii       Mixare vopsele    


    Suport clienti         Service scule electrice         Inchiriere scule    
    Serviciul de livrare a marfii         Returnare produse         Comenzi speciale    
    Solutii de finantare         Confectionare perdele         Livrare materiale grele    

1.4. Reteaua DEDEMAN

Dedeman activeaza pe piata din anul 1992 si opereaza in prezent o retea de 40 de


magazine. Compania se afla in plin proces de extindere la nivel national. Magazinele au
suprafete cuprinse intre 6.000 si 18.000 de metri patrati oferind o gama sortimentala diversificata
de peste 45.000 de produse. Consultati harta pentru a gasi cel mai apropiat magazin Dedeman.
Capitolul 2 – Înregistrarea în contabilitate a principalelor
operații contabile

2.1. Bilanț inițial

Societatea prezinta la inceputul lunii iulie 2016 urmatoarea situatie in conturi:

ACTIV SUMA PASIV SUMA


212 7676 1012 200
371 39160 1061 10
5121 7603 281 4830
5311 2098,70 378 13.594
401 18.164,37
421 2.156
4311 546
4312 266
4313 154
4314 182
4371 28
4372 14
441 600
444 182
462 8.480,84
4471 21
4472 14
4473 24
4474 7
4423 812
4428 6.252,49
TOTAL 56.537,70 TOTAL 56.537,70

In cursul lunii iulie societatea a efectuat urmatoarele operatii:

1. La data de 02.07.2016 societatea achizitioneaza marfuri in valoare totala de 1428 lei

% = 401 1428 lei

371    1200 lei

4426    228 lei

371 = 4428 228 lei


2. Se receptioneaza marfurile-se intocmeste nota de intrare receptie si se calculeaza adaos
comercial 30%.

371 = % 428.40 lei

378 360 lei

4428 68,40 lei

3. La data de 06.07.2016 se inregistreaza vanzare de marfuri in valoare de marfuri in valoare de


3000 lei plus TVA 24%.

411 = % 3570 lei

707 3000 lei

4427 570 lei

Incasarea numerar cu chitanta a intregii sume.

5311 = 411 3570lei

4. La data de 09.07.2016 se inregistreaza factura de energie electrica in valoare de 312 lei.

% = 401 312 lei

605 262,19 lei

4426 49,81 lei

5. La data de 10.07.2016 se achita factura de utilitati din banca cu OP (factura energie electrica
din data de 09.07.2014).

401 = 5121 312 lei

6. La data de 11.07.2016 se achita factura din 02.07.2016 in valoare de 1428 lei cu OP.

401 = 5121 1428 lei

7. La data de 13.07.2016 se inregistreaza vanzare de marfuri direct din magazin,clienti diversi.

5311 = % 3094 lei

707 2600 lei

4427 494 lei


8. La data de 14.07.2016 se achita datoriile la bugetul de stat si la bugetele asigurarilor sociale si
fondurilor sociale.

% = 5121 2829 lei

4311    546 lei

4312       266 lei

4313    154 lei

4314    182 lei

4371 28 lei

4372    14 lei

444    782 lei

4423    812 lei

447 45 lei

9. Se inregistreaza plata comisionului ITM 0.75%.

447 = 5121 21 lei

10. Se inregistreaza comisionul acordat bancii pentru plata obligatiile bugetare.

627 = 5121 36 lei

11. In data de 16.07.2016 se face plata salariilor,lichidare plata aferenta lunii iunie 2008.

421 = 5311 2156 lei

12. La data de 16.07.2016 se inregistreaza chirie lunara confom contractului,1190 lei.

% = 401 1190 lei

612    1000 lei

4426    190 lei


13. La data de 18.07.2016 se achizitioneaza un mijloc fix(aer conditionat) in valoare de 2400
lei,se face receptia si se pune in functiune.

% = 404 2400 lei

231      2016.80 lei

4426       383.20 lei

212 = 231 2016.80 lei

14. La data de 20.07.2016 se inregistreaza vanzare marfa in valoare totala de 3850 lei cu plata in
doua rate 50% la momentul vanzarii,50% la sfarsitul lunii.

411 = % 3850 lei

707 3235,29 lei

4427 614,71 lei

5311 = 411 1925 lei

15. Se inregistreaza vanzari aferente lunii iulie.

641 = 421 2800lei

16. Se inregistreaza retineri salariale angajatilor.

421 = % 644 lei

4312 266 lei 9,5% C.A.S

4314 182 lei 6,5% SANATATE

4372 14 lei 0,5% SOMAJ

444 182 lei IMPOZIT SALARII

17. Se inregistreaza contributiile C.A.S angajator in procent de 19,5%.

6451 = 4311 546 lei


18. Se inregistreaza 6,5% fond sanatate.

6453 = 4313 154 lei

19. Se inregistreaza 1% fond somaj angajator.

6451 = 4371 28 lei

20. Se inregistreaza 0,48% fond accidente si scoli profesionale-procentul se calculeaza in functie


de obiectul principal de activitate al fiecarei societati-(cod CAEN)

635 = 447 14 lei

21. Se inregistreza 0,85% fond pentru indemnizatii si concedii.

635 = 447 24 lei

22. Se inregistreza 0,25% fond de garantare a salariatilor.

635 = 447 7 lei

23. Se inregistreza 0,75% contributia I.T.M.B

635 = 447 21 lei

24. La data de 24.07.2016 se depune numerar 1000 lei in banca.

581 = 5311 1000 lei

5121 = 581 1000 lei

25. La data de 28.07.2016 se incaseaza rata a doua din factura din data de 20.07.2008

5311 = 411 1925 lei

26. La data de 31.07.2016 se inregistreaza inchiderea contului de T.V.A

4427 = % 1678,71 lei

4426 851,01 lei

4423 827,70 lei


27. Se descarca gestiunea cu marfa vanduta.A fost calculat K-ul,rezulta procent 40%.

% = 371 10513,99 lei

607 5301,16 lei

378 3534,12 lei

4428 1678,71 lei

28. Se inchid conturile de venituri.

707 = 121 8835,29 lei

29. Se inchid conturile de cheltuieli.

121 = % 10193,35 lei

605 262,19 lei

607 5301,16 lei

612 1000 lei

627 36 lei

635 66 lei

641 2800 lei

645 728 lei

30. Se calculeaza impozitul pe venit in anul 2016-procentul este de 2.5% din tabelul veniturilor
indiferent de natura lor.

8835,29 x 2,5% = 221

698 = 441 221 lei

31. Se inregistreaza cheltuieli cu impozit pe venit.

121 = 698 221 lei


2.2. REGISTRU JURNAL

NR CONTURI SUME
DATA N.C EXPLICATII
CRT DEBIT CREDIT DEBIT CREDIT
N.C ACHIZITIE DE
1 02.07 % 401 1428
1 MARFURI
371 1200
4426 228
SE INREG. T.V.A
371 4428 228 228
NEEXIGIBIL
SE RECEPT
MARFAURI
N.C
2 02.07 371 % 428,40
2
SE CALC ADAOS
COMERCIAL
378 360
4428 68,40
VANZARE DE
MARFURI IN
N.C
3 06.07 411 % 3570
3
VAL DE 3000 LEI +
T.V.A
707 3000
4427 570
SE INCASEAZA
N.C NUMERAR
5311 411 3570 3570
3
CV.FACT
FACT DE ENERGIE
ELECTRI-
N.C
4 09.07 % 401 312
4
CA IN VAL. DE 312
LEI
605 202,19
4426 49,81
SE ACHITA FACT DE
N.C
5 10.07 UTI-LITATI DIN 401 5121 312 312
5
BANCA CU O.P
N.C SE ACHITA FACT DIN
6 11.07 401 5121 1428 1428
6 02.07
N.C VANZ DE MARFURI
7 13.07 5311 % 3094
7 DIN MAG
707 2600
4427 494
SE ACHITA DATORII
LA BUGETUL DE
STAT SI LA
N.C
8 14.07 BUGETELE ASIG % 5121 2829
8
SOCIALE SI
FONDURILOR
SOCIALE
4311 546
4312 266
4313 154
4314 182
4371 28
4372 14
444 782
4423 812
447 45
PLATA
N.C
9 14.07 COMISIONULUI I.T.M 447 5121 21 21
9
0,75%
COMISIONUL
ACORDAT BANCII
N.C
10 14.07 PENTRU PLATA 627 5121 36 36
10
OBLIGATIILOR
BUGETARE
PLATA
SALARIILOR,LICHID
N.C
11 16.07 ARE PLATA 421 5311 2156 2156
11
AFERENTA LUNII
IUNIE
SE INREG CHIRIE
N.C
12 16.07 LUNARA IN VAL DE % 401 1190
12
1190 LEI
612 1000
4426 190
SE ACHIZIT AER
N.C
13 18.07 CONDITIONAT IN % 404 2400
13
VAL DE 2400 LEI
231 2016,80
4426 383,20
212 231 2016,80 2016,80
VANZARE DE
N.C
14 20.07 MARFURI IN VAL DE 411 % 3850
14
3850 LEI
707 3235,29
4427 614,71
5311 411 1925 1925
N.C VANZARI AFERENTE
15 20.07 641 421 2800 2800
15 LUNII IULIE
RETINERI
N.C
16 20.07 SALARIALE 421 % 644
16
ANGAJATILOR
4312 266
4314 182
4372 14
444 182
N.C CONTRIBUTII C.A.S
17 20.07 6451 4311 546 546
17 19,5%
N.C FOND SANATATE
18 20.07 6453 4313 154 154
18 6,5%
N.C FOND SOMAJ
19 20.07 6451 4371 28 28
19 ANGAJATOR 1%
FOND ACCIDENTE SI
N.C SCOLI
20 20.07 635 447 14 14
20 PROFESIONALE
0,48%
FOND PENTRU
N.C
21 20.07 INDEMNIZATII SI 635 447 24 24
21
CONCEDII 0,85%
FOND DE
N.C
22 20.07 GARANTARE 635 447 7 7
22
SALARIATILOR
N.C CONTRIBUTIA
23 20.07 635 447 21 21
. 23 I.T.M.B 0,75%
N.C SE DEPUNE
24 24.07 581 5311 1000 1000
24 NUMERAR IN BANCA
5121 581 1000 1000
SE INCASEAZA RATA
N.C
25 28.07 A DOUA DIN 5311 411 1925 1925
25
FACTURA DIN 20.07
N.C INCHIDEREA
26 31.07 4427 % 1678,71
26 CONTULUI DE T.V.A
4426 851,01
4423 827,70
SE DESCARCA
N.C
27 31.07 GESTIUNEA CU % 371 10513,99
27
MARFA VANDUTA
607 5301,16
378 3534,12
4428 1678,71
SE INCHID
N.C
28 31.07 CONTURILE DE 707 121 8835,29 8835,29
28
VENITURI
SE INCHID
N.C
29 31.07 CONTURILE DE 121 % 10193,35
29
CHELTUIELI
605 262,19
607 5301,16
612 1000
627 36
635 66
641 2800
645 728
N.C
30 31.07 IMPOZITUL PE VENIT 698 441 221 221
30
N.C CHELTUIELI CU
31 31.07 121 698 221 221
31 IMPOZIT PE VENIT
TOTAL 72.937,34 72.937,34

