Módulo 1 PDF

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Mantenimiento de Sistemas de Distribución
MÓDULO 1: INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO DE SISTEMAS DE

DISTRIBUCIÓN Y A LA CALIDAD EN EL MANTENIMIENTO
Autor: Gabriel Ángel Gaudino
CIER – Curso a Distancia - Mantenimiento de Sistemas de Distribución– Módulo 1_v2

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autor, por lo que la CIER agradece oficialmente la contribución de conocimientos y experiencias
volcadas en este documento.
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ÍNDICE
Introducción.......................................................................................................................................... 4
Objetivos ............................................................................................................................................... 6
Guía de estudio ................................................................................................................................... 8
Mapa conceptual...............................................................................................................................12
Desarrollo de contenidos .................................................................................................................13
Resumen.............................................................................................................................................82
Actividades .........................................................................................................................................83
Glosario...............................................................................................................................................90
Bibliografía..........................................................................................................................................97
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Introducción
1. Antecedentes
Desde el punto de vista del mantenimiento de los sistemas eléctricos de distribución, y las
necesidades detectadas para un gran número de empresas del sector, este Módulo se iniciará con
un tema fundamental como es, la unificación de términos de mantenimiento para todos los países
de Latinoamérica, donde se propone utilizar la terminología de mantenimiento reconocida por
diferentes Asociaciones Nacionales e Internacionales de Normalización a los efectos de la
unificación planteada. Se acompaña además, un documento complementario, denominado:
“Diccionario de términos de Mantenimiento, Confiabilidad y Calidad” con ese fin.
Sea analizarán aspectos básicos del proceso de mantenimiento, políticas de mantenimiento y
análisis de costos para luego incursionar en aspectos de calidad en el mantenimiento, todos estos
temas serán desarrollados respondiendo a los requerimientos particulares de las empresas
distribuidoras y su contexto operacional.
2. Síntexis del desarrollo
Conceptualmente el Módulo se iniciará con una generalización de conceptos tales como: Política,
Plan y Programas de mantenimiento y las tareas de mantenimiento, en sus diferentes tipos.
Se tratará la influencia económica del mantenimiento en las empresas distribuidoras y una
introducción al análisis de costos de mantenimiento, que la complementa. Se establece además,
la relación entre costos y políticas de mantenimiento como parte de la estrategia empresarial.
Conceptos de mantenibilidad, disponibilidad y funcionalidad serán también desarrollados.
Las funciones y los patrones de desempeño son otro aspecto que se abordarán. Luego se
realizará una introducción a la calidad en el mantenimiento, comenzando con las reconocidas
técnicas de las “S”, 5W 1 H, Kaizen y Poka-Yoke, para luego incursionar en los principios de
gestión de calidad. Se introducen aquí principios generales de gestión de la calidad, dado que,
cada vez más, las empresas distribuidoras comienzan a utilizar estos conceptos en sus áreas y el
área de mantenimiento no es una excepción.
Se identifican también, los ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por
los profesionales de mantenimiento con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el
desempeño. Se dan herramientas de calidad y la forma de aplicación de la mejora continua en el
proceso de mantenimiento.
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Por último, se hace la introducción al concepto de falla funcional, Modos de fallas y sus
consecuencias, para concluir en el análisis de Modo de Fallas y sus Efectos (AMFE), el Diagrama
de Causa-Efecto y los Patrones de Fallas.
3. Relación conceptual con los otros módulos
Este Módulo guarda una relación directa con los tres Módulos restantes, del presente curso, dado
que sirve de introducción a muchos conceptos que serán desarrollados en los sucesivos Módulos.
4. Posición que adopta el profesor-tutor
Dado que no existe, en las empresas distribuidoras de Latinoamérica, un sistema unificado de

mantenimiento de sus activos, este curso tiende a dar las herramientas, a los profesionales
involucrados, tendientes a mejorar la gestión sobre la base de conceptos y técnicas actuales de
mantenimiento. El presente Módulo, sirve de base conceptual para los subsiguientes desarrollos y
un punto de partida para unificar a los alumnos en esa dirección.
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Objetivos
5. Objetivo general del módulo
El objetivo general será desarrollar habilidades entre los alumnos a través del conocimiento de las
últimas técnicas de mantenimiento disponibles e internacionalmente utilizadas, para llevar
adelante la gestión de activos de Empresas Eléctricas de Distribución de Energía Eléctrica,
tendiendo a mejorar la disponibilidad y operatividad de los equipos, lo cual se realizará a través
del conocimiento de los principios, elementos y modelos de mantenimiento aplicados en el sector.
Partiendo de una visión general sobre las características particulares que reviste la realización del
mantenimiento en instalaciones eléctricas de distribución, se irá paso a paso transitando por el
análisis técnico teórico al metodológico práctico.
El objetivo general es ofrecer a los alumnos en este Módulo, herramientas que les permita:
• Diseñar estrategias de mantenimiento para el equipamiento de Sistemas de Distribución,
mediante el establecimiento de operaciones, acciones y tácticas, a partir del conocimiento
de las relaciones entre mantenimiento, calidad de servicio y el equipamiento.
• Conceptuar la organización, la estructura, las relaciones y el conjunto de elementos
esenciales del mantenimiento; mediante la utilización de los conceptos fundamentales de
disponibilidad, confiabilidad y mantenibilidad del servicio de mantenimiento
• Generar un sistema instrumental que permita administrar la información y las acciones
relevantes a actividades, procesos y organización del sistema de mantenimiento; mediante
un sistema logístico documental para la toma de decisiones.
• Estructurar tácticas de mantenimiento, mediante el uso y aplicación de un conjunto lógico
de acciones de mantenimiento, con el fin de poder realizar las tareas y actividades
inherentes al servicio, a partir de casos concretos dados; siguiendo las reglas y/o normas
establecidas para esas tácticas.
6. Objetivos específicos del módulo
Los podemos enumerar en los siguientes aspectos:

• Afirmar conceptos básicos de mantenimiento.
• Conocer los Patrones de Falla típicos asociados a cada activo.
• Adquirir conocimientos sobre distintas técnicas de calidad de mantenimiento probadas
internacionalmente.
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• Adquirir el conocimiento sobre de los distintos ciclos de vida de los activos de distribución
e interpretar el análisis de Causa-Raíz y de los diagramas de Causa-Efecto.
OBJETIVO GENERAL UNIDADES TEMÁTICAS
Obj.Espec. 1 Tema 1
Obj.Espec. 2 Tema 2
Obj.Espec. 3 Tema 3
Obj.Espec. 4 Tema 4
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Guía de estudio
7. Metodología de estudio
El Módulo N°1, al igual que los 3 (tres) restantes, que componen el presente curso, se lleva a
cabo en un salón de clases virtual que brindará posibilidades de comunicación, colaboración,
participación, motivación y aprendizaje, con la ventaja de seleccionar hora y lugar de estudio,
respetando la dinámica y los estilos personales de cada alumno.
La metodología introduce la figura del Profesor-Tutor que acompañará al alumno en el estudio
del presente Módulo 1 y los subsiguientes.
Bajo este marco pedagógico y para potenciar al estudiante, el salón de clases virtual provee una
plataforma tecnológica con los siguientes servicios:
• Descarga de material de lectura obligatoria

• Comunicación y participación a través de correos internos, foros y chats
• Actividades de autoevaluación
• Actividades obligatorias y pruebas de evaluación.
8. Estructura del Módulo N° 1
El módulo o unidad de estudio posee la siguiente estructura:
CURSO
Módulo A
1
Módulo B
2
1 - INTRODUCCIÓN
Módulo C
3
2 - OBJETIVOS
3 -GUÍA DE ESTUDIO
Módulo D
4
4 - MAPA CONCEPTUAL
5 - DESARROLLO CONTENIDOS
TEMA 1
TEMA 2
6 - RESUMEN
7 - MATERIALES COMPLEMENT.
8 - ACTIVIDADES
AUTO EVAL.
TEST
CASOS
FINAL
9 - GLOSARIO
10 - BIBLIOGRAFÍA
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9. Actividades
Las actividades a desarrollar por parte del alumno se dividen entre actividades
vinculadas al proceso de aprendizaje y actividades destinadas a la calificación.
CURSO Actividades
vinculadas a :
MODULO 1 Aprendizaje
(autoevaluación)
Preparatorias de
Calificación
(evaluación
sumativa)
9.1. Actividades vinculadas al proceso de aprendizaje
Se definen como un conjunto de ejercicios diseñados para que el alumno desarrolle sus
aptitudes y habilidades y a la vez le permitan autoevaluar los conocimientos adquiridos a
través del curso.
• No son consideradas a los efectos de la calificación del alumno.
• El docente sugiere e invita al participante a realizarlas. Asi mismo serán
monitoreadas.
• Con base en el punto anterior, puede generar orientación (privada o
colectiva) complementaria.
Estas actividades son preparatorias de las pruebas posteriores orientadas a la

calificación.
Los patrones y cantidad de ejercicios responden a:
ü Preguntas Verdadero/Falso (10 preguntas)
ü Preguntas de respuesta abierta (5 preguntas)
ü Análisis de casos- Resolución de problemas (2 casos)
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9.2. Actividades orientadas a la calificación y aprobación del curso
Comprende aquellas actividades destinadas a valorar sumativamente el logro de los

objetivos por parte del alumno. Las mismas serán calificadas.
Los patrones de ejercicios responden a:
ü Preguntas Verdadero/Falso
ü Preguntas Múltiple Opción
El resultado de la evaluación del módulo será comunicado al alumno previa finalización

del módulo siguiente.
10. Cronograma
El plan de trabajo o cronograma de actividades está definido, atendiendo el contenido,

grado de dificultad y extensión, de éste Módulo. Presentamos la estructura propuesta
tomando en consideración la unidad de tiempo - semana - como referencia para
comprender su alcance y exigencia de dedicación. La dedicación horaria es de 2 hs.
diarias aproximadamente – de lunes a viernes.
Plan de Trabajo Semanal
Lunes Descarga de archivos y lectura bibliografía

Martes Lectura bibliografía
Miércoles Lectura bibliografía
Jueves Lectura, Foro y respuesta a preguntas
Viernes Lectura, Foro y test (prueba final del
Módulo)
Sábado Repaso o recuperación
Domingo Repaso o recuperación
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El factor comunicación e interacción con el profesor es muy importante, para lo cual es

recomendable el control diario del Correo Interno y Boletín de Noticias.
11. Certificados
La CIER extenderá un certificado de aprobación a todos aquellos que cumplan satisfactoriamente

con las pruebas de evaluación del presente módulo.
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Mapa conceptual
Los aspectos principales del Módulo se presentan en este mapa conceptual.
Calidad Basada en La Estructura de Mantenimiento
5S consta de
Kaizen
Poka-Yoke
ACR Política Plan
Programas
Pareto
Política basada en la Pueden

falla contener objetivo
Política basada en la
vida del ítem Tareas
Disponibilidad del
Política basada en la
inspección del tipo activo
Política basada en el Depende de

exámen
Política basada en Funciones Patrones Modos de

oportunidad falla
Predictivo Preventivo Correctivo Condicional
Tienen
asociados
Costos
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Desarrollo de contenidos
Indice del Módulo
1. Introducción al Mantenimiento...................................................................................................16
1.1. Conceptos básicos .............................................................................................................16
1.1.1. Terminología ...................................................................................................................16
1.1.2. El proceso de mantenimiento .........................................................................................16
1.1.3. Los ítem de distribución..................................................................................................19
1.1.4. La Estructura de Mantenimiento.....................................................................................19
1.1.5. Tipos de Mantenimiento..................................................................................................20
1.1.6. El mantenimiento y su influencia economía empresaria ...............................................22
1.1.7. Introducción al Análisis de costos de mantenimiento ....................................................23
1.1.8. Las Políticas de Mantenimiento......................................................................................28
1.1.9. Las tareas de Mantenimiento..........................................................................................38
2. Las funciones y los patrones de desempeño de los activos.....................................................43
2.1. Introducción a los diferentes tipos de función ....................................................................43
2.2. Funciones primarias ...........................................................................................................44
2.3. Funciones secundarias ......................................................................................................44
2.4. Funciones superfluas .........................................................................................................46
2.5. Los Patrones de desempeño .............................................................................................46
3. Introducción a la calidad en el mantenimiento ..........................................................................47
3.1. Conceptos básicos .............................................................................................................47
3.2. Las 5S y 7S (Seiri, Seiton, Seison, Seiketsu, Shitizuke, Shidu y Shikari-yaru) ...............47
3.2.1. ¿Cuál es el mecanismo de las 5S?................................................................................47
3.2.2. Descripción de la metodología de las 5 S ......................................................................49
3.2.3. Las 6S .............................................................................................................................51
3.3. Las 5W 1H (What, Where, When, Why, Which, How).......................................................51
3.4. Kaizen
3.4.1. Significado del Kaizen.....................................................................................................52
3.4.2. Elementos fundamentales del Kaizen ............................................................................52
3.4.3. Principios generales del Kaizen......................................................................................52
3.5. Poka-Yoke...........................................................................................................................53
3.5.1. Introducción.....................................................................................................................53
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3.5.2. Significado del Poka-Yoke ..............................................................................................53

