Guide méthodologique MAREVA :

Analyse de la valeur des projets d'ADELE

OBJECTIFS DE MAREVA

Mareva - 2
Qu'est ce que MAREVA ?

Méthode d’Analyse et de Remontée de la Valeur

• Développée par l'ADAE avec l'aide du cabinet BearingPoint
• Sur l’expérience de calculs de retour sur investissement (ROI) pour de grands projets publics et de
démarches comparables dans le secteur privé
• Méthode spécifique aux projets d'Adèle

Démarche ambitieuse
• Approche innovante dans le secteur public
• Calcul détaillé du ROI par projet
• Notion de valeur s'appuyant sur 5 dimensions, au delà du seul ROI
• Application à l'ensemble des projets d'Adèle

Première expérience au sein de l'ADAE

• Analyses réalisés pour 30 projets d'Adèle en 3 semaines
• Mobilisation des chefs de projet et de la direction de l'ADAE
• Retours positifs sur la pertinence de Mareva

Mareva - 3
Déploiement aux projets d'Adèle

Objectifs de l'analyse de la valeur pour les projets d'Adèle

• Calcul d'un ROI pour chaque projet
• Définition d'un cadre d'évaluation commun

Modalités de déploiement
• Déploiement souhaitable à tous les projets en cours
• Application systématique aux nouveaux projets avant leur démarrage (jalon J0)
• Délivrance d'un "label Mareva" par l'ADAE

Rôle de l'ADAE
• Explication de la méthode et des outils
• Support méthodologique aux chefs de projet
• Centralisation des dossiers Mareva complétés
• Mise à jour de la méthode et l'outil Mareva

Mareva - 4
PRINCIPES D'ANALYSE
DE LA VALEUR

Mareva - 5
Pourquoi évaluer la valeur des projets ?

Le succès de tout projet d'envergure Mareva s'inscrit dans cette logique en

repose sur 4 critères répondant aux questions suivantes

1. l’alignement stratégique • les objectifs poursuivis par le projet d’investissement sont-ils

en phase avec les missions et la stratégie de l’investisseur ?

2. la justification économique • les bénéfices attendus (et in fine réalisés) sont-ils suffisants
pour couvrir les coûts de l’investissement ?

3. l’ajustement au risque • le niveau de risque associé au projet est-il acceptable ?

(risque humain, technique, financier, vis à vis des agents ou
des usagers et plus généralement de « l’extérieur »…)

4. le suivi des résultats attendus • les bénéfices du projet sont-ils clairement identifiés, et leur
réalisation est-elle suivie à l’aide des indicateurs adéquats ?

Mareva - 6
 Le retour sur investissement (ROI), une étape indispensable

La comparaison des flux financiers positifs et négatifs incite à considérer 3 notions :

• la notion de rentabilité : gains versus coûts
• la notion de risque : incertitude liée à la réalisation de certains gains
• la notion d’actualisation pour intégrer la dimension temporelle
VAN : Le ROI se mesure comme
Gain/coût annuel (non actualisé) en M€ Flux actualisés cumulés en M€
80 250 une Valeur Actualisée des gains
GR quantifiés dans le temps, Nette
VAN des coûts du projet.
200
60

DR : Le Délai de Retour indique à

150
40
partir de quel moment les gains
réalisés ont permis de
Flux annuels 100 « rembourser » les coûts du projet.
20

50 TRI : Le Taux de rendement

DR
0
interne peut être interprété
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
0 comme le taux de rendement de
l'investissement initial.
-20 Gains (échelle de gauche) -50
Coûts (échelle de gauche)
Flux cumulés
GR : Le Gain Récurrent est
l'économie maximale annuelle
-40 -100
Valeur cumulée actualisée dégagée par la nouvelle
application ou infrastructure

Mareva - 7
L’analyse de la valeur ne s’arrête pas au seul retour sur
investissement

La valeur, un concept peu maîtrisé par les administrations

• Quand elle existe, la mesure de la valeur se limite souvent à l’évaluation sommaire des bénéfices
quantitatifs pour l’administration et de la description succincte de bénéfices qualitatifs.
• La rentabilité du projet est donc parfois approchée mais les méthodes d’analyse actuelles ne présentent
pas une approche structurée pour :
– détailler et justifier cette rentabilité
– évaluer les éléments non quantitatifs.

MAREVA, une méthode et des outils pré-définis pour évaluer la valeur

• Une approche rigoureuse, détaillée et auditable du calcul de la rentabilité du projet
• L'évaluation homogène des bénéfices qualitatifs des projets d'administration électronique
– Externalité : bénéfices pour les usagers particuliers, associations et entreprises
– Internalité : bénéfice pour les agents publics et pour l'administration
• La prise en compte d'éléments clés pour la comparaison des projets
– Maîtrise du risque
– Nécessité : caractère obligatoire du projet

... dans une logique d'optimisation de la valeur de leur projet, pour les opérationnels
... dans une perspective d'allocation de ressources aux projets, pour les décideurs

Mareva - 8
 L'analyse de la valeur s'appuie sur 5 composants complémentaires

Quel est la retour sur investissement pour l'État ?