2.3. BALANTA DE VERIFICARE LA 31.07.2016


RULAJELE
TOTAL SUME TOTAL SUME SOLDURI
LUNII
SIMBO PRECEDENTE CURENTE FINALE
DEN. CURENTE
L
CONT
CONT
CREDI CREDI CREDI CREDI
DEBIT DEBIT DEBIT DEBIT
T T T T
Capital
1012 subscris 0 200 0 0 0 200 0 200
vãrsat
Rezerve
1061 0 10 0 0 0 10 0 10
legale
Profit sau 10414,3 10414,3 1579,0
121 0 0 8835,29 8835,29 0
pierdere 5 5 6
Constructi 7676,0 9692,8
212 0 2016,80 0 9692,80 0 0
i 0 0
Imobilizãr
i
231 corporale 0 0 2016,80 2016,80 2016,80 2016,80 0 0
în curs de
executie
Amortizãr
i privind
281 imobilizãr 0 4830 0 0 0 4830 0 4830
ile
corporale
39160, 10513,9 41016,4 10513,9 30502,
371 Mãrfuri 00
0 1856,40
9 0 9 41
0
Diferenþe
10419,8
378 de preþ la 0 13594 3534,12 360 3534,12 13954 0
8
mãrfuri
18164,3 21094,3 19354,3
401 Furnizori 0
7
1740 2930 1740
7
0
7
Furnizori
de
404 0 0 0 2400 0 2400 0 2400
imobilizãr
i
411 Clienti 0 0 7420 7420 7420 7420 0 0
Personal -
421 salarii 0 2156 2800 2800 2800 4956 0 2156
datorate
Contributi
a unitãtii
4311 la 0 546 546 546 546 1092 0 546
asigurãril
e sociale
Contributi
a
personalul
4312 0 266 266 266 266 532 0 266
ui la
asigurãril
e sociale
4313 Contributi 0 154 154 154 154 308 0 154
a
angajator
ului
pentru
asigurãril
e sociale
de
sãnãtate
Contribuþ
ia
angajatilo
r pentru
4314 0 182 182 182 182 364 0 182
asigurãril
e sociale
de
sãnãtate
Contributi
a unitãþii
4371 0 28 28 28 28 56 0 28
la fondul
de somaj
Contributi
a
personalul
4372 0 14 14 14 14 28 0 14
ui la
fondul de
somaj
Impozitul
pe
441 0 600 600 221 600 821 0 221
profit/ven
it
Impozitul
pe
444 venituri 0 182 182 182 182 364 0 182
de natura
salariilor
Creditori
462 0 8480,84 0 0 0 8480,84 0 8480,84
diversi
4471 Venituri 0 21 21 21 21 42 0 21
din
dobînzi la
creditele
pe termen
scurt
acordate
în
domeniul
transport,
telecomun
icatii si
dezvoltare
a retelei
Venituri
din
dobînzi la
creditele
pe termen
mediu
acordate
4472 0 14 14 14 14 28 0 14
în
domeniul
transport,
telecomun
icatii si
dezvoltare
a retelei
Venituri
din
dobînzi la
creditele
pe termen
lung
acordate
4473 0 24 24 24 24 48 0 24
în
domeniul
transport,
telecomun
icatii si
dezvoltare
a retelei
Comisioa
ne de la
prestarea
serviciilor
la
creditele
acordate
4474 0 7 7 7 7 14 0 7
în
domeniul
transport,
telecomun
icatii si
dezvoltare
a retelei
TVA de
4423 0 821 812 827,70 812 1639,70 0 827,70
plata
TVA de
4424 0 0 0 0 0 0 0 0
recuperat
TVA
4426 deductibil 0 0 851,01 851,01 851,01 851,01 0 0
a
TVA
4427 0 0 1678,71 1678,71 1678,71 1678,71 0 0
colectata
TVA
4428 neexigibil 0 6252,49 1678,71 296,40 1678,71 6548,89 0 4870,18
a
Conturi la
7603,0
5121 bãnci în 0
0 1000 4626 8603 4626 3977 0
lei
Casa în 2098,7 9456,7
5311 0 10514 3156 12612,7 3156 0
lei 0 0
Virament
581 0 0 1000 1000 1000 1000 0 0
e interne
Cheltuieli
privind
605 0 0 262,19 262,19 262,19 262,19 0 0
energia si
apa
Cheltuieli
607 privind 0 0 5301,16 5301,16 5301,16 5301,16 0 0
mãrfurile
Cheltuieli
cu
redeventel
e,
612 0 0 1000 1000 1000 1000 0 0
locaþiile
de
gestiune
si chiriile
Cheltuieli
cu
627 serviciile 0 0 36 36 36 36 0 0
bancare si
asimilate
Cheltuieli
cu alte
impozite,
635 taxe si 0 0 66 66 66 66 0 0
vãrsãmint
e
asimilate
Cheltuieli
cu
641 salariile 0 0 2800 2800 2800 2800 0 0
personalul
ui
Cheltuieli
privind
asigurãril
645 0 0 728 728 728 728 0 0
e si
protectia
socialã
Cheltuieli
cu
impozitul
698 0 0 221 221 221 221 0 0
pe venit si
cu alte
impozite
Venituri
din
707 0 0 8835,29 8835,29 8835,29 8835,29 0 0
vânzarea
mãrfurilor
56537, 56537,7 70620,5 70620,5 127158, 127158, 55207, 55207,9
TOTAL
70 0 4 4 24 24 97 7
2.4. BILANT PRESCURTAT

La data de 31.07.2016

SOLD LA
NR
.

DENUMIREA INDICATORULUI RD 01.07.2016 31.12.2016

A B 1 2
A.ACTIVE IMOBILIZATE
I.IMOBILIZARI NECORPORALE(CT.201+203+205+2071+208+233+234-280-
290-2933) 01 0 0
II.IMOBILIZARI CORPORALE(CT. 211+212+213+214+231+232-281-291-
2931) 02 0 4863
III.IMOBILIZARI FINANCIARE(CT 261+263+265+267-296) 03 0 0
ACTIVE IMOBILIZATE-TOTAL(RD.01 LA 03) 04 0 4863
B.ACTIVE CIRCULANTE
I.STOCURI( CT. 301+302+303+/-308+331+332+341+345+346+/-
348+351+354+356+357+358+361+/-368+371+/-378+381+/-388-391-392-393-394-
395-396-397-398+4091-4428) 05 0 15212
II.CREANTE( CT 267-
296+4092+411+413+418+425+4282+431+437+4382+441+4424+4428+444+445+
446+447

+4482+451+453+456+4582+461+473-491-495-496+5187) 06 0 0
III.INVESTITII PE TEMEN SCURT(CT 501+505+506+508+5113+5114-591-
595-596-

598) 07 0 0
IV.CASA SI CONTURI LA BANCI( CT 5112+512+531+532+541+542) 08 0 13434
ACTIVE CIRCULANTE-TOTAL(RD.05 LA 08) 09 0 28646
C. CHELTUIELI IN AVANS(CT 471) 10 0 0
D.DATORII :SUMELE CARE TREBUIE PLATITE INTR-O PERIOADA DE
PANA LA

UN AN(CT 161+162+166+167+168-
169+269+401+403+404+405+408+419+421+423+

424+426+427+4281+431+437+4381+441+4423+4428+444+446+447+4481+451+
453+

455+456+457+4581+462+473+509+5186+519) 11 0 34878
E.ACTICE CIRCULANTE NETE/DATORII CURENTE (RD.09+10-11-18) 12 0 -6232
F.TOTAL ACTIVE MINUS DATORII CURENTE (RD.04+12) 13 0 -1369
G.DATORII :SUMELE CARE TREBUIE PLATITE INTR-O PERIOADA MAI 14 0 0