3.5.3. Etapas de aplicación.......................................................................................................53
3.5.4. Las 3 técnicas de inspección en el campo de la calidad ...............................................54
3.6. Principios de la gestión de la calidad .................................................................................54
3.6.1. Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad.................................................55
3.6.2. Requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y para el producto ....................56
3.6.3. Enfoque de sistemas de gestión de la calidad ...............................................................56
3.6.4. Enfoque basado en procesos.........................................................................................57
3.6.5. Política de calidad y objetivos de la calidad ...................................................................57
3.6.6. El rol de la gerencia de mantenimiento dentro del sistema de gestión de la calidad....57
3.6.7. Documentación ...............................................................................................................58
3.6.8. Evaluación de los sistemas de gestión de la calidad .....................................................59
3.6.9. Revisión del sistema de gestión de la calidad................................................................60
3.6.10. Autoevaluación ..............................................................................................................60
3.6.11. Mejora continua .............................................................................................................60
3.6.12. Papel de las técnicas estadísticas ................................................................................61
3.6.13. Sistemas de gestión de la calidad y otros sistemas de gestión...................................61
3.6.14. Relación entre los modelos de gestión de la calidad y los modelos de excelencia ....62
3.6.15. Herramientas de calidad y aplicación de la mejora continua en el proceso de
mantenimiento............................................................................................................................62
3.7. Análisis de Causa-Raíz (ACR)...........................................................................................68
3.7.1. Antecedentes del ACR....................................................................................................69
3.7.2. ¿Donde y cuando aplicar el ACR?.................................................................................69
3.7.3. Aplicación del ACR .........................................................................................................69
3.8. Diagrama de Pareto............................................................................................................72
3.8.1. Origen..............................................................................................................................72
3.8.2. ¿Cuándo se utiliza?: .......................................................................................................72
3.8.3. ¿Cómo se utiliza?: ..........................................................................................................73
3.8.4. Consejos para la construcción e interpretación ............................................................73
4. Los modos de fallas y sus consecuencias ................................................................................74
4.1. ¿Qué es una Falla? ............................................................................................................74
4.2. ¿Qué son los Modos de Falla?...........................................................................................74
4.3. ¿Cuáles son los efectos de las fallas?...............................................................................74
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4.4. ¿Cuáles son las consecuencias de las fallas? ..................................................................75

4.5. El AMFE (Análisis de Modo de Fallas y sus Efectos)........................................................75
4.6. Diagrama de Causa-efecto ................................................................................................76
4.6.1. ¿Qué es? ........................................................................................................................76
4.6.2. ¿Cuándo se utiliza? ........................................................................................................77
4.6.3. ¿Cómo se realiza?..........................................................................................................77
4.7. Los Patrones de Fallas .......................................................................................................80
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1. INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO
1.1. Conceptos básicos
1.1.1. Terminología
Dado que no existe una terminología de mantenimiento unificada para todos los países de
Latinoamérica, a los efectos de una adecuada interpretación de los términos empleados a lo largo
de este curso, se ha procurado utilizar la terminología de mantenimiento reconocida por diferentes
Asociaciones Nacionales e Internacionales de Normalización.
Para su mejor entendimiento se ha procedido a resaltar, en negrita, cada término que pudiera
requerir ser definido, y se le ha adicionado un número, entre paréntesis, que sirve de referencia, a
lo largo del texto y en su primera utilización, desarrollando estas definiciones en el apartado N° 9
denominado “Glosario” del presente documento para los términos utilizados en cada Módulo.
A su vez, se acompaña un documento complementario, anexo al curso, denominado: “Diccionario
de términos de Mantenimiento, Confiabilidad y Calidad” que se pone a disposición del alumno
como material de referencia y donde constan mas de 300 términos utilizados en la actividad de
mantenimiento de los Sistemas Eléctricos de Distribución.
1.1.2. El proceso de mantenimiento
Todos los profesionales envueltos en las áreas operativas de la actividad de Distribución de

Energía Eléctrica desean, por razones obvias, que sus activos (1) se encuentren en estado de
disponibilidad (10) durante tanto tiempo como sea posible. Para lograrlo, es necesario “ayudar”
al activo a mantener ese estado, realizando las tareas (25) de mantenimiento apropiadas. Algunas
de estas tareas son exigidas o sugeridas por los fabricantes de los activos. Sin embargo, la
experiencia práctica nos indica que, esas tareas, generalmente no bastan para garantizar la
disponibilidad del activo, por lo cual, a partir de ahí, es necesario realizar otras tareas adicionales
para recuperar la funcionalidad (13). Esto conduce al concepto de mantenimiento que incluye
todas las tareas que realiza el usuario para conservar el activo en el estado disponible, o para
recuperarlo de su estado de indisponibilidad (14).
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En los sistemas (24) eléctricos de distribución hay una multitud de activos cuya funcionalidad
debe ser conservada por los profesionales a cargo, a lo largo de su vida útil (29).
El proceso por el cual se mantiene la capacidad del activo para realizar la función requerida (12),
es conocido como proceso de mantenimiento, y se define como:
Mantenimiento (Maintenance) es un conjunto de actividades técnicas y administrativas cuya

finalidad es conservar o restituir a un ítem (16) las condiciones que le permitan realizar una
función.
Comprende todas las acciones necesarias para que un ítem sea conservado o restaurado de
modo de poder permanecer de acuerdo con una condición especificada.
Cuando se analizan los objetivos de las tareas de mantenimiento realizadas durante ese proceso,
podemos considerar los siguientes:
• Cambio de estado superficial: Ejemplos típicos son: lavado, limpieza, pintura, etc.
• Aumento de la confiabilidad (5) y la seguridad: Lo que se pretende es reducir la probabilidad
de aparición de fallas funcionales (11). Las tareas más comunes de este tipo son:
inspeccionar (15), controlar (6), comprobar (4), verificar (28), probar (20), ejecutar
pruebas funcionales (22).
• Consecución de una tasa óptima de consumo: Ejemplo: eliminación de pérdidas de aceites
dieléctricos. Lo que contribuye al costo- eficiencia del proceso de mantenimiento y operación.
• Recuperación de la funcionalidad del ítem:. Las tareas más frecuentemente realizadas para
recuperar la funcionalidad son: revisar (23), reparar, restaurar, etc.
Es necesario tener en cuenta que se necesitan ciertos recursos para facilitar este proceso. Como
el fin principal de estos recursos es facilitar el proceso de mantenimiento, se les designa con el
nombre de recursos de mantenimiento (Maintenance Resources, MR).
Los recursos necesarios para la realización con éxito de toda tarea de mantenimiento pueden
agruparse en las siguientes categorías:
• Abastecimiento o aprovisionamiento: es un nombre genérico que incluye el suministro de
todos los repuestos, elementos de reparación, consumibles, suministros especiales y artículos
de inventario necesarios para apoyar a los procesos de mantenimiento.
• Equipos de prueba y apoyo: incluye todas las herramientas, equipos especiales de vigilancia
de la condición, equipos de comprobación y calibración, bancos de prueba para
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mantenimiento, y equipos auxiliares de servicio, necesarios para apoyar a las tareas de

mantenimiento asociadas al ítem.
• Personal: se incluye el necesario para la instalación, comprobación, manejo y realización del
mantenimiento del ítem y de los equipos necesarios de prueba y de apoyo. Debe
considerarse la formación específica del personal necesario para cada tarea de
mantenimiento. (Tema desarrollado en el Módulo N° 4).
• Instalaciones: incluye las instalaciones especiales precisas para la ejecución de las tareas de
mantenimiento. Deben considerarse las plantas edilicias, edificaciones portátiles, talleres de
mantenimiento, laboratorios de ensayos y otras instalaciones para reparaciones especiales y
revisiones generales, relacionadas con cada tarea de mantenimiento.
• Datos técnicos: manuales de mantenimiento, procedimientos de comprobación, instrucciones
de mantenimiento, procedimientos de inspección y calibración, procedimientos de revisiones
generales, instrucciones de modificación, información sobre las instalaciones, planos y
especificaciones que son necesarios para realizar las funciones de mantenimiento del ítem.
Tales datos no sólo se refieren al ítem, sino también al equipo de prueba y apoyo, transporte
y manejo del equipo, equipo de instrucción e instalaciones.
• Recursos informáticos: comprende las computadoras y sus accesorios, software, bases de
datos, etc., necesarios para realizar la gestión del mantenimiento.
Los procesos de mantenimiento, como tantos otros, tienen sus propias restricciones. Las más
frecuentes en los procesos de mantenimiento son:
• Presupuesto.
• Programación, tiempo disponible, horas hombres disponibles.
• Reglamentaciones de seguridad.
• Entorno, clima.
• Documentación técnica en lenguas extranjeras.
• Cultura/costumbres tradicionales.
Cuando se analiza un proceso de mantenimiento es imperativo considerar tanto los recursos como
las restricciones, a fin de conseguir un óptimo control de esta tarea tan compleja, que tiene un
gran impacto en la seguridad, confiabilidad, costo, prestigio y otras características decisivas para
la conducción competitiva de la actividad dentro y fuera de la empresa de distribución.
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Un factor fundamental y característico del mantenimiento de los sistemas eléctricos de distribución

son los requerimientos de seguridad tanto para la realización de tareas de mantenimiento sobre
instalaciones fuera de servicio, que implican la observancia de las que se denominan “las cinco
reglas de oro” (17), como para aquellas actividades de mantenimiento que se realizan en
instalaciones en servicio, ejemplo: Trabajo con tensión.
1.1.3. Los ítem de distribución
Son considerados ítem de distribución, todos aquellos componentes individuales que conectados
entre sí constituyen un sistema eléctrico de distribución: Entre otros, podemos mencionar:
a. Transformadores
b. Interruptores
c. Seccionadores
d. Reconectadores
e. Seccionalizadores
f. Líneas aéreas
g. Cables subterráneos
h. Sistemas de protección
i. Sistemas de medición
j. Sistemas de telecontrol o telesupervisión
No es el objetivo de este curso realizar una descripción funcional de cada uno de ellos dado que
seguramente es de conocimiento de los alumnos, pero si nos referiremos a los mismos, a lo largo
de presente curso, en ejemplos de aplicación sobre cada tema tratado.
1.1.4. La Estructura de Mantenimiento
Conceptualmente el mantenimiento debe estar estructurado de forma tal que esté conformado por
los siguientes elementos:
• Política de mantenimiento
• Plan de mantenimiento
• Programas de mantenimiento
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a) Política de Mantenimiento
La política de mantenimiento establece la estrategia, lineamientos y pautas a seguir en la
organización funcional de mantenimiento, conformando las etapas de planificación, programación,
preparación, ejecución y evaluación de resultados.
b) Plan de Mantenimiento
El plan de mantenimiento es aquel que, elaborado conforme a la política de mantenimiento, define
los programas de mantenimiento a realizar en un periodo de tiempo determinado. (Periodicidad)
(21).
c) Programas de Mantenimiento
Los programas de mantenimiento son aquellos en los cuales se definen básicamente: tareas y
fecha de ejecución.
Tanto la política, como el plan y los programas de mantenimiento deben estar perfectamente
determinados y documentados a los efectos de llevar a cabo una exitosa gestión.
1.1.5. Tipos de Mantenimiento
Se establecen básicamente 4 tipos de mantenimiento:

a) Mantenimiento Predictivo
b) Mantenimiento Preventivo
c) Mantenimiento Correctivo
d) Mantenimiento Detectivo o Condicional
a) Mantenimiento predictivo
Es todo aquel que permite garantizar la calidad de servicio deseada, de un ítem, sobre la base de
la aplicación sistemática de técnicas de análisis, utilizándose medios de supervisión o de
muestreo, para reducir al mínimo el mantenimiento preventivo y disminuir al máximo el
mantenimiento correctivo.
En este tipo de mantenimiento no se requiere desarme, el estado del ítem y/o de sus partes
integrantes, se hace por inspección ó a través de mediciones y/o controles de sus parámetros de
funcionamiento.
El mantenimiento predictivo puede efectuarse de dos formas:
• Mantenimiento predictivo en servicio
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No implica interrumpir el servicio normal que el ítem esta prestando para efectuar dicho
mantenimiento. Ejemplo: Extracción de muestras de aceite para medición de rigidez dieléctrica del
mismo, en transformadores.
• Mantenimiento predictivo fuera de servicio
Implica interrumpir el servicio normal que el ítem esta prestando para efectuar dicho
mantenimiento. Ejemplo: Ensayo (8) de índices de polarización y absorción en transformadores.
b) Mantenimiento preventivo
Es todo aquel que se realiza sobre un ítem que se encuentran en condiciones normales de
operación, con el objetivo de reducir la probabilidad de falla o deficiencia en el funcionamiento,
pudiéndose prevenir y programar.
El mantenimiento preventivo puede efectuarse de tres formas:
• Mantenimiento preventivo periódico programado del ítem fuera de servicio:
Mantenimiento efectuado en intervalos predeterminados de tiempo, o de acuerdo a criterios
preestablecidos. En general implica desarmes y revisión de sus componentes internos. Ejemplo:
revisión de cámaras de extinción de arco en interruptores..
• Mantenimiento preventivo periódico programado del ítem en servicio:

Mantenimiento efectuado en intervalos predeterminados de tiempo, o de acuerdo a criterios
preestablecidos. Ejemplo. Limpieza de cámaras de transformación.
• Mantenimiento preventivo no periódico programado:

Mantenimiento normalmente no esperado, que se efectúa aprovechando la oportunidad de una
salida fuera de servicio normal del ítem.
c) Mantenimiento correctivo:
Mantenimiento efectuado luego de ocurrida una falla y destinado a volver a colocar el ítem en
condiciones de ejecutar su función requerida.
El mantenimiento correctivo puede ser de dos formas:
• Mantenimiento correctivo programable:
Es cuando la falla resulta de características tales que permite mantener en servicio el ítem a pesar
de no satisfacerse la plenitud de las funciones del mismo o de sus partes integrantes, hasta tanto
se pueda programar su salida fuera de servicio. Ejemplo: Pequeña pérdida de aceite en un
transformador.
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• Mantenimiento correctivo no programable:

Este puede dividirse en dos tipos:
√ Mantenimiento correctivo de urgencia:
Es cuando el mantenimiento es necesario efectuarlo a la brevedad posible, pues por la
gravedad de la falla, peligra la integridad o la prestación del ítem o la de sus partes
integrantes. Ejemplo. Detección de alta temperatura en unión metálica de una línea.
√ Mantenimiento correctivo de emergencia:

Cuando el mantenimiento es necesario efectuarlo en forma inmediata, generalmente surge a
causa de una avería (2).
d) Mantenimiento detectivo o condicional

Se denomina a todas aquellas tareas que se ejecutan en busca de fallas, también denominadas
“check-list”, “test operativos” ó pruebas funcionales. Es una técnica utilizada para detectar si algo
falla (detección de fallas ocultas). Ejemplo: chequeo del funcionamiento de protecciones.
El tipo de mantenimiento a emplear (a, b, c, ó d), así como sus características cualitativas y
cuantitativas, a aplicar sobre cada ítem, es conveniente que estén perfectamente determinadas y
detalladas en la documentación correspondiente a Política de mantenimiento. Esto facilita las
actividades de Auditoría de mantenimiento. (Tema desarrollado en el Módulo N° 4).
1.1.6. El mantenimiento y su influencia economía empresaria
La realización de cualquier tarea de mantenimiento está asociada a costos, tanto en términos de

costos de recursos de mantenimiento, como del costo de no contar con el ítem disponible para el
servicio. Por lo tanto, los departamentos de mantenimiento representan uno de los mayores
centros de costo, que exigen a la empresa Distribuidora una importante suma de dinero cada año,
habiéndose convertido así en un factor crítico en la ecuación de rentabilidad de muchas
compañías. En consecuencia, puesto que las operaciones de mantenimiento se vuelven cada vez
más costosas, se reconoce cada vez más la importancia de lo que se denomina ingeniería de
mantenimiento. (Tema desarrollado en el Módulo N° 4).
Está claro, del breve análisis anterior acerca del importante papel que el mantenimiento
representa, siendo uno de los principales determinantes en la consecución de los objetivos de los
profesionales, respecto a la disponibilidad y confiabilidad del sistema eléctrico de distribución.
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Por ello, el principal objetivo de este curso es el análisis de los conceptos, herramientas, técnicas
y modelos de que disponen los profesionales de mantenimiento para la predicción, evaluación y
mejora de sus decisiones. Decisiones que influirán en la facilidad, precisión, seguridad y economía
de todas las tareas relativas a la conservación de los ítems en estado de disponibilidad, lo que
directamente repercute en la calidad de servicio de los sistemas eléctricos de distribución.
Actualmente, la mayoría de los profesionales se preocupan por la ventaja competitiva que el
proceso de mantenimiento puede proporcionar a su compañía y es por ello que avanzaremos en
ese sentido a lo largo de este módulo y en los subsiguientes.
1.1.7. Introducción al Análisis de costos de mantenimiento
Para los sistemas eléctricos de distribución, el costo de mantenimiento constituye una parte
importante del costo de inventario. Los recursos se expresan normalmente en términos
monetarios, en forma de costos.
Los costos pueden clasificarse en varias categorías, desde el punto de vista del análisis de los
recursos de mantenimiento (Maintenance Resources Analysis, MRA), estudiándose brevemente a
continuación las más corrientes:
• Costos fijos y variables: los costos fijos son aquellos que se producen sin tener en cuenta el
número de tareas de mantenimiento realizadas (por ejemplo, costos de personal
administrativo). Aunque se supone que los costos fijos deben mantenerse constantes al
producirse cambios en el nivel de actividad, pueden variar como respuesta a otros factores,
como variaciones en los salarios, por ejemplo. Los costos variables son aquellos que
dependen del volumen de las tareas de mantenimiento realizadas. Normalmente, estos costos
se deben a repuestos o a la mano de obra directa empleada.
Conviene indicar que muchos costos contienen elementos tanto de costos fijos como de costos
variables. El costo de la pérdida de utilidad está relacionado con el costo de los salarios de los
operarios o empleados, seguros, impuestos, instalaciones, teléfono, etc., que se producen
igualmente cuando el ítem está no disponible. Estos costos no deben despreciarse, porque
podrían ser incluso superiores a los de las otras categorías de costos.
• Costos directos, indirectos y generales: los costos directos son costos que pueden atribuirse
claramente a cada tarea. Los costos directos de repuestos y de mano de obra directa se
conocen usualmente como costos de mantenimiento. Los costos indirectos, por otro lado, son
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difíciles de asignar a actividades particulares. Los costos generales son todos aquellos
distintos de los costos directos de repuestos y mano de obra. Costos globales típicos son los
materiales indirectos, la mano de obra indirecta, los impuestos, los seguros, los alquileres, las
depreciaciones, el personal supervisor y el administrativo, la calefacción y la luz. La
contabilidad de costos asigna una cantidad proporcional de los costos globales a los servicios
realizados. Los costos globales no pueden asignarse como cargas directas a ninguna actividad
en particular, y por tanto deben distribuirse de acuerdo con alguna regla arbitraria.
• Costo inicial de mantenimiento: es la inversión total necesaria para establecer un sistema de
mantenimiento. Generalmente esos costos son no recurrentes, a lo largo de la vida del ítem.
Los costos de inversión inicial de un ítem pueden incluir el costo del ítem, la formación del
personal, la instalación, el transporte, la dotación inicial de accesorios y el equipo de apoyo.
• Costo de oportunidad: el mantenimiento acarrea costos, pero las consecuencias que surgen
de no efectuar el mantenimiento también acarrean otros costos, que a menudo pueden ser
bastante mayores. Como el alcance del mantenimiento y su frecuencia de ejecución son
necesariamente limitados, se debe controlar y optimizar el mantenimiento según ciertos
criterios.
a) El costo directo de la tarea de mantenimiento
El costo directo asociado con cada tarea de mantenimiento (Cost of Maintenance Task,
CMT ), está relacionado con el costo de los recursos de mantenimiento (Cost of Maintenance
Resources, CMR ), utilizados directamente durante la ejecución de la tarea:

CMT = f (Cr , Cm , C p , C he , Ci , Cd )
(1)
donde:
C r = costo de los repuestos

Cm = costo de material de limpieza y lubricación
Cp
= costo del personal administrativo
C he = costo de las herramientas y el equipo

Ci = costo de las instalaciones
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Cd = costo de los datos técnicos.

Es necesario recalcar que el tipo y cantidad de todos los recursos de mantenimiento necesarios
para la conclusión con éxito de cualquier tarea de mantenimiento son consecuencia del diseño del
ítem y se estudian durante el análisis de mantenibilidad (19) del proceso de diseño.
El costo del personal ligado a una tarea de mantenimiento específico, es función de las siguientes
variables:
C p = f ( DMT , HCP)
(2)
donde:
DMT (Duration of Elapsed Maintenance Time) es una variable aleatoria que representa el
tiempo empleado en la tarea de mantenimiento.
HCP (Hourly Cost of Personnel) representa el valor monetario del costo horario del personal
empleado en la ejecución de una tarea específica de mantenimiento.
Se utiliza con más frecuencia el valor medio del costo directo de la tarea de mantenimiento, que
puede definirse como:
MCMT = C r + Cm + Che + Ci + C d + MDMT * HCP (3)
Si suponemos que el costo de todos los recursos de mantenimiento, salvo el personal, es

constante.
Sin embargo, la expresión general del costo de cada tarea de mantenimiento depende de los
valores porcentuales de las variables aleatorias DMT , definidas en la ecuación (23) y la Tabla
N° 2, por tanto:
CMTp = C r + Cm + Che + Ci + C d + DMTp * HCP

(4)
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Donde las expresiones de los valores porcentuales de la duración de la tarea de mantenimiento

vienen definidas completamente por las distribuciones de probabilidad .(ver bibliografía
referenciada) [11].
Por ejemplo, si se quiere conocer el costo directo de mantenimiento que cubriría, el 80 por ciento
de las tareas de mantenimiento realizadas, se usaría la siguiente expresión:
CMT80 = C r + C m + Che + Ci + C d + DMT80 * HCP (5)
En la Figura N° 1 se muestra la representación gráfica de la ecuación (5).
CMT
0,8
Cr +Cm+Ch e CMT 80 $
FIGURA N° 1
Es necesario resaltar que el costo definido en la ecuación (4) puede diferir considerablemente
según los diferentes tipos de tareas de mantenimiento. La razón principal es el hecho de que las
tareas de mantenimiento preventivo se realizan en un instante de tiempo predeterminado, antes
de que la falla tenga lugar, lo que significa que los recursos de mantenimiento usados para la
conclusión de esta tarea con éxito son los absolutamente necesarios. Sin embargo, en el caso de
las tareas de mantenimiento correctivo, existe una alta posibilidad de que se desarrollen fallas
secundarias causadas por la presencia de fallas primarias, lo que a su vez puede exigir el uso de
algunos recursos adicionales. Por ejemplo, la pérdida de aceite en el transformador puedo haber
causado una falla interna en el transformador, lo que motivará tareas adicionales de
mantenimiento al momento de reparar la pérdida de aceite.
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b) Costo directo de la tarea de mantenimiento correctivo
El costo directo asociado con cada tarea de mantenimiento correctivo, CMT c está relacionado
con el costo de los recursos de mantenimiento necesarios para la conclusión con éxito de la tarea.
La expresión general del costo de cada tarea de mantenimiento correctivo tendrá la forma
siguiente:
(
CMT c = f Crc , Cmc , Chec , Cic , C dc , DMT c , HCP c ) (6)
Se utiliza con más frecuencia el valor medio de los costos de mantenimiento correctivo, lo que se
c
representa mediante MCMT .
MCMT c = C rc + C mc + C hec + Cic + C dc + (MDMT c * HCPc ) (7)
c) Costo directo de la tarea de mantenimiento preventivo

p
El costo directo asociado con cada tarea de mantenimiento preventivo, CMT está
relacionado con el costo de los recursos de mantenimiento necesarios para la conclusión con éxito
de la tarea. De esta forma, la expresión general del costo de cada tarea de mantenimiento
preventivo tendrá la forma siguiente:
(
CMT p = f Crp , Cmp , Chep , Cip , Cdp , DMT p , HCP p ) (8)
Se utiliza con más frecuencia el valor medio de los costos de mantenimiento preventivo, que se
p
representa mediante MCMT
MCMT p = C rp + C mp + C hep + Ci p + C dp + (MDMT p * HCP p ) (9)
d) Costo directo de la tarea de mantenimiento condicional
El costo directo asociado con cada tarea de mantenimiento condicional, CMT m está
relacionado con el costo de los recursos de mantenimiento necesarios para la conclusión con éxito
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de la tarea. Consecuentemente, la expresión general del costo de cada tarea de mantenimiento

condicional tendrá la forma siguiente:
(
CMT m = f Crm , Cmm , C hem , Cim , C dm , DMT m , HCP m ) (10)
Al igual que los casos anteriores, se utiliza con más frecuencia el valor medio de los costos de
m
mantenimiento condicional, que se representa mediante MCMT .
MCMT m = C rm + C mm + C hem + Cim + C dm + MDMT m * HCP m ( ) (11)
1.1.8. Las Políticas de Mantenimiento
La Política de mantenimiento (Maintenance Policy) tal cual fue enunciada en el punto 1.1.4.a) es la
estrategia que rige las decisiones de la gerencia de una organización de mantenimiento. Es de
responsabilidad de la gerencia de mantenimiento determinar la política adecuada para cada
empresa, usando todos los argumentos y técnicas existentes para fundamentar su aplicación.
Con respecto a la relación entre el instante de ocurrencia de la falla, TTF (Time to Failure-
Tiempo para la falla (26)), y el instante previsto para la ejecución de la tarea de mantenimiento,
TTM (Time to Maintenance- Tiempo para el mantenimiento (27)) (tema desarrollado en el

Módulo N° 4), existen las siguientes políticas de mantenimiento:
a) Política de mantenimiento basada en la falla
El mantenimiento basado en la falla FBM (Failure-based Maintenance,), consiste en tareas

de mantenimiento correctivo que se inician después de ocurrida la falla, es decir, tras la
presentación de anomalías en la función o las prestaciones. La principal ventaja de esta política
de mantenimiento es que se aprovecha la total vida operativa del ítem. Esto significa, en la
práctica, que el tiempo medio para el mantenimiento MTTM (Mean Time To Maintenance)
de los ítems sometidos a esta política es idéntico al MTTF (Mean Time To Failure) de En
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consecuencia el coeficiente de utilización CU de los ítems considerados, valdrá siempre 1

(uno).
MTTM f
CU f
= =1
MTTF (12)
Siendo:
∞
MTTM = MTTF = ∫ R (t )dt

0 (13)
Donde:
R(t ) es la denominada función de confiabilidad, definida como:
∞
R(t ) = P(TTF >t ) = ∫ f (t ) dt

t (14)
En la que
f (t ) representa la función densidad de la variable aleatoria conocida como tiempo
hasta la falla TTF (Time To Failure).

