Studiu de caz

Studiul privind rolul metodelor multicriteriale în procesul de negociere

Cazul S.C Boromir IND S.R.L

Tema supusă analizei

Partea specială a lucrării are în vedere punerea în evidenţă a rolului pe care îl au metodele
matematice în stadiul de pregătire a procesului de negociere comercială internaţionăla.

Obiectiv

Obiectivul principal a fost acela de a pune în evidență utilitatea metodelor matematice în cele
două procese în care au fost negocieri tranzacționale ale echipei de negociere cu alte echipe
internaționale de negociere. Scopul urmărit a fost cumpărarea unui utilaj necesar in procesul de
morărit.

Metode de lucru

Pentru că obiectivul urmărit să fie realizat la firma S.C Boromir IND S.A s-a realizat un
studiu de caz la care au fost folosite următoarele trei metode multicriteriale (metoda Topsis, metoda
ponderii aditive și metoda diametrelor). Aceste metode au fost alese pentru a fi stabilită cea mai bună
ofertă.

Etape

a) Prezentarea generală a firmei

Pe durata a 16 ani firma Boromir a avut o dezvoltare foarte constantă și semnificativă. În

prezent, cu o capacitate de măcinare de 1500 de tone pe zi, aceasta a ajuns să dețină 10% din
activitatea de morărit de pe piața autohtonă. Această dezvoltare a fost posibilă prin achiziționarea de
unităţi de morărit şi panificaţie situate în diverse zone ale ţării cu un potenţial de dezvoltare
semnificativ: Slobozia, Buzău, Sibiu şi Deva. De asemenea, un pas important s-a făcut prin
retehnologizarea şi reutilizarea tuturor sectoarelor de producţie aflate deja în patrimoniu firmei.
Totodată, societatea deţine şi o reţea de magazine specializate “Boromir Pan Café” acesta
fiind un proiect lansat în aprilie 2008 şi care s-a bazat pe re-brenduirea brutăriilor tradiţionale Boromir,
brutării situate în oraşul Râmnicul Vâlcea încă din 1996.
În Buzău şi Râmnicu Sărat îşi desfăşoară activitatea o reţea de desfacere proprie de 20 de
magazine, respectiv în municipiul Buzău 16 şi în oraşul Râmnicu Sărat 4.
În oraşul Râmnicul Vâlcea, S.C. Boromir deţine 3 benzinării şi fabrica de cherestea
Hardwood.
Din totalul afacerilor, partea de morărit are o pondere de 55%, partea de dulciuri şi prăjituri
20%, iar partea de panificaţie are o pondere de 15 %, restul activitățiilor sunt reprezentate de
distribuţie, magazine şi benzinării, acestea reprezentând un procent de 10 % din afaceri. În anul 2010
cifra de afaceri a companiei a ajuns la un total de 110 mil Euro.
Dorind să îşi extindă aria de produse pentru a răspunde noilor cerinţe şi a veni în întâmpinarea
dorinţelor consumatorului din zilele noastre, dar dorind să păstreze şi tradiţionalul, firma Boromir a
dorit să se extindă şi să îşi diversifice activitatea. Totodată, s-a avut în vedere ca produsele oferite să
mulțumească şi cele mai înalte standarde de calitate, siguranţa alimentului şi sănătatea consumatorului.
Societatea comercială S.C BOROMIR IND S.R.L ia fiinţă în anul 1994. Scopul declarat al
activităţii este acela de a achiziţiona şi prelucra cereale, odată cu punerea în valoare şi utilizarea
produselor obţinute prin măcinarea cerealelor.
În anul 1998 Moara Cibin din Sibiu este preluată de către Boromir, iar la sfârşitul anului 2001
S.C BOROMIR IND S.R.L devine acţionar majoritar. Moara Cibin este echipată cu instalaţii
performante pentru măcinarea graului dur, moale sau comun şi porumb.
În 2000 a fost achiziționată moara de grâu din Buzău, aceasta producând în special făinuri
superioare. Prin utilizarea produselor obţinute prin procesul de morărit s-a urmărit valorificarea
superioară a acestora prin utilizarea lor în segmentul de panificaţie.
Începând cu anul 2011 S.C BOROMIR IND S.R.L deţine încă două societăţi BOROMIR
PROD SA Buzău şi Moara Cibin din SIBIU. Grupul Boromir deţine puncte de lucru la Hunedoara,
Iaşi, Deva şi Slobozia.
 b) Obiect de activitate