27
MARE DE UN AN(CT.161+162+166+167+168-
169+269+401+403+404+405+408+419+421+423

+424+426+427+4281+431+437+4381+441+4423+4428+444+446+447+4481+451
+453+

455+456+457+4581+462+473+509+5186+519)
H.PROVIZIOANE (CT 151) 15 0 0
I.VENITURI IN AVANS (RD.17+18),DIN CARE: 16 0 0
-subventii pentru investitii (ct.131+132+133+134+138) 17 0 0
-venituri inregistrate in avans (ct 472) 18 0 0
J.CAPITAL SI REZERVE
I.CAPITAL (RD 20 LA 22) DIN CARE: 19 0 200
-capital subscris varsat (ct 1012) 20 0 200
-capital subscris nevarsat (ct 1011) 21 0 0
-patrimoniu regiei (ct 1015) 22 0 0
II. PRIME DE CAPITAL (CT 104) 23 0 0
III.REZERVE DIN REEVALUARE (CT 105) 24 0 0
IV. REZERVE (CT 106) 25 0 10
Actiuni proprii (ct 109) 26 0 0
Castiguri legate de instrumente de capitaluri proprii (ct 141) 27 0 0
Pierderi legate de instrumente de capitaluri proprii (ct 149) 28 0 0
V.PROFITUL SAU PIERDEREA REPORTAT (CT 117)...........SOLD C 29 0 0
........SOLD D 30 0 0
VI. PROFITUL SAU PIERDEREA EXERCITIULUI FINANCIAR (CT
121).......SOLD C 31 0 0

.......SOLD D 32 0 1579
Repartizarea profitului (ct 129) 33 0 0
CAPITALURI PROPRII-TOTAL (RD 19+23+24+25-26+27-28+29-30+31-32-33) 34 0 -1369
Patrimoniu public (ct 1016) 35 0 0
CAPITALURI-TOTAL (RD 34+35) 36 0 -1369

28
2.5. CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE

La data de 31.07.2016

NR Realizari in perioada de
DENUMIREA INDICATORULUI raportare
RD 31.07.2016 31.12.2016
A B 1 2
1.CIFRA DE AFACERI NETA (RD 02 LA 05) 01 0 8835
PRODUCTIA VANDUTA (CT 701+702+703+704+705+706+708) 02 0 0
VENITURI DIN VANZAREA MARFURILOR (CT 707) 03 0 8835
VENITURI DIN DOBANZI INREG DE ENTITATE AL CAROR
OBIECT DE ACTIVITATE IL CONSTITUIE LEASINGUL (CT
766) 04 0 0
VENITURI DIN SUBVENTII DE EXPLOATARE AFERENTE
CIFREI DE AFACERI NETE (CT 7411) 05 0 0
2.VARIATIA STOCURILOR DE PRODUSE FINITE (CT 711)
SOLD C 06 0 0
SI A PRODUCTIEI IN CURS DE EXECUTIE SOLD
D 07 0 0
3.PRODUCTIA REALIZATA DE ENTITATE PENTRU
SCOPURILE SALE PROPRII SI CAPITALIZATA (CT 721+722) 08 0 0
4.ALTE VENITURI DIN EXPLATARE (CT 7417+758) 09 0 0
VENITURI DIN EXPLOATARE-TOTAL (RD
01+06+07+08+09) 10 0 8835
5.a)CHELTUIELI CU MATERIILE PRIME SI MATERIALELE
CONSUMABILE (CT 601+602-7412) 11 0 0
ALTE CHELTUIELI MATERIALE (CT 603+604+606+608) 12 0 0
b)ALTE CHELTUIELI EXTERNE(CU ENERGIE SI APA)(CT
605-7413 13 0 262
c)CHELTUIELI PRIVIND MARFURILE (CT 607) 14 0 5301
6.CHELTUIELI CU PERSONALUL (RD 16+17),DIN CARE : 15 0 3528
a)SALARII SI INDEMNIZATII (CT 641+642-7414) 16 0 2800
b)CHELTUIELI CU ASIGURARILE SI PROTECTIA SOCIALA
(CT 645-7415) 17 0 728
7.a)AJUSTARI DE VALOARE PRIVIND IMOBILIZARILE
CORPORALE SI NECORPORALE (RD 19-20) 18 0 0
a.1)CHELTUIELI (CT 6811+6813) 19 0 0
a.2)VENITURI (CT 7813) 20 0 0
b)AJUSTARI DE VALOARE PRIVIND ACTIVELE
CIRCULANTE (RD 22-23) 21 0 0
b.1)CHELTUIELI (CT 654+6814) 22 0 0
b.2)VENITURI (CT 754+7814) 23 0 0
8.ALTE CHELTUIELI DE EXPLOATARE (RD 25 LA 28) 24 0 1102
8.1 CHELTUIELI PRIVIND PRESTATIILE EXTERNE (CT
611+612+613+614+621+622+623+624+625+626+627+628-7416) 25 0 1036
8.2 CHELTUIELI CU ALTE IMPOZITE,TAXE SI VARSAMINTE
ASIMILATE (CT 635) 26 0 66
8.3 CHELTUIELI CU DESPAGUBIRI,DONATII SI ACTIVELE 27 0 0

29
CEDATE (CT 658)
CHELTUIELILE PRIVIND DOBANZILE DE REFINANTARE
INREGISTRATE DE ENTITATILE AL CAROR OBIECT DE
ACTIVITATE IL CONSTITUIE LEASINGUL (CT 666) 28 0 0
AJUSTARI PRIVIND PROVIZIOANELE (RD 30-31) 29 0 0
-CHELTUIELI (CT 6812) 30 0 0
-VENITURI (CT 7812) 31 0 0
CHELTUIELI DE EXPLOATARE-TOTAL (RD 11 LA
15 +18+21+24+29) 32 0 10193
PROFITUL SAU PIERDEREA DIN EXPLOATARE

--PROFIT (RD 10-32) 33 0 0


--PIERDERE (RD 32-10) 34 0 1358
9.VENITURI DIN INTERESE PARTICULARE (CT 7611+7613) 35 0 0
--DIN CARE, VENITURILE OBTINUTE DE LA ENTITATILE
AFILIATE 36 0 0
10.VENITURI DIN ALTE INVESTITII SI IMPRUMUTURI CARE
FAC PARTE DIN ACTIVELE IMOBILIZATE (CT 763) 37 0 0
--DIN CARE VENITURILE OBTINUTE DE LA ENTITATILE
AFILIATE 38 0 0
11.VENITURI DIN DOBANZI (CT 766) 39 0 0
--DIN CARE VENITURILE OBTINUTE DE LA ENTITATILE
AFILIATE 40 0 0
ALTE VENITURI FINANCIARE (CT 762+764+765+767+768) 41 0 0
VENITURI FINANCIARE-TOTAL (RD 35+37+39+41) 42 0 0
12.AJUSTARI DE VALOARE PRIVIND IMIBILIZARILE
FINANCIARE SI A INVESTITIILOR FINANCIARE DETINUTE
CA ACTIVE CIRCULANTE (RD 44-45) 43 0 0
--CHELTUIELI (CT 686) 44 0 0
--VENITURI (CT 786) 45 0 0
13.CHELTUIELI PRIVIND DOBANZILE (CT 666-7418) 46 0 0
--DIN CARE,CHELTUIELILE IN RELATIA CU ENTITATILE
AFILIATE 47 0 0
ALTE CHELTUIELI FINANCIARE (CT 663+664+665+667+668) 48 0 0
CHELTUIELI FINANCIARE-TOTAL (RD 43+46+48) 49 0 0
PROFITUL SAU PIERDEREA FINANCIARA

---PROFIT (RD 42-49) 50 0 0


----PIERDERE (RD 49-
42) 51 0 0
14.PROFITUL SAU PIERDEREA CURENTA

---PROFIT (RD 10+42-32-


49) 52 0 0
-----PIERDERE (RD32+49-10-
42) 53 0 1358
15.VENITURI EXTRAORDINARE (CT 771) 54 0 0
16.CHELTUIELI EXTRAORDINARE (CT 671) 55 0 0
17.PROFITUL SAU PIERDEREA DIN
ACTIVITATEA EXTRAORDINARA

---PROFIT (RD 54-55) 56 0 0

30
--PIEREDERE (RD 55-54) 57 0 0
VENITURI TOTALE (RD 10+42+54) 58 0 8835
CHELTUIELI TOTALE (RD 32+49+55) 59 0 10193
PROFITUL SAU PIERDEREA BRUTA --PROFIT
(RD 58-59) 60 0 0
--PIERDERE (RD 59-58) 61 0 1358
18.IMPOZITUL PE PROFIT (CT 691) 62 0 0
19.ALTE IMPOZITE NEPREZENTATE LA ELEMENTELE DE
MAI SUS (CT 698) 63 0 221
20.PROFITUL SAU PIERDEREA NETA A
EXERCITIULUI FINANCIAR PROFIT
(RD 60-61-62-63) 64 0 0
---PIERDERE (RD 61+62+63-60) 65 0 1579