En la práctica ello implica que cuando se aplica esta política de mantenimiento, se recupera
íntegramente la inversión sobre el ítem, pero la limitación de la aplicación de esta política en los
sistemas de distribución de energía eléctrica está acotada a los ítems auxiliares, como pueden
ser: relés, contactores, microcontactos, etc. es decir, todo ítem que, ocurrida la falla, no tenga una
implicancia directa en la funcionalidad de un ítem complejo que pueda afectar a la funcionalidad
del sistema y a la calidad de servicio.
b) Política de mantenimiento basada en la vida del ítem
El mantenimiento basado en la vida LBM (Life-based Maintenance), es aquel donde se

realizan tareas de mantenimiento preventivo a intervalos fijos predeterminados durante la vida
operativa del ítem. Esta política es también llamada política de mantenimiento preventivo o de
mantenimiento planificado.
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Una de las ventajas principales de esta política de mantenimiento es el hecho de que las tareas de
mantenimiento preventivo se realizan en un instante de tiempo predeterminado, con lo que puede
suministrarse por anticipado todos los recursos de mantenimiento.
La principal ventaja es que supuestamente con la aplicación de esta política nos estamos
anticipando a las fallas.
La principal desventaja es que esta política de mantenimiento puede ser poco rentable porque se
reemplazan prematuramente componentes (3) de los ítems independientemente de su estado. El
coeficiente de utilización del ítem considerado será:
MTTM p
CU = p
<< 1
MTTF (15)
p
En esta expresión MTTM es el tiempo medio para el mantenimiento basado en la vida del
ítem, que se define como:
tp
MTTM p
= ∫ D(t )dt << MTTF
0 (16)
c) Política de mantenimiento basada en la inspección
El mantenimiento basado en la inspección IBM (Inspection-based Maintenance) es aquel

donde se realizan tareas de mantenimiento condicional en forma de inspecciones a intervalos fijos
de tiempo, hasta que se requiere la realización de una tarea de mantenimiento preventivo.
Tradicionalmente, las políticas de mantenimiento preventivo y correctivo han sido las favoritas
entre los profesionales de mantenimiento.
Sin embargo, durante los últimos años, muchas empresas distribuidoras han reconocido los
inconvenientes de estos métodos. Dada la necesidad de reducir los costos de mantenimiento esto
ha conducido a un desarrollo de políticas de mantenimiento alternativas tal el caso del IBM .

Este procedimiento de mantenimiento admite que la razón principal para realizar el mantenimiento
es el cambio en la condición y/o las prestaciones, y que la ejecución de las tareas de
mantenimiento preventivo debe estar basada en el estado real del ítem. Mediante el control de
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ciertos parámetros sería posible identificar el momento más conveniente en el que se deben
realizar las tareas de mantenimiento preventivo.
La inspección es una tarea de mantenimiento condicional, que tiene como resultado un informe
sobre la condición del ítem, es decir, si la condición es satisfactoria o no, lo que se determina a
RCI
través del que se denomina Indicador adecuado de la condición (Relevant Condition
Indicator).
RCI
El es un parámetro observable que indica la condición del ítem en el instante de
comprobación. Un ejemplo típico en el equipamiento de distribución, es el nivel de aceite en los
interruptores de pequeño volumen.
RCI
La condición del ítem será satisfactoria mientras el valor del se mantenga sin alcanzar
un valor crítico
RCI cr . Cuando se alcanza este nivel, deben realizarse las tareas de
mantenimiento necesarias, porque la falla ocurrirá tan pronto como el parámetro alcance su valor
RCI lim . RCI

límite, Es importante recalcar que el puede tener valores idénticos en
diferentes instantes del tiempo de operación del ítem.
Antes de que el ítem se ponga en servicio se determina la frecuencia más adecuada para las
i
inspecciones, denominada
TI .
Entonces, durante la operación del ítem, las inspecciones se llevan a cabo con intervalos fijos
especificados hasta que se alcanza el nivel crítico,

RCI (TI i ) > RCI cr , en cuyo momento
se realizan las tareas de mantenimiento preventivo prescritas. Si el ítem falla entre inspecciones,
se realiza un mantenimiento correctivo.
Las ventajas de la política de mantenimiento IB es que aplicada sobre los ítems en operación
se tiene una vigilancia de la condición que producirá información acerca del estado de sus
componentes. Los beneficios de la vigilancia de la condición pueden resumirse así:
• Detección, lo más pronto posible, del deterioro en la condición y/o en las prestaciones de un
ítem.
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• Reducción del tiempo de inmovilización de los ítems, ya que se puede determinar el intervalo
de mantenimiento óptimo, a través de la condición de los componentes de esos ítem. Esto
permite una mejor planificación del mantenimiento y un uso más eficaz de los recursos.
• Mejora de la seguridad, ya que las técnicas de vigilancia nos permite sacar fuera de servicio el
ítem antes de que se produzca una falla.
• Aumento de la disponibilidad, al poder mantener los ítems disponibles durante más tiempo.
El coeficiente de utilización de la vida del ítem, cuya sustitución se basa en la condición que
presenta, puede determinarse según la siguiente expresión:
MTIR ∫R RCI cr dt
CU i = = 0
MTTF MTTF (17)
donde MTIR representa el tiempo medio hasta la sustitución del ítem.
d) Política de mantenimiento basada en el examen
El mantenimiento basado en el exámen EBM (Examination- based Maintenance), es aquel

donde se realizan tareas de mantenimiento condicional en forma de exámenes, según la condición
observada en el ítem, hasta que se necesita la ejecución de una tarea de mantenimiento
preventivo.
Existe un gran número de ítems implicados en las instalaciones de distribución que deben operar
con una probabilidad de falla muy baja. La razón más frecuente es el deseo de disponer de un
sistema seguro, con buena relación costo –eficiencia y libre de interrupciones. En la mayoría de
los casos, esto se consigue mediante una política de mantenimiento preventivo. Las tareas de
mantenimiento prescritas se realizan obligatoriamente en un momento predeterminado,

TP .
La programación de las tareas de mantenimiento se basa en las características de confiabilidad de
los ítem considerados, de acuerdo con la expresión que sigue:
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R(TP ) = P(TTF >TP ) = Rr

(18)
Rr R(TP )
donde TTF es el tiempo para la falla, es el nivel de confiabilidad exigido y el valor
de la función de confiabilidad en el instante TP .

En la práctica se ha observado que este método implica un alto costo para la empresa a los
efectos de poder mantener el nivel de confiabilidad requerido, ya que la mayoría de componentes
de los ítems se sustituyen prematuramente.
Al mismo tiempo, esta práctica implica una reducción en la disponibilidad operativa del ítem.
Para aumentar el nivel de utilización de los componentes de los ítem sustituidos preventivamente,
conservando una baja probabilidad de falla durante la operación, es necesario obtener más
información sobre su comportamiento a lo largo del proceso de operación. Ya que la función de
confiabilidad representa la principal fuente de información en la expresión anterior, el único camino
fue crear un nuevo enfoque de la confiabilidad que pudiera suministrar una imagen más completa
del proceso de cambio de la condición de los ítems considerados.
Knezevic (ver bibliografía referenciada) [11], desarrolló una metodología para la determinación de
la confiabilidad basada en un estimador adecuado de la condición designado con RCP . Este

nuevo método suministró información adicional sobre el cambio de la condición de los ítems
considerados, durante su vida operativa. En consecuencia, se desarrolló un nuevo método de
control de los procedimientos de mantenimiento (ver bibliografía referenciada) [11]. Mediante el
suministro de una información más completa del proceso de cambio en la condición, se llegó a un
nivel más alto de utilización de los ítems, conservando una baja probabilidad de falla durante la
operación.
Es un proceso dinámico, porque el tiempo para la realización del siguiente examen se determina
completamente a partir de la condición real del ítem al efectuar cada examen. El control dinámico
de las tareas de mantenimiento según este nuevo modelo permite que cada ítem individual realice
la función requerida con la probabilidad de falla exigida, como en el caso de mantenimiento
preventivo basado en la vida del ítem, pero con una utilización más completa de la vida operativa,
reduciendo así el costo total de operación. Para analizar los puntos principales del método
RCP para determinación de la confiabilidad tenemos que:

El método convencional para determinar la confiabilidad a través del tiempo hasta la falla
considera al ítem como una caja negra que realiza la función requerida hasta que falla. Tal método
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es totalmente satisfactorio desde el punto de vista de la estadística matemática, pero no tanto

desde el punto de vista de los profesionales de mantenimiento, ya que los mismos, queremos
saber, lo que está pasando dentro de la caja.
Para lograrlo, es necesario describir la condición de un ítem en cualquier instante. Esta fue la
principal razón para introducir el concepto de un estimador adecuado de la condición o
simplemente estimador de condición. Se define como un parámetro que está ligado directa o
indirectamente con el ítem y sus prestaciones, y que describe la condición del mismo durante su
vida operativa, satisfaciendo los siguientes requisitos:
• Descripción completa de la condición del ítem.
• Cambio continuo y monótono durante el tiempo operativo.
• Definición numérica de la condición del ítem.
Según este método, un ítem está en estado de funcionamiento en tanto que su estimador de
condición se encuentre dentro del intervalo definido por su valor inicial,

RCPin y su valor límite,
RCPlim . Cuando este estimador rebasa el límite prescrito, se presenta la transición al estado
de falla.
El estudio de los procesos de cambio en la condición demuestra que es imposible su predicción,
porque están condicionados tanto por factores externos como por la evolución de procesos físicos
que ocurren en el interior del ítem durante la vida operativa. Por consiguiente, en todo momento
del tiempo operativo, el estimador de condición,

RCP (t ) es una variable aleatoria que sólo
puede expresarse mediante su distribución de probabilidad. La función de densidad del estimador
f RCP( ) (c )
t
de condición en un instante de tiempo t, se expresa mediante
Por lo tanto, la probabilidad de que el estimador de condición se encuentre dentro del intervalo
admitido, en el instante t, es también la probabilidad de operación satisfactoria del ítem, lo que no
es más que la confiabilidad:
RCPlim
P(RCPin < RCP (t ) < RCPlim ) = ∫f RCP (t ) (c )dc = R (t )

RCPin
(19)
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La ecuación (19) describe la probabilidad de que, en el instante t, la variable aleatoria
RCP (t ) tenga un valor dentro del intervalo aceptable, lo que a su vez representa la
probabilidad de que el ítem mantenga su funcionalidad durante un tiempo t.
Resumiendo, se puede decir que el método RCP presentado anteriormente suministra una
imagen más completa de la confiabilidad del ítem durante la vida operativa, porque se basa en un
proceso continuo de cambio, mientras que el método del tiempo hasta la falla se basa sólo en los
momentos de transición al estado de falla. La información sobre los cambios en la condición del
ítem es muy valiosa para los profesionales de mantenimiento, que la utilizan como base para la
selección de una política o estrategia de mantenimiento.
Para analizar los puntos principales del método RCP para el mantenimiento tenemos que:
Como el nivel de confiabilidad exigido sólo puede mantenerse aplicando una política de
mantenimiento preventivo, el método RCP de mantenimiento introdujo el nivel crítico del
estimador de condición
RCPcr , más allá del cual deben realizarse las tareas de mantenimiento
apropiadas. El intervalo entre los valores límites y críticos se conoce como intervalo de seguridad,
y depende de la capacidad del profesional para medir la condición del ítem mediante el RCP .
Desde el punto de vista del mantenimiento, el ítem considerado puede estar, según el valor
numérico del RCP en cualquier instante de tiempo de operación, en uno de estos tres estados:
RCPin < RCP(t ) < RCPcr continuación de las inspecciones o exámenes;
RCPcr < RCP(t ) < RCPlim se precisa la tarea de mantenimiento preventivo;

RCPlim < RCP(t ) es necesaria la tarea de mantenimiento correctivo, porque la falla
ya ocurrió.
Para minimizar las interrupciones en la operación y así aumentar la disponibilidad del ítem, el
nuevo método no tiene en cuenta ninguna interrupción hasta el momento del primer examen de la
condición del ítem,

TE 1 , expresado en alguna de las unidades operativas (horas, minutos, etc.).
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Hasta ese instante del tiempo operativo se mantiene la probabilidad exigida de operación
confiable por lo que satisface la siguiente ecuación:
R(TE1 ) = R(RCP(TE1 ) < RCPlim ) > Rr (20)

MRCP (TE1 ) representa la condición real del ítem en este instante de tiempo.
Con respecto al valor registrado, son posibles las dos siguientes condiciones:
MRCP(TE1 ) > RCPcr lo que significa que debe realizarse la tarea de mantenimiento
prescrita.
MRCP(TE1 ) < RCPcr el ítem puede seguir siendo utilizado. Entones, la pregunta que
surge inmediatamente aquí es:
¿Cuándo tendremos que realizar el siguiente examen, manteniendo el nivel de confiabilidad

exigida?
El tiempo hasta el siguiente examen depende de la diferencia entre el

RCPcr y
MRCP (TE1 ) .Cuanto mayor sea la diferencia, mayor será el tiempo de operación hasta el
siguiente examen,
TE 2 .
El tiempo del siguiente examen es el valor de

TE 2 que satisface la siguiente ecuación:
t2 RCPcr
∫ f (t , MRCP (TE ))dt = 1 ∫( f