- coûts et gains quantifiables pour les Ministères et les représentations déconcentrées
- dépenses d'investissement évitées grâce au projet

RENTABILITE – SPHERE ETATIQUE

Le projet a-t-il un caractère
obligatoire ? B
B Quel est le niveau de risque du projet ?
- nécessaire à la mise en - Risques concernant le déroulement du projet
oeuvre d'ADELE -Risques techniques (développement du service)
- obligation réglementaire ou - Risques en terme de déploiement du service
engagement politique - Risques juridiques
- rationalisation de l'action
publique NECESSITE DU PROJET N MAÎTRISE DU RISQUE
IO
AT
B
B TR C
C
US
ILL

Quels sont les bénéfices du projet pour les
agents et pour les services publics ?
- Valorisation des agents
- Efficacité des services publics
- Rentabilité quantifiable pour la sphère publique
totale (dont collectivités territoriales, sphères
sanitaires et sociales)
D
C Quels sont les bénéfices pour l'usager particulier,
association ou entreprise ?
B - Gain de temps
- Économie d'argent
A - Accès simplifié
B
B A
A - Promotion de la société de l'information

INTERNALITES EXTERNALITES
SPHERE PUBLIQUE PARTICULIERS

Mareva - 9
Quand évaluer la valeur des projets ?

L'analyse de la valeur interviendra :

• ex-ante pour alimenter la prise de décision quant au lancement du projet
• pendant la vie du projet, pour orienter les évolutions du projet et décider d’éventuelles actions «
correctrices », mais aussi pour justifier l’allocation des ressources au projet
• ex-post pour alimenter le retour d’expérience.

Proposition
Proposition/ /
définition
définitiondu
duprojet
projet
Retour
d’expérience

Evaluation
Evaluation Cycle de vie des Evaluation
Evaluation
ex-post
ex-post projets et de l’évaluation ex-ante
ex-ante

Justification /
cadrage
Suivi
Suiviet
etévaluation
évaluationcontinue
continue
pendant
pendantlalaréalisation
réalisation

Arbitrage /
recalage

A chacune des étapes correspond un degré de précision croissant

Mareva - 10
ETAPES A SUIVRE

Mareva - 11
L’approche et les outils

1. Analyse préalable 2. Rentabilité 3. Analyse de la Valeur

sphère étatique
• prise de connaissance Rentabilité étatique
• définition du périmètre • coûts complets Dépenses évitées
• définition de la durée de vie • gains métiers
• collecte d’informations
Maîtrise du risque
• identification des impacts
• classement des impacts

2bis. Rentabilité Externalité

sphère publique globale
Internalité
(optionnel)
Rentabilité additionnelle
Justifications

Nécessité

VALEUR

Outil Rentabilité Outil Valeur

Mareva - 12
Quelles informations sont nécessaires à l'analyse Mareva ?
1. Budgets (réalisé et prévisionnel)
• Budgets des partenaires participant au projet
• Estimation des coûts futurs du projet (en phase
amont)
• Coûts de projets comparables le cas échéant
2. Description des impacts du projet sur les
administrations concernées
• Processus et organisations impactées par le
projet
• Tâches élémentaires impactées (supprimées,
ajoutées, modifiées)
• Nombre de tâches unitaires par an
• Temps de traitement des tâches unitaires clés du
processus
Mareva - 13
3. Références et hypothèses élémentaires
concernant le contexte de votre projet
• la taille de la "population cible" concernée
par le projet
• le taux de pénétration d’Internet auprès de
cette population
• le nombre d’agents publics concernés
• le nombre de ministères, services
déconcentrés de l’État, administrations
territoriales, partenaires sociaux, ...
4. Études de projets similaires
• Utiliser les hypothèses et références prises
• Comparer les hypothèses prises avec les
hypothèses d’autres projets
• Identifier les gains potentiels apportés par
votre projet
Définir le périmètre d’analyse

1. Préciser le périmètre du projet Projet A04 - Changement d’adresse

• Quelles sont les administrations impliquées dans le
projet ?
Les partenaires du projet au démarrage: MINEFI, MISILL,

Quelles sont les administrations concernées par le Ministère de la Défense, CAF, ’UNEDIC, CPAM. D’autres
nouveau service / la nouvelle infrastructure ? partenaires prévus pour les années à venir.

Les partenaires sont les bénéficiaires du télé service de

Les administrations en question se limitent-elles à la changement d'adresse
sphère étatique (ministères, services de l’État

Ensemble de la sphère publique concerné : ministères et
décentralisés) ou s’étendent-elles à l’ensemble de la sphère sanitaire et sociale
sphère publique (collectivités territoriales, sphère
Dans ce cas, vous devez renseigner un fichier
sanitaire et sociale, entreprises publiques) ? Rentabilité pour chacun des périmètres
illustration
2. Définir la durée totale du projet 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Quelle est la date de lancement du projet (jalon J0, à
l'issue de la pré-étude éventuelle) ? Pré-étude Réalisation Fonctionnement du service

Quelle est la durée du projet (réalisation du cahier des
décision démarrage
charges et développement) ?

Quelle est la "durée de vie" de l’application ou du • Date début projet : mai 2005
service une fois déployé (5 ans par défaut) ? • Durée projet : 2 ans
• Durée application : 4 ans

Quelle est la courbe réaliste de montée en puissance
du service à partir du déploiement ?

Prévision d’utilisation assez modeste jusqu’à la V2 (10% en
2005, 18% en 2006, 25% en 2007) puis accélération pour
atteindre 100% en 2011

Mareva - 14
 Identifier les impacts de votre projet (1/2)
1. Gains pour l’État

Gains de temps, mesurables en heure puis en ETP
(Équivalent Temps Plein) pour l’administration

Attention : l'objectif est d'identifier les gains de temps rendus
possibles par le projet et non des gains de postes, qui
dépendent de réorganisations éventuelles

Économies correspondant à la réduction d’une dépense
actuelle de l’État, en k€, pour l’administration
2. Gains pour les autres acteurs de la sphère publique

Gains de temps, en ETP

Économies, en k€
3. Dépenses évitées

Une dépense évitée est une nouvelle dépense qui serait
engagée si le projet n'avait pas lieu.