31
Capitolul 3 - MARCA, ÎN STRATEGIA DE VÂNZĂRI A
ÎNTREPRINDERII

3.1. Conceptul de marca

Marca este, conform legislatiei romane in vigoare „un semn susceptibil de reprezentare
grafica servind la deosebirea produselor sau a serviciilor unei persoane de cele apartinand altor
persoane”. Dreptul la marca este dobandit, in dreptul nostru, prin inregistrarea semnului ales de
solicitant, inregistrare care confera titularului un drept exclusiv asupra acestuia, drept care este
limitat la utilizarea acestui semn in raport cu produsul sau serviciul pe care il desemneaza.
Unul dintre elementele fundamentale ale activitatii economice a întreprinderilor este
realizarea de produse de calitate superioara. Aceasta tendinta majora este de o vitala importanta
în economia de piata, ca urmare a accentuarii competitiei, când se afirma cu adevarat numai
acele produse care se disting prin nivelul tehnic, prin caracterul lor modern, prin trainicie si
precizie în functionare, prin gradul înalt de finisare.
Când rigorile calitatii nu sunt respectate, când pe poarta fabricii ies produse care din
punct de vedere al executiei, al calitatii, nu satisfac cerintele, prestigiul acelei fabrici este direct
prejudiciat. situatia afecteaza nu numai interesele întreprinderii implicate, ci si interesele
economiei nationale, mai ales când produsele respective sunt livrate pe piata externa.
Executarea si punerea în circulatie a unor produse cu deficiente de calitate, rezultate ale
nerespectarii prescriptiilor tehnologic 646j922g e si lipsei de exigenta a organelor de control,
atrage nu numai consecinte economice negative, dar si o diminuare a prestigiului colectivului
întreprinderii unde s-a fabricat. Ca urmare se pierde încrederea în marca firmei. Deci, între
calitatea produselor si marca fabricii exista o strânsa legatura, prestigiul marfii unui produs
indentificându-se cu prestigiul însusi al colectivitatii care l-a realizat.
În economia moderna, atât marcile de fabrica, cât si cele sub care se comercializeaza
produsul au un rol deosebit de important în actiunea de promovare a vânzarilor pe piata interna si
externa. Marcile de fabrica, de comert si de serviciu sunt semne distinctive, folosite de
întreprinderi pentru a identifica cu usurinta produsele si a deosebi lucrarile si serviciile lor de

32
cele identice sau similare ale altor întreprinderi. Ajutând la identificarea produselor similare, prin
comparatia caracteristicilor va stimula îmbunatatirea calitatii produselor, lucrarilor si serviciilor
de catre fiecare producator concurent.
Functiile pe care le îndeplinesc marcile sunt în general urmatoarele:
Ø indica originea produsului, întreprinderea care l-a fabricat; ca urmare marca se confunda cu
producatorul;
Ø garanteaza calitatea produsului (confirma încrederea manifestata de cumparatori în însusirile
de calitate ale produsului cumparat);
Ø stimuleaza solicitarea si cumpararea produsului (între un produs marcat si unul anonim,
cumparatorul prefera întotdeauna produsul marcat);
Ø  contribuie la desfasurarea unei concurente loiale, deoarece înlatura posibilitatea de a confunda
un produs fabricat de o întreprindere cu acelasi produs realizat de alta întreprindere;
Ø  permite organizarea si controlul pietei, eliminând confuziile dintre produse, marci sinonime,
producatori;
Ø  îndeplineste functia de monopol, de asta data în sensul pozitiv al notiunii, deoarece marca este
apanajul unui produs al unei întreprinderi;
Ø  stimuleaza pe producatori pentru îmbunatatirea calitatii produselor, deoarece cumparatorul se
va îndrepta spre produsul cu marca a carei calitate a verificat-o;
Ø   asigura cresterea raspunderii producatorului pentru calitatea produselor puse în circulatie,
deoarece marfurile de calitate slaba vor ramâne nevându-te, iar producatorul nu-si va putea
recupera cheltuielile efectuate pentru fabricarea lor;
Ø  asigura conditii pentru elaborarea de studii de piata privind ponderea participarii unui
producator în piata totala a unui produs.
Marca produsului este reprezentata printr-un sistem figurativ simplu care constituie
emblema (stea, clopot, ancora, figura geometrica, arbore, s.a.). De fapt, emblema este blazonul,
sigla marcii, expresia figurativa a marcii fabricii sau retelei comerciale. Deci, semnificatia marcii
pentru un produs este definita si prin emblema - ca semn distinctiv al evidentierii acesteia. Ca
urmare, o modificare a emblemei nu-i schimba obiectul pe care îl reprezinta, care a fost si
ramâne marca produsului sau a firmei.
Emblema ramâne, totodata, simbolul marcii. În anumite situatii se produce o contopire a
emblemei cu marca în sensul ca simbolul ales exprima relativ fidel produsul pe care-l reprezinta.

33
În diverse împrejurari se utilizeaza notiunea de "vinieta", care practic este o emblema,
reprezentata printr-un ansamblu de figuri, o compozitie mai mult sau mai putin artistica, o
dispunere de linii sau un desen fara un subiect determinat, dar care nu se repeta, de regula, la alte
marci si embleme.
Formele sub care se poate prezenta o marca sunt multiple, asa cum rezulta si din figura 1.

Marcile literale sunt constituite din cuvinte sau dintr-o combinatie de litere. Marcile
constituite din cuvinte trebuie sa fie deosebit de distinctive. Cuvântul sau grupa de litere pot fi
imaginare sau rezultatul unor combinari de litere cu sau fara semnificatie (ex.: CONFFER, ARO
etc.). În combinatie pot apare si cifre. Denumirea curenta a produsului sub care acesta este
cunoscut în mod obisnuit nu poate fi înscrisa drept marca de fabricatie de catre întreprinderea
producatoare.

34
Altfel se interpreteaza, de exemplu, marca Adidas, care la început se utiliza numai pentru
ghetele de baschet si pantofii de tenis. Ulterior, nomenclatorul de produse fabricate de aceasta
marca s-a extins cuprinzând o gama foarte larga ,de articole de sport dintre cele mai uzuale si de
o mai buna calitate. În aceste conditii, marca a urmat produsul, l-a însotit indiferent de firma
producatorului si de tara în care se fabrica acesta; asadar, nu se poate confunda denumirea
fabricii sau produsului cu marca acestuia.
Marcile figurale sunt constituite din reprezentari grafice plane sau în relief, monocolore
sau policolore, care înfatiseaza forma produsului sau ambalajul acestuia. Cele mai raspândite
marci figurale sunt acelea care reprezinta, în mod stilizat, fie obiectul caracteristic al
întreprinderii, fie produsul care urmeaza sa fie protejat. Desenul grafic poate sa nu aiba nici o
legatura cu produsul. El poate fi exprimat prin obiecte, peisaje, flori, statui etc. În cazul marcilor
reprezentând produsul sau ambalajul, pentru a fi admise, trebuie sa prezinte unele particularitati
fata de forma uzuala, care sa le faca usor de identificat.
Cu privire la aceasta categorie de marci, precizam ca, în unele tari exista si o serie de
restrictii; astfel în Germania, Anglia, S.U.A., Spania, Olanda, Grecia, Japonia etc. Forma
ambalajului fara a fi însotita de etichete sau inscriptii nu poate fi utilizata ca marca de fabrica. În
cazul în care în compozitia marcilor intra si culori, acestea trebuie astfel combinate încât sa fie
distinctive si sa atraga atentia.
Marcile combinate sunt rezultate din combinarea mai multor elemente: cuvinte, litere,
cifre, reprezentari grafice, forma produsului, ambalajul, toate acestea fiind înfatisate întruna sau
mai multe culori. Din combinarea a doua sau mai multe asemenea elemente se pot obtine marci
reusite, care confera titularului, atât avantajele unei marci cu o eufonie placuta, cât si o
reprezentare grafica atractiva. Aceasta forma permite sa se asigure mai usor caracterul distinctiv
al marcii produsului.
Marcile prezentate sonor sunt utilizate ca marci de comert, raspândirea lor fiind facilitata
de posibilitatile oferite astazi de realizarile în domeniul tehnicii radioului, televiziunii,
videocasetelor, audiocasetelor, difuzoarelor publice etc. Marca prezentata sonor prezinta
avantajul pentru titular pentru ca se preteaza la o sustinuta publicitate în cele mai diverse puncte
dintr-o localitate.
Marci individuale si marci colective - o marca este individuala când se înregistreaza de o
singura întreprindere, care o foloseste în exclusivitate. Când marca este înregistrata de o grupare

35
colectiva, care reprezinta interesele mai multor întreprinderi, ea poate fi folosita de catre acestea,
în conditiile stabilite de regulamentul elaborat de unitatile interesate.
3.2. Conceptul de strategie a unei firme

În conceperea şi fundamentarea activităţilor firmelor un rol esenţial îl au strategiile


elaborate de către organismele manageriale. Schimbării concepţiilor privind organizaţiile în
general şi firmele în special, i-a corespuns abordarea diferită a strategiei.
Cele mai recente definiţii ale strategiei sunt prezentate de către Henry Mintzberg, astfel:
 strategia ca o percepţie, prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, pentru a
soluţiona o situaţie;
 strategia ca o schiţă sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depăşită să
asigure depăşirea unui contracurent sau oponent;
 strategia ca un model ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în plan comportamental;
 strategia ca o poziţionare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care
organizaţia îl are în mediu său, cel mai frecvent pe piaţă;
 strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi o anumită
percepere a realităţii ce se reflectă în acţiunile sale, vizând piaţa, tehnologia etc.
În altă accepţiune, prin strategie se desemnează ansamblul obiectivelor majore ale
organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate,
în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
Trăsăturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de îndeplinit, sunt următoarele:
 Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine
precizate, specificate sub formă de misiune şi obiective.
 Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici şi gradul
ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în procesul
operaţionalizării.
 Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său – cel mai adesea – sau părţi
importante ale acesteia.
 Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra evoluţiilor
majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada anterioară.
 Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi desfăşoară
activitatea.

