Indiferent dacă se controlează activităţile de management intern sau internaţional, procesul de

control are următoarea secvenţă: stabilirea obiectivelor, alegerea metodelor de control,

stabilirea standardelor, determinarea responsabilităţilor, stabilirea sistemului de comunicaţii,
stabilirea unei metode de evaluare şi revizuire a rezultatelor, stabilirea unei metode de iniţiere a
unor acţiuni efective unde şi când este necesar. Fiecare din aceste etape poate fi influenţată de
factorii menţionaţi anterior.

1. Stabilirea obiectivelor. Conducerea trebuie să stabilească în mod explicit şi în avans

obiectivele generale şi specifice pe termen lung şi scurt pentru acţionarea pe pieţele
internaţionale. Dacă aceste obiective nu vor fi stabilite, conducerea nu va şti ce resurse
sunt necesare şi nici avantajele ce se vor obţine. Fără stabilirea obiectivelor nu pot fi
determinate standardele firmei, iar controlul planificat este imposibil. Firmele care au o
mare varietate de organizaţii subordonate nu reuşesc, adesea, să comunice în mod
adecvat obiectivele diferitelor unităţi specifice.

            Obiectivele trebuie să precizeze în mod clar scopurile generale ale firmei. Ele pot fi, de
exemplu, atingerea unei anumite părţi de piaţă sau un anumit nivel valoric al vânzărilor sau
profiturilor, dar pot avea şi un caracter intangibil, precum îmbunătăţirea imaginii produsului sau
firmei, dezvoltarea structurii canalelor de distribuţie etc.

1. Alegerea metodei de control. Alternativele de bază de control al activităţilor de

management internaţional sunt controlul direct şi indirect. Metodele de control direct
cuprind aranjamentele contractuale şi participarea la proprietate. Controlul indirect se
poate baza pe comunicaţii şi concurenţă. Gradul de control poate varia mult la ambele
metode.

            Aranjamentul contractual formal poate furniza un mecanism pozitiv şi direct de control
extern, nu însă şi controlul. Pentru un control eficient sunt necesare contracte specifice. Dintre
cele mai obişnuite aranjamente de control sunt contingentările şi cerinţele de licenţiere.
Prevederile contractuale se pot baza pe un mecanism administrativ formal sau depind doar de
încuviinţarea voluntară, însă firma poate să modifice aranjamentele de management, dacă nu
sunt îndeplinite cerinţele contractuale.

            Când firma este capabilă să participe la conducerea activităţilor internaţionale se

asigură un grad ridicat de control prin participarea la proprietate şi conducere.

1. Stabilirea de standarde. Scopul stabilirii standardelor este de a asigura îndeplinirea

obiectivului firmei. Ele direcţionează eforturile managerilor individuali. Pentru a influenţa
în mod efectiv comportamentul managerilor ce conduc în mod direct programele de
management internaţional, standardele trebuie să fie definite clar, acceptate şi înţelese
de aceşti manageri. Standardele derivă din scopul firmei. Dacă, de exemplu, scopul
general este creşterea profitului, standardele trebuie stabilite pentru realizarea acestui
scop. Totuşi, creşterea generală a profiturilor este un standard operaţional prea general
şi de aceea trebuie stabilite standarde intermediare care să realizeze scopurile mai
generale.
            Standardele de control trebuie să cuprindă toate aspectele activităţii de management
care sunt controlabile. De exemplu, pentru activitatea de cercetare, standardele pot fi numărul
şi felul studiilor de management, cu obiective ca volumul vânzărilor pe linii de produse, pe lună
sau trimestru, pe o anumită parte de piaţă. În domeniul produselor pot fi stabilite standarde de
calitate privind producţia locală, cu obiective ca dezvoltarea produsului, standardizarea
serviciilor etc. În distribuţie pot fi stabilite standarde pentru acoperirea pieţei, sprijinul
distribuitorilor şi performanţa canalelor. În determinarea preţurilor se pot stabili standarde
pentru nivelurile de preţuri şi marjele diferitelor produse, precum şi pentru flexibilitate sau
stabilitatea preţurilor. În promovare, standardele se pot referi la volumul şi natura publicităţii
locale, mediile folosite şi anumite măsuri privind eficienţa publicităţii.

Performanţele vânzătorilor vor fi incluse în standardele promoţionale.

            În afară de realizarea unor obiective specifice, standardele trebuie să cuprindă şi măsuri
eficiente, precum rata costului de management sau randamentul venitului sau investiţiei. În
calcularea profiturilor se ridică şi problema monedei care va fi folosită, pentru a nu suporta
riscul devalorizării şi inflaţiei.

            Standardele trebuie stabilite prin participarea personalului de la sediul central şi cel al
filialelor, pentru a realiza un compromis între scopul firmei şi cerinţele locale.

            În mod normal, standardele se stabilesc pe o bază anuală, odată cu elaborarea

planurilor de activitate.

1. Precizarea responsabilităţii. Complexitatea structurilor de organizare internaţionale

poate face dificilă stabilirea responsabilităţii finale pentru activităţile externe şi
atribuirea responsabilităţii presupune uneori coordonarea acestui proces.

            Activitatea unor servicii sau domenii funcţionale trebuie cunoscută şi de celelalte
compartimente. Firmele cu structura de organizare pe linii de produse necesită o mai mare
coordonare a eforturilor internaţionale decât cele domestice. Firme organizate pe bază
naţională dar care au activităţi externe trebuie să stabilească legături de coordonare în ţările în
care acţionează. Când este posibil, responsabilitatea trebuie precizată pe persoanele care
coordonează efortul pentru a permite un control şi acţiuni centralizate.

1. Stabilirea unui sistem de comunicaţii. Raportarea şi controlul reprezintă sistemul

nervos central al firmei şi este necesar pentru culegerea datelor şi trimiterea mesajelor
de acţiune. Dacă în managementul intern sistemul informal de comunicaţii poate fi
adecvat, în managementul internaţional este imperativă organizarea unui sistem de
informaţii care să furnizeze în mod continuu un flux de date pentru analiză şi decizie.

            Culegerea şi difuzarea informaţiilor pot fi costisitoare, aşa încât sistemul de comunicaţii
trebuie angrenat cu atenţie în mecanismul de raportare. Prea multe informaţii înseamnă
pierdere de timp, iar prea puţine nu furnizează o bază adecvată de control.
            Un element cheie al sistemului de comunicaţii îl reprezintă aparatul de culegere a
informaţiilor. Firma trebuie să culeagă date din surse variate prin intermediul cercetărilor
periodice, culegerii automate, registrele firmei şi controalele pe domenii. Datele se obţin de la
personalul din domeniu, agenţi străini, cercetători locali de management şi clienţi.

            Facilităţile fizice de comunicaţie internaţională devin din ce în ce mai sofisticate şi

permit transmiterea instantanee a informaţiilor la mare distanţă. Acest fapt generează tendinţa
de a cere prea multe informaţii, unele dintre acestea neavând relevanţă şi putând diminua
valoarea raportării. De aceea, trebuie conceput un sistem de comunicaţie nu numai rapid, ci şi
eficient pentru a asigura un control corespunzător al activităţii.

1. Măsurarea şi evaluarea performanţelor. După ce s-au elaborat şi comunicat

standardele, este necesară observarea performanţelor înregistrate. De aceea,
conducerea trebuie să fie capabilă să supravegheze realizarea performanţelor curente.
Observarea în mediul internaţional este adesea impersonală şi este realizată prin poştă,
telex, fax. Ea poate fi şi personală prin telefon, călătorii sau întâlniri. Multe din informaţii
sunt raportate prin sistemul contabil.

            Performanţele pot fi măsurate prin mijloace financiare sau nefinanciare. Măsurarea
financiară a performanţelor presupune evaluarea activităţii prin intermediul următorilor
indicatori: bugetele, prin care se compară previziunile cu realizările; contribuţia venitului sau
profitului, care poate fi folosită la evaluarea performanţelor în special pe termen lung, întrucât
profiturile pe termen scurt pot fi manipulate. Contribuţia profitului este o măsură de evaluare şi
a succesului conducerii; randamentul investiţiei, care este frecvent folosit în evaluarea
performanţelor deoarece se consideră că testul ultim al performanţei este relaţia dintre profit
şi capitalul investit; venitul rezidual, care are avantajul că reflectă relaţia dintre venit şi costul
investiţiei producerii acelui venit. El este asemănător randamentului investiţiei, doar că se
calculează ca diferenţă şi nu ca raport între venit şi capitalul investit; fluxul de numerar, care
cuprinde amortizarea, plus venitul net (după plata taxelor) şi este un indicator al măsurării
profitabilităţii şi performanţei, des folosit de directorii firmei.

            Firma se poate concentra şi asupra unor obiective care nu pot fi măsurate financiar.
Dintre măsurile nefinanciare ale performanţei, mai relevante în managementul internaţional
sunt: penetrarea pieţei sau tendinţa părţii de piaţă, pe produse şi fel de comerţ; rezultatele
vânzărilor externe aferente; numărul de zile de întârziere a creditului, comparat cu media;
atitudinea generală a distribuitorilor şi publicului larg faţă de firmă; compararea rezultatelor
firmei cu cele ale altora similare; creşterea productivităţii din îmbunătăţirile aduse; instruirea şi
perfecţionarea personalului; tendinţele reducerii muncitorilor şi fluctuaţia salariaţilor; calitatea
relaţiilor conducerii firmei cu a filialelor subordonate; valabilitatea noilor idei avansate de
conducere; tendinţele productivităţii muncii şi capitalului.

            Evaluarea performanţelor se realizează la diferite intervale de timp.

            g. Analiza şi corectarea abaterilor de la standarde. În dorinţa de a realiza scopurile

firmei, conducerea trebuie să evalueze performanţele acesteia în comparaţie cu standardele
stabilite şi să iniţieze acţiuni de corectare a abaterilor de la standarde. În managementul
internaţional există o probabilitate mai mare ca diferenţa dintre timpul iniţierii corecţiilor şi
terminării acestora să fie mai mare. Pentru a evita producerea unor evenimente nedorite, este
necesară evaluarea şi corectarea continuă a activităţilor de management. Procesul de control
nu are sfârşit, el este un ciclu continuu de stabilire, evaluare, restabilire şi reevaluare a
activităţilor