Ainsi le développement d’un nouveau référentiel commun à 10
ministères peut permettre d’éviter 10 référentiels distincts.

A contrario, si ce nouveau référentiel vient remplacer 10
référentiels existants ; il s’agit d’un gain (économie induite) et
non d ’une dépense évitée
4. Gains pour l’utilisateur final

Gains de temps et/ou d’argent pour l’utilisateur final par
rapport au temps passé ou au coût lié à la situation initiale

Gains pour tout type d’utilisateur final : particulier, entreprise,
association ou agent public
5. « Impacts négatifs », ou surcoûts engendrés par le projet

Pour l’administration : État et sphère publique hors État

Pour l’utilisateur final
Mareva - 15
1. Gains pour l’État
• A67 - Subventions : 50% du temps des agents dédiés à la
saisie des demandes de subventions est gagné 50%
• A80 – Dématérialisation des marchés publics: grâce à la
dématérialisation, l’État économise les coûts de reprographie et
affranchissement de 200 000 cahiers des charges par an
2. Gains pour les autres acteurs de la sphère publique
• A102 – Bornes Publiques : diminution du temps passé par des
agents guichets (CAF...) à traiter les demandes des particuliers
3. Dépenses évitées
• A120 – Autorité de certifications administratives :
mutualisation des services de confiance, ce qui permet de ne
développer qu’une infrastructure commune au lieu de 10
distinctes au sein de 10 ministères (coût unitaire de 100k€)
• A contrario, exemple d’économie induite de mutualisation,
A78 – Courriel : la mise en place d’un projet de gestion des
courriers électroniques mutualisé permet d’économiser les frais
d’exploitation existants au sein des différents ministères. Les
gains annuels sont évalués à 15k€ (maintenance)
4. Gains pour l’utilisateur final
• A25 – État Civil : les demandes d’État Civil en ligne permettent à
l’usager final de gagner environ 30 min de déplacement
5. « Impacts négatifs », ou surcoûts engendrés par le projet
• Le projet Changement d’adresse entraîne un surcoût d’un euro
lié à l’envoi du sticker carte grise à la nouvelle adresse
Classer les impacts identifiés précédemment par composants de la
valeur

REGLES D’OR pour identifier les gains pertinents, justifiables et quantifiables

Respecter le principe de prudence dans les hypothèses prises

Sélectionner les gains les plus significatifs et justifiables

Ne pas prendre en compte les gains « atomisés » : par exemple, un gain de 20 secondes pour 10 000 agents

Vérifier que vous ne comptabilisez pas deux fois le même gain

Apporter une justification solide aux hypothèses prises

Juger de la possibilité de quantifier les gains identifiés

Quantifiables Non quantifiables / qualitatifs

Gains pour l’État Rentabilité Internalité

Gains pour les autres acteurs de la sphère Internalité Internalité

publique Rentabilité additionnelle

Dépenses évitées Rentabilité

Dépenses évitées

Gains pour l’utilisateur final

Externalité Externalité
« Impacts négatifs », ou surcoûts engendrés
par le projet
- Pour l’État Rentabilité Internalité
- Pour la sphère publique hors État Internalité Internalité
- Pour l’utilisateur final Externalité Externalité

Mareva - 16
 Rentabilité : identifier les coûts liés à votre projet (1/2)

1. Recenser l’ensemble des coûts liés à votre projet Projet A134 – SETI +
• Donner une vision fidèle du projet (développement mais aussi communication,
formation, hébergement, …) 1. Recenser l’ensemble des coûts liés à
• Pour autant, ne pas entrer dans des mécaniques de réallocation trop complexes. votre projet
• Couvrir les coûts de l’ensemble des partenaires impliqués dans le projet, selon le
Chef de projet
périmètre d’analyse :
Groupes de travail inter ministériels
• Rentabilité État : ADAE, ministères, services déconcentrés
Abonnements au service de transport

Hypervision du service
• Rentabilité Sphère public : idem + collectivités locales, sphère sanitaire et

Exploitation du service
sociale

Investissement développement (MOE)
• Attention : Ne pas prendre en compte les éventuels coûts supportés par des
AMOA
partenaires privés
Mise en service

2. Classer les coûts identifiés par nature 2. Classer les coûts par nature
• Coûts de développement projet : dépenses engagées pour spécifier, développer et • Coûts directs :
mettre en œuvre le service, de la phase de pré-étude d’opportunité à la mise en • investissement de
service. Ils peuvent être de deux ordres : développement
• Coûts directs : coûts de développement, études, réalisation, achat de logiciel / • AMOA
matériel, prestation externe MOA / MOE, conduite du changement • Coûts indirects :
• chef de projet
Attention : les coûts portés par d’autres projets Adèle ne sont pas à prendre en
• groupes de travail
compte, mis à part les coûts d’hébergement de la plate-forme
• mise en service
• Coûts indirects : valorisation du temps des agents impliqués dans le projet • Dépenses de fonctionnement des
(équipe projet, groupes de travail notamment).
systèmes :
Attention : ne compter que la charge de travail liée au projet • service de transport
• Dépenses de fonctionnement du système : dépenses supplémentaires nécessaires • hypervision du service
au bon fonctionnement de l’application (exploitation, maintenance, externalisation, • exploitation
abonnement), après sa mise en service