36
 Strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor.
 Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaţie
pe termen lung , ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de evoluţiile contextuale, aceasta
reflectă cultura organizaţiei.
 Obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna scopul demersului de elaborare a
strategiei.
 Prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere şi să favorizeze
desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională. Învăţarea organizaţională are în
vedere capacitatea organizaţiei de a sesiza schimbările în mediul în care operează şi de a
răspunde lor.
 La baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia, există mai
multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura atingerea unui
anumit obiectiv.
 Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomandă
o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie complet
opuse.
 În firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă, un
caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan.
 Obţinerea avantajului competitiv, referitor esenţialmente la costul sau calitatea produsului,
constituie scopul principal al elaborării strategiei şi criteriul cel mai important de evaluare a
calităţii sale.
Caracteristicile deciziilor strategice sunt:
a. Se referă la activităţile organizaţiei.
b. Implică armonizarea activităţilor organizaţiei cu mediul.
c. Are în vedere sincronizarea activităţilor organizaţiei cu potenţialul resurselor.
d. Implică alocări şi realocări majore de resurse.
e. Afectează deciziile operaţionale, întrucât generează un lanţ de decizii de importanţă mai
redusă şi de activităţi operaţionale, privind utilizarea resurselor.
f. Sunt influenţate nu numai de elementele contextuale şi resursele disponibile, dar şi de
valorile şi aşteptările persoanelor care deţin puterea în cadrul organizaţiei.
Strategiile de firmă pot fi abordate din mai multe puncte de vedere:

37
1. După sfera de cuprindere, pot fi: globale şi parţiale.
2. După gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate şi independente.
3. După dinamica principalelor obiective încorporate: de redresare, de consolidare şi de
dezvoltare.
4. După tipul obiectivelor şi natura abordărilor: de privatizare, de restructurare, managerială
şi joint-venture.
5. După atitudinea faţă de piaţă: inovaţionale, ofensive, de specializare, de diversificare,
organizatorice şi informaţionale.
6. După natura viziunii, obiectivelor şi mijloacelor încorporate: economice şi administrativ
– economice.

3.3. Componentele strategiei


Din modul de definire al strategiei rezultă care sunt componentele sale:
a. Domeniul abordat, ce se referă la interacţiunile prezente şi viitoare ale organizaţiei cu
mediul.
b. Desfăşurarea resurselor, care are în vedere nivelul şi structura resurselor organizaţiei,
precum şi perfecţionarea abilităţilor ce contribuie la realizarea obiectivelor şi scopurilor.
c. Avantajul competitiv, ce vizează poziţia unică pe care o organizaţie o dezvoltă, în raport cu
concurenţii săi, prin structurile evoluţiei resurselor şi/sau deciziile privind domeniul abordat.
d. Sinergia, definită ca efectele sintetice ce se aşteaptă, ca urmare a implementării deciziilor şi
utilizării resurselor organizaţiei.
Într-o altă accepţie, componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt: misiunea,
obiectivele fundamentale, opţiunile strategice, resursele, termenele şi avantajul competitiv.

A. Misiunea firmei

Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a


concepţiei privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de
întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită.

Potrivit lui Pierce şi Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piaţa, domeniile
tehnologice prioritare, într-un asemenea mod încât să reflecte valorile şi priorităţile decidenţilor
strategiei din firmă.

38
B. Obiectivele fundamentale

Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi


îndelungate, de regulă 3 – 5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la
componente majore ale acesteia.

Clasificarea obiectivelor:

I. Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale se divizează în două categorii:


economice şi sociale.
Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung,
de proprietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente
obiective economice se referă la: câştigul pe acţiune, valoarea acţiunii, coeficientul de eficienţă a
capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piaţă, productivitatea muncii,
calitatea produselor şi serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendinţa de
creştere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari şi mijlocii. Aceste
obiective se pot referi la: controlul poluării, cooperarea cu autorităţile, salarizarea şi condiţiile de
muncă ale salariaţilor, satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul
produselor şi ser viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de
calitate, la preţuri accesibile şi la termenele convenite.
II. O a doua clasificare a obiectivelor, în funcţie de modul de exprimare, le împarte în
cuantificabile şi necuantificabile.

C. Opţiunile strategice

Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei


părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi
raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.

Dintre abordările sau modalităţile strategice, menţionăm: privatizarea, retehnologizarea,


reproiectarea sistemului de management, diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse,
pătrunderea pe noi pieţe, formarea de societăţi mixte cu un partener străin, specializarea în
producţie, profilarea şi reprofilarea firmei, combinarea producţiei, modernizarea organizării,

39
informatizarea activităţilor etc. În literatura de specialitate, pentru modalităţile strategice se mai
utilizează şi termenul de ”vector de creştere” al firmei, întrucât indică direcţia în care evoluează.

Foarte adesea, managementul firmei este pus în situaţia să combine mai multe opţiuni
strategice. Pentru a facilita alegeri raţionale, se apelează, din ce în ce mai frecvent, la utilizarea
matricilor.

D. Resursele

În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru
investiţii.

Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfăşurării activităţilor curente.


Este foarte importantă dimensionarea lor raţională din punct de vedere economic. Două sunt
pericolele majore ce intervin. Primul, şi cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea
ce generează absenţa lichidităţilor şi un grad prea ridicat de îndatorare la bănci. Al doilea,
supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutilă a unor disponibilităţi,
care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le destinaţia.

Fondurile de investiţii, cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar
operaţionalizării opţiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea
mărimii acestora, în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile
de alocare şi – pentru cele atrase sau împrumutate – de rambursare.

În condiţiile creşterii intensităţii activităţilor economice, determinate de progresele


tehnice substanţiale, caracteristice ultimelor decenii, mărimea resurselor necesare firmelor se
amplifică substanţial. Toate acestea pledează pentru o rigurozitate crescută în dimensionarea şi
structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe şi minuţioase analize financiare, de
piaţă, producţie şi manageriale.

E. Termenele

Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând, de


regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.

Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de înnoire a produselor,


tehnologiilor şi echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă perioadelor şi
termenelor de operaţionalizare a strategiei o importanţă aparte. Obţinerea avantajului competitiv
40
scontat se asigură numai prin încadrarea în perioadele de pregătire şi operaţionalizare a
operaţiunilor strategice determinate riguros, în funcţie de evoluţiile contextuale şi, în special, de
acţiunile şi rezultatele anticipate ale concurenţilor.

De o foarte mare utilitate se dovedeşte apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai
mare siguranţă în ceea ce priveşte raţionalitatea economică a termenelor previzionate atât pentru
strategie în ansamblu, cât şi pentru opţiunile strategice încorporate. În acest context, o atenţie
majoră trebuie acordată sincronizării termenelor stabilite pentru opţiunile strategice şi ansamblul
firmei, ţinând cont de particularităţile şi evoluţiile specifice precedentelor componente ale
strategiei.

F. Avantajul competitiv

Prin avantajul competitiv desemnăm realizarea, de către o firmă, a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.

O altă precizare are în vedere obţinerea efectivă a avantajului competitiv. Generic, sursa
poate fi una singură – inovare – fireşte, în sensul cel mai larg al noţiunii, inovarea se poate referi
deci, la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului,
comercializării, finanţării, personalului, informaţiilor etc. De fapt, prin operaţiunea strategică se
prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizează avantajul competitiv.

În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter sintetic a


strategiei, cea care conferă, în ultimă instanţă viabilitatea şi competitivitatea firmei pe termen
lung.

3.4. Factorii de influenţă asupra strategiei unei firme


Referitor la determinanţii propriu-zişi ai strategiilor, în literatura de specialitate se găsesc
numeroase prezentări. I. Huo şi W. Mckinley au în vedere, în principal, 3 determinanţi:
eterogenitatea demografică naţională, venitul naţional pe locuitor şi nivelul de pregătire al forţei
de muncă.

41
Michael Porter consideră ca determinanţi majori ai strategiilor generice, următorii:
furnizorii, potenţialii noi veniţi, cumpărătorii, concurenţii din cadrul industriei şi producătorii de
produse substituibile.

În altă concepţie determinanţii strategiei de firmă se divizează în două categorii: endogeni


şi contextuali.

A. Determinanţii endogeni

Trăsătura lor comună este aceea că ei se manifestă în cadrul firmei. În această categorie sunt
incluşi:

a. Proprietarul firmei. Mărimea şi felul influenţei proprietarului asupra strategiei depind


foarte mult de caracteristicile sale: puterea economică, cota parte din capitalul firmei pe care-l
deţine, nivelul de pregătire economico – managerială, intensitatea spiritului de întreprinzător,
vârsta, importanţa pe care o prezintă firma în ansamblul preocupărilor sale , preocupările
familiare pe care le are de rezolvat.
b. Managementul de nivel superior. Cea mai mare contribuţie asupra strategiei o are
managerul sau directorul general. Calităţile, cunoştinţele, aptitudinile, şi deprinderile sale se vor
reflecta, în mod direct, asupra configuraţiei strategiei. Între acestea, menţionăm concepţia sa
asupra evoluţiei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea şi profunzimea cunoştinţelor de
management, economice şi tehnice, în special cele referitoare la strategie, gradul de informare,
prestigiul, vârsta, vechimea în firmă, modalităţile prin care este motivat.
c. Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizaţiei condiţionează strategia în primul rând, prin
amploarea resurselor pe care le posedă şi pe care le poate atrage şi în al doilea rând prin
amploarea obiectivelor previzionate începând cu masa profitului de realizat.
d. Complexitatea organizaţiei. La baza complexităţii organizaţiei se află, în primul rând
complexitatea producţiei. În plan strategic, complexitatea induce două categorii de influenţe. Pe
de o parte varietatea activităţilor încorporate şi multitudinea interdependenţelor constituie surse
potenţiale de funcţionalitate şi dezvoltare. Pe de altă parte un grad sporit de complexitate a firmei
semnifică şi o sferă mai cuprinzătoare de aspecte de luat în considerare în faza elaborării
strategiei şi de modificat în faza operaţionalizării sale.
e. Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Resursele avute în vedere prin strategie încorporează
integral sau parţial echipamentele şi tehnologiile existente.