RCP (TE2 ) (c )dc
TE1 MRCP TE1 )
(21)
donde:
f (t , MRCP (TE1 )) es la función de densidad de la intersección horizontal de la
función aleatoria
RCP (t ) con el nivel MRCP (TE1 ) .
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f RCP (TE ) (c )
2 RCP (t ) en el instante
es la función de densidad de la intersección vertical de
del siguiente examen.
En el tiempo predeterminado para el siguiente examen,

TE n , cualquiera de las dos condiciones
es posible, y debe seguirse el mismo procedimiento.
Los siguientes puntos representan las ventajas del método de mantenimiento basado en el
RCP :
• Proporciona el nivel de confiabilidad exigido para cada ítem individual.
• Reduce el costo de mantenimiento como resultado de:
. Una vida operativa más larga para cada ítem individual que en el caso de mantenimiento basado
en la vida del mismo.
. Una mayor disponibilidad del ítem gracias a la reducción del número de inspecciones,
comparado con un mantenimiento basado en la inspección.
• Desde el punto de vista del apoyo logístico, proporciona una planificación de las tareas de
mantenimiento.
• Es aplicable a todos los ítems del sistema de distribución.
Este tema será desarrollado mas ampliamente en el Módulo N° 3.
e) Política de mantenimiento basada en la oportunidad
OBM
El mantenimiento basado en oportunidad (Opportunity-based Maintenance) es aquel
dónde se lleva a cabo un mantenimiento correctivo sobre un ítem que ha fallado, así como tareas
de mantenimiento preventivo en los componentes de ese ítem aprovechando la oportunidad que
presenta el ítem de estar no disponible.
Por otra parte, en un ítem de distribución existen muchos componentes heterogéneos que pueden
requerir una sustitución en conjunto, por alguna de las siguientes razones:
• Necesidad de seguridad en la operación del ítem
• Limitaciones en la tecnología o el diseño del ítem
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En la mayoría de los casos, los fabricantes recomiendan una sustitución en conjunto,

mencionándolo en sus manuales de mantenimiento.
Con el fin de evitar indisponibilidades prolongadas, también es posible emprender sustituciones en
conjunto, de modo que, cuando uno de los componentes falle, se sustituyan todos los demás. De
esta forma las tareas de mantenimiento se realizan en componentes que no han causado la falla.
Por tanto, la realización de esas tareas de mantenimiento adicionales es consecuencia de la
oportunidad surgida durante el tiempo de indisponibilidad obligatoria, causada por la realización de
la tarea de mantenimiento correctivo del ítem fallado. Esta política de mantenimiento se conoce
como mantenimiento basado en la oportunidad (Opportunity Based), y es apropiado para ítems
que implican costos elevados de indisponibilidad.
Indudablemente, que los costos que implican aplicar esta política de reemplazo de componentes
de ítem no fallados, son los mismos que la limitan.
1.1.9. Las tareas de Mantenimiento
a) Generalidades
Una tarea de mantenimiento es el conjunto de actividades que debe se deben realizar y que
forman parte de una orden de trabajo o de un programa de trabajo.
Ya se ha mencionado que cada tarea requiere recursos específicos para su finalización, llamados
recursos de mantenimiento. También es importante recordar que cada tarea se realiza en un
entorno específico, por ejemplo bajo lluvia, radiación solar, humedad, temperatura y situaciones
similares, que pueden tener un impacto significativo en la seguridad, precisión y calidad en la
realización de esa tarea.
El número de tareas, su ordenamiento, así como el número, tipo y cantidad de recursos

requeridos, dependen principalmente de las decisiones adoptadas durante la fase de elaboración
del plan y los programas de mantenimiento. En cierto modo, el orden de magnitud del tiempo
requerido para la recuperación de la disponibilidad de un ítem, sólo se puede decidir en esa etapa,
teniéndose en cuenta la complejidad de la tarea de mantenimiento, la accesibilidad a los distintos
componentes, la seguridad, la capacidad de prueba, la localización física del ítem; etc. Lo mismo
ocurre con las decisiones relacionadas con los requisitos de los recursos de apoyo al
mantenimiento (instalaciones, repuestos, herramientas, personal, etc.).
Las características del ítem que reflejan los conceptos anteriores están dadas por lo que se
denomina mantenibilidad.
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el.: (+598-2) 709 53 59 / 709 06 11
ax: (+598-2) 708 31 93
b) Duración de la tarea de mantenimiento

Los profesionales de mantenimiento generalmente concuerdan que tareas de mantenimiento
supuestamente idénticas, realizadas bajo similares condiciones, requieren diferentes lapsos de
tiempo. Las razones principales para estas variaciones se pueden clasificar en tres grupos:
• factores personales: que representan la influencia de la habilidad, motivación, experiencia,
actitud, capacidad física, vista, autodisciplina, formación, responsabilidad y otras
características similares relacionadas con el personal implicado;
• factores condicionales: que representan la influencia del entorno operativo respecto a la
condición física, forma, geometría y características similares del ítem sometido a
mantenimiento;
• factores de entorno: que reflejan la influencia de aspectos como temperatura, humedad, ruido,
iluminación, vibración, momento del día, época del año, viento, etc. en el personal de
mantenimiento durante la ejecución de la tarea.
Consecuentemente, la única forma de evaluar el impacto de todos estos factores, y de muchos

más, sobre la duración de las tareas de mantenimiento, es usar la teoría de probabilidades como
base para la descripción cuantitativa de dicha duración.
Por lo tanto, se define la duración de la tarea de mantenimiento mediante la variable aleatoria
DMT (Duration of Maintenance Task) y su distribución de probabilidad. Las características

más usadas para su descripción cuantitativa son:
• Función de mantenibilidad:
M (t ) que es la función de distribución de la variable aleatoria
DMT y representa la probabilidad de que la tarea de mantenimiento considerada se
finalice satisfactoriamente en un tiempo especificado t , o antes:

M (t ) = P (tarea de mantenimiento se finalice en el tiempo t , o antes)
t
M (t ) = P (DMT ≤ t ) = ∫ m(t )dt

0 (22)
donde
m(t ) es la función de densidad de probabilidad de DMT .
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ax: (+598-2) 708 31 93
La Tabla N° 1 muestra la función de mantenibilidad para algunas distribuciones conocidas, donde
Am , B m , C m son los parámetros de escala, forma y origen de la distribución de probabilidad,
y
φ es la función normal de Laplace, cuyo valor puede encontrarse fácilmente en la bibliografía
referenciada [11].
TABLA N° 1-FUNCIONES DE MANTENIBILIDAD

DISTRIBUCIÓN EXPRESIÓN DOMINIO
Exponencial 1 − exp (− t / Am ) t≥0

Normal φ [(t − Am )/ Bm ] − ∞ < t < +∞
Lognormal φ [(ln(t − C m ) − Am ) / Bm ] t ≥ Cm , C m ≥ 0
Weibull(*) 1 − exp − [(t − C m )/ ( Am − C m )] t ≥ Cm , C m ≥ 0
Bm
(*) El Análisis de Weibull será desarrollado en el Módulo N° 2
DMTp
• Tiempo : que representa el tiempo empleado en mantenimiento, para el que se
finalizará un porcentaje dado de las tareas de mantenimiento consideradas. Es la abscisa del
punto cuya ordenada presenta un porcentaje de recuperación dado. Matemáticamente,
DMTp
puede representarse como:
t
DMT P = t M
(t )
→ = P( DMT ≤t ) = ∫ m(t ) dt = P
0 (23)
El utilizado con más frecuencia es el tiempo

DMT90 que representa la duración del tiempo de
recuperación para el que el 90 por ciento de los ensayos de mantenimiento han finalizado.
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el.: (+598-2) 709 53 59 / 709 06 11
ax: (+598-2) 708 31 93
→ = P( DMT ≤t ) = ∫ m (t ) dt = 0,9
DMT90 = t   M (t )
0 (24)
MDMT
• Duración esperada del tiempo de mantenimiento, , que representa la esperanza
DMT
de la variable aleatoria y que puede usarse para el cálculo de esta característica del
proceso de mantenimiento:
∞
E( DMT ) = ∫ t ∗ m (t ) dt
0 (25)
La característica anterior se conoce también como la duración media de la tarea de
MDMT
mantenimiento, representada por . Se puede también escribir:
∞
E( DMT ) = MDMT = ∫ [1 − M (t )]dt

0 (26)
que representa el área bajo la curva de la función complementaria de la mantenibilidad.
La Tabla N° 2 muestra la duración esperada del tiempo de mantenimiento para varias
distribuciones conocidas, donde Γ es el símbolo de la función Gamma, cuyos valores numéricos

pueden hallarse en la bibliografía referenciada [11].
TABLA N° 2-DURACIÓN ESPERADA DEL TIEMPO DE MANTENIMIENTO

DISTRIBUCIÓN EXPRESIÓN
Exponencial
Am
Normal
Am
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ax: (+598-2) 708 31 93
Lognormal  1 
exp Am + Bm2 
 2 
Weibull(*) Am * Γ(1 + 1 / B m )
(*)El análisis de Weibull está desarrollado en el Módulo N° 2.
En la Figura N° 2 se muestra la representación gráfica de una hipotética función de mantenibilidad
y los valores porcentuales más frecuentemente usados para DMTp.
M(t)
0,9
MDMT DMT90 t
FIGURA N° 2
c) Clasificación de las tareas de mantenimiento
Siguiendo el mismo criterio de clasificación vista en el punto 1.1.5 para los tipos de
mantenimiento, tenemos aquí que las tareas, a su vez, pueden clasificarse en:
• Tareas de mantenimiento predictivo
Generalmente consta de las siguientes actividades:
√ Inspección o check-list
√ Ensayos o medición de parámetros característicos
• Tareas de mantenimiento preventivo
√ Desmontaje
√ Reacondicionamiento, reparación o reemplazo
√ Montaje
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ax: (+598-2) 708 31 93
√ Comprobaciones y/o mediciones

√ Pruebas funcionales
• Tareas de mantenimiento correctivo
√ Detección o localización de la falla
√ Desmontaje
√ Reacondicionamiento, reparación o reemplazo
√ Montaje
√ Comprobaciones y/o mediciones
• Tareas de mantenimiento detectivo ó condicional
√ Inspección o check-list
√ Ensayos, exámenes o medición de parámetros característicos
La tarea de examinar un ítem mediante operaciones de desarme, inspección, reparación en caso

de ser necesario y armado; suelen englobarse en el término: Revisión
2. LAS FUNCIONES Y LOS PATRONES DE DESEMPEÑO DE LOS