Ca şi obiect principal de activitate Boromir S.A Buzău are fabricarea pâinii, produselor
proaspete de patiserie şi prăjituri. Firma doreşte să ofere clienţilor săi produse noi dar şi produse
tradiţionale. În anul 2009 firma a participat la concursul „Produsul Anului România 2009” în urma
căruia, la categoria produse de patiserie „Cozonacul Boromir cu cremă de nuci” a fost desemnat de
către consumatori drept cel mai bun produs.
Totalul producţiei este în prezent de 1300 de tone pe zi, reprezentând aproximativ 86% din
totalul capacităţii de producţie.
Materia primă este atent aleasă, astfel încât produsele obţinute prin procesul de măcinare a
cerealelor să fie de cea mai bună calitate. Compania reuşeşte astfel să acopere o paletă largă din
cererile pieţei pentru făinurile speciale cât şi pentru făinurile tradiţionale.

c) Gradul de implicare în activităţi logistice

Pentru partea de logistică Boromir nu apelează la servicii specializate ci, această activitate se
desfăşoară în interiorul firmei. Persoana care este desemnată să se ocupe de partea de logistică este
directorul acesteia. El trebuie să controleze şi să se implice pentru ca activitatea de logistică să fie
corect implementată.
Directorul departamentului de logistică se ocupa şi de planificare, recepţie, îndrumare,
aprovizionare, distribuţia şi consumul materialelor dar şi de inventar.
Grupul Boromir îşi planifică, organizează şi controlează cursul mărfurilor împreună cu cel
referitor la informaţiile legate de achiziţionarea produselor şi până la livrare produsului finit către
clienţi.
Munca departamentului de logistică începe odată cu depunerea unei comenzi de către client şi
continuă cu procesarea comenzii, trimiterea instrucţiunilor către depozit, depozitarea materialelor în
spaţiile special create şi expedierea mărfurilor.

d) Prezentarea principalelor categorii de resurse materiale

Achiziţionarea materialelor şi a materiilor prime se face din surse indigene. Testarea

furnizorilor se face potrivit procedurilor fixate de managementul calităţii SRN/ISO 22000/2005
(formular de evaluare cu punctaj maxim 20 puncte, admis 15 puncte). Se aprecieaza calitatea, preţul,
impactul aspura mediului, termenii şi modalitatea de plată, criteriile specifice şi termenii de livrare.
 Aprovizionarea cu materiale şi materii prime se face în funcţie de volumul depozitelor pentru
grâu, termene de valabilitate şi dimensiunea stocului.
Referitor la dimensiunea stocurilor de materii prime şi materiale se ţine cont de termenele de
valabilitate şi de capacitatea spaţiilor de depozitare.

AN CANTITATE GRAU ACHIZITIONATA (tone )

2010 56100
2011 50600
2012 41400
2013 33200
2014 55200
2015 64300
2016 49600
2017 58200

Tabelul 1 .Cantităţile de resurse materiale în perioada 2010-2017

e) Organizarea licitației închise

Firma românească S.C BOROMIR IND S.R.L a desfășurat licitația închisă cu mai multe
firme din afara țării, obiectivul principal al acestei licitații fiind achiziționarea unei ecluze.
S-a apelat la baza de date a firmei S.C BOROMIR IND S.R.L și au fost identificate patru
companii din străinătate, care sunt capabile să furnizeze un asemenea utilaj. Cererea de ofertă a fost
trimisă și conține mai multe criterii pe care firmele trebuie să le respecte. S-a elaborat o listă cu criterii
care a fost distribuităa firmelor posibil interesate. Firmele interesate sunt :
 Imas Integrated Machinery Mystems
 Turkish Machinery
 IOCCO Technologies
 Aybakar
Toate aceste firme au răspuns afirmativ solicitării firmei S.C BOROMIR IND S.R.L,
următorul pas fiind să analizeze ofertele primite. La o prima vedere firma Aybakar din Turcia nu
corespunde cerintelor de tehnologie dar nici de instalare, din aceste două motive firma fiind
descalificată din etapa de negociere.
A treia etapa este aceea în care se inițiază o corespondentă cu firmele rămase in concurs.
Scopul acestui lucru este acela de a aduce ofertele tehnice în niște obiective apropiate aceluiași set de
obiective și cerințe. După acesta, firmele s-au simțit obligate să trimită o nouă ofertă care să respecte
noile cerințe. Din cauză că firma Turkish Machinery a trimis o noua ofertă, dar aceasta din pacate nu
corespundea cerințelor firmei române din punct de vedere al prețului dar și al avansului care este
solicitat a fost descalificată. Dupa ce acestă decizie a fost luată au mai rămas în concurs o firmă
turcească Imas Integrated Machinery Mystems și o firmă italiană IOCCO Technologies.

f) Folosirea metodelor multicriteriale în procesul de prenegociere pentru a putea

ierarhiza ofertele

Pentru a putea alege firma de unde se va achiziționa utilajul respectiv S.C BOROMIR IND
S.R.L are în vedere următoarele criterii:
C1: prețul utilajului ce urmează a fi cumpărat (euro)
C2: avans solicitat (%)
C3: timpul acordat pentru efectuarea plăților (ani)
C4: eșalonarea plăților (luni)
C5: termenul de garanție (ani)
C6: valabilitatea ofertei (luni)
Ofertele celor două firme câștigătoare a licitației, și care vor fi luate în considerare că
potențiale variante pentru firmă românească S.C BOROMIR IND S.R.L sunt notate astfel:
· Firma IMAŞ INTEGRATED MACHINERY SYSTEMS din Turcia – Varianta 1 (V1)
· Firma IOCCO Technologies din Italia –Varianta 2 (V2)
În tabelul următor sunt arătate ofertele celor două firme, după criteriile solicitate de S.C
BOROMIR IND S.R.L

C1 C2 C3 C4 C5 C6
euro % ani luni ani luni

V1 2700 20 4 10 3 2

V2 2600 25 2 6 4 3

Tabelul 2. Caracteristicile variantelor în raport cu cerințele firmei interesate

 S.C BOROMIR IND S.R.L dă fiecărui criteriu în parte un coeficient de importanță de la 0 la
1;
C1: prețul utilajului ce urmează a fi cumpărat (euro) - coeficient 0,5
C2: avans solicitat (%) – coeficient 0,3
C3: Timpul acordat pentru efectuarea plăților (ani) - - coeficient 0,1
C4: eșalonarea plăților (luni) – coeficient 0,2
C5: termenul de garanție (ani) – coeficient 0,3
C6: valabilitatea ofertei (luni) – coeficient 0,1

Vom aplica în continuare trei metode matematice acestea fiind:

· metoda ponderii simple aditive,
· metoda TOPSIS,
· metoda diametrelor

Caracteristicile celor două variante (V) în raport cu fiecare criteriu (C) dar și coeficienții de
importanță (P) sunt arătate în tabelul 3.

C1 C2 C3 C4 C5 C6
Mii euro % ani luni ani luni

V1 3 20 4 10 3 2

V2 2 25 2 6 4 3

P 0,5 0,3 0,1 0,2 0,3 0,1

Tabelul 3. Coeficienții de importanță a criterilor de evaluare a ofertelor

Tabelul nu conține date omogene, și atunci este necesară omogenizarea acestora prin

procedeul de normalizare a datelor. Astfel obținem matricea normalizată R= (rij) cu i= ; j= .

 Pentru firmă S.C BOROMIR IND S.R.L fiecare criteriu trebuie optimizat, acest lucru fiind
făcut fie prin maximizare, fie prin minimizare. Criterile C 1, C2 se optimizează prin minim și restul
criteriilor prin maxim.

 pentru criteriul de minim

a ij
rij= max aij

1≤ i ≤ m

 pentru criteriul de maxim

1
rij= aij max ( 1|aij )

1≤ i ≤ m

Astfel avem :

 pentru criteriile de minim :

1 1
= =0,6
r11= a11 ×
1
3×
1
a21 2

1
=1
r12= a12 × 1
a 12

1
=1
r21= a21 × 1
a21

1 1
= =0,12
r22= a22 × 1
25×
1
a12 3
  criteriile de maxim :

a13 a14
r13= a = 1 r14= a14
=1
13

a15 3 a16 2
r15 = a25
= 4 =0,75 r16= a26
= 3 = 0,66

a23 2 a24 6
r23 = = =0,5
a13 4
r24 = = =0,6
a14 10

a25 a26
r25 = a25
=1 r26 = a26
=1

Matricea normalizată este:

R= (1 0,6 11
0,12 0,5
1 0,75 0,66
0,6 1 1 )

Aplicăm metoda ponderii simple aditive

Mai sus am determinat matricea normalizată, acum vom calcula valorile funcției f pentru
fiecare variantă în parte. Pentru acest lucru avem nevoie și de coeficienții de importanță daţi pentru
fiecare criteriu în parte.
Pentru a lucra cu mai multă uşurinţă vom face un tabel în care o să introducem toate datele de
care avem nevoi:
 C1 C2 C3 C4 C5 C6
Mii euro % ani luni ani luni

V1 0,6 1 1 1 0,75 0,66

V2 1 0,12 0,5 0,6 1 1

P 0,5 0,3 0,1 0,2 0,3 0,1

Tabelul 4. Date necesare pentru efectuarea calculelor

p 1× r + p 2 ×r 12 + p 3 ×r 13 + p 4 ×r 14 + p 5 ×r 15+ p6 ×r 16
f (V1) = 11

p 1+ p2 + p3 + p4 + p 5+ p 6
=

0,5 ×0,6+ 0,3× 1+ 0,1× 1+ 0,2× 1+ 0,3 ×0,75+0,1 ×0,66

= 0,5+0,3+ 0,1+0,2+0,3+0,1
=¿0,79

p 1× r + p 2 × 212 + p3× r23+ p4 ×r 24 + p 5 ×r 25 + p 6 ×r 26

f (V2) = 21

p1 + p 2+ p 3+ p 4 + p5 + p6
=¿

0,5 ×1+0,3 ×0 , 12+0,1 ×0,5+0,2 ×0,6 +0,3 ×1+0,1 ×1

= 0,5+0,3+0,1+ 0,2+ 0,3+0,1
=0,73

Valorile obținute pentru cele trei funcții sunt următoarele :

 f (V1) = 0,79
 f (V2) = 0,73

Potrivit acestei metode,ordinea variantelor este V2  V1.

 Metoda diametrelor este a doua metodă pe care o voi aplica :

Pasul I – construirea matricei L

C1 C 2 C 3 C 4 C5 C 6
L=
( V 2 V 1 V 1V 1 V 2 V 2
V 1 V 2 V 2V 2 V 1 V 1 )
Urmează sa calculez cele trei funcții- funcția apreciativă, funcția diametrelor și funcția de
agregare, pentru fiecare variantă în parte.

Funcția apreciativă :

( m−2 ) × p1+ ( m−1 ) × p2+ ( m−1 ) + p3 × ( m−1 ) × p4 + ( m−2 ) × p 5+(m−2)× p 6

A(V1) = p 1+ p 2+ p3 + p 4 + p 5+ p 6
=¿

=
( 2−2 ) ×0,5+ ( 2−1 ) × 0,3+ ( 2−1 ) ×0,1+ ( 2−1 ) × 0,2+ ( 2−2 ) ×0,3+ ( 2−2 ) × 0,1
=0,4
1,5

( m−1 ) × p 1+ ( m−2 ) × p2+ ( m−2 ) + p3 × ( m−2 ) × p4 + ( m−1 ) × p 5+(m−1)× p 6

A(V2) = p 1+ p 2+ p3 + p 4 + p 5+ p 6

=
( 2−1 ) ×0,5+ ( 2−2 ) × 0,3+ ( 2−2 ) ×0,1+ ( 2−2 ) × 0,2+ ( 2−1 ) ×0,3+ ( 2−1 ) × 0,1
=0,6
1,5

 funcția diametru:

d(V1) = 2-1=1
d(V2) = 2-1=1

 funcția de agregare:

A ( V 1 )+ m−d (V 1 )
Aggre (V1) = 2
=0,7

A ( V 2 ) +m−d (V 2 )
Agger (V2) = 2
=0,8
 În urma efectuării acestei metode ordinea variantelor este următoarea: V2  V1.

A treia metodă care va fi aplicată este metoda Topsis.

Etapa 1. Matricea normalizată construită anterior este următoarea:

R= (0,61 1 1 1 0,75 0,66

0,12 0,5 0,6 1 1 )

Etapa 2. Construirea matricei normalizată ponderată V=(vij), i = 1,2 , j= 1,2,3,4,5,6 unde:

vij= pjrij

v11 = p1r11= 0,5* 0,6 = 0,3 v12 = p2r12= 0,3*1= 0,3

v13= p3r13 = 0,1* 1 = 0,1
v15 = p5r15 = 0,3 * 0,75= 0,22
v21 = p1r21 = 0,5 * 1 =0,5
v23= p3r23 =0,1* 0,5 = 0,5
v25 = p5r25 = 0,3* 1=0,3
v14= p4r14 = 2,0* 1= 0,2
v16= p6r16 = 0,1* 0,66 = 0,66
v22 = p2r22 = 0,3* 0,12= 0,03
v24 = p4r24 = 0,2* 0,6 = 0,12
v26 = p6r26 = 0,1* 1= 0,1

Matricea normalizată ponderată este :

V= (0,3
0,5
0,3 0,1 0,2 0,22 0,66
0,03 0,5 0,12 0,3 0,1 )
Etapa 3. Determinarea soluției ideale A și soluției ideale negative B care sunt definite astfel

A= (a1,a2,a3,a4,a5,a6)
B= (b1, b2,b3,b4, b5,b6)

unde

max v ij ,∧1 ≤i ≤m , dacă criteriul C j este de max

aj= {
min v ij ,∧1 ≤ i≤ m, dacă criteriul C j este de max

max v ij ,∧1 ≤i ≤m , dacă criteriul C j este de max

bj = { min v ij ,∧1 ≤ i≤ m, dacă criteriul C j este de max

a1=v11= 0,3 a2=v12=0,3 a3=v13= 0,1

a4=v14=0,2 a5=v25= 0,3 a6=v26= 0,1
b1= v21= 0,5 b2= v22= 0,03 b3= v23=0,5
b4= v24= 0,12 b5= v15= 0,22 b6= v16 = 0,66

Etapa 4. Calcularea distanței între soluții:

√
Si= ∑ ( v ij−a j )2 , i= 1,2
j=1

6
T =√∑
i
2
( v ij−b j ) , i= 1,2
j=1

2 2 2 2 2 2

√
S1 = ( v 11 −a1 ) + ( v 12−a2 ) + ( v 13−a3 ) + ( v 14−a 4 ) + ( v 15−a5 ) + ( v 16−a6 ) ¿=
¿
 2 2 2 2 2 2
√ ( 0,3−0,3 ) + ( 0,3−0,3 ) +( 0,1−0,1 ) +( 0,2−0,2 ) +( 0,22−0,3 ) +( 0,66−0,1 ) =

=0,58

2 2 2 2 2
√
S2 = ( v 11 −a1 ) + ( v 12−a2 ) + ( v 13−a3 ) + ( v 14−a 4 ) + ( v 15−a5 ) +(v 16−a6)=¿

2 2 2 2 2 2
√ ( 0,5−0,3 ) + ( 0,03−0,3 ) +( 0,5−0,1 ) + ( 0,12−0,2 ) +( 0,3−0,3 ) +( 0,1−0,1 ) =

= 0,51

2 2 2 2 2
√
T1 = ( v 11 −b1 ) + ( v 12−b2 ) + ( v 13−b3 ) + ( v 14−b 4 ) + ( v 15 −b5 ) +(v 16 −6 6) =

2 2 2 2 2 2
√ ( 0,3−0,5 ) + ( 0,3−0,03 ) +( 0,1−0,5 ) +( 0,2−0,12 ) +( 0,22−0,22 ) + ( 0,66−0,66 )

=0,51

2 2 2 2 2
√
T2 = ( v 21−b1 ) + ( v 22−b 2 ) + ( v 23−b 3 ) + ( v 24 −b4 ) + ( v 25−b 5 ) +( v 26−66 ) =

2 2 2 2 2 2
√ ( 0,5−0,5 ) + ( 0,03−0,03 ) +( 0,5−0,5 ) +( 0,12−0,12 ) + ( 0,3−0,22 ) +( 0,1−0,66 ) =¿ ¿

=0,55

Etapa 5. Calcularea apropierii relative de soluția ideală:

TI
Ci= S +T ,i=1,2
I I

C1= T1/ (S1+ T1) = 0,46

C2= T2/(S2+T2)= 0,51

Etapa 6. Clasificarea variantelor în concordanță cu valorile descrescătoare ale lui Ci: V2V1
g) Pregătirea și desfășurarea procesului de negociere. Strategii, tactici și tehnici de
negociere

· Pregătirea negocierii de către echipa română

Etapa de schimburi de informații și analiză comparativă a ofertelor tehnice a fost depășită, iar
directorul general al firmei a cerut ca procesul de negociere să fie urgentat, acesta decizând că
intervalul maxim până la finalizarea negocierii să fie de patru săptămâni. Decizia luată a fost motivată
de apropierea sfârșitului de an, dar de fapt această decizie este o metodă prin care se pune presiune pe
ambele părți.
Cele două firme au fost chemate la sediul firmei pentru a se putea efectua negocierile și după
ce aceastea sunt încheiate să poată încheia și un contract. Fiecărei firme i s-a acordat două zile de
negociere, acest lucru fiind de fapt o strategie pentru ca negociatorii străini să obosească și poate chiar
să îi intimideze, aceștia aflându-se de la bun început sub presiunea timpului.
Echipa română de negociere este formată din:
· grup tehnic format din șeful biroului pregătire, consilierul directorului general și șeful
departamentului de dezvoltarea a afacerilor. Aceștia trei au rolul de a clarifica datele tehnice și de a
stabilii responabilitățiile firmei și a viitorilor parteneri.
· Directorul comercial, rolul acestuia fiind de a negocia în mare contractul,
· Directorul general și preşedintele grupului, aceștia având rolul de a superviza negocierea.
O echipă de negociere este formată în mod normal din 3-4 persoane, dar având în vedere
compoziția grupului de negociere a firmei S.C BOROMIR IND S.R.L putem spune că este din nou un
mod de a obosi cele două parți adverse prin numărul ridicat de persoane.
Cele două firme au răspuns în cel mai scurt timp solicitării firmei române. Acestor firme care
au rămas li s-au transmis următoarele criterii:
· Punerea la punct a unor aspecte tehnice
· Pentru aceeași perioadă de garanție, firma română a cerut ca eventualele costuri legate
de deplasarea personalului să fie suportate de firmele respective.
Firma italiană a spus că prețul inițial a fost corect, spunând că o posibilă reducere a prețului
va fi discutată cu ocazia negocierii. Firma turcească a venit cu o nouă ofertă de preț deoarece prețul
inițial i se părea destul de ridicat. Scăderea prețului firmei turceşti a fost una substanțială, iar acest gest
a lăsat să se înțeleagă că aceștia chiar își doresc să câștige. În cazul celeilalte fime aceștia dau dovadă
de inflexibilitate în negociere.
 h) Particularități culturale ale partenerilor de negociere și impactul acestora
asupra situației.

În fața unui negociator care este din altă țară, partenerul de negociere trebuie să aibă un
comportament care să fie potrivit personalităţii acesteia, dar în acelați timp trebuie să respecte și să
accepte comportamentul celeilalte persoane. Pentru a putea face acest lucru trebuie să avem în vedere
caracteristicile culturale din care negociatorul face parte. Caracteristici de negociere italian şi turcesc
sunt prezentate în tabelul 5 pentru ca firma S.C BOROMIR IND S.R.L să poată influența negocierile.

Stil de negociere italian Stil de negociere turcesc

· dovedesc o bună cunoaștere a pieței
internaționale și a firmelor concurente de
pe piață
·    le place să se tocmească chiar şi atunci
când sunt convinși că au realizat o afacere
bună
· abordarea problemelor se face de regulă
direct și deschis
· comunicarea verbală conține o mare
încărcătură emoțională, care completează
argumentația logică
·  formulările verbale sunt îngrijite și în
multe cazuri au o coloratură specifică
· dovedesc flexibilitate dar, sub presiunea
timpului și a altor factori îşi pierd repede
răbdarea
· deciziile în companiile mari sunt luate la
nivel centralizat  · întâlnirile de afaceri în grup sunt tipice,
· arabilor le place expresivitatea şi au
manifestări emoționale;
· așteptări îndelungate și întreruperi
frecvente sunt tipice;
· un răspuns simplu "DA" sau "NU"
echivalează nu o dată cu opusul lor sau în
cel mai bun caz cu poate;
· exprimarea admirației pentru un obiect
aparținând unui arab trebuie evitată. El se
va simți onorat să vi-l ofere;
· turcii sunt emotivi și se supăra ușor;
· sunt neplăcut impresionați de criticarea în
public a unui membru a propriei echipe de
negociere, pe care-l vor simpatiza și apăra;
· sunt ospitalieri, însă omul de afaceri
invitat nu trebuie să discute despre soția
sau fetele gazdei şi nici despre ale sale;
însă obiectul discuției trebuie abordat nu
 · dau dovadă de emotivitate și se pot supăra direct ci "printre altele";
ușor
· onoarea și poziția familiei, precum și
· abordează negocierile cu un optimism statutul, sunt considerate foarte
nedisimulat importante;
·  au un temperament meridional
preponderent coleric și se entuziasmează · argumentele empirice sunt intuite şi
ușor ocolite;

· partenerii străini care știu să glumească au · arabii consideră că dacă nu te tocmeşti îi

șanse sporite de succes față de cei jignești;
rezervați sau morocănoși
· revin în multe cazuri la lucruri convenite,
· apreciază protocolul bine făcut, mesele care duc la enervarea și obosirea
copioase, băuturile fine, muzica și femeile partenerului;
frumoase

· religia joacă un rol major și trebuie

acordat un respect deosebit practicilor şi
obiceiurilor musulmane;

· apreciazăa în mod deosebit pe cei ce

cunosc cultura lor și le înțeleg modul de
viață.

Sursa : Stiluri de negociere pe plan mondial (Dumitru B. Cristina, Dumitrescu C. Andreea)

i) Desfășurarea negocierii cu firma italiană

Prima firmă care a fost prezentă la negocieri a fost firma italiană Iocco Technologies. În
prima zi a negocierii a fost prezentată echipa din România. După prezentare, grupul tehnic a rămas
pentru a putea pune la punct detaliile tehnice ale ofertei și pentru a putea discuta unele lucruri legate
de: documentația tehnică, timpul de livrare a primelor echipamente, efectuarea testelor pentru a putea
fi pus în funcțiune și condiţiile pentru care se acordă garanția.
Firma italiană este cunoscută pe piața pentru fabricarea mașinilor și instalațiilor pentru
industria de morărit, dar încheierea unui proiect cu cei de la S.C BOROMIR IND S.R.L ar fi un lucru
foarte bun pentru firmă.
Directorul general al firmei italiene e cel care a prezentat firma IOCCO Technologies, acesta
fiind foarte apreciat după prima zi de negocieri de către grupul tehnic român. Directorul general, dând
dovadă de pragmatism, cooperare dar și foarte precis. Deoarece echipa italiană de negocieri are doar
un singur membru acesta fiind foarte bine informat tehnic, dar are și dreptul de a putea lua decizii,
acest lucru lăsând la vedere sigurațta negociatorului.
În a doua zi s-a discutat despre contractul propus de firma italiană, luând parte la aceasta
negociere și directorul comercial al firmei romaneşti. Partea română a abordat o stategie care este de
ofensivă, acest lucru însemnând că a reluat discuțiile legate de negocieria contractului, dar acest lucru a
fost făcut doar pentru partea a doua care are în vedere partea tehnică. Tehnica accesată se numește
tehnica negocierii în spirală și scopul acesteia este de a obosii partenerul.
Firma romana aplică o a doua metodă de negociere, aceasta fiind tehnica amplificării
concurenței. Tehnica respectivă are în vedere intimidarea partenerului, manipularea emoțională a
acestuia. Nici firma italiană nu se lasă mai prejos și apelează la tehnici de negociere, cum ar fi:

h) intimidarea
i) obosirea partenerilor
j) atragerea atentșei asupra altui subiect

Firma S.C BOROMIR IND S.R.L dă dovadă de o falsă flexibilitate în negocierea modalității
de plată și livrare, aceștia folosind tehnica falselor concesii. În partea de sfârșit a negocierii,
președintele grupului care a fost informat din timp în timp asupra negocierilor se alătură și aduce în
subiect prețul utilajului.
Firma italiană ia partea cu prețul ca dovadă de flexibilitate și lasă să se înțeleagă că va face o
reducere. Deznodământul negocierii s-a lăsat cu transmiterea prețului final în plic sigilat în
următoarele două zile.

j) Desfășurarea negocierilor cu firma turceasca IMAS INTEGRATED

MACHINERY SYSTEMS

Cea de-a doua echipă care participă la negocieri este formată din următorii membri:
· directorul general al firmei
 · directorul tehnic
· directorul comercial
· directorul de export

După cum putem observa firma turcească are mai mulți membrii, aproape la fel ca și echipa
română. Din prima clipă membrii firmei turcești au lăsat să se înțeleagă că interesul lor pentru
semnarea contractului este unul foarte mare. Au prezentat firmele cu care au mai lucrat și recenzile
acestora. Deoarece turcii pun foarte mare importanță pe relațiile de comunicare, aceștia oferă mici
atenții părții române, iar aceștia, la rândul lor oferă mici cadouri. După ce acest moment a fost depășit,
negocierea devine pur şi simplu un mod prin care aceste două firme se pot asocia.
Firma S.C BOROMIR IND S.R.L procedează la fel ca și în cazul primei negocieri, aceștia
lăsând să se observe o stategie directă care se bazează pe competiție. De partea cealaltă, turcii lasă să
se observe că îşi doresc o colaborare pe termen lung.
Strategiile folosite de către partea turcă în negociere, sunt următoarele:
· tehnica mandatului limitat
· negocierea tip relație-miză, dar și manipularea persuasivă

Negocierea a urmărit aceleași două etape, în prima zi discutându-se și negociind detalii despre
tehnologia oferită, dar și despre instalarea acesteia.În ziua a doua se va aborda prețul utilajului care
este dorit să se achiziționeze.
În a doua zi se alătura și directorul comercial al firmei S.C BOROMIR IND S.R.L, acesta
dorind să discute despre punctele care au rămas nediscutate din ziua precedentă. Acest lucru reușește
să îi deranjeze pe turci și să îi facă să se simtă obosiți. Această tehnică abordată de partea română le
oferă avantajul pshiologic care lipsește părții celeilalte. Presiunea este și mai mare în momentul în care
partea română decide că prețul final trebuie spus în decursul aceleași zile, ora maximă fiind până la ora
22:30.
Turcii apelează la tehnica mandatului limitat, spunând că au nevoie să se consule cu
specialiștii firmei turcești. Cererea este acceptată și li se acordă două ore și jumătate. După această oră
trebuie să se depună oferta finală într-un plic sigilat.

k) Alegerea firmei câștigătoare a licitației și finalizarea procesului de negociere

Cele două oferete au fost analizate și concluzia este că firma italiană respectă mai mult
criteriile pe care firma S.C BOROMIR IND S.R.L le-a impus. Firmei IOCCO Technologies i s-a
transmis un fax prin care sunt înștiințați că sunt așteptați la negocierea finală . Ultima etapă a
negocierii are loc, iar după mai puțin de trei ore se ajunge la un acord pentru achiziționarea utilajului.
Concluzii
Pentru a putea să diferențiem cele două oferte am aplicat trei metode multicriteriale care se
bazau pe alte șase criterii de evaluare a ofertelor primite. Toate cele trei medote folosite au dat același
rezultat, cea mai bună ofertă fiind cea a firmei italiene.
 În negocierea cu partea italiană, romanii au folosit metode ofensive cu momente în care
aceștia deveneau mai cooperativi în special pe finalul negocierii. Cu firma turcească s-au abordat altfel
de tehnici mult mai directe care să îi obosească pe turci și să le ia atenția de la partea importantă, adică
prețul utilajului.
Firma turcească a pierdut licitația din cauză că atunci când discuţia s-a ăndreptat spre o
reducere a prețului aceștia nu au acceptat, dând dovadă de inflexibilitate și rigiditate în faza de
negociere a contractului.
Firma italiană a câștigat licitația deoarece a dat dovadă de siguranță, diplomație, tenacitate și
cel mai important, flexibilitate în privința prețului.
Am arătat că metodele multicriteriale au dovedit că sunt utile și că rezultat obținut cu ajutorul
acestora a ajutat la pregătirea și desfășurarea unei licitații pentru ca firma românească să fie în avantaj.