42
f. Dispersia teritorială a subdiviziunilor. Impactul său asupra strategiei rezidă, mai ales, în
planul alocării şi folosirii resurselor şi al stabilirii şi operaţionalizării opţiunilor strategice.
g. Potenţialul uman al firmei. Personalul organizaţiei se caracterizează prin număr, volum şi
calitate a cunoştinţelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare, care, toate la un loc,
influenţează derularea tuturor fazelor procesului strategic. Însuşi felul opţiunilor strategice este
condiţionat decisiv de numărul şi calitatea personalului organizaţiei.
h. Potenţialul informaţional al organizaţiei. Resursa informaţională îmbogăţită şi actualizată
continuu constituie baza fundamentării, adoptării şi aplicării de strategii performante. Practic,
fiecare componentă a strategiei , de la profit până la termenele de finalizare, este proiectată şi
implementată, în funcţie de informaţiile de care dispune firma. Ca urmare, potenţialul
informaţional al firmei se manifestă, după caz, ca un potenţator, respectiv diminuator al
obiectivelor previzionate, opţiunilor adoptate, resurselor alocate şi termenelor prestabilite.
i. Starea economică a firmei. O stare economică bună constituie fundamentul amplificării
obiectivelor de realizat în următorii ani, pe baza majorării resurselor alocate, a adoptării de
opţiuni strategice, care să genereze o continuare şi amplificare a performanţelor firmei.
j. Cultura organizaţională. Realismul acestora, durata şi eficacitatea aplicării lor depind,
adesea substanţial, de cultura organizaţiei.
B. Determinanţii contextuali

Definitorie pentru ei este manifestarea în mediul ambiant al firmei, puterea de influenţă


directă asupra factorilor decizionali din organizaţie asupra lor fiind mai redusă.

a. Determinantul economic. Are ponderea cea mai importantă asupra strategiei, datorită
faptului că include piaţa. Supravieţuirea şi dezvoltarea unei firme depinde, în primul rând, de
existenţa pieţei.
b. Determinantul managerial. Tendinţa pe plan mondial este de amplificare a impactului
determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizării
managementului.
c. Determinantul tehnic şi tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce ţin de profilul
firmei, îşi pun amprenta asupra părţii tehnico – materiale şi financiare a resurselor strategiei şi
opţiunilor strategice. De altfel, o parte importantă a opţiunilor strategice are un conţinut
predominant tehnic.

43
d. Determinantul socio – cultural. Impactul asupra strategiei are în vedere dimensiunea umană
a resurselor, opţiunilor strategice şi termenelor.
e. Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei îşi manifestă influenţa, în principal, pe
două planuri. Prima are în vedere faptul că, o parte majoră a resurselor strategiei, fără de care
firma nu poate să funcţioneze şi să se dezvolte, este tocmai de natură ecologică. O a doua
influenţă majoră se referă la restricţiile pe care le impune protejarea mediului ambiant.
f. Determinantul politic. Nu face decât să exprime, prin mijloacele sale specifice, problemele
majore ce se manifestă la nivelul determinanţilor precedenţi, prin prisma opticii forţelor ce deţin
puterea politică în stat. Proprietarii şi managerii unei firme nu pot să facă abstracţie în
prefigurarea viitorului acesteia de elementele politicilor ce-şi manifestă raza de acţiune în spaţiul
şi în domeniul de activitate aferent respectivei organizaţii.
g. Determinantul juridic. Prevederile reglementărilor juridice sunt obligatorii pentru firmă.
Cunoaşterea lor aprofundată şi într-o viziune evolutivă permite factorilor decizionali din firmă,
ca, prin strategia ce o elaborează şi prin modul de implementare, să valorifice facilităţile oferite
de reglementări şi să evite penalităţile asociate nerespectării lor.

3.4. Etape de elaborare a strategiei firmei


În procesul de elaborare a unei strategii de firmă se parcurg următoarele etape:
a. Formularea misiunii firmei.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
c. Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
e. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizarea a obiectivelor.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
g. Articularea strategiei globale.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale).
i. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei.

a. Formularea misiunii firmei.

44
Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie să-l constituie definirea cât mai exactă a
misiunii acesteia, axată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre management, salariaţi şi
context.
Misiunea unei firme urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele
prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
Obiectivele strategice reprezintă exprimările cantitative ori calitative ale scopului pentru care
aceasta a fost înfiinţată şi funcţionează.
Obiectivele fundamentale este necesar să întrunească anumite caracteristici definitorii:
 să fie realiste;
 să fie mobilizatoare;
 să fie comprehensibile
c. Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice.
Modalităţi sau opţiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de
management, specializarea producţiei, cooperarea în producţie, diversificarea producţiei,
informatizarea.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
În determinarea mărimii şi felului resurselor ce urmează a fi angajate o importanţă deosebită are
dimensionarea fondurilor de investiţii şi a mijloacelor circulante, apelându-se la indicatori
specifici atât cantitativi cât şi calitativi. Concomitent, se precizează sursele de finanţare şi
furnizorii de materii prime, materiale, condiţiile de asigurare: cantitativă, calitativă şi temporală.
e. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizarea a obiectivelor.
Importantă este în acest perimetru precizarea atât a unor termene intermediare, de etapă, cât şi a
celor finale, în cadrul unor intervale specifice strategiei, în funcţie de natura, complexitatea şi
dificultatea obiectivelor asumate, de natura şi complexitatea opţiunilor strategice, precum şi de
volumul şi modul de asigurare a resurselor angajate.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esenţă, în proiectarea realistă a obţinerii de avantaj
competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau
serviciilor, fie diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe faţă de produsele

45
concurenţilor. Obţinerea sa se realizează prin acţionarea asupra tuturor elementelor care
alcătuiesc preţul respectiv.
Maximizarea producţiei, în vederea obţinerii economiilor proprii producţiei de masă sau
serie mare, accesul preferenţial la anumite materii prime, inovaţii tehnice majore, generează de
diminuări ale costurilor de producţie etc.
g. Articularea strategiei globale.
Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraţiei de ansamblu a
strategiei globale, referitoare la firmă în ansamblul său.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale).
Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale, referitoare la unele domenii
specifice (financiare, comerciale, producţie, personal, management etc.), la nivelul cărora
obiectivele, opţiunile strategice şi resursele, ce urmează a fi angajate au dimensiuni mai reduse.
i. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei.
Elaborarea de politici globale şi parţiale are la bază strategiile firmei – globală şi parţială – şi se
derulează conform unui scenariu structurat în următoarele faze mai importante:
 precizarea obiectivelor pe termen mediu;
 determinarea volumului şi structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
 precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea
componentelor strategice şi a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni
organizatorice;
 ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile firmei, de particularităţile efective
de realizare;
 stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
 precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni;
 definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către organismele
participative de management ale firmei;
 repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora, oral şi în scris, asupra sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin.

46
Capitolul 4 – STUDIU DE CAZ ANALIZA
CONCURENTILOR FIRMEI

4.1.Analiza pietei pe care firma isi desfasoara activitatea


Criterii de segmentare a pietei
Segmentarea pietei consumatorilor se realizeaza pe criterial socio-demografic, si acestia se
impart in :
-Segmentare pe baza varstei :

1-populatia cuprinsa intre 16 si 20


de ani
2-populatia cuprinsa intre 21 si 26
de ani
3-populatia cuprinsa intre 27 si 40
de ani
4-populatia cuprinsa intre 41 si 55
de ani
5-populatia de peste 55 de ani
Din graficul de mai susu putem observa ca majoritatea clientilor firmei Dedeman este
format din populatia uprinsa intre 27 si 4 de ani si anume 40%si populatia cuprinsa
intre21 si 26 de ani si anume 20%

Segmentarea pe baza sexului:

47
Pe baza graficului de mai sus putem afirma ca majoritatea clientilor sunt de sex
masculine in procent de 58%si feminine 42 %din populatia ceretata .
Segmentarea pe baza nivelului de venituri

Din graficul de mai sus putem observa ca maoritatea clientilor sunt cu venituri
medii-50%dar sunt si client cu veniturimii-30%si mari -20%

48
Fidelizarea clientilor firmei
Clientii magazinului Dedeman sunt cei din:
- zona primara (din jurul punctului de vanzare )-ei sunt atrasi in proportie de 60%
-zona secundara (fidelitatea acestora fiind relative )
-zona tertiala (limitrofa ) intr un procent destul de mic
In analiza clientilor tinta ne vom folosi de :
factori demografii :varsta, sex ,ocupatie ,
factorii pshiologici :temperament si character ,si cei conjucturali care tin de
conditiile ambientale .
Dedeman inseamna totodata servicii de calitate care insotesc si completeaza
cumparaturile pe care clientii le fac in magazine
Produsele oferite de aceste magazine vizeaza :
1 Clientii varstnici : gradina , electrocasnice,decoratiuni , Crciun
2Adultii :constructii,amenajari interioare ,termice , electrice , mobilier, sule
,gresie /faianta ,electrocasnice,accesorii auto
3Clientii de sex feminin :electrocasnice , mobilier
4Clientii de sex masclin :acesorii auto ,constructii

49
Posibilitatea de fidelizare a clientilor in cadrul Dedeman a cresut in urma oferiri unor
carduri cadou clinetilor fideli ,pentru a beneficia de un anumit discount la produsele
achizitionate .Ofera premii de fidelitate sub forma de numerar sau sub alta forma,. O alta metoda
de fidelizare in cadrul firmei Dedeman este infiintare unor cluburi de client.