Mareva - 17
Rentabilité : identifier les coûts liés à votre projet (2/2)

Projet A134 – SETI +

3. Évaluer les coûts
• Les coûts de développement projet sont des investissements ponctuels : ils doivent 3. Évaluer les coûts : extraits
normalement cesser une fois le service déployé, sauf en cas de développement de • Coûts directs : se référer au budget
mises à jour et/ou nouvelles versions prévisionnel
• Les dépenses de fonctionnement du système peuvent, au contraire, évoluer • Chef de projet : à 50% en 2005 et
parallèlement à la montée en charge du service. Elles peuvent être nouvelles ou se 2006 puis à 25%,
substituer aux dépenses du système existant
Soit 0,5 ETP puis 0,25 ETP de
C’est pourquoi la méthode permet d’évaluer l’impact sur les dépenses de catégorie A, (valorisée à 60k€ par an
fonctionnement du système. Le calcul se fait en comparant les dépenses actuelles en coût complet par l’outil)
aux dépenses futures, à partir de l’année de mise en service de l’application.
• Groupe de travail : en 2005, un
L’impact sera positif si le nouveau service permet de réduire ces dépenses groupe de travail de 30 personnes,
(mutualisation), négatif sinon (nouveau service) qui se réunit tous les 3 mois,
• Vous devez donc évaluer pendant ½ journée
• les dépenses de fonctionnement du système initial s’il avait continué à Soit, 30 * 4fois * 0,5j / 200j travaillés
fonctionner tel quel par an = 0,3 ETP sur l’année,
• Les dépenses de fonctionnement du nouveau système lié à votre projet valorisé en catégorie A
• Abonnement au service de
transport : 2600k€ en 2006 si la
4. Les justifier situation était restée telle
• Utiliser les documents en votre possession, en priorité le(s) budget(s) prévisionnel(s) qu’aujourd’hui, 2040k€ grâce au
• Détailler les calculs par année avec les hypothèses prises dans le cas d’estimation projet et à l’effet de mutualisation
• Expliquer les hypothèses retenues en donnant leur source Soit un impact positif sur les
dépenses de fonctionnement
système de 560k€ en 2006

Mareva - 18
Rentabilité : déterminer la nature des gains identifiés

- Suppression de tâche
Gains de productivité - Amélioration de l'ergonomie
(ETP valorisés) - Rapidité de recherche
EXEMPLES
- Changement d'adresse : suppression de la saisie manuelle de la nouvelle
adresse par la dématérialisation
- SI Géographique : accès à des données géographiques en temps réel
grâce à une base de données commune

Gains d’efficacité - Résorption de la non qualité - Changement d'adresse :diminution du nombre des NPAI de 5%
(ETP valorisés) - Optimisation de l'accueil
- Prise de décision

- Économies d’échelle - Migration des postes de travail : renégociation du prix des licences
Économies induites* Office de 400 à 200€ l’unité
(€) - Dématérialisation - Dématérialisation des marchés publics : suppression des frais de
(* hors frais de personnel) reprographie et affranchissement des cahiers des charges (10€)

Gains de trésorerie L'état est payé plus tôt ou paie plus

(€) tard (impact négatif)

Augmentation des L'état peut augmenter

recettes (€) ses recettes

Autres gains (€) Autres gains

Cette étape de classification des gains par nature est importante :

- Elle a pour but de vous guider dans le choix du raisonnement à opérer et des indicateurs pertinents pour évaluer le gain
- Elle vous permet de contrôler que vous avez bien couvert l’ensemble des gains envisageables

Mareva - 19
Rentabilité : quantifier chacun des gains (1/2)

Projet A80 – Dématérialisation des marchés publics

1. Identifier l’unité de mesure du gain : en k€ ou en temps
Gain sur les coûts de reprographie et d’affranchissement
(ETP)
des cahiers des charges
Attention : dans le cas d’un raisonnement en ETP, il faudra
renseigner la catégorie de personnel concerné ( A, B, C ou
1. Identifier l’unité de mesure du gain :
A+) afin que le modèle valorise le gain potentiel
• Économies induites : exprimées en k€

2. Identifier les indicateurs pertinents permettant de 2. Identifier les indicateurs

décomposer les différents leviers du gain
• Raisonnement Unitaire
• Nous vous conseillons d’utiliser un raisonnement unitaire - nombre de cahiers des charges rédigés par an
à savoir, calculer le gain unitaire puis le multiplier par le - nombre moyen de copies envoyées par cahier des charges
nombre total de personnes / tâches concernées. - taux de dématérialisation
• Ce raisonnement, à l’inverse du raisonnement global qui - économie réalisée par copie du cahier des charges
consiste à prendre le nombre total de personnes/tâches et
à y appliquer un pourcentage de gain, permet de mieux
Raisonnement Global
justifier les hypothèses prises et donc d’obtenir des - nombre de copies de cahier des charges envoyées
résultats plus solides. par an
- taux de dématérialisation
- économie totale réalisée, en %