ACTIVOS
2.1. Introducción a los diferentes tipos de función
Cada tipo de ítem tiene más de una, frecuentemente muchas, funciones. Como el objetivo del
mantenimiento es asegurar que el ítem continúe cumpliendo esas funciones, ellas deben ser todas
identificadas, juntamente con sus patrones de desempeño.
Las funciones son divididas en dos categorías principales ( funciones primarias y secundarias) y
después divididas en varias sub-categorías.
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2.2. Funciones primarias
Las funciones primarias son fáciles de ser reconocidas pues el nombre de muchos de los ítems
están basados en sus funciones primarias.
Por ejemplo la función primaria de un transformador es transformar la energía eléctrica, la de un
interruptor es la de interrumpir la circulación de corriente, etc.
2.3. Funciones secundarias
Generalmente se espera que los distintos ítems realicen una o más funciones además de sus
funciones primarias. Estas son conocidas como funciones secundarias.
Para asegurar que ninguna función secundaria sea ignorada, fueron divididas en siete categorías:
• Integridad ambiental.
• Seguridad/integridad estructural
• Control/contención
• Apariencia
• Protección
• Economía/eficiencia
• Funciones superfluas
Las funciones secundarias usualmente son menos obvias que las primarias, aunque a veces la
pérdida de una función secundaria puede traer graves consecuencias, algunas veces más serias
que la de la pérdida de una función primaria.
Así, las funciones secundarias frecuentemente necesitan tanto o más mantenimiento que las
funciones primarias, por ello deben ser bien identificadas.
• Integridad ambiental
Por ejemplo, un transformador está sujeto a restricciones del tipo ambiental respecto a la emisión
de ruido, y la especificación funcional puede ser “no emitir mas que X decibeles medidos a una
distancia de Y metros”.
• Seguridad
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Por ejemplo, una función primaria de un interruptor extraible es “evitar que el operador pueda
sufrir un choque eléctrico en la operación normal” y una función secundaria es “bloquear la posible
inserción del interruptor en la celda encontrándose el mismo, en posición cerrado”.
• Integridad estructural
Por ejemplo, la función primaria del carro de un interruptor extraible es soportar todos los
elementos constitutivos pero también permitir la maniobrabilidad del mismo por parte del operador.
• Control
Por ejemplo, si bien la función de un reconectador es la de recerrar ante fallas en la línea de
distribución, los operadores quieren poseer la posibilidad de conocer cuantos recierres lleva
contabilizados.
• Contención
Por ejemplo, si bien la función primaria de un reconectador es producir recierres ante fallas en una
línea aérea con una determinada secuencia, las cámaras de interrupción se encuentran dentro de
un recipiente (contenedor) que debe mantener las características dieléctricas de sus
componentes.
• Apariencia
Por ejemplo, la pintura de un transformador es para protegerlo de la corrosión, pero una pintura de
color claro facilita el intercambio de calor con el medio ambiente.
• Protección
A medida que los ítems son más complejos, el número de fallas crece casi exponencialmente.
Esto lleva a un aumento correspondiente en la variedad y severidad de las consecuencias de las
fallas. Con el objetivo de eliminar (o al menos reducir) estas consecuencias, se incrementa el uso
de dispositivos automáticos de protección. Estos trabajan de distintas formas:
• Llamando la atención del operador por condiciones anormales
• Desconectando el equipamiento en caso de falla
• Eliminando o reduciendo las condiciones anormales que siguen a una falla y que puede
causar serios daños
• Asumiendo que una función falló (stand-by)
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Cuando se pretende listar las funciones de cualquier ítem, debemos incluir las funciones de todos
los dispositivos de protección.
Un punto final respecto a los dispositivos de protección se refiere a la manera en que sus
funciones deben ser descriptas. Al listar se deben incluir las palabras “si” o “ en caso de”, seguidas
de un breve resumen de las circunstancias o eventos que exigen a la protección. Ejemplo: Para la
protección maximal de un transformador la función sería: ser capaz de desconectar el
transformador en caso de que se detecte una falla interna.
• Economía
Por ejemplo, referida al consumo previsto de combustible por un grupo electrógeno de emergencia
durante X horas de funcionamiento.
2.4. Funciones superfluas
Se refiere a aquellos ítems que no cumplen una función actual pero que están activos en la
instalación.
Lo visto hasta aquí respecto a las funciones es de suma importancia al momento de efectuar lo
que se denomina el Análisis del Modo de Fallas y sus Efectos (AMFE) (punto 4.5) del presente
Módulo y su aplicación que se verá en el Módulo N° 3.
2.5. Los Patrones de desempeño
La frontera entre el funcionamiento satisfactorio de un ítem y el estado de falla del mismo está
especificada por el patrón de desempeño. Generalmente, el patrón de desempeño está fijado por
el profesional responsable y puede tener distintos puntos de vista según sea el profesional
actuante.
Un ejemplo, es la pérdida de aceite en un cable de media tensión. Para el profesional de
mantenimiento la pérdida de aceite del cable lo ubica por debajo del patrón de desempeño, para el
profesional de operación, mientras pueda permanecer en servicio, está dentro del patrón de
desempeño especificado y para el responsable de seguridad y medio ambiente, la pérdida de
aceite ya es motivo de ubicarlo fuera del patrón mencionado. Es por ello que el patrón de
desempeño debe ser fijado en conjunto con todos los responsables del uso del ítem.
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3. INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD EN EL MANTENIMIENTO
3.1. Conceptos básicos
Haremos ahora una introducción al tema calidad en el mantenimiento, comenzando con las
reconocidas técnicas de las “S” para luego incursionar en los principios de gestión de calidad. Si
bien el tema “calidad” no es de uso exclusivo para el área de mantenimiento, es aplicable.
Por lo tanto, dado que el proceso de mantenimiento se encuadra en el proceso global que toda
empresa distribuidora puede llevar adelante, es importante conocer algunos conceptos.
3.2. Las 5S y 7S (Seiri, Seiton, Seison, Seiketsu, Shitizuke, Shidu y Shikari-yaru)
Conocido es que: "La estrategia de Kaizen (punto 3.4 -Mejora continua (18)), es el concepto más
importante de la administración japonesa y representó la llave que abrió la puerta del camino al
éxito competitivo del Japón.
También conocido es, que los círculos de control de calidad (pequeños grupos de profesionales
que realizan actividades relacionadas a la calidad, dentro de su lugar de trabajo, y cuya
participación en dichos grupos era totalmente voluntaria), extendidos a toda la compañía, en el
marco de un programa de gestión de la calidad, forman el sistema básico de apoyo a la
implantación del Kaizen.
Aún así, los círculos de control de calidad, que parecen ser básicos, no son el primer paso. El
primer paso tiene que ser el mecanismo de las 5 S, con su énfasis en un “limpio y bien
organizado” lugar de trabajo.
Sin esta condición es imposible distinguir donde está el problema. Sin procedimientos de
funcionamiento bien definidos y consistentemente seguidos, es imposible distinguir lo que se está
haciendo en forma correcta o equivocada.
Básicamente, en lo que respecta a las áreas de mantenimiento, seguramente se encontrará su
aplicación a los lugares fijos de trabajo (talleres) y a las áreas destinadas a depósitos, pañoles, y
oficinas.
3.2.1. ¿Cuál es el mecanismo de las 5S?
Básicamente, es una determinación para organizar el lugar de trabajo, mantenerlo ordenado,

limpiarlo, mantener las condiciones estandarizadas y mantener la disciplina que se necesita para
hacer un buen trabajo.
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El nombre 5 S viene de las primeras letras de cinco términos japoneses, cuyos aforismos son:
Ø SEIRI
Ø SEITON
Ø SEISO
Ø SEIKETSU
Ø SHITSUKE
y cuya traducción literal al español se presenta a través de:
Ø ORGANIZACION
Ø ORDEN
Ø LIMPIEZA
Ø STANDARIZACION
Ø CONDUCTA - DISCIPLINA.
Desafortunadamente, OOLSC (referencia de 1ª letra en español) no es cercanamente elegante tal
como lo es las 5 S, por ende el método es de este modo referido y conocido como así.
El sistema de la 5 S no es difícil de entender, sin embargo, es difícil de implementarlo en forma
efectiva y constante. El método requiere perseverancia y determinación, requiere esfuerzo
constante, y la habilidad de ver qué es lo importante y de poner atención en los detalles.
Por otra parte las 5 S no pueden evidenciar resultados espectaculares, como podrían hacerlo
otros métodos, pero muestra resultados, en condiciones de prácticas de trabajo más
convenientes, en condiciones en que los involucrados se enorgullecen de su tarea y muestra
resultados en una alta productividad y mejor calidad, porque las personas que cuidan su lugar de
trabajo, hacen mejor su trabajo.
Es importante, sin embargo destacar que éste debe ser un esfuerzo total de la compañía. Como
toda técnica, no puede decirle simplemente a los operarios, vamos a implementar el sistema de
las 5 S, la dirección de la empresa tiene que hacer su parte.
t La metodología de las 5 S es para todos, no precisamente para unos pocos expertos.
t La metodología de las 5 S tiene que ser practicado tanto en la oficina como en el área de
trabajo.
t La metodología de las 5 S parece tan fácil de entender y fácil de hacer.
Entonces, ¿ por qué resulta tan difícil ?.
Resulta difícil porque parece fácil y por ello nadie las trabaja realmente. Son difíciles porque las
personas no entienden que el sistema de las 5 S es un todo en el cual ellas juegan un rol
fundamental.
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Las 5 S pueden aplicarse en toda organización que desee iniciar el camino de la implementación
de cualquier sistema de gestión, el método es universal, se pueden aplicar, tanto en talleres, en
depósitos, pañoles como en oficinas, incluso en aquellos lugares que aparentemente se
encuentran suficientemente ordenados y limpios. Siempre se pueden evitar ineficiencias,
desplazamientos inútiles y además eliminar pérdidas de tiempo y espacio.
El enfoque principal de las 5 S es hacia conceptos básicos tales como organizar, ordenar y limpiar
lo cual puede ser considerado como trivial o excesivamente simple de llevar acabo, sin embargo,
las operaciones de Organización, Orden y Limpieza fueron desarrolladas por las empresas
japonesas en los años sesenta como una metodología que compone el primer paso a dar por
cualquier organización que desee implementar un proceso de gestión, convirtiéndose ello en la
posterior premisa para el efectivo aumento de la productividad o la implantación de la mejora
continua como objetivos.
3.2.2. Descripción de la metodología de las 5 S
Comenzamos desarrollando el significado cada una de las letras “S”
SEIRI = ORGANIZACIÓN
Significado: "Distinguir lo necesario y lo innecesario".
La clave de su aplicación es la administración por estratificación, consiste en identificar y separar

las cosas por orden: necesarias o innecesarias y enfrentar luego la decisión de deshacerse de lo
innecesario, he aquí lo difícil, lo que si debe tenerse en claro es que si se conserva lo que ya no
nos es necesario, únicamente conservamos un espacio ocioso e inútil que podría ser utilizado por
algo que realmente sea necesario. Ejemplos de artículos innecesarios pueden ser: máquinas y/o
herramientas fuera de uso, repuestos y suministros rechazados, no utilizados y almacenados,
muebles en desuso, archivos de documentos, planillas fuera de circulación, etc.
SEITON = ORDEN
Significado: "Establecimiento del layout de almacenaje - Un lugar para cada cosa y cada cosa en
su lugar".
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La clave de su aplicación es la administración funcional, consiste en establecer el modo en que

deben ubicarse e identificarse las cosas, el método ideal es la priorización por frecuencia de uso
para su ubicación de proximidad con relación al lugar físico de trabajo, de manera que sea fácil y
rápido encontrarlas, utilizarlas y reponerlas cada vez que sea necesario.
SEISO = LIMPIEZA
Significado: "Crear un lugar de trabajo limpio".

Aquí el énfasis consiste en la aplicación de la limpieza como inspección, no se trata de limpiar por
el sólo hecho de mantener limpio el hábitat, se deben identificar y eliminar todas las fuentes de
suciedad dado que ellas pueden ocultar un problema potencial o real, lo más importante en esta
actividad es que quién la realice debe ser indefectiblemente la persona que efectúa el
mantenimiento, la que ocupa el escritorio, en definitiva el responsable.
Practicando esta actividad en forma continua, llega el momento en que ella misma se convierte en
una actitud preventiva, y entonces el concepto cambia, ya no se trata de limpiar sino de evitar que
se ensucie; al mismo tiempo, si limpiando una máquina de filtrar aceite se detectan pérdidas de
aceite, elementos flojos, etc. El mismo personal puede intervenir en forma inmediata, estamos
aplicando entonces, lo que se denomina mantenimiento productivo total (desarrollado en el
Módulo N° 3)
S E I K E T S U = STANDARIZACION
Significado: "Crear los estándares de la metodología para el mantenimiento de las 3 primeras S".
La clave de su aplicación es la administración visual, poniendo al alcance de todos los estándares
de la metodología. Apoyándose en la gestión a la vista y el control visual, se puede distinguir
fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas para su comprensión
y visibles para todos. La aplicación efectiva de una buena gestión a la vista, nos ayudará a
mantener las tres primeras actividades.
S H I T S U K E = CONDUCTA - DISCIPLINA
Significado: "Creación del hábitat para operar con los estándares".
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El énfasis en este punto debe centrarse en lograr el cambio de hábitos de las personas, se
requiere trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas hasta que estas se
conviertan en hábito ( la práctica constante se convierte en hábito), es cuestión de disciplina
(convicción), pero además se necesita de la asunción del compromiso por parte de todos.
Tal como fueron presentadas y considerándolas como "etapas o fases" de una metodología, las 5
S parecieran componer una metodología sencilla, lógica y sin demasiados contratiempos para ser
implementada. Es, sin embargo, para nada sencilla y bastante difícil de implementar
efectivamente, ya que requiere de una férrea participación de todo el personal sin exclusiones, y
debe contar con un claro liderazgo, la dirección de la empresa (al igual que en la implementación
de cualquier otro tipo de gestión).
3.2.3. Las 6S
Ahora bien, podremos encontrar en diversas publicaciones, algunas diferencias en el significado

de la traducción de las 5 S, como así también se encontrarán metodologías basadas en las 8 S, 9
S y hasta 12 S, todos, son extensiones y adaptaciones libres del modelo de las 5 S, originario de
Japón, la única modificación reconocida ha sido la incorporación de una sexta "S", que algunos
autores japoneses atribuyen a la necesidad impuesta por el cambio generacional de la fuerza
laboral, debido a que actualmente no basta con sólo decir lo que hay que hacer, como sucedía
antes, si no que además se requiere de la presencia de un motivador en la implantación del
modelo (independientemente del liderazgo de la dirección), alguien que sea parte del plantel y que
tenga la capacidad o el poder de transmisión necesario para que los responsables se involucren
con el modelo.
Esta nueva "S" es la representativa de la palabra japonesa “Shikkari”, cuya traducción es
“concientización o poder de transmisión o de motivación”, y cuyo énfasis está centrado en poder
transmitir el modo con el que se espera, que todos los empleados, se involucren en las 5 S.
3.3. Las 5W 1H (What, Where, When, Why, Which, How)
Resulta un modo de verificar racionalmente un acontecimiento o un hecho, a los efectos de

analizar una falla. Es una especie de lista de verificación, para hacer las preguntas de modo de
garantizar que todos los puntos sean cubiertos. Las cinco “W” son las letras de las palabras
inglesas “WHAT” (que), “WHERE” (donde), “WHEN” (cuando), “WHY” (porqué), “WHICH” (cual), y
la única “H” de la lista es la palabra “HOW” (como). Algunos autores colocan la “H” también como
significando (How much o sea cuanto cuesta).
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3.4. Kaizen
3.4.1. Significado del Kaizen
§ Kai significa: “cambio”

§ Zen significa: “hacia lo mejor”
§ Kaizen significa: “mejora continua”
La estrategia “Kaizen” se compone de tres elementos principales:

§ Conceptos, que representan la forma de pensar
§ Metodologías, que representan la forma de trabajar
§ Herramientas, que nos ayudan a resolver los problemas
3.4.2. Elementos fundamentales del Kaizen
En primer lugar se deben desarrollar todos los conceptos, ya que la forma de pensar, de
reflexionar, es esencial.
En segundo lugar, los procedimientos metodológicos son necesarios ya que conciernen a la
manera de ejecutar el trabajo.
En tercer lugar están las herramientas de gestión.
3.4.3. Principios generales del Kaizen
El trabajo consiste en aplicar los procedimientos y mejorarlos.

La tarea del profesional de mantenimiento es, en primer lugar, es hacer aplicar los procedimientos
o elaborarlos si éstos no existen. En segundo lugar, debe prever una formación para que las
personas estén preparadas para seguir los procedimientos. A continuación, es necesario estudiar
las consecuencias de su aplicación, verificar que éstos sean apropiados y cerciorarse de que cada
uno es autodisciplinado, ya que, disponer de procedimientos y hacerlos cumplir son dos cosas
distintas.
El Kaizen es una mejora centrada en las personas.
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3.5. Poka-Yoke
3.5.1. Introducción
Hacia la década de los setenta, los EEUU, empiezan a recibir una afluencia masiva de productos
japoneses de mejor calidad y más baratos. Paralelamente, comienzan a perder el liderazgo en
temas de calidad, pese a ser los mentores de la calidad moderna y de contar con nombres tales
como Shewart, Deming, Juran y otros muchos. Las razones de lo anterior se deben a una serie de
factores que exceden el alcance de este curso, pero uno de dichos factores, fue el uso en forma
muy extendida de POKA-YOKES en las compañías japonesas.
La persona que perfeccionó la metodología POKA-YOKE fue el Ingeniero japonés Shigeo Shingo,
hacia la década de 1960.
3.5.2. Significado del Poka-Yoke
La frase POKA-YOKE viene del japonés y está formada por las palabras:
POKA: Evitar
YOKERU: Error inadvertido
La versión Occidental de la misma (Aunque tal vez más conocida) es:
APB: A Prueba de Bobos.
3.5.3. Etapas de aplicación
Lo ideal es que los POKA-YOKE se incluyan desde en la etapa de diseño del ítem.
De lo contrario, si se quieren introducir una vez diseñado el ítem, no se cumplirá con un axioma
básico de la calidad moderna que es “ hacer las cosas bien desde la primera vez ”, pero como
estamos analizando la etapa de mantenimiento, partimos del supuesto que el ítem ha sido
perfectamente diseñado..
Con el fin de potenciar la utilidad del POKA-YOKE, los mismos se suelen combinan con el uso de
otras herramientas de calidad, fundamentalmente con el AMFE (Análisis de Modos de Falla y sus
Efectos).
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3.5.4. Las 3 técnicas de inspección en el campo de la calidad
Supongamos que queremos aplicar POKA-YOKE a los repuestos que utilizamos en nuestras
tareas de mantenimiento. Tenemos que debemos considerar tres técnicas de inspección. Estas
son:
• Inspecciones Evaluativas: Separar los repuestos defectuosos antes de ser utilizados. Una
adecuada clasificación de repuestos aptos, antes de ser utilizados, resulta de significativa
importancia previo a su empleo en las actividades de mantenimiento.
• Inspecciones Informativas: Inspeccionar los repuestos fallados, encontrados después de
realizado el mantenimiento. Ayuda a identificar las causas de esas fallas, realimentando al
proceso de selección del repuesto., permitiendo mejorar la tasa de fallas, retrabajos, costos de
la no calidad, etc.
• Inspecciones en el ítem: Por medio de inspecciones en un determinado porcentaje de ítems en
que hemos utilizado esos repuestos, se reduce considerablemente la probabilidad de fallas.
3.6. Principios de la gestión de la calidad
Introduciremos aquí principios generales de gestión de la calidad, dado que, cada vez más, las
empresas distribuidoras comienzan a introducir estos conceptos en sus áreas y el área de
mantenimiento no es una excepción.
Con el fin de conducir y operar una organización de mantenimiento en forma exitosa se requiere
que ésta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito
implementando y manteniendo un sistema de gestión que esté diseñado para mejorar
continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes
interesadas. La gestión de una organización de mantenimiento comprende la gestión de la calidad
entre otras disciplinas de gestión.
Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por los
profesionales de mantenimiento con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el
desempeño.
√ Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer los requisitos y
esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
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√ Liderazgo: Los líderes de mantenimiento establecen la unidad de propósito y la orientación de

la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal
pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos propuestos.
√ Participación del personal: El personal a todos los niveles, es la esencia de una organización
de mantenimiento y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la misma.
√ Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando
las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
√ Enfoque de “sistema para la gestión ”: Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema de gestión, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización de mantenimiento en el logro de sus objetivos.
√ Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización de
mantenimiento debería ser un objetivo permanente de ésta.
√ Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el
análisis de los datos y la información.
√ Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: El área de mantenimiento y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.
Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas internacionales
de sistemas de gestión de la calidad de la familia de normas ISO 9000.
3.6.1. Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad
Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones de mantenimiento a

aumentar la satisfacción del cliente.
Los clientes necesitan que el producto (En el caso de las empresas distribuidoras, el producto, es
visto como la calidad de servicio o como la continuidad del suministro eléctrico) posea
características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas
se expresan en la especificación del producto y son generalmente denominadas como requisitos
del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente en forma contractual
o pueden ser determinados por la propia empresa. En cualquier caso, es finalmente el cliente
quién determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los
clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances técnicos, las
empresas deben mejorar continuamente su producto y sus procesos. Debemos tener en cuenta
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ax: (+598-2) 708 31 93
que una falta de suministro motivada por un trabajo de mantenimiento erróneo, afecta al producto
y evidencia una falencia en el proceso.
El enfoque a través de un “sistema de gestión de la calidad” anima a las organizaciones de
mantenimiento a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos de mantenimiento que
contribuyen al logro del producto aceptable para el cliente y mantener estos procesos bajo control.
Un sistema de gestión de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora
continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de
otras partes interesadas.
3.6.2. Requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y para el producto
La familia de normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los sistemas de gestión de la
calidad y requisitos para el producto.
Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad se especifican en la norma ISO
9001:2000. Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad son genéricos y aplicables a
organizaciones de cualquier sector con independencia de la categoría del producto ofrecido, por
ello su alcance a las empresas de distribución. La norma ISO 9001, no establece requisitos para el
producto.
3.6.3. Enfoque de sistemas de gestión de la calidad
Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad dentro de una

organización de mantenimiento, comprende diferentes etapas tales como:
a) Determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas,
b) Establecer la política de mantenimiento y objetivos de la calidad de la organización,
c) Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos
de la calidad,
d) Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la
calidad,
e) Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia del proceso de mantenimiento,
f) Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia del proceso.
g) Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar las causas,
h) Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la
calidad
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Un enfoque similar es también aplicable para mantener y mejorar un sistema de gestión de la

calidad ya existente.
3.6.4. Enfoque basado en procesos
Cualquier actividad, que utiliza recursos para transformar elementos de entradas en resultados
puede considerarse como un proceso.
Para que las organizaciones de mantenimiento operen de manera eficaz, tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el resultado de un
proceso de mantenimiento constituye directamente el elemento de entrada de otro proceso (tal el
caso de las áreas de operación) . La identificación y gestión sistemática de los procesos
empleados en la empresa y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como “
enfoque basado en procesos ”.
3.6.5. Política de calidad y objetivos de la calidad
La política de la calidad y objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de

referencia para dirigir la organización de mantenimiento. Ambos determinan los resultados
deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La
política de calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la
calidad. Los objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la política de calidad y el
compromiso de mejora continua y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos de la
calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad de producto, la eficacia operativa y el
desempeño financiero y en consecuencia sobre la satisfacción y la confianza de las partes
interesadas.
3.6.6. El rol de la gerencia de mantenimiento dentro del sistema de gestión de la calidad
A través de su liderazgo y sus acciones, la gerencia de mantenimiento puede crear un ambiente

en el que el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un sistema de gestión
de la calidad puede operar eficazmente, los principios de la gestión de calidad pueden ser
utilizados y consisten en:
a) Establecer y mantener la política y los objetivos de la calidad de la organización de
mantenimiento,
b) Promover la política y los objetivos de calidad a través de la organización para aumentar
la toma de conciencia, la motivación y la participación,
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c) Asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organización,
d) Asegurase que se implementen los procesos apropiados para cumplir con los requisitos
de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los objetivos de la calidad,
e) Asegurarse de que se ha establecido, implementado, y mantenido un sistema de gestión
de la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la calidad,
f) Asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios
g) Revisar periódicamente el sistema de gestión de la calidad,
h) Decidir sobre las acciones en relación con la política y objetivos de la calidad.
i) Decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestión de la calidad.
3.6.7. Documentación
a) El valor de la documentación
La documentación permite la comunicación del propósito y la consistencia de la acción, y su
utilización contribuye a:
√ Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad,
√ Proveer la formación apropiada,
√ La repetibilidad y la trazabilidad
√ Proporcionar evidencias objetivas
√ Evaluar la eficacia y la adecuación continua del sistema de gestión de la calidad.
La elaboración de la documentación no debería ser un fin en sí mismo, sino que debería ser una
actividad que aporte valor.
b) Tipos de documentos utilizados en los sistemas de gestión de la calidad
Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestión de la calidad:
√ Documentos que proporcionan información coherente, interna y externamente, acerca del
sistema de gestión de la calidad de la organización de mantenimiento, tales documentos se
denominan manuales de la calidad.
√ Documentos que describen como se aplica el sistema de gestión de la calidad al proceso de
mantenimiento, tales documentos se denominan planes de calidad.
√ Documentos que establecen requisitos, tales documentos se denominan especificaciones.
√ Documentos que establecen recomendaciones o sugerencias, tales documentos se
denominan guías.
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√ Documentos que proporcionan información sobre como efectuar las actividades y llevar
adelante el proceso de mantenimiento de manera coherente, tales documentos pueden incluir
procedimientos documentados, instrucciones de trabajo de mantenimiento y planos.
√ Documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o resultados
obtenidos, tales documentos son conocidos como registros.
Cada organización de mantenimiento determina la extensión de la documentación requerida y los
medios a utilizar. Esto depende de factores tales como el tamaño y tipo de la organización, la
complejidad e interacción de los procesos, los requisitos reglamentarios que sean aplicables, la
competencia demostrada del personal y el grado en que sea necesario demostrar el cumplimiento
de los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
3.6.8. Evaluación de los sistemas de gestión de la calidad
a) Procesos de evaluación dentro del sistema de gestión de la calidad

Cuando se evalúan sistemas de gestión de la calidad, hay cuatro preguntas básicas que deberían
formularse en relación con cada uno de los procesos que es sometido a la evaluación:
√ ¿Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso?
√ ¿Se han asignado las responsabilidades?
√ ¿Se han implementado y mantenido los procedimientos?
√ ¿Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?
El conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores puede determinar el resultado de la
evaluación. La evaluación de un sistema de gestión de la calidad puede variar en alcance y
comprender una diversidad de actividades. Tales como auditorías y revisiones del sistema de
gestión de la calidad y auto evaluaciones.
b) Auditorias del sistema de gestión de la calidad
Las auditorias se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos del
sistema de gestión de la calidad. Los hallazgos de las auditorias se utilizan para evaluar la eficacia
del sistema de gestión de la calidad y para identificar oportunidades de mejora.
Las auditorias de primera parte son realizadas con fines internos por la organización, o en su
nombre, y pueden constituir la base para la auto- declaración de conformidad de una
organización.
Las auditorias de segunda parte son realizadas por los clientes de una organización o por otras
personas en nombre del cliente.
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Las auditorias de tercera parte son realizadas por organizaciones externas independientes. Dichas
organizaciones, usualmente acreditadas proporcionan la certificación o registro de conformidad
con los requisitos contenidos en normas tales como ISO 9001:2000
La norma ISO 19011 proporciona orientación en el campo de las auditorias.
3.6.9. Revisión del sistema de gestión de la calidad
Uno de los papeles de la gerencia de mantenimiento es llevar a cabo de forma regular

evaluaciones sistemáticas de la conveniencia, adecuación, eficacia y eficiencia del sistema de
gestión de la calidad con respecto a los objetivos y a la política de la calidad. Esta revisión puede
incluir considerar la necesidad de adaptar la política y objetivos de la calidad en respuesta a las
cambiantes necesidades y expectativas de las partes interesadas. Las revisiones incluyen la
determinación de la necesidad de emprender acciones.
Entre otras fuentes de información, los informes de auditorias se utilizan para la revisión del
sistema de gestión para la calidad.
3.6.10. Autoevaluación
La auto–evaluación de una organización es una revisión completa y sistemática de las actividades

y resultados de la organización con referencia al sistema de gestión de la calidad o a un modelo
de excelencia.
La auto–evaluación puede proporcionar una visión global del desempeño y del grado de madurez
del sistema de calidad.
3.6.11. Mejora continua
El objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la

probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. Las
siguientes son acciones destinadas a la mejora:
a) Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora,
b) El establecimiento de los objetivos para la mejora,
c) La búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos
d) La evaluación de dichas soluciones y su elección,
e) La implementación de la solución seleccionada,
f) La medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para
determinar que se han alcanzado los objetivos,
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g) La formalización de los cambios

Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades adicionales de
mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La información proveniente de los
clientes y otras partes interesadas, las auditorias y la revisión del sistema de gestión de la calidad
pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.
3.6.12. Papel de las técnicas estadísticas
El uso de técnicas estadísticas puede ser de ayuda para comprender la variabilidad y ayudar por
lo tanto a las organizaciones a resolver problemas y a mejorar la eficacia y la eficiencia. Asimismo
estas técnicas facilitan una mejor utilización de los datos disponibles para ayudar en la toma de
decisiones.
Las técnicas estadísticas pueden ayudar a medir, describir, analizar, interpretar y hacer modelos
de dicha variabilidad. Incluso con una cantidad relativamente limitada de datos. El análisis
estadístico de dichos datos puede ayudar a proporcionar un mejor entendimiento de la naturaleza,
alcance y causas de la variabilidad, ayudando así a resolver incluso prevenir los problemas que
podrían derivarse de dicha variabilidad, y a promover la mejora continua.
En el informe técnico ISO/TR 10017 se proporcionan orientaciones sobre las técnicas estadísticas
en los sistemas de gestión de la calidad.
3.6.13. Sistemas de gestión de la calidad y otros sistemas de gestión
El sistema de gestión de la calidad es aquella parte del sistema de gestión de la organización

enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las
necesidades, expectativas y requisitos de partes interesadas, según corresponda.
Los objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la empresa, tales como aquellos
relacionados con el crecimiento, recursos financieros, rentabilidad, el medio ambiente, la
seguridad y la salud ocupacional.
Las diferentes partes del sistema de gestión de una organización pueden integrarse utilizando
elementos comunes.
Esto puede facilitar la planificación, la asignación de recursos, el establecimiento de objetivos
complementarios y la evaluación de la eficacia global de la organización.
El sistema de gestión puede así mismo auditarse contra los requisitos de normas internacionales
tales como ISO 9001.
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3.6.14. Relación entre los modelos de gestión de la calidad y los modelos de excelencia
Los enfoques de los sistemas de gestión de la calidad dados en la familia ISO 9000 y en los
modelos de excelencia para las organizaciones están basados en principios comunes.
Ambos enfoques:
a) Permiten a la organización identificar sus fortalezas y sus debilidades
b) Posibilitan la evaluación frente a modelos genéricos
c) Proporcionan una base para la mejora continua, y
d) Posibilitan el reconocimiento externo.
La diferencia entre los enfoques de sistemas de gestión para la calidad de la familia de normas
ISO 9000 y los modelos de excelencia radica en su campo de aplicación. La familia de normas
ISO 9000 proporciona requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y orientación para la
mejora del desempeño.
La evaluación de los sistemas de gestión de la calidad determina el cumplimiento de dichos
requisitos. Los modelos de excelencia contienen criterios que permiten evaluación comparativa del
desempeño de la organización y que son aplicables a todas actividades y partes interesadas de la
misma. Los criterios de evaluación en los modelos de excelencia proporcionan la base para que
una organización pueda comparar su desempeño con el de otras organizaciones.
3.6.15. Herramientas de calidad y aplicación de la mejora continua en el proceso de

mantenimiento
Una característica particular de una empresa distribuidora de energía eléctrica es la implicancia

que pueden tener aquellos problemas que no se solucionan adecuadamente y, en el caso de las
organizaciones que aplican un sistema de calidad y/o un modelo de excelencia, cómo y qué
utilizan para la mejora continua del proceso de mantenimiento.
Es en ese sentido que para resolver problemas o realizar mejoras se deben contar con datos,
analizar las causas raíz de las fallas en los ítems (¿qué lo motivó?, ¿por qué ocurrió?) o de la
mejora (¿cuáles son los puntos a mejorar?) usando técnicas estadísticas de análisis de fallas y
evaluando todas las opciones posibles. Surge entonces que la necesidad de utilizar en forma
eficaz y eficiente es el uso de herramientas que permitan facilitar la obtención de datos y análisis,
algunos de ellos ya hemos visto, tales como el Diagrama de Causa y Efecto; mientras que existen
otras tales como:
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• Los Cinco Por Qué. La misma es una técnica sistemática de preguntas utilizadas durante
la fase de análisis de un problema para encontrar su causa raíz y obtener una solución.
• La Tormenta de Ideas. Esta es una técnica de grupo que permite generar ideas. La
misma se puede utilizar para liberar la creatividad, generar un número extenso de ideas e
identificar oportunidades de mejora.
• La evaluación de soluciones. Esta herramienta permite conocer cuales son las mejores
soluciones para un cierto problema y si puede llegar a ser conveniente su implementación
o no. La técnica se utiliza siempre que se necesite hacer un análisis sobre las diferentes
soluciones encontradas.
También se comentarán dos herramientas alternativas: La Multivotación y el Diagrama de

Afinidad.
La interrelación de todas estas herramientas lleva a que se obtenga la mejor solución de todas las
posibles analizadas y una vez aplicada será la que cumpla con eficacia y eficiencia a la solución
del problema o a la mejora continua.
a) Los cinco Por Qué

Es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de una falla, para
buscar las causas principales que originan la misma. Existen momentos en los que los grupos de
profesionales sienten que tienen las respuestas a todas las preguntas, a los efectos de responder,
el por qué de una falla. Sin embargo, se podría estar incurriendo en una falta grave al no poder
identificar con exactitud por no haber contestado las preguntas con la suficiente profundidad.
Bastará sólo con repetir la pregunta “Por qué” AL MENOS unas cinco veces para poder terminar
de identificar las causas más probables.
La forma de aplicarla es:
1. Realizar una sesión de tormenta de ideas (ver el punto 3.6.15.b), normalmente utilizando el
Diagrama de Causa y Efecto (tema 4.6).
2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “¿Por qué es
así?” o “¿Por qué está pasando esto?”.
3. Continuar preguntando “Por qué” al menos cinco veces. Esto reta al grupo a buscar a fondo y
no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.
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4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando “Por qué” para
poder obtener las causas principales.
5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quién”. Se debe
recordar que el grupo está interesado en el proceso y no en las personas involucradas.
b) Tormenta de ideas
Es una técnica de grupo para generar ideas en general sobre un tema en un ambiente ameno
para esta práctica. Fue creada por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó
en un proceso interactivo de grupo no estructurado de “tormenta de ideas” que generaban más y
mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando en forma independiente.
Se utilizará la tormenta de ideas cuando exista la necesidad de:
• Liberar la creatividad de los equipos
• Generar un número extenso de ideas
• Involucrar a todos en el proceso
• Identificar oportunidades para mejorar
Existen tres métodos para aplicar esta herramienta:

• No estructurado:
1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas.
2. Escribir en un tablero una frase que represente el problema y el asunto de discusión. En caso
de no disponer de un tablero, se podrá utilizar una hoja en donde se pueda escribir la frase. Esta
hoja debe estar a la vista de todos los miembros del grupo.
3. Escribir cada idea en el menor número de palabras posibles. Verificar con la persona que hizo
la contribución cuando se esté repitiendo la idea. No interpretar o cambiar las ideas.
4. Establecer un tiempo límite. Uno de los miembros del grupo será el encargado de controlar los
tiempos.
5. Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los miembros del grupo de
Tormenta de Ideas y el coordinador NUNCA deben criticar las ideas.
6. Revisar la lista para verificar su comprensión.
7. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables. Llegar a un
consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.
• Estructurado
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Tiene la misma metodología que la Tormenta de Ideas No Estructurada. La diferencia consiste en

que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (Por ejemplo de
izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una
idea en ese instante.
Sugerencias:
Las ideas deben ser clasificadas desde la más importante hasta la de menor importancia
relacionadas con el tema en discusión.
Relación con otras Herramientas:
La Tormenta de Ideas puede llegar a ser el complemento ideal de otras herramientas. Como ya ha
sido explicado anteriormente, la Tormenta de Ideas puede permitir determinar las causas al
realizar un Diagrama de Causa y Efecto.
Otra herramienta con la cual hay una interacción muy importante, es con el “Diagrama de
Afinidad” (ver punto 3.6.15.e).
c) Evaluación de soluciones
Esta herramienta permite conocer cuales son las mejores soluciones para un cierto problema y si
puede llegar a ser conveniente su implementación o no. Esto se consigue a través de la
evaluación de distintos factores, con lo que se obtendrá un puntaje que permitirá comparar entre
las diferentes soluciones.
En general se puede utilizar siempre que se necesite hacer un análisis sobre las diferentes
soluciones encontradas.
Un ejemplo puede ser que al estar en la etapa de análisis de un Diagrama de Causa y Efecto, este
método permitirá saber si es conveniente implementar la solución ideada o si es preferible buscar
otra manera de resolver la causa del problema.
Para realizarlo se debe completar una tabla que se representará:
1. En una columna “Causa”, se debe describir cual es la causa que se está analizando
2. En una columna “Solución”, se debe indicar cual es la solución a evaluar.
3. En una columna “Proceso de Impacto”, se debe describir cual es el proceso en el que impactará
la solución.
4. En una columna “Costo de Implementación”, se deberá evaluar si el costo de implementar la
solución es bajo, medio o alto. En caso de ser “bajo” se colocará un 3, si es “medio” un 2 y si es
“alto” un 1.
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5. En una columna “Tiempo de Implementación”, se deberá valorizar si el tiempo en el que se

implementa la solución es bajo, medio o alto. Si el tiempo de implementación es “bajo” se colocará
como valor un 3, si es “medio” un 2 y si es “alto” un 1.
6. En una columna “Impacto en el Proceso”, se deberá evaluar si la solución tiene un alto, medio o
bajo impacto. En caso de tener un impacto “alto”, se valorizará con un 3, si es “medio” un 2 y si es
“bajo” un 1.
7. En una columna “Puntaje”, se colocará el puntaje obtenido. Para calcular el mismo se deberá
multiplicar los valores indicados en las columnas “Costo de Implementación”, “Tiempo de
Implementación”, e “Impacto en el Proceso”.
Una vez obtenidos los puntajes, la mejor solución será la que consiga el puntaje más alto.
d) Multivotación
La Multivotación es una técnica en grupo para reducir una larga lista de elementos a unos pocos
manejables.
Esta herramienta es utilizada cada vez que la Tormenta de Ideas produce una larga lista que
necesita reducirse. También puede ser utilizada cuando se deban asignar el orden de importancia
de las causas luego de haber realizado un Diagrama de Causa y Efecto.
¿Cómo se utiliza?
1. Si la Multivotación se hace luego de haberse realizado el Diagrama de Causa y Efecto, se

enumera o se asigna una letra a cada una de las causas principales. Si la Multivotación se lleva a
cabo después de una sesión de Tormenta de Ideas, deben identificarse las ideas enumerándolas
o asignándoles una letra a cada una de las mismas.
2. Una vez que se identificaron las ideas o las causas, cada participante del grupo elige la idea o
causa que le parezca la principal.
Finalizada la votación, se seleccionarán las ideas o causas más votadas. Es importante que nunca
quede un solo elemento.
e) Diagrama de afinidad
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Este diagrama, creado por Kawakita Jiro, es una forma de organizar la información reunida en
sesiones de Tormentas de Ideas. El mismo esta diseñado para reunir hechos, opiniones e ideas
sobre áreas que se encuentran en un estado de desorganización.
El uso de un Diagrama de Afinidad es un proceso creativo que produce consenso por medio de la
clasificación que hace el grupo en vez de una discusión, reuniendo al grupo alrededor de un tema
o concepto clave.
Se utiliza el Diagrama de Afinidad cuando:
• El problema es complejo o difícil de entender.
• El problema parece estar desorganizado.
• El problema requiere de la participación y soporte de todo el grupo.
• Se quiere determinar los temas claves de un gran número de ideas y problemas.
¿Cómo se utiliza?
1. Se debe elegir un líder de equipo o coordinador para dirigir el grupo.
2. Establecer el problema. El grupo deberá determinar cual es el problema a resolver.
3. Hacer Tormenta de Ideas.
4. Transferir datos a notas. Las ideas aportadas por los integrantes del grupo (datos) deberán ser
escritas en fichas (una idea por ficha). La ficha podrá ser un papel. Cada idea deberá estar
resumida en una frase.
5. Reunir las notas en “grupos de afinidad”, donde las ideas que estén en las notas sean similares.
6. Asignar un nombre a cada uno de los grupos de afinidad. Para esto se deberá discutir cual es la
frase que mejor resume al tema, ya que se deberá describir en muy pocas palabras el grupo.
7. Dibujar el Diagrama de Afinidad
8. Se realiza un debate para detectar la relación de los grupos y sus elementos correspondientes
con el problema.
Como conclusión a todo lo anteriormente mencionado, presentamos un Diagrama de Flujo (figura

N° 3) donde se muestra cual es el orden con el que se usan las Herramientas de Calidad.
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COMIENZO
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
MULTI VOTACION
TORMENTA DE IDEAS
DIAGRAMA DE
AFINIDAD
MULTI VOTACION
CINCO ¿ POR QUE?
EVALUACION DE SOLUCIONES FINAL
FIGURA N° 3
En caso de no tener datos iniciales que permitan comenzar a realizar el Diagrama de Causa y
Efecto, el Diagrama de Flujo queda como indica la figura N° 4.
COMIENZO
TORMENTA DE IDEAS
DIAGRAMA DE
AFINIDAD
MULTI VOTACION
CINCO ¿ POR QUE?
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
MULTI VOTACION
EVALUACION DE SOLUCIONES FINAL
FIGURA N° 4
3.7. Análisis de Causa-Raíz (ACR)
El Análisis de Causa Raíz es una herramienta para identificar los modos de fallas. Es una técnica
de identificación de causas fundamentales que conducen a las fallas. Las causas identificadas son
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el.: (+598-2) 709 53 59 / 709 06 11
ax: (+598-2) 708 31 93
causas lógicas y su efecto relacionado, por lo cual es importante mencionar que se trata de un
análisis deductivo, el cual identifica la relación causal que conduce al ítem a fallar.
Se utiliza una gran variedad de técnicas y su selección depende del tipo de problema,
disponibilidad de los datos y conocimiento de las técnicas: AMFE (