Indentificare pietelor tinta


Nu exista o diferenta in ceea ce priveste produsele comercializate de
Dedeman si cele comercializata de concurenta , deoarece se gasesc aproximativ
aceleasi produse , dar Dedeman se diferentiaza in functie de alte variabile fata de
concurenta si anume livrarea , instalarea ,instruirea,repararea si consultant dar se

50
mai diferentiaza si prin personal pe care il are la caracteristicile aestora competenta
, amabilitate , credibilitate , siguranta si comunicativitate .De aceea Dedeman are o
imagine buna in cee ace priveste atmosfera create astfel incat clientul sa se simta
bine .

4.2. Analiza SWOT - DEDEMAN


Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea
unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a firmei sau a
ideii de afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei
organizații, precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori cu
scopul de a pune în lumină punctele tari și slabe ale unei companii, în relație cu
oportunitățile și amenințările existente la un moment dat pe piață

Puncte tari (Strenghts):


 Consultanţă gratuită
 Asistenţă gratuită după cumpărare
 Diversitatea foarte mare de articole
 Parcare
 Service după cumpărare
 Raport excelent calitate-preţ 
 Comenzi speciale
 Promotii speciale

Puncte slabe (Weaknesses):


 Personalul nu este instruit periodic
 Lipsa de produse noi 
 Nu participă la expozitii 
 Parcare insuficienta

51
 Iluminare slaba in parcare
 Neasigurarea pazei in pacare
Oportunităţi (Opportunities) :
 Campanii publicitare intense
 Contracte noi cu firmele pentrucare prezintǎ interes (Franţa, Spania, Polonia,
Slovacia,Germania)
 Îmbunătăţirea softului 
 Dezvoltarea accentuată a pieţei materialelor de construcţii si acererii de credite
pentruachiziţionarea de locuinţe si pentruconstrucţii
Ameninţări ( Threats ):
 Concurenţa: IKEA, PRACTIKER
 Apariţia de noi produse la firmeleconcurente
 Spionajul concurenţei 
 Creşterea preţurilor terenurilor,ceea ce a dus la scăderea posibilităţii oamenilor de a-
şi cumpăra o locuinţă.
 Clienţi tot mai selectivi şi pretenţioşi

Misiune
Scopul companiei este satisfacerea tuturor clientilor: instalatori, zugravi, micimeseriasi,
firme de constructie si instalatii si micile magazine care cumpara pentru arevinde
produsele.F i l o z o f i a D E D E M A N : „ D E D I C A T P L A N U R I L O R T A L E ” , e s t e
s a v a o f e r e z i d e z i materialele necesare pentru interior si exterior, la o calitate net
superioara, pentru ava transforma casa într-un camin cu un decor placut si primitor

Obiective
Pe termen scurt:
aducerea de noi produse cum ar fi : parchet triplustratificat EGEER -
cumpararea unui aparat pentru mixarea vopselelor in nuantele dorite.
-achizitionarea unui circular pentru
taierea materialului lemnos ladimensiunile dorite de client.-calificarea
angajatilor pentru meseria de agent de teren.Pe termen mediu- extinderea de
magazine in sudul tarii,ceea ce reprezintă extindereafirmei la nivel naţional-
creşterea cifrei de afaceri în 2010 faţă de 2009

52
Pe termen lung:
- e x t i n d e r e a   f i r m e i   D E D E M A N   A u t o m o b i l e   S R L ,   p e   p l a n naţional
-achizitionarea unui spatiu pentru depozitarea de materialelemnoase si fierarie.
-achizitionarea unor autoturisme pentru transportul gratuitsi in siguranta a personalului angajat.
-formarea unei club si a echipei de fotbal DEDEMAN, finantata dinfondurile proprii

STATEGII DEDEMAN
Succesul pe care il cunoaste compania in acest moment este rezultatul a
douas t r a t e g i i c a s t i g a t o a r e . P r i m a a f o s t d e c i z i a c o n d u c e r i i c o m p a n i e i
d e a c u m p a r a spatiile comerciale si nu de a le inchiria in perioada cind
dobinda bancara era
maim i c a   d e c i t   i n f l a t i a .   P o v a r a   f i n a n c i a r a   a   c h i r i i l o r   p e   c a r e   o   s
u p o r t a   d e   o b i c e i comerciantii s-a diminuat considerabil in cazul Dedeman,
ceea ce i-a permis sa isiindrepte investitiile catre dezvoltarea altor segmente
ale afacerii.A   d o u a   s t r a t e g i e   e s t e   t o c m a i   a c e e a   d e   a   f a c e   i n v e s t i t i
i   i n   p e r m a n e n t a ; Dedeman a investit tot profitul companiei in dezvoltarea
sustinuta atit a capitalului,cit si a managementului. Compania a achizitionat in timp
spatii comerciale, terenuri,depozite, mijloace de transport, software si hardware, actiuni
la alte companii si si-amarit continuu capitalul circulant, investit in stocurile de produse.
Dedeman dispunede o forta financiara si logistica impresionanta care ii permite
sa ramana un jucatorimportant pe o piata in care concurenta este din ce in ce mai
agresiva.

4.3 ANALIZA PRIMILOR TREI CONCURENTI AI


SOCIETATII COMERCIALE
Concurenta este o confruntare deschisa , loiala , in cadrulcareia vanzatorii si cumparatorii
invata printr-un process contiuu de ,,tatonari si erori’’sa-si amelioreze situatia pe piatasi prin
piata .De aceea , adesea ,concurenta este considerate calea de satisfacerea inereselor
participantilor la viata economica.
Principalii concurenti :
-Hornbach
-Praktiker
-OBI

53
Capitolul 5 - Principalii concurenti

Dedeman, Arabesque si Ambient, cei mai mari trei jucatori romani de pe piata locala de bricolaj,
cu afaceri cumulate care au depasit pragul de un miliard de euro anul trecut, au in regiune o
concurenta serioasa venita atat din partea grupurilor locale, cat si a gigantilor internationali, care

54
in ultimii ani si-au continuat expansiunea pe pietele din Est. Cine sunt principalii jucatori in
bricolaj pe piata din regiune, aflati in prezentarea de mai jos.

Bulgaria: concurenta puternica intre Mr. Bricolage, Praktiker si BauMax

Mr. Bricolage – 10 magazine

Mr. Bricolage este cel mai mare retailer DIY din Bulgaria dupa numarul de magazine. Compania
franceza a deschis primul magazin de profil pe piata vecina in anul 2000, in Sofia, pentru ca in
prezent sa detina un numar de 10 unitati in orase precum Plovdiv, Varna, Blagoevgrad, Burgas,
Pleven, Ruse si Dobrich. In Sofia, Mr. Bricolage detine un numar de trei magazine.

Praktiker – 9 magazine

Praktiker este al doilea cel mai mare lant de bricolaj din Bulgaria ca numar de magazine, cu o
retea care numara 9 unitati pe intreg teritoriul tarii vecine. Praktiker detine doua magazine in
Sofia si cate un magazin in orasele Burgas, Pleven, Plovdiv, Ruse, Stara Zagora, Varna si Veliko
Tarnovo.

La inceputul acestui an operatiunile Praktiker Bulgaria (Praktiker EOOD) au fost vandute catre
Videolux Holding AD

BauMax – 8 magazine

BauMax ocupa pozitia a treia in topul celor mai mari retaileri de bricolaj in Bulgaria din punctul
de vedere al numarului de magazine, cu 8 unitati. Primul magazin de bricolaj al austriecilor de la
Baumax, deschis pe teritoriul Bulgariei, a fost in anul 2008, la doi ani dupa intrarea retailerului
pe piata din Romania.

Conform datelor companiei de cercetare PMR, furnizate WALL-STREET.RO , Baumax este cel
mai mare retailer din Bulgaria, cu venituri care in 2012 s-au ridicat la circa 40 – 45 milioane de
euro. Lantul austriac de magazine de bricolaj bauMax a anuntat la inceputul acestei toamne ca si-
a vandut si magazinele din Bulgaria catre investitorul local Haedus JSC.

55
Pe langa prezenta Mr. Bricolage, Praktiker si BauMax, pe piata de bricolaj din Bulgaria mai
opereaza si branduri precum Alati, Bauhaus, Bauzentrum, Chechosan, GS Stroymarket, Krez,
Mal Muk, Masterhaus, Praktis sau TeMAX.

Ungaria: o piata dominata de retailerii internationali

Ungaria este una dintre putinele piete din regiune in care niciun jucator local nu se afla in topul
celor mai mari retaileri specializati in bricolaj, astfel ca in clasamentul celor mai mari magazine
de profil se numara nemtii de la OBI, Praktiker, dar si BauMax.

OBI – 28 de magazine

Nemtii de la OBI, companie care a parasit piata din Romania in vara acestui an, sunt cel mai
mare jucator specializat in bricolaj pe piata din Ungaria, atat din punctul de vedere al numarului
de magazine, cat si al rulajelor obtinute, potrivit datelor PMR.