Mareva - 20
Rentabilité : quantifier chacun des gains (2/2)
3. Quantifier chacun des indicateurs
• Utiliser des sources fiables et officielles afin de pouvoir justifier
les hypothèses prises
• Estimer la cible sur laquelle le projet va avoir un impact :
services/agents, nombre de tâches
• Estimer le gain de temps ou l’économie réalisé sur la situation
existante
• Remarque : les deux leviers précédents peuvent porter des
gains. Attention à ne pas en négliger un.
4. Estimer la montée en puissance des gains à partir de la
mise en service
• Les estimations prises doivent correspondre aux objectifs de
la cible, c’est-à-dire comme estimations une fois le service mis
en application.
• Par conséquent, il vous faut déterminer un coefficient de
réalisation annuel, à savoir, le taux de montée en charge
progressive du service jusqu’à l’objectif cible de plein régime
Mareva - 21
3. Quantifier chacun des indicateurs
• nombre de cahiers des charges rédigés par an : 200 000
• nombre moyen de copies par cahier des charges : 7
• taux de dématérialisation (cible): 80%* (* fictif)
• économie réalisée par copie du cahier des charges :
• 250 pages à 0,02€
• 5€ d’affranchissement
Soit 10€ par unité
4. Estimer la montée en puissance des gains à partir de la
mise en service
• En année 1, le taux de dématérialisation ne sera que de
50% soit, un coefficient de réalisation de 62,5% par rapport
à la cible
• A partir de l’année 3, le taux de dématérialisation atteint le
taux cible de 80%, le coefficient de réalisation est donc de
100%
Rentabilité : interpréter les résultats

1. Analyser les indicateurs de manière critique

Projet A04 – Changement d’adresse
• VAN (Valeur Actuelle Nette) : est-ce que la valeur cumulée de
votre projet, en k€, vous semble cohérente avec ses coûts et ses
gains ? Si l'ordre de grandeur vous surprend, vérifier vos tableaux 1. Interpréter les résultats : indicateurs de la rentabilité
financiers et vos hypothèses. • VAN
• TRI
• TRI (Taux de Rendement Interne) : un projet non rentable aura • DR
un TRI négatif ou non calculable. • Gain récurrent
• DR (Délai de Retour) : si le nombre d'années pour parvenir à • Coût total projet
l'équilibre n'est pas cohérent, vérifier les années de saisie et la
montée en puissance du service. 2. Reporter les résultats du calcul de la rentabilité étatique
• Gain récurrent : à comparer aux budgets annuels. de l’outil Rentabilité (fiche Synthèse Rentabilité) à l’outil
Valeur (fiche Rentabilité)
• Coût total du projet : à comparer au(x) budget(s) projet(s).

2. Reporter les résultats du calcul de la rentabilité étatique

de l’outil Rentabilité (fiche Synthèse Rentabilité) à l’outil
Valeur (fiche Rentabilité)
• Attention : ne reporter dans la fiche Rentabilité de l’outil Valeur
que les résultats du calcul de la Rentabilité étatique
• Les résultats obtenus dans l’outil Rentabilité sphère étatique sont
à reporter dans la fiche Internalité de l’outil Valeur
• Le calcul des Dépenses évitées se fait dans l’outil Valeur, et non
dans l’outil Rentabilité

Mareva - 22
Rentabilité : quantifier les dépenses évitées
1. Vérifier la pertinence des dépenses évitées
• Les dépenses évitées sont des dépenses
d’investissement qui seraient engagées si
le projet n’était pas lancé.
• Les dépenses évitées ne sont pas des dépenses de
fonctionnement.
• Les dépenses évitées sont à distinguer des économies
induites permettant de réduire les dépenses existantes.
2. Quantifier les dépenses évitées
• Utiliser des sources fiables et officielles afin de pouvoir justifier
les hypothèses prises
• Définir un périmètre clair
• Estimer les dépenses annuelles en valeur brute
Mareva - 23
Projet A132 – Plate-forme d’hébergement
1. Vérifier la pertinence des dépenses évitées identifiées
• Dépenses évitées de développement d’infrastructure
réseau, d’installation et d’achat de matériel pour la mise en
place de plate-formes d’hébergement au sein de 10
ministères : A prendre en compte
• Dépenses évitées d’exploitation des 10 plate-formes : Hors
sujet
2. Quantifier les dépenses évitées
• Dépenses d’installation : 70k€
• Dépenses d’infrastructure réseau : 150k€
• Achat de matériel : 115 k€
 Maîtrise du risque : évaluer les risques (1/2)

1. Lister les principaux risques du projet dans les domaines suivants : Projet A34 – Mon Service Public
• Risque Projet : risques liés au déroulement du projet (planning, budget, ...)
• Risque Technique : risques de développement / risques techniques
• Risque Juridique : risques liés aux réglementations existantes ou futures
• Risque Déploiement : risques liés au déploiement du nouveau service

2. Évaluer les différents risques en répondant aux questions fermées :

Nombreux arbitrages à faire
Risques Projet fort (positionnement, cibles, stratégie…)
Les objectifs du projet sont-ils clairement définis et formalisés? oui
Le périmètre du projet est-il clairement défini et formalisé? non Il faut attendre l'opération de pesage
La complexité du marché public est-elle de nature à perturber le montage du projet et l'élaboration du cahier des charges? non (mi 2005) pour avoir une vision plus
L'équipe projet (agents et prestataires) réunit-elle les compétences fonctionnelles et techniques requises, au moment souhaité ? oui claire des coûts. L'enveloppe ne
La maîtrise d'ouvrage du projet est-elle clairement identifiée? oui prévoit également pas les
Le planning est-il souple afin de faire face aux quelques aléas du projet ? non investissements potentiellement
L'enveloppe budgétaire permet-elle de faire face aux quelques aléas du projet ? non coûteux (logiciels, plate-forme…)
Ce projet implique-t-il plusieurs administrations? oui
Ce projet est-il financé par plusieurs partenaires (ADAE, ministères, ...) ? oui
Intégration locale
Le service risque-t-il d'être obsolète au moment de son déploiement (projet long dans des environnements non
Avez vous identifié d'autres risques projet concernant le déroulement de ce projet (hors risques technique et déploiement) ? oui

Prise de décision et arbitrages

Risques Juridiques fort

La mise en œuvre du projet implique-t-elle des changements de réglementations ? oui A définir
La réglementation (nationale ou européenne) fait-elle porter un risque significatif sur la mise en œuvre du projet ? non
Le projet est-il innovant dans son approche du traitement des données personnelles (validation plus complexe de la CNIL) ? oui
Le projet nécessite-t-il des montages particuliers susceptibles de poser des problèmes juridiques (exemple : partenariat public-privé)? non
Problématique de gestion unifiée des
identités

Mareva - 24
 Maîtrise du risque : évaluer les risques (2/2)

Projet A34 – Mon Service Public (suite)

2. Évaluer les différents risques en répondant aux questions fermées (2/2) :
Concepts de gestion d'identité nouveaux,
capacité à gérer l'identité et les comptes
Risques Techniques fort de millions d'usagers…
Ce projet est-il d'une haute complexité fonctionnelle ou technique ? oui
Ce projet est-il particulièrement innovant ? oui
Ce projet implique t-il du développement spécifique ou l'utilisation d'un nouveau logiciel pour l'administration?
Pas d'équivalent sur ces technologies à ce
oui
Le contenu fonctionnel du télé service est-il particulièrement complexe à élaborer ? non jour avec la même volumétrie
La sécurisation des accès et/ou des données du service est-elle particulièrement sensible ? oui
Ce projet s'appuie-t-il sur l'expérience de projets équivalents ? non Capacité à tenir la charge, maturité des
Avez vous identifié d'autres risques techniques significatifs liés au projet? oui solutions technologiques, intégration chez
les partenaires

Stratégie d'accompagnement des

partenaires

Risques Déploiement fort Nécessité d'affecter une personne à

La dimension conduite du changement est-elle prise en compte ? oui temps plein sur le déploiement
Les ressources nécessaires à la conduite du changement (budget, équipes) ont-elles été clairement identifiées et sont-elles suffisantes ? non
Le projet est-il soutenu (sponsor, engagement politique) ? oui
Le projet est-il accepté et soutenu par les autres administrations concernées ? non
Projet central dans la stratégie de
Ce projet est-il susceptible d'impacter significativement les processus et/ou organisations actuels ? non développement de l'Administration
Le déploiement du projet impacte-t-il significativement plus de 1000 agents ? non Electronique telle que décrite dans le
L'interruption du service est-elle de nature à perturber significativement l'administration ou l'usager ? oui PSAE, le PAAE et le SDAE
Le déploiement du projet risque-t-il d'être perçu de façon négative par certains acteurs externes ? non
La perception du service par le public (contenu, confidentialité, ...) est-elle de nature à mettre en cause le succès du projet ? oui Moyen d'accès "central" pour l'ensemble
Avez vous identifié d'autres risques significatifs concernant le déploiement du projet ? non des télé-services

Effort de communication important pour

convaincre de la non intrusivité du
système dans la vie de l'usager

Mareva - 25
 Externalité : identification et évaluation (1/2)

1. L’externalité représente le bénéfice pour l’utilisateur final du service 1. A133- Serveur de formulaires
2. Les projets ne s’adressant pas directement aux utilisateurs particuliers • Gain de temps pour l’usager
particulier : suppression du
et/ou entreprises n’ont pas d’externalité
déplacement pour déposer les
• seuls les impacts directs de votre projet sur les utilisateurs doivent être pris en compte
formulaires
• si votre projet est une brique indispensable au projet X qui est en relation direct avec
• A contrario, le gain de temps pour
l’usager, les externalités sont portées par le projet X
l’agent public dans la validation des
3. Les externalités peuvent être aussi bien qualitatives ... formulaires simplifiée est évaluer dans
Amélioration de la qualité du service la partie Rentabilité
Quel est le type de service proposé (stade d'administration electronique) ?
Le service permet-il de réduire le nombre d'interlocuteurs ? 2. A131 – Middle Office : l’infrastructure joue
Quel est le degré de personnalisation du service et de l'information proposés à l'usager ? un rôle de support indispensable au
Le service est-il plus simple et compréhensible pour l'usager ? fonctionnement de télé-services à destination
Le service apporte-t-il de nouveaux services ou un service plus complet par rapport à la situation initiale ?
des utilisateurs finaux. Cependant, les gains
Existe-t-il une hotline dédiée au service ?
La hotline est-elle accessible sur une plage horaire étendue ? sont portés au bénéfice de projets hébergés
Le service propose-t-il plusieurs canaux d'accès : Internet,, guichet, borne publique ? sur la plate forme, tel Subvention aux
Total "Amélioration de la qualité du service" associations
Promotion de la Société de l'Information
Le projet apporte-t-il des bénéfices à l'usager comme travailleur ?
Le projet apporte-t-il des bénéfices à l'usager comme citoyen ?
Le projet apporte-t-il des bénéfices à l'usager comme utilisateur de nouvelles technologies ?
Le service nécessite-t-il un accès haut débit ?
Le service s'adresse-t-il prioritairement à l'une, ou plus, des catégories de personnes suivantes
: personnes âgées / personnes handicapées / personnes sans emploi ou inactives ?
Le projet est-il de nature à favoriser la cohésion sociale et territoriale ?
Le service favorise-t-il la transparence de l'information ?
Le projet joue-t-il un rôle dans l'implication démocratique de l'usager à la vie politique et citoyenne ?
La communication autour du projet est-elle de nature à promouvoir l'utilisation des nouvelles technologies en général ?

Mareva - 26
 Externalité : identification et évaluation (2/2)

4. ... que quantitatives

3. A133 - Serveur de formulaires :

Nombre d'usagers touchés élevé

• Nombre de personnes pouvant
Quel est le nombre de personnes concernées par le service (population cible) ? 10 000 000 potentiellement utiliser le service
Quelle est la prévision moyenne de l'utilisation du téléservice (taux de dématérialisation en %) ? 100%
• Taux d’utilisation moyen du service
Total "Nombre d'usagers touchés" sur la durée de vie de l’application
Gains de temps et/ou d'argent importants
Quel est le nombre d'utilisations moyen du service par utilisateur par an ? <=10
Exprimez en minutes le gain de temps unitaire (ou la perte, en négatif) par utilisation du service ? 10
Exprimez en % le gain de temps (ou la perte, en négatif) par rapport à la situation antérieure ? 50% Economie sur l’envoi du
Exprimez en Euros le gain d'argent unitaire (ou la perte, en négatif) par utilisation du service ? 1 formulaire par courrier
Exprimez en % le gain d'argent (ou la perte, en négatif) par rapport à la situation antérieure ? 100%
Quel est l'impact du service sur la trésorerie de l'utilisateur ? positif
Si un support téléphonique est prévu, quelle est sa tarification ? surtaxé
Le service permet-t-il à l'usager de réduire ou supprimer le stockage papier ? oui

4. A67 – Subvention aux associations

5. Optionnel : évaluer l’impact de l’intermédiation
• Il y a intermédiation lorsque le bénéficiaire final du service doit passer par un
intermédiaire (agents publics, notaires, …) pour utiliser le nouveau télé-service
Fond d’action social pour ses
• Seuls les projets impliquant des intermédiaires doivent remplir cette sous-partie associations
Impact de l'intermédiation (affichage dans la synthèse que si pertinent) positif
Est-ce que l'intermédiation facilite l'accès au service et augmente le nombre de personnes concernées ? oui
Est-ce que le bénéfice temps / argent lié au service est répercuté sur les utilisateurs finaux de l'intermédiation ? non
Est-ce que l'amélioration de la qualité du service est perceptible par les utilisateurs finaux de l'intermédiation ? oui significativement

Mareva - 27
 Internalité : évaluer les impacts qualitatifs

1. A partir des impacts classés en Internalité (cf page 16), distinguer : 2. A67 – Subvention aux associations
• les impacts qualitatifs
• les gains additionnels quantifiables pour la sphère publique hors État

2. Évaluer les impacts qualitatifs grâce aux questions suivantes

Valorisation des agents publics modérée Simplification et travail
Le service permet-il d'enrichir le contenu des missions des agents concernés? oui collaboratif renforcé
Le service permet-il d'améliorer les conditions de travail des agents? oui très significativement
Total "Valorisation des agents publics"
Travail partenarial à
Amélioration de l'efficacité des services publics significative
distance. Ex. : dossiers
Le service rend-il possible une réorganisation des administrations et organismes concernés ? oui très significativement accessibles outre mer
Le service est-il de nature à permettre des actions fortes d'aménagement du territoire? oui
Le service permet-il une accélération et une amélioration du processus décisionnel concernant les politiques publiques? oui
Gain de 3 mois sur
Le service permet-il de supprimer l'archivage papier ? oui décision
Total "Amélioration de l'efficacité des services publics"

Favorise la mise en œuvre de la décentralisation modérément Les collectivités

Le service est-il de nature à renforcer le rôle des collectivités locales? oui très significativement peuvent proposer des
Le service met-il à disposition des collectivités territoriales une infrastructure mutualisée utilisable pour leurs besoins propres? non
subventions à leurs
associations
La collectivité ou l'entité sociale doit-elle posséder une compétence particulière et développer en propre l'intégration du projet ? oui intégration complexe

Pas dans la version 1

• la gradation dans vos réponses, ainsi que la justification d’accompagnement,
permettront de prendre en compte l’importance de l’impact
Le back office doit être intégré
• Les réponses « très significativement » doivent obligatoirement être renseignées

Mareva - 28
Internalité : évaluer la rentabilité de la sphère publique globale

3. Évaluer les gains et coûts additionnels pour la sphère publique hors Etat Projet A102 - Bornes Publiques
• Cette étape n’est pertinente que si le périmètre d’analyse s’étend au delà de la
sphère étatique • Coûts additionnels : achat de 10 000 bornes
par an par les mairies et partenaires sociaux
• Cette évaluation se fait sur le même modèle que l’évaluation des coûts et gains
• Gain de productivité additionnel : diminution
métiers sur le périmètre de l’État : il s’agit donc de compléter l’évaluation faite du temps passé par des agents guichets au
précédemment sur le périmètre État par les coûts et gains supplémentaires sein de la sphère sociale et des mairies à
traiter les demandes des particuliers :
• Vous obtiendrez la Rentabilité de la sphère publique globale : à reporter dans la
- 2,5 M d’utilisateurs par mois en cible
fiche Internalité de l’outil Valeur
- gain de temps unitaire de 6 min
• Astuce pratique : reprenez votre fichier Rentabilité, renommez le et complétez le des
Résultat : rentabilité additionnelle
éléments additionnels liés à la sphère publique hors État
- VAN totale = 40650 k€
- Pour rappel : VAN Etat = - 622 k€
- Rentabilité additionnelle « très positive »

Mareva - 29
 Nécessité du projet : évaluation

1. Evaluer la nécessité de votre projet en répondant Projet A76 – Carte Agent

aux questions suivantes
Nécessité pour d'autres projets ADELE forte
Ce projet permet-il la mise en place d'une infrastructure transverse au sein Brique indispensable de l'infrastruture de confiance :
du programme ADELE? signature électronique présumée fiable des agents et
oui infrastructure indispensable non répudiation de traces
Ce projet permet-il la mise en place d'un référenciel partagé avec d'autres
projets ADELE? oui avec plusieurs projets Il est le porteur de certificats au format PRISv2
• Le projet est-il une brique indispensable pour d’autres projets?
Obligation externe impérieuse
Ce projet correspond-il à l'application d'une obligation réglementaire? Les agents ayant à se connecter sur des applications
oui sensibles devront posséder une carte d'agent public
Ce projet répond-il à une obligation de nature politique?
non
• Citer la loi ou réglementation associée
• Citer l’engagement politique pris
Efficience de l'action publique forte
Ce projet permet-il de rationaliser une situation existante complexe?
oui Rationnalisation des parcs de carte existants
Ce projet permet-il de maîtriser une situation risquée / de réduire le niveau
La connection aujourd'hui à certaines applications n'est
d'incertitude?
oui de manière significative pas assez sécurisée

• Meilleure organisation, suppression de tâches doublon, …

• Le projet apporte-t-il plus d’homogénéité, de sécurité et de
normes?

2. Justifier vos réponses

Mareva - 30
 Interpréter les résultats (1/3)

REGLES D’OR
RENTABILITE – SPHERE ETATIQUE
1. L’évaluation globale de la B
B
Valeur du projet se fait sur la
base des 5 composants

2. La diversité des critères ne

permet pas de consolider les NECESSITE DU PROJET N MAÎTRISE DU RISQUE
5 sous-résultats pour donner IO
AT
une note globale au projet. B
B TR C
C
US
La représentation sur 5 ILL
dimensions donne une
meilleure compréhension du
projet.
D
3. La valeur du projet peut se
lire comme l’aire sur le C
graphique. Elle est
construite à partir des notes INTERNALITES B EXTERNALITES
de synthèse ( allant de D à A) SPHERE PUBLIQUE PARTICULIERS
A
obtenu suite à l’évaluation de
B
B A
A
chacun des 5 composants

Mareva - 31
 Interpréter les résultats (2/3)

ILLUSTRATION :

• Le résultat de l’analyse de la Valeur reprend les 5 axes d’évaluation et le contenu de chacun d’entre eux

VAN élevée (VAN =20000 k€)

TRI moyen (TRI =8%)
RENTABILITE - SPHERE ETATIQUE C DR long (DR =5,7 ans)
Coût total projet = 7525 k€
Gain annuel récurrent = 22500 k€
Nécessité pour d’autres Dépenses évitées = 5000 k€
projets ADELE modérée
N MAÎTRISE DU RISQUE
Obligation externe NECESSITE T IO
B
B A
modérée DU PROJET TR Risque projet modéré
LUS
Efficience de l’action I L C Risque technique fort
publique forte
Risque juridique faible
Risque déploiement modéré

D
Nombre d’usagers touchés élevé
Valorisation des agents publics forte C - Nombre d’usagers concernés = 25 M
- Taux de dématérialisation = 10%
Amélioration de l’efficacité B
Gains de temps et/ou d’argent modérés
des services publics modérée
Favorise la mise en œuvre A Amélioration de la qualité du service forte
de la décentralisation fortement Promotion de la Société de l’Information
B
B INTERNALITES EXTERNALITES
Rentabilité additionnelle A
A faible
SPHERE PUBLIQUE PARTICULIERS Impact de l’intermédiation positif
pour la sphère publique positive
VAN totale = 35 000 k€
Gain annuel récurrent = 31 500 k€

Mareva - 32
Interpréter les résultats (3/3)

REGLE D’OR

• Utiliser les représentations types des grandes familles de projets Adèle pour évaluer et comparer votre projet

RENTABILITE RENTABILITE RENTABILITE

NECESSITE M AÎTRISE DU RISQUE NECESSITE MAÎTRISE DU RISQUE NECESSITE

MAÎTRISE DU RISQUE

D D

C C

B B

A A

INTERNALITES EXTERNALITES INTERNALITES EXTERNALITES INTERNALITES EXTERNALITES

Projet interne à l’administration Projet d’infrastructure Télé-service

Points communs Points communs

Points communs
• Nécessité forte • Externalité forte
• Internalité forte
• Bonne maïtrise du risque • Rentabilité forte
• Rentabilité forte
Variables Variables
Variables
• Dépenses évitées (Rentabilité) • Nécessité
• Nécessité
• Internalités • Risque
• Maîtrise du risque
Exemples Exemples
Exemples
• A120 : Autorités de certifications • A04 - Changement d’adresse
• A80 : Dématérialisation
administrative • A 78 : Courriel
• A124 : MAIA
• A131 : Middle Office

Mareva - 33
La formalisation de l’analyse MAREVA

CONTENU DU DOSSIER MAREVA

L’analyse Mareva vous permet de calculer la valeur de votre projet à chacun des jalons clés.
A chacune de ces étapes, il vous faudra constituer un dossier MAREVA présentant les résultats obtenus.

Ce dossier se compose des éléments suivants

VALEUR RENTABILITE État JUSTIFICATIONS

Synthèse Synthèse DES HYPOTHESES

RENTABILITE Sphère publique totale

Synthèse

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