Management Operational PDF

Universitatea Babeş-Bolyai Cluj-Napoca
Centrul de Formare Continuă şi Învăţământ la Distanţă
Facultatea de Business
Specializarea: Administrarea Afacerilor
SUPORT DE CURS
MANAGEMENT OPERAŢIONAL
ANUL 3
Semestrul 5
Cluj-Napoca
2011
1
1. Informaţii generale
Date de identificare a cursului
Date de contact – titular curs Date de identificare curs şi contact tutori
Nume: Lector.dr. Pop Ioan Denumire curs: MANAGEMENT
Birou: Facultatea de Business, Str.Horea nr.7, OPERAŢIONAL
cam.206 Cod: IAA3135
Telefon: 0264-599170 An III
Fax: 0264 – 590110 Semestrul: 5
E-mail: ioan.pop@tbs.ubbcluj.ro Tip curs: obligatoriu
Consultaţii: marţi 16:00 – 18.00; Pagina web: www.tbs.ubbcluj.ro
Tutori: Asist. Dr. Oana Adriana Gică
oana.gica@tbs.ubbcluj.ro
Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite:

Pentru a parcurge această disciplină, studenţii trebuie să aibă o serie de cunoştinţe
minime, dobândite în cadrul disciplinei Management general. Pentru completarea
cunoştinţelor există o serie de lucrări în acest domeniu disponibile pentru consultare şi
împrumut atât la Biblioteca Centrală ‘Lucian Blaga’ din Cluj-Napoca, cât şi la
biblioteca facultăţii, astfel încât să poată să fie parcurse de către toţi acei studenţi care
trebuie să atingă acest prag minim de cunoştinţe.
Descrierea cursului
Cursul se doreşte a fi o introducere în domeniul managementului operaţional,
prezentând concepte, instrumente şi aplicaţii utilizate în acest domeniu. Conţinutul
disciplinei tratează subiecte cum ar fi: conţinutul managementului operaţional,
competitivitate, productivitate, tipuri de organizare a producţiei, sisteme moderne de
producţie, aprovizionare şi managementul stocurilor, managementul lanţului logistic,
managementul calităţii.
Obiectivele cursului sunt:

 Însuşirea conceptelor legate de managementul operaţional
 Cunoaşterea principalelor tipuri de organizare a producţiei
 Familiarizarea studenţilor cu sistemele moderne de management al producţiei
 Cunoaşterea principalelor aspecte legate de managementul lanţului logistic
 Cunoaşterea particularităţilor activităţilor de aprovizionare şi gestiune a
stocurilor
 Familiarizarea studenţilor cu problemele principale ale managementului
calităţii.
Organizarea temelor în cadrul cursului

Temele abordate în cadrul acestui curs sunt structurate astfel încât să permită
atingerea principalelor obiective prezentate în descrierea cursului. Se porneşte de la o
introducere în managementul operaţional care are ca scop însuşirea conceptelor de
bază urmând ca mai apoi studenţii să facă cunoştinţă cu problemele legate planificare
operaţională şi competitivitate. Vor fi prezentate şi analizate tipurile de organizare a
producţiei şi sistemele moderne de management al producţiei. Se continuă cu
introducerea conceptului de lanţ logistic şi cu sublinierea principalelor probleme ale
2
managementului lanţului logistic. Vor fi prezentate principalele aspecte ale activităţii
de aprovizionare şi de gestiune a stocurilor, cursul încheindu-se cu trecerea în revistă
a problematicii managementului calităţii în cadrul unei organizaţii economice.
Parcurgerea conţinutului disciplinei conduce la atingerea următoarelor obiective:
 Principalele elemente legate de noţiunile introductive în managementul
operaţional ;
 Modalităţile de determinare şi analiză a productivităţii şi rentabilităţii unei
unităţi economice;
 Principalele noţiuni de planificare operaţională şi competitivitate, logistică,
management al lanţului logistic;
 Metodele de comandă în managementul stocurilor şi de apreciere a eficienţei
utilizării depozitelor;
 Principalele aspecte ale managementului calităţii într-o unitate economică
Datorită dinamicii informaţionale din domeniul managementului operaţional, în

fiecare an sursele de informare se vor modifica în conformitate cu ultimele evoluţii în
domeniu şi vor fi comunicate în timp util pe platforma
https://portal.portalid.ubbcluj.ro. De asemenea, sursele de informate vor fi disponibile
şi pe CD-ul care va conţine materialele aferente acestui curs.
O detaliere a temelor se găseşte în calendarul cursului.
Formatul şi tipul activităţilor implicate

Cursul este gândit ca unul interactiv; studenţii pot să trimită comentariile cu privire la
temele abordate şi/sau pot să completeze informaţiile furnizate cu noi informaţii la
care au acces.
Parcurgerea acestui curs presupune întâlniri faţă în faţă, studiu individual şi activităţi
aplicative. Metodele utilizate pe parcursul predării disciplinei sunt: expunerea
interactivă, problematizarea, exemplificarea practică, munca în echipă, dezbaterea
studiilor de caz şi a aplicaţiilor practice din domeniul managementului operaţional.
Materiale folosite în cadrul procesului educaţional sunt videoproiectorul şi
calculatorul.
Pe durata acestui curs studenţii trebuie să elaboreze individual o monografie care
constă în rezolvarea studiilor de caz/aplicaţiilor propuse şi în construirea unor
aplicaţii practice având ca model aplicaţiile practice rezolvate de la modulele 1, 2 şi
4. Proiectul se predă în până cel târziu la data de 22 Ianuarie 2012 şi
reprezintă 30% din nota finală.
Studenţii dispun de libertatea de a-şi gestiona singuri modalitatea şi timpul de
parcurgere a cursului. Este, însă, recomandată parcurgerea succesivă a modulelor – în
ordinea indicată şi îndeplinerea sarcinilor indicate în cadrul fiecărui modul.
Studenţii vor putea beneficia de consultaţii atât la sediul facultăţii, în cadrul orelor
precizate anterior, precum şi prin intermediul comunicării prin e-mail.
Materiale bibliografice obligatorii

1. F. Badea, Managementul producţiei,
http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=494&idb=7
2. C. Bălan, Logistica, Editura Uranus, Bucureşti, 2006
3
3. A. Borza, Managementul resurselor materiale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca,
2004
4. A. E. Everett, JR., R. J. Ebert, Managementul producţiei şi al operaţiunilor,
Editura Teora, Bucureşti, 2001
5. L. Gattorna, Managementul logisticii şi distribuţiei, Editura Teora,
Bucureşti,1999
6. L. Ilieş, Management logistic, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003
7. M. Naghi, R. Stegerean, Managementul producţiei industriale,Editura Dacia,
Cluj-Napoca, 2004
8. M. Naghi, O. A. Gică, Managementul operaţional al producţiei, Editura
Risporint, Cluj-Napoca, 2007
9. D. M. Lambert, J.R. Stock, Strategic Logistics Management, Irwin, 1992
10. W.J. Stevenson, Operations Management, 8th Edition, McGraw Hill, 2005
11. L. Krajewskip, L. Ritzman, M. Malhontra, Operations Management- Processes
and Value Chains, Pearson Prentice Hall, 2007
Informaţiile cuprinse în aceste surse bibliografice de bază sunt destinate atingerii
obiectivelor cursului.
Materialele şi instrumentele necesare pentru curs

Aşa cum arătam într-un paragraf anterior, pe lângă materialele puse la dispoziţie pe
CD şi/ sau în formă tipărită, studenţii vor lucra mult cu informaţiile disponibile (în
mod gratuit) pe Internet, precum şi cu studiile de caz şi materialele video puse la
dispoziţie de cadrul didactic.
Calendarul cursului
În derularea acestei discipline sunt programate 3 întâlniri (faţă în faţă) cu studenţii
înscrişi. În cadrul primei întâlniri se vor parcurge primele cinci unități; pentru a doua
întâlnire este programată parcurgerea unităților de la 6 la 10, iar ultima întâlnire fiind
destinată parcurgerii ultimelor patru unităţi.
Pentru ca aceste întâlniri să devină cu adevărat interactive şi pentru a se putea focaliza
pe aspectele importante – dar şi a detaliilor necesare, studenţilor li se recomandă să
parcurgă suportul de curs pus la dispoziţie la începutul semestrului, precum şi
parcurgerea capitolelor corespunzătoare temelor abordate la fiecare întâlnire
din cel puţin una dintre sursele bibliografice indicate; ulterior întâlnirii se
recomandă rezolvarea sarcinilor indicate.
Tematica cursurilor predate în cadrul acestei discipline cuprinde:

1. Tematica cursului: Introducere în managementul operaţional;
Implicarea studenţilor: parcurgerea referinţelor bibliografice indicate;
Referinţe bibliografice: L. Krajewskip, L. Ritzman, M. Malhontra, Operations
Management- Processes and Value Chains, Pearson Prentice Hall, 2007; pg. 4-21
W.J. Stevenson, Operations Management, 8th Edition, McGraw Hill, 2005, pg 4-25.
4
2. Tematica cursului: Introducere în managementul operaţional;
3. Tematica cursului: Elemente de planificare operaţională şi competitivitate
4. Tematica cursului: Elemente de planificare operaţională şi competitivitate
5. Tematica cursului: Managementul operaţional al sistemelor de producţie:
structurile sistemelor de producţie, procesele de producţie;
Referinţe bibliografice: M. Naghi, R. Stegerean, Managementul producţiei
industriale,Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg.6-7,72-78;
6. Tematica cursului: Managementul operaţional al sistemelor de producţie: tipuri de
structuri de producţie, clasificarea sistemelor de organizare a proceselor de producţie,
formele de realizare a sistemelor de producţie din activitatea de bază, proiectarea
sistemelor de producţie
industriale,Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg.80-83,105-109,124-132.
7. Tematica cursului: Sisteme moderne de management a producţiei;
industriale,Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg.192-217;
W.J. Stevenson, Operations Management, 8th Edition, McGraw Hill, 2005, pg 576-
595.
8. Tematica cursului: Sisteme moderne de management a producţiei;
industriale,Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg.192-217;
W.J. Stevenson, Operations Management, 8th Edition, McGraw Hill, 2005, pg 576-
595.
9. Tematica cursului: Noţiuni introductive de supply chain management;
Referinţe bibliografice: W.J. Stevenson, Operations Management, 8th Edition,
McGraw Hill, 2005, pg. 694-713;
10. Tematica cursului: Logistica
Referinţe bibliografice: L. Ilieş, Management logistic, Editura Dacia, Cluj-Napoca,
2003, pg.12-29,64-87
11. Tematica cursului: Serviciul către clienţi;
5
Referinţe bibliografice: L. Ilieş, Management logistic, Editura Dacia, Cluj-Napoca,
2003, pg. 94-96, 112-119, 134-140
12. Tematica cursului: Aprovizionarea;
Referinţe bibliografice: C. Bălan, Logistica, Editura Uranus, Bucureşti, 2006, pg. 88-
123;
13. Tematica cursului: Managementul stocurilor;
Referinţe bibliografice: M. Naghi, O. A. Gică, Managementul operaţional al
producţiei, Editura Risporint, Cluj-Napoca, 2007,pg. 21-26
A. Borza, Managementul resurselor materiale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004,
pg.93-98;
14. Tematica cursului: Managementul calităţii;
Referinţe bibliografice: F. Badea, Managementul producţiei,pg.127-137
Politica de evaluare şi notare

Evaluarea se va face pe parcursul semestrului şi la final prin:
1) proiect individual reprezentând 30% din nota finală;
2) examen final reprezentând 70% din nota finală.
Pentru fiecare formă de examinare se vor anunţa criteriile şi baremul detaliat de
notare. O serie de exemple – care să ajute studenţii în realizarea temelor şi proiectelor
– vor fi prezentare în cadrul cursului. Termenele limită şi modul de examinare/
prezentare sunt prezentate în calendarul detaliat al disciplinei. Depăşirea termenului
limită anunţat conduce la neluarea în considerare a lucrării respective. Prin temele de
control şi proiectele pe care trebuie să le întocmească, studenţii vor dobândi
competenţele necesare pentru aplicarea cunoştinţelor dobândite la nivel practic.
Rezultatele obţinute la această disciplină se vor comunica pe parcurs, prin anunţarea
notelor parţiale şi la final prin anunţarea notei finale. Această comunicare se poate
realiza atât faţă în faţă, cât şi prin afişarea notelor (pe baza numărului matricol) pe
platforma aflată la dispoziţia studenţilor la această formă de învăţământ. Fiecare
student poate solicita un feedback suplimentar prin contactarea titularului de curs şi/
sau a tutorilor prin intermediul adresei de e-mail.
Elemente de deontologie academică

Prezenţa la cursuri şi seminarii nu este obligatorie. Prezentarea la examen nu este
condiţionată de un număr minim de prezenţe la curs sau la seminar.
Lucrările elaborate de studenţi trebuie să aibă, obligatoriu, un caracter de originalitate.
Se consideră plagiat orice lucrare care reproduce în proporţie de minim 40%
informaţii din alte surse nespecificate. Constatarea plagiatului duce la anularea
evaluării lucrării respective, precum şi la alte sancţiuni prevăzute în regulamentele
studenţeşti; se poate ajunge până la neprimirea studentului în sesiunea de examene
programată.
În cazul în care se utilizează frauda la examen, procesul de examinare va fi sistat
imediat, iar lucrarea va fi anulată.
Rezultatele procesului de examinare vor fi puse la dispoziţia studenţilor pe platforma
dedicată acestora, utilizând ca identificare numărul matricol. Contestaţiile trebuie să
fie depuse în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor; răspunsul la contestaţii se va
da în maxim 48 de ore.
6
Studenţii cu dizabilităţi
Metodele de transmitere a informaţiilor cu privire la această disciplină se pot adapta în
funcţie de tipul de dizabilităţi întâlnite în rândul cursanţilor. Accesul egal la
informaţie şi la activităţile didactice pentru cursanţi se va asigura prin toate măsurile
(rezonabile) cu putinţă.
Strategii de studiu recomandate

Este recomandată parcurgerea sistematică a modulelor (structurate pe cele 14 unităţi
de curs); se pune accentul pe pregătirea individuală continuă, prin acumulare
constantă a cunoştinţelor, precum şi pe evaluările formative de pe parcursul
semestrului.
Numărul de ore necesare parcurgerii şi însuşirii cunoştinţelor necesare promovării
acestei discipline este, în funcţie de capacităţile fiecăruia, între 50 şi 55 de ore.
Documentarea şi elaborarea proiectelor necesită un interval de 25-35 de ore. Aceste
ore vor fi alocate, pe parcursul semestrului, de fiecare student, în funcţie de
preferinţele individuale.
7
2. Suportul de curs
Disciplina: MANAGEMENT OPERAŢIONAL
Modulul I
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL,
ELEMENTE DE PLANIFICARE OPERAŢIONALĂ ŞI
COMPETITIVITATE
Unitatea 1: Introducere în managementul operaţional- partea I
Unitatea 2: Introducere în managementul operaţional- partea a II-a
Unitatea 3: Elemente de planificare operaţională şi competitivitate – partea I
Unitatea 4: Elemente de planificare operaţională şi competitivitate – partea a II-a
Scop şi obiective
Scop
Acest modul urmăreşte să familiarizeze studenţii cu conceptele specifice
managementului operaţional, cu scopul managementului operaţional precum şi să
prezinte principalele aspecte legate de competitivitate şi planificare operaţională.
Obiective urmărite:
 Însuşirea conceptelor legate de managementul operaţional,
competitivitate şi planificare în managementul operaţional
 Înţelegerea scopului managementului operaţional
 Cunoaşterea caracteristicilor proceselor de producţie şi a celor
prestatoare de servicii
 Identificarea direcţiilor care se manifestă în managementul
operaţional
 Familiarizarea cu principalele tipuri de strategii la îndemâna unei
organizaţii;
 Cunoaşterea particularităţilor strategiei operaţionale
CONCEPTE DE BAZĂ: management operaţional, valoare adăugată, produse,

servicii, productivitate, competitivitate, strategie
8
Unitatea 1: Introducere în managementul operaţional – partea I
1.1 Obiectul Managementului operaţional
Managementul operaţional este activitatea de gestionare a resurselor, care

sunt destinate producţiei de bunuri şi furnizării de servicii. Funcţiunea operaţiuni este
acea parte a organizaţie care este responsabilă de această activitate. Fiecare
organizaţie are o funcţiune operaţiuni pentru că fiecare organizaţie produce anumite
produse şi/sau prestează anumite servicii. Oricum, nu toate tipurile de organizaţii vor
denumi în mod necesar funcţiunea operaţiuni cu acest nume. Managerii operaţionali
sunt cei care au responsabilitatea gestionării unor sau tuturor resurselor, vizate de
funcţiunea operaţiuni. Din nou, în unele organizaţii managerul de operaţiuni ar putea
fi numit de unii sub un alt nume. De exemplu, el sau ea ar putea fi numit manager de
"flotă" într-o companie de distribuţie, "director administrativ" într-un spital sau
manager de "raion" într-un supermarket.
Managementul operaţional este acea parte a managementului unei

organizaţii responsabilă de realizarea produselor şi/sau serviciilor.
Natura puternic concurenţială a pieţei din ultimii 15 – 20 de ani face ca rolul

cheie al operaţiunilor, acela de a fi responsabil de dezvoltarea şi profitabilitatea
organizaţiilor să reînvie. Livrarea rapidă şi la timp, furnizarea optimă de produse şi
servicii din prima încercare, capacitatea de a răspunde creării unor produse/servicii
tot mai variate precum şi nevoia de a reduce costurile sunt factori tot mai importanţi
în toate domeniile (pe toate pieţele).
Pentru a menţine sau îmbunătăţi prosperitatea unei companii este necesar să
se atingă nivelul de eficienţă necesar pentru a concura cu succes pe pieţele ţintă.
Pentru acest lucru activităţile responsabile cu furnizarea de produse şi servicii trebuie
să fie bine manageriate.
Managementul operaţiunilor presupune (implică):
- asigurarea concordanţei obiectivelor operaţionale cu cele generale;
- identificarea şi satisfacerea nevoilor consumatorilor (interni şi externi);
- obţinerea de rezultate eficace si eficiente din punctul de vedere al costurilor;
- monitorizarea şi îmbunătăţirea performanţei;
- utilizarea optimă a resurselor.
Este important ca managerii operaţionali să se asigure că operaţiunile pentru care
sunt responsabili sunt:
- eficace – vin în întâmpinarea nevoilor (cerinţelor) consumatorilor la timp, de
fiecare dată;
- eficiente – costurile şi intrările sunt menţinute la un nivel minim;
- flexibile – adaptate schimbărilor din mediul extern şi ale concurenţei precum
şi cerinţelor clienţilor.
1.2 Funcţiunea operaţiuni
Modul în care operaţiunile reuşesc să îndeplinească toate aceste cerinţe a

devenit un aspect cheie al activităţii organizaţiilor. Funcţiunea operaţiuni este
responsabilă de 60-70% din costuri, capitaluri şi oameni, contribuind în acelaşi timp
substanţial la competitivitatea organizaţiei. Acesta este motivul pentru care este
extrem de important managementul eficient al acestei funcţiuni.
9
Funcţiunea operaţiuni este una din funcţiunile de bază ale oricărei organizaţii
deoarece răspunde de producerea de bunuri şi servicii ceea ce reprezintă motivul
existenţei acestora.
O organizaţie are trei funcţiuni de bază:
1. funcţiunea cercetare – dezvoltare – responsabilă de crearea (modificarea)
de noi produse/servicii cu scopul de a genera în viitor cererea acestora;
2. funcţiunea operaţiuni - responsabilă cu producerea de bunuri şi/sau
servicii în conformitate cu cerinţele clienţilor;
3. funcţiunea marketing - răspunde de evaluarea dorinţelor şi nevoilor
consumatorilor şi de activităţile de vânzare şi promovare a produselor sau
serviciilor.
Pe lângă acestea în cadrul organizaţiilor există şi aşa-numitele funcţiuni
suport, care sprijină funcţiunile de bază să-şi desfăşoare eficient activităţile:
1. funcţiunea financiar – contabilă care are rolul de a asigura resursele
financiare la preţuri favorabile şi de a aloca aceste resurse peste tot în
organizaţie, precum şi de a stabili bugetele, de a analiza propunerile de
investiţii şi de a asigura fondurile necesare producţiei de bunuri şi/sau
prestării serviciilor.
2. funcţiunea personal (resurse umane) – responsabilă cu recrutarea şi
dezvoltarea capacităţilor şi aptitudinilor personalului precum şi cu
asigurarea bunăstării acestora.
Una dintre cele mai importante responsabilităţi ale managementului

operaţional o reprezintă interacţiunea (lucrul) eficientă cu celelalte părţi (funcţiuni)
ale organizaţiei. Este o trăsătură fundamentală a managementului ca graniţele
funcţionale să nu afecteze eficienţa proceselor interne.
10
Responsabilităţile
managementului T
operaţional
Necesităţi
tehnologice C-D
F-C
Posibilităţi
tehnologice Comunicarea
restricţiilor tehnice Noi
Analiza financiară Oferirea de şi privind produse / servicii
pentru luarea informaţii competenţele
deciziilor relevante
Operaţiuni
Comunicarea Comunicarea
nevoilor de restricţiilor tehnice şi
personal privind competenţele
Comunicarea
cerinţelor
Recrutare, privind sistemele Cerinţele
training informaţionale
pieţei
RU Sisteme de proiectare, MK
planificare, control şi
îmbunătăţire
Funcţiuni de bază
SI
Funcţiuni suport
Fig. 1.1. Relaţiile dintre funcţiunea operaţiuni şi celelalte funcţiuni ale unei
organizaţii
11
Unitatea 2: Introducere în managementul operaţional – partea a II-a
2.1. Operaţiunile ca proces
Putem face o paralelă între rolul operaţiunilor într-o organizaţie şi, de

exemplu, rolul motorului în cazul unui automobil. Managementul operaţional are ca
obiect managementul acestei esenţe.
Deci, managementul operaţional reprezintă managementul sistemelor sau
proceselor care au ca rezultat producerea bunurilor sau prestarea serviciilor.
Crearea bunurilor sau serviciilor presupune transformarea intrărilor în ieşiri.
Intrările care pot lua forma capitalului, resurselor umane, informaţiilor sunt utilizate
pentru crearea bunurilor sau serviciilor prin intermediul unuia sau mai multor
procese de transformare (de ex. depozitare, transport, tăiere). Pentru a fi siguri că
sunt obţinute ieşirile dorite, sunt făcute măsurători (care asigură feedback-ul) în
diferite faze ale procesului de transformare care se compară apoi cu standarde
stabilite anterior pentru a stabili dacă sunt necesare măsuri corective (control). Figura
2.1 descrie procesul de transformare a intrărilor în ieşiri.
Valoare adăugată
Intrări
- resurse
transformate
(materiale,
Ieşiri
informaţii, clienţi) Procese de Bunuri
- resurse care transformare Servicii
transformă (facilităţi,
personal) (conversie)
Feedback
Control
Feedback Feedback
Fig. 2.1. Operaţiunile văzute ca proces
În tabelul 2.1 avem exemple de intrări, procese de transformare şi ieşiri. Deşi

bunurile şi serviciile sunt prezentate separate, este important de ştiut că prestarea
serviciilor are loc adesea cu ajutorul bunurilor. De exemplu, schimbarea uleiului
automobilului la un service auto este un serviciu, dar uleiul oferit este un bun. La fel
zugrăvitul unei camere este un serviciu, dar vopseaua este un bun.
12
Tabel Nr. 2.1
Intrări Procese de transformare Ieşiri
Resurse naturale Procese Produse (bunuri)
Resurse umane Tăiere, găurire Case
fizice Transport Automobile
intelectuale Predare Îmbrăcăminte
Resurse de capital Ambalare Computere
Materii prime Copiere Maşini
energie Produse alimentare
apă Cărţi
metale CD playere
lemn
Echipamente Servicii
maşini Servicii medicale
computere Service auto
mijloace de transport Distribuţie
instrumente Servicii bancare
Clădiri Comunicaţii
spitale
unităţi de producţie
magazine
Altele
informaţii
timp
Toate operaţiunile produc produse şi servicii prin transformarea intrărilor în

ieşiri. Acest lucru se realizează prin intermediul proceselor de tip „ intrări-
transformare-ieşiri”. Pe scurt operaţiunile sunt procese care utilizează un set de
resurse de intrare care sunt transformate ele însele sau transformă „ceva” în ieşiri,
sub formă de produse sau servicii. Cu toate că toate operaţiunile respectă acest model
general „ intrări-transformare-ieşiri” se disting unele de altele prin natura intrărilor şi
ieşirilor specifice.
De exemplu, aflat la o distanţă suficientă de un spital sau de o firma
producătoare de automobile, acestea îţi pot părea foarte asemănătore, însă dacă te
apropii diferenţele încep să apară. Pentru început una este o întreprindere
producătoare de “produse” iar cealaltă este un prestator de servicii care produce
“servicii” care schimbă starea fiziologică, sentimentele şi comportamentul
pacienţilor. Ce se află în interiorul clădirilor este de asemenea diferit. În fabrica de
automobile vor exista utilaje care prelucrează metal şi procese de asamblare în timp
ce în spital vor avea loc procese de diagnosticare, îngrijire medicală şi procese
terapeutice. Poate cea mai importantă diferenţă între cele două operaţiuni o
reprezintă natura intrărilor. Producătorul de automobile transformă metal, plastic,
cauciuc, stofă şi alte materiale în automobile. Spitalul îi transformă pe pacienţi.
Pacienţii reprezintă atât intrări cât şi ieşiri din operaţiuni. Acest aspect are implicaţii
importante în ceea ce priveşte modul în care operaţiunile trebuie manageriate.
2.1.1 Intrările în proces

O categorie de intrări pentru orice procese operaţionale o constituie resursele
transformate . Acestea sunt tratate, transformate sau convertite în timpul proceselor.
Ele sunt de obicei o combinaţie de:
- resurse materiale - operaţiunile care procesează resurse materiale ar putea
face acest lucru pentru a le transforma proprietăţile fizice (forma,
compoziţia). Cele mai multe operaţiuni sunt de acest gen. Alte operaţiuni
procesează resurse materiale pentru a schimba locaţia lor (companiile
curierat). Altele, cum ar fi operaţiunile de vânzare cu amănuntul, schimbă
posesia resurselor materiale. În cele din urmă, unele operaţiuni, cum ar fi
depozitele, stochează resursele materiale.
13
- informaţiile - operaţiunile care procesează informaţiile ar putea face acest
lucru pentru a le transforma proprietăţile informaţionale (scopul sau forma
informaţiilor) – contabilii realizează acest gen de operaţiuni. Unele schimbă
posesia unor informaţii, de exemplu, companiile de cercetări de piaţă vând
informaţii. Altele stochează informaţii, de exemplu, arhive şi biblioteci.
Unele operaţiuni, cum ar fi companiile de telecomunicaţii, schimbă locaţia
informaţiilor.
- clienţii - operaţiunile care procesează clienţi ar putea schimba proprietăţile lor
fizice într-un mod similar cu procesorii de materiale, de exemplu, coaforii sau
chirurgii esteticieni. Unele adăpostesc (sau mai politicos găzduiesc) clienţi,
de exemplu hotelurile. Companiile aeriene sau de transport schimbă locaţia
clienţilor lor, în timp ce spitalele transformă starea lor fiziologică. Altele sunt
preocupate de transformarea stării psihologice a acestora, de exemplu,
servicii de divertisment – muzică, teatru, televiziune, radio şi parcuri
tematice.
Deseori, una dintre aceste categorii de resurse este dominantă într-o anumit tip de
operaţiune. De exemplu, o bancă dedică o parte din energiile sale pentru tipărirea
situaţiilor conturilor clienţilor săi. În acest sens, banca realizează operaţiuni de
prelucrare a resurselor materiale, dar nimeni nu ar pretinde că o bancă este o
imprimantă. Banca, de asemenea, se ocupă cu prelucrarea intrărilor clienţi. Ea le
oferă sfaturi cu privire la problemele lor financiare, încasează cecuri, depozitează
numerarul şi are contact direct cu ei. Cu toate acestea, cele mai multe dintre
activităţile băncii sunt preocupate cu procesarea informaţiilor privind problemele
financiare ale clienţilor săi.
Cealaltă categorie de intrări sunt resursele care transformă. Acestea acţionează
asupra resurselor transformate. Sunt două tipuri de astfel de resurse:
- facilităţile – clădirile, echipamentele, instalaţiile, procesele tehnologice;
- personalul – oamenii care operează, întreţin şi administrează operaţiunile.
Tipul facilităţilor şi al personalului diferă în funcţie de natura operaţiunilor.
2.1.2 Procesele de transformare

Tabelul 2.2 oferă exemple ale proceselor de transformare atât în cazul
producerii de bunuri, cât şi în cazul prestării de servicii.
Tabel Nr.2.2
Procesarea hrănii Intrări Procese de Ieşiri
transformare
Legume crude Curăţare Conserve de
Apă Fabricarea legume
Energie conservei
Forţă de muncă Tăiere
Clădire Preparare
Echipament Ambalare
Metal Etichetare
Servicii medicale Intrări Procese de Ieşiri
(spitale) transformare
Doctori, asistente Examinare Pacienţi
Spital Operaţii însănătoşiţi
Consumabile Monitorizare
medicale Medicamentaţie
Echipamente Terapie
Laboratoare
14
Rolul principal al operaţiunilor este de a adăuga valoare în timpul proceselor de
transformare. Valoarea adăugată este termenul utilizat pentru a descrie diferenţa
dintre costul intrărilor şi preţul ieşirilor. În organizaţiile economice valoarea ieşirilor
este măsurată prin intermediul preţurilor pe care clienţii sunt dispuşi să le plătească
pentru produsele şi serviciile respective. Firmele utilizează sumele de bani generate
de valoarea adăugată pentru activităţile de cercetare-dezvoltare, investiţii, salarii şi
profit. În consecinţă, cu cât este mai mare valoarea adăugată cu atât sunt mai mari
sumele disponibile pentru aceste scopuri.
Producerea de bunuri versus prestarea de servicii
Cu toate că producţia de bunuri şi prestarea de servicii merg de multe ori mână în

mână, există câteva diferenţe de bază între cele două procese, diferenţe care
delimitează managementul produselor de managementul serviciilor.
Producţia de bunuri are rezultate tangibile (ex. automobile, ochelari,mingi de
fotbal, frigidere etc.), lucruri pe care le putem atinge. Producţia poate avea loc în
fabrici dar şi în alte locuri (agricultura de ex.). Pe de altă parte, livrarea serviciului
presupune, în general o acţiune: examinarea unui doctor, reparaţiile auto şi TV,
proiectarea unui film într-un cinematograf etc. Marea majoritate a serviciilor sunt
incluse în următoarele categorii:
 Administraţie publică (locală, centrală);
 Comerţ (cu ridicata şi cu amănuntul);
 Servicii financiare (bancare, asigurări, etc.);
 Asistenţă medicală (cabinete medicale, dentişti, spitale, etc.);
 Servicii personale (spălătorii, curăţătorii, coafură, cosmetică, etc.);
 Educaţie ( grădiniţe, şcoli, licee, universităţi);
 Servicii pentru afaceri (procesarea datelor, e-business, agenţii de plasare a forţei
de muncă, etc.).
Procesele de producţie şi cele de prestare sunt diferite dacă ne referim la ceea ce

se face dar similare în ceea ce priveşte modul în care se acţionează. De exemplu,
ambele presupun decizii referitoare la proiectare şi operaţiuni. Firmele de producţie
decid în privinţa dimensiunii necesare a fabricii pe când organizaţiile prestatoare de
servicii trebuie să decidă dimensiunea clădirii. Ambele trebuie să decidă asupra
locaţiei, orarului de muncă, capacităţii şi alocării resurselor insuficiente.
Organizaţiile producătoare de bunuri şi cele prestatoare de servicii diferă în
principal deoarece producţia este orientată spre bunuri, iar prestarea de servicii spre
acţiune. Diferenţele presupun următoarele:
1. Măsura în care există contact cu clienţii – deseori, prin natura lor serviciile
implică un grad mai ridicat al contactului cu clienţii decât producţia de
bunuri. Consumul de servicii are loc odată cu prestarea serviciului, pe când în
cazul produselor, activitatea de producţie şi de consum al bunurilor sunt două
momente separate. Producţia nu este strict dependentă de variaţiile cererii
întrucât rezultatele procesului sunt bunuri tangibile care se pot stoca, aceste
stocuri având rolul de a absorbi din şocul cauzat de cererea variabilă. Nu
putem spune acelaşi lucru însă despre prestarea de servicii care este mult mai
sensibilă la variaţiile cererii, în acest caz neputând realiza stocuri (momentul
producerii coincide cu momentul consumului).
2. Uniformitatea intrărilor – serviciile presupun o varietate mai mare a
intrărilor decât operaţiile de producţie tipice. Fiecare client care solicită
prestarea unui serviciu are o problemă specifică care trebuie rezolvată acest
lucru necesitând diagnosticare înainte de remediere ( de exemplu cazul
pacienţilor sau al unei reparaţii auto). În activităţile de producţie se poate
15
exercita un control asupra variabilităţii intrărilor rezultând o variabilitate mică
a ieşirilor (rezultatelor).
3. Conţinutul de muncă al sarcinilor – multe servicii presupun un conţinut mai
mare de muncă decât operaţiunile de producţie.
4. Uniformitatea ieşirilor – gradul ridicat de mecanizare duce la rezultate cu un
grad mic de variabilitate, producţia apărând ca o activitate omogenă şi
eficientă; activităţile de prestare a serviciilor par să fie încete şi încurcate,
rezultatele având un grad mai mare de variabilitate (excepţie fac serviciile
automatizate).
5. Măsurarea productivităţii – productivitatea se poate măsura mai uşor în
cazul activităţii de producţie datorită gradului ridicat de uniformitate al
majorităţii rezultatelor obţinute. În cazul serviciilor productivitatea este mai
greu de măsurat datorită variaţiei intensităţii cererii şi a cerinţelor pentru
ocuparea posturilor (să comparăm de exemplu productivitatea a doi medici –
unul se poate ocupa de un număr ridicat de cazuri de rutină celălalt nu, astfel,
dacă nu se realizează o analiză minuţioasă, s-ar putea concluziona că
productivitatea celor doi diferă).
6. Producerea şi livrarea – în cele mai multe cazuri clienţii primesc serviciul în
acelaşi moment în care acestea sunt prestate (ex serviciile de frizerie /
coafură, serviciile medicale).
7. Asigurarea calităţii – această activitate reprezintă o provocare mai mare în
cazul prestării serviciilor când activitatea de livrare a serviciului şi cea de
consum au loc în acelaşi moment. Mai mult decât atât, gradul mare de
variabilitate a intrărilor poate crea mai multe probleme în ceea ce priveşte
calitatea rezultatelor care ar putea avea de suferit dacă nu există un
management adecvat al asigurării calităţii. Calitatea este mult mai necesară în
momentul creării în cazul serviciilor comparativ cu producţia unde erorile pot
fi corectate înainte ca rezultatul să ajungă la consumator.
8. Cantitatea stocată – prin natura lor, procesele de producţie presupun
existenţa unei cantităţi mai mari de stocuri ( de materii prime, semifabricate
sau produse finite) decât procesele de prestare a serviciilor. Cu toate acestea
toate organizaţiile economice, fie ele producătoare, fie prestatoare de servicii,
au stocuri de materiale necesare desfăşurării activităţii lor ( consumabile de
birou, piese de schimb pentru echipamente). Unele firme prestatoare de
servicii au cantităţi mari de stocuri (de exemplu firmele care furnizează piese
de schimb pentru automobile, echipamente de construcţii sau echipamente
pentru agricultură).
Tabelul nr. 2.3 oferă o recapitulare a caracteristicile activităţii de producţie
vis-a –vis de activitatea de prestare de servicii. Trebuie să reţinem însă că
majoritatea sistemelor sunt o îmbinare de bunuri şi servicii.
Tabel Nr.2.3
Caracteristici Produse Servicii
Rezultate Tangibile Intangibile
Gradul de uniformitate al Mare Mic
intrărilor
Gradul de uniformitate al Mare Mic
ieşirilor
Conţinutul de muncă Redus Mare
Măsurarea productivităţii Uşoară Dificilă
Contactul cu clienţii Redus Mare
Oportunitatea corectării Mare Redusă
erorilor înainte de livrarea
către clienţi
Evaluarea Mai uşoară Mai dificilă
16
2.1.3. Ieşirile din proces
Unele operaţiuni produc doar produse iar altele doar servicii, dar majoritatea
operaţiunilor produc un mix de produse şi servicii. Producătorii de petrol sunt
implicaţi aproape exclusiv în a produce ceea ce se extrage din puţurile de ţiţei. La fel
sunt şi topitoriile de aluminiu însă acestea pot furniza şi anumite servicii ca de
exemplu consultanţa tehnică. Serviciile furnizate în astfel de condiţii sunt numite
servicii facilitatoare. Într-o măsură şi mai mare producătorii de maşini-unelte
furnizează servicii facilitatoare cum ar fi consultanţă tehnică, servicii de training.
Serviciile oferite de un restaurant sunt o parte esenţială a produsului pentru care
clientul plăteşte. Este atât un proces de fabricaţie care produce mâncarea precum cât
şi un proces de prestare de servicii care constă în recomandări, ambianţă şi servirea
mâncării. Un furnizor de sisteme informatice poate realiza produse software dar în
primul rând prestează servicii către clienţii săi cu ajutorul produselor facilitatoare.
Evident, o firmă de consultanţă în management cu toate că produce rapoarte şi
documente este totuşi un furnizor de servicii care utilizează produse facilitatoare. În
sfârşit, unele servicii „pure” nu produc deloc bunuri: o clinică de psihoterapie, de
exemplu, oferă tratament terapeutic pentru clienţii săi fără să utilizeze produse
facilitatoare.
Din ce în ce mai mult distincţia între servicii şi produse este dificil de definit şi
nu este neapărat utilă. Tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor depăşesc chiar unele
dintre consecinţele intangibilităţii serviciilor. Magazinele on-line de exemplu,
„transportă” mare parte din serviciile lor în casele clienţilor. Chiar şi statistica
oficială întâmpină dificultăţi în separarea produselor şi serviciilor. Software-ul
vândut pe un CD este considerat un produs. Acelaşi software vândut pe Internet este
considerat un serviciu. Unele autorităţi consideră că scopul esenţial al oricărei afaceri
şi deci al tuturor proceselor operaţionale este de a „fi în serviciul clientului”. De
aceea susţin ei, toate operaţiunile sunt furnizoare de servicii putând produce bunuri
ca un mijloc de a-şi servi clienţii.
Procese care trebuie administrate nu au loc doar în cadrul funcţiunii de
operaţiuni. Toate funcţiunile implică managementul unor procese. De exemplu,
funcţiunea de marketing va avea procese care produc previziuni ale cererii, procese
care produc campanii publicitare sau procese care produc planuri de marketing. Şi
procesele din cadrul celorlalte funcţiuni trebuie manageriate pe baza unor principii
similare cu cele utilizate în managementul proceselor din cadrul funcţiunii de
operaţiuni. Întrucât toţi managerii au unele responsabilităţi în managementul
proceselor, sunt, într-o oarecare măsură, manageri de operaţiuni. Toţi trebuie să-şi
dorească să furnizeze clienţilor lor (de multe ori interni) servicii corespunzătoare
într-o manieră eficientă. Deci, managementul operaţional este important (relevant)
pentru toate funcţiunile din cadrul unei organizaţii şi toţi managerii au ceva de
învăţat din principiile, conceptele, abordările şi tehnicile utilizate în managementul
operaţional. De asemenea, trebuie să distingem între două semnificaţii ale
operaţiunilor:
- operaţiunile ca funcţiune - reprezintă acea parte a organizaţiei care produce
bunuri şi servicii pentru clienţii externi ai organizaţiei;
- operaţiunile ca activitate - înţelese ca managementul proceselor din cadrul
tuturor funcţiunilor dintr-o organizaţie.
2.2. Scopul Managementului operaţional
Funcţiunea operaţiuni include o serie de activităţi legate între ele cum ar fi:
previziuni, planificarea capacităţii, programarea activităţilor, managementul
17
stocurilor, asigurarea calităţii, motivarea angajaţilor, luarea deciziilor asupra
amplasamentului structurilor de producţie etc.
Această funcţiune este formată din ansamblul activităţilor legate direct de
producerea de bunuri sau prestarea de servicii. Astfel, funcţiunea există atât în cazul
operaţiilor de producţie şi asamblare care sunt activităţi orientate spre producerea de
bunuri, cât şi în domenii cum sunt serviciile de sănătate, transporturi, manipulare şi
vânzare - activităţi orientate în principal spre prestarea de servicii.
Tabelul nr. 2.4 oferă exemple de tipuri de operaţii.
Tabel nr. 2.4

Tipuri de operaţii Exemple
Producţia de bunuri Agricultură, minerit, construcţii,
prelucrare, generarea de energie
Depozitare/transport Servicii de depozitare, transport, servicii
poştale, taxi, autobuze, hoteluri,
companii aeriene
Schimburi comerciale Vânzare endetail, vânzare engros,
leasing-ul, închirierea, împrumuturi de
carte, burse de valori mobiliare, servicii
financiare
Divertisment Film, radio şi televiziune, piese de teatru,
concerte, înregistrări
Comunicare Ziare, ştiri TV şi radio, telefonia,
Internetul
O sarcină principală a managerului de operaţiuni este de a ghida sistemul printr-o

serie de decizii în privinţa proiectării sistemului pe de parte, şi în privinţa
funcţionării sistemului pe de altă parte.
Proiectarea sistemului presupune decizii care se referă la capacitatea sistemului,
localizarea structurilor de producţie, desfăşurarea departamentelor, amplasarea
echipamentelor în cadrul clădirilor, planificarea serviciilor şi a produselor, achiziţia
echipamentelor.
Funcţionarea sistemului necesită decizii în ceea ce priveşte personalul,
planificarea şi controlul stocurilor, programare, managementul proiectelor şi
asigurarea calităţii. În cele mai multe cazuri managerul de producţie este implicat în
deciziile de zi cu zi privind activitatea curentă şi mai puţin în decizii referitoare la
proiectarea sistemului. Chiar dacă nu este foarte mult implicat în luarea deciziilor
privind designul sistemului, managerul de producţie poate oferi o serie de informaţii
deosebit de importante în această privinţă.
18
Tabel nr. 2.5
Responsabilităţile managerului de operaţiuni
Planificare: Organizare:
capacitate gradul de centralizare
locaţie (amplasament) selecţia proceselor
produse şi servicii
amplasarea echipamentelor Asigurarea cu resurse umane:
proiecte angajare/concediere
programare munca peste program
producţie/achiziţii
Control/îmbunătăţire: Decizii:
stocuri stimulente
calitate stabilirea sarcinilor de muncă
costuri
productivitate
În funcţiunea operaţiuni mai sunt incluse şi alte activităţi: aprovizionare,

distribuţie, întreţinere, tehnologie industrială.
Activităţile de aprovizionare asigură procurarea materiilor prime, materialelor,
consumabilelor şi echipamentelor. Este necesar un contact strâns cu producţia pentru
asigurarea cantităţilor corecte şi atunci când ele sunt necesare. Departamentul de
aprovizionare evaluează furnizorii sub aspectul calităţii, seriozităţii, serviciilor,
preţului şi abilităţii de a se adapta la schimbarea cererii. De asemenea aprovizionarea
presupune şi recepţia şi controlul bunurilor aprovizionate.
Tehnologia industrială se ocupă cu programarea, stabilirea standardelor de
performanţă, metodelor de muncă, controlul calităţii şi manipularea materialelor.
Distribuţia presupune livrarea bunurilor către depozite, magazine sau clienţii
finali.
Întreţinerea răspunde de menţinerea la stadiul de funcţionare şi reparaţia
echipamentelor, clădirilor şi terenului, înlăturarea deşeurilor toxice, parcări şi chiar
securitate.
Importanţa managementului operaţional pentru organizaţii şi pentru societate este
evidentă. Consumul de bunuri şi servicii este parte integrantă a societăţii noastre.
Managementul operaţional răspunde de crearea acestor bunuri şi servicii. Scopul
principal al organizaţiilor este crearea de bunuri sau prestarea de servicii. Astfel,
funcţiunea de operaţiuni reprezintă esenţa (funcţiunea esenţială) unei organizaţii.
Dacă această funcţiune nu ar exista, nu ar mai fi necesare celelalte funcţiuni –
organizaţia nu ar mai avea vreun scop.
De ce sunt importante operaţiunile?
Toate activităţile managementului operaţional pot avea o influenţă semnificativă

asupra succesului oricărei organizaţii prin utilizarea eficientă a resurselor pentru a
produce bunuri şi servicii într-o manieră care să îi satisfacă pe clienţii săi. Pentru
aceasta trebuie să fie creativ, inovativ şi energic în acţiunile de îmbunătăţire a
proceselor, produselor şi serviciilor. Operaţiunile eficiente pot oferi unei afaceri
patru tipuri de avantaje:
- pot determina reducerea costurilor de producţie a bunurilor şi serviciilor prin
asigurarea unei activităţi eficiente;
- pot determina creşterea veniturilor ca urmare a creşterii satisfacţiei clienţilor
printr-o ofertă de calitate şi prin servicii;
- pot contribui la reducerea volumului de investiţii necesar producerii cantităţii
şi tipului de produse şi servicii solicitate de clienţi prin creşterea capacităţii
19
efective de producţie şi prin modalităţi inovative de utilizare a resurselor
fizice;
- pot oferi un fundament pentru capacităţile viitoare de inovare prin
dezvoltarea unei baze solide de abilităţi şi cunoştinţe operaţionale.
2.3. Direcţii în managementul operaţional
Există câteva tendinţe, direcţii care au un impact puternic asupra managementului

operaţional: îmbunătăţirea productivităţii, concurenţa globală, schimbările
tehnologice rapide, probleme legate de etică şi diversitatea forţei de muncă şi
probleme legate de protecţia mediului.
2.3.1. Îmbunătăţirea productivităţii

Productivitatea este un instrument de bază pentru măsurarea performanţei
economiilor, industriilor, firmelor şi chiar proceselor. Productivitatea este valoarea
rezultatelor (serviciilor şi produselor) produse raportată la valoarea intrărilor (salarii,
costul echipamentelor etc.) utilizate pentru obţinerea rezultatelor respective.
Iesiri
Productivitate=
Intrari
Măsurarea productivităţii. Există mai multe modalităţi de măsurare a

productivităţii. Rezultatele pot fi măsurate valoric, cu ajutorul preţului plătit de
clienţi sau poate fi exprimat cantitativ, ca număr de unităţi produse sau ca număr de
clienţi serviţi. Valoarea intrărilor poate fi exprimată cu ajutorul costurilor sau al
numărului de ore de muncă.
Managerii aleg de obicei anumiţi indicatori şi le urmăresc evoluţia pentru a
identifica activităţile care necesită îmbunătăţiri. De exemplu managerul unei societăţi
de asigurări poate măsura productivitatea ca număr de poliţe încheiate pe angajat pe
săptămână. Managerul unei firme de amenajări interioare poate măsura
productivitatea muncitorilor săi ca număr de metri pătraţi de gresie/faianţă montaţi pe
oră. Ambele sunt forme de măsurare a productivităţii muncii care este un indicator al
rezultatelor pe persoană sau pe oră de muncă. La fel se poate măsura şi
productivitatea utilajelor care se raportează la numărul de utilaje. Productivitatea
poate fi şi un indicator al rezultatelor utilizării mai multor resurse în procesul de
producţie.
Productivitatea poate fi exprimată în funcţie de factorii globali sau în funcţie de
factorii parţiali. Factorul global al productivităţii este raportul dintre rezultate
(produse) şi totalul intrărilor ( muncă, capital, materiale, energie). Produsele
raportate la unul, două sau trei din intrări reprezintă măsuri parţiale ale
productivităţii.
2.3.2. Concurenţa globală
Companiile trebuie să accepte faptul că pentru a prospera trebuie să-şi privească

clienţii, furnizorii, locaţiile posibile ale afacerii şi concurenţii în termeni globali.
Există cinci factori care au făcut necesară o viziune globală:
(1) îmbunătăţirea tehnologiilor de transport şi comunicaţii a dus la dispariţia
barierelor de timp şi spaţiu dintre ţări. Telecomunicaţiile, incluzând e-mail-ul, faxul,
Internetul permit servirea unei pieţe mai largi şi permit centralizarea unor operaţii şi
oferirea suportului necesar filialelor aflate mai aproape de clienţi. Permit de
asemenea managerilor din întreaga lume să comunice mai rapid, amplificând
oportunităţile de cooperare şi coordonare.
20
(2) reducerea restricţiilor impuse de instituţiile financiare a făcut ca sistemul
financiar la nivel global să fie mai deschis, facilitând localizarea firmelor acolo unde
capitalul, furnizorii şi resursele sunt mai ieftine.
(3) cererea tot mai mare pentru produse şi servicii importate. Importurile au o
pondere ridicată în toate ţările lumii. Reducerea barierelor politice pe piaţa
internaţională a făcut posibilă localizarea firmelor în ţări străine pentru că astfel vor
avea o prezenţă locală şi se va reduce aversiunea clienţilor faţă de produsele străine
(4) reducerea impozitelor pentru importuri şi a altor bariere din comerţul
internaţional, - acordurile comerciale cum sunt Uniunea Europeană, Zona
Comerţului Liber din America de Nord - NAFTA (North American Free Trade
Agreement), Acordul general asupra tarifelor şi comerţului - GATT (General
Agreement of Tariffs and Trade) uşurează relaţile comerciale dintre ţări. În ultimul
timp, Organizaţia Mondială a Comerţului (OMC), creată în 1995, facilitează
comerţul liber. OMC reprezintă un acord la care participă în prezent 149 state
însumând peste 90% din comerţul mondial. Obiectivul său este comerţul liber între
statele membre prin reglarea şi reducerea tarifelor în comerţul cu bunuri şi prin
furnizarea unui mecanism comun de rezolvare a conflictelor industriale.
Din postura de partener GATT din 1971, România a devenit membru
fondator al OMC, la 1 ianuarie 1995, toata legislaţia rezultată din acordurile OMC,
devenind direct aplicabilă şi României.
(5) avantajele de cost – salariile pentru aptitudini şi competenţe similare variază

substanţial de la o ţară la alta. China (producţie) şi India (servicii) sunt surse
recunoscute în lume pentru forţă de muncă ieftină şi calificată. Dacă ne referim la
Europa, ţările din Estul şi Centrul Europei sunt surse pentru forţă de muncă ieftină.
2.3.3. Agilitatea
Agilitatea se referă la abilitatea unei organizaţii de a răspunde rapid la cererea

şi oportunităţile pe care le oferă piaţa. Este o strategie care implică existenţa unui
sistem flexibil care poate răspunde rapid schimbărilor atât ale volumului cererii cât şi
ale ofertei de bunuri/servicii. Acesta e este un aspect important întrucât organizaţiile
se luptă să rămână competitive, să facă faţă ciclurilor de viaţă ale produselor tot mai
scurte şi să obţină produse şi servicii noi sau îmbunătăţite într-un timp cât mai scurt.
2.3.4. Schimbările tehnologice
Schimbările tehnologice rapide afectează atât crearea noilor servicii sau

produse cât şi procesele ce au loc în cadrul organizaţiilor. Progresele înregistrate în
domeniul tehnologiei informaţiei aduc noi oportunităţi de afaceri. Comerţul
electronic îşi pune amprenta asupra proceselor de vânzare şi de aprovizionare.
Internetul oferă un instrument vital firmelor pentru crearea legăturilor interne şi
externe cu clienţii, partenerii strategici şi furnizorii importanţi. Explozia
oportunităţilor pe care le oferă tehnologia aduce un potenţial enorm dar şi numeroase
provocări. Introducerea noilor tehnologii implică riscuri, iar atitudinea angajaţilor
vis-a-vis de acestea depinde de managementul schimbărilor. Alegerile corecte şi
managementul eficient al tehnologiei poate oferi firmelor un avantaj concurenţial
substanţial.
21
Aplicaţii rezolvate:
Determinaţi productivitatea în următoarele cazuri:
a). Patru muncitori montează 720 mp de mochetă în 8 ore.
mp mochetã montatã
Pr oductivitatea  
ore muncã
720mp 720mp
   22.5mp / ora
4muncitori  3ore / muncitor 32ore
b) Un utilaj produce 68 de piese în două ore

piese 68
productivitatea    34 piese / ora
timp _ de _ productie 2
c) O firmă produce 7040 de unităţi la un preţ de 1.1 unităţi monetare. Valorile

intrărilor în sistem sunt:
- salarii: 1000 u.m;
- materiale: 520 u.m;
- alte costuri: 2000 u.m.
Iesiri
Pr oductivitatea  
munca  materiale  alte _ cos turi
7040 1.10
  2.2unitati / u.m. _ int rari
1000  520  2000
d.) Calculaţi productivitatea pentru fiecare dintre cele patru săptămâni. Cum
interpretaţi rezultatele? Să presupunem că o săptămână are 40 de ore, iar
salariul orar este 12 u.m. Cheltuielile de regie sunt de 1.5 ori mai mari decât
costurile salariale săptămânale. Costurile cu materialele sunt de 6 u.m. pe kg.
Preţul unitar standard este de 140 u.m.
Săptămâna Producţia Muncitori Materiale Productivitate

(unităţi) (kg)
1 300 6 45 300  140
=  5.62
2.5(6  40  12)  6  45
2 338 7 46 338  140
 5.45
2.5(7  40  12)  6  46
3 322 7 46 322  140
 5.2
2.5(7  40  12)  6  46
4 354 8 48 354  140
 5.01
2.5(8  40  12)  6  48
22
e.) O firmă înregistrează un procent de 10% rebuturi. Ca rezultat, sunt produse
72 piese pe oră. Care este creşterea potenţială a productivităţii în cazul
eliminării rebuturilor?
72  100
 80  productiv _ fara _ rebut
90
80
Iw   1.11  11%
72
Aplicaţie propusă
O firmă producătoare de cărucioare pentru cumpărături a achiziţionat recent un
nou utilaj care reduce cantitatea de muncă necesară producerii acestora. Înainte
de cumpărarea utilajului, compania utiliza 5 muncitori, care produceau 80 de
cărucioare pe oră. Muncitorii primeau 10 u.m pe oră iar costul pe oră-maşină era
de 40 u.m. Cu noul utilaj, unul din muncitori a fost transferat la alt departament,
costul pe oră-maşină a crescut cu 10 u.m. iar producţia a crescut cu 4 cărucioare
pe oră.
1. Calculaţi productivitatea muncii exprimată ca număr de cărucioare pe
muncitor pe oră în cele două situaţii.
2. Calculaţi productivitatea, în cele două situaţii, exprimată ca număr de
cărucioare pe u.m. de cost (salarii plus costul maşinilor).
3. Comentaţi schimbarea productivităţii în cazul ambilor indicatori. Care dintre
cei doi indicatori îi consideraţi mai potriviţi în situaţia dată?
23
Unitatea 3: Elemente de planificare operaţională şi competitivitate –
partea I
3.1. Competitivitatea în afaceri
Firmele trebuie să fie competitive pentru a reuşi sa-şi vândă produsele şi

serviciile pe piaţă. Competitivitatea este un factor important care influenţează
succesul, menţinerea pe piaţă sau eşecul (falimentul) unei firme.
Competitivitatea exprimă eficienţa cu care o firmă satisface dorinţele şi
necesităţile clienţilor comparativ cu alte firme care oferă produse sau servicii
similare.
Organizaţiile economice concurează prin intermediul unei combinaţii a
acţiunilor întreprinse de funcţiunile marketing şi operaţiuni. Marketingul influenţează
competitivitatea printr-o serie de aspecte cum ar fi: identificarea dorinţelor şi
necesităţilor consumatorilor, preţ, reclamă şi promovarea vânzărilor.
1. Identificarea dorinţelor şi/ sau nevoilor clienţilor reprezintă o sursă de bază

în procesul de luare a deciziilor şi un aspect central al competitivităţii. Idealul
îl reprezintă obţinerea unei potriviri perfecte între dorinţele şi nevoile
consumatorilor şi produsele şi/sau serviciile oferite de firmă.
2. Nivelul preţului este un factor cheie în decizia de cumpărare a
consumatorului. Este important ca să fie înţeleasă decizia de schimb pe care
consumatorul o face între preţ şi alte aspecte ale produsului sau serviciului ca
de exemplu calitatea acestuia.
3. Reclama şi publicitatea sunt mijloace prin intermediul cărora organizaţiile îşi
pot informa clienţii potenţiali asupra caracteristicilor produselor/ serviciilor
lor şi atrage cumpărători.
Operaţiunile influenţează competitivitatea prin proiectarea produselor şi sau

serviciilor, cost, locaţie, timpul de răspuns, flexibilitate, managementul stocurilor şi
al lanţului logistic (supply chain management) şi serviciul oferit. Multe dintre aceste
aspecte sunt inter-relaţionate.
1. Proiectarea produsului/serviciului ar trebui să reflecte eforturile comune ale

mai multor departamente ale organizaţiei pentru a obţine o cât mai bună
corelare a resurselor financiare, capacităţilor de producţie cu dorinţele şi
nevoile consumatorilor.
2. Costurile cu care se obţin rezultatele (produsele/serviciile) reprezintă un
factor cheie care afectează decizia de cumpărare, productivitatea şi profitul.
Eforturile de reducerea a costurilor sunt un proces continuu în cadrul
firmelor.
3. Locaţia joacă un rol important din punctul de vedere al costului şi al
convenienţei pentru clienţi. O locaţie aflată în apropierea resurselor poate
duce la o reducerea a costurilor cu aprovizionarea. Localizarea în apropierea
pieţelor de desfacere are ca rezultat reducerea costului de transport şi a
duratelor de livrare. Locaţia are un rol deosebit de important mai ales în cazul
comerţului cu amănuntul.
4. Calitatea se referă la materia primă, execuţie şi design (proiectare).
Consumatorii apreciază calitatea în funcţie de gradul în care cred că produsul
sau serviciul va satisface scopul intenţionat. Clienţii sunt în general dispuşi să
plătească un preţ mai mare dacă au convingerea că produsul/serviciul are o
calitate mai bună decât cel al concurentului.
24
5. Reacţia rapidă poate fi un avantaj competitiv. O cale o reprezintă
introducerea rapidă pe piaţă de produse/servicii noi şi/sau îmbunătăţite. Altă
cale este capacitatea de a livra rapid produsele/serviciile existente odată ce
consumatorul a lansat comanda şi de asemenea de a rezolva rapid plângerile
clienţilor.
6. Flexibilitatea este abilitatea de a răspunde la schimbare. Schimbarea se poate
referi la designul produselor, proiectarea serviciilor sau la cantitatea cerută de
clienţi sau la mixul de produse şi servicii oferite de către o firmă.
Flexibilitatea ridicată poate constitui un avantaj competitiv într-un mediu
schimbător.
7. Managementul stocurilor poate constitui un avantaj competitiv prin realizarea
unei corelaţii eficiente între resursele aprovizionate şi cererea de produse.
8. Managementul lanţului logistic (supply chain management) presupune
coordonarea operaţiunilor interne şi externe ( clienţi şi furnizori) pentru a
asigura livrarea produselor la timp şi la un cost cât mai mic în tot sistemul.
9. Serviciul oferit poate presupune activităţi post-vânzare care sunt percepute de
clienţi ca plusvaloare cum ar fi livrarea, montarea, lucrări legate de garanţie,
suportul tehnic. Sau poate presupune o atenţie în plus pe timpul desfăşurării
muncii, cum ar fi curtoazia, informarea clientului şi atenţia la detalii.
10. Managerii şi muncitorii reprezintă sufletul oricărei organizaţii şi dacă aceştia
sunt competenţi şi motivaţi pot reprezenta prin intermediul abilităţilor şi
ideilor lor un avantaj competitiv deosebit de important. O abilitate adeseori
neglijată este modul în care se răspunde la telefon. Modul în care apelurile
telefonice pentru plângeri sau solicitări de informaţii sunt realizate pot
constitui un aspect pozitiv sau negativ pentru imaginea firmei (dacă este
utilizat un robot unii apelanţi pot renunţa; dacă persoana care răspunde este
nepoliticoasă, nu este de ajutor sau încheie apelul înainte de a furniza un
răspuns la cererea apelantului aceasta poate produce un efect negativ asupra
imaginii firmei; în caz contrar, dacă apelurile telefonice sunt rezolvate prompt
şi politicos putem avea un impact pozitiv asupra imaginii firmei şi chiar un
avantaj competitiv). Un alt aspect care poate fi neglijat este comportamentul
etic care trebuie adoptat de către toţi managerii şi impus de asemenea şi
subordonaţilor.
3.2. Cauze ale eşecului unor organizaţii
Organizaţiile înregistrează eşecuri sau se menţin greu în activitatea dintr-o

varietate de motive. Conştientizarea acestor factori ajută managerii să evite realizarea
aceloraşi greşeli. Printre factorii cei mai importanţi care determină eşecurile firmelor
se numără:
 Acordarea unei importanţe prea mari performanţelor financiare pe
termen scurt în detrimentul activităţilor de cercetare-dezvoltare;
 Slaba fructificare a punctelor forte şi a oportunităţilor şi/sau
necunoaşterea ameninţărilor din mediul concurenţial;
 Neglijarea strategiei operaţiunilor;
 Acordarea unei importanţe prea mari proiectării produsului şi sau
serviciului şi a unei insuficiente importanţe proiectării şi îmbunătăţirii
proceselor;
 Neglijarea investiţiilor în capital şi resursele umane;
 Eşecul în stabilirea unei bune comunicări interne şi a unei bune
colaborări între departamente;
 Eşecul în luarea în considerare a dorinţelor şi necesităţilor
consumatorilor.
25
Cheia concurării cu succes o constituie determinarea nevoilor consumatorilor
urmată de direcţionarea eforturilor spre satisfacerea şi chiar depăşirea aşteptărilor
acestora. Trebuie găsit un răspuns la două probleme fundamentale. Prima: ce îşi
doresc clienţii? ( care aspecte, prin care firma concurează, sunt importante pentru
clienţi?) şi a doua: care este cea mai bună cale pentru a satisface aceste dorinţe?
Marketingul şi operaţiunile trebuie să lucreze împreună pentru a obţine
informaţiile importante pentru fiecare client sau fiecare piaţă ţintă. Înţelegerea
aspectelor legate de competitivitate îi poate ajuta pe manageri să formuleze strategii
de succes.
3.3. Elemente de planificare operaţională
3.3.1. Misiune şi obiective
Misiunea organizaţiei constituie raţiunea existenţei acesteia. Este exprimată

în declaraţia de misiune care exprimă scopul unei organizaţii. Misiunea unei
organizaţii economice ar trebui să ofere răspuns la întrebarea: „Care este obiectul
nostru de activitate?”. Misiunile variază de la o organizaţie la alta, în funcţie de
natura afacerii. Tabelul 3.1 oferă exemple de declaraţii de misiuni.
Declaraţia de misiune constituie o bază pentru obiectivele organizaţionale
care oferă mai multe detalii şi descriu scopul misiunii. Misiunea şi obiectivele se
referă deseori la modul în care organizaţia vrea să fie percepută de publicul general,
de angajaţii săi, de furnizori şi de clienţi. Obiectivele servesc ca fundament pentru
formularea strategiilor organizaţionale. Acestea din urmă oferă o bază pentru
strategiile şi tacticile de la nivelul funcţiunilor organizaţiei.
Tabel nr. 3.1

Krispy Kreme Noi creăm gustul vremurilor bune şi amintirilor plăcute tuturor,
oriunde s-ar afla. având gogoaşa noastră cu glazură originală ca
semnătură, vom continua să îmbunătăţim experienţele clienţilor
noştri cu idei inovative, cea mai bună calitate şi servicii grijulii
Restaurantele McDonald’s Viziunea McDonald’s este de a fi cel mai bun restaurant cu servire
rapidă din lume. Să fim cei mai buni înseamnă să oferim o calitate
desăvârşită, curăţenie şi valoare, aşa încât să facem fiecare client
din fiecare restaurant să zâmbească. Pentru a ne realiza viziunea ne
concentrăm asupra a trei strategii la nivel global:
 Să fim cel mai bun angajator pentru oamenii noştri în
fiecare comunitate de pe Glob;
 Să oferim excelenţă operaţională clienţilor noştri în fiecare
din restaurantele noastre;
 Realizarea unei creşteri profitabile şi de durată prin
extinderea brand-ului şi prin accentuarea punctelor forte
ale sistemului McDonald’s prin intermediul inovării şi al
tehnologiei.
Southwest Airlines Misiunea Southwest Airlines este de a se dedica unui Serviciu către
Clienţi de cea mai bună calitate oferit cu căldură, prietenie, mândrie
şi Spiritul Companiei.
Angajaţilor noştri: ne luăm angajamentul de a oferi Angajaţilor noştri
unei mediu stabil de muncă cu oportunităţi egale pentru învăţare şi
dezvoltare personală. Creativitatea şi inovaţia sunt încurajate pentru
îmbunătăţirea eficienţei companiei Southwest Airlines. Mai presus
de orice, Angajaţii vor fi trataţi cu aceeaşi interes, respect şi grijă în
cadrul companiei şi pe care să le împărtăşească cu fiecare Client
Southwest.
26
IBM Noi creăm, dezvoltăm şi producem cele mai avansate tehnologii
informaţionale ale industriei, incluzând aici sisteme computerizate,
aplicaţii software, sisteme de reţea, dispozitive de stocare, şi
produse microelectronice.
Avem două misiuni fundamentale:
 Ne străduim să fim lideri în crearea, dezvoltarea şi
producţia celor mai avansate tehnologii informaţionale.
 Transformăm cele mai avansate tehnologii în valoare
pentru clienţii noştri întrucât suntem cea mai mare
companie din domeniul serviciilor informatice la nivel
mondial. Profesioniştii noştri oferă expertiză în domenii
specifice, servicii de consultanţă, integrarea sistemelor
şi dezvoltarea de soluţii şi suport tehnic peste tot în
lume.
3.3.2. Strategii şi tactici
Strategiile sunt planuri pentru atingerea (îndeplinirea) obiectivelor

organizaţionale. Strategiile organizaţionale se concentrează asupra a ceea ce
realizează organizaţiile şi asupra modului în care îşi desfăşoară activitatea. Strategiile
pot viza un orizont de timp scurt, mediu sau lung. Pentru a fi eficiente, strategiile
trebuie astfel formulate încât să sprijine misiunea organizaţiei şi să ducă la
îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.
Dacă facem o paralelă între obiective şi destinaţii, atunci strategiile sunt
hărţile care ne ajută să ajungem la destinaţie. Strategiile ne permit să ne concentrăm
asupra procesului de luare a deciziilor. Organizaţiile au de obicei strategii generale,
numite strategii organizaţionale care se referă la organizaţie în ansamblul său. Există
de asemenea şi strategii funcţionale care se referă la funcţiunile organizaţiei.
Strategiile funcţionale trebuie să sprijine strategiile generale ale organizaţiei la fel
cum strategiile organizaţionale trebuie să sprijine misiunea şi obiectivele
organizaţiei.
Tacticile sunt metode şi acţiuni utilizate pentru îndeplinirea strategiilor. Ele
sunt mai specifice ca natură decât strategiile reprezentând un ghid şi ajutând la
stabilirea unei direcţii în vederea realizării operaţiunilor actuale, care necesită planuri
mai detaliate şi specifice şi luarea de decizii într-o organizaţie. Puteţi să vă gândiţi la
tactică ca la partea „cum se face” a procesului ( de ex. cum să ajung la destinaţie
urmând harta strategiei) iar operaţiunile ca partea de „realizare” a procesului.
Este evident că relaţia generală care există între misiune şi nivelul de bază pe
care îl reprezintă operaţiunile este de natură ierarhică şi este ilustrată în figura 2.1.
Următorul exemplu vă poate ajuta să vă creaţi o imagine asupra acestei
relaţii.
Diana este elevă la un liceu din Bucureşti. Ea îşi doreşte o carieră în afaceri, să aibă
un loc de muncă bun, şi să câştige suficient pentru a trăi confortabil. Un scenariu
posibil pentru a-şi realiza obiectivele ar fi următorul:
Misiune: Să trăiască o viaţă bună.
Obiectiv: Carieră de succes, venit bun.
Strategia: Obţinerea unei licenţe in afaceri
Tactica: Selectarea unei facultăţi şi a unei specializări
Operaţiunile: înscrierea, cumpărarea cărţilor de specialitate, frecventarea
cursurilor, studiul.
27
Misiune
Obiective
Strategii organizaţionale
Obiective funcţionale
Strategii Strategii de Strategii de

financiare marketing producţie
(operaţiuni)
Tactici Tactici Tactici
Proceduri Proceduri Proceduri

operaţionale operaţionale operaţionale
Fig.nr. 3.1. Ierarhia proceselor de planificare şi luare a deciziilor în organizaţii
Iată câteva exemple de strategii de afaceri pe care o organizaţie le-ar putea

alege:
 Strategia preţului redus – externalizarea operaţiunilor către ţările Lumii a
Treia care au costuri scăzute cu forţa de muncă.
 Strategii bazate pe economii de scară – utilizarea unor metode capital
intensive pentru a obţine un volum mare de rezultate şi costuri unitare
reduse.
 Strategia de specializare – concentrarea asupra unei game restrânse de
produse sau a unei oferte reduse de servicii pentru a se obţine o calitate
ridicată.
 Strategii bazate pe operaţiuni flexibile – concentrarea pe un răspuns rapid
la cerinţele pieţei şi/sau pe personalizarea produselor/serviciilor oferite.
 Strategii bazate pe calitate ridicată – firma se concentrează pe obţinerea
unei calităţi superioare concurenţilor.
 Strategii bazate pe servicii – concentrarea pe diverse aspecte ale serviciilor
ataşate produsului ( de ex. utilitatea, încrederea,amabilitatea etc.).
Organizaţia poate opta pentru a avea o singură strategie dominantă (de ex. lider
în domeniul preţului) sau pentru a avea mai multe strategii. O singură strategie va
permite organizaţiei să se concentreze pe un singur punct forte sau pe o anumită
particularitate de a pieţei. Pe de altă parte o strategie multiplă ar putea fi necesară
pentru a fructifica un set anume de particularităţi ale pieţei. Dacă nu sunt atenţi însă,
riscă să îşi piardă concentrarea şi să nu obţină avantaje în nici un domeniu. În
general, formularea strategiei ia în considerare modul în care organizaţiile
concurează şi modul de evaluare a punctelor tari şi punctelor slabe pe care o
organizaţie anume o realizează în vederea fructificării competenţelor sale distinctive.
Multe companii utilizează tot mai mult externalizarea pentru a reduce
costurile, a câştiga flexibilitate şi a profita de expertiza furnizorilor. Un bun exemplu
în acest sens îl constituie compania Dell Computers care utilizează externalizarea ca
parte a strategiei sale. La iniţierea afacerii, fondatorul său, Michael Dell nu a avut
suficiente resurse pentru producerea componentelor calculatoarelor lăsând aceasta
activitate altora, el concentrându-şi afacerea pe vânzarea de calculatoare direct
28
clienţilor finali, fără intermediari. Faptul că a ales să cumpere componentele de
calculator de la furnizor i-a oferit o serie de avantaje concurenţiale: stocuri reduse,
lipsa cheltuielilor cu cercetarea-dezvoltarea şi un număr redus de angajaţi. De
asemenea riscurile acestei abordări erau divizate între furnizori. Furnizorii au
acceptat să intre în afacere întrucât cei de la Dell culegeau informaţii privind nevoile
şi dorinţele clienţilor şi le transmiteau mai departe către aceştia.
Dezvoltarea este deseori o componentă a strategiei, mai ales pentru firmele
noi. Un aspect cheie al acestei strategii este identificarea unei rate de dezvoltare care
să poată fi susţinută.
Odată cu intensificarea fenomenului de globalizare, firmele au realizat că
trebuie luate decizii strategice ţinând cont de această realitate. O problemă pe care
firmele trebuie să o înfrunte este faptul că ceea ce funcţionează într-o anume ţară sau
regiune s-ar putea să nu funcţioneze în alta, iar strategiile trebuie construite încât să
se ţină seama de aceste variaţii. O altă problemă o constituie ameninţarea
schimbărilor sociale şi/sau politice. Încă o problemă o constituie dificultatea
coordonării şi administrării operaţiunilor îndepărtate.
Competenţele distinctive sunt acele atribute speciale sau abilităţi pe care o
organizaţie le posedă şi care-i oferă un avantaj concurenţial. Tabelul 3.2 oferă
exemple cu cele mai importante competenţe distinctive şi exemple de companii care
le deţin.
Cea mai eficientă organizaţie va dezvolta competenţe distinctive care vin în
întâmpinarea nevoilor clienţilor şi a acţiunilor concurenţilor. Funcţiunile marketing şi
operaţiuni vor lucra împreună pentru a corela nevoile consumatorilor cu posibilităţile
operaţionale. Competenţele concurenţilor sunt importante din mai multe
considerente. De exemplu, dacă un concurent poate oferi produse de calitate ridicată
s-ar putea ca organizaţia să fie nevoită să ofere calitate ridicată ca o caracteristică de
bază. Nu este suficient însă să fii la egalitate cu concurenţii pentru a câştiga o cotă de
piaţă. S-ar putea să fie nevoie să depăşeşti nivelul calitativ oferit de concurenţi sau să
câştigi un avantaj excelând la una sau mai multe alte caracteristici cum ar fi livrarea
rapidă sau serviciul post-vânzare.
Tabel nr. 3.2

Factor Competenţe Exemple de companii
Preţ Cost redus Southwest Airlines
Calitate  Performanţă ridicată în  Sony TV, Lexus,
proiectare şi/sau calitate Disneyland, hoteluri şi
ridicată restaurante de 5 stele
 Calitate consecventă  Coca-Cola, PepsiCo,
Kodak, Xerox, Motorola
Timp  Livrare rapidă  Restaurantele McDonald’s,
UPS, FedEx
 Serviciile foto la oră, FedEx
 Livrare la timp
Flexibilitate  Varietate  Burger King („Have it your

way”)
 Cantitate  Toyota
Serviciu Servicii superioare pentru clienţi Disneyland, HP, IBM
Locaţie Convenienţa Supermarket-uri, malluri, bănci,
bancomate
3.3.3 Strategia operaţională
Strategia organizaţiei oferă o direcţie generală pentru organizaţie. Este largă

în ceea ce priveşte scopul său şi acoperă organizaţia în ansamblul ei. Strategia
29
operaţională este mai îngustă ca scop tratând în principal aspectele operaţionale
ale organizaţiei. Strategiile operaţionale se referă la produse, procese, metode,
resurse, calitate, costuri, timpi de livrare, programarea activităţilor. Tabelul 3.3 oferă
o comparaţie între misiunea, strategia generală şi strategia operaţională, tactici şi
operaţiuni.
Pentru ca strategia operaţională să fie într-adevăr eficientă este important ca
ea să fie legată de strategia organizaţiei, adică cele două nu pot fi formulate
independent. Mai mult, formularea strategiei organizaţiei trebuie să ţină seama de
punctele forte şi punctele slabe ale operaţiunilor, fructificând punctele forte şi
gestionând slăbiciunile. În mod similar, strategia operaţională trebuie să compatibilă
cu strategia generală a organizaţiei şi cu a celorlalte funcţiuni ale organizaţiei. Acest
lucru cere ca managerii de vârf să lucreze cu unităţile funcţionale pentru a formula
strategii care sprijină mai degrabă şi nu intră în conflict cu celelalte strategii
funcţionale sau cu strategia generală a organizaţiei.
Tabelul nr. 3.3

Nivelul Orizontul Scopul Nivelul de Obiect
managerial de timp detaliere
Misiune Supravieţuire,
Organizaţia
Top profitabilitate
în Lung Larg Scăzut
Strategie management Rata de creştere,
ansamblu
cota de piaţă
Producţie/ Strategic Top Mediu Larg Scăzut Proiectarea
operaţiuni management spre produsului,
lung alegerea
locaţiei,alegerea
Tactic Management Moderat Moderat tehnologiei, noi
de mijloc Mediu clădiri
Numărul de
angajaţi, volumul
Operaţio Management Îngust Ridicat producţiei,
nal de primă linie Scurt alegerea
echipamentelor,
amenajarea
spaţiilor
Programarea
personalului,
managementul
stocurilor,
aprovizionare
Strategia operaţională poate avea o influenţă majoră asupra competitivităţii

organizaţiei. Dacă este bine formulată şi executată sunt şanse mari ca organizaţia să
aibă succes; dacă nu este bine formulată sau executată sunt şanse puţine ca
organizaţia să aibă succes.
30
Unitatea 4: Elemente de planificare operaţională şi competitivitate –
partea a II-a
4.1. Rolul operaţiunilor
Operaţiunile au un rol deosebit de important în orice organizaţie nu doar

pentru că gestionează cea mai importantă parte a activelor şi majoritatea angajaţilor
ci mai ales pentru că determină competitivitatea unei afaceri întrucât furnizează
abilitatea de a răspunde clienţilor şi este responsabilă pentru dezvoltarea
capabilităţilor care vor asigura un avantaj concurenţial.
Implementarea strategiei
Un rol de bază al operaţiunilor este să implementeze strategia. Majoritatea
companiilor au o strategie dar operaţiunile sunt cele care o pun în aplicare. Nu poţi
atinge sau vedea strategia; tot ce se poate vedea este modul în care se derulează
efectiv operaţiunile.
Sprijinirea strategiei
Sprijinirea strategiei este un proces mai aprofundat decât implementarea
strategiei. Presupune dezvoltarea capabilităţilor care permit unei organizaţii să-şi
îmbunătăţească şi revizuiască obiectivele. De exemplu, un producător de telefoane
mobile doreşte să fie primul care să inoveze produsul deci operaţiunile trebuie să fie
capabile să producă constant inovarea. Trebuie să dezvolte procese suficient de
flexibile pentru a produce noi componente, să organizeze angajaţii pentru ca aceştia
să instruiască şi să poată utiliza noile tehnologii să dezvolte relaţii cu furnizorii care
să poată răspunde rapid la cererea de noi componente etc. Cu cât operaţiunile sunt
capabile să realizeze aceste lucruri mai bine, cu atât poate sprijini strategia mai bine.
Direcţionarea strategiei
Al treilea rol, şi cel mai dificil al operaţiunilor este să dicteze strategia prin
faptul că furnizează avantaje pe termen lung. De exemplu, o firmă furnizoare de
produse din peşte pentru restaurante a construit de-a lungul timpului o relaţie strânsă
cu clienţii săi precum şi cu furnizorii săi răspândiţi pe tot Globul. Deţine de
asemenea o unitate de producţie de mică capacitate care produce continuu noi
produse. Compania deţine o poziţie unică pe piaţă datorită relaţiilor excepţionale pe
care le are atât cu clienţii cât şi cu furnizorii săi precum şi datorită noilor produse pe
care le aduce pe piaţă şi care sunt foarte dificil de copiat (imitat). Succesul firmei se
bazează în mare parte pe aceste capabilităţi operaţionale unice.
4.2. Obiectivele de performanţă ale operaţiunilor
1. Calitatea
Calitatea se referă la conformitatea cu aşteptările clienţilor, sau, altfel spus, “
să faci ceea ce trebuie cum trebuie”. Calitatea are o influenţă majoră asupra
satisfacţiei sau insatisfacţiei clienţilor. Percepţia de calitate ridicată a clienţilor asupra
produselor şi serviciilor se traduce prin satisfacţie şi astfel creşte probabilitatea de
revenire a clienţilor.
Calitatea în cadrul proceselor operaţionale

Atunci când producerea continuă a bunurilor şi serviciilor în conformitate cu
specificaţiile înseamnă calitate, aceasta nu conduce doar la satisfacţia clienţilor ci şi
la o “viaţă” mai bună în cadrul unităţii. Satisfacerea clienţilor interni poate fi la fel de
importantă ca satisfacerea clienţilor externi.
31
Calitatea duce la reducerea costurilor
Cu cât se realizează mai puţine greşeli în cadrul fiecărui proces cu atât mai
puţin timp va fi necesar corectării erorilor şi cu atât mai puţină confuzie şi iritare vor
avea loc. De exemplu, dacă depozitul regional al unui supermarket trimite produse
greşit supermarketului aceasta va implica timp pierdut din partea angajaţilor pentru a
rezolva problema şi deci cost suplimentar.
Calitatea creşte siguranţa

Costurile suplimentare nu sunt cauzate doar de proasta calitate. Pentru un
supermarket poate însemna de asemenea că unele produse se vor epuiza şi astfel vor
fi afectate vânzările iar clienţii externi vor fi iritaţi din cauza lipsei produsului.
Rezolvarea problemei poate distrage conducerea supermarketului de la celelalte
activităţi şi astfel pot avea loc alte erori. Ce este de reţinut aici este că performanţa
tradusă prin calitate are atât un impact intern care afectează stabilitatea şi eficienţa
proceselor cât şi unul extern care afectează satisfacţia clienţilor.
Spital Producător de automobile
• Pacienţii primesc tratamentul adecvat • Toate componentele sunt construite

• Tratamentul se desfăşoară corect respectând specificaţiile
• Pacienţii sunt consultaţi şi informaţi • Asamblarea are loc respectând
• Personalul este amabil, prietenos şi de specificaţiile
ajutor • Produsul este de încredere
• Produsul este atractiv şi fără defecte
Companie de transport persoane Supermarket
• Autobusele sunt curate • Produsele sunt în stare bună

• Autobusele sunt silenţioase şi nu poluează • Magazinul este curat şi îngrijit
• Orarul este respectat şi corespunde • Decorul este adecvat şi atractiv
cerinţelor clienţilor • Personalul este amabil, prietenos şi de
• Personalul este amabil, prietenos şi de ajutor
ajutor
2. Viteza- reacţia rapidă

Viteza se referă la timpul scurs între momentul solicitării unui
produs/serviciu de către un client şi momentul primirii acestuia. Beneficiul principal
al livrării rapide a produselor/serviciilor către clienţi îl reprezintă faptul că va
contribui la îmbunătăţirea ofertei către client.
Pur şi simplu pentru majoritatea produselor/serviciilor, cu cât clienţii pot avea
produsul/serviciul mai repede cu atât creşte probabilitatea achiziţiei lor, sau cu atât
vor plăti mai mult pentru acestea sau cu atât va fi mai mare beneficiul pe care îl vor
primi.
Viteza în interiorul proceselor

Viteza este importantă şi în cadrul proceselor. Răspunsul rapid la cerinţele
clienţilor externi este mult ajutat de luarea rapidă a deciziilor şi mişcarea rapidă a
materialelor şi a informaţiei în cadrul proceselor.
Viteza duce la reducerea nivelului stocurilor

Călătoria materialelor este mul mai lungă decât timpul necesar producerii
bunurilor. Acestea petrec mai mult timp ca stocuri, aşteptând prelucrarea. Cu cât
durează mai mult mişcarea pieselor în cadrul proceselor cu atât creşte timpul de
aşteptare şi nivelul stocurilor.
32
Viteza reduce riscul
Cu cât durata ciclului de producţie este mai mare cu atât intervalul de timp
pentru care se face previziunea este mai mare. Cu cât intervalul de timp creşte cu atât
scade precizia previziunii.
• Timpul dintre solicitarea tratamentului şi • Timpul între solicitarea dealer-ilor privind

primirea acestuia este menţinut la minim un anumit tip de automobil şi livrarea
• Timpul pentru obţinerea rezultatelor acestuia este ţinut la un nivel minim
analizelor este menţinut la minim • Timpul de livrare a pieselor către atelierele
de reparaţii este ţinut la un nivel minim
• Timpul care se scurge între momentul • Timpul pe care îl ia deplasarea la

pornirii într-o călătorie şi momentul ajungerii supermarket, realizarea cumpărăturilor şi
la destinaţie este minim întoarcerea acasă este minim
• Disponibilitatea imediată a bunurilor
3. Siguranţa/ încrederea
Încredere, siguranţa presupune realizarea la timp a activităţilor astfel încât
clienţii să primească produsele/ serviciile atunci când au nevoie de acestea sau atunci
când li s-a promis. Clienţii ar putea judeca siguranţa după ce produsul/serviciul a fost
livrat. Iniţial acest lucru nu afectează posibilitatea alegerii serviciului deja consumat.
În timp însă, siguranţa poate depăşi ca importanţă celelalte criterii. Indiferent cât de
ieftin sau de rapid sunt serviciile de transport cu autobusul dacă acesta întârzie tot
timpul sau dacă autobusele sunt pline tot timpul, pasagerii potenţial vor apela mai
bine la serviciile de taxi.
Siguranţa în interiorul operaţiunilor

În interiorul operaţiunilor, siguranţa are un efect similar. Clienţii interni îşi
judecă unii altora performanţa parţial în funcţie de câtă încredere oferă celelalte
procese în ceea ce priveşte livrarea la timp a materialelor sau a informaţiilor.
Operaţiunile în cadrul cărora siguranţa internă este mare au toate premisele să fie mai
eficiente decât cele cu siguranţă internă relativă. Siguranţa duce la economie de timp,
de bani şi oferă stabilitate.
Lipsa siguranţei interne nu afectează doar durata şi costurile operaţionale ci însăşi
calitatea proceselor. Dacă toate procesele sunt sigure şi au fost astfel de o perioadă de
timp atunci apare încrederea între diferitele procese ce au loc. Nu vor avea loc
surprize şi totul este previzibil. În astfel de condiţii fiecare parte a operaţiunilor se
poate concentra asupra îmbunătăţirii domeniului său de responsabilitate fără ca
atenţia să îi fie distrasă de lipsa încrederii în serviciilor furnizate de celelalte procese.
• Rata consultaţiilor anulate este minimă • Livrarea la timp a automobilelor la dealer-i

• Respectarea programării consultaţiilor • Livrarea la timp a pieselor la atelierele de
• Rezultatul analizelor este returnat aşa cum reparaţii
a fost promis
• Respectarea orarului în toate staţiile • Predictibilitatea orelor de program

• Disponibilitatea locurilor libere pentru • Nivelul minim al stocurilor
pasageri • Menţinerea unui timp rezonabil de
aşteptare la coadă
• Disponibilitatea locurilor de parcare
33
4. Flexibilitatea
Flexibilitatea înseamnă să fii capabil să schimbi operaţiunile într-o anumită

manieră. Acest lucru poate implica schimbarea a ceea ce se realizează, a modului de
acţiune sau a momentului de desfăşurare. Clienţii pot avea nevoie de schimbarea
operaţiunilor pentru ca acestea să le ofere:
- flexibiltatea produsului/ serviciului – abilitatea operaţiunilor de a oferi
produse /servicii noi sau îmbunătăţite
- flexibilitatea mixului de produse – abilitatea operaţiunilor de oferi o gamă
largă de produse şi servicii
- flexibilitatea volumului - abilitatea operaţiunilor de a produce un volum
diferit de produse şi servicii de-a lungul timpului
- flexibilitatea livrărilor - abilitatea operaţiunilor de a schimba termenul de
livrare al produselor şi serviciilor.
Personalizare în masă
Unul dintre beneficiile externe ale flexibilităţii îl constituie abilitatea crescută a
organizaţiei de a oferi produse diferite unor clienţi diferiţi. Deci flexibilitatea
furnizează abilitatea producerii unei varietăţi mari de produse sau servicii. În mod
normal, varietate mare înseamnă costuri mari. Mai mult decât atât operaţiunile care
produc o varietate mare de produse nu produc de obicei cantităţi mari. Unele
companii şi-au dezvoltat flexibilitatea astfel încât produsele şi serviciile sunt
personalizate pentru fiecare client în parte. Cu toate acestea ele reuşesc să producă
cantităţi mari, o producţie de masă care menţine costurile la un nivel scăzut. Această
abordare poartă numele de personalizare în masă. Uneori acest lucru este obţinut prin
flexibilitatea proceselor de proiectare. De exemplu, Dell este cel mai mare
producător de computere personale după volumul produs şi cu toate acestea permite
fiecărui client să-şi aleagă configuraţia proprie. Uneori flexibilitatea tehnologică este
folosită în acelaşi scop.
Agilitatea
Analiza operaţiunilor vis-a – vis de agilitatea lor a devenit populară.
Agilitatea este o combinaţie a celor 5 obiective de performanţă a operaţiunilor dar în
special a flexibilităţii şi vitezei. Flexibilitatea proceselor presupune schimbarea
rapidă a echipamentelor, a programării activităţilor precum şi inovarea rapidă. În
ceea ce priveşte flexibilitatea produselor şi serviciilor, sunt incluse aspecte privind
volumul şi mixul de produse/servicii.
Pe lângă acestea, agilitatea presupune că organizaţia şi lanţul logistic din care
face parte, poate să răspundă incertitudinii pieţei. Agilitatea înseamnă să răspunzi
cerinţelor pieţei prin producerea de produse şi servicii noi sau existente într-o
manieră rapidă şi flexibilă.
Succesul acestei abordări presupune o planificare atentă pentru a obţine un
sistem care include oameni, echipamente flexibile şi tehnologia informaţiei.
Flexibilitatea în interiorul operaţiunilor

Dezvoltarea unor procese flexibile poate avea avantaje pentru clienţii interni
de asemenea.
Flexibilitatea grăbeşte răspunsul

Serviciul rapid depinde de multe ori de flexibilitatea proceselor. De exemplu,
dacă un spital trebuie să gestioneze un aflux mare de pacienţi în urma unui accident
auto va trebui evident să trateze rapid rănile. În astfel de condiţii un spital cu
operaţiuni flexibile care poate transfera personal cu experienţă şi echipamente
necesare la secţia Urgenţe va putea oferi rapid pacienţilor tratamentele necesare.
34
Flexibilitatea produce economie de timp
În multe secţii ale spitalului personalul trebuie să rezolve o varietate de
cazuri. Fracturile, tăieturile, supradozele de medicamente nu vin în loturi. Fiecare
pacient este o persoană cu nevoi proprii. Personalul spitalului nu îşi permite să intre
în rutina tratării unui caz anume, el trebuie să fie flexibil şi să se adapteze rapid.
Trebuie de asemenea să dispună de facilităţi şi echipamente astfel încât să nu se
piardă timp pentru aşteptarea unor echipamente disponibile.
Flexibilitatea menţine siguranţa/încrederea

Flexibilitatea internă poate ajuta la respectarea orarelor când au loc
evenimente neaşteptate care disturbă planurile operaţionale. De exemplu, dacă un
aflux neaşteptat de pacienţi la spital va necesita operaţii chirurgicale, pacienţii sosiţi
la urgenţă vor avea prioritate în faţa operaţiilor de rutină deja programate. Pacienţii
programaţi probabil au trecut prin etapele de pregătire a intervenţiilor chirurgicale.
Anularea operaţiilor lor le va produce cel mai probabil suferinţă şi inconveniente
considerabile. Un spital cu procese flexibile ar putea minimiza neajunsurile prin
rezervarea unor săli de operaţii pentru cazurile de urgenţă şi prin posibilitatea de a
asigura şi personal calificat rapid.
• Flexibilitatea produsului/serviciului – • Flexibilitatea produsului/serviciului –

introducerea de noi metode de tratament introducerea de noi modele
• Flexibilitatea mixului – o gamă largă de • Flexibilitatea mixului – o gamă largă de
tratamente disponibile opţiuni disponibile
• Flexibilitatea volumului – abilitatea de a • Flexibilitatea volumului – abilitatea de a
modifica numărul de pacienţi trataţi modifica numărul de automobile fabricat
• Flexibilitatea livrării – abilitatea de a • Flexibilitatea livrării – abilitatea de a
reprograma consultaţiile reprograma priorităţile de producţie
• Flexibilitatea produsului/serviciului – • Flexibilitatea produsului/serviciului –

introducerea de noi rute introducerea de noi produse sau promoţii
• Flexibilitatea mixului – o gamă largă locaţii • Flexibilitatea mixului – o gamă largă de
servite produse în stoc
• Flexibilitatea volumului – abilitatea de a • Flexibilitatea volumului – abilitatea de a
modifica frecvenţa serviciului modifica numărul de clienţi serviţi
• Flexibilitatea livrării – abilitatea de a • Flexibilitatea livrării – abilitatea de a livra
reprograma excursiile produse care nu sunt în stoc (foarte rar)
5. Costul
Pentru companiile care concurează în privinţa preţurilor, costurile vor
reprezenta obiectivul de performanţă principal. Cu cât costul de producţie este mai
mic cu atât poate fi mai mic preţul de vânzare. Chiar si companiile care concurează
pe alte segmente decât preţul vor fi totuşi interesate să-şi menţină costurile la un
nivel scăzut. Fiecare ban economisit la capitolul costuri este un ban care se adaugă la
profit. Costul scăzut este un obiectiv atractiv pentru toate companiile şi asta nu în
mod surprinzător.
Modalităţile în care managementul operaţional poate influenţa nivelul
costurilor va depinde în mare măsură de locul în care se înregistrează costurile.
Operaţiunile vor cheltui bani pentru salarii, facilităţi de producţie, tehnologie şi
echipamente (sume alocate pentru achiziţionarea, funcţionarea şi înlocuirea
hardware-ului operaţiunilor) şi materiale (sume cheltuite pentru achiziţionarea de
materiale ce vor fi consumate sau transformate în timpul proceselor).
35
Reducerea costurilor prin eficienţă internă
Fiecare dintre indicatorii de performanţă are efecte interne însă toţi afectează
(influenţează) nivelul costurilor. Deci o modalitate majoră de îmbunătăţire a
nivelului costului este să se îmbunătăţească eficienţa celorlalte obiective. Procesele
de calitate ridicată nu presupun/implică pierderea timpului sau eforturi suplimentare
pentru refacerea lucrurilor şi nici clienţii lor nu vor suferi inconveniente cauzate de
nivelul slab al serviciului. Procesele rapide reduc nivelul stocurilor interoperaţional
precum şi nivelul costurilor administrative. Procesele sigure nu oferă surprize
neplăcute clienţilor interni. Te poţi baza că vor furniza la termen ceea ce este
necesar. Aceasta elimină disfuncţinonalităţile şi permite desfăşurarea eficientă a
celorlalte procese. Procesele flexibile se adaptează rapid circumstanţelor
schimbătoare fără să perturbe restul proceselor şi se pot schimba fără pierderi de timp
sau capacitate.
4.3.Strategii bazate pe calitate şi timp
Strategiile tradiţionale de afaceri pe care organizaţiile le-au îmbrăţişat s-au

concentrat pe minimizarea costurilor sau diferenţierea produselor. Fără să
abandoneze aceste strategii, multe organizaţii au început să adopte strategii bazate pe
calitate şi /sau timp.
Strategiile bazate pe calitate se concentrează pe menţinerea sau
îmbunătăţirea calităţii produselor sau serviciilor organizaţiei. Calitatea este un factor
care determină atât atragerea clienţilor cât şi reţinerea lor. Strategiile bazate pe
calitate se pot fundamenta pe o serie de factori. Acestea pot reflecta efortul de a
depăşi imaginea unei calităţi slabe, dorinţa de a-i egala pe concurenţi, dorinţa de a
menţine imaginea unei calităţi ridicate sau o combinaţie a acestor factori sau a altora.
Strategiile bazate pe cost pot fi de asemenea parte a altei strategii cum ar fi reducerea
costurilor, creşterea productivităţii, îmbunătăţirea duratei ciclului de producţie, toate
acestea beneficiind de pe urma unei calităţi superioare.
36
Strategiile bazate pe timp se concentrează pe reducerea timpului necesar
desfăşurării diverselor activităţi (ex. dezvoltarea de noi produse şi servicii, timpul de
reacţie la schimbarea cererii clienţilor, sau timpul de livrare a produsului sau de
prestare a serviciului). În acest mod, organizaţiile caută să îmbunătăţească serviciul
oferit clientului şi să câştige un avantaj competitiv în faţa concurenţilor cărora le ia
mai mult timp să realizeze aceleaşi sarcini.
Strategiile bazate pe timp se concentrează pe reducerea timpului necesar
realizării diferitelor activităţi din cadrul unui proces. Argumentul este acela că
reducând timpul, costurile sunt mai mici, productivitatea este mai ridicată, inovaţiile
produselor ajung mai repede pe piaţă şi serviciul către client este îmbunătăţit.
Organizaţiile au reuşit să reducă durata următoarelor activităţi:
 Durata planificării – timpul necesar reacţiei la ameninţările
concurenţiale, timpul necesar dezvoltării strategiilor şi stabilirii tacticilor,
adoptării noilor tehnologii etc.
 Proiectarea produselor/serviciilor – reducerea timpului necesar
dezvoltării şi marketării produselor noi şi/sau reproiectate.
 Timpul de procesare – reducerea timpului necesar producerii de bunuri
sau prestării de servicii. Aceasta poate include aspecte legate de
programarea activităţilor, reparaţiile echipamentelor, metodele utilizate,
stocuri, calitate, perfecţionare profesională etc.
 Schimbarea gamei de produse sau servicii – timpul necesar trecerii de la
producţia unui tip de produs/serviciu la altul. Aceasta poate presupune
schimbarea amplasării echipamentelor, a metodelor de muncă utilizate, a
echipamentelor, a programărilor, a materiilor prime şi materialelor
utilizate.
 Timpul de livrare – timpul necesar onorării comenzilor.
 Timpul necesar rezolvării reclamaţiilor – reclamaţii ale clienţilor care se
pot referi la calitatea produselor/serviciilor, durata livrărilor, livrări
greşite; reclamaţii ale angajaţilor referitoare la condiţiile de muncă,
probleme cu echipamentele, sau legate de calitate.
37
Studiu de caz
Războiul pizzeriilor din campus

Renee Kershaw, manager cu serviciile alimentare la o universitate privată din sud‐
vestul SUA, a decis, pe baza succesului înregistrat de pizzerii în ultimul an, să extindă
acest tip de serviciu în campus. Preşedintele universităţii a anunţat că va începe
construcţia unui nou centru studenţesc care va găzdui şi un spaţiu de servire a
mesei, servicii care vor fii oferite de trei firme particulare: Dunkin’ Donuts, Taco Bell
şi Pizza Hut. Până în prezent, toate serviciile de acest tip au fost subcontractate de
BSB S.A.
BSB S.A. este organizată în trei divizii orientate pe tipul de client: corporaţii,
companii aeriene şi universităţi (colegii). La această universitate particulară, BSB
S.A., are un contract pentru prestarea de servicii de alimentaţie publică pentru 6000
de studenţi şi 3000 de persoane care formează personalul didactic şi auxiliar al
universităţii. Localizată într‐un oraş cu o populaţie de aproximativ 200000 de
persoane, universitatea a fost construită pe un teren donat un întreprinzător bogat.
Deoarece campusul este izolat de oraş, studenţii care vor să facă cumpărături sau să
ia masa în afara campusului trebuie să se deplaseze până în oraş.
Campusul în sine este un mic orăşel, cu dormitoare, săli de curs, librării, frizerii,
agenţii bancare şi spaţii pentru servirea mesei, toate acestea fiind localizate pe o
distanţă mică. Accesul cu maşina în campus este limitat existând la intrare spaţii de
parcare. Universitatea oferă de asemenea trei spaţii pentru servicii de alimentaţie
publică, pentru închiriere. Cea mai importantă locaţie pentru servirea mesei este
cafeteria, care se află la parterul principalei clădiri administrative aflată în centrul
campusului. Aici se serveşte micul dejun, prânzul şi cina zilnic. O a doua locaţie este
numită Dogwood Room şi se află la etajul al doilea al clădirii administrative oferă
posibilitatea servirii prânzului doar în zilele de luni până vineri. A treia locaţie este o
mică rotiserie localizată în clădirea cu spaţii de recreere de lângă dormitoare. Acesta
este deschisă zilnic de la ora 11 la ora 22, iar vinerea şi sâmbăta până la miezul
nopţii. Kershaw răspunde de operaţiunile ce se desfăşoară în toate aceste trei
locaţii.
BSB S.A. oferă servicii de alimentaţie publică în campus de zece ani, de când
universitatea a considera că misiunea ei este să se concentreze pe educaţie şi nu pe
serviciile de alimentaţie. Kershaw lucrează la universitate de 18 luni. Înainte a fost
asistent manager cu serviciile de alimentaţie la o mică universitate din nord‐estul
SUA. După 3‐4 luni de acomodare cu noua poziţie pe care o ocupa, ea a început să
realizeze sondaje pentru a identifica nevoile clienţilor şi tendinţa pieţei.
Analiza sondajului a scos la iveală faptul că studenţii nu erau atât de satisfăcuţi de
serviciile de alimentaţie pe cât spera ea. O mare cantitate din mâncare consumată
de studenţi nu era cumpărată din locaţiile BSB:

Procentul de mâncare preparată în 20
dormitoare
Procentul de mâncare livrată din afara 36
campusului
Procentul de mâncare consumată în afara 44
campusului

Motivele cele mai des invocate de către studenţi au fost: (1) lipsa de varietate a
meniului oferit, (2) orarul strict care nu se potriveşte cu programul cafeteriei. Alte
38
trei rezultate ale sondajului o îngrijorau pe Kershaw: (1) numărul mare de studenţi
posesori de automobile, (2) numărul mare de studenţi care deţineau în camerele
lor frigidere, cuptoare cu microunde, (3) numărul de comenzi de mâncare pe care
studenţii le făceau unor firme din afara campusului.
Procentul de studenţi posesori de 84
automobile
Procentul studenţi care deţineau în 62
camerele lor frigidere, cuptoare cu
microunde
Procentul de mâncare consumată în afara 43
locaţiilor BSB S.A.

Ca răspuns la cercetarea de piaţă, Kershaw a decis să extindă meniul rotiseriei şi să
ofere şi pizza. De asemenea a fost creat şi un serviciu de livrare care acoperea întreg
campusul. Acum studenţii vor avea nu numai o varietate mai mare ci şi posibilitatea
ca mâncarea să le fie livrată în camerele lor în cel mai scurt timp. Pentru realizarea
acestor schimbări, în rotiserie a fost instalat un cuptor pentru pizza şi a fost alocat
un spaţiu pentru depozitarea ingredientelor pentru pizza, pentru tăierea şi
ambalarea la cutie şi pentru a pregăti pizza pentru coacere. Personalul existent a
fost calificat pentru prepararea pizzei şi a fost angajat şi personal suplimentar
pentru livrare produsului cu bicicleta. În încercarea de a menţine costurile reduse şi
de a o oferi o livrare rapidă, Kershaw a limitat numărul de umpluturi care puteau fi
alese. În acest fel puteau fi pregătite un număr de „pizza standard” şi gata pentru
coacere în momentul primirii comenzii.
Kershaw a considerat că decizia sa de a oferi şi pizza în cadrul rotiseriei a fost una
bună. Vânzările în ultimele zece luni au crescut constant, la fel şi profitul. Sondajele
făcute ulterior în rândul consumatorilor a indicat un grad ridicat al satisfacţiei în
ceea ce priveşte pizza la un preţ rezonabil şi livrată rapid. Cu toate acestea, Kershaw
şi‐a dat seama că succesul aduce noi provocări.
Cererea pentru pizza a adus schimbări în cadrul rotiseriei. Iniţial, a fost luat spaţiu
de la celelalte activităţi de rotiserie şi alocat pentru cuptoare şi pregătirea pizzei. O
dată cu creşterea cererii pentru pizza a crescut şi necesitatea pentru spaţiu şi
echipamente. Capacitatea echipamentului existent şi spaţiul alocat preparării şi
coacerii erau insuficiente pentru a satisface cererea şi livrările erau amânate. O
problemă în plus o constituiau cererile făcute de grupuri care comandau pizza cu
ocazia diferitelor evenimente.
O analiză mai atentă a vânzărilor a arătat că volumul acestora a început să se
plafoneze. Kershaw se întreba dacă problema capacităţii şi timpul de livrare erau
motivele pentru această plafonare. Ea avea şi un alt motiv de îngrijorare. Managerul
rotiseriei i‐a spus că în ultimele luni au crescut constant comenzile pentru
umpluturi şi combinaţii care nu existau în meniu. Se întreba dacă piaţa sa din
campus nu era influenţată de concurenţii din afara campusului şi de extinderea
specialităţilor de pizza.
Stând in biroul său Kershaw se gândea la anunţul referitor la noul spaţiu pentru
alimentaţie publică. Va creşte concurenţa din partea altor tipuri de mâncare: snack‐
uri (Dunkin’ Donuts), fast food (Taco Bell). O mai mare îngrijorare o reprezenta Pizza
Hut care va oferi o gamă limitată de pizza „la mână”. Nu vor fi acceptate comenzi
telefonice şi nu va fi disponibil nici un serviciu de livrare.
39
Kershaw şi‐a pus câteva întrebări cruciale: De ce s‐a plafonat cererea pentru pizza?
Ce impact va avea asupra operaţiunilor sale noul spaţiu pentru alimentaţie? Ar
trebui să extindă serviciile de oferire a pizzei? Dacă da, cum?

Subiecte de discuţie:
1. Beneficiază BSB de avantaje competitive?
2. Cum a ales iniţial Kershaw pizza pentru a concura cu furnizorii de hrană din
afara campusului? Care erau priorităţile sale concurenţiale?
3. Ce impact va avea noul spaţiu pentru servicii de alimentaţie publică asupra
serviciilor de oferire a pizzei de către BSB? Ce priorităţi ar trebui să‐si
stabilească Kershaw?
4. Ce strategie ar trebui să aleagă Kershaw pentru a face faţă concurenţei din
noul spaţiu de alimentaţie publică?
Sumarul modulului
Managementul operaţional reprezintă managementul sistemelor sau
proceselor care au ca rezultat producerea bunurilor sau prestarea serviciilor.
Funcţiunea producţie (operaţiuni) include o serie de activităţi legate între ele
cum ar fi: previziuni, planificarea capacităţii, programarea activităţilor,
managementul stocurilor, asigurarea calităţii, motivarea angajaţilor, luarea
deciziilor asupra amplasamentului structurilor de producţie etc.
Competitivitatea exprimă eficienţa cu care o firmă satisface dorinţele şi
necesităţile clienţilor comparative cu alte firme care oferă produse sau servicii
similare. Strategiile sunt planuri pentru atingerea obiectivelor organizaţionale.
Ele trebuie să ţină seama de nevoile prezente şi viitoare ale clienţilor şi de
punctele tari şi slabe, oportunităţile şi ameninţările organizaţiei. Strategia
operaţională poate avea o influenţă majoră asupra competitivităţii organizaţiei.
Dacă este bine formulată şi executată sunt şanse mari ca organizaţia să aibă
succes; dacă nu este bine formulată sau executată sunt şanse puţine ca
organizaţia să aibă succes. Strategiile bazate pe timp şi strategiile bazate pe
calitate se numără printre cele mai utilizate strategii utilizate de organizaţii
pentru a-i servi pe clienţi şi pentru a deveni mai productive.
Productivitatea este o măsură a utilizării resurselor. Firmele îşi doresc o
productivitate ridicată întrucât aceasta presupune costuri mai reduse şi îi ajută
să devină mai competitive.
Bibliografia modulului:
 E. Everett, JR., R. J. Ebert, Managementul producţiei şi al operaţiunilor,

Editura Teora, Bucureşti, 2001, pg.80-109
 L. Krajewskip, L. Ritzman, M. Malhontra, Operations Management-
Processes and Value Chains, Pearson Prentice Hall, 2007; pg. 4-21, 47-63
 W.J. Stevenson, Operations Management, 8th Edition, McGraw Hill, 2005,
pg.4-25, 36-52.
Sarcini şi activităţi ce vor fi notate :

Studenții au obligativitatea parcurgerii materialului prezentat în modul și
de a trata studiile de caz și aplicațiile propuse. De asemenea trebuie să
compună şi să rezolve o aplicaţie după modelul celor prezentate. Acestea
împreună cu rezolvările aplicaţiilor şi a studiilor de caz propuse trebuie
prezentate la ultima întâlnire.
40
Modulul II
MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL AL SISTEMELOR DE
PRODUCŢIE
Unitatea 5: Managementul operaţional al sistemelor de producţie: procesele de
producţie, principiile organizării proceselor de producţie, tipurile de
producţie industrială
Unitatea 6: Managementul operaţional al sistemelor de producţie: tipuri de producţie
industrială, tipuri de structuri de producţie, proiectarea sistemelor de
producţie;
Unitatea 7: Sisteme moderne de management a producţiei-partea I
Unitatea 8: Sisteme moderne de management a producţiei-partea a II-a
Scop şi obiective
Scop
Acest modul urmăreşte să familiarizeze studenţii cu conceptele specifice
managementului producţiei. Se vor prezenta structurile principale ale sistemelor de
producţie, tipologia proceselor de producţie. Vor fi identificate trăsăturile tipurilor de
producţie industrială şi avantajele şi dezavantajele sistemelor moderne de producţie:
MRP, JIT, ERP.
 Prezentarea structurilor principale ale sistemelor de producţie;
 Cunoaşterea tipologiei proceselor de producţie;
 Cunoaşterea principiilor organizării proceselor de producţie;
 Prezentarea trăsăturilor tipurilor de producţie industrială;
 Cunoaşterea caracteristicilor principalelor structuri de producţie;
 Prezentarea criteriilor de clasificare a sistemelor de organizare a
proceselor de producţie;
 Precizarea principalelor caracteristici ale sistemelor de organizare a
producţiei;
 Identificarea formelor de realizare a sistemelor de producţie din
activitatea de bază;
 Cunoaşterea caracteristicilor, avantajelor şi dezavantajelor sistemelor
moderne de producţie
CONCEPTE DE BAZĂ: producţie, sistem de producţie, proces de producţie,

structură de producţie, tehnologie de grup, organizare
celulară, specializare tehnologică, producţie în flux,
producţie discontinuă, MRP, JIT, ERP
41
Unitatea 5. Managementul operaţional al sistemelor de producţie:
procesele de producţie, principiile organizării proceselor
de producţie, tipurile de producţie industrială,
structurile principale ale sistemelor de producţie
5.1. Definirea şi clasificarea proceselor de producţie
Întreprinderea industrială are ca funcţiune de bază executarea unor produse,

care se realizează prin desfăşurarea procesului de producţie, în concordanţă cu
cererea.
Procesul de producţie reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate cu
ajutorul mijloacelor de muncă şi a proceselor naturale care au loc în legătură cu
transformarea obiectelor muncii în vederea obţinerii de bunuri materiale. El
reprezintă unitatea organică a două componente: procesul de muncă şi procesul
tehnologic.
Procesul de muncă reprezintă activitatea executantului în sfera producţiei
industriale cu ajutorul uneltelor de muncă asupra obiectelor muncii în vederea
transformării lor în bunuri materiale.
Procesul tehnologic reprezintă transformarea directă, cantitativă şi calitativă
a obiectelor muncii, prin modificarea formei, dimensiunilor, compoziţiei chimice sau
structurii interne şi dispoziţiei spaţiale a acestora.
Procesul de producţie necesită în anumite ramuri industriale, pe lângă
procesele de muncă şi acţiunea unor procese naturale, în cadrul cărora obiectele
muncii sunt supuse unor transformări fizice sau chimice, sub acţiunea factorilor
naturali, fără intervenţia directă a forţei de muncă.
Procesele de producţie ce au loc în întreprinderile industriale se pot clasifica
după mai multe criterii, astfel:
1. După natura lor, deosebim:

 procese chimice prin care au loc transformări ale materiilor prime prin
efectuarea unor reacţii fizice, chimice, termochimice sau electrochimice.
Ele pot fi intermitente (obţinerea fontei, a oţelului) sau continue
(prelucrarea ţiţeiului, industria chimică (organică sau anorganică);
 procese de schimbare a configuraţiei sau formei, întâlnite în industriile
de prelucrare a metalului, lemnului, constructoare de maşini etc., ca de
exemplu: găurire, rectificare, frezare;
 procese de asamblare care asigură prin conţinutul lor reunirea diferitelor
piese, subansamble şi ansamble (sudură, lipire, fixare prin şuruburi etc.);
 procese de transport intern prin care se asigură deplasarea materiilor
prime, semifabricatelor, pieselor, de la un loc de muncă la altul şi de la o
subunitate de producţie la alta, în interiorul întreprinderii.
2. În funcţie de gradul de participare la obţinere a produselor finite, deosebim:

 procese de bază, prin care au loc, direct şi nemijlocit, transformări ale
materiilor prime şi materialelor în produse finite care constituie obiectul
activităţii de bază al întreprinderii industriale. Ele pot fi:
 procese de bază pregătitoare, care au rolul de a pregăti materialele
sau de a asigura semifabricatele necesare în vederea prelucrării
propriu-zise (turnare, forjare, croit);
 procese de bază prelucrătoare care asigură efectuarea operaţiilor de
prelucrare propriu-zisă a materiilor prime şi semifabricatelor în
42
vederea obţinerii produselor finite (prelucrări mecanice, ţesut, cusut
etc.);
 procese de montaj-finisare prin care se asigură obţinerea în formă
finală a produselor (asamblare, vopsit, apretat, călcat);
 procese de probă-încercare, prin care se efectuează verificări asupra
produselor fabricate şi/sau a unor piese şi subansamble;
 procese auxiliare care participă indirect la realizarea produselor finite
prin crearea condiţiilor materiale necesare desfăşurării normale a
proceselor de bază. Realizarea proceselor auxiliare asigură obţinerea unor
produse sau lucrări care nu constituie obiectul activităţii de bază al
întreprinderii, ca de exemplu: obţinerea unor S.D.V.-uri, producerea
energiei, execuţia reparaţiilor etc.;
 procese de servire care participă indirect la realizarea produselor finite
prin crearea condiţiilor organizatorice necesare desfăşurării normale a
proceselor de bază şi auxiliare. Din rândul lor fac parte procesele de
transport intern, de depozitare, distribuirea energiei etc.;
 procese anexe care au un caracter colateral, contribuind la valorificarea
resurselor reziduale, a deşeurilor, regenerarea uleiurilor, confecţionarea
ambalajelor etc.
3. În funcţie de intervenţia executantului în efectuarea proceselor de producţie,

deosebim:
 procese manuale în care acţiunea asupra obiectelor muncii se realizează
cu ajutorul unor unelte simple: pilire, asamblare etc.;
 procese manual-mecanice în care acţiunea asupra obiectelor muncii se
realizează folosindu-se simultan, atât energia executantului, cât şi a unor
mijloace de muncă mecanice, ca de exemplu prelucrarea cu maşini unelte
cu avans manual;
 procese mecanice caracterizate prin faptul că acţiunea asupra obiectelor
muncii se realizează de către mecanisme acţionate de o sursă de energie
exterioară, executantul supraveghează, reglează şi alimentează mijloacele
de muncă respective, ca de exemplu: procesele de aşchiere, de filare, de
ţesut;
 procese de aparatură în care acţiunea asupra obiectelor muncii se
realizează cu ajutorul unor instalaţii, aparate cu caracter special:
tratamente termice cu ajutorul curenţilor de înaltă frecvenţă, prelucrarea
electrochimică, prin electrocoroziune etc.
 procese automate sunt acelea în care acţiunea asupra obiectelor muncii
se efectuează fără intervenţia directă a executantului, acestuia revenindu-i
sarcina de supraveghere a bunei funcţionări a instalaţiilor.
4. În funcţie de caracterul prelucrării materiei prime, procesele de producţie pot

fi:
 procese directe, când se fabrică un singur fel de produs finit, rezultat din
prelucrarea succesivă a unui singur fel de materie primă sau a unui număr
redus: fabricarea zahărului, a cărămizilor etc.;
 procese sintetice, în care produsul finit se obţine ca urmare a folosirii mai
multor feluri de materii prime, care după diferite prelucrări succesive se
transformă în piese şi subansamble care necesită operaţii de asamblare
sau montaj. Aceste procese sunt specifice întreprinderilor constructoare
de maşini, de confecţii, încălţăminte etc.
 procese analitice în care dintr-un singur fel de materie primă se obţin mai
multe produse finite, specifice industriei chimice, petrochimice etc.
43
5. În funcţie de desfăşurarea lor în timp, procesele de producţie se diferenţiază
astfel:
 procese ciclice, care au un caracter repetitiv, după anumite intervale de
timp regulate, egale cu durata ciclului de producţie a lotului de fabricaţie
sau a elaborării unei şarje. Ele sunt întâlnite în întreprinderile
constructoare de maşini cu producţia de serie, în industria chimică,
siderurgică etc.;
 procese neciclice sunt acelea care nu se repetă periodic, repetarea lor
efectuându-se întâmplător. Aceste procese sunt specifice întreprinderilor
industriale cu producţie de serie mică şi individuală.
5.2. Principiile organizării proceselor de producţie

La baza organizării procesului de producţie stă îmbinarea raţională, în timp şi
spaţiu, a tuturor proceselor de bază, auxiliare şi de servire.
Planul general de organizare a întreprinderii trebuie să fie elaborat pe baza
unui proces tehnologic de ansamblu care să asigure succesiunea stadiilor de
fabricaţie, înlănţuirea tuturor proceselor tehnologice parţiale şi de muncă individuale.
În acelaşi timp, formele şi metodele de organizare a proceselor de producţie
trebuie să se stabilească ţinând cont de tipul de producţie (masă, serie, individuală).
Principiile de bază care permit luarea în considerare a acestor cerinţe sunt:

1. Principiul proporţionalităţii care impune ca aceeaşi cantitate de obiecte
ale muncii să parcurgă într-un interval de timp toate stadiile şi operaţiile procesului
tehnologic. Aplicarea acestui principiu permite dimensionarea corectă a verigilor de
producţie (locuri de muncă, grupe de maşini) în raport cu volumul de muncă necesar.
Q  NTi
Nu i   a i  bi (5.1.)
td i
unde:
Nui - reprezintă numărul de utilaje (locuri de muncă) necesar
executării unei operaţii tehnologice
Q - cantitatea de produse (piese) ce urmează a se executa;
NTi - norma de timp pentru executarea operaţiei;
tdi - timpul disponibil al verigii de producţie;
ai - partea întreagă a necesarului de utilaje;
bi - partea zecimală a acestui număr.
Proporţionalitatea trebuie asigurată, nu numai între verigile producţiei de

bază, ci şi între acestea şi cele ale producţiei auxiliare şi de servire, precum şi în
interiorul lor.
2. Principiul paralelismului impune executarea simultană a diferitelor părţi

ale procesului de producţie (stadii, operaţii tehnologice) asupra unor piese similare
sau diferite ale produsului finit. Pentru a asigura paralelismul în desfăşurarea
procesului de producţie se impune respectarea unor cerinţe, astfel:
 să existe un volum mare de produse de acelaşi fel ce trebuie executate;
 transmiterea pieselor de la un loc de muncă la altul să se facă bucată cu
bucată sau în loturi de transport mici;
 distanţa dintre locurile de muncă succesive să fie cât mai mică, iar
utilajele să fie amplasate pe cât posibil în linie dreaptă;
 procesele de producţie să fie înzestrate cu mijloace de transport
mecanizate.
44
Respectarea principiului paralelismului are o importanţă deosebită în
fabricaţia produselor complexe, formate dintr-un număr mare de componente, a căror
execuţie succesivă ar necesita foarte mult timp.
3. Principiul ritmicităţii constă în repetarea periodică a procesului de

producţie şi, deci, obţinerea aceluiaşi rezultat la aceleaşi intervale de timp.
Respectarea acestui principiu înseamnă execuţia în intervale egale de timp a aceleaşi
cantităţi de produse.
Dacă întreprinderea execută produse unicat sau de serie mică, principiul
ritmicităţii îşi găseşte expresia în încărcarea uniformă a locurilor de muncă prin care
să se asigure executarea aceluiaşi volum de lucrări la intervale egale de timp.
O condiţie importantă în asigurarea ritmicităţii procesului de producţie o
constituie existenţa unei stabilităţi şi egalităţi a cheltuielilor de timp de muncă la
fiecare operaţie tehnologică. De asemenea, se impune ca întreaga activitate de servire
a locurilor de muncă să fie organizată în detaliu (aprovizionarea cu semifabricate,
S.D.V.-uri etc.).
4. Principiul continuităţii impune necesitatea înlăturării sau reducerii la

minimum a întreruperilor de orice fel în desfăşurarea procesului de producţie. Este
necesar să se asigure, nu numai continuitatea trecerii obiectelor muncii de la o
operaţie tehnologică la alta, ci şi continuitatea funcţionării maşinilor şi utilajelor.
Gradul de continuitate a procesului de producţie se poate exprima în funcţie de
ponderea întreruperilor în timpul total, normat, de execuţie.
m
Dcp   NTi
Kd  m
i 1
(5.2.)
 NT
i 1
i
în care:
Kd - reprezintă coeficientul de discontinuitate;
Dcp - durata ciclului de producţie;
NTI - norma de timp pentru executarea unei operaţii
tehnologice.
5. Principiul liniei drepte impune asigurarea celui mai scurt traseu pe care-l
parcurg produsele, trecând prin toate stadiile şi operaţiile procesului de producţie,
începând cu lansarea în fabricaţie şi terminând cu depozitarea produselor finite. El
presupune respectarea unor cerinţe privind amplasarea clădirilor pe teritoriul
întreprinderii, a locurilor de muncă în interiorul lor, precum şi a depozitelor de
materii prime şi produse finite.
5.3. Tipurile de producţie industrială
La nivelul întreprinderii industriale tipul de producţie exprimă o stare

organizatorică şi funcţională, caracterizată prin stabilitatea nomenclaturii de
fabricaţie într-o anumită perioadă de timp, volumul producţiei şi gradul de
specializare.
La nivelul subunităţilor de producţie tipul de producţie caracterizează:
gradul de sincronizare a operaţiilor de prelucrare a obiectelor muncii, modul de
amplasare a locurilor de muncă, caracterul mişcării obiectelor muncii în procesul
45
prelucrării lor, modul de transmitere a obiectelor muncii de la un loc de muncă la
altul, numărul de piese-operaţii programate pentru execuţie pe fiecare utilaj sau loc
de muncă.
În întreprinderile industriale în funcţie de ansamblul acestor factori se
deosebesc trei tipuri de producţie industrială de masă, de serie şi individuală.
Parametrul care pune în evidenţă cel mai concret deosebirile dintre tipurile de
producţie este gradul de încărcare a utilajelor şi locurilor de muncă cu execuţia
aceleiaşi operaţii la acelaşi produs (reper):
Ttn ij Q j  NTij
g î ij   , (5.3.)
Td i Nu i  td i
în care:
gîij reprezintă - gradul de încărcare a locurilor de muncă ce
execută operaţia tehnologică - i – la produsul (reperul) - j ;
Ttnij - timpul total necesar executării acestei operaţii;
Tdi - timpul disponibil al locurilor de muncă necesare;
Qj - cantitatea de produse (piese) programate a se executa;
NTij - timpul normat necesar executării operaţiei - i – pentru

produsul (reperul) – j;
Nui - numărul locurilor de muncă (maşini, utilaje) necesare
executării sarcinii programate;
tdi - timpul disponibil al unui loc de muncă.
În funcţie de mărimea gradului de încărcare putem preciza tipul de producţie
industrială astfel:
0,8  gîij  1,0  producţie de masă
0,6  gîij < 0,8  producţie de serie mare
0,4  gîij < 0,6  producţie de serie mijlocie
0,1  gîij < 0,4  producţie de serie mică
gîij < 0,1  producţie individuală
Pentru o anumită sarcină de producţie şi pentru întregul flux de fabricaţie

dintr-o subunitate de producţie, gradul de încărcare a locurilor de muncă (utilaje,
maşini) necesare, va fi:
Q
i 1
j  NTij
Gî j  m
(5.4.)
 Nu
i 1
i  td i
Din acest punct de vedere locurile de muncă pot fi împărţite astfel:

 locuri de muncă la care se execută permanent o anumită operaţie la
acelaşi produs sau piesă, situaţie caracteristică producţiei de masă;
 locuri de muncă la care se execută permanent câteva feluri de operaţii
tehnologice la mai multe feluri de produse (piese) ordonate într-o anumită
succesiune în timp, care se repetă după anumite perioade de timp
cunoscute, situaţie caracteristică producţiei de serie;
 locuri de muncă la care se execută diferite operaţii la diferite sortimente
de produse sau tipuri de piese care se repetă la perioade de timp
nedeterminate sau care nu se mai repetă, situaţie caracteristică producţiei
individuale.
46
Principalele trăsături ale celor trei tipuri de producţie industriale sunt:
1. Producţia de masă. Întreprinderile industriale cu producţia de masă sunt

organizate şi dotate pentru fabricarea unei nomenclaturi de produse care se execută
în cantităţi mari, fără întrerupere, o perioadă îndelungată de timp.
Principalele trăsături ale acestor sisteme industriale sunt:
 specializarea locurilor de muncă şi a muncitorilor în executarea unei
anumite operaţii tehnologice sau a unui număr restrâns;
 organizarea desfăşurării fabricaţiei în conformitate cu fluxul tehnologic
proiectat şi dotarea tehnică a locurilor de muncă cu utilaje specializate, de
mare randament;
 desfăşurarea ordonată a procesului de producţie, fără întoarceri şi
intersectări în fluxul tehnologic;
 asigurarea celor mai bune condiţii pentru transportul obiectelor muncii
între operaţiile tehnologice şi crearea bazei pentru organizarea de linii în
flux cu mijloace de transport mecanizat;
 simplificarea lucrărilor managementului operaţional al producţiei prin
stabilirea unor normative fundamentate ştiinţific privind: ritmul de
fabricaţie, durata ciclului de producţie, programul de fabricaţie zilnic etc.
2. Producţia de serie. Unităţile industriale cu producţia de serie se

caracterizează prin repetarea aceleaşi producţii (produse) la intervale de timp relativ
constante, într-o nomenclatură relativ redusă. În raport cu nomenclatura de fabricaţie
şi cu volumul producţiei deosebim: producţia de serie mare, mijlocie şi mică.
Caracteristicile principale ale acestui tip de producţie sunt:
 nivelul relativ redus de specializare a locurilor de muncă, la fiecare
executându-se mai multe operaţii tehnologice;
 trecerea la executarea diferitelor produse (piese) impune reglări ale
utilajelor, ceea ce determină timpi de întrerupere în funcţionarea lor, o
mai redusă folosire a capacităţii de producţie a acestora;
 deplasarea obiectelor muncii de la un loc de muncă la altul se face în
loturi de fabricaţie, sau în loturi de transport, în funcţie de capacitatea
mijloacelor de transport şi mărimea seriei de fabricaţie;
 datorită modificării sarcinilor de producţie de la o perioadă la alta
(nomenclatură, cantităţi) şi a condiţiilor de producţie pentru fabricarea
produselor (pieselor), activităţile managementului operaţional al
producţiei au un caracter mult mai complex.
3. Producţia individuală. Întreprinderile industriale cu producţie individuală

se caracterizează prin fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, în
cantităţi reduse, uneori chiar unicate.
Principalele trăsături ale acestor unităţi industriale sunt:
 instabilitatea nomenclaturii şi marea varietate a produselor ce se fabrică în
cantităţi mici;
 subunităţile de producţie sunt organizate după principiul specializării
tehnologice a locurilor de muncă;
 dotarea locurilor de muncă se face cu utilaje şi echipamente tehnologice
cu un pronunţat caracter universal pentru ca să poată executa o gamă
variată de produse sau piese-operaţii care diferă între ele, atât din punct de
vedere constructiv cât şi tehnologic;
 forţa de muncă are o calificare superioară (policalificare) capabilă să
execute la fiecare loc de muncă o mare varietate de operaţii tehnologice;
 durata mare a ciclului de producţie datorită schimbării frecvente a
sarcinilor de producţie la fiecare loc de muncă;
47
 apropierea managementului operaţional al producţiei de locurile de
muncă şi descentralizarea lucrărilor şi subactivităţilor componente.
5.4.Structurile principale ale sistemelor de producţie
Indiferent de obiectul activităţii sistemelor de producţie — producătoare de

bunuri sau prestatoare de servicii — în cadrul lor au loc o serie de activităţi:
aprovizionare  stocare de materiale şi semifabricate  prelucrare (fabricaţie) 
stocare produse finite  distribuţie la consumatorul final.
În raport de modul în care intrările sunt transformate în ieşiri şi cum acestea
ajung la consumatori deosebim patru tipuri de structuri de bază ale sistemelor de
producţie, astfel:
1. Fabricaţia din stocul de materii prime creat a unor produse destinate

stocării şi de aici la client, specifică întreprinderilor cu producţie de serie mare şi
masă. Cererea este satisfăcută din stocurile de produse, în timp ce fabricaţia curentă
vizează cererile viitoare.
2. Fabricaţia unor produse direct de la sursa de materii prime urmând ca

acestea să fie stocate şi destinate clienţilor. Această structură este specifică
întreprinderilor ce prelucrează materii prime alterabile, ce nu pot fi stocate, ca de
exemplu întreprinderile din industria alimentară producătoare de conserve. Şi în
cadrul acestor sisteme de producţie o funcţie esenţială a lor o constituie previziunea
cererii.
3. Fabricaţia din stocurile de materii prime a unor produse destinate

unor clienţi cunoscuţi. Acest sistem de producţie este specific întreprinderilor
industriale cu fabricaţia la comandă; în momentul lansării în fabricaţie a unor
produse se cunosc destinatarii acestora, specificaţiile cerute de ei.
4. Execuţia unor produse din materii prime, materiale asigurate de clienţi

şi destinate acestora, sisteme caracteristice unităţilor prestatoare de servicii,
producţia realizându-se din materialul clientului.
Analiza celor patru structuri de bază ale sistemelor de producţie scoate în

evidenţă faptul că ele se diferenţiază, în principal, prin existenţa şi localizarea
diferitelor stocuri (la intrări sau la ieşiri).
48
În Fig.nr.5.1. sunt reprezentate grafic cele 4 tipuri de structuri principale ale
sistemelor de producţie.
1. C
2. C
3. C
4. C
Transformări (procesul) Transport (intrări, ieşiri)
Depozitare (stocare) C Consumator (client)
Fig.nr.5.1. Structuri de bază ale sistemelor de producţie
49
Unitatea 6. Managementul operaţional al sistemelor de producţie:
tipuri de structuri de producţie, clasificarea sistemelor de organizare
a proceselor de producţie, formele de realizare a sistemelor de
producţie din activitatea de bază, proiectarea sistemelor de
producţie
6.1.Tipuri de structuri de producţie

Prin structura de producţie se înţelege ansamblul secţiilor, atelierelor,
laboratoarelor etc. din întreprindere, numărul şi mărimea acestora, legăturile
cantitative dintre ele privind suprafeţele ocupate, capacităţile de producţie şi numărul
de personal.
Din punct de vedere organizatoric structura de producţie se referă la
constituirea elementelor, amplasarea lor în ansamblul structurii întreprinderii.
Din punct de vedere tehnologic ea caracterizează componentele şi ordinea
amplasării grupelor de maşini şi utilaje necesare procesului de fabricaţie.
Întreprinderile industriale pot avea unul din următoarele tipuri de structuri de
producţie.
1.Structura tehnologică, când secţiile şi atelierele de producţie sunt
specializate în executarea unor anumite stadii (faze) ale procesului tehnologic, în
fiecare subunitate executându-se un complex de operaţii omogene.
Materii Produse
SI SII SIII
prime finite
Fig.nr.6.1. Structura de producţie de tip tehnologic
Caracteristicile principale ale acestui tip de structură de producţie sunt:

 legături de serie între subunităţi;
 fiecare subunitate realizează faze ale procesului tehnologic;
 elementul de ieşire dintr-o verigă devine element de intrare pentru
următoarea.
Principalele avantaje se concretizează în:

 permite introducerea şi folosirea celor mai avansate tehnologii de
fabricaţie;
 asigură fabricarea unei nomenclaturi variate de produse;
 permite folosirea raţională şi deplină a maşinilor şi utilajelor şi a forţei de
muncă;
 asigură un management mai uşor al secţiilor de producţie.
Dezavantajele principale ale acestui tip de structură de producţie sunt:

 necesită un volum sporit de transport intern, atât între secţiile de producţie
cât şi în interiorul lor;
50
 cresc întreruperile în funcţionarea maşinilor şi utilajelor datorită timpilor
de reglare, având în vedere nomenclatura mare de fabricaţie ce se
execută;
 micşorarea răspunderii colectivului unei subunităţi de producţie pentru
calitatea produsului finit;
 fiabilitate scăzută a sistemului, necesitând stocuri de semifabricate şi
piese (de siguranţă, tampon).
2. Structura pe obiect (produs) se caracterizează prin faptul că organizarea

secţiilor sau atelierelor de producţie este făcută după principiul produsului (grupei de
produse) fabricate. Acest tip de structură este des întâlnit în întreprinderile cu
producţia de masă şi serie mare.
Materii prime
SI SII SIII
Produse finite
Fig.nr.6.2. Structura de producţie pe obiect
Principalele caracteristici ale acestui tip de structură sunt:

 fiecare secţie este specializată pentru execuţia unui produs sau a unor
produse înrudite;
 sunt eliminate legăturile dintre secţiile de bază, accentul se pune pe cele
din interiorul lor;
 fiabilitatea superioară faţă de structura de tip tehnologic.
Avantajele principale ale acestui tip de structură sunt:

 creşterea responsabilităţii pentru calitatea, cantitatea şi termenele
contractuale de execuţie a produselor;
 asigură organizarea producţiei în flux;
 permite adâncirea specializării maşinilor, utilajelor şi forţei de muncă în
executarea unei operaţii sau unui număr redus de operaţii tehnologice;
 creează condiţii pentru introducerea tehnicii noi;
 asigură creşterea productivităţii muncii (datorită specializării) şi reducerea
costurilor de producţie;
 reducerea volumului de transport intern şi asigurarea continuităţii
procesului de producţie;
 simplificarea conducerii operative a producţiei datorită constanţei
nomenclaturii de fabricaţie şi a stabilităţii condiţiilor tehnice şi materiale
a procesului de producţie.
Principalele dezavantaje ale acestui tip de structură sunt:

 sferă limitată de aplicare (producţia de serie mare şi masă şi în anumite
ramuri ale producţiei industriale);
51
 folosirea incompletă a maşinilor, utilajelor şi forţei de muncă în
perioadele cu cerere redusă;
 dificultăţi în managementul secţiilor şi atelierelor de producţie eterogene
ca grupe de maşini şi din punct de vedere al calificării personalului.
3. Structura mixtă se caracterizează prin faptul că o parte a subunităţilor de

producţie sunt organizate după principiul tehnologic (de regulă cele pregătitoare şi
prelucrătoare), iar celelalte după principiul obiectului fabricat (cele de montaj
SIII
Materii Produse
SI SII
prime SIV finite
Fig.nr.6.3. Structura de producţie mixtă
Principalele caracteristici ale acestui tip de structură sunt:

 secţiile de producţie sunt specializate, unele tehnologic, altele pe produs
sau grupe de produse;
 legături de serie între subunităţile de producţie;
 combinarea caracteristicilor tipurilor precedente.
Avantajele principale ale acestei structuri de producţie sunt:

 permite fabricarea unei nomenclaturi variate de produse;
 creează condiţiile tehnice şi organizatorice pentru organizarea în unele
secţii sau sectoare ale producţiei în flux;
 posibilitatea specializării unor subunităţi de producţie în executarea unor
grupe de piese şi produse.
Principalele dezavantaje constau în:

 mărirea volumului şi a cheltuielilor de transport intern;
 durata mare a ciclului de producţie;
 folosirea incompletă a utilajelor şi forţei de muncă datorită nomenclaturii
de fabricaţie relativ mare ce necesită dese opriri ale acestora când se trece
de la un sortiment de produse la altul.
Pe lângă cele trei tipuri de bază ale structurii de producţie există şi alte criterii
de organizare a unităţii industriale, astfel:
a). Criteriul "după considerente geografice". Subunităţile geografice se
disting după activităţile ce le revin pe un anumit plan local. Ele permit o mai bună
specializare după condiţiile locale, adaptarea la cerinţele regiunii respective.
b). Criteriul "după clienţi". În acest caz în cadrul unităţii industriale se
constituie subunităţi de producţie orientate spre satisfacerea nevoilor unui grup de
clienţi. De exemplu, în cadrul unei întreprinderi din industria chimică se pot constitui
subunităţi de producţie specializate pe produse destinate agriculturii iar, altele,
specializate pe ambalaje destinate industriei.
52
6.2. Criteriile de clasificare a sistemelor de organizare a proceselor de producţie
Sistemul de producţie este un ansamblu ordonat de elemente caracterizate

prin interconexiune şi interacţiune, capabil să realizeze sub acţiunea a diverşi stimuli
(decizii) un anumit obiectiv (produse, lucrări, servicii) cu anumite performanţe.
Componentele sistemului sunt unite, organizate şi acţionează coordonat.
Alegerea sistemului de organizare a proceselor de producţie constituie o
decizie strategică, ea influenţând volumul producţiei, valoarea şi caracteristicile
tehnico-funcţionale ale maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor, forţa de muncă necesară,
flexibilitatea activităţilor, costurile şi calitatea produselor. Înainte de a se decide
asupra sistemului de organizare a proceselor de producţie se impune a fi cunoscut
volumul producţiei ce trebuie executat, de aceea o prognoză a cererii trebuie să
preceadă alegerea formei de organizare.
Clasificarea sistemelor de organizare a proceselor de producţie se poate face

după două criterii importante:
a) existenţa stocurilor, separând sisteme de fabricaţie pentru stoc şi la
comandă;
b) continuitatea proceselor de producţie, după care distingem sisteme de
organizare continue şi discontinue.
Primul criteriu influenţează deciziile privind planificarea şi programarea
producţiei, al doilea determină problemele de proiectare fizică şi programarea
detaliată a activităţilor.
a1). Sistemele cu fabricaţie pe stoc se caracterizează

printr-o producţie care are rolul de a crea stocuri care să satisfacă cererea şi de a
asigura un nivel constant al folosirii capacităţii de producţie şi forţei de muncă. De
regulă, în perioada fabricaţiei produselor nu se cunoaşte clientul. Producţia creează
stocuri pentru comenzile viitoare, cele curente sunt onorate din stocurile de produse
disponibile.
Performanţa sistemului se măsoară prin gradul ridicat şi uniform al folosirii
capacităţii de producţie şi a forţei de muncă, costul produselor, nivelul stocurilor şi
operativitatea servirii clienţilor.
a2). Sistemele de fabricaţie la comandă. Întreaga producţie are la bază
cererile unor clienţi cunoscuţi. În multe cazuri, însă, unele componente ale viitoarelor
comenzi se realizează în avans existând, astfel, anumite stocuri de semifabricate,
piese etc. În acest fel, în multe situaţii, perioada de satisfacere a comenzii corespunde
cu durata montajului.
Performanţa sistemului se măsoară prin timpul necesar satisfacerii comenzii.
b1). Sistemele de producţie continue sunt acelea în care utilajele şi

instalaţiile sunt specializate în raport cu ordinea operaţiilor şi cu fluxul tehnologic,
intrările în sistem fiind tipizate. Esenţa "continuităţii" constă în faptul că fluxul fizic
de materiale în procesul de producţie este, fie continuu sau tinde către o mişcare
continuă. Succesiunea operaţiilor şi legăturile dintre ele sunt stabilite prin proiectarea
sistemului fizic.
b2). Sistemele de producţie discontinue sunt acelea în care utilajele execută

o varietate mare de produse lansate în loturi de fabricaţie, la diferite intervale de
timp.
Amplasarea locurilor de muncă realizează, de fapt, un compromis, luând în
considerare toate intrările posibile.
53
Dacă la procesele de producţie continue există o stabilitate a produselor
(pieselor semifabricatelor) ce se fabrică, la procesele intermitente există o stabilitate
a operaţiilor ce se execută la diferite verigi de producţie.
În acest caz maşinile şi utilajele sunt grupate în verigi de producţie (centre de
fabricaţie) specializate din punct de vedere tehnologic, fiecare sarcină de producţie în
procesul prelucrării trece numai pe la grupele de maşini prevăzute de tehnologia de
fabricaţie proprie fiecăreia.
6.3.Formele de realizare a sistemelor de producţie din activitatea de bază
Formele de realizare a sistemelor de producţie din activitatea de bază se pot

diferenţia în funcţie de gradul de continuitate a activităţilor de transformare a
materiilor prime în produse finite.
În raport cu caracterul mişcării obiectelor muncii în procesul de producţie

deosebim:
I. Sisteme de organizare a producţiei în flux
II. Sisteme de organizare a producţiei discontinue.
I. Organizarea producţiei în flux constă în faptul că operaţiile tehnologice

necesare prelucrării materiei prime sunt repartizate pe anumite locuri de muncă, care
la rândul lor sunt amplasate liniar în conformitate cu fluxul tehnologic. Transmiterea
obiectelor muncii de la o operaţie la alta se realizează, de regulă, cu instalaţii de
transport mecanizate, imediat ce s-a terminat operaţia tehnologică precedentă. În
aceste cazuri se impune o proiectare tehnologică amănunţită astfel încât produsul
(piesa) să treacă pe la fiecare loc de muncă într-o ordine bine precizată.
Sistemele de organizare care au caracteristicile producţiei în flux se întâlnesc,
atât în cazul proceselor de aparatură, specifice industriei chimice, cât şi în ramurile
prelucrătoare.
Principalele caracteristici ale acestui sistem de organizare sunt:
 procesul de producţie este divizat în operaţii tehnologice simple, egale între ele
sau multiple din punctul de vedere al timpului unitar normat;
 la fiecare utilaj sau loc de muncă se repartizează pentru execuţie o operaţie
tehnologică sau un număr redus de operaţii asemănătoare;
 utilajele şi locurile de muncă se amplasează în concordanţă cu fluxul tehnologic
sub forma liniilor de producţie, urmărindu-se ca obiectele muncii să parcurgă
cele mai mici trasee;
 executarea operaţiilor tehnologice se face, de regulă, fără întreruperi pe baza unei
cadenţe unice pentru toate locurile de muncă;
 transportul obiectelor muncii se face bucată cu bucată sau în loturi mici de
transport;
 numărul utilajelor şi al locurilor de muncă pentru fiecare operaţie tehnologică se
stabileşte astfel încât să se asigure desfăşurarea întregii activităţi de pe linie în
concordanţă cu ritmul liniei sau cadenţa;
 pentru deplasarea obiectelor muncii de la o operaţie la alta se folosesc mijloace
sau instalaţii de transport mecanizate care sunt integrate în construcţia liniei în
flux. Ele îndeplinesc şi funcţia de regulator al desfăşurării întregului proces de
producţie;
 funcţionarea normală a liniei în flux impune asigurarea omogenităţii materiilor
prime şi semifabricatelor ce urmează a fi prelucrate, atât în ceea ce priveşte
calitatea cât şi caracteristicile dimensionale.
Eficienţa economică a producţiei în flux poate fi determinată de următoarele

aspecte:
54
— creşterea productivităţii muncii datorită atât specializării locurilor de muncă
în efectuarea unui anumit fel de operaţie tehnologică sau unui număr redus
dar asemănătoare, cât şi datorită execuţiei lor mecanizată sau automatizată;
— îmbunătăţirea folosirii capacităţii de producţie ca urmare a reducerii sau chiar
eliminării întreruperilor în funcţionarea maşinilor şi utilajelor;
— reducerea costului produselor (pieselor), atât pe seama cheltuielilor directe
cât, mai ales, pe seama celor convenţional-constante, datorită volumului mare
al producţiei;
— reducerea duratei ciclului de producţie şi pe această bază creşterea vitezei de
circulaţie a capitalului.
Trebuie arătat însă că principalul dezavantaj constă în flexibilitatea
producţiei în flux.
Inflexibilitatea liniei în flux se concretizează în:
 imposibilitatea creşterii peste un anumit prag a volumului producţiei;
 dificultăţi în cazul schimbării sortimentale a producţiei sau a tehnologiei de
fabricaţie în cazul apariţiei uzurii morale.
Diminuarea acestor efecte negative se poate realiza prin proiectarea unor linii
în flux flexibile pe care se pot executa produse cu tehnologii apropiate (linii de
asamblare).
Din punctul de vedere al salariaţilor ce lucrează pe liniile în flux există o
serie de avantaje şi dezavantaje, astfel:
Dezavantajele principale constau în:

 rezultatele muncii sunt condiţionate de muncitorul cu productivitatea cea mai
scăzută;
 posibilităţile de diversificare a muncii, deci şi de autoperfecţionare sunt
limitate;
 calificarea necesară este redusă, operatorii pot fi înlocuiţi cu alţii şi deci
siguranţa postului de muncă este mică;
 există presiunea constrângerii în muncă deoarece ei trebuie să lucreze într-un
anumit ritm în conformitate cu cadenţa liniei în flux;
 au mai puţină libertate personală pe perioada timpului de lucru.
Avantajele principale constau în:

 munca, cerinţele postului de lucru, se învaţă mai uşor, pot să se califice şi să
câştige într-o perioadă de timp mai scurtă;
 munca este repetitivă şi fără probleme sau efort intelectual deosebit;
 deoarece operaţiile tehnologice sunt simple atenţia este mai puţin solicitată;
 există mai puţine întreruperi neprogramate. Pentru a feri lucrătorii de
plictiseală sau oboseală ei au perioade fixe de odihnă.
II. Sisteme de organizare a producţiei discontinue
1. Organizarea cu poziţie fixă a produsului este specifică producţiei

individuale care fabrică produse complexe de dimensiuni mari (nave, turbine, cazane
etc.) pentru activitatea de montaj. Organizarea procesului de producţie se realizează
în locuri fixe, toate elementele necesare: maşini, scule, materiale, piese şi
subansamble sunt aduse la locul de execuţie sau asamblare. Operaţiile tehnologice se
efectuează prin deplasarea muncitorilor de la un produs (fază) la altul într-o ordine şi
la intervale de timp determinate.
Conform acestei forme de organizare a procesului de producţie muncitorul
sau formaţia de lucru realizează asamblarea completă, aducând toate piesele şi
maşinile necesare la punctul de montaj.
55
Domeniul de utilizare:
 pregătirea sau prelucrarea materialelor cer doar scule de mână sau maşini
simple;
 se execută un număr redus de produse;
 calitatea execuţiei depinde de calificarea şi măiestria muncitorilor sau este de
dorit ca responsabilitatea calităţii produsului să revină unei singure formaţii
de lucru.
Avantaje:
 manipularea produsului ce urmează a fi asamblat este redusă datorită
deplasărilor pieselor şi subansamblelor la locurile de montaj;
 muncitorii de înaltă calificare au posibilitatea să-şi desfăşoare munca într-o
singură zonă sau fază a montajului, iar responsabilitatea pentru calitate revine
unei singure formaţii sau persoane;
 organizarea poate fi adaptată la diferite produse şi la cereri intermitente;
 forma de organizare este flexibilă deoarece nu cere o organizare pretenţioasă
şi costisitoare.
2. Organizarea după principiul specializării tehnologice este specifică

producţiei individuale şi de serie mică care execută o gamă variată de produse în
cantităţi mici care diferă între ele din punct de vedere constructiv şi tehnologic.
Dotarea tehnică a locurilor de muncă se face cu utilaje şi echipamente universale care
să permită executarea unui anumit gen de operaţii la o mare varietate de piese sau
produse.
În această formă de organizare toate operaţiunile aceluiaşi proces sau fel de
prelucrare sunt grupate. Utilajele sunt amplasate pe unităţi de producţie constituite
din grupe omogene. Materialele sau semifabricatele se deplasează de la o grupă de
maşini la alta, muncitorul având un loc de muncă fix efectuând prelucrări (operaţii)
de un anumit tip tehnologic.
Domeniul de utilizare
 maşinile şi utilajele sunt foarte scumpe şi nu pot fi deplasate cu uşurinţă;
 se execută o varietate mare de produse;
 există o mare variaţie în ceea ce priveşte timpul normat necesar executării
operaţiilor tehnologice ale diferitelor piese sau produse;
 cererea de produse este mică sau intermitentă.
Avantajele principale sunt:

 asigură un grad ridicat de folosire a maşinilor ce execută operaţii tehnologice
la diferite piese sau produse;
 se asigură o mare flexibilitate în folosirea maşinilor, acestea putând fi
utilizate la fabricarea unei mari varietăţi de produse sau piese şi frecvente
schimbări în succesiunea operaţiilor tehnologice;
 se adaptează cererilor intermitente ale unor produse;
 muncitorul este stimulat să-şi ridice nivelul performanţei sale;
 este mai uşor să se menţină continuitatea procesului de producţie în cazurile
în care se defectează unele maşini, absentează unii salariaţi sau lipsesc unele
materiale.
Dezavantajele acestei forme de organizare constau în:

 necesită un volum mare de transport interoperaţional şi de manipulări;
 necesită forţă de muncă cu calificare superioară şi implicit cheltuieli cu salarii
mari;
56
 durata ciclului de producţie este mare datorită unor aşteptări ale pieselor
(produselor) generate de nesincronizarea procesului tehnologic şi de
varietatea produselor;
 răspundere diminuată în ceea ce priveşte calitatea produselor sau a pieselor
fabricate pentru conducătorii diferitelor verigi de producţie.
3. Organizarea pe baza tehnologiei de grup. Tehnologia de grup este o

succesiune de operaţii tehnologice comună unei grupe de piese omogene din punctul
de vedere al caracteristicilor constructiv-tehnologice care necesită aceleaşi metode de
prelucrare de acelaşi tip şi folosirea aceloraşi maşini şi utilaje.
Potrivit acestei forme de organizare piesele ce urmează a se prelucra se
clasifică şi se codifică pe grupe, asemănătoare din punct de vedere tehnologic care se
prelucrează pe utilaje de acelaşi tip cu acelaşi echipament tehnologic.
Pentru fiecare grupă constituită se elaborează un proces tehnologic comun,
denumit proces tehnologic de grup, care cuprinde toate operaţiile necesare prelucrării
tuturor pieselor din grupă.
În funcţie de tipul şi numărul utilajelor necesare îndeplinirii sarcinilor de
producţie, verigile de producţie se amplasează în ordinea succesiunii operaţiilor,
asigurându-se şi mijloacele de transport interoperaţional cele mai raţionale.
Problema cea mai importantă în cazul organizării după principiul tehnologiei
de grup o constituie clasificarea şi codificarea reperelor având în vedere criteriile:
— forma constructiv-tehnologică;
— dimensiunile pieselor;
— materialul din care se confecţionează piesa.
Aplicarea sau extinderea organizării producţiei după tehnologia de grup se
poate realiza şi prin adoptarea unor soluţii de secţionare a fluxurilor tehnologice în
mai multe tronsoane sau porţiuni care au o zonă comună şi pentru care sunt condiţii
pentru a se aplica tehnologia de grup şi zone distincte de prelucrare, folosind
tehnologii diferenţiate.
După modul în care se pot combina aceste tehnologii se disting variantele:
— începerea prelucrării unor sortimente de piese (produse) folosind tehnologii
diferenţiate şi prelucarea în continuarea utilizând tehnologia de grup;
— fabricaţia începe folosind tehnologia de grup după care semifabricatele
rezultate sunt prelucrate după tehnologii diferenţiate;
— intercalarea tehnologiilor diferenţiate pe parcursul întregului flux tehnologic.
Caracteristicile principale ale organizării pe baza tehnologiei de grup sunt:
 fabricarea pieselor în serii relativ mari şi lansarea lor în fabricaţie pe bază de
loturi;
 dotarea locurilor de muncă cu utilaje şi S.D.V.-uri universale care să permită
executarea diferitelor operaţii tehnologice pe anumite maşini şi utilaje;
 repartizarea la fiecare utilaj sau loc de muncă a câtorva piese sau operaţii
tehnologice;
 existenţa unor întreruperi periodice în funcţionarea utilajelor din cauza
deselor reglări necesitate de prelucrarea pieselor ce constituie grupa ce
urmează a se executa după tehnologia de grup;
 existenţa unei cantităţi relativ mare de producţie neterminată care necesită
suprafeţe de depozitare şi mijloace de transport pentru efectuarea
deplasărilor.
Premisa esenţială a aplicării acestei forme de organizare a procesului de
producţie o constituie mărirea seriei de fabricaţie.
4. Organizarea celulară a fabricaţiei. Această formă de organizare se

caracterizează prin faptul că în cadrul subunităţilor de producţie se crează celule de
57
fabricaţie în care se grupează diferite maşini, utilaje pentru prelucrarea unei familii
de piese folosind principiile tehnologiei de grup.
.
Deosebirea dintre organizarea celulară şi cea pe baza tehnologiei de grup
constă în aceea că într-o celulă piesele din familia pentru care a fost creată celula se
prelucrează complet la toate operaţiile tehnologice.
Organizarea celulară se deosebeşte şi de forma de organizare a producţiei pe
grupe de maşini prin aceea că piesele din familia constituită fiind prelucrate complet
la toate operaţiile în celula respectivă ele trec printr-o singură gestiune, fapt ce duce
la creşterea responsabilităţii executanţilor şi conducătorilor producţiei.
Caracteristicile principale sunt:
 maşinile şi utilajele de tipuri diferite sunt amplasate în aceeaşi celulă de
fabricaţie;
 produsele (piesele) sunt executate în totalitate numai în interiorul unei celule
de fabricaţie;
 într-o celulă sunt executate mai multe tipuri de operaţii tehnologice;
 o celulă este specializată numai în obţinerea unui produs (piesă) sau grupă.
Avantajele acestei forme de organizare sunt:

 reducerea duratei ciclului de producţie prin scurtarea circuitelor de transport
intern şi diminuarea întreruperilor interoperaţionale;
 îmbunătăţirea calităţii ca urmare a creşterii responsabilităţii;
 crearea condiţiilor pentru trecerea la policalificare a muncitorilor;
 creşterea productivităţii muncii ca urmare a folosirii unor utilaje specializate;
 simplificarea calculaţiei costurilor.
6.4. Factorii de influenţă şi etapele necesare proiectării sistemelor de producţie
Alegerea unui sistem de organizare a producţiei în detrimentul altuia are la

bază influenţa a şase factori de bază:
1. Condiţiile pieţei. Procesele în linie sunt specifice unor produse cu cerere
mare şi preţuri relativ scăzute, cele intermitente unui volum mai redus şi preţuri
medii iar proiectele unicat (producţia individuală) unui volum de produse foarte
redus şi preţuri ridicate. În acelaşi timp, trebuie să se ia în considerare posibilităţile
de penetrare pe piaţă, ţinând cont de concurenţii existenţi.
2. Capitalul necesar. Procesele în flux necesită echipamente specializate, de

mare randament şi implicit un volum mare de capital pentru investiţii. În contrast,
proiectele unicat necesită utilaje şi echipamente universale de o complexitate
constructivă şi tehnologică mai redusă şi deci un volum mai mic de capital.
3. Forţa de muncă. Proiectele unicat necesită forţă de muncă cu calificare

superioară şi implicit cheltuieli mari cu salariile. La liniile în flux calificarea necesară
este relativ redusă, timpul necesar pregătirii noilor angajaţi pentru a putea lucra la
linia în flux fiind redus.
4. Managementul producţiei. În cazul proiectelor unicat nu există cerinţe

deosebite pe care trebuie să le îndeplinească managementul producţiei. Accentul
cade pe supravegherea şi controlul calităţii activităţilor. În cazul producţiei
organizată pe linii în flux managementul trebuie să elaboreze programe de fabricaţie
analitic fundamentate bazate pe previziuni ale pieţei care să asigure un nivel optim al
folosirii resurselor şi al diferitelor stocuri pe care le creează.
58
5. Materialele folosite. Disponibilitatea şi preţul materialelor folosite
constituie elemente de bază în selectarea sistemului de organizare a procesului de
producţie. Problema are o importanţă deosebită în cazul liniilor în flux, acestea fiind
proiectate să folosească anumite materiale, cu caracteristici standardizate. Orice
modificări ale acestora ca şi unele perturbări ce ar putea apare în activitatea de
aprovizionare ridică probleme deosebite determinate de inflexibilitatea acestui sistem
de organizare a procesului de producţie.
6. Tehnologia de fabricaţie. În alegerea sistemului de organizare a

procesului de producţie trebuie să se aibă în vedere tehnologia ce urmează a fi
folosită şi previziunile privind schimbările în domeniul respectiv.
Perfecţionările ce pot avea loc în domeniul tehnologic pot avea ca rezultat
reducerea competitivităţii, cel puţin din punctul de vedere al costului produselor,
ştiind că liniile în flux sunt greu adaptabile la schimbările în tehnologia care a stat la
baza proiectării lor.
Decizia finală privind alegerea sistemului de organizare a proceselor de
producţie impune deci analiza acestor factori şi a altora specifici şi, pe această bază,
elaborarea mai multor variante.
Diversele elemente tehnice de capacitate din structura sistemului de producţie
se pot clasifica astfel:
 maşini, utilaje, agregate, instalaţii specifice proceselor tehnologice adoptate şi
care participă direct la realizarea producţiei de bază;
 suprafeţe de producţie care formează element de capacitate pentru anumite
activităţi de bază: turnare pe sol, montaj etc.;
 locuri de muncă în cazul proceselor de producţie care includ operaţii
tehnologice sau activităţi ce se execută manual.
Numărul şi structura acestor elemente, amplasarea lor şi modul de organizare
formează baza tehnică a fiecărui sistem de producţie.
Proiectarea sistemelor de producţie necesită o serie de activităţi ce se
realizează parcurgând următoarele etape:
 culegerea, sistematizarea şi prelucrarea primară a informaţiilor;
 stabilirea variantei de organizare a sistemului de producţie;
 dimensionarea şi amplasarea spaţială a elementelor tehnice de capacitate.
59
Unitatea 7. Sisteme moderne de management a producţiei –partea I
7.1. Sistemele de management a producţiei de tip MRP (Material Requirements
Planning) şi MRP II (Manufacturing Requirements Planning)
7.1.1. MRP
MRP este un sistem computerizat de management al stocurilor utilizat în
scopul planificării şi controlului stocurilor de materii prime şi materiale, componente
şi subansamble necesare realizării produselor finite care fac obiectul activităţii de
bază a firmei.
Este utilizat frecvent pentru a stabili, realiza şi controla programele de
producţie (fabricaţie) aferente diferitelor perioade de timp – zi, săptămână, lună,
trimestru sau, eventual an. Se pretează în special producţiei de serie - mare şi
mijlocie, organizată pe bază de loturi în cadrul căreia produsele finite se obţin dintr-
un număr mare de componente în urma parcurgerii mai multor faze de producţie. De
la apariţia sa, sistemul a fost preluat în primul rând de acele firme care îşi desfăşurau
activitatea de producţie utilizând ca unitate de evidenţă şi management a producţiei
lotul optim de fabricaţie, cu varianta practică de lot economic.
Identificând tipul, cantitatea şi momentul în care componentele sunt necesare,
sistemele MRP permit/ favorizează reducerea costurilor cu stocurile, îmbunătăţirea
eficienţei programării producţiei şi răspunsul rapid la schimbările pieţei.
Scopul utilizării unui sistem MRP este acela de a avea la dispoziţie
componentele necesare exact la momentul când sunt necesare, nici mai repede, nici
mai târziu. MRP tratează diferit materiile prime, componentele, subansamblele şi
produsele finite putând fi utilizat ca instrument de programare şi control al
producţiei. De asemenea un astfel de sistem permite evidenţa comenzilor (interne sau
externe) efectuate şi reprogramarea acestora dacă apar întârzieri.
Aspectele principale ale existenţei şi funcţionării unui sistem MRP sunt
relativ simple implicând următoarele întrebări:
1. Ce cantitate de produse trebuie realizată?
2. Când trebuie produsă această cantitate?
3. Care este componenţa produsului ( materii prime, componente) ?
4. Ce tipuri de componente şi în ce cantităţi există în stoc?
5. Ce cantitate trebuie comandată de la furnizori?
6. Care este timpul de onorare a comenzii (lead time) de către furnizori şi
care este, în consecinţă, momentul plasării comenzii către aceştia?
Un sistem MRP are trei elemente componente, respectiv:

 Intrările;
 Procesarea (prelucrarea) datelor;
 Ieşirile.
A. Intrările sunt constituite din mai multe tipuri de date care se pot grupa în
următoarele trei module:
 Programul de producţie (Master Production Schedule - MPS ) poate fi stabilit
zilnic, săptămânal sau lunar (în funcţie de gradul de detaliere a MRP-ului) şi
cuprinde cantităţile din fiecare tip de produs care urmează să se realizeze şi
momentul la care acestea sunt necesar să fie produse. Cantităţile care apar în
programul de producţie pot proveni din mai multe surse: cererea clienţilor,
previziuni ale cererii şi/sau cantităţi necesare pentru formarea stocurilor
sezoniere. Acesta trebuie corelat în prealabil cu disponibilităţile de capacitate,
referitoare atât la maşini şi utilaje (prezentarea balanţelor de corelare capacitate -
încărcare) cât şi la forţa de muncă necesară/disponibilă. Din cele prezentate se
poate considera că programul de fabricaţie reprezintă veriga de legătură între
60
obiectivele strategice de ansamblu ale unităţii şi modul concret în care acestea se
realizează - prin sarcinile simple de muncă ce se desfăşoară la nivel de loc de
muncă, formaţie de lucru, secţie sau atelier.
 Structurile constructive ale produselor ( Bill of Material - BOM) - cuprind
informaţii legate de modul de obţinere al unei unităţi de produs finit: (1)
componentele (tipul şi cantitatea) care trebuie să se regăsească în produsul
finit - ansamble, subansamble, elementele componente ale acestora - reperele,
şi (2) modul în care acestea ajung să se încorporeze în componentele
superioare lor ca şi complexitate. Structura constructivă a produsului trebuie
să prezinte componenţa produsului în ordine ierarhică, evidenţiind cantitatea
din fiecare element component necesară obţinerii unei unităţi din elementul
constructiv de pe nivelul imediat superior. Poate avea forma unui arbore, în
vârful ierarhiei situându-se produsul finit, iar la baza acesteia cele mai simple
elemente constructive, formă tabelară pe mai multe nivele sau formă tabelară
pe un singur nivel. Structura constructivă trebuie să fie exactă/ precisă pentru
a se putea determina cantităţile exacte din fiecare element component.
 Evidenţa stocurilor trebuie să fie detaliată din punct de vedere al fazelor
procesului de producţie în care se află cantităţile respective - materie primă,
producţie neterminată sau produse finite şi pe intervale de timp şi de
asemenea să fie cât mai precisă. Cu cât controlul stocurilor este mai detaliat,
cu atât programele de producţie pot fi mai precis stabilite.
Evidenţa stocurilor va include:
- cantităţile brute necesare;
- intrările programate;
- stocurile existente;
- elemente proprii fiecărui element component: furnizorul, timpul de livrare,
mărimea lotului aprovizionat;
- schimbări datorate intrărilor, ieşirilor, comenzilor anulate etc..
Ca şi structura constructivă a produsului evidenţa stocurilor trebuie să fie
exactă, lipsa preciziei putând afecta respectarea termenelor de livrare a
produselor finite.
2. Procesarea datelor se referă în mod concret la aplicarea sistemului de

management a producţiei de tip MRP, respectiv transformarea Intrărilor în Ieşiri.
Evidenţele de bază ale oricărui sistem MRP cuprind situaţii referitoare la fiecare tip
de produs care face parte dintr-un program de fabricaţie: tipul produsului, eşalonarea
cantitativă a livrărilor prevăzute în program pe perioade scurte de timp (săptămânal),
intrări planificate, stocuri iniţiale şi finale săptămânale, comenzi noi lansate şi
materializarea lor în stoc.
Astfel, plecând de la cantitatea de produse finite necesară la un moment dat,
pe baza structurii constructive şi a informaţiilor privind stocurile vor fi stabilite
momentul şi cantităţile necesare din fiecare element constructiv. Sarcina unui sistem
MRP este să furnizeze cantităţile nete necesare.
Cantitatea netă în momentul t = Cantitatea brută în momentul t (
programul de fabricaţie) – Nivelul stocurilor în momentul t + Stocul de siguranţă
Pe lângă aceste informaţii un sistem MRP II (Manufacturing Requirements
Planning) are nevoie şi de date care să-i ofere posibilitatea analizei asupra acoperirii
programelor de producţie din punct de vedere cantitativ şi calitativ cu capacitatea de
producţie necesară precum şi cu forţa de muncă necesară - ca număr de angajaţi şi
pregătire profesională.
61
Figura nr. 7.1. Prezentarea de ansamblu a unui MRP
sursa Stegerean R., Sisteme moderne de conducere a producţiei, editura Dacia,
Cluj Napoca, 2002
3. Ieşirile se concretizează în principal sub forma unor informaţii, situaţii sau

rapoarte care sunt clasificate în două categorii: rapoarte primare şi rapoarte
secundare.
Rapoartele primare – informaţiile privind planificarea şi controlul producţiei
şi al stocurilor reprezintă obiectul rapoartelor primare. Aceste rapoarte includ:
1. Comenzile planificate – o programare care precizează cantitatea şi
momentul comenzilor viitoare.
2. Lansarea comenzilor - autorizarea execuţiei comenzilor planificate.
3. Schimbări ale comenzilor planificate, inclusiv revizuiri al datelor limită
sau ale cantităţilor comenzilor şi anulări ale unor comenzi.
Rapoarte secundare – controlul performanţei, planificare şi situaţii de
excepţie
1. Rapoartele privind controlul performanţei evaluează modul de operare al
sistemului. Ajută managerii să stabilească devierile de la plan, incluzând
nerespectarea termenelor de livrare, epuizarea stocurilor şi oferă informaţii
pentru evaluarea eficienţei din punctul de vedere al costurilor.
2. Rapoarte de planificare sunt utile pentru previziunea cantităţii de stocuri
necesare. Ele includ angajamentele de aprovizionare şi alte informaţii ce
pot fi utilizate pentru stabilirea necesarului viitor de materiale.
3. Rapoarte ale situaţiilor excepţionale atrag atenţia asupra discrepanţelor
majore ca de exemplu comenzi întârziate, rată mare a defectelor, erori de
raportare, cereri de componente inexistente.
7.1.2. MRP II
MRP II este o colecţie de soft-uri ce permite circulaţia informaţiei, nu doar în
interiorul compartimentului Producţie, dar şi între diferitele compartimente ale unei
firme, legate într-un fel sau altul cu activitatea de producţie propriu-zisă (Marketing,
Financiar) precum şi extinderea scopului planificării componentelor necesare cu
planificarea capacităţii de producţie ncesare. Figura nr 3.6. furnizează o imagine de
ansamblu legată de MRP II, cu prezentarea celor trei compartimente care au beneficii
directe de pe urma utilizării unui astfel de sistem.
62
Figura nr. 7.2. Vedere de ansamblu a unui MRP II
sursa Stegerean R., Sisteme moderne de conducere a producţiei, Editura Dacia,
Cluj Napoca, 2002
Oportunitatea oferită de sistemele MRP II de a furniza informaţii "pe loc" asupra

diverselor probleme sau cerinţe venite din partea clienţilor, poate crea premisele
necesare respectivei întreprinderi de a realiza un avantaj competitiv pe piaţă, faţă de
o alta care dispune sau nu de un sistem informatizat, dar în nici un caz de unul mai
bine integrat între diferitele compartimente.
7.1.3. Avantajele şi dezavantajele sistemelor MRP şi MRP II
Avantajele implementării unui sistem de tip MRP sau MRP II au ca şi

punct central de plecare această tendinţă de reducere a stocurilor şi, implicit, a
cheltuielilor suplimentare (imobilizărilor) ce ar rezulta în condiţiile menţinerii
stocurilor la un nivel ridicat. Considerăm că aceste avantaje se referă la:
 nivele reduse ale stocurilor care determină economii concretizate în necesarul
de fonduri financiare, necesarul de spaţii pentru activităţi ca depozitare,
manipulare, recepţie, etc.;
 viteza mai mare de rotaţie a stocurilor, cu implicaţii directe asupra reducerii
nivelului de mijloace băneşti imobilizate;
 satisfacerea la un nivel superior a cerinţelor pieţei (din punct de vedere al
cantităţilor şi a termenelor de onorare a diferitelor cereri;
 posibilitatea de a reduce termenul de onorare a comenzii, prin includerea
acestora în programele de fabricaţie detaliate;
 creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie în cadrul sistemelor
MRP II, datorită includerii în cadrul acestuia a problemelor legate de
capacitate;
 capacitatea sistemului de a realiza legătura între cererea pieţei concretizată în
comenzi certe sau previziuni statistice şi programele de
fabricaţie/aprovizionare, pe perioade scurte de timp;
 îmbunătăţirea activităţii de planificare prin implicarea directă a tuturor
verigilor de producţie în stabilirea cantităţilor şi a termenelor de livrare.
Dezavantajele decurg, în mod paradoxal, tot din nivelul redus al stocurilor.

Considerăm că acestea se referă la:
 gradul redus de flexibilitate, care poate avea consecinţe nefavorabile
grave asupra rezultatelor producţiei, în condiţiile contemporane ale
63
industriei, caracterizate ca un mediu de concurenţă intensă, din ce în ce
mai dură. Altfel spus, nivelele reduse ale stocurilor pot crea la un moment
dat dereglări în derularea programelor de fabricaţie, care se pot remedia
doar în anumite limite. Căile de remediere a unor astfel de situaţii pot fi:
 modificarea programelor iniţiale;

 îmbunătăţiri aduse procesului de producţie care să aducă o
creştere a productivităţii muncii sau o creştere a gradului de
utilizare a capacităţii de producţie sau reducerea unor durate
de execuţie;
 găsirea unor modalităţi care să atragă alţi clienţi pentru
produsele finite în cazul în care perturbările au determinat
pierderea clienţilor deja existenţi, ca de exemplu: servicii
suplimentare sau noi pentru produs, reducerea unor cheltuieli
ale clienţilor (transport, service, instalare).
 posibilitatea de a rezolva unele probleme legate de procesul de producţie

care se pot ivi datorită nivelului redus al stocurilor, dar care nu ar apărea
dacă aceste stocuri ar fi fost la un nivel mai mare. De exemplu, un
furnizor care nu îşi respectă contractele încheiate poate fi acoperit dacă
întreprinderea dispune de stocuri; costurile acesteia cresc datorită
stocurilor mari dar şi datorită unor
cheltuieli care ar putea să apară datorită furnizorului - creşterea
cheltuielilor de transport datorită neonorării contractelor, determinate de
utilizarea redusă a capacităţii mijloacelor de transport.
 cantitatea mare de date necesară pentru obţinerea programelor de
fabricaţie şi a altor informaţii necesare procesului de fabricaţie; în plus,
achiziţionarea soft-urilor MRP este destul de costisitoare, pe lângă
necesitatea de a avea reţeaua de calculatoare care să realizeze în mod
efectiv derularea programelor MRP.
Utilizarea în mod practic a unui sistem MRP presupune îndeplinirea
prealabilă a mai multor condiţii:
 programele de fabricaţie trebuie cunoscute în avans;

 perioadele de îndeplinire a acestora să fie scurte: săptămânale,
cel mult lunare.
 planurile să fie relativ stabile, fără abateri semnificative;
 sistemul informaţional legat de stocuri/furnizori să fie bine pus
la punct ;
 cunoaşterea termenelor de livrare, dar şi a contractelor cu
furnizorii.
7.2. Sistemele ERP
Sistemele ERP (Enterprise Resource Planning) reprezintă pasul următor în

evoluţia sistemelor computerizate integrate de management a producţiei care a
început cu MRP şi MRPII. Ca şi MRP II, sistemele ERP au un nucleu MRP. ERP
reprezintă un efort extins de a integra înregistrări standardizate care să permită
utilizarea comună a informaţiilor de către diferite departamente ale unei organizaţii,
ceea ce va conduce la un management mai eficient al sistemului.
ERP urmăreşte integrarea tuturor funcţiunilor firmei într-un singur sistem
informaţional computerizat care permite satisfacerea cerinţelor specifice ale acestora.
Sistemele ERP permit organizaţiei să aibă o viziune completă asupra operaţiunilor
64
nemaifiind necesar efortul de a pune cap la cap informaţiile produse în cadrul
diferitelor funcţiuni sau divizii organizatorice.
ERP are rolul de a integra punctele-cheie ale unei afaceri oferind:
- o perspectivă globală a ceea ce se întâmplă în cadrul structurii organizaţionale;
- o cooperare, cu efort minim, între diversele departamente;
- un flux al informaţiei sigur şi fără redundanţe în cadrul firmei.
Sistemul ERP presupune existenţa unei baze de date care este accesibilă
întregii organizaţii. Angajaţii pot accesa anumite informaţii din această bază de date
pe bază de parolă. Existenţa unei singure baze de date cu toate informaţiile
referitoare la firmă favorizează monitorizarea de către manageri a tuturor produselor
firmei, în toate locaţiile acesteia, în orice moment. Baza de date colectează
informaţiile şi le face disponibile diferitelor aplicaţii ale sistemului software. O
informaţie introdusă într-o aplicaţie presupune actualizarea informaţiilor în celelalte
aplicaţii cum ar fi baza de date cu informaţii financiare şi contabile, baza de date cu
informaţiile referitoare la resursele umane şi la salarii, cea cu informaţii referitoare şi
clienţi şi vânzări etc. astfel, sistemele ERP oferă angajaţilor acces la informaţii în
timp real. Acest proces elimină numeroase probleme de coordonare între funcţiuni pe
care celelalte sisteme care nu erau integrate le aveau.
Implementarea unui sistem ERP este un proces de lungă durată, un sistem
complet necesitând o durată de implementare de unu până la trei ani. Adoptarea unui
astfel de sistem necesită de multe ori schimbarea modului de acţiune a companiei
precum şi a modului de execuţie a sarcinilor de serviciu de către fiecare angajat.
Există trei motive majore pentru care firmele optează pentru un astfel de
sistem:
1) Integrarea informaţiilor financiare – fiecare departament are versiunea proprie
(propriul set de indicatori, informaţii financiare) atunci când ne referim de
aportul lor la performanţa companiei. Sistemele ERP creează o singură versiune a
informaţiilor financiare întrucât toată lumea foloseşte acelaşi sistem.
2) Standardizarea proceselor de fabricaţie şi utilizarea unui singur sistem
informatic integrat poate duce la economie de timp, creşterea productivităţii şi la
reducerea numărului de angajaţi.
3) Standardizarea informaţiilor legate de resursa umană – companiile mari care au
în structura lor mai multe unităţi de afaceri s-ar putea să nu deţină o singură
metodă pentru înregistrarea timpului lucrat şi pentru comunicarea cu angajaţii.
Un sistem ERP poate rezolva această problemă.
Avantajele sistemelor ERP sunt următoarele:

 diminuează stocarea datelor redundante;
 elimină necesitatea re-codificării si reformatării datelor dintr-un sistem pentru
utilizarea acestora în alte sisteme;
65
 îmbunătăţeşte canalele de comunicare între sisteme facilitând astfel
automatizarea transferului de date;
 optimizează fluxurile de date din cadrul companiei.
Principalele dezavantaje ale sistemelor ERP sunt:

 aplicaţiile sunt foarte scumpe si dificil de implementat ( implementarea este mult
mai costisitoare decât software-ul respectiv).
 inflexibile (generice, nespecifice unei industrii anume – cu toate că modificări de
cod sunt posibile, dar foarte costisitoare).
 capacităţi analitice scăzute (destinate tranzacţiilor, sunt în principal
operaţionale).
66
Unitatea 8. Sisteme moderne de management
a producţiei –partea a II-a
8.1.Sistemele de management al producţiei de tip Just In Time ( JIT )
Primul sistem a fost implementat la începutul anilor ’70 ai secolului XX, la

uzinele de automobile Toyota, pe baza cercetărilor efectuate în cadrul aceleiaşi firme
la sfârşitul anilor ’60 de inginerul de producţie Ohno Taichi. Metaforic, sistemul ar
putea fi caracterizat prin afirmaţia “simplitatea determină eficienţă” pentru că, în
fond, principala trăsătură a acestuia este simplitatea abordării tuturor problemelor
legate de producţie şi managementul ei. Prin utilizarea pe scară largă a sistemului JIT
în industria de automobile şi produse electronice, japonezii au reuşit în anii ’80 să
intre şi să ocupe poziţii importante pe pieţele americane ale celor două industrii.
Termenul JIT provine din traducerea în limba engleză „Just in Time”, care
tradus în limba română înseamnă „Exact la Timp”. Aceasta presupune că cele trei
elemente indispensabile oricărei activităţi productive - capital, echipament şi muncă
sunt disponibile “exact la timp”, astfel încât să se respecte obiectivele care revin
funcţiunii de producţie, conform celor derivate din obiectivele generale ale
întreprinderii. La fiecare loc de muncă din cadrul procesului de producţie se produce
cantitatea necesară şi acest lucru se realizează la momentul în care aceasta este cerută
de locul de muncă următor, în conformitate cu fluxul tehnologic.
Principiile care stau la baza funcţionării oricărui sistem de tip JIT sunt
următoarele:
A. Eliminarea pierderilor
B. Îmbunătăţirea continuă
C. Zero defecte sau Calitate perfectă
D. Zero Stocuri
E. Respect pentru factorul uman
F. Orientarea pe termen lung
A. Eliminarea pierderilor înseamnă ca întreprinderea să acorde atenţie

oricărui factor care poate provoca la un moment dat un prejudiciu activităţii de
producţie, în sens larg, care va determina implicit rezultate economico-financiare
nesatisfăcătoare la nivelul întreprinderii. Între aceşti factori se pot aminti:
1. necorelarea între capacitatea de producţie existentă şi necesităţile
corespunzătoare unei anumite perioade de timp;
2. supradimensionarea necesarului de personal, care determină cheltuieli
suplimentare cu salariile;
3. erori în derularea procesului de producţie care pot avea efecte negative
propagabile în cât mai multe faze ale procesului de fabricaţie;
4. neconcordanţa între producţie şi cererea pieţei.
B. Îmbunătăţirea continuă: la nivelul procesului de producţie se urmăreşte

perfecţionarea continuă a procesului de fabricaţie, care să ducă la creşterea
productivităţii muncii, implicit la creşterea eficienţei economice a întregii activităţi.
C. Calitatea perfectă a produsului şi a producţiei. Calitatea trebuie asigurată
la locul de muncă iar muncitorul care execută o operaţie este direct răspunzător de
fiecare piesă prelucrată care iese de pe maşina lui.
D. Zero Stocuri - în vederea îndeplinirii acestui principiu se impun
respectarea unor premise, astfel:
 eliminarea aleatorului şi a incertitudinilor;
 necesitatea de a avea furnizori stabili şi de încredere care să respecte în
întregime contractele stabilite;
67
 proiectarea corespunzătoare a produselor, pieselor şi subansamblelor, cu
scopul prioritar de a se realiza în conformitate cu condiţiile impuse de
piaţă, din toate punctele de vedere;
 reducerea la zero a probabilităţii de căderi accidentale a utilajelor şi
echipamentelor;
 respectarea în orice moment şi la fiecare loc de muncă a standardelor de
calitate, astfel încât să se asigure necesităţile pentru orice loc de muncă în
momentul oportun;
 utilizarea în cadrul programării producţiei a loturilor minim posibile, care
să tindă spre loturi unitare (n=1);
 respectarea cerinţelor pieţei şi preocuparea pentru satisfacerea acestora
în orice moment.
E. Respect faţă de factorul uman. Este o parte importantă a filosofiei JIT,
care necesită poate cea mai îndelungată perioadă de timp pentru a fi implementată.
F. Orientarea activităţii pe termen lung. Deoarece rezultatele JIT cer, în
majoritatea cazurilor, perioade mari de timp pentru a fi percepute, managementul
este acela care trebuie să caute şi să găsească soluţii prin care să motiveze muncitorii
precum şi restul angajaţilor să gândească în spiritul JIT.
Orice sistem de management a producţiei de tip JIT are anumite trăsături
comune, indiferent de specificul întreprinderii care îl implementează şi care, în
ultimă instanţă, contribuie la îmbunătăţirea performanţelor economice ale proceselor
de producţie respective. Considerăm că aceste caracteristici se referă la:
1) Simplitate
2) Flexibilitate
3) Continuitate şi grad maxim de utilizare a capacităţii de producţie
4) Producţie de tip “PULL”
1. Simplitatea - sistemele JIT nu presupun un volum mare nici de date de

intrare, nici referitor la prelucrarea acestora. În mod concret, un JIT presupune
derularea simplă a procesului de producţie, astfel încât fiecare sarcină de muncă să se
realizeze exact în cantitatea în care este necesară locului de muncă următor pe fluxul
tehnologic, precum şi la momentul oportun; o condiţie necesară pentru ca acest
obiectiv să poată fi îndeplinit, este şi respectarea în permanenţă la nivelul oricărui loc
de muncă, a standardelor de calitate cerute de procesul de producţie.
2. Flexibilitatea este o a doua trăsătură indispensabilă funcţionării eficiente a
unui sistem JIT. Ea trebuie să se manifeste sub diferite forme, care considerăm că
sunt următoarele:
 flexibilitate în procesul de aprovizionare: capacitatea întreprinderii de a se
aproviziona continuu, în cantităţi mici, ceea ce creează posibilitatea de a evita
acumularea de stocuri inutile în depozitele de materii prime şi materiale. Pentru
ca acest lucru să se poată realiza este necesar ca furnizorii să fie stabili şi situaţi
aproape de întreprindere din punct de vedere geografic.
 flexibilitate în procesul de producţie: posibilitatea ca la fiecare loc de muncă să
se realizeze exact ceea ce se cere într-un anumit moment. De aici se impune ca
maşinile, utilajele şi echipamentele utilizate să fie nu foarte specializate, ci
universale, astfel încât să se poată realiza o gamă largă de operaţii tehnologice
cu fiecare tip disponibil de utilaj.
 flexibilitatea forţei de muncă: forţa de muncă să fie calificată astfel încât să
poată executa sarcinile de muncă în mod corespunzător. Acest obiectiv se poate
realiza prin utilizarea unor muncitori policalificaţi, care să poată executa un
număr diferit de operaţii tehnologice sau diferite faze ale unui proces de montaj.
 flexibilitate în satisfacerea cererii pieţei
68
3. Continuitatea şi gradul maxim de utilizare a capacităţilor de producţie se
referă la utilizarea resurselor de producţie astfel încât să se realizeze un flux uniform
de producţie, care să asigure în acelaşi timp şi un grad maxim posibil de utilizare al
capacităţii de producţie.
4. Producţia de tip “PULL” este ultima, dar nu şi cea mai puţin importantă dintre
caracteristicile unui sistem JIT. Abordarea de tip “PULL” presupune ca şi punct de
plecare piaţa şi cererea manifestată în cadrul acesteia, în orice moment în care se
găseşte ca şi stadiu procesul de fabricaţie. În cazul sistemelor de producţie de tip
“PULL” caracteristica de bază este că, în orice moment al desfăşurării procesului de
producţie, sarcina de muncă de la un loc de muncă (i) este determinată de cererea din
piesa / produsul respectiv la locul de muncă (i+1). Cu alte cuvinte se produce numai
dacă este nevoie de acele cantităţi la locurile de muncă următoare.
Producţia de tip PULL are anumite avantaje:
 piaţa este factorul hotărâtor care “împinge” resursele de producţie
(materiale, financiare, umane, informaţionale) în interiorul acestuia, spre
deosebire de celelalte sisteme în care produsele finite sunt împinse spre
piaţă;
 se operează cu loturi mici, ce determină cheltuieli de imobilizare mici,
faţă de loturile calculate în mod tradiţional;
 sistemele PULL operează cu timpi de reglare frecvenţi, dar reduşi, în timp
ce managementul tradiţional al producţiei aduce în discuţie doar raportul
direct proporţional care există între mărimea lotului de fabricaţie şi timpul
de reglare - timpul de pregătire-încheiere. Astfel, cu cât lotul utilizat este
mai mare, cu atât numărul de lansări este mai mic, ceea ce determină
timpi/cheltuieli de pregătire-încheiere mici; nu se ţine cont de
posibilitatea că durata de realizare a acestor reglări s-ar putea reduce la o
simplă apăsare de buton/tastă - obiectiv JIT, ceea ce ar face să devină mai
puţin semnificativă frecvenţa mare a reglărilor;
 sistemele de tip PULL operează cu nivele reduse ale stocurilor,
determinate de containerele Kanban, pe când celelalte sisteme au în
vedere minimizarea stocurilor, la nivele mai puţin semnificative;
 orice sistem PULL promovează, prin construcţia sa, rezolvarea
problemelor care pot să apară în cadrul fluxului tehnologic, datorită
nivelului redus de stocuri care nu îi permite neglijarea sau amânarea
acestor probleme, în contradicţie cu sistemele de tip PUSH care pot
acoperi la un moment dat anumite deficienţe în cadrul procesului;
 sistemele PULL produc permanent în scopul satisfacerii cererii pieţei la
momentul în cauză, în timp ce sistemele de tip PUSH sunt, prin tradiţie,
caracteristice producţiei pe bază de stoc.
Pentru a putea aduce în discuţie plusurile, respectiv minusurile unui JIT,

vom prezenta pe baza aspectelor tratate până acum, elementele cheie ale unui JIT,
astfel:
(a) mediu economic stabil;

(b) producţie de tip continuu;
(c) corelarea eficientă a capacităţilor de producţie;
(d) mijloace de muncă adecvate utilizării JIT;
(e) stocuri minime;
(f) loturi de fabricaţie şi interoperaţionale minim posibile;
(g) timp minim de realizare a unui produs;
(h) timpi minimi de pregătire-încheiere;
(i) activitate interoperaţională eficientă - transport, manipulări, etc.
69
(j) calitate ridicată pe tot parcursul procesului de fabricaţie;
(k) forţă de muncă cu calificare flexibilă (policalificată);
(l) capacitate de a rezolva problemele la nivelul fiecărui loc de muncă;
(m) tehnica Kanban, ca fiind cea mai potrivită pentru evidenţa şi controlul
stocurilor.
Dacă aceste elemente sunt respectate, sistemul JIT va funcţiona cu succes.

Gradul de reuşită este direct proporţional cu respectarea acestor elemente esenţiale.
De aici poate apărea un dezavantaj major, respectiv ineficienţa sistemului, datorită
nerespectării unuia sau mai multor elemente din cele enumerate anterior.
De asemenea, respectarea elementelor de mai sus poate releva mai multe
avantaje directe ale unui JIT, respectiv:
 posibilitatea de a onora într-un timp record o comandă de pe piaţă - din
elementele g, k, l, m.
 productivitate superioară a muncii datorită elementelor b, c, j.
 creşterea calităţii producţiei şi a produselor - e, j, l.
 planificarea şi programarea mult simplificată a producţiei -e, f, l, m.
70
Aplicaţii practice:
Pragul de rentabilitate
Pragul de rentabilitate este acel volum al producţiei (vânzărilor) pentru care profitul
brut este egal cu zero:
Pb  Vz - Cht  pv  Qo - (cv  Qo  CF) (1)

în care:
Pb - profitul brut;
Vz - vânzări totale;
Cht - cheltuieli totale;
pv - preţul de vânzare al produselor;
Qo - volumul minim al producţiei;
Cv - cheltuieli variabile;
CF - cheltuieli fixe
În fig.nr.1. este reprezentată grafic variaţia veniturilor totale şi a cheltuielilor

totale în funcţie de volumul producţiei:
Cheltuieli venituri totale

venituri
cheltuieli totale
zona zona profitului
pierderilor
CF
Q0 Q
Fig.nr.1. Variaţia volumului veniturilor şi al cheltuielilor
Considerând elementele amintite ca fiind constante pentru o anumită perioadă de timp,

calculul pragului de rentabilitate se poate face astfel:
1. În cazul producţiei omogene (un singur produs)

Această situaţie se întâlneşte mai rar la nivelul întreprinderii industriale dar poate
exista în cadrul unor subunităţi de producţie cu fabricaţia pe obiect care execută un singur
produs sau o nomenclatură foarte restrânsă.
În acest caz, folosind relaţia (1) vom avea:
pv  Qo  cv  Qo  CF , (2)
iar pragul de rentabilitate exprimat în volumul fizic al producţiei va fi:
CF
Qo  (3)
pv - cv
Ştiind că volumul producţiei este dependent de capacitatea de producţie şi gradul

de utilizare a acesteia, se poate determina coeficientul minim de folosire, încât unitatea
industrială să nu aibă pierderi:
71
Qo  Cp  Kuo (4)
unde:
Cp - capacitatea de producţie a unităţii;
Kuo - coeficientul minim de folosire a capacităţii;
Ţinând cont de relaţiile (3) şi (4), se obţine:
CF
Kuo  (5)
Cp (pv - cv)
În cazul unităţilor industriale ce execută mai multe sortimente de produse, în

practică, este dificil să se stabilească (repartizeze) cheltuielile fixe ce revin fiecărui
produs. De aceea, pentru aceste unităţi pragul de rentabilitate se va calcula pentru un
volum total de producţie ţinând cont de o anumită structură sortimentală.
2. În cazul producţiei eterogene
2.1. Sortimente de produse de aceeaşi natură, cantităţile sunt însumabile.

În acest caz, ţinând cont de relaţia (2.1) vom avea:
n
Vz   pvj  Qj , respectiv (6)
j1
n
Cht  CF   cvj  Qj (7)
j1
Deoarece producţia diferitelor sortimente este

însumabilă (în unităţi fizice), structura sortimentală se poate calcula astfel:
Qj Qj
pj  n
 , iar (8)
Qto
Q
j1
j
Qj  pj  Qto (9)
unde:
pj - ponderea producţiei sortimentului “j” în volumul total al producţiei
Qto – volumul total al producţiei tuturor sortimentelor de produse
În baza relaţiilor (6), (7) şi (9), vom avea:
n n
Qto  pvj  pj  CF  Qto  cvj  pj , (10)
j1 j1
de unde rezultă:
CF
Qto  n n
(11)
 pv  p -  cv  p
j1
j j
j1
j j
Ponderea sortimentelor de produse (pj) evidenţiază influenţa structurii producţiei

asupra pragului de rentabilitate exprimat în unităţi naturale.
2.2 Sortimente de produse de natură diferită, cantităţile nu sunt însumabile.

Această situaţie este specifică majorităţii întreprinderilor industriale, pragul de
rentabilitate urmând a se exprima în volumul minim de vânzări.
În acest caz elementele relaţiei (1) se vor exprima astfel:
n n
Vzt   Vzj   pvj  Qj (12)
j1 j1
72
n n
pvj
Cht  CF   cvj  Qj    cvj  Vzj (13)
j1 pvj j1
Vzj
pj  , iar (14)
Vzt
Vzj  pj  Vzt (15)
unde:
Vzj – vânzările corespunzătoare sortimentului de produse „j”
Vzt – vânzările totale
pj  - ponderea vânzărilor sortimentului de produse „j” în total vânzări
cvj  - cheltuieli variabile ce revin la un leu vânzări
În baza relaţiilor (1), (12), (13) şi (15) se obţine:
CF
Vzto  n
(16)
1 -  cvj  pj 
j1
73
Aplicaţie rezolvată
O societate comercială are o structură de producţie pe obiect, formată din secţiile:
— SI specializată în fabricarea produselor P1;
— SII organizată pentru execuţia produselor P2, P3 şi P4, cantităţile sunt
însumabile;
— SIII în care se execută produsele P5 şi P6.
Datele privind cele 6 produse sunt redate în Tabelul nr.1.
Tabelul nr.1.
Nr. SI
crt. Indicat SII SIII
ori P1 P2 P3 P4 P5 P6
1 mii buc
Cantităţi
programate an 5 5 3 2 10 12
2 mii u.m.
Preţ de
buc 400 500 700 600 800 900
vânzare
3 Greutate
Kg/buc 27 34 80 36 40 75
unitară
4 Pierderi
tehnologice  10 15 20 10 20 25
de materiale
5 mii u.m.
Preţ
kg 1,5 2 2,5 1 1,2 3
material
6 Manopera
Ore/buc 120 100 70 100 150 100
unitară
7 mii u.m.
Cheltuieli
ora 1,6 1,8 2 2,5 2,6 3
salariale
8 mil u.m.
Cheltuieli
an 650 3000 7546
fixe
În viitor se preconizează asimilarea în cadrul secţiei SIII a unui nou produs P7 pentru
care urmează a se achiziţiona unele maşini şi utilaje în valoare de 800 milioane u.m..
Durata normată de funcţionare a acestora va fi de 10 ani, iar cheltuielile cu
întreţinerea şi funcţionarea lor de 5 milioane u.m. pe lună. Volumul previzibil al
vânzărilor din acest produs este de 4000 buc/an iar preţul de vânzare 500.000
u.m./buc.
Se cere:
1. Pragul de rentabilitate a secţiei SI.

2. Ştiind că secţia SI are o capacitate de producţie de 6000 buc/an, care este
gradul de folosire a capacităţii care asigură un profit net de 150 milioane u.m.
pe an. Cota de impozit pe profitul brut este de 16.
3. Pragul de rentabilitate a secţiei SII.
4. Preţul mediu de vânzare al produselor din SII pentru ca activitatea ei să fie
rentabilă.
5. Pragul de rentabilitate a secţiei SIII.
6. Mărimea maximă a cheltuielilor variabile ale produsului P7, pentru ca activitatea
secţiei SIII să fie rentabilă.
74
Rezolvare
1. Pragul de rentabilitate a secţiei SI
Determinarea pragului de rentabilitate a acestei secţii impune calculul cheltuielilor

variabile, formate din costul materialelor, inclusiv pierderile tehnologice şi a
cheltuielilor cu salariile directe.
27
cv   1,5  120  1,6  237 mii u.m./buc
0,9
Folosind relaţia (2) se obţine:
650.000 650.000
Q0    3.987 buc/an
400  237 163
Având în vedere cantităţile programate a fi executate şi vândute, rezultă că
activitatea acestei secţii de producţie va fi rentabilă.
2. Gradul minim de folosire a capacităţii de producţie a secţiei SI
Pentru a obţine un profit net (Pn) de 150 mil.u.m./an, ţinând cont de cota de impozit
pe profitul brut, mărimea acestuia (Pb) trebuie să fie:
150
Pb   178.57 mil. u.m./an
1  0,16
În acest fel, gradul de folosire a capacităţii de producţie trebuie să asigure un volum

al producţiei care să ducă la recuperarea tuturor cheltuielilor şi, în plus, la un profit
brut de 200 mil.u.m./an. Ţinând cont de cele arătate şi folosind relaţia (4) se obţine:
650  178.57
Ku 0   100  84.72 0 0
6  163
3. Pragul de rentabilitate a secţiei SII
Procedând similar ca la prima întrebare a studiului de caz, cheltuielile variabile ale

celor trei produse ce fac obiectul acestei secţii de producţie sunt:
cv2 = 260 mii u.m./buc; cv3 = 390 mii u.m./buc;
cv4 = 290 mii u.m./buc
Având în vedere faptul că producţia acestei secţii este însumabilă, ponderea

produselor este:
5.000
p2   0,5 ; p3  0,3 ; p 4  0,2
5.000  3.000  2.000
Folosind relaţia (10) se obţine:
3.000.000
Qt 0  
(0,5  500  0,3  700  0,2  600)  (0,5  260  0,3  390  0,2  290
3.000.000
  10.910 buc/an
580  305
75
Având în vedere cantităţile programate a fi executate şi vândute (10.000 buc/an)
rezultă că activitatea acestei secţii de producţie va fi nerentabilă.
4. Preţul mediu de vânzare a produselor din SII
În condiţiile în care producţia (cererea) nu poate depăşi un volum de 10.000 buc.

Produse iar cheltuielile fixe şi variabile rămân aceleaşi, rentabilitatea secţiei de
producţie poate fi realizată prin creşterea veniturilor, respectiv a preţului mediu de
vânzare a produselor.
Ţinând cont de relaţia (10) şi de rezultatele obţinute la punctul precedent, preţul
mediu de vânzare pv  minim trebuie să fie:
3.000.000
 10.000  pv  605 mii u.m./buc
pv  305
în condiţiile păstrării aceleaşi structuri a producţiei.
5. Pragul de rentabilitate a secţiei de producţie SIII
Producţia acestei secţii fiind eterogenă cu cantităţi neînsumabile, valoarea totală a

vânzărilor va fi:
Vz = 800 z 10 + 900 x 12 = 18.800 mil. u.m./an
Ponderile vânzărilor celor două produse P5 şi P6, calculate cu ajutorul relaţiei (13) vor
fi:
800  10
p5*   0,43 ; p *6  0,57
18.800
Cheltuielile variabile, exprimate în lei/buc, calculate ca la punctul unu al studiului de
caz sunt:
Cv5 = 450 mii lei/buc.; cv6 = 600 mii u.m./buc.
În acest fel se obţine:
450
cv5*   0,56 ; cv *6  0,67
800
Folosind relaţia de calcul (2.16.) pragul de rentabilitate a acestei secţii de producţie
este:
7546
Vzt   20.000 mil.u.m./an
1  (0,43  0,56  0,57  0,67)
Pentru volumul de producţie programat activitatea acestei secţii va fi nerentabilă,

pragul de rentabilitate fiind mai mare decât volumul total al vânzărilor.
6. Mărimea maximă a cheltuielilor variabile ale produselor P7
Prin asimilarea în fabricaţie a produsului P7 vânzările totale, preconizate, vor fi:
Vzt = 18.800 + 500 x 4 = 20.800 mil.u.m./an
Ponderile vânzărilor celor trei sortimente de produse P5 - P7, în acest caz vor fi:
p5*  0,38 ; p *6  0,52 ; p *7  0,1
76
Având în vedere achiziţionarea unor noi maşini şi utilaje în vederea executării
produselor P7, cheltuielile fixe ale secţiei SIII se vor majora cu amortizarea anuală şi
cheltuielile cu întreţinerea şi funcţionarea acestora, astfel:
800
CF  7546   5  12  7686 mil.u.m./an
10
Pentru ca activitatea secţiei SIII să fie rentabilă pragul de rentabilitate trebuie să fie
mai mic decât volumul programat al vânzărilor totale.
Folosind relaţia (15) vom avea:
7686
 20.800
1(0,38  0,56  0,52  0,67  0,1  cv7* )
de unde rezultă: cv7*  0,69 , iar
cv7
 0,69 si deci : cv7  345 mii u.m./buc
500
77
Sumarul modulului
Procesul de producţie reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate cu ajutorul
mijloacelor de muncă şi a proceselor naturale care au loc în legătură cu
transformarea obiectelor muncii în vederea obţinerii de bunuri materiale. El
reprezintă unitatea organică a două componente: procesul de muncă şi procesul
tehnologic.
În cadrul firmelor de producţie se pot distinge trei tipuri de producţie industrială:
producţia de masă caracterizată prin fabricarea nomenclaturi de produse care se
execută în cantităţi mari, fără întrerupere, o perioadă îndelungată de timp;
producţia de serie care presupune repetarea aceleaşi producţii la intervale de
timp relativ constante, într-o nomenclatură relativ redusă şi producţia individuală
- fabricarea unei nomenclaturi foarte largi de produse, în cantităţi reduse.
Prin structura de producţie se înţelege ansamblul secţiilor, atelierelor,
laboratoarelor etc. din întreprindere, numărul şi mărimea acestora, legăturile
cantitative dintre ele privind suprafeţele ocupate, capacităţile de producţie şi
numărul de personal. Ea reflectă particularităţile organizatorice şi tehnologice ale
întreprinderii ca obiect al conducerii. Întreprinderile industriale pot avea unul din
următoarele tipuri de structuri de producţie: structura tehnologică, structura pe
obiect şi structura mixtă.
Sistemul de producţie este un ansamblu ordonat de elemente
caracterizate prin interconexiune şi interacţiune, capabil să realizeze sub
acţiunea a diverşi stimuli (decizii) un anumit obiectiv (produse, lucrări, servicii)
cu anumite performanţe. În funcţie de existenţa stocurilor există sisteme de
fabricaţie pentru stoc şi la comandă; continuitatea proceselor de
producţie,separă sistemele de producţie în sisteme de organizare continue şi
discontinue.
Alegerea unui sistem de organizare a producţiei se face în funcţie de
următorii factori: condiţiile pieţei, capitalul necesar, forţa de muncă,
managementul producţiei, materialele folosite, tehnologia de fabricaţie.
Un MRP este un sistem de management a stocurilor, realizat cu ajutorul
calculatoarelor electronice în scopul planificării şi controlului stocurilor de materii
prime şi materiale, a semifabricatelor precum şi a stocurilor de producţie
neterminată care se acumulează în diferite faze ale procesului de fabricaţie din
cadrul subunităţilor de producţie.
JIT presupune că cele trei elemente indispensabile oricărei activităţi
productive - capital, echipament şi muncă sunt disponibile “exact la timp”, astfel
încât să se respecte obiectivele care revin funcţiunii de producţie, conform celor
derivate din obiectivele generale ale întreprinderii. La fiecare loc de muncă din
cadrul procesului de producţie se produce cantitatea necesară şi acest lucru se
realizează la momentul în care aceasta este cerută de locul de muncă următor,
în conformitate cu fluxul tehnologic.
Sistemele ERP sunt sisteme informaţionale integrate care sprijină
numeroase procese din cadrul firmei şi nevoia de stocare a datelor. Prin
integrarea funcţiunilor firmei, sistemele ERP permit organizaţiei să aibă o viziune
completă asupra operaţiunilor nemaifiind necesar efortul de a pune cap la cap
informaţiile produse în cadrul diferitelor funcţiuni sau divizii.

de a trata aplicația rezolvată. Având modelul acesteia trebuie să compună şi
să rezolve o aplicaţie privind determinarea pragului de rentabilitate în cazul
unei producţii eterogene. Această aplicaţie trebuie prezentată la ultima
întâlnire.
78
 M. Naghi, R. Stegerean, Managementul producţiei industriale,Editura Dacia,
Cluj-Napoca, 2004, pg.6-7,72-78;80-83,105-109,124-132,192-217;
 W.J. Stevenson, Operations Management, 8th Edition, McGraw Hill, 2005,
pg 576-595.
79
MODULUL III
LOGISTICA ŞI SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Unitatea 9. Noţiuni introductive de supply chain management
Unitatea 10. Logistica şi managementul logistic
Unitatea 11. Serviciul către clienţi
Scop şi obiective
Scop
În urma parcurgerii acestui modul studenţii îşi vor clarifica principalele concepte
legate de domeniul logisticii şi al supply chain management. Se va discuta
problematica creării şi optimizării lanţurilor logistice. De asemenea vor fi prezentate
aspecte legate de rolul logisticii în cadrul firmei, de principiile unei logistici de
succes. Studenţii se vor familiariza cu principalele aspecte ale alegerii şi utilizării
canalelor de distribuţie şi ale serviciului către clienţi.
 Însuşirea conceptelor legate de domeniul logisticii, şi al supply chain
management
 Cunoaşterea aspectelor legate de crearea şi optimizarea lanţului
logistic;
 Identificarea rolului logisticii în cadrul firmei;
 Cunoaşterea principiilor logisticii;
 Prezentarea activităţilor incluse în managementul logistic;
 Prezentarea principalelor aspecte privind canalele de distribuţie:
definire, caracteristici, structură, alegerea şi utilizare canalelor de
distribuţie;
 Caracterizarea serviciului către clienţi din perspectiva logisticii.
CONCEPTE DE BAZĂ: logistică, management logistic, supply chain, utilitate de

timp, utilitate de spaţiu canal de distribuţie, serviciul către
clienţi
80
Unitatea 9.Noţiuni introductive de supply chain management
9.1. Conceptul de supply chain
Un supply chain reprezintă o succesiune de organizaţii – locaţiile,

funcţiunile şi activităţile acestora – care sunt implicate în realizarea şi livrarea de
produse sau servicii. Succesiunea începe cu furnizorii de materii prime şi se extinde
până la clientul final. Locaţiile includ depozite, fabrici, centre de procesare, centre de
distribuţie, puncte de vânzare şi spaţii de birouri. Funcţiunile şi activităţile includ:
previziunea, aprovizionarea, managementul stocurilor, managementul informaţiilor,
asigurarea calităţii, programarea activităţilor, producţia, distribuţia, livrarea şi
serviciul către clienţi. Există două tipuri de fluxuri în cadrul acestor sisteme: primul
este fluxul fizic de materiale, în general îndreptat spre finalul lanţului logistic, şi
fluxul de informaţii care circulă în ambele sensuri ale lanţului logistic.
Fiecare organizaţie economică este parte a cel puţin unui lanţ logistic.
Deseori numărul şi tipul organizaţiilor incluse într-un supply chain este determinat de
tipul acestuia: de producţie sau de servicii. Figura 4.1. prezintă structura unui supply
chain de producţie şi a unui de servicii.
Furnizor
Furnizor
} Depozit. Prod. Depozit. Distrib. Retailer Client
Furnizor
Furnizor
Furnizor
} Depozitare Serviciu Client
Figura nr. 9.1. Supply chain-uri tipice
9.2. Conceptul şi necesitatea supply chain management
Proiectarea şi managementul proceselor unitare de creare a valorii dincolo de

graniţele organizaţionale în vederea satisfacerii nevoilor reale ale clientului final
(Institutul pentru Managementul Aprovizionării - Institute for Supply Management).
Managementul cererii şi ofertei, aprovizionarea cu materiale şi componente,

producerea şi asamblarea, depozitarea şi urmărirea stocurilor, primirea şi
managementul comenzilor, distribuţia prin toate canalele şi livrarea către client (
Consiliul Lanţului Logistic-The Supply Chain Council).
În trecut, majoritatea firmelor îşi concentrau atenţia asupra propriilor operaţiuni
şi a furnizorilor proprii. În ultimii ani însă, un număr de factori au impus ca firmele
să-şi administreze activ lanţurile logistice din care fac parte. Cei mai importanţi
factori sunt:
81
1. Nevoia de îmbunătăţire a operaţiunilor. În ultimii zece ani numeroase firme
au adoptat managementul calităţii totale, obţinând o calitate superioară şi
eliminând din sistemul lor costurile excesive. Deşi mai este loc de
îmbunătăţiri, multe firme au obţinut deja câştigurile importante care se puteau
obţine. Oportunităţile de îmbunătăţire pe care le au acum sunt în domeniile
aprovizionării, distribuţiei şi logisticii – deci a lanţului logistic.
2. Utilizarea pe scară tot mai largă a externalizării. Firmele aleg tot mai mult
să cumpere produse şi servicii în loc să le producă sau să le presteze ele
însele. Odată cu folosirea externalizării firmele alocă tot mai mult timp
activităţilor legate de aprovizionare (ambalare, manipulare,
încărcare/descărcare şi sortare). O parte semnificativă a timpului şi costurilor
alocate acestor activităţi şi a altora înrudite s-ar putea să nu fie necesare.
3. Creşterea costurilor de transport. Creşterea costurilor de transport reclamă
tot mai mult un management mai atent al acestor activităţi.
4. Presiunile concurenţiale. Presiunile concurenţiale tot mai mari au dus la
apariţia de noi produse, scurtarea ciclurilor de dezvoltare a noilor produse şi
la creşterea cererii pentru personalizarea produselor/serviciilor. În unele
industrii, cum ar fi produsele electronice, ciclul de viaţă ale produselor este
scurt. La toate acestea se adaugă strategii care se concentrează pe un răspuns
rapid la cerinţele pieţei şi eforturi de reducere a timpului între lansarea
comenzii şi livrarea produsului către clientul final.
5. Răspândirea globalizării. Globalizarea a avut ca efect creşterea lungimii
fizice a lanţurilor logistice. Având clienţi sau furnizori la mare distanţă vom
avea un interval de timp între lansarea comenzii şi livrarea produsului către
clientul final mai mare şi vor exista de asemenea mai multe posibilităţi de
întrerupere a livrărilor. Alţi factori care pot perturba livrările sunt valutele
diferite, fluctuaţiile pieţei monetare, limba şi diferenţele culturale.
6. Creşterea importanţei comerţului electronic – comerţul electronic a adus noi
dimensiuni activităţilor de vânzare şi cumpărare precum şi noi provocări.
7. Complexitatea lanţurilor logistice – lanţurile logistice sunt complexe: sunt
dinamice şi pot fi afectate negativ de numeroase incertitudini (previziuni
imprecise, livrări întârziate, calitate inferioară standardelor, căderile
echipamentelor şi comenzi anulate sau modificate).
8. Necesitatea managementului stocurilor – stocurile joacă un rol important
pentru succesul sau eşecul lanţurilor logistice, de aceea este important să
existe o coordonare între nivelurile stocurilor de-a lungul lanţului logistic.
Stocurile insuficiente pot provoca întreruperi ale fluxurilor de muncă şi pot
avea efecte asupra multor activităţi, iar stocurile în exces duc la creşterea
costurilor. Un impact important al stocurilor în cadrul lanţului logistic este
aşa-numitul „efect de bici”. Astfel, nivelul stocurilor creşte progresiv de la
clientul final în sensul invers al lanţului logistic spre începutul acestuia.
Figura 9.2. redă acest efect al stocurilor.
82
Nivelul
= stocurilor
Nivelul 2 Nivelul 1 Producător Distribuitor Retailer Client

Furnizor Furnizor
Final
Fig.nr.9.2. Efectul de „bici” a stocurilor
Beneficiile managementului lanţului logistic

Managementul lanţului logistic oferă numeroase avantaje. De exemplu
compania Hewlett-Packard şi-a redus costurile cu aprovizionare pentru imprimantele
cu jet de cerneală cu 75%, compania Sport Obermeyer şi-a dublat profiturile şi şi-a
sporit vânzările cu 60% în doi ani, iar compania National Bicycle şi-a crescut cota de
piaţă de la 5 la 29%. Managementul eficient al lanţului logistic i-a ajutat pe cei de la
Wal-Mart să devină cel mai mare retailer din lume.
Beneficiile unui management eficient al lanţului logistic includ: niveluri mai
scăzute ale stocurilor, costuri mai reduse, productivitate ridicată, agilitate sporită, un
timp de livrare mai scurt, profituri mai ridicate şi o loialitate mai mare din partea
clienţilor.
9.3. Obiectivele unui supply chain
Obiectivul central al managementului lanţului logistic este satisfacerea

consumatorului final. Ȋn toate fazele unui supply chain trebuie avut în vedere clientul
final, indiferent cât de departe este o anumită operaţiune de consumatorul final. Când
un client ia decizia de cumpărare, el/ ea va determina o succesiune de acţiuni de-a
lungul întregului lanţ. Toate afacerile din supply chain transferă mai departe o parte
din suma plătită de consumator, fiecare reţinând procentul aferent valorii adăugate
prin activitatea proprie. Fiecare operaţiune din lanţ ar trebui să îşi satisfacă propriul
său client, dar ar trebui să se asigure că, în acelaşi timp, va fi satisfăcut şi
consumatorul final.
Obiectivul unui supply chain este de a satisface cerinţele clienţilor prin
furnizarea produselor şi serviciilor de care au aceştia nevoie, atunci când sunt
necesare şi la un preţ competitiv. Aceasta presupune realizarea unor niveluri
acceptabile ale următoarelor obiective ale operaţiunilor: calitate, viteza de reacţie,
siguranţa, flexibilitate şi cost.
Calitate – calitatea produsului sau serviciului atunci când acesta ajunge la
consumatorul final depinde de calitatea realizării fiecărei operaţiuni din lanţ. Astfel,
erorile care au loc în fiecare stadiu al lanţului logistic îşi multiplică efectul asupra
serviciului furnizat clientului final (dacă, de exemplu, în fiecare din cele 7 faze ale
lanţului logistic se înregistrează 1% erori, doar 93.2% din produsele şi serviciile care
ajung la clientul final vor avea o calitate corespunzătoare. Din acest motiv, doar dacă
fiecare stadiu al lanţului logistic îşi asumă responsabilitatea pentru calitatea furnizată
de ei şi de furnizorii lor, un supply chain va putea oferi o calitate superioară
consumatorului final.
83
Viteza de reacţie – acest obiectiv are două perspective în contextul lanţului
logistic. Ȋn primul rând se referă la rapiditatea cu care pot fi serviţi clienţii (timpul
scurs între cererea unui produs sau serviciu de către client şi primirea completă a
acestuia), care este un element important pentru competitivitatea unei afaceri.
Răspunsul rapid poate fi realizat pur şi simplu printr-un excendent de resurse sau de
stocuri de-a lungul lanţului. De exemplu, existenţa unor stocuri foarte mari în
comerţul cu amănuntul reduce la zero pericolul de epuizare a stocului astfel
reducându-se practic la zero timpul de aşteptare al clientului. În mod similar, o firmă
de contabilitate poate răspunde rapid cerinţelor clienţilor dacă are un număr mare de
contabili angajaţi, care să aştepte o cerere care se poate sau nu manifesta.
În al doilea rând, viteza de reacţie se referă la timpul de deplasare a produselor şi
serviciilor în interiorul supply chain-ului. De exemplu, produsele care trec rapid prin
lanţ, de la furnizorii de materie primă la vânzătorii cu amănuntul, vor constitui
stocuri pentru scurte perioade de timp, întrucât realizarea unui ciclu de producţie de
scurtă durată nu permite timpi mari de stocare. Acest lucru va determina reducerea
costurilor cu capitalul circulant şi cu stocarea, reducându-se astfel costul total de
livrare către consumatorul final. Realizarea unui echilibru între viteza de răspuns la
cerinţele clienţilor şi viteza reprezentând o durată mică a ciclului de producţie ( cu
toate că cele două aspecte nu sunt incompatibile) depinde de modul în care lanţul
alegere să concureze pe piaţă.
Siguranţa – în contextul lanţului logistic aceasta este similară cu viteza de
reacţie în sensul că, livrarea la timp poate fi garantată de existenţa unor stocuri
excedentare de resurse de-a lungul lanţului. Siguranţa respectării duratei ciclului de
producţie reprezintă însă un obiectiv mai de dorit întrucât determină reducerea
incertitudinii în cadrul lanţului. Dacă fiecare operaţiune din cadrul lanţului nu va
respecta termenul de livrare, va exista o tendinţă a clientului de a comanda o cantitate
execedentară sau să comande mai repede pentru a se asigura în cazul unui livrări
întârziate. Acelaşi argument este valabil şi în cazul incertitudinii în privinţa cantităţii
produselor şi serviciilor livrate. De aceea siguranţa livrării este echivalentă cu lanţuri
logistice “ la timp şi complete”.
Flexibilitatea – în contextul lanţului logistic aceasta se referă la abilitatea
lanţului de a gestiona schimbările şi perturbările care apar. Deseori acest aspect este
numit agilitatea lanţului logistic. Conceptul de agilitate include aspecte cum ar fi
concentrarea asupra consumatorului final, asigurarea unei durate mici a ciclului de
producţie şi a unei durate mici de răspuns la cerinţele consumatorilor. Pe lângă
acestea, un supply chain agil este suficient de flexibil pentru a face faţă schimbărilor
fie că acestea se referă la schimbări ale cerinţelor clienţilor sau ale capacităţilor de
furnizare ale operaţiunilor din cadrul lanţului.
Costul – pe lângă costurile ocazionate de transformarea intrărilor în ieşiri în
cadrul fiecărei operaţiuni, lanţul logistic în sine (ca întreg) presupune anumite costuri
determinate de relaţiile comerciale care au loc între operaţiunile din cadrul lanţului.
Aceste costuri ale tranzacţiilor includ costuri cum ar fi: identificarea furnizorilor
potriviţi, stabilirea înţelegerilor contractuale, monitorizarea performanţei furnizorilor,
transportul produselor între operaţiuni, costurile de stocare etc.. Parteneriatele între
operaţiuni sau reducerea numărului de furnizori reprezintă câteva dintre acţiunile
care vizează reducerea acestor costuri de tranzacţionare.
84
9.4. Elementele supply chain management
Element Probleme tipice

Clienţii Determinarea dorinţelor clienţilor
Previziunea Previzonarea momentelor şi a cantităţilor solicitate
Proiectare Încorporarea nevoilor clienţilor,a necesităţilor producţiei, momentul lansării
Producţie Controlul calităţii, programarea activităţilor
Stocuri Onorarea comenzilor concomitent cu menţinerea la un nivel optim al costurilor cu

stocurile
Aprovizionare Evaluarea furnizorilor şi al operaţiunilor suport (auxiliare)
Furnizori Monitorizarea calităţii, livrării şi al relaţiilor cu furnizorii

Locaţie Determinarea celei mai bune locaţii
Logistica Luarea celor mai bune decizii privind transportul şi depozitarea materialelor
9.5. Cerinţele unui supply chain de succes
Managementul eficient al unui supply chain presupune existenţa încrederii între

parteneri, o comunicare eficientă, accesibilitatea lanţului logistic şi respectarea unor
indicatori de performanţă.
 Încrederea între partenerii de afaceri - este esenţial ca partenerii de
afaceri să aibă încredere unii în ceilalţi, să aibă încredere că partenerii lor au
ţeluri similare şi că acţiunile partenerilor lor vor aduce beneficii pentru
ambele părţi.
 Comunicarea eficientă presupune o tehnologie integrată şi metode şi
mijloace standardizate de comunicare între parteneri.
 Accesibilitatea lanţului logistic se referă la posibilitatea pe care o are un
partener important de a se conecta la orice parte a lanţului logistic şi de a
accesa în timp real informaţii referitoare la nivelul stocurilor, statutul
livrărilor şi alte informaţii cheie. Acest lucru solicită schimbul de informaţii
între parteneri.
 Capacitatea de a detecta şi de a răspunde evenimentelor neplanificate
cum ar fi livrările întârziate, epuizarea stocului dintr-un anumit produs etc.
Un sistem de management al evenimentelor neplanificate ar trebui să aibă
următoarele capacităţi: să monitorizeze sistemul, să semnalizeze apariţia unui
eveniment planificat sau neplanificat, să simuleze soluţii potenţiale atunci
când apare un eveniment neplanificat şi să măsoare performanţa pe termen
lung a furnizorilor, transportatorilor şi a altor parteneri din lanţul logistic.
 Indicatorii de măsurare a performanţei sunt necesari pentru a confirma că
lanţul logistic funcţionează la parametrii normali sau pentru a semnaliza
existenţa unor probleme care trebuie rezolvate. Există o varietate de indicatori
care pot fi utilizaţi şi care se referă la livrări întârziate, volumul stocurilor,
timpii de răspuns, calitate etc.
9.6. Crearea unui supply chain eficient
Crearea unui supply chain eficient presupune crearea unei legături între piaţă,
canalele de distribuţie, procese şi furnizori. Proiectarea unui supply chain trebuie să
85
ofere posibilitatea tuturor partenerilor din lanţ să obţină câştiguri semnificative, adică
să le ofere o motivaţie pentru a coopera. Trebuie să permită partenerilor să
împărtăşească previziunile, să determine statusul comenzilor în timp real, şi să aibă
acces la informaţiile referitoare la stocurile partenerilor.
Crearea unui supply chain eficient presupune parcurgerea unor paşi cheie:
1. Fixarea unor obiective strategice şi a unor tactici care vor ghida întregul
proces.
2. Integrarea şi coordinarea activităţilor în întregul lanţ. Aceasta cere (1)
depăşirea barierelor cauzate de gândirea funcţională care conduce la
încercarea de a optimiza o parte a sistemului şi sistemul ca întreg şi (2)
transferul de informaţii şi coordonarea activităţilor.
3. Coordinarea activităţilor cu furnizorii şi cu clienţii – presupune rezolvarea
problemelor legate de cerere şi ofertă.
4. Coordinarea planificării şi execuţiei în întregul lanţ logistic. Aceasta
reclamă existenţa unui sistem pentru transferul informaţiilor de-a lungul
întregului lanţ şi permiterea accesului la informaţii acelora care desfăşoară
activităţi cărora le sunt utile respectivele informaţii.
5. Formarea de parteneriate strategice. Parteneriatul strategic are loc atunci
când două sau mai multe organizaţii care au produse/ servicii complementare
care oferă beneficii strategice celorlalţi sunt de acord să se unească astfel
încât fiecare să beneficieze de avantaje strategice. Un exemplu de parteneriat
strategic ar fi acela în care un furnizor acceptă să depoziteze marfa pentru
clientul său, astfel reducându-se costul cu depozitarea la client, în schimbul
unui contract pe termen lung cu clientul respectiv, astfel furnizorul
nemaifiind nevoit să caute tot timpul clienţi, să negocieze preţuri şi servicii
etc.
Pentru fiecare pas al acestui proces, cei care proiectează supply chain-ul trebuie
să determine următorii indicatori de performanţă:
1. calitate
2. cost
3. flexibilitate
4. viteză
5. serviciul către clienţi.
Flexibilitatea se referă la abilitatea de a se adapta la schimbările legate de
cantitate dar şi la cele care se referă la cerinţele clienţilor privind produsele şi
serviciile. Viteza se referă la viteza de parcurgere a lanţului logistic. Este importantă
viteza de circulaţie a materialelor şi a informaţiilor. Viteza de rotaţie a stocurilor se
referă la viteza cu care materialele se mişcă de-a lungul lanţului logistic. Cu cât
aceasta este mai mare cu atât mai bine. Cu cât mai repede materialele trec prin lanţul
logistic cu atât se reduc costurile cu stocurile şi cu atât mai rapid produsele şi
serviciile ajung la clientul final şi se transformă în bani. Viteza de circulaţie a
informaţiilor în cadrul lanţului este bine să fie cât mai mare cu cât informaţia ( flux
în două sensuri) este mai repede disponibilă celor ce iau decizii, cu atât deciziile
privind planificarea şi coordonarea elementelor lanţului logistic vor fi mai bune.
9.7. Optimizarea supply chain-ului
Optimizarea supply chain-ului înseamnă maximizarea valorii pentru acţionari

şi clienţi. Acest lucru este obţinut prin integrarea tuturor membrilor lanţului logistic,
prin crearea unui echilibru al resurselor membrilor lanţului, şi optimizarea fluxului
de produse, servicii şi informaţii de la sursa primară la clientul final. Pentru acesta
este necesară maximizarea vitezei de circulaţie a informaţiilor şi minimizarea
timpilor de răspuns (reacţie). Optimizarea supply chain-ului aduce anumite
provocări:
86
 Bariere pentru integrare ale organizaţiilor individuale. Organizaţiile şi
funcţiunile lor s-au concentrat, în mod tradiţional, spre activităţile interne.
Acestea şi-au fixat o zonă tampon între ele şi furnizori. Scopul
managementului lanţului logistic este de a fi eficient în tot lanţul logistic, o
piedică în realizarea acestui scop fiind faptul că de cele mai multe ori
membrii lanţului au obiective conflictuale. De exemplu, pentru a-şi reduce
costurile cu stocurile, unele firme optează pentru aprovizionări dese în
cantităţi mici. Aceasta are ca efect creşterea costurilor cu stocurile la
furnizori. Pentru a fi eficiente, organizaţiile trebuie să adopte o abordare
sistemică asupra părţilor interne şi externe ale lanţului lor logistic, fiind atenţi
la luarea deciziilor care au legătură cu optimizarea lanţului logistic.
O altă dificultate este că, pentru ca managementul lanţului logistic să fie
eficient, organizaţiile din lanţul logistic trebuie să permită accesul la
informaţiile lor altor organizaţii din lanţ. Există o reţinere naturală pentru
acesta din partea organizaţiilor. Un motiv în acest sens îl reprezintă lipsa de
încredere; un alt motiv îl constituie indisponibilitatea împărtăşirii
informaţiilor deţinute; un alt motiv este că, organizaţiile fiind membre în mai
multe lanţuri logistice, se tem de a expune informaţii referitoare la activităţile
proprii unor concurenţi.
 Conştientizarea necesităţii şi a beneficiilor potenţiale ale
managementului lanţului logistic de către managementul de vârf. De cele
mai multe ori managementul lanţului logistic presupune schimbarea
practicilor de afaceri şi de aceea acceptul managerilor şi al angajaţilor de a
adopta noi atitudini şi practici care ţin de desfăşurarea unor operaţiuni
eficiente în cadrul lanţului logistic reprezintă o provocare reală.
 Administrarea compromisurilor (trade-offs). Există un set de
compromisuri de care trebuie să se ţină cont în cadrul lanţurilor logistice:
1. Compromisul între dimensiunea loturilor produse sau comandate şi
nivelul stocurilor. Producerea sau comandarea unor loturi mari de
produse aduce beneficii în ceea ce priveşte preţuri mai reduse datorită
cantităţii mari comandate şi costuri anuale pentru lansarea comenzilor
mai mici dar duce la creşterea nivelului stocurilor de siguranţă la
furnizori şi a costurilor aferente acestora. Poate duce, de asemenea la
apariţia efectului de bici.
2. Compromisul între nivelul stocurilor şi costurile de transport.
Furnizorii preferă să expedieze camioanele încărcate la capacitate
maximă în loc de încărcătura parţială pentru a împărţi costurile de
transport la cât mai multe unităţi posibil. Acesta duce însă la niveluri
ridicate ale stocurilor la clienţi. Soluţiile includ combinarea
comenzilor pentru a obţine o încărcătură cât mai mare a mijloacelor
de transport, reducerea capacităţii camioanelor şi operaţiuni de cross-
docking. Acestea din urmă presupun ca bunurile sosite, la un depozit,
de la furnizori să fie descărcate din mijloacele de transport şi încărcate
în unul sau mai multe camioane care realizează transportul la clienţi,
evitându-se astfel depozitarea la clienţi.
3. Compromisul între timpii de livrare şi costurile de transport. Aşa
cum am menţionat mai sus, furnizorii preferă să expedieze la
capacitatea maximă a mijlocului de transport. Dar aşteptarea de
comenzi şi/sau producţie suficientă pentru a obţine încărcarea maximă
duce la creşterea timpilor de livrare. Pe lângă soluţiile sugerate mai
sus îmbunătăţirea previziunilor furnizorilor poate duce la o
îmbunătăţire a corelaţiei dintre momentul producţiei şi al comenzilor
de la clienţi.
87
4. Compromisul între varietatea producţiei şi nivelul stocurilor.
Varietatea mare a produselor duce la loturi de producţie de dimensiuni
mai reduse, având ca rezultat costuri mai mari de lansare, de
management a activităţii de transport şi al stocurilor. O soluţie
posibilă în acest caz o reprezintă introducerea diferenţierii cât de
târziu posibil în lanţul logistic.
5. Compromisul între cost şi nivelul serviciului către clienţi.
Producerea şi livrarea unui lot mare de produse duce la reducerea
costurilor dar la creşterea timpilor de livrare aşa cum s-a arătat mai
sus. O soluţie de reducere a timpului de livrare ar fi livrarea de la
depozit direct către clientul final, fără a trece pe la un detailist.
 Micile întreprinderi pot avea reţineri în a adopta managementul lanţului
logistic deoarece acesta poate implica utilizare unor softuri costisitoare şi
împărtăşirea unor informaţii sensibile altor companii.
 Variabilitatea şi incertitudinea. Variaţiile creează incertitudine cauzând
astfel ineficienţe în lanţul logistic. Variaţiile au loc la nivelul livrărilor
furnizorilor, al operaţiunilor interne, al livrării produselor şi serviciilor şi al
cererii. Sporirea varietăţii produselor şi serviciilor sporesc incertitudinea
întrucât organizaţiile trebuie să realizeze mai multe schimbări frecvente la
nivelul operaţiunilor. Incertitudinile afectează în sens negativ activităţile de
programare putând avea ca efect creşterea nivelului stocurilor, nerespectarea
termenelor de livrare şi o frustrare a angajaţilor şi clienţilor la toate nivelurile
lanţului logistic.
 Timpul de răspuns este un aspect important în managementul lanţului
logistic. Un timp mare de livrare are efecte negative asupra capacităţii
lanţului de a răspunde schimbărilor legate de cantităţi, momentele de livrare,
designul produselor, serviciilor sau de probleme legate de calitate sau
logistică. De aceea este nevoie de întreprinderea unor acţiuni care au ca scop
reducerea timpilor de livrare a produselor finite şi a timpilor de livrare între
verigile lanţului de aprovizionare.
9.8. Tendinţe în supply chain management
• La nivel mondial se înregistrează o dispersie a punctelor de producţie şi

distribuţie.
• Cererea pentru produse personalizate pentru pieţele locale este în creştere.
• Se manifestă un grad scăzut de predictibilitate a evoluţiei canalului.
• Noile tehnologii nu permit firmelor să realizeze o mai bună gestionare a
cererii la nivel local şi regional. Aceasta impune o coordonare complexă a
canalelor de distribuţie multiple.
• Se pune un tot mai mare accent pe responsabilitate şi eficienţă
• Nevoia de livrări mai rapide şi mai personalizate a avut un
impact puternic asupra politicii stocurilor şi a opţiunilor
transportatorilor;
• Companiile sunt dispuse să accepte creşteri mai mici ale profitului pentru a-şi
păstra sau a-şi creşte segmentul de piaţă
• Companiile îşi vor redimensiona lanţurile logistice eliminând activităţile
neproductive, întârzierile, erorile, costurile suplimentare şi inflexibilitatea.
88
Unitatea 10. Logistica şi management logistic
10.1. Conceptul de logistica şi management logistic

Într -un mediu concurenţial logistica îşi propune să asigure avantaj competitiv
prin servirea mai bună a clienţilor şi prin reducerea costurilor efective ale operaţiilor
de distribuţie fizică, ceea ce constituie problema principală a oricărui manager care
doreşte să menţină cota de piaţă sau să penetreze pe noi pieţe. Nu mai putem spune
că astăzi produsele se vând automat şi nici că succesul de azi îl vom avea şi mâine.
Termenul de logistică în literatura de specialitate a fost folosit sub diferite
denumiri cum ar fi: distribuţie; distribuţie fizică; managementul materialelor,
distribuţie logistică; logistica afacerilor; logistică de marketing; logistică industrială,
managementul aprovizionării; managementul logistic. Termenii cei mai folosiţi în
ultimii ani pentru a defini domeniul logisticii sunt: logistică, distribuţie fizică şi
managementul logistic.
Logistica este definită (Gattorna) ca procesul de gestionare strategică a
achiziţionării, deplasării şi depozitării materialelor, semifabricatelor, şi produselor
finite (alături de fluxurile informaţionale corespunzătoare acestor procese) în
interiorul firmei şi al canalelor de marketing cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele
mai mici costuri pentru firmă .
Una dintre definiţiile de bază ale logisticii este cea a lui M.Cristopher (1992):
„ştiinţa care se ocupă cu organizarea strategică a aprovizionării, distribuţiei şi
depozitării materialelor (asociată cu fluxul de informaţii), alegerea celor mai potrivite
canale de marketing (distribuţie) care să aducă acum şi în viitor profit maxim cu
costuri efective cât mai mici”.
Logistica potrivit lui Ph.Kotler cuprinde: „planificarea, implementarea şi
controlul fluxurilor fizice de materiale şi produse finite de la punctele de provenienţă
ale acestora la punctele de utilizare, astfel încât să fie satisfăcute cerinţele clienţilor şi
să se realizeze profit”. Scopul logisticii este de a crea lanţuri de livrare, adică fluxuri
fizice de materiale şi produse finite de la furnizori către consumatorii şi utilizatorii
finali, cu costuri cât mai reduse, cunoscând că ponderea acestora în costul complet al
produsului se poate ridica la 30 – 40%.
Logistica ia în considerare atât problema distribuţiei spre exterior (producător –
client) cât şi problema distribuţiei spre interior (materii prime şi materiale care să
mişcă între furnizori şi producători).
Un sistem logistic eficient trebuie să răspundă la o serie de întrebări
importante:
 Cum trebuie preluate şi tratate comenzile?
 Unde trebuie amplasate stocurile de produse?
 Cum trebuie expediate produsele?
„The Council of Logistics Management” defineşte termenul „Management

logistic” astfel: „procesul de planificare, implementare şi control a raportului
cost/eficienţă privind deplasarea şi depozitarea materiilor prime şi produselor finite
precum şi colectarea informaţiilor legate de derularea procesului din momentul
începerii lui până în momentul intrării în consum a rezultatelor acestuia, în scopul
satisfacerii cerinţelor consumatorilor”.
Managementul logistic are ca scop principal creşterea eficacităţii şi eficienţei
procesului de transfer al bunurilor de la producător la consumatorul final, ceea ce
presupune planificarea, implementarea şi controlul unui număr mare de activităţi,
incluzând şi utilizarea materiilor prime, pieselor, subansamblelor, materialelor pentru
ambalaj în procesul de fabricaţie şi stocare.
Rezultatele obţinute de întreprinderi (companii), prin apelarea la serviciile
logisticii sunt încurajatoare:
89
- creşterea productivităţii muncii,
- efecte pozitive în ceea ce priveşte nivelul preţurilor şi serviciilor;
- rezultate pozitive în efortul de marketing;
- creşterea profitului,
- scăderea costurilor de operare, fabricaţie şi distribuţie.
10.2. Rolul logisticii în cadrul firmei
Abilitatea logistică de a asigura un nivel acceptabil al serviciilor către clienţi,

asociată cu abilitatea de marketing în generarea şi realizarea vânzărilor, creează
avantaje diferenţiate în aria pieţei.
Rolul logisticii în cadrul firmei poate fi sintetizat astfel:
– logistica adaugă utilitate de timp şi spaţiu - produsele fabricate au o anumită
valoare sau utilitate, deoarece un produs asamblat este mai valoros decât
componentele sale neasamblate sau decât materiile prime (brute). Astfel „de
exemplu, un automobil asamblat şi finisat, este mult mai valoros pentru client, decât
părţile sale neasamblate. Valoarea sau utilitatea materiilor prime şi materialelor
prelucrate şi asamblate (reunite) într-un produs complet, poartă numele de utilitate
formală (form utility). Pentru a ajunge la client, respectiv pentru ca produsul să fie la
locul potrivit, la timpul potrivit şi gata de a fi cumpărat la utilitatea formală, dată de
costurile de fabricaţie, se adaugă valoarea produsului, constând în crearea utilităţii de
posesie, de timp şi de spaţiu. Se consideră că logistica adaugă produselor fabricate
utilitate de timp şi spaţiu, iar marketingul asigură utilitatea posesiunii. Utilitatea de
spaţiu, reprezintă valoarea creată şi adăugată a unui produs, pentru a-l face realizabil
pentru consum, la locul potrivit. Utilitatea timpului constă în valoarea creată şi
adăugată unui produs, pentru a-l face realizabil pentru consum la timpul potrivit.
Produsele nu au valoare dacă ele nu sunt disponibile pentru consumator, la locul şi
timpul potrivit. Utilitatea posesiunii (de posesie), reprezintă valoarea adăugată unui
produs, prin determinarea clientului să cumpere acel produs. Utilitatea posesiunii nu
este rezultatul logisticii, dar, este o condiţie (premisă necesară) în vânzarea
produselor. Utilitatea posesiunii, sintetizează activităţile de logistică şi de marketing.
– logistica urmăreşte realizarea unui nivel acceptabil al serviciilor către
clienţi.
E.Grosvenor Plowman, s-a referit la cele „5 potriviri” ale unui sistem logistic, care
pot fi exprimate astfel: produsul potrivit, în locul potrivit, la timpul potrivit, în
cantitatea potrivită, la un cost potrivit, pentru consumatorii care doresc produsul.
Controlul costurilor, în cadrul cărora costurile logistice ocupă o pondere
importantă, constituie o preocupare majoră a managementului de vârf, cu consecinţe
importante asupra rezultatelor economico-financiare. Spre exemplu, îmbunătăţirea
funcţiei logistice la o întreprindere industrială prin analiza şi raţionalizarea
activităţilor logistice are ca efect: reducerea numărului total de depozite; reducerea
numărului de personal ocupat direct în activităţile logistice, creşterea capacităţii de
depozitare, reducerea cheltuielilor cu vânzarea; reducerea timpului de aprovizionare
etc. Rezultatele obţinute demonstrează importanţa logisticii în activităţile de
aprovizionare, transport, depozitare, manipulare, serviciu către clienţi etc., cu efecte
importante asupra reducerii costurilor de distribuţie, atu important în creşterea
competitivităţii firmelor.
Sistemul logistic al unei firme, datorită particularităţilor sale, nu poate fi copiat,
imitat de către competitorii săi. Realizarea activităţilor logistice, cu scopul de a oferi
consumatorilor firmei produse la termene cât mai scurte şi la costuri scăzute, creează
o serie de avantaje în aria pieţei, faţă de competitori. Firma va căuta deci, să vândă
produse la preţuri cât mai reduse, ca rezultat al eficienţei logisticii, ori să
90
îmbunătăţească nivelul serviciului către consumatori, ceea ce îi măreşte
competitivitatea pe piaţă.
10.3. Activităţile pe care le include managementul logistic

Logistica cuprinde o serie de activităţi care sunt legate de transferul produselor
de la punctele de producţie către punctele de consum. Potrivit definiţiilor date,
domeniul logisticii cuprinde următoarele activităţi:
 serviciul către clienţi;
 procesul de comandă şi de pregătire a loturilor de livrare;
 distribuţia comunicaţiilor;
 controlul şi inventarierea stocurilor;
 prognoza cererii;
 transferul;
 depozitarea şi stocarea;
 selecţia amplasării fabricilor şi depozitelor;
 manipularea;
 achiziţionarea;
 executarea serviciilor post-vânzare;
 ambalarea;
 valorificarea şi eliminarea rebuturilor;
 restituirea bunurilor.
1. Serviciul către clienţi.
Creşterea importanţei serviciului către clienţi, este determinată pe de o parte de
creşterea exigenţei clienţilor , iar pe de altă parte de tranziţia înceată, dar inexorabilă
spre pieţele de mărfuri, în condiţiile în care puterea mărcii se diminuează în favoarea
produselor substituibile.
Serviciul către clienţi poate fi folosit pentru a diferenţia produsul sau a
influenţa preţul pieţei, dacă clienţii sunt dispuşi să plătească mai mult pentru un
serviciu mai bun. Nivelul serviciului către clienţi, este evaluat cu ajutorul următorilor
parametri: accesibilitatea; ciclul de comandă; comunicaţiile între vânzător şi clienţii
finali.
Accesibilitatea constituie cea mai importantă măsură a Serviciului către clienţi.
Se referă la stocurile care fac obiectul unui ciclu de comandă pe o perioadă determinată
de timp. Indicatorul numărul comenzilor complete transportate, ca procent faţă de
numărul total de comenzi comandate este cele mai potrivit pentru exprimarea
accesibilităţii întrucât reflectă cerinţele consumatorului, ţinând seama de serviciul
care i se oferă. Cea mai bună măsură a nivelului serviciului către clienţi se referă la
importanţa produsului pentru clienţi şi importanţa clienţilor pentru firmă.
Ciclul de comandă se referă la durata de timp între lansarea comenzii clientului
şi momentul primirii produsului. Abilitatea de a respecta ciclul de comandă
influenţează mărimea stocurilor existente în canalul de distribuţie, la fel ca şi viteza
şi consistenţa derulării ciclului de comandă. Mulţi clienţi preferă un serviciu
consistent faţă de un serviciu mai rapid.
Comunicaţia se referă la abilitatea firmei de a furniza informaţii prompte
referitoare la: conţinutul comenzii, transportul, condiţiile de returnare a comenzii,
substituirea produsului, depozitarea şi informaţiile de produs necesare pentru clienţi.
Abilitatea membrilor canalului de distribuţie de a realiza sisteme bune de comunicaţii
constituie un factor important al structurii canalului.
2. Procesul de comandă şi de pregătire a loturilor de livrare.
Elementele procesului de comandă se grupează astfel:
 elemente operaţionale, care cuprind ordonarea comenzilor şi informaţiilor
primite, programarea şi pregătirea loturilor de transport şi al facturilor;
91
 elemente de comunicaţie care constau în modificările procesului de comandă,
corecturi, urmărirea şi expedierea produselor, corectarea erorilor şi cererile de
informare legate de produs;
 elemente de credit şi încasări, ce includ verificarea creditelor şi a deconturilor,
găsirea celor, mai potrivite forme de decontare.
Sistemele avansate, computerizate pot reduce substanţial timpul dintre ordinul
de livrare şi cel de transport de la depozite sau magazii. În multe cazuri, ordinele sunt
transmise de la computerul cumpărătorului către cel al vânzătorului. Sistemele
avansate, scumpe la început, pentru firmă, pot îmbunătăţi atât viteza cât şi acurateţea
procesului de comandă, şi timpul necesar pentru a onora comanda.
3. Distribuţia comunicaţiilor. Succesul în domeniul afacerilor de astăzi
necesită un sistem complex de comunicaţii. Comunicarea trebuie să ocupe locul
dintre:
firmă, clienţi şi furnizorii săi;
componentele funcţionale majore ale firmei – marketing, fabricaţie (producţie),
logistică, finanţe şi contabilitate;
varietatea activităţilor logistice, cum ar fi: serviciul către clienţi, transportul,
depozitarea şi stocarea, inventariere şi control
Comunicarea reprezintă componenta vitală care face legătura dintre procesul
logistic complet şi clienţii firmei. Comunicarea atentă şi promptă este condiţia de
succes a managementului logistic, el trebuie integrat în sistemul informaţional de
management computerizat (MIS). Exemplu: Compania Benetton – Italia, care
produce îmbrăcăminte sport, dispune de 5000 de magazine în 60 de ţări. Pentru a
face faţă eficient cerinţelor consumatorilor şi-a îmbunătăţit activităţile de producţie şi
distribuţie pentru 50 milioane articole pe an. Durata medie a livrărilor, în întreaga
lume, nu depăşeşte o săptămână pentru produsele finite aflate în depozite şi patru
săptămâni dacă se include şi fabricaţia. Comenzile de la magazine sunt prelucrate de
computer, realizându-se produsele cerute, ca stiluri şi culori. Produsele nefinisate,
semifabricatele sunt în aşteptare până la primirea comenzilor de la magazine, ca stil
şi culoare. Operaţiunile se caracterizează printr-un lanţ complet între magazine,
intermediari, terţi, depozite şi fabrici, pentru a asigura livrarea produselor potrivite la
magazinele potrivite şi la timpul potrivit. Sistemul de comunicaţii al firmei este
sofisticat, el se bazează pe un sistem informaţional de management computerizat.
4. Control şi inventariere. Activitatea de control şi inventariere a stocurilor de
materii prime, piese, subansamble şi produse finite, este foarte importantă.
Imobilizarea acestor stocuri, înseamnă atât spaţiu în depozite cât şi cheltuieli,
respectiv capital imobilizat. O importanţă deosebită are dimensionarea corectă a
stocurilor, respectiv minimizarea costurilor de control şi gestiune.
5. Prognoza cererii, constă în estimarea cantităţilor de produse şi a serviciilor,
pe diferite pieţe, pe orizonturi de timp diferite.
Prognozele managementului logistic privind cererea constau în determinarea
cantităţilor de produse, pe sortimente de fabricaţie, ce vor trebui distribuite
(transportate) pe diferite pieţe, posibilităţile de plasare şi depozitare pe fiecare crenel
de piaţă. Cunoaşterea nivelelor cererii pentru viitor, permite managerilor din
domeniul logisticii să-şi dimensioneze şi să-şi aloce resursele (bugetele) pentru
activităţile adecvate. Metodele sofisticate computerizate, analizele trendului,
estimarea vânzărilor sau alte metode, pot ajuta la realizarea unor asemenea prognoze.
6. Transportul. O componentă majoră a procesului logistic, o constituie
deplasarea bunurilor de la locurile de producţie către locurile de vânzare şi de
consum, iar în unele cazuri chiar şi returnarea lor. Cuprinde activităţi cum ar fi:
alegerea tehnologiei de transport (auto, cale ferată, aerian, conducte, apă, combinate);
alegerea rutelor de îndrumare şi transport potrivit reglementărilor şi uzanţelor locale
92
şi internaţionale; informarea operativă. În multe cazuri, costul cel mai ridicat în
procesul logistic îl are activitatea de transport, fapt ce impune organizarea ei cât mai
eficient.
7. Depozitarea. Produsele trebuie să fie stocate, depozitate în întreprinderi sau
în diferite alte locuri, pentru vânzare şi consum. Cu cât este mai mare timpul dintre
momentul terminării producţiei şi cel al consumului, cu atât este mai mare volumul şi
durata depozitării. Depozitarea cuprinde activităţi legate de organizarea şi
gestionarea spaţiului necesar pentru stocurile de materii prime, piese şi produse
finite. Activităţile specifice legate de depozitare cuprind deciziile legate de
posibilităţile proprii, de necesitatea închirierii spaţiilor necesare, şi totodată de
activităţile de proiectare şi amplasare a depozitelor, sistemele de securitate,
pregătirea personalului etc.
8. Selecţia locurilor de amplasare a fabricilor şi depozitelor. Chiar dacă
terenul este propriu, închiriat sau arendat, localizarea fabricii şi / sau a depozitelor
este extrem de importantă. Amplasarea strategică a fabricilor şi depozitelor cât mai
aproape de pieţele de desfacere, poate servi la îmbunătăţirea serviciilor oferite
clienţilor firmei şi poate contribui la reducerea distanţelor de transport.
Alegerea locurilor de amplasare a fabricilor şi depozitelor, va influenţa decisiv
activităţile logistice şi deci costul acestora. Factorii de care trebuie să se ţină seama,
pentru realizarea fabricilor şi depozitelor sunt: amplasarea (localizarea) pieţelor
firmei; localizarea furnizorilor de materii prime, semifabricate şi subansamble;
serviciile de transport; taxele plătite; securitatea, legalitatea; costul terenului şi
disponibilitatea de utilităţi; factori locali etc.
9. Manipularea, este legată de fluxul materiilor prime, semifabricatelor şi
produselor finite şi de tehnologiile de transport utilizate. Obiectivele activităţilor de
manipulare se referă la:
 eliminarea manipulărilor inutile şi mecanizarea celor care rămân;
 gruparea mărfurilor în unităţi de manipulare şi transport;
 utilizarea mijloacelor de grupaj;
 reducerea pierderilor, degradărilor şi furturilor etc.
Manipularea joacă un rol important în reducerea stocării, scăderea costurilor şi
creşterea productivităţii.
10. Achiziţionarea reprezintă cumpărarea de materiale şi servicii necesare
asigurării eficienţei fabricaţiei şi proceselor logistice ale firmei. Ea cuprinde:
selectarea surselor de aprovizionare; determinarea formei în care materialele pot fi
achiziţionate şi alegerea tehnologiilor de transport şi manipulare, informarea privind
preţul materiilor prime şi a produselor; controlul de calitate etc.
11. Servicii post-vânzare. Pe lângă mişcarea (deplasarea) materiilor prime,
semifabricatelor şi produselor finite, stocare şi depozitare, logistica trebuie să se
ocupe şi de activităţile de organizare şi executare a reparaţiilor pentru clienţi, după
vânzarea produselor, asigurarea cu piese de schimb sau componente atunci când
consumatorul are nevoie. Întreprinderile de construcţii de automobile, de exemplu,
trebuie să aibă departamente eficiente de prestări de servicii care să ofere reparaţii
auto complexe. Furnizarea adecvată a pieselor de schimb şi a unor subansamble este
vitală în activitatea de „service” şi reparaţii, logistica ocupându-se tocmai de
asigurarea acestora la timpul şi locul dorit de către consumator. Asigurarea
activităţilor post-vânzare face obiectul efortului de marketing, iar organizarea
executării acestor servicii face parte din activităţile managementului logistic.
12. Ambalarea, are două funcţii principale: funcţia comercială de marketing; şi
funcţia logistică.
Potrivit logisticii, ambalarea are un dublu rol. În primul rând, ambalajul
protejează produsul împotriva deteriorării pe timpul depozitării, transportului şi
93
manipulării. În al doilea rând, ambalajul poate face depozitarea şi transportul mai
uşor, prin eliminarea manipulărilor inutile şi reducerea costurilor acestora, ca urmare
a mecanizării şi automatizării.Ambalarea trebuie să ţină seama de complexitatea şi
particularităţile proceselor de distribuire şi transport a produselor.
13. Valorificarea şi eliminarea rebuturilor. Un produs necorespunzător din
punctul de vedere al fabricantului şi al procesului logistic este considerat un material
irosit. Dacă acest material nu mai poate fi folosit pentru a realiza alte produse, el
trebuie valorificat. Logistica se va ocupa de tratarea acestui material, de transport şi
vânzare. Dacă rebuturile sunt reutilizabile sau reciclabile, logistica va organiza
transportul lor către procesul de recondiţionare.
14. Restituirea bunurilor. Restituirea bunurilor este considerată de multe ori o
contradicţie logistică, ea reprezentând o componentă a procesului logistic.
Cumpărătorii pot restitui (înapoia) produsele vânzătorilor din diferite motive
(produse defecte, termene de valabilitate depăşite, sortimente necomandate etc.).
Multe sisteme logistice nu sunt organizate adecvat, pentru a asigura restituirea
produselor pe un canal de întoarcere. Costul returnării poate fi mult mai mare decât
deplasarea de la producător la consumator. Reversul logisticii trebuie considerat
important în evaluarea cererii consumatorilor, corelat cu politici favorabile de
returnare.
10.4. Principiile logisticii de succes
Managerii departamentelor de logistică trebuie să găsească cele mai potrivite

modalităţi de acţiune pentru a permite firmelor să-şi sporească profiturile şi cota de
piaţă, să îmbunătăţească fluxul în numerar, să pătrundă pe noi pieţe şi să obţină
sprijinul investitorilor.
Pornind de la aceste cerinţe Philip C.Alling şi Gene R.Tyndall au făcut o
analiză a modului în care deciziile de logistică au avut impact asupra profitabilităţii şi
a valorii adăugate produselor şi serviciilor firmei, după care au elaborat principii care
determină succesul operaţiilor de logistică, care sunt valabile indiferent de sectorul
de activitate, tipul firmei şi poziţionarea geografică.
Cele zece principii sunt prezentate de autori / sunt următoarele:
 Asigurarea unei legături între strategia firmei şi logistică – toate aspectele
operaţiunilor de logistică trebuie legate de planul strategic al firmei. În industria
bunurilor de larg consum, unde logistica deţine un procent semnificativ din
costul total, o operaţie logistică eficientă, cu un cost redus constituie o
importantă sursă a avantajului competitiv. Inovaţia în domeniul logisticii
contribuie la deţinerea supremaţiei în domeniul costurilor şi la diferenţierea prin
servicii.
În mod ideal, legătura dintre logistică şi strategia firmei urmează un proces
identic cu cel prezentat în figura 5.1. Fiecare dreptunghi reprezintă o etapă de
legătură care permite operaţiunilor de logistică să fie conduse şi să contribuie la
strategia de afaceri a firmei.
94
Înţelegerea strategiei Proiectarea obiectivelor Determinarea
de afaceri a logistice pentru: planurilor şi a
companiei - firmă strategiilor logistice
- piaţă corespunzătoare
- canalul de distribuţie
Îmbunătăţirea Specificarea nivelului

măsurătorilor, a de performanţă
cotărilor şi a necesar
operaţiunilor
Măsurarea şi analiza Stabilirea unui sistem Identificarea proiectării

performanţei de măsurare şi operaţionale şi a
prezente raportate execuţiei cerute pentru
succesul activităţii
Fig. Nr. 10.1. Cadrul pentru operaţiunile axate pe strategie,

Sursa: “ Managementul logisticii şi distribuţiei”,John L. Gattorna, 1999, pg.33
 Organizarea globală a logisticii – presupune ca toate funcţiile logistice să fie

controlate de către un singur departament din cadrul firmei. Gestionarea
materialelor, transportul, depozitarea, distribuţia, logistica internă trebuie să fie
unificate printr-o combinaţie adecvată de conducere centralizată şi
descentralizată. Asigurarea unor servicii logistice adecvate necesită o
coordonare atentă a tuturor operaţiilor cu strategia firmei. Deciziile adecvate în
ambele domenii sunt uşor de luat dacă un singur director va fi responsabil pentru
funcţiile logistice interdependente. Pentru eliminarea conflictelor de interese
care rezultă din sfera largă de influenţă a logisticii, cele mai inovative firme
tratează organizarea logistică într-un context integrat. Ele recunosc interrelaţiile
esenţiale între logistică, producţie, marketing, vânzări şi finanţe. Acesta
înseamnă că firma identifică funcţiile şi activităţile care au legătură cu logistica,
urmărind o integrare cât mai bună a lor şi o conducere adecvată pentru
sprijinirea şi amplificarea eforturilor concertate ale tuturor activităţilor.
 Valorificarea puterii informaţiei – informaţia este una din puţinele surse de
afaceri care a înregistrat o scădere semnificativă a costurilor în ultimii ani.
Astfel, firmele fac din ce în ce mai multe investiţii în sistemele de gestionare a
informaţiilor, ca alternativă la cheltuielile pentru alte resurse logistice mult mai
convenţionale. În trecut, cele mai multe sisteme computerizate destinate
logisticii se concentrau pe procesarea tranzacţiilor ( procesarea comenzilor, a
achiziţiilor, a stocurilor etc.). Astăzi o serie de firme utilizează modele
computerizate sofisticate, menite să ofere un ajutor în luarea deciziilor tactice şi
operaţionale. Un astfel de model analizează componenţa solicitărilor de produse
în cadrul comenzilor, decizând unde să poziţioneze echipamentele de transport şi
rampele de descărcare astfel încât să minimizeze distanţele de transport în
cadrul depozitului.
 Accentul pus pe resursele umane – managementul resurselor umane este vital
pentru obţinerea performanţelor superioare de logistică. Aceste performanţe se
obţin într-un mediu care recunoaşte că oamenii sunt cea mai importantă resursă a
departamentului. Recrutarea, educarea, pregătirea personalului şi perfecţionarea
activităţii lui reprezintă practici standard. Conducerea trebuie să răsplătească
personalul pentru îmbunătăţirea productivităţii şi, în anumite situaţii, să
95
stabilească stimulente care să favorizeze îndeplinirea în bune condiţii a funcţiei
logistice. Calitatea este strâns legată de resursele umane. Dacă firma nu impune
în rândul personalului său o orientare bazată pe calitate, produsele şi serviciile ei
vor rămâne în urma concurenţei. Cele mai profitabile firme îşi conduc personalul
din domeniul logisticii astfel încât calitatea să reprezinte o prioritate zilnică.
În domeniul pregătirii, conducerea nu mai percepe pregătirea personalului la
locul de muncă ca pe o garanţie suficientă pentru derularea cu succes a
operaţiunilor de logistică. Multe firme îşi trimit managerii şi personalul
departamentului de logistică să urmeze programe oficiale de pregătire care
urmăresc să le îmbunătăţească cunoştinţele şi să permită introducerea unor noi
concepte şi tehnici. Firmele de renume percep astăzi într-o nouă lumină
investiţiile în pregătirea personalului. Aceste firme au înregistrat importante
reduceri de costuri şi au mărit numărul de servicii oferite prin îmbunătăţirea
operaţiunilor şi prin modul cum s-au preocupat de gestionarea resurselor umane.
Planurile anuale ale acestor firme includ derularea operaţiilor de proiectare sau
achiziţionare a unor tehnici specifice şi a unor noi cunoştinţe de management.
 Constituirea de alianţe strategice – prevede formarea de către firme a unor
relaţii de parteneriat cu alţi participanţi în cadrul lanţului produsului sau al
canalului. În general, firmele îşi modifică percepţia asupra alianţelor de afaceri.
Ele nu mai consideră aceste relaţii ca fiind eforturi pe termen scurt, menite să
asigure un control al costurilor. Dimpotrivă, ele încearcă să cultive din ce în ce
mai des alianţele strategice cu furnizorii, clienţii şi transportatorii – mergând
până la includerea acestor alianţe în planurile pentru constituirea de noi societăţi.
Relaţiile de parteneriat nu pot avea succes fără un schimb deschis şi prompt de
informaţii. Firmele trebuie să-şi comunice reciproc datele financiare şi
operaţionale dar şi prognozele şi planificările. Producătorii importanţi oferă
furnizorilor planuri „îngheţate” de producţie, cu o săptămână sau două în avans
faţă de datele stabilite pentru expedierea mărfurilor. Datorită acestui fapt,
furnizorii reuşesc să-şi îmbunătăţească nivelul serviciilor. În acelaşi timp,
producătorii reduc nivelul stocurilor de materii prime. Planificarea şi realizarea
de avantajoase alianţe nu este simplă, în special în cazul firmelor multinaţionale.
Este un obiectiv care necesită o abordare atentă, o coordonare cu clienţii şi
furnizorii, sprijin din partea angajaţilor şi pregătirea prealabilă a acestora. El
poate presupune, de asemenea, cheltuieli pentru pregătirea şi susţinerea
schimbărilor operaţionale. Dar, în mod sigur, el necesită implicarea activă a
conducerii firmei. Totuşi răsplata poate să fie semnificativă. Anumite firme
obţin economii de costuri din îmbunătăţirea procesului operaţional şi creşterea
cotei de piaţă deoarece devin furnizori preferaţi ai clienţilor lor.
Pe măsură ce producătorii se confruntă cu pieţe din ce în ce mai complexe şi
concurenţiale, logistica va juca un rol mai mare în servirea clienţilor. Acele
firme care vor cultiva cel mai bine alianţele strategice cu furnizorii,
transportatorii, distribuitorii şi clienţii vor obţine profituri mai mari decât firmele
care nu iau în considerare astfel de alianţe.
 Accentul pus pe performanţele financiare – funcţia logistică ar trebui să
utilizeze pentru măsurarea performanţelor sale indicatori de tipul eficienţei
utilizării activelor, valorii adăugate, costurilor şi standardelor de operare.
Cunoaşterea consecinţelor financiare ale activităţii logistice este esenţială pentru
activitatea de planificare, iar conducerea operaţiunilor, ţinând cont de efectele
financiare mai mari ale acestora, este absolut necesară pentru obţinerea
performanţelor corespunzătoare obiectivelor şi planurilor strategice. Măsurarea
principalilor factori logistici de succes care se raportează la planurile strategice
poate influenţa pozitiv rentabilitatea corporaţiei. Din fericire, din ce în ce mai
mulţi directori ai departamentelor de logistică şi financiare se familiarizează cu
96
conceptul de costuri totale ale sistemului logistic sau costul total de producţie, de
la procurarea materiilor prime până la livrarea produselor către clienţi. Cu cât
această abordare este utilizată mai mult, cu atât serviciile care adaugă valoare
activităţii logistice vor contribui mai semnificativ la rentabilitatea firmei.
 Stabilirea nivelului optim al serviciului către clienţi – trebuie sa fie unul dintre
principalele elemente ale strategiei logistice a firmei. Pentru a face acest lucru,
firmele trebuie să cuantifice veniturile suplimentare obţinute din oferirea unor
servicii de calitate clienţilor şi să măsoare raportul cost-profit pentru a stabili
diferite niveluri de servire. Acesta implică înţelegerea nevoilor aşteptărilor
clienţilor, şi a tipurilor de servicii pe care ei sunt dispuşi să le achiziţioneze. Cu
alte cuvinte, firmele trebuie să calculeze nivelul optim de servicii şi să determine
costurile asociate acestor servicii. Aceasta poate conduce, spre exemplu, la
stabilirea unor preţuri stratificate, în care diferitele niveluri de servicii să fie
asociate unor preţuri corespunzătoare costurilor necesare pentru oferirea lor (de
exemplu timpul de livrare).
Din ce în ce mai multe firme combină funcţia de distribuţie cu cea de gestionare
a materialelor sub „umbrela” departamentului logistic. Una dintre cele mai
importante responsabilităţi ale unui astfel de departament este satisfacerea cât
mai bună a nevoilor producătorilor. Acest departament conduce la stabilirea
componentelor, asigurând furnizarea materialelor necesare facilităţilor de
producţie, oferind totodată sprijinul logistic unităţilor de servire ale firmei
organizate în teritoriu.
 Importanţa rezolvării detaliilor – fluidizarea operaţiilor şi a procedurilor este
importantă pentru rentabilitatea firmelor, dar atenţia acordată detaliilor poate
conduce la economii semnificative. Cele mai bune operaţii logistice au
întotdeauna problemele fundamentale sub control şi rezolvă în permanenţă
problemele aparent minore. Este necesar ca rezolvarea detaliilor într-adevăr
semnificative să se facă în conformitate cu strategia de ansamblu a companiei.
Evident, măsurile logistice care stabilesc derularea unor operaţiuni care nu
corespund nevoilor clienţilor pot determina pierderi de vânzări prin
inconveniente aparent minore.
O serie de firme care sunt acum lidere în domenii precum calitatea,
productivitatea şi rentabilitatea îşi atribuie succesul sârguinţei cu care au urmărit
ca „lucrurile mici” să fie îndeplinite. Grija pentru detalii nu este singura condiţie
pentru calitate şi rentabilitate însă fără un control eficient al problemelor
„minore” care apar celelalte eforturi vor fi irosite. Întotdeauna când în
departamentul logistic al unei companii totul merge bine şi detaliile se află sub
control, invariabil serviciile companiei vor fi de înaltă calitate şi profiturile
mulţumitoare.
 Optimizarea volumului de mărfuri – operaţiunile logistice de succes vor trebui
să gestioneze unitar volumele de mărfuri transportate, stocurile şi altele, în
vederea îmbunătăţirii performanţelor financiare. Gestionarea unitară a mărfurilor
va determina îmbunătăţirea serviciilor şi reducerea costurilor.
Gruparea încărcăturii este unul dintre cele mai cunoscute mijloace de
optimizare. O nouă generaţie de aplicaţii software permite transpunerea în
realitate a unificării dinamice a expediţiilor. Reducerea numărului de
transportatori utilizaţi poate fi un mod eficient de unificare a volumului
mărfurilor transportate. O firmă a redus numărul transportatorilor de la câteva
zeci la doar cinci cu care a încheiat alianţe strategice la nivel regional.
Pe măsură ce departamentele integrate de logistică evoluează, se va realiza o
coordonare sporită a volumului de mărfuri expediate în interiorul şi în exteriorul
unităţii, ceea ce va contribui la economii importante în privinţa costului
97
transportului. O dată în plus, sistemele informaţionale au permis realizarea unei
coordonări adecvate a activităţilor.
 Evaluarea şi depăşirea propriilor performanţe – o dată dobândită, eficienţa
activităţii logistice va trebui susţinută pentru ca performanţele să nu fie de scurtă
durată. Firmele trebuie să-şi măsoare performanţele de logistică şi să reacţioneze
dinamic la rezultatele obţinute. Fără o atenţie constantă şi o preocupare pentru
exactitate, măsurarea performanţelor nu va da rezultatele aşteptate. Deşi fiecare
firmă recunoaşte că logistica este o funcţie dinamică, puţine firme reflectă acest
dinamism prin modul în care monitorizează măsurarea performanţelor.
Firmele de primă mărime percep activitatea logistică ca pe un instrument
strategic, şi nu ca pe o funcţie care determină costuri, realizând o coordonare a
acestei activităţi cu producţia, vânzările, marketingul, cercetarea, dezvoltarea şi
alte activităţi ale firmei. Pentru realizarea acestei coordonări, conducerea trebuie
să ajusteze metodele de măsurare a performanţelor, astfel încât acestea să
reflecte logistica, modul în care ea contribuie la realizarea obiectivelor strategice
ale firmei. În plus, managerii departamentului logistic trebuie să fie capabili să
adopte acele acţiuni corective ori de câte ori activitatea logistică nu progresează
suficient de mult în vederea atingerii obiectivelor strategice ale firmei.
98
Unitatea 11. Serviciul către clienţi
11.1. Definirea serviciului către clienţi
Serviciul către clienţi, reprezintă ieşirea din sistemul logistic, constituind în
acelaşi timp o componentă importantă a mixului de marketing al firmei. Este o
măsură a eficienţei sistemului logistic în crearea utilităţii de timp şi spaţiu a
produselor. Nivelul acceptabil al serviciului către clienţi asigură păstrarea clienţilor
efectivi ai firmei şi determină şi aria clienţilor potenţiali, care vor deveni pe viitor
clienţii firmei, pe segmente de piaţă distincte, prin intermediul costurilor logistice
totale, influenţând direct profitabilitatea firmei. Toate acestea demonstrează faptul că
serviciul către clienţi constituie o parte integrantă a oricărui sistem logistic.
În multe firme, serviciul către clienţi poate fi definit în una din următoarele
modalităţi:
1. Serviciul către clienţi este o activitate care trebuie condusă şi organizată la fel ca
şi procesul de comandă şi livrare, cuprinzând facturarea şi rezolvarea
reclamaţiilor clienţilor (livrarea la timp a produselor solicitate de către clienţi,
inclusiv livrarea la timp a facturilor).
2. Serviciul către clienţi este o măsură a performanţelor sistemului logistic. De
exemplu, abilitatea de a asigura transportul produselor într-un timp foarte scurt.
3. Serviciul către clienţi este asociat cu încrederea şi oportunitatea de a furniza
materialele către clienţi în concordanţă cu aşteptările acestora.
4. Serviciul către clienţi reprezintă satisfacerea totală a cererii, comunicaţiile cu
clienţii, transporturile şi reparaţiile necesare.
5. Serviciul către clienţi – este un element al „filosofiei” calităţii totale mai mult
decât o activitate sau un set de măsuri care vizează performanţa. L. M. Douglas
şi J. M. Stock (1993) definesc serviciul către clienţi ca „procesul care ocupă
locul dintre client (cumpărător), vânzător şi o terţă parte, având drept scop,
rezultat, valoarea adăugată produsului sau serviciului care face obiectul
tranzacţiei. Valoarea adăugată se împarte între terţii participanţi la tranzacţiile de
vânzare cumpărare, în funcţie de abilitatea acestora şi de efortul depus. Serviciul
către clienţi este un proces care adaugă un profit semnificativ la valoarea
produsului şi serviciilor, în lanţul ofertanţilor, ţinând seama de costurile
efective”.
P.Gilmour arată că serviciul către clienţi se caracterizează prin următoarele
elemente:
1. Disponibilitatea produsului, reprezintă abilitatea producătorului de a satisface
comenzile consumatorului în decursul unei perioade de timp determinate şi
acceptate de către acesta (exemplu, livrarea unei piese de schimb pentru un utilaj
complex în 3 săptămâni).
2. Serviciul post-vânzare şi asigurarea acestuia, trebuie realizat cu o anumită
viteză pentru înlocuirea produselor defecte, deteriorate, asigurarea asistenţei
tehnice pentru produse complexe dacă clientul nu este experimentat. Urmărirea
ulterioară a produselor pentru a obţine informaţii, referitoare la măsura în care
clienţii sunt mulţumiţi de produsele cumpărate.
3. Utilizarea eficientă a telefonului, faxului, internetului pentru comenzi şi alte
informaţii privind produsul se bazează pe disponibilitatea personalului din
organizaţie pentru rezolvarea problemelor mai delicate ridicate de clienţi, de
natură tehnică sau privind accesibilitatea preţului sau referitoare la comenzile
timpurii.
4. Oportunitatea comenzii, eficienţa, acurateţea şi simplificarea documentelor
necesare pentru a confirma legalitatea şi integrarea lor în sistemele logistice ale
firmei producătoare şi a clienţilor.
99
5. Reprezentanţi tehnici competenţi, implică instruirea, cunoştinţe de specialitate şi
abilitate în contactul cu clienţii.
6. Termenul de livrare, este termenul afectat unei proceduri necesare pentru
realizarea comenzii şi primirea produselor de către client.
7. Siguranţa, înseamnă angajamentul producătorului (furnizorului) de a menţine
programul de livrare promis şi informarea clienţilor din timp, despre eventualele
întârzieri ce pot să apară în comenzile ulterioare.
8. Încercarea produselor, a echipamentelor, se referă la faptul că producătorul
oferă posibilitatea clienţilor potenţiali să examineze produsele sau piesele de
schimb, ce vor face obiectul contractului de vânzare-cumpărare. Aceasta
include, de asemenea, bunăvoinţa şi competenţa personalului de a face
demonstraţii pentru prezentarea produselor fără o comandă fermă de cumpărare.
9. Accesibilitatea materialelor publicitare.
11.2. Elementele serviciului către clienţi
B.J. Lalonde şi P.H. Zinszer, au grupat elementele serviciului către clienţi în trei
categorii: pretranzacţia, tranzacţia şi post-tranzacţia.
11.2.1. Elementele pretranzacţiei

Elementele pretranzacţiei serviciului către clienţi, nu sunt activităţi de rutină, ci
se referă la politica adoptată pentru încheierea unei tranzacţii. Aceste elemente, deşi
nu sunt cuprinse în sistemul logistic, au o influenţă importantă în vânzarea
produselor. Elementele specifice acestei categorii, sunt următoarele:
 Politica serviciului către clienţi, adoptată de managementul firmei se va
baza pe nevoile clienţilor, pe definirea standardelor serviciului, pe modul
de urmărire şi de raportare a măsurilor de performanţă. De asemenea, se
vor stabili şi persoanele care vor raporta precum şi frecvenţa de raportare.
 Clientul va primi un formular scris, al politicii serviciului către clienţi,
întocmit de către furnizor. Acest lucru, reduce neplăcerile dacă clientul se
aşteaptă la performanţe nerealiste. De asemenea, stabileşte modul în care
clientul va comunica cu firma, în cazul schimbului reciproc de informaţii
sau dacă nivelele de performanţă specificate nu sunt atinse.
 Structura organizaţională va trebui selectată în aşa fel încât să asigure
implementarea cu succes a politicii serviciului către clienţi şi să faciliteze o
comunicare şi cooperare între şi de-a lungul funcţiilor implicate în
realizarea acestei politici. Personalul angajat în aceste activităţi trebuie
motivat în mod corespunzător, pentru a fi încurajaţi să colaboreze cu alte
funcţii complementare.
 Flexibilitatea sistemului, este necesară pentru ca sistemul să răspundă
eficient unor evenimente neprogramate (exemplu: calamităţi naturale, lipsă
de materie primă sau energie, greve etc.)
 Serviciile de management, respectiv consultanţa asigurată individual şi
organizat, ajută clientul să-şi îmbunătăţească modelele de gestiune şi de
comandă.
Toate elementele pretranzacţiei, ale serviciului către clienţi constituie
componente esenţiale ale unei strategii eficiente de marketing.
11.2.2. Elementele tranzacţiei

Elementele tranzacţiei includ:
 Nivelul vânzării, reprezintă o măsură a accesibilităţii produsului. Vânzările
trebuie identificate pe produs şi pe clienţi, pentru a putea pune în evidenţă
eventualele probleme ce pot să apară.
100
 Informarea comenzii, se referă la abilitatea de a informa clienţii, rapid şi
exact despre probleme legate de caracteristicile comenzii, data de livrare,
condiţiile de returnare a comenzii etc.
 Elemente ale circuitului comenzii, se referă la timpul total necesar de a
onora comanda, respectiv timpul scurs dintre momentul intrării comenzii
formulate de client până la livrarea acesteia. Componentele individuale ale
circuitului comenzii includ: comunicarea comenzii, procesul de comandă,
înregistrarea şi livrarea. Întrucât clienţii sunt interesaţi de durata ciclului de
comandă, este importantă monitorizarea şi sincronizarea componentelor
circuitului, pentru a putea determina cauza eventualelor abateri.
 Expedierea încărcăturilor urgente, se referă la acele încărcături care cer
operaţii specifice pentru a reduce durata de livrare normală. Cu toate că
expedierile urgente provoacă costuri mai mari, costul pierderii unui client
poate fi mai mare. Este important pentru firmă, să selecţioneze clienţii
pentru care este oportun să se promoveze această politică. Se vor avea în
vedere clienţii care contribuie semnificativ la profitabilitatea
producătorului.
 Tehnologiile de transport, manipulare şi depozitare presupun alegerea celor
mai rentabile tehnologii, ţinându-se seama de raţionalizarea manipulărilor,
de mijloacele de grupaj folosite, de cheltuielile globale de transport şi de
durata transportului. De multe ori, alegerea tehnologiilor de transport se
face în funcţie de pretenţiile clienţilor.
 Acurateţea sistemului (calitatea). Erorile înregistrate în cadrul sistemului
referitoare la cantităţi comandate, produse comandate, facturare etc.,
reprezintă costuri suplimentare atât pentru producători, cât şi pentru clienţi.
Erorile trebuie înregistrate şi raportate la nivelele de management
corespunzătoare. Se pot calcula ca procent în numărul total de comenzi.
 Oportunitatea (avantajul) comenzii, se referă la dificultăţile pe care clienţii
le pot întâlni când emit o comandă. Acestea pot apărea atunci când se
confundă formele de comandă prin utilizarea unei terminologii
nestandardizate, cu efecte asupra înrăutăţirii relaţiilor cu clienţii. Măsurarea
performanţei se face pe baza numărului de erori, calculate ca procent în
numărul total de comenzi. Aceste probleme pot fi identificate şi eliminate
prin intervievarea clienţilor.
 Produs substituibil. Substituţia apare atunci când produsul comandat este
înlocuit cu unul asemănător în mărime diferită sau cu un alt produs care are
aceleaşi caracteristici sau mai bune. Pentru a dezvolta o politică
corespunzătoare de substituire a produselor, producătorul trebuie să
coopereze cu clienţii pentru a-i informa şi pentru a le obţine acordul. Un
program eficient de substituire necesită o bună comunicare între producător
şi clienţi.
Elementele tranzacţiei serviciului către clienţi, sunt cele mai vizibile datorită
influenţei pe care o au asupra vânzărilor.
11.2.3. Elementele post-tranzacţiei
Au rolul de a asigura folosirea produsele după vânzare. Ele includ:

 Instalare, garantare, reparare, modificare, piese de schimb. Aceste elemente pot
constitui factori importanţi în decizia de cumpărare, ele trebuie măsurate, evaluate în
mod similar ca şi elementele tranzacţiei. Pentru realizarea acestor funcţii sunt
necesare următoarele: asistenţă tehnică pentru a stabili dacă produsul funcţionează
corespunzător în folosinţă, accesibilitate pentru înlocuiri şi / sau reparaţii, asigurarea
101
documentaţiei pentru măsurarea şi pentru furnizarea pieselor de schimb
corespunzătoare, stabilirea modului de validare a garanţiilor.
 Urmărirea produsului, altă componentă a serviciului către clienţi, care urmăreşte
eliminarea produselor cu defecte sau necorespunzătoare, pentru a evita litigiile cu
clienţii.
 Reclamaţiile clienţilor, returnări. În principiu, sistemele logistice sunt proiectate
pentru deplasarea produselor într-o direcţie şi anume către client. Aproape fiecare
producător are returnări de produse, ceea ce afectează cheltuielile totale de
distribuţie. O politică corespunzătoare a serviciilor către clienţi, trebuie să cuprindă
modul în care vor fi rezolvate plângerile, reclamaţiile sau returnările. Firma trebuie
să aibă evidenţe clare privind aceste probleme, pentru a furniza informaţii
departamentelor (compartimentelor) de dezvoltare, marketing, logistică şi altele care
sunt implicate.
 Înlocuirea temporară a produsului sau aşteptarea pentru primirea unui produs
dinainte cumpărat pentru a fi reparat, constituie un element al serviciului către
clienţi.
102
MODULUL IV
ASPECTE PRIVIND APROVIZIONAREA, MANAGEMENTUL
STOCURILOR ŞI AL CALITĂŢII
Unitatea 12. Aprovizionarea
Unitatea 13 Managementul stocurilor de producţie
Unitatea 14. Managementul calităţii
Scopul şi obiectivele
Scopul
Ȋn urma parcurgerii modulului studenţii se vor familiariza cu domeniul aprovizionării
şi al managementului stocurilor în sensul cunoaşterii obiectivelor activităţii de
aprovizionare, a avantajelor şi dezavantajelor surselor de aprovizionare şi a deciziilor
strategice privind cumpărarea. Studenţii vor cunoaşte de asemenea principalele reguli
de management a stocurilor. Ȋn ceea ce priveşte managementul calităţii ne propunem
prezentarea principalelor aspecte legate de calitate într-o organizaţie: costurile cu
calitatea, auditul calităţii, activităţile privind calitatea la nivel organizaţional.
OBIECTIVE URMĂRITE:
 Ȋnsuşirea conceptelor legate de aprovizionare şi management al
stocurilor;
 Cunoaşterea surselor de aprovizionare cu avantajele şi dezavantajele
acestora;
 Cunoaşterea regulilor de management al stocurilor de comandă;
 Prezentarea cadrului conceptual al calităţii produselor şi serviciilor;
 Cunoaşterea principalelor aspecte ale managementului calităţii totale;
 Identificarea costurilor calităţii;
 Cunoaşterea activităţilor referitoare la calitate într-o organizaţie
economică;
 Prezentarea aspectelor privind auditul calităţii
CONCEPTE DE BAZĂ: aprovizionare, sursă de cumpărare, stoc, regulă de

comandă, calitate, asigurarea calităţii, managementul
calităţii totale, costurile calităţii, auditul calităţii,
standarde de calitate
103
Unitatea 12. Aprovizionarea
12.1. Obiectivele aprovizionării
Misiunea aprovizionării se concretizează într-un set de obiective a căror

îndeplinire este asigurată de logisticieni, în general, şi de specialiştii în cumpărare, în
mod special. Obiectivele aprovizionării moderne, în viziunea lui Scheuing sunt:
 Asigurarea la momentul potrivit a bunurilor şi serviciilor necesare pentru ca
firma (producătoare sau distribuitoare) să poată onora la timp comenzile
clienţilor săi, să evite nemulţumirile acestora datorate întârzierii livrărilor şi
pierderile generate de anularea comenzilor;
 Realizarea celei mai avantajoase combinaţii a calităţii, preţului, serviciului şi
timpului, fără a absolutiza importanţa preţului, în privinţa creşterii eficienţei
cumpărării;
 Reducerea la minimum a pierderilor legate de stocuri, atât sub aspectul
costurilor generate de menţinerea în spaţiile de depozitare a unor stocuri de
siguranţă excesive (costuri aferente depozitării, costul uzurii morale şi
deteriorării fizice a produselor etc.), cât şi al costurilor generate de rupturile de
stoc (costul comenzilor anulate şi al celor restante, costul pierderii unor clienţi);
 Dezvoltarea relaţiilor cu furnizori competenţi, ceea ce presupune pe de o
parte, evaluarea riguroasă a performanţelor furnizorilor actuali şi potenţiali, iar
pe de altă parte, preocuparea firmei de a stabili relaţii de parteneriat pe termen
lung cu furnizori de încredere, interesaţi să coopereze pentru realizarea unor
obiective comune, în interesul ambelor părţi;
 Identificarea şi dezvoltarea unor surse alternative de încredere, pentru a
diminua dependenţa de o singură sursă de cumpărare, care poate da dovadă de
autosuficienţă în absenţa unei competiţii cu alţi furnizori pentru obţinerea
comenzilor şi satisfacerea necesităţilor firmei cliente, fie se poate confrunta cu
situaţii de forţă majoră, care o fac incapabilă de a onora pe termen mediu sau
lung cerinţele firmei cumpărătoare;
 Valorificarea avantajelor standardizării şi simplificării componentelor
produsului, în cazul întreprinderilor producătoare, care are ce efect reducerea
diversităţii şi cantităţii produselor menţinute în stoc, ceea ce conduce la
diminuarea costurilor şi creşterea probabilităţii de obţinere la timp a
comenzilor;
 Urmărirea tendinţelor pieţei şi menţinerea poziţiei competitive a firmei, prin
identificarea noilor materii prime, materiale, subansamble şi produse finite,
noilor surse de aprovizionare de pe piaţa internă şi externă, noilor orientări în
practica aprovizionării firmelor;
 Menţinerea unor bune relaţii între departamentul de aprovizionare şi celelalte
departamente ale firmei, cu scopul de a asigura îndeplinirea obiectivelor
generale ale organizaţiei;
 Administrarea funcţiei de aprovizionare în mod eficient şi eficace, în
condiţiile respectării prevederilor legale şi standardelor etice;
 Dezvoltarea profesionalismului în domeniul aprovizionării, prin recrutarea,
selectarea, promovarea şi motivarea unui personal competent, ceea ce
consolidează rolul aprovizionării în cadrul firmei şi îmbunătăţeşte eficienţa
acestei componente a sistemului logistic.
La nivelul fiecărei organizaţii, în concordanţă cu aceste priorităţi ale
aprovizionării, specialiştii vor stabili obiectivele specifice, în funcţie de obiectivele
generale ale firmei. Din punct de vedere strategic, obiectivele specifice ar putea
impune dezvoltarea relaţiilor cu un număr mai mic de furnizori capabili să ofere
cantităţi mai mari de produse, colaborarea cu departamentele de producţie şi
104
cercetare-dezvoltare, pentru standardizarea unor componente (în cazul unei firme de
producţie) şi reducerea nivelului stocurilor.
12.2.Sursele de aprovizionare
În cazul în care are nevoie de un anumit produs, firma evaluează

oportunitatea de a-l cumpăra de la furnizori externi sau de a-l realiza cu forţe proprii.
Decizia de procurare din afara organizaţiei implică stabilirea surselor, ca o
componentă majoră a strategiei de aprovizionare. Decizia privind tipul relaţiilor cu
furnizorii este altă componentă a strategiei de aprovizionare. Elaborarea strategiei
referitoare la surse este urmată de o serie de decizii tactice, privind alegerea firmelor
furnizoare.
12.2.1.Cumpărarea şi realizarea cu forţe proprii
În anumite situaţii, firmele producătoare au posibilitatea fie să cumpere, fie

să realizeze cu forţe proprii produsul necesar. Adoptarea deciziei potrivite presupune
cooperarea directă dintre specialiştii în producţie, cercetare-dezvoltare şi cei din
domeniul aprovizionării.
Costul este criteriul hotărâtor în opţiunea pentru cumpărare sau realizarea cu
forţe proprii. Principalele aspecte urmărite sunt:
a. costul marginal. Din structura costului marginal, fac parte costurile cu
materialele şi munca directă, cheltuielile directe, precum şi cheltuielile indirecte
variabile (de producţie, administrative şi vânzare). Este necesară compararea preţului
furnizorului potenţial cu suma dintre costul realizării cu forţe proprii şi pierderea de
profit datorată reorientării forţei de muncă.
b.costul de oportunitate. Se calculează ca venitul maxim pe care l-ar fi
obţinut firma în cazul în care aceleaşi capacităţi utilizate pentru producţie ar fi fost
folosite în alt scop.
c. învăţarea. În cazul cumpărării, spre deosebire de realizarea cu forţe proprii,
oportunitatea de a învăţa este mică. Pentru produsele noi, costurile de producţie şi
cele de cumpărare trebuie ajustate cu un factor de învăţare. Conform curbei învăţării,
ori de câte ori numărul de unităţi de produs fabricate se dublează, media cumulativă a
numărului de ore pe unitatea de produs scade cu un procentaj specific şi constant, în
raport cu media cumulativă anterioară. În sprijinul acestei teoreme intervine faptul că
o anumită sarcină va fi realizată la fiecare repetare, într-un interval de timp mai scurt,
până la un punct de la care nu mai este posibilă nici o îmbunătăţire. Curba învăţării
se bazează pe următoarele ipoteze:
 munca directă necesară pentru a produce unitatea (n+1) va fi
întotdeauna mai mică decât cea pentru unitatea n;
 cerinţele privind munca directă vor scădea în ritm descrescător, pe
măsură ce creşte producţia cumulativă;
 reducerea timpului necesar urmează o curbă exponenţială.
Alături de cost, la baza deciziei de cumpărare sau producţie, stau criterii care
se referă la: disponibilitatea capacităţilor de producţie şi a resurselor umane
specializate; controlul calităţii; gradul de dependenţă faţă de furnizori; flexibilitatea
firmei; cantitatea de produse necesare; evoluţia pieţei pe termen lung; oportunitatea
dezvoltării unor noi capabilităţi la nivelul organizaţiei; continuitatea asigurării
produsului; menţinerea secretului de fabricaţie.
Decizia de cumpărare din surse externe organizaţiei este susţinută de
următorii factori:
 inexistenţa unei capacităţi de producţie neutilizate şi/sau a resurselor
umane cu specializarea adecvată;
105
 costurile prea mari determinate de fabricaţia unei cantităţi mici de
produse;
 costul mare al achiziţionării şi utilizării unor echipamente speciale şi al
unei forţe de muncă specializate;
 menţinerea flexibilităţii firmei prin evitarea investiţiilor în echipamente
care pot fi folosite numai pentru fabricarea unui anumit produs;
 posibilitatea de a reduce nivelul stocurilor de materii prime, materiale
etc.;
 împărţirea riscului financiar între cumpărător şi vânzător;
 obţinerea produsului necesar, la un nivel de calitate înalt;
 posibilităţi mai ample de inovare şi investiţii ale furnizorilor
specializaţi;
 anticiparea unui declin al pieţei;
 utilizarea propriei capacităţi de producţie, pentru fabricarea unor
produse mai profitabile.
În cadrul întreprinderilor producătoare, decizia de realizare cu forţe proprii

a unui produs necesar este facilitată de:
 disponibilitatea unei capacităţi de fabricaţie excedentare;
 existenţa abilităţilor de a produce un articol conform anumitor
specificaţii;
 reducerea intervalului de timp necesar pentru obţinerea produsului;
 posibilitatea utilizării unor deşeuri rezultate din alte operaţiuni de
producţie;
 discount-urile de preţ ce pot fi obţinute pentru materialele necesare, de
la furnizori, în cazul unor comenzi de dimensiuni mari;
 cunoaşterea anticipată a costurilor cu forţa de muncă;
 experienţa în domeniul producţiei;
 nivelul mai mic al costurilor comparativ cu situaţia cumpărării;
 avantajele procesului de învăţare şi al economiilor de scară, în cazul în
care este necesară fabricarea unor cantităţi mari de produse;
 independenţa faţă de furnizori şi de fluctuaţiile activităţii lor;
 situaţia favorabilă a pieţei pe termen lung, care favorizează investiţia
în producţia unui anumit articol;
 oportunitatea dezvoltării unor aptitudini de producţie valoroase în
interiorul organizaţiei, care pot fi ulterior utilizate în alte scopuri;
 menţinerea secretului de fabricaţie, în cazul componentelor de
importanţă critică;
 posibilitatea de a furniza concurenţilor un anumit material, o
componentă sau un alt produs necesar.
12.2.2.Decizii strategice referitoare la sursele de cumpărare
Înainte de a selecta firmele de la care va achiziţiona produsele necesare, orice

organizaţie trebuie să stabilească strategia sa referitoare la sursele de cumpărare.
Pentru elaborarea strategiei, firma consideră diversele variante posibile, pe baza
următoarelor criterii principale:
a) numărul surselor – unul, doi sau mai mulţi furnizori;
b) proximitatea surselor – furnizori locali sau furnizori aflaţi la distanţe mai
mari;
c) mărimea surselor – furnizori de dimensiuni mici sau furnizori de mare
anvergură;
106
d) piaţa de provenienţă – piaţa românească sau pieţele externe.
Sub aspectul numărului surselor, firma poate alege pentru fiecare produs în
parte, fie un furnizor unic, fie furnizori multipli. În mod tradiţional, abordarea
recomandată a fost cumpărarea din surse multiple, în cazul în care cantitatea necesară
este suficient de mare. Noua orientare spre dezvoltarea unor relaţii de parteneriat cu
furnizorii, apelarea la metoda JIT, precum şi managementul calităţii totale sunt
factori care au sporit importanţa aprovizionării din sursă unică. Strategia de
cumpărare din sursă unică are următoarele avantaje pe termen scurt (M. Quayle):
 costuri şi preţuri mai mici, datorită economiilor de scară rezultate din
alocarea cererii totale a cumpărătorului, unui singur furnizor, precum şi
datorită unor costuri administrative mai mici;
 posibilitatea îmbunătăţirii comunicării cu furnizorul;
 creşterea certitudinii în privinţa volumului tranzacţiilor pentru furnizor.
Sursa unică nu este lipsită de inconveniente, pe termen scurt. Generează
riscuri mari pentru cumpărător datorită dependenţei de un singur furnizor şi absenţei
altor alternative. În plus, această variantă reduce presiunea competitivă asupra
furnizorului, în lipsa provocării reprezentate de sursele alternative de aprovizionare.
Pe termen lung, sursa unică oferă numeroase avantaje, în afara beneficiilor
unei relaţii de parteneriat:
o gradul redus de variaţie a caracteristicilor produsului;
o îmbunătăţirea planificării şi controlului, ca urmare a unei comunicări mai
bune, ceea ce permite perfecţionarea activităţilor logistice şi reducerea
stocurilor;
o generarea de inovaţii de produs şi de proces şi crearea unui climat în care
furnizorii sunt pregătiţi să efectueze investiţiile necesare în active fixe şi
resurse umane, ca rezultat al colaborării dintre cumpărător şi furnizor;
o reducerea costurilor administrative şi mai buna înţelegere a afacerii
furnizorului, prin colaborarea cu acesta pe termen lung.
Pe termen lung, sursa unică are o serie de dezavantaje:

 pierderea potenţială a accesului la informaţiile privind tendinţele pieţei,
lansarea pe piaţă a unor noi produse şi preţurile, datorită absenţei unor
contacte periodice cu furnizori multipli;
 costurile mai mari decât cele specifice cumpărării din surse multiple, ca
urmare a lipsei unei presiuni concurenţiale asupra furnizorului unic;
 expunerea la problemele furnizorului, de exemplu la situaţiile de forţă
majoră;
 vulnerabilitatea faţă de deteriorarea performanţelor furnizorului, de
exemplu faţă de întârzierea livrărilor, deficienţele calitative, creşterile de
preţ şi neonorarea promisiunilor.
Cumpărarea din mai multe surse prezintă, pe termen scurt, următoarele

avantaje:
 creşterea siguranţei aprovizionării;
 posibilitatea de modificare a presiunii competitive asupra unui anumit
furnizor, prin variaţia volumului mărfurilor contractate cu acel furnizor;
 compararea performanţelor furnizorilor şi menţinerea contactelor cu mai
mult de un furnizor.
Dezavantajele pe termen scurt ale surselor multiple constau în :

 pierderea economiilor de scară, ca urmare a cumpărării unei cantităţi relativ
mici, de la fiecare furnizor;
107
 creşterea costurilor administrative, datorită urmăririi relaţiilor cu mai mulţi
furnizori;
 reticenţa furnizorilor de a oferi informaţii, pentru a evita difuzarea acestora
către concurenţi;
 incertitudini privind volumul tranzacţiilor pentru fiecare furnizor şi
dificultăţi în planificarea activităţii proprii.
Consecinţele favorabile ale apelării la mai multe surse, pe termen lung se

referă la următoarele aspecte:
 creşterea certitudinii pentru furnizori şi sporirea receptivităţii acestora faţă
de firma cumpărătoare;
 recompensarea performanţelor şi comportamentului dezirabil ale
furnizorilor;
 încurajarea dezvoltării progresive a relaţiei dintre furnizor şi client.
Cumpărarea din surse multiple pe termen lung poate să conducă la apariţia
nemulţumirilor unor furnizori care nu doresc să livreze acelaşi produs ca şi
concurenţii lor.
Dintre opţiunile prezentate, privind numărul de furnizori, nu se departajează o
singură variantă ca fiind cea mai avantajoasă în toate situaţiile. Nu există o regulă
unică de stabilire a celui mai potrivit număr de furnizori. Varianta strategică aleasă
de firmă depinde de numeroşi factori, printre care condiţiile specifice în care îşi
desfăşoară activitatea şi situaţia pieţei. Tendinţele actuale favorizează reducerea
numărului de furnizori. Totuşi, recomandările de cumpărare din sursă unică, în
condiţiile unei relaţii de parteneriat cu furnizorul, nu sunt întotdeauna profitabile,
datorită riscurilor pe care le implică dependenţa de sursa respectivă.
Sursa unică şi sursele multiple nu sunt singurele variante. Este posibilă şi
cumpărarea din două surse. Se recomandă o alocare a comenzilor pe furnizori,
conform raportului 60/40. Această orientare îl stimulează pe furnizorul care deţine
ponderea mai mică să îşi îmbunătăţească poziţia şi exercită o presiune concurenţială
asupra furnizorului principal. Existenţa celui de-al doilea furnizor conferă mai multă
securitate firmei cumpărătoare, în cazul în care una din surse se confruntă cu o
situaţie de forţă majoră. La nivelul unei firme, unele produse pot fi cumpărate din
sursă unică/ duală, iar altele din surse multiple.
În funcţie de proximitatea resurselor, firmele cumpărătoare pot alege
furnizori locali şi/sau furnizori aflaţi la distanţe mai mari de firma cumpărătoare şi
unităţile ei de producţie ori comercializare. Caracterul local al unei surse este
determinat de uşurinţa transportului şi comunicării. Susţinătorii surselor locale
consideră următoarele avantaje, comparativ cu sursele mai îndepărtate:
 cooperarea mai strânsă între cumpărător şi vânzător, în condiţiile
dezvoltării unor relaţii personale;
 costurile de transport mai mici;
 posibilitatea obţinerii mai rapide a comenzilor urgente şi suplimentare.
Prin achiziţionarea din surse locale, firmele cumpărătoare, în special cele de
dimensiuni mari, pot contribui la dezvoltarea economică a regiunilor în care îşi
desfăşoară activitatea. Sprijinirea ofertei locale este o latură a responsabilităţii sociale
a firmelor cumpărătoare. Totuşi alegerea surselor în funcţie de proximitatea lor
trebuie să îndeplinească cerinţele de profitabilitate ale organizaţiei.
Mărimea furnizorilor este un alt criteriu care stă la baza elaborării strategiei
referitoare la sursele de cumpărare. Firma cumpărătoare se poate orienta spre surse
mici sau spre surse de dimensiuni mari.
Punctele forte ale cumpărării din surse mici, comparativ cu sursele mari sunt
următoarele:
 atenţia sporită acordată de furnizor cerinţelor firmei cliente;
108
 caracterul mai personal al relaţiilor cu furnizorul, la nivel executiv;
 onorarea mai rapidă, de furnizor, a cererilor de asistenţă specială, ale
cumpărătorului.
Adesea, furnizorii mici devin foarte dependenţi de firma cumpărătoare.
Pentru a limita gradul de dependenţă, organizaţia cumpărătoare poate stabili un
plafon, ca procent din vânzările furnizorului, în care se vor încadra comenzile sale.
Pentru cumpărător, sursele mari prezintă o serie de avantaje specifice:
 disponibilitatea potenţială a unor capacităţi de producţie pentru onorarea
comenzilor suplimentare sau urgente ale cumpărătorului;
 posibilitatea ca furnizorul să pună la dispoziţia clientului echipamente şi
cunoştinţe speciale;
 riscul scăzut al dependenţei furnizorului de client.
Achiziţionarea din surse de dimensiuni mult mai mari decât firma proprie
poate avea inconveniente pentru cumpărător în privinţa puterii de negociere. Practica
internaţională a demonstrat că obţinerea unor condiţii mai favorabile de
aprovizionare din partea unui anumit furnizor este posibilă în condiţiile în care mai
multe firme cumpărătoare decid să colaboreze pentru procurarea în comun a
mărfurilor necesare.
În procesul de elaborare a strategiei referitoare la sursele de cumpărare, firma
consideră piaţa de provenienţă, alături de numărul, proximitatea şi mărimea
surselor. Alternativele strategice constau în surse de pe piaţa internă şi/sau de pe
pieţe externe. Tot mai multe organizaţii consideră nu doar alternativa surselor
interne, ci şi varianta surselor internaţionale. Motivele sunt multiple:
 inexistenţa pe piaţa internă a produselor necesare sau disponibilitatea lor
în cantităţi insuficiente;
 accesul la produse noi, ce reprezintă o adevărată revoluţie pe plan
mondial, într-un anumit domeniu, ca rezultat al procesului de inovare;
 nivelul scăzut al calităţii produselor oferite de furnizorii interni;
 preţurile mai avantajoase oferite de sursele externe;
 necesitatea de a dezvolta aranjamente de cumpărare regională sau
globală;
 obţinerea de părţi componente din ţările în care vor fi exportate
produsele finite.
Cumpărarea din surse externe are un grad de dificultate mai mare comparativ
cu aprovizionarea din surse existente pe piaţa internă. În esenţă, dificultăţile se referă
la următoarele aspecte:
a. comunicarea dintre părţi. Firmele cumpărătoare se confruntă adesea cu:
diferenţe de limbă, distanţele mari faţă de furnizori, care diminuează
posibilitatea contactelor directe; diferenţele de fus orar, care afectează
programarea contactelor telefonice; stilurile de comunicare diferite.
b. negocierea contractelor. Specificul cultural şi stilurile de negociere
distincte influenţează desfăşurarea şi rezultatele negocierii. Frecvent,
durata negocierii contractelor este mai mare decât în cazul surselor de pe
piaţa internă.
c. logistica. Fluxul mărfurilor şi informaţiilor conexe este afectat de:
complexitatea aranjamentelor de transport internaţional; costurile mari;
incertitudinea livrărilor la termenele stabilite; fezabilitatea redusă a
aranjamentelor JIT cu furnizorii aflaţi la distanţe mari; probleme din
domeniul procurării pieselor de schimb; procedurile de returnare a
produselor defecte.
d. Reglementările în vigoare. Firma cumpărătoare trebuie: să aplice
procedurile de import; să obţină licenţele de import necesare; să respecte
109
reglementările referitoare la taxe vamale, taxa pe valoarea adăugată şi alte
taxe. De asemenea, este necesar ca firma cumpărătoare, împreună cu
furnizorul: să stabilească legea care va guverna tranzacţia (legea ţării
exportatoare sau a celei importatoare, de regulă legea ţării în care a fost
elaborat contractul); să clarifice aranjamentele privind arbitrajul; să
definească termenii şi condiţiile aplicabile anulării contractului; să
determine modul de protejare a cumpărătorului de deteriorarea produselor.
e. cursul de schimb. Costul mărfurilor cumpărate poate varia în condiţiile
fluctuaţiilor cursului de schimb. Este necesară alegerea valutei adecvate în
care este exprimat preţul şi va fi realizată plata, precum şi adoptarea unei
politici de evitare sau împărţire a riscurilor determinate de astfel de
fluctuaţii.
f. documentaţiile necesare. În comparaţie cu achiziţionarea produselor de pe
piaţa internă, în cazul importurilor se impune utilizarea unor documente
speciale. Ca de exemplu: certificatele de origine, formularele de intrare în
vamă, conosamentul etc.
Pentru dezvoltarea capacităţii firmei de a cumpăra din surse externe şi
îmbunătăţirea sistemului informaţional, este necesară pregătirea personalului propriu,
apelarea la experţi sau importatori care cunosc ariile geografice vizate. În cazul
firmelor mari, un impact favorabil are crearea unor birouri de cumpărare sau a unor
filiale externe.
12.3.Relaţiile dintre cumpărător şi vânzător
O serie de specialişti (Weitz, Castleberry, Tanner) propun clasificarea tipurilor

de relaţii dintre cumpărători şi vânzători în următoarele categorii:
- tranzacţii unice – schimburi pe termen scurt, în cazul cărora părţile nu
preconizează o tranzacţie ulterioară;
- relaţii funcţionale – serii de schimburi între care există o legătură în timp, dar
care se bazează pe principiul „câştig-pierdere” (una din părţi poate câştiga numai pe
seama celeilalte);
- parteneriat relaţional – relaţii de afaceri pe termen lung şi relaţii
interpersonale bazate pe încredere între cumpărător şi vânzător;
- parteneriat strategic – relaţii pe termen lung, în care ambele părţi investesc
pentru profitul comun, urmărind câştigul reciproc.
Criteriile care stau la baza stabilirii acestei tipologii a relaţiilor dintre cumpărător
şi vânzător se referă la: orizontul de timp, preocuparea pentru cealaltă parte,
încredere, investiţiile în relaţie şi natura relaţiei.
Criterii Tipuri de relaţii
tranzacţie relaţii parteneriat parteneriat
unică funcţionale relaţional strategic
Orizontul de termen scurt termen lung termen lung termen lung
timp
Preocuparea scăzută scăzută medie mare
pentru cealaltă
parte
Încrederea scăzută scăzută mare mare
Investiţia în scăzută scăzută scăzută mare
relaţie
Natura relaţiei conflict, cooperare adaptare coordonare
negociere
poziţională
Sursa: Barton A. Weitz, Stephen B. Castleberry, John F. Tanner, Building Partnerships 2nd
Edition, Richard Irwin, 1995, p.37
110
Parteneriatul are rezultate favorabile pentru ambele părţi. Pentru cumpărător
sunt importante următoarele avantaje:
 asigurarea unei calităţi constante;
 continuitatea asigurării produselor necesare, prin aranjamente de durată;
 posibilitatea planificării unor îmbunătăţiri pe termen lung;
 accesul la tehnologia furnizorului;
 reducerea costurilor totale prin participarea la proiectarea produsului,
limitarea stocurilor, îmbunătăţirea activităţii logistice;
 investiţiile realizate de furnizor pentru îndeplinirea obiectivelor comune;
 facilitarea soluţionării problemelor printr-o comunicare continuă deschisă.
La rândul său, furnizorul este interesat să promoveze relaţii de parteneriat cu

firmele cliente, datorită următoarelor avantaje:
 posibilitatea planificării în avans a activităţii şi a efectuării de
investiţii;
 îmbunătăţirea produselor şi serviciilor proprii, prin cooperarea cu
clienţii cheie;
 participarea în procesul de proiectare al firmei cliente;
 reducerea costurilor prin programe de tip EDI, prin diminuarea
stocurilor, îmbunătăţirea activităţilor logistice, efectuarea la timp a plăţii
de către client;
 soluţionarea în comun a problemelor printr-o bună comunicare;
 efectuarea de client a investiţiilor necesare îndeplinirii obiectivelor
comune.
Cumpărarea bazată pe relaţii de parteneriat este recomandată pentru:
 produsele cu cea mai mare pondere în valoarea mărfurilor;
 articolele şi serviciile de importanţă vitală, indiferent de preţul lor;
 produsele cu grad înalt de complexitate tehnică, al căror management
necesită mult timp, eforturi şi resurse considerabile;
 produsele şi serviciile noi, care pot implica posibili parteneri;
 furnizorii avansaţi sub aspect tehnic sau inovativi, în cazul cărora
condiţiile de reorientare spre alţi furnizori ar fi prohibitive;
 domeniile în care schimbările sunt rapide, iar cunoaşterea tehnologiei
viitoare, a tendinţelor şi a legislaţiei sunt critice;
 pieţele restricţionate, care au un număr mic de furnizori de încredere
competenţi, iar relaţiile strânse cu furnizorii existenţi sau cu noi
furnizori pot îmbunătăţi siguranţa aprovizionării.
12.4.Cumpărarea cantităţii potrivite la timpul potrivit
Pentru planificarea corectă a eşalonării în timp a cumpărărilor, firma

cumpărătoare trebuie să dispună de informaţii referitoare la evoluţia previzibilă a
cererii şi a preţurilor. Stabilirea cantităţii economice a comenzii presupune
considerarea costului mărfurilor ce vor fi cumpărate şi a costurilor asociate pe care le
implică, de exemplu costurile de stocare. Politica firmei în privinţa stocurilor este un
factor ce influenţează cantitatea şi programarea în timp a cumpărării. Discounturile
cantitative sau reducerile temporare de preţ, oferite de furnizor, pot influenţa, de
asemenea, deciziile firmei cumpărătoare, privind cantitatea şi momentul lansării
comenzii.
Capacitatea de anticipare a evoluţiei cererii şi preţurilor sporeşte eficacitatea şi
eficienţa cumpărărilor. Din punctul de vedere al timpului şi cantităţilor achiziţionate,
logisticienii pot alege dintre următoarele variante strategice de cumpărare:
111
a. cumpărarea de pe o zi pe alta – procurarea de cantităţi mici de mărfuri, în
condiţiile lansării frecvente de comenzi către furnizori. Obiectivul acestei
strategii este reducerea la minim a stocurilor în perioadele de recesiune sau de
fluctuaţii ale preţurilor. Avantajele pe care le oferă sunt următoarele: scăderea
imobilizărilor de capital în stocuri de mărfuri, flexibilitatea necesară pentru a
proiecta schimbări în privinţa caracteristicilor produsului sau gamei de
produse oferite clienţilor, protecţia faţă de variaţiile preţurilor. Opţiunea de a
cumpăra frecvent are şi limite: sporeşte riscul producerii unor rupturi de stoc,
măreşte costurile de transport, nu permite valorificarea discounturilor oferite
de furnizori în cazul cumpărării unei cantităţi mai mari.
b. Cumpărarea în funcţie de cerinţele curente – spre deosebire de strategia
anterior prezentată, achiziţionarea în funcţie de cerinţele curente se
caracterizează prin lansarea unor comenzi mai mari, cu o frecvenţă
comparativ mai mică. Este recomandată în cursul perioadelor de stabilitate a
preţurilor, pentru produsele care sunt utilizate în mod constant. Această
strategie este mai economică şi duce la diminuarea riscului de întrerupere a
activităţii firmei din cauza lipsei stocului.
c. Cumpărarea anticipată – presupune cumpărarea de produse în avans faţă de
cerinţele curente ale firmei, pentru a valorifica o conjunctură favorabilă a
preţurilor. Stocurile menţinute de firma cumpărătoare sunt mai mari decât
cele ale variantelor prezentate mai sus. Aplicarea acestei strategii se justifică
din următoarele motive: reducerea costului mărfurilor, ca urmare a
cumpărării lor la un preţ mai mic decât cel de listă sau a unei conjuncturi
avantajoase a pieţei; diminuarea cheltuielilor de transport, evitarea
dificultăţilor legate de epuizarea stocurilor sau întârzierea livrărilor către
furnizori. Decizia de a cumpăra anticipat trebuie bine fundamentată întrucât
în timp ce costul mărfurilor cumpărate şi costul de transport scad, costul
menţinerii unor stocuri excesive poate fi exorbitant. Este necesară
considerarea imobilizărilor în stocuri şi pierderilor potenţiale datorate uzurii
fizice şi morale a mărfurilor, precum şi unei reorientări în oferta firmei
cumpărătoare, care fac inutile stocurile de produse cumpărate anticipat şi care
nu au fost utilizate.
d. Cumpărarea speculativă – firma cumpără o cantitate foarte mare de produse,
pentru a valorifica o oportunitate temporară de preţ. Cantitatea cumpărată
depăşeşte necesarul curent sau cel previzibil al firmei respective. Ipoteza pe
care se bazează cumpărarea speculativă este faptul că preţul mic, din
momentul efectuării achiziţiei, va creşte în mod accentuat în viitorul apropiat.
112
Unitatea 13. Managementul stocurilor de producţie
13.1.Stocurile de producţie: conţinut, importanţă, structură şi funcţii
Stocurile reprezintă o imobilizare de mijloace materiale şi băneşti, fiind necesare în

vederea desfăşurării normale a procesului de producţie. În funcţie de stadiul în care
se află obiectele muncii în procesul de producţie se disting următoarele categorii de
stocuri:
 Stocul de producţie reprezintă cantitatea de materii prime şi
combustibil care se află la un moment dat în depozitele firmei,
urmând să intre în procesul de producţie şi fiind destinată să satisfacă
o cerere viitoare a acestuia
 Stocul de semifabricate reprezintă cantitatea de obiecte ale muncii
care au trecut prin anumite stadii ale procesului de producţie şi se află
în depozitele intermediare dintre subunităţi urmând a fi supusă în
continuare prelucrării în stadiile următoare pentru a obţine produse
finite sau va fi livrată beneficiarilor
 Stocul de producţie neterminată reprezintă cantitatea de obiecte ale
muncii care se află în subunităţile firmei, fiind în curs de prelucrare
la locurile de muncă, în aşteptare la locurile de muncă, în curs de
transport între locurile de muncă, în control interfazic sau control
final.
 Stocul de produse finite reprezintă cantitatea de produse finite
existentă la un moment dat în depozitul de produse finite al firmei şi
care urmează a fi livrată beneficiarilor
Necesitatea formării stocurilor de producţie se datorează următorilor factori:
 procesul de producţie are un caracter relativ continuu şi ritmic, în timp ce procesul
de aprovizionare se realizează la anumite intervale de timp, termenele fiind
precizate în contractele încheiate cu furnizorii;
 unele materii prime trebuie supuse unor operaţii de pregătire şi condiţionare
înainte de a fi lansate în procesul de producţie, perioadă în care ele nu pot fi încă
folosite.
Stocurile de producţie au următoarele funcţii:

 funcţia de antrenare a discordanţei dintre continuitatea procesului de producţie şi
discontinuitatea procesului de aprovizionare
 funcţia de prevedere care se referă la eliminarea situaţiilor în care apariţia unor
perturbaţii în procesul de aprovizionare ar determina stagnarea şi întreruperea
procesului de producţie ca urmare a lipsei materiilor prime.
Stocurile de producţie se pot constitui în următoarele forme:

- Stoc curent (Sc) reprezintă cantitatea de materii prime şi combustibil necesară
pentru a asigura continuitatea procesului de producţie în intervalul de timp
dintre două aprovizionări consecutive.
Sc= cz  Trs
unde : cz reprezintă consumul mediu zilnic de materii prime;
Trs – intervalul mediu de timp între două aprovizionări succesive.
- Stoc de siguranţă (Ssig) reprezintă cantitatea de materii prime şi combustibil

necesară asigurării continuităţii procesului de producţie în cazul eventualelor
întreruperi în aprovizionare ca urmare a unor dereglări în procesul de
producţie al furnizorilor sau în transport (depăşirea intervalului mediu de
113
timp între două aprovizionări succesive, aprovizionarea cu materii prime în
cantităţi mai mici decât cele planificate sau necorespunzătoare calitativ).
Ssig= cz  (t1  t 2  t 3 )
unde: t1 reprezintă timpul mediu pentru lansarea comenzilor către furnizori,
timpul necesar furnizorilor pentru pregătirea comenzilor, încărcarea şi
descărcarea materiilor prime;
t2 – timpul necesar transportului materiilor prime de la furnizori la
beneficiari;
t3 – timpul necesar descărcării materiilor prime la beneficiari, respectiv
pentru recepţia cantitativă şi calitativă a acestora.
- Stocul de condiţionare (Scd) reprezintă cantitatea de materii prime necesară
asigurării continuităţii procesului de producţie în cazul în care materiile prime
trebuie să fie supuse unor operaţii de condiţionare impuse de procesul
tehnologic înaintea introducerii lor în procesul de producţie ( de ex. uscarea
lemnului în industria mobilei).
Relaţia de calcul a stocului de condiţionare este:
Scd= cz  t c
unde: tc reprezintă durata operaţiilor de condiţionare a materiilor prime.
- Stocul de transport intern ( Sti ) reprezintă cantitatea de materii prime
necesară asigurării continuităţii procesului de producţie în situaţia în care este
necesar transportul materiilor prime de la depozitul central al firmei la
punctele de consum, aceasta necesitând un anumit timp.
Relaţia de calcul a stocului de transport intern este:
Sti= cz  t i
unde: ti reprezintă timpul necesar pentru transportul intern.
- Stocul de iarnă (Si) reprezintă cantitatea de materii prime necesară să asigure

continuitatea procesului de producţie în perioada de timp în care datorită
condiţiilor meteo nefavorabile nu este posibilă exploatarea şi transportul
materiilor prime în condiţii normale.
Relaţia de calcul a stocului de iarnă este:
Si= cz  pi
unde: pi reprezintă perioada de timp pentru care se constituie stocul de iarnă.
Orice stoc determină anumite cheltuieli (pierderi)pentru a-l menţine. Cheltuielile

de depozitare şi menţinere a diferitelor stocuri se exprimă, de regulă în procente faţă
de valoarea lor totală, ajungând până la 25% din această valoare.
Principalii factorii care determină aceste cheltuieli (pierderi) de menţinere şi
păstrare a stocurilor sunt:
Uzura morală, acţionează asupra produselor şi componentelor aflate în stoc
datorită progresului tehnic, concretizat în apariţia unor noi produse sau datorită
apariţiei unor noi modele (confecţii, tricotaje, încălţăminte). Pentru prevenirea
acestor pierderi, ca regulă generală, nu trebuie să se ţină în stoc materiale şi piese
prelucrate care nu au o utilitate imediată. Astfel, este inevitabilă o oarecare uzură
morală ale cărei efecte nu pot fi evaluate exact decât după apariţia ei. Pierderile
determinate de uzura morală sunt diferite de la o unitate la alta, în funcţie de profitul
acestora şi de eficienţa conducerii producţiei. Se apreciază că aceste pierderi se
încadrează, în majoritatea întreprinderilor în intervalul 1-10 % din valoarea anuală a
stocurilor.
Dobânzile aferente. Stocurile afectează în principal fondurile băneşti ale firmei,
imitând disponibilul de bani pe care unitatea l-ar putea folosi în alte scopuri
114
aducătoare de profit. Într-un sens mai larg, pierderile aferente dobânzilor, aşa cum se
interpretează ele în cazul stocurilor, reprezintă câştiguri care s-ar putea obţine dacă
banii imobilizaţi în stocuri ar fi folosiţi în alt mod.
Deteriorarea exprimă diminuarea valorii stocurilor datorită degradării în
timpul depozitării , transportului sau din cauza învechirii (depăşirii termenului de
garanţie), alterării etc. Pierderile determinate de deteriorarea stocurilor diferă în
funcţie de natura produselor, condiţiile de depozitare şi transport, de politica
privind stocurile etc. Se apreciază că nivelul normal al cotei de depreciere nu
depăşeşte 5% din valoarea anuală a stocurilor.
Depozitarea reprezintă una din cauzele cele mai evidente ale cheltuielilor
necesare pentru menţinerea şi păstrarea stocurilor. În aceste cheltuieli sunt
cuprinse cele legate de spaţiile de depozitare, salariile personalului aferent,
precum şi alte cheltuieli legate de operaţiunile de depozitare, asigurare şi fiscale.
Impozitele şi taxele de asigurare aferente stocurilor reprezintă, de fapt, cheltuieli
variabile, deoarece acestea sunt, de regulă, proporţionale cu valoarea stocului.
Cheltuielile de depozitare diferă foarte mult în funcţie de natura
bunurilor stocate, gradul de dotare a depozitelor etc. Se apreciază că ele
reprezintă cel puţin 4% din valoarea stocurilor.
13.2.Regulile de comandă folosite în managementul operaţional al producţiei

pe bază de stoc
Managementul operaţional al producţiei pe bază de stoc cuprinde trei subsisteme

de bază: programarea, controlul şi lansarea comenzilor.
a) Programarea comenzilor, are ca obiect stabilirea condiţiilor în care vor fi
lansate comenzile - cantităţi şi momente. Pentru a cunoaşte când trebuie să se
lanseze în fabricaţie un nou lot de piese trebuie să se prevadă ritmul consumării
lui în secţia finală. Pentru aceasta se are în vedere rezultatele prognozelor: pe
termen scurt (una până la două luni de zile) privind cererea pentru diferitele
produse în care aceste componente se încorporează. Determinarea momentelor
şi a cantităţilor ce urmează a se lansa în fabricaţie are la bază compararea
pierderilor determinate de neonorarea unor eventuale comenzi (ratarea unor
vânzări), ca urmare a inexistenţei acestor produse în stoc, cu cheltuielile
generate de menţinerea acestor stocuri.
b) Controlul comenzilor prin care condiţiile privind comenzile (stabilite prin
sistemul de programare) se compară cu stocurile efective pentru a se verifica
dacă situaţia existentă justifică lansarea unor noi loturi de fabricaţie. Dacă
stocurile disponibile acoperă necesităţile pentru perioada viitoare nu se ia nici o
măsură. Dacă însă este necesară lansarea unui nou lot de fabricaţie, prin
controlul comenzilor, se face verificarea cantităţii, dimensionată prin
subsistemul de programare a comenzilor . Pentru aceasta se impune existenţa
unei evidenţe operative care să fie capabilă să furnizeze informaţii rapide
privind nivelul stocurilor existente în cadrul subunităţilor de producţie .
c) Lansarea comenzilor prin care se analizează cantitatea ce urmează a se lansa
în fabricaţie, ţinând cont de costurile generate de această activitate: cheltuieli de
lansare, costul menţinerii stocurilor, ritmul consumului intern (sau al vânzărilor)
precum şi de disponibilul de resurse în perioada respectivă. Ca regulă generală,
se recomandă ca aceste cantităţi ce urmează a se lansa în fabricaţie să fie
recalculată o dată sau de două ori pe an.
115
O regulă de comandă stabileşte procedurile de fundamentare a momentelor în
care trebuie reîntregite stocurile şi în ce cantităţi, precum şi frecvenţa verificării lor ,
astfel încât să se poată stabili dacă este necesar să se lanseze un nou lot de fabricaţie.
Etapele elaborării şi utilizării regulilor de comandă sunt :
1. Determinarea celei mai convenabile metode de previziune a cererii.
Fundamentarea unor decizii privind cantităţile şi momentele lansării unui nou
lot de piese (produse impune cunoaşterea cererii viitoare. Formele tipice, de
bază, ale prognozei cererii sunt:
- prognoza independentă, folosită în cazul unor produsele sau piese noi, ce
nu au mai fost fabricate, ori când comenzile din perioadele precedente nu
sunt relevante;
- prognoza necesarului viitor pe baza contractelor şi comenzilor existente,
utilizată în cazul în care acestea acoperă o bună parte din capacitatea de
producţie a întreprinderii pentru perioada viitoare;
- prognoza necesarului pe baza consumurilor înregistrate statistic în
trecut, când se prevede o variaţie a cererii similară celei din perioadele
precedente;
- prognoza necesarului pe baza datelor statistice, ajustate potrivit
tendinţelor şi variaţiilor sezoniere ale cererii viitoare şi ale altor factori.
Obiectivul alegerii tipului de prognoză este acela de a echilibra avantajele
materiale pe care le oferă exactitatea sporită a previziunii şi cheltuielile pe care le
pretinde elaborarea ei. Pentru întreprinderile cu producţie de serie, cu o
nomenclatură mare de fabricaţie, această decizie este foarte importantă, deoarece
prognozele trebuie adeseori ţinute în stoc, ceea ce conduce la un nivel ridicat al
cheltuielilor pentru elaborarea lor. De aceea se consideră că o prognoză pe baza
consumurilor înregistrate în trecut duce la rezultate relativ bune, mai ales în cazul
unor repere ( produse) executate în cantităţi variabile dar permanent.
2. Determinarea intervalului de timp necesar pentru refacerea stocului. După ce
s-a stabilit modul în care se va estima necesarul în perioada viitoare,
următoarea etapă constă în a stabili cât durează refacerea stocului pentru fiecare
sortiment. Această perioadă se defineşte ca fiind intervalul dintre momentul în
care apare semnalul privind necesitatea lansării unui nou lot de fabricaţie şi
momentul în care cantitatea comandată intră efectiv în stoc şi poate fi utilizată.
Intervalul necesar pentru refacerea stocului se calculează ţinând seama de
următoarele elemente:
- intervalul dintre momentul în care piesele ( produsele) sunt scoase din
magazie şi momentul în care acest fenomen (tranzacţie) se concretizează în
evidenţele privind stocurile;
- perioada dintre înregistrarea efectivă în evidenţe şi reexaminarea necesităţii
de a se lansa o nouă comandă;
- timpul necesar întocmirii documentaţiei de lansare în fabricaţie a unui nou
lot;
- intervalul de timp de la lansarea în fabricaţie a unui nou lot şi până când
noua cantitate comandată intră efectiv în depozit şi piesele ( produsele) pot fi
utilizate. ( vândute).
O mare parte din intervalul necesar pentru refacerea stocurilor este de obicei
consumată cu urmărirea evidenţelor stocurilor şi lansarea comenzilor. Folosirea în
acest scop a mijloacelor electronice de calcul va duce la diminuarea acestui interval
şi implicit ale nivelelor stocurilor.
3. Stabilirea cantităţilor ce urmează a se lansa în fabricaţie . Obiectivul
fundamentării deciziei privind cantitatea de comandat constituie minimizarea
cheltuielilor totale generate de factorii implicaţi în această activitate:
- cheltuieli de depozitare şi păstrare a stocurilor;
116
- cheltuieli administrative legate de lansarea comenzilor;
- cheltuieli de pregătire – încheiere a locurilor de muncă la care urmează a se
executa operaţiile tehnologice;
- riscurile privind pierderile prin uzură morală, degradare, scădere a preţurilor
pe piaţă;
- cheltuieli aferente spaţiilor suplimentare de depozitare în cazurile când
capacitatea existentă este depăşită;
- economii ce se obţin prin aprovizionarea de la furnizori a unor cantităţi de
materiale la preţuri mai scăzute.
Decizia ce urmează a se lua trebuie să asigure echilibrul între aceşti factori
contradictorii. Dacă se lansează loturi mici de fabricaţie, stocul mediu este mic şi se
reduc cheltuielile cu menţinerea şi păstrarea stocului, precum şi pierderile datorită
deprecierii şi uzurii morale. În schimb, această decizie va avea ca rezultat un număr
mare de lansări de loturi şi implicit cheltuieli mari legate de această activitate,
precum şi a celor ce privesc lucrările de pregătire şi încheiere a locurilor de muncă
din subunităţile de producţie.
Pentru reperele (produsele) cerute frecvent în cantităţi inegale, linia de echilibru
se stabileşte, de obicei, lansând în fabricaţie întreaga cantitate estimată ca fiind
necesară în viitorul imediat. Pentru sortimentele cerute în cantităţi mari se recomandă
determinarea loturilor optime de fabricaţie.
4. Stabilirea criteriilor de decizie asupra momentului lansării unei noi comenzi.
O regulă de comandă trebuie să precizeze semnalul sau indicatorul de la a cărui
apariţie urmează să se lanseze un nou lot de fabricaţie, ţinând cont de mărimea
intervalului de timp pentru refacerea stocului.
Un astfel de indicator poate fi exprimat în funcţie de timp - se comandă cu
două săptămâni înainte ca reperul să fie necesar – sau în cantităţi fizice - se
comandă un lot când stocul existent plus cantităţile de repere aflate în execuţie sunt
mai mici de 200 bucăţi.
Când un astfel de semnal este exprimat în unităţi fizice, se numeşte punct de
comandă.
Principalele tipuri de reguli de comandă ce se pot folosi în conducerea
operativă a producţiei pe bază de stoc se pot grupa astfel:
I. Reguli în care cantităţile sunt fixe, prin care se stabileşte un nivel de
comandă care permite ca mărimea stocului să se reducă până la nivelul stocului de
siguranţă, dacă în această perioadă se înregistrează un consum mediu prognozat.
Cantităţile ce se lansează în fabricaţie sunt fixe (predeterminate) , iar nivelul
maxim al stocului este egal cu stocul de siguranţă plus mărimea lotului de
fabricaţie.
În Fig. Nr. 13.1. este redată structura balanţei de stoc pentru un sistem cu
mărimea fixă a comenzii.
Regulile cu cantitate fixă se folosesc, de obicei, pentru reperele ce au valoare
scăzută (şuruburi, piuliţe etc.), unde nivelul stocului este sub o supraveghere quasi-
continuă, în aşa fel încât se poate semnala momentul când s-a atins nivelul ce indică
lansarea în fabricaţie a unui nou lot de piese.
117
Stoc
(buc
Consum Consum
mediu real
Stoc la
punctul
comenz
Stoc de
siguranţ
Punct de comandă
tim
Fig. Nr.13.1 Diagrama lansării comenzilor în care cantităţile sunt fixe
a) Puncte fixe de relansare a loturilor de fabricaţie

Conform acestei reguli momentul lansării se stabileşte prin punctul de comandă,
adică la atingerea acelui nivel al stocului care permite asigurarea necesarului
maxim probabil pentru intervalul de timp necesar pentru reîntregirea stocului .
Dacă stocul existent plus cantităţile de piese aflate în curs de execuţie se situează
la, sau sub punctul comenzii, se lansează în fabricaţie un nou lot de piese
(produse). Cantitatea ce se lansează este, constantă, variind însă intervalele de
timp dintre comenzi, în funcţie de ritmul consumului.
În cazul aplicării regulii de comandă pe baza punctelor fixe de relansare a
comenzilor soldul stocului este reactualizat ori de câte ori se eliberează din
magazie o cantitate oarecare din stoc
Regula este deosebit de flexibilă, deoarece se ajustează automat faţă de variaţiile
cantităţilor necesare prin însuşi faptul că lansarea loturilor poate fi mai mult sau
mai puţin frecventă.
b) Rezervarea
Conform acestei reguli cantităţile ce se lansează în fabricaţie se determină prin
calcule de fundamentare a loturilor economice. Momentul în care se lansează în
fabricaţie un nou lot se stabileşte în funcţie de necesarul pentru fiecare reper. În
cazul în care cantităţile din stoc plus cele aferente loturilor aflate în execuţie sunt
în întregime rezervate ( blocate) pentru utilizări viitoare se lansează un nou lot
de fabricaţie.
Această regulă impune să fie ţinute două tipuri de evidenţe ale stocurilor – unele
pentru soldul efectiv şi altele pentru soldul stocului nerezervat. Din acest motiv
se poate renunţa la stocul de siguranţă. Regula se foloseşte când fundamentarea
consumului, a cantităţilor de rezervat se face cu mult înaintea consumului efectiv
pentru a asigura decalajul necesar refacerii stocului. În caz contrar, lansarea
noului lot de fabricaţie trebuie să se facă înainte ca soldul nerezervat să ajungă la
zero, stabilindu-se în acest sens un punct de comandă care să semnalizeze
necesitatea lansării unei noi comenzi. Punctul de comandă se stabileşte astfel
încât să se acopere consumul pe perioada reîntregirii stocului.
118
Regula se utilizează în situaţiile în care economiile ce se obţin pe seama lansării
loturilor economice şi a renunţării la stocul de siguranţă sunt mai mari decât
cheltuielile suplimentare pe care le pretinde metoda datorită celor două tipuri de
evidenţe. Ea se recomandă pentru reperele cu de valoare foarte mare, pentru cele
consumate în cantităţi neuniforme dar permanent.
c) Comanda de grup
Regula se caracterizează prin faptul că printr-o comandă se lansează în fabricaţie
mai multe repere ce fac parte dintr-o grupă . Gruparea reperelor se face în raport
cu asemănarea constructivă şi tehnologică, astfel încât lansarea în lor simultană
în fabricaţie să nu creeze dificultăţi în execuţie.
Toate reperele dintr-o grupă sunt codificate astfel încât să simbolizeze grupul
respectiv de comandă. Fiecărui reper i se stabileşte un punct de comandă propriu
şi o cantitate ce urmează a se lansa în fabricaţie. În plus, se stabileşte şi o
cantitate totală ce urmează a se comanda pentru întregul grup de repere.
creeze anumite avantaje secţiei furnizoare.
Când stocul existent însumat cu cantităţile lansate în fabricaţie, la oricare
din reperele din grup, ajunge la, sau sub punctul de comandă se lansează o nouă
comandă . Ea va cuprinde reperul care a ajuns la punctul său de comandă la care
se va adăuga reperele din grupă în ordinea apropierii lor de punctele proprii de
comandă până când cantitatea totală a comenzii ajunge la cea dinainte stabilită
pentru întreaga grupă.
Regula are avantajul folosirii loturilor economice în conducerea
producţiei, precum şi obţinerii unor economii pe seama cheltuielilor de transport,
în cazul unor furnizori externi ( cooperări). Ea se aplică, în general, pentru
reperele ce se consumă în cantităţi mari şi pentru cele care creează dificultăţi în
respectarea termenelor de livrare internă de către furnizori ( comenzile se fac
înaintea atingerii punctelor prestabilite).
d) Controlul vizual al stocului
Regula se bazează pe controlul fizic şi vizual al stocurilor şi în mai mică măsură
pe evidenţele formale ale acestora. Principiile de lucru ce se folosesc sunt
similare celor utilizate la puncte fixe de relansare.
Pentru fiecare reper, în magazie, există două containere (lăzi) aşezate în locuri
diferite. Unul dintre acestea este sigilat şi conţine o cantitate de piese egală cu cea
corespunzătoare punctului de relansare a comenzii. Ieşirile pentru consum se fac
numai din cel de-al doilea container. Semnalul de a lansa o nouă comandă apare
când acest container s-a golit şi trebuie să se rupă sigiliul primului, pentru a putea
continua livrarea pieselor.
Când noua cantitate de piese intră în stoc se pune în cel de-al doilea container,
care se sigilează şi se continuă livrarea pieselor din primul. De regulă, în
containerul sigilat există şi documentaţia necesară lansării unui lot de fabricaţie.
Această regulă de comandă se foloseşte pentru controlul stocurilor unor repere de
valoare mică sau în cazul unora pentru care cheltuielile cu evidenţele ar fi prea
mari, în raport cu valoarea lor.
II. Reguli de comandă cu perioade fixe de lansare a comenzilor prin care se
stabilesc intervalele de timp între două lansări, mărimea comenzilor fiind diferită în
funcţie de variaţia consumului. Cantităţile ce se lansează în fabricaţie au în vedere
necesitatea refacerii stocului maxim şi în acest fel nivelarea variaţiei consumului.
În Fig. Nr.13.2. se prezintă graficul lansării loturilor de fabricaţie la perioade fixe
de revizuire.
119
Stoc
(buc)
Stoc maxim
Stoc de siguranţă
timp
T T T
Fig. Nr. 13.2. Diagrama lansării comenzilor – regula intervalelor fixe de revizuire
Regulile creează cadrul informaţional necesar stabilirii unor perioade optime de

lansare în fabricaţie. În practică, acestea se stabilesc nu individual, ci pe grupe de
repere ( produse).
a) Perioade fixe de revizuire
Când se foloseşte această regulă reperele sunt comandate periodic, de exemplu
lunar. Cantitatea ce se lansează în fabricaţie se stabileşte scăzând stocul existent plus
cantităţile aflate în execuţie din aşa numitul nivel de comandă orientativ sau de
referinţă. Rezultă, deci, că potrivit acestei reguli cantităţile ce se lansează în
fabricaţie sunt diferite dar intervalele de lansare a comenzilor sunt constante.
Nivelul orientativ de comandă se alege suficient de mare pentru a acoperi cererea
maximă probabilă în intervalul de timp pentru reîntregirea stocului.
Regula prezintă avantaje mai ales în situaţiile:
- mai multe sortimente de repere sunt comandate aceleiaşi secţii furnizoare,
folosind aceeaşi documentaţie de lansare;
- se obţin tarife favorabile de transport prin folosirea completă a capacităţii
mijloacelor de transport;
- se oferă reduceri de preţ ale furnizorului în funcţie de valoarea totală a comenzii
şi nu în funcţie de cantitatea ce se comandă din fiecare reper.
b) Necesarul net
Conform acestei reguli pentru fiecare reper se determină necesarul brut, fie pe
baza unor previziuni sau în funcţie de comenzile efectiv primite pentru o anumită
perioadă (exemplu, luna următoare).
Dacă din necesarul brut se scad cantităţile existente în stoc şi cele în curs de
execuţie se obţine necesarul net .Lansarea comenzilor se face conform necesarului
net, cea ce înseamnă automat şi ajustarea previziunilor făcute pentru perioadele
120
anterioare. Reîntregirea stocului se face ori de câte ori apar necesare cantităţi
suplimentare de repere, de obicei la intervale fixe şi cantităţi diferite.
Folosirea acestei reguli se recomandă în cazul în care:
- produsele sau reperele sunt executate pe baza unor comenzi;
- produsele sau reperele au o cerere intermitentă, nerepetitivă;
- produsele sau reperele au valori mari sau sunt voluminoase (necesitând spaţii
mari de depozitare).
Lansările comenzilor pot să fie programate exact la termenul la care noilor
cantităţi sunt necesare, ceea ce permite ca nivelele medii ale stocurilor să fie foarte
scăzute.
Practic apare şi în cazul acestei reguli un anumit stoc care se creează deoarece,
în general, termenul de livrare cerut prin comandă este în avans faţă de începerea
procesului consumator ( livrări), respectiv cantităţile de repere sunt utilizate după ce
acestea au sosit în magazie.
121
Unitatea 14. Managementul calităţii
14.1. Cadrul conceptual al calităţii produselor şi serviciilor
Calitatea este o noţiune cu o foarte largă utilizare, ceea ce face extrem de

dificilă definirea ei din punct de vedere ştiinţific. Discipline ca filozofia, economia şi
cele tehnice dau un înţeles diferit acestui termen. În literatura de specialitate se
regăsesc mai multe accepţiuni pentru conceptul de calitate a produselor şi serviciilor.
La fel în practica economică. Astfel, calitatea este definită ca reprezentând "
satisfacerea cerinţelor clientului", "disponibilitatea produsului", "un demers
sistematic către excelenţă", "conformitatea cu specificaţiile", "corespunzător pentru
utilizare" etc.
Standardul ISO 8402 defineşte calitatea ca reprezentând "ansamblul
caracteristicilor unei entităţi, care îi conferă aptitudinea de a satisface nevoile
exprimate sau implicite".
Conform acestei definiţii:
 calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un
ansamblu de caracteristici;
 calitatea nu este de sine stătătoare, ea existând numai în relaţia cu nevoile
clienţilor;
 calitatea este o variabilă continuă;
 prin calitate trebuie satisfăcute nu numai nevoile exprimate ci şi cele
implicite.
În paralel cu schimbările tehnologice şi socio-culturale rapide, au evoluat şi
modalităţile de asigurare a calităţii produselor şi serviciilor. Analizând această
evoluţie putem pune în evidenţă mai multe etape cu caracteristici specifice. Pot fi
delimitate patru astfel de etape:
 asigurarea calităţii prin control;
 asigurarea calităţii prin metode statistice;
 asigurarea calităţii prin motivarea personalului;
 concepte integratoare de asigurare a calităţii.
Asigurarea calităţii prin control acoperă prima jumătate a secolului trecut.
În această perioadă au dominat teoriile tayloriste de organizare ştiinţifică a muncii.
Aceste teorii s-au regăsit în principiile de management, cât şi în organizarea
activităţilor din întreprindere concretizându-se în procesul de descompunere a
procesului de producţie a unui produs în operaţii elementare, limitarea
responsabilităţilor, specializarea unităţilor funcţionale. A rezultat astfel separarea
celor care iau decizii de cei care le execută şi cei care controlează îndeplinirea lor.
Calitatea era astfel asigurată prin controlul final al componentelor, urmărindu-se
identificarea şi eliminarea celor necorespunzătoare. Atenţia era concentrată asupra
produsului şi mai puţin a procesului, urmărindu-se verificarea post-proces a
conformităţii cu specificaţiile. Prin asigurarea calităţii se înţelege deci, respectarea
acestor specificaţii.
Asigurarea calităţii prin metode statistice este etapa corespunzătoare anilor
'50. Primele lucrări privind controlul statistic al calităţii sunt publicate în anii '20
când autorii propun folosirea fişei de control statistic a calităţii. În întreprinderi
folosirea acestor metode conduce la accentuarea controlului pe fluxul tehnologic,
urmărindu-se identificarea cauzelor apariţiei defectelor, în scopul prevenirii lor în
procesele ulterioare;
Asigurarea calităţii prin motivarea personalului este corespunzătoare
anilor '60 şi pune accentul pe motivarea personalului în asigurarea calităţii. Pe plan
internaţional pot fi puse în evidenţă mai multe direcţii, relativ independente. În SUA
sunt elaborate programe "zero defecte". În Japonia plecând de la acelaşi concept s-au
înfiinţat cercurile de calitate. Acestea au căpătat o mare extindere, scopul lor fiind de
122
a preveni defectele prin descoperirea cauzelor acestora. Cercurile de calitate
promovează autocontrolul şi utilizarea unor mijloace de stimulare materiale şi morale
pentru asigurarea calităţii.
Concepte integratoare de asigurare a calităţii corespunde anilor '80 şi şi-au
găsit aplicabilitatea în primul rând în Japonia sub denumirea de "Total Quality
Control" - TQC, desemnând activitatea de ţinere sub control a calităţii în
întreprindere şi devenind astfel o problemă naţională. Această abordare cuprinde
curând şi ţările vest europene şi se orientează tot mai mult către activităţile
desfăşurate pentru asigurarea calităţii la clienţi, implicaţiile proceselor şi rezultatelor
acestora asupra mediului înconjurător, se abordează ideea abordării sistemice a
relaţiilor client-furnizor. Se conturează astfel apariţia unui nou concept "Total
Quality Management" - TQM în care capătă importanţă orientarea consecventă spre
"proces", urmărindu-se optimizarea proceselor de pe întreaga traiectorie a
produsului, începând cu studiile de piaţă pentru identificarea nevoilor şi până la faza
de post-utilizare, a reintegrării în natură a rezultatelor acestui proces.
14.2. Managementul calităţii totale - TQM
Cu toate că încercările sunt numeroase nu s-a reuşit încă să se stabilească

exact originea expresiei „calitate totală”. Se pare că această expresie s-a impus
treptat, printr-un consens implicit. Pentru unii autori, calitate totală înseamnă
calitatea produsului, pentru alţii satisfacerea clientului. Luând în considerare
numeroasele opinii se pot pune în evidenţă următoarele orientări principale în
definirea calităţii totale:
 calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul
calităţii:
 conceptul de calitate totală şi managementul calităţii totale sunt
echivalente;
 calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calităţii,
mijlocul pentru realizarea ei.
Standardul ISO 8402 defineşte TQM ca un sistem de management al unei
organizaţii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care
se urmăreşte asigurarea calităţii pe termen lung, prin satisfacerea clientului şi
obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate. TQM
adaugă conceptului de management al calităţii o strategie pe termen lung, ca şi
participarea întregului personal în interesul întreprinderii, al lor însăşi, al clienţilor
acesteia ca şi al societăţii în ansamblu.
14.3. Organizarea activităţilor referitoare la calitate în cadrul întreprinderii
Pentru realizarea tuturor obiectivelor stabilite în domeniul calităţii din cadrul

unei întreprinderi trebuie luate în considerare atât organizarea procesuală cât şi cea
structurală specifice acesteia.
În cadrul organizării procesuale, trebuie mai întâi "funcţiunea calitate" şi
relaţiile acesteia cu celelalte funcţiuni ale întreprinderii. Funcţiunea calitate poate fi
încadrată în structuri organizatorice adecvate, ţinând seama de mărimea întreprinderii
şi de complexitatea activităţilor pe care le desfăşoară.
Componenta de bază a organizării procesuale o reprezintă funcţiunea
întreprinderii, care se detaliază în activităţi, atribuţii, sarcini. În mod tradiţional sunt
considerate ca funcţiuni ale întreprinderii următoarele: cercetare - dezvoltare,
producţie, comercială, financiar-contabilă şi de personal. Potrivit acestei abordări,
activităţile specifice referitoare la calitate sunt incluse în cadrul funcţiunii de
producţie.
123
În prezent este tot mai evidentă tendinţa de a defini funcţiunea calitate a
întreprinderii alături de cele menţionate anterior. Funcţiunea calitate reprezintă
ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cadrul întreprinderii, în vederea realizării
obiectivelor sale în domeniul calităţii. Această funcţiune reprezintă o serie de
particularităţi, cuprinzând activităţi care se regăsesc în cadrul celorlalte funcţiuni.
Funcţiunea calitate este considerată o funcţiune orizontală, comparativ cu celelalte
apreciate ca fiind verticale.
Fig. 14.1 Relaţia dintre funcţiunea de calitate şi celelalte funcţiuni ale întreprinderii
În organizarea structurală a întreprinderilor asistăm în prezent la un proces de

modernizare. Acest proces are în vedere trecerea de la structurile de tip mecanicist,
caracterizate printr-un grad ridicat de formalizare, predominant ierarhice, la cele de
tip organic, în cadrul cărora întreprinderea este abordată ca un sistem deschis,
dinamic şi multidimensional. În cadrul întreprinderilor cu structuri din prima
categorie se manifestă două tendinţe principale, în ceea ce priveşte structura
organizatorică a funcţiunii de calitate: centralizarea şi respectiv, descentralizarea
acesteia. Centralizarea funcţiunii calitate presupune regruparea în cadrul aceluiaşi
compartiment, a persoanelor care desfăşoară activităţile corespunzătoare acestei
funcţiuni.
124
Fig.14.2 Organigrama funcţiunii calitate (structură centralizată)
Această variantă prezintă avantajul că facilitează comunicarea şi reduce în mod

sensibil necesitatea unor activităţii de integrare şi coordonare. Inconvenientul
principal se datorează faptului că persoanele din compartimentul de calitate nefiind
direct implicate în desfăşurarea activităţilor curente, pot rezulta decizii şi acţiuni
inadecvate.
Descentralizarea funcţiunii calitate presupune faptul că responsabilitatea
planificării, organizării, ţinerii sub control şi asigurării calităţii este încredinţată
fiecărui sector sau compartiment al întreprinderii.
Fig. 14.3 Organigrama funcţiunii calitate (structură descentralizată)
125
Avantajul principal al acestei variante de structură constă în aceea că
persoanele fiind direct implicate în desfăşurare activităţilor curente deciziile şi
acţiunile curente pot fi mai bine fundamentate. Descentralizarea prezintă însă
inconvenientul că presupune eforturi mari de integrare şi coordonare a activităţilor
referitoare la calitate. În ţara noastră, într-o serie de întreprinderi continuă să existe
"compartimentul de control tehnic de calitate" subordonat producţiei. Este tot mai
evidentă tendinţa de modernizare în acest domeniu, în acord cu modificările
intervenite în alte ţări şi mai ales în contextul intensificării preocupărilor potrivit
standardelor ISO 9000. Au fost astfel înfiinţate compartimente de asigurare a calităţii
în subordine cărora se află cel de control tehnic de calitate.
Serviciul de asigurare a calităţii are în general următoarele atribuţii:
 implementarea politicii de calitate declarate de conducerea întreprinderii;
 coordonarea activităţilor de ţinere sub control a documentaţiei specifice;
 coordonarea analizelor de calitate;
 pregătirea produselor sau serviciilor în vederea certificării;
 coordonarea auditurilor interne;
 coordonarea activităţilor de instruire în domeniul calităţii.
14.4. Asigurarea calităţii potrivit standardelor internaţionale
Standardele internaţionale din familia ISO 9000 sunt standarde generale, care
conţin recomandări privind managementul calităţii şi cerinţe pentru asigurarea
calităţii. Ele descriu elementele sistemului calităţii, fără să specifice cum să fie
implementate de către o anumită întreprindere. Modalitatea concretă de proiectare şi
aplicare a unui sistem al calităţii depinde de obiectivele, produsele, procesele şi
practicile specifice fiecărei întreprinderi.
Familia ISO 9000 cuprinde standardele internaţionale următoare:
standarde numerotate de la ISO 9000 la ISO 9004 inclusiv cele derivate din
acestea;
standarde numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020 inclusiv cele derivate;
standardul ISO 8402.
Este un fapt incontestabil că în prezent standardele din familia ISO 9000 se
bucură de o largă recunoaştere internaţională, numărul întreprinderilor care doresc să
le aplice fiind în continuă creştere. Multe dintre acestea consideră că obţinerea unui
certificat de conformitate reprezintă o dovadă de necontestat a capacităţii lor de a
putea satisface mai bine cerinţele clienţilor, faţă de ceilalţi competitori. Pe de altă
parte, o serie de întreprinderi au implementat principiile TQM, iar altele doresc să
atingă acest deziderat.
Standardele din familia ISO 9000 au fost dezvoltate în scopul facilitării
relaţiilor comerciale, mai ales la nivel regional şi internaţional şi pentru a da
clienţilor mai multă încredere privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface
în mod constant cerinţele referitoare la calitatea produselor şi serviciilor pe care le
oferă. Aceste standarde prevăd însă foarte puţine din cerinţele modelului european al
TQM. Astfel ele fac abstracţie de următoarele aspecte:
 abordarea întreprinderii în integralitatea sa;
 considerarea satisfacţiei clientului alături de satisfacţia personalului;
 rezultatele pe care le obţine întreprinderea în afaceri;
 nivelul la care se situează întreprinderea faţă de competitori din punctul
de vedere al calităţii produselor şi serviciilor oferite.
 preocupările întreprinderii de îmbunătăţire a calităţii produselor şi
serviciilor;
 dezvoltarea unei "culturi a calităţii".
Este de reţinut faptul că majoritatea criteriilor de bază ale modelului european
al TQM nu se regăsesc decât într-o proporţie nesemnificativă printre cerinţele
126
standardelor din familia ISO 9000. În schimb acestea sunt foarte puternic orientate
spre procesul de producţie . În ansamblu se apreciază că aceste standarde nu acoperă
decât în proporţie de 20% cerinţele modelului european al TQM.
Se estimează că în perioada următoare TQM va pătrunde în majoritatea ţărilor
europene cu prioritate în domeniul serviciilor. În acest context se aşteaptă că o serie
de concepte şi principii să fie mai bine clarificate şi mai ales să fie elaborate tehnici
noi mai bine adaptate cerinţelor integrării aspectelor economice, tehnice şi sociale ale
managementului calităţii.
14.5. Costurile calităţii
O serie de studii arată că în prezent costurile pe care le implică corectarea

noncalităţii şi cele necesare pentru prevenirea şi evaluarea ei reprezintă în medie
25% din cifra de afaceri a unei întreprinderi. Aceste costuri reprezintă un instrument
important de valorizare a calităţii, o sursă importantă de maximizare a profitului
întreprinderii.
Prin intermediul acestor costuri există posibilitatea identificării activităţilor
ineficiente, a punctelor critice în desfăşurare proceselor.
Realizarea unor produse de calitate presupune efectuarea unui ansamblu de
cheltuieli, grupate în următoarele categorii:
 cheltuielile necesare pentru studierea pieţei;
 cheltuieli de cercetare - dezvoltare
 cheltuieli de proiectare;
 cheltuieli cu planificarea fabricaţiei produselor;
 cheltuieli de menţinere a preciziei de lucru a echipamentelor;
 cheltuieli cu resursele umane;
 cheltuieli cu promovarea desfacerii produselor;
 cheltuieli cu evaluarea produselor;
 cheltuieli cu prevenirea defectelor;
 cheltuieli datorate rebuturilor;
 cheltuieli cu informarea personalului asupra nivelului calităţii produselor.
În practica economică aceste cheltuieli sunt grupate în patru grupe:
- cheltuieli de prevenire - cheltuieli de preîntâmpinare a apariţiei
defectelor;
- cheltuieli de evaluare şi control - cheltuieli cu activităţi de încercare,
inspecţii şi examinări pentru a stabili dacă cerinţele specificate sunt
corespunzătoare;
- cheltuieli de defectare internă - ocazionate de corectarea tuturor
neconformităţilor depistate înainte de livrarea produsului la beneficiar;
- cheltuieli de defectare externă - cheltuieli ocazionate de corectarea
neconformităţilor după livrarea produselor.
Potrivit abordării tradiţionale a corelaţiei "costuri - calitate", costurile defectărilor
interne şi externe scad pe măsură ce creşte nivelul calităţii produselor, în timp ce
costurile de prevenire şi evaluare cresc.
127
Fig. 14.4 Abordarea tradiţionala a corelaţiei costuri - calitate
În lucrări recente de specialitate modelul tradiţional al corelaţiei "costuri -

calitate" este reconsiderat. Astfel, punctului de minim al costului total al calităţii îi
poate corespunde nivelul maxim al calităţii şi nu neapărat unul optim. Din acest
motiv nu este nevoie de o investiţie infinită pentru a asigura o creştere continuă a
nivelului calităţii. Costurile defectărilor şi cele de prevenire şi evaluare pot să scadă,
în condiţiile creşterii calităţii, spre deosebire de abordarea tradiţională a acestei
corelaţii.
14.6 Auditul calităţii
În contextul preocupărilor de implementare a unor sisteme ale calităţii

potrivit standardelor ISO 9000, auditul este considerat un instrument esenţial pentru
realizarea obiectivelor întreprinderii în acest domeniu.
Scopul auditului calităţii este de a evalua acţiunile corective necesare pentru
eliminarea deficienţelor şi posibilităţile de îmbunătăţire a sistemului calităţii
întreprinderii, a proceselor sale, a produselor şi serviciilor pe care le oferă.
Standardul ISO 8402 defineşte auditul calităţii ca fiind o examinare
sistematică şi independentă, efectuată pentru a determina dacă activităţile şi
rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă aceste
dispoziţii sunt efectiv implementate şi corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor.
Prin auditul calităţii se evaluează:
- sistemul de calitate al întreprinderii;
- procesele întreprinderii;
- rezultatele proceselor (produse şi servicii).
În funcţie de obiectul lor, auditul de calitate este de trei feluri:
 auditul calităţii produsului sau serviciului;
 auditul calităţii procesului;
 auditul sistemului de calitate.
Auditul calităţii produsului serveşte pentru evaluarea conformităţii
caracteristicilor de calitate a unui produs cu cerinţele clientului sau cele specificate în
standarde. Auditul nu se rezumă numai la o simplă examinare a calităţii produsului,
ci are în vedere evaluarea eficienţei măsurilor de asigurare a calităţii produsului. Pe
baza rezultatului auditului vor fi stabilite măsurile corective sau de îmbunătăţire
necesare, privind produsul auditat.
128
Auditul calităţii procesului serveşte la evaluarea conformităţii unui proces (de
proiectare, producţie, administrativ etc.) cu cerinţele clientului sau cu cerinţele
specificate în standardele de calitate.
Auditul sistemului de calitate îşi propune atingerea următoarelor obiective:
1. determinarea conformităţii elementelor sistemului calităţii cu cerinţele
specificate în standardele de calitate;
2. determinarea eficacităţii sistemului de calitate privind realizarea obiectivelor
stabilite;
3. îmbunătăţirea sistemului calităţii întreprinderii.
Auditul sistemului de calitate poate fi realizat în scop intern şi extern.
Astfel, o întreprindere poate hotărî efectuarea unor audituri pentru evaluarea
propriului sistem de calitate, în raport cu un anumit standard, sau pentru a verifica
dacă acest sistem este implementat şi satisface în permanenţă cerinţele prescrise. Pe
de altă parte beneficiarii pot hotărî evaluarea sistemului de calitate al furnizorului, fie
înainte de stabilirea unor relaţii contractuale, fie după încheierea contractului.
129
Aplicaţii practice
1. Indicatorii de apreciere a eficienţei utilizării depozitului

Pentru a analiza gradul construcţiilor proiectate sau existente se pot folosi următorii
indicatori:
1. coeficientul de utilizare a suprafeţei depozitului (Kus):
Sd
Kus 
St
în care St reprezintă suprafaţa totală a depozitului.
Suprafaţa de depozitare propriu-zisă se calculează astfel:
Q  Tmp Q  Tmp  qd
Sd  sau Sd 
365  qd 365
în care:
Sd reprezintă suprafaţa de depozitare;
Q — cantitatea ce urmează a se depozita;
Tmp — timpul mediu de păstrare în depozit;
qd — norma medie de depozitare.
2. coeficientul de utilizare a înălţimii de depozitare (Kuî):
I
Kuî 
Iu
în care:
I reprezintă înălţimea medie de depozitare;

Iu — înălţimea utilă maximă de depozitare.
3. coeficientul de utilizare a volumului depozitului (Kuv):

Kuv = Kus X Kuî
4. suprafaţa necesară pe unitatea de volum (su):
St
su 
V
unde V reprezintă volumul de marfă depozitat.
5. coeficientul folosirii în timp a capacităţii depozitului (Kutd):
tone depozitate zile efectivede functionare

Kutd 
tone capacitate 365
6. coeficientul de utilizare economică a depozitului (Kued):
Totalcheltuielicu existenta,intretinerea si functionarea depozitului

Kued
R
unde:
R — Rulajul depozitului.
130
În nomenclatorul secţiei sculărie se găsesc 5 tipuri de SDV-uri pentru execuţia
cărora se utilizează două tipuri de materiale M1 şi M2; normele de consum sunt
redate în tabelul următor:
Cant. Norme de consum (kg/buc)

(buc/an) M1 M2
S1 4000 10 5
S2 2000 20 10
S3 1000 30 20
S4 3000 5 10
S5 4000 20 20
Materialele M1 şi M2 necesare executării SDV-urilor se păstrează într-un depozit

ce are o lungime de 30 m, lăţime de 15 şi o înălţime utilă de depozitare de 2 m.
Suprafaţa auxiliară reprezintă 20% din suprafaţa depozitului.
Aprovizionarea depozitului cu cele două materiale se va face în cantităţi egale,
numărul de aprovizionări fiind de 5 pentru M1 şi 10 pentru M2. Norma de depozitare
pentru cele două materiale este de 4 m2/ tonă M1 la o înălţime de 1.5 m şi , respectiv
6 m2/ tonă pentru M2 la o înălţime de 0.8 m.
Valoarea de inventar a construcţiei depozitului este de 10 miliarde u.m., cu o
durată normată de funcţionare de 25 de ani; mijloacele fixe din dotare au o valoare
de 640 milioane u.m. şi o durată de exploatare de 8 ani; cheltuielile de exploatare ale
depozitului se ridică la 10 milioane u.m./ lună, acesta fiind deservit de 6 salariaţi care
au un salar mediu lunar de 3.5 milioane u.m.
Se cere:
Calculul indicatorilor de apreciere a eficienţei utilizării depozitului.
Rezolvare
205  73  4
1. Sd1   164m 2
365
170  36.5  6
Sd2   102m 2
365
Q1=10∙4000+20∙2000+30∙1000+5∙3000+20∙4000=205000kg/an=205t/an
Q2=170t/an
365 365
Tmp1=  73 zile Tmp2=  36.5 zile
5 10
Sd 164  102
Kus    0.6
St 30  15
1.5  164  0.8  102
2. I   1.2 m
164  102
I 1.2
Kui    0.6
Iu 2
3.Kuv=0.6∙0.6=0.36
131
St 266  0.2  30  15
4. su    0.94m 2 / t
V 205  170
5. Sd(potenţială)= St-Saux=450-0.2∙450=360 m2
Q  Tmp  nd Sd  365 360  365
Sd  →Q(capacit de depozitare)=    468t
365 Tmp  nd 59  4.76
73  164  36.5  102
Tmp   59 zile
164  102
4  164  6  102
nd   4.76 mp
164  102 t
375  (365  10)
Kutd   0.78
468  365
10000 640
  10  12  6  3.5  12
6. Kued 
25 8  2.27 mil.u.m. / t
205  170
2. Reguli de comandă în gestiunea stocurilor

Pentru următoarele trei luni de zile o societate comercială are contracte încheiate pentru
livrarea unui produs P în cantităţile: 1260, 1680, respectiv, 1470 buc/ lună.
Pentru obţinerea produselor în secţia Montaj se folosesc reperele principale R1- R4,
conducerea operativă a fabricaţiei acestor piese fiind pe bază de stoc. Datele ce
caracterizează execuţia celor patru repere sunt redate în tabelul:
Grad de Stoc iniţial din care Cant. în Decalaj Lotul

încorporare - buc. - Stoc sig. execuţie- pt. economic-
buc. refacerea buc.
stocului-
zile
R1 4 6320 1600 1000 5 5200
R2 2 2120 - 2000 7 4000
R3 3 5280 - 500 10 -
R4 2 4000 700 - 5 -
Numărul de zile lucrătoare ale fiecărei luni este 21, iar controlul stocurilor se face la
începutul fiecărei luni de programare.
Se cere:
1. Data lansării primelor două loturi de fabricaţie şi nivelele maxime ale
stocurilor de piese R1, dacă se foloseşte regula “ punctul fix al comenzii “.
2. Stocurile de piese R2 la începutul fiecărei luni de zile şi data lansării în
fabricaţie a primului lot ştiind că se foloseşte regula “ rezervării “.
3. Cantităţile primelor două loturi de piese R3 şi data lansării în fabricaţie a
acestora dacă se foloseşte regula “ necesarului net “.
4. Cantităţile primelor două comenzi pentru R4 dacă se foloseşte regula “
perioadă fixă de revizuire “.
132
Rezolvare:
1. Punctul fix al comenzii
Spc=Ssig+Trs∙ cz = 1600+5∙280=3000 buc
Spc – stocul la punctual comenzii

Ssig – stoc de siguranţă
cz - consumul mediu zilnic

Trs – decalaj pentru refacerea stocului
(1260  1680  1470)  4

cz   280 repere/zi
3  21
Si1=6320+1000=7320
7320  3000 4320

Nzpc1    18 zile
cz1 240
1260  4 1680  4 1470  4
cz1   240 R1 / zi cz 2   320 R1 / zi cz 3   280 R1 / zi
21 21 21
Smin (18+5)= 3000-240∙3-2∙ cz 2=1640 buc
Smin(23) → Smax(23)= Smin(23) +lotul economic= 1640+5200=6840 buc
6840  3000 3840

Nzpc2    12 zile
cz 2 320
Smin(35+5)= 3000-5∙320=1400 buc
Smax(40)= 1400+5200=6600 buc
(6600  2  320)  3000 2960

Nzpc3    10.5  11zile
cz3 280
Stoc iniţial în luna 3(Si3)= 6600  2  320 =5960 buc
133
Stoc
(buc)
7320
6840
6600 5960
Stoc la
punctul 3000
comenzi
1640 i
1400
Punct de comandă
timp
18 21 23 35 40 42 53 58
2. Regula rezervării- se compară stocul iniţial cu necesarul în fiecare lună. Dacă

necesarul este mai mic decât stocul iniţial atunci se va lansa o comandă de 4000
buc înainte cu 7 zile de epuizarea stocului.
L1: N = 1260∙2=2520 buc

L2: N = 1680∙2=3360 buc
L3: N = 1470∙2=2940 buc
L1: Si= 2120+2000=4120 buc

N= 2520 buc
Si>N→nu se lansează comandă
L2: Si= 4120-2520=1600 buc

N= 3360 buc
Si<N→se lansează comandă de 4000 buc( lotul economic)
1600 1600 1600

nz     10 zile → în ziua 31 vom ajunge la stoc zero, deci comanda
cz 3360 160
21
se lansează în ziua 24 ( cu 7 zile (perioada de refacere a stocului) înainte de a ajunge la
zero).
L3 : Si=S42=4000-11∙160=2240
N= 2940
Si<N→se lansează comandă de 4000 buc( lotul economic) înainte cu 7 zile de a ajunge
la 0 (în ziua 51)
134
2240 2240 2240
nz     16 zile
cz 2940 140
21
Stoc
(buc)
4120
4000
2240
1600
timp
21 24 31 42 51 58
3. Regula necesarului net – presupune comparaţia între stocul iniţial şi necesarul

fiecărei perioade. Dacă necesarul este mai mare decât stocul iniţial atunci se va lansa o
comandă egală ca mărime cu diferenţa între necesar şi stocul iniţial. Momentul lansării
comenzii va fi decalat faţă de începutul perioadei cu un interval de timp egal cu decalajul
pentru refacerea stocului.
L1: N= 1260∙3=3780 buc

L2: N = 1680∙3=5040 buc
L3: N = 1470∙3=4410 buc
L1: Si= 5280+500= 5780 buc

N= 3780
Si>N→nu se lansează comandă

L2: Si= 5780-3780= 2000 buc
N= 5040
Si<N → se lansează comandă de 5040-2000=3040 înainte de începutul lunii cu 10 zile

adică în ziua 11.
L3: Si= 5040-5040= 0 buc
N= 4410
Si<N → se lansează comandă de 4410-0=4410 înainte de începutul lunii cu 10 zile

adică în ziua 32.
135
Stoc
(buc)
5780
5040
4410
2000
timp
11 21 32 42 53 63
4. Perioadă fixă de reviziuire - se calculează necesarul fiecărei perioade, se alege

maximul şi se asigură această cantitate pe toată perioada.
L1: N = 1260∙2=2520 buc

L2: N = 1680∙2=3360 buc= max
L3: N = 1470∙2=2940 buc
L1 : Si= 4000 buc

Si> Nmax(3360) →nu se lansează comandă
L2: Si= 4000-2520=1480

Si<Nmax → se lansează comandă egală cu 3360-1480=1880 buc în ziua 16
(cu 5 zile înainte de începutul lunii a doua)
L3: Si= 3360-3360=0

Si<Nmax → se lansează comandă egală cu 3360 în ziua 37.
136
Sumarul modulului
Aprovizionarea reprezintă ansamblul operaţiunilor care permit întreprinderii să
dispună de bunurile şi serviciile necesare activităţii sale şi pe care trebuie să le
procure din exterior. Obiectul operaţiunilor de cumpărare îl pot constitui:
materiile prime, materialele, componentele, produsele semifinite, produsele
finite, articolele de întreţinere-reparaţii-exploatare, echipamentele (utilajele) şi
serviciile. Firmele trebuie să evalueze oportunitatea de a cumpăra de la furnizori
externi sau de a realiza produsele ce trebuie cumpărate cu forţe proprii.
Regula de comandă în gestiunea stocurilor stabileşte momentele în care trebuie
reîntregite stocurile şi în ce cantităţi, precum şi frecvenţa verificării lor.
Calitatea este o sursă a competitivităţii şi deci o preocupare continuă a
managerilor de azi. Consecinţele slabei calităţi includ pierderea cotei de piaţă,
scăderea productivităţii, creşterea costurilor. Realizarea unor produse de calitate
presupune o serie de cheltuieli legate de prevenire, de evaluare şi control, de
defectare internă şi externă. Managementul calităţii totale este o căutare
continuă a calităţii care implică întreg personalul organizaţiei.

de a trata aplicațiile rezolvate. Plecând de la modelul acestora, studenţii
trebuie să compună şi să rezolve câte o aplicaţie. Aceste aplicaţii trebuie
prezentate la ultima întâlnire.
 Badea, Managementul producţiei,pg.127-137

 Borza, Managementul resurselor materiale, Editura Risoprint, Cluj-Napoca,
2004, pg.93-98;
 Bălan, Logistica, Editura Uranus, Bucureşti, 2006, pg. 88-123;
 M. Naghi, O. A. Gică, Managementul operaţional al producţiei, Editura
Risporint, Cluj-Napoca, 2007, pg. 21-26
137

Management Operational PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Operational PDF

Titlu original:

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Babeş-Bolyai Cluj-Napoca

Centrul de Formare Continuă şi Învăţământ la Distanţă

Condiţionări şi cunoştinţe prerechizite:

Obiectivele cursului sunt:

Organizarea temelor în cadrul cursului

Datorită dinamicii informaţionale din domeniul managementului operaţional, în

Formatul şi tipul activităţilor implicate

Materiale bibliografice obligatorii

Materialele şi instrumentele necesare pentru curs

Tematica cursurilor predate în cadrul acestei discipline cuprinde:

Politica de evaluare şi notare

Elemente de deontologie academică

Strategii de studiu recomandate

CONCEPTE DE BAZĂ: management operaţional, valoare adăugată, produse,

1.1 Obiectul Managementului operaţional

Managementul operaţional este activitatea de gestionare a resurselor, care

Managementul operaţional este acea parte a managementului unei

Natura puternic concurenţială a pieţei din ultimii 15 – 20 de ani face ca rolul

1.2 Funcţiunea operaţiuni

Modul în care operaţiunile reuşesc să îndeplinească toate aceste cerinţe a

Una dintre cele mai importante responsabilităţi ale managementului

2.1. Operaţiunile ca proces

Putem face o paralelă între rolul operaţiunilor într-o organizaţie şi, de

În tabelul 2.1 avem exemple de intrări, procese de transformare şi ieşiri. Deşi

Toate operaţiunile produc produse şi servicii prin transformarea intrărilor în

2.1.1 Intrările în proces

2.1.2 Procesele de transformare

Producerea de bunuri versus prestarea de servicii

Cu toate că producţia de bunuri şi prestarea de servicii merg de multe ori mână în

Procesele de producţie şi cele de prestare sunt diferite dacă ne referim la ceea ce

2.2. Scopul Managementului operaţional

Tabel nr. 2.4

O sarcină principală a managerului de operaţiuni este de a ghida sistemul printr-o

În funcţiunea operaţiuni mai sunt incluse şi alte activităţi: aprovizionare,

De ce sunt importante operaţiunile?

Toate activităţile managementului operaţional pot avea o influenţă semnificativă

2.3. Direcţii în managementul operaţional

Există câteva tendinţe, direcţii care au un impact puternic asupra managementului

2.3.1. Îmbunătăţirea productivităţii

Măsurarea productivităţii. Există mai multe modalităţi de măsurare a

2.3.2. Concurenţa globală

Companiile trebuie să accepte faptul că pentru a prospera trebuie să-şi privească

(5) avantajele de cost – salariile pentru aptitudini şi competenţe similare variază

Agilitatea se referă la abilitatea unei organizaţii de a răspunde rapid la cererea

2.3.4. Schimbările tehnologice

Schimbările tehnologice rapide afectează atât crearea noilor servicii sau

a). Patru muncitori montează 720 mp de mochetă în 8 ore.

b) Un utilaj produce 68 de piese în două ore

c) O firmă produce 7040 de unităţi la un preţ de 1.1 unităţi monetare. Valorile

Săptămâna Producţia Muncitori Materiale Productivitate

3.1. Competitivitatea în afaceri

Firmele trebuie să fie competitive pentru a reuşi sa-şi vândă produsele şi

1. Identificarea dorinţelor şi/ sau nevoilor clienţilor reprezintă o sursă de bază

Operaţiunile influenţează competitivitatea prin proiectarea produselor şi sau

1. Proiectarea produsului/serviciului ar trebui să reflecte eforturile comune ale

3.2. Cauze ale eşecului unor organizaţii

Organizaţiile înregistrează eşecuri sau se menţin greu în activitatea dintr-o

3.3. Elemente de planificare operaţională

3.3.1. Misiune şi obiective

Misiunea organizaţiei constituie raţiunea existenţei acesteia. Este exprimată

Tabel nr. 3.1

3.3.2. Strategii şi tactici