OBI detine in Ungaria un numar total de 28 magazine, dintre care sase sunt doar in Budapesta.
Spre comparatie, cel mai puternic jucator local, Dedeman, are o retea nationala de 40 de
magazine pe intreg teritoriul tarii. Ca si in cazul Dedeman, OBI a fost cel mai activ retailer pe
piata vecina. La finele anului 2012 compania numara 24 de unitati, pentru ca anul trecut sa mai
deschida un magazin in localitatea Gyor si sa achizitioneze trei unitati ale Bricostore in regiune,
ajungand astfel ca la finele anului trecut sa numere un total de 28 de magazine.
Potrivit unui raport al PMR, OBI a avut la finalul anului trecut o cota de piata de circa 18%.

Praktiker – 21 magazine

Praktiker este al doilea jucator pe piata din Ungaria, dupa OBI, cu un numar de 21 magazine,
dintre care patru in capitala tarii, la Budapesta. Praktiker a deschis primul magazine de bricolaj
pe piata din Ungaria in anul 1998, in Budapesta. Ultimul magazin inaugurat de catre Praktiker pe
piata din Ungaria s-a materializat la inceputul anului 2013, in urma unei investitii de circa
170.000 de euro, fiind un spatiu comercial cu o suprafata de vanzare de 1.000 metri patrati.

Spre deosebire de business-ul Praktiker din Romania, concentrat pe dezvoltarea de magazine cu


spatii de vanzare de peste 10.000 de metri patrati, magazinele Praktiker din Ungaria au suprafete
cuprinse intre 4.000 si 7.500 de metri patrati.

56
Cele mai recente informatii legate de business-ul Praktiker in Ungaria dateaza din anul 2011,
cand compania raportat afaceri de aproximativ 100 de milioane de euro.

BauMax – 15 magazine

BauMax este al treilea cel mai mare retailer in bricolaj de pe piata din Ungaria dupa numarul de
magazine, cu 15 unitati, dintre care cinci in Budapesta. La fel ca si in cazul operatiunilor din
Romania, austriecii de la BauMax sunt in cautarea unui cumparator pentru operatiunile de pe
piata vecina, parte a unei strategii a companiei de a-si canaliza fortele pe pietele central
europene.

Operatiunile BauMax din Romania au fost cumparate de catre retailerul francez Leroy Merlin in
vara acestui an.

Pe langa OBI, Praktiker si BauMax, pe piata din Ungaria mai opereaza si retailerul german
Bauhaus.

Ucraina: O piata in care afacerile locale domina

Epicentr K – 40 de magazine

Cu o retea similara cu cea a Dedeman, Epicentr K (Epicenter K) este cel mai mare jucator pe
piata din Ucraina, cu o retea de 40 de unitati, dintre care sase numai in Kiev, capitala tarii.
Ucrainienii de la Epicentr detin cea mai mare suprafata de vanzare pentru un magazin de bricolaj
la nivelul Europei. Unitatea a fost inaugurata in anul 2009, langa Kiev, si are o suprafata totala
de peste 50.000 de metri patrati.

Epicentr K este un business de familie ca si Dedeman, condus de catre sotii Oleksandr si Halyna
Hereha.

Nova Liniya – 16 magazine

Al doilea cel mai mare jucator dupa numarul de magazine din Ucraina este retailerul Nova
Liniya, companie care detine un numar de 16 magazine pe teritoriul intregii tari. Din totalul de
16 unitati, patru sunt localizate in capitala Ucrainei, Kiev.

57
Polonia, una dintre cele mai dezvoltate piete de bricolaj

Polonia este, fara indoiala, una dintre cele mai dezvoltate piete din regiune in ceea ce priveste
retailul DIY. Piata din Polonia este dominata de catre retailerul autohton PSB Mrowka, insa
Kingfisher, prezent pe piata din Polonia sub brandul Castorama, detine suprematia cand vine
vorba de rulajele obtinute.

PSB Mrowka – 176 magazine

PSB Morwka este cel mai extins retailer specializat in vanzarile de bricolaj din Polonia cu 176 de
magazine pe intreg teritoriul tarii. Cea mai aglomerata zona este cea din sud, care numara 82 de
spatii comerciale, urmata de centrul tarii, cu 49 de unitati, pentru ca in nordul Poloniei sa se
regaseasca alte 45 de magazine de profil.
PSB Morwka a dezvoltat in ultimii ani o platforma extinsa prin intermediul careia vand si online
produsele, compania poloneza numarand in prezent circa 70 de astfel de zone specializate.

Conform celor mai noi informatii oferite de compania de cercetare PMR, veniturile PSB Morwka
au crescut in 2013 cu 20%, la un rulaj total de aproximativ 200 de milioane de euro.

Bricomarche – 101 de magazine

Bricomarche, parte a grupului Musketeers, unul dintre cei mai mari francize din Polonia pe
segmentul de supermarketuri, casa si gradina, dispune de spatii comerciale cuprinse intre 1.000 si
2.500 de metri patrati. Cu astfel de magazine de mici dimensiuni, strategia grupului este aceea de
a se axa pe orase mai mici, oferind pana la 25.000 de repere clientilor sai.

Bricomarche este prezent pana acum pe trei piete Europene – in Polonia, Franta si Portugalia. In
Polonia, Bricomarche detine un numar de peste 100 de magazine, fiind al doilea cel mai extins
retailer de profil.

Kingfisher (Castorama + Brico Depot)

Britanicii de la Kingfisher sunt cel mai mare grup specializat in bricolaj pe piata din Polonia in
ceea ce priveste rulajele obtinute. Kingfisher a intrat oficial pe piata poloneza in anul 2002, dupa
ce in anul 1997 franciza Castorama a inaugurat primul magazin de profil, in Varsovia. In anul
2006, Kingfisher aduce pe piata poloneza brandul Brico Depot, prezent si in Romania de la

58
inceputul acestui an, pentru ca in prezent cele doua branduri sa insumeze in Polonia 72 de
magazine (68 – Castorama si 4 – Brico Depot).

Bricolajul in Romania: afacerile locale domina, dar retailerii straini vin


puternic din urma

Situatia retailului de bricolaj este cumva diametral opusa celei din Ungaria, o piata dominata de
catre retailerii straini. In Romania piata de bricolaj este dominata de catre Dedeman, Arabesque
si Ambient, trei jucatori locali, a caror afaceri cumulate au atins si depasit pragul de un miliard
de euro la nivelul anului trecut. Insa in ceea ce priveste numarul de magazine topul sufera mici
schimbari. La egalitate cu Ambient s-au ridicat si afacerile Kingfisher in Romania (142 milioane
de euro), dar compania a raportat pierderi de peste 17 milioane de euro la nivel local.

Dedeman – 40 de magazine

Daca ne raportam strict la numarul de magazine disponibile pe plan local atunci situatia se
schimba un pic. Astfel, Dedeman, liderul pietei de bricolaj, companie care la finalul anului trecut
a raportat afaceri de peste 600 de milioane de euro a ajuns in prezent sa numere 40 de magazine
la nivel local. Compania patronata de catre fratii Paval a inaugurat in acest an patru magazine de
bricolaj la nivelul intregii tari.

Dedeman a anuntat in acest an planul de a intra pe piata din Republica Moldova in urma unui
efort investitional de aproximativ 30 de milioane de euro.

Tot la inceputul acestui an, Dedeman a fost inclus in top 5 al celor mai mari firme de profil din
Europa de Est de catre compania de cercetare PMR.

Praktiker – 28 de magazine

Pe locul urmator in topul celor mai mari jucatori din bricolaj in functie de numarul de magazine
se situeaza Praktiker, companie achizitionata la inceputul acestui an de catre omul de afaceri turc
Omer Susli. Praktiker detine in Romania in momentul de fata un numar de 28 de magazine, dupa
ce, sub conducerea noului proprietar, compania a inaugurat pe piata un nou spatiu comercial cu o
suprafata de circa 4.000 de metri patrati in Targu Jiu. Investitia in magazinul din resedinta
judetului Gorj s-a ridicat la aproximativ 1,5 milioane de euro.

59
Praktiker planuieste ca in urmatorii ani sa ajunga la o retea totala de 45 de magazine, dupa cum
anunta Omer Susli, intr-o declaratie anterioara.

Arabesque - 18 magazine

Desi a oprit expansiunea la nivel local, Arabesque, firma controlata de catre familia Ropotan, a
incheiat anul trecut cu afaceri de 340 de milioane de euro, in usoara scadere fata de nivelul
inregistrat cu un an in urma.

Leroy Merlin – 17 magazine

Francezii de la Leroy Merlin,insa, au un strategic bine delimitat pe plan local, astfel cadupa
achizitia operatiunilor BauMax in Romania au ajuns sa numere un total de 17 magazine si afaceri
cumulate de peste 130 de milioane de euro.

Leroy Merlin are planuri mari in Romania. Dupa inaugurarea magazinului din Craiova, din
complexul comercial Electroputere Parc, Leroy Merlin mai are in lucru un nou spatiu comercial
pe soseaua Alexandriei de langa Bucuresti, inaugurarea magazinului fiind programata in
primavara anului viitor.

Concluzii

60
61
Bibliografie

1. CONSTANTIN BÂGU, - MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI

FLORICA BADEA, INDUSTRIALE, VOL. II, Editura All Beck,

VASILE DEAC Bucureşti, 1999

2. OVIDIU NICOLESCU, - MANAGEMENT, Editura Economică

ION VERBONCU Bucureşti, 2000

3. OVIDIU NICOLESCU - STRATEGII MANAGERIALE DE FIRMĂ,

- coordonator Editura Economică, Bucureşti, 1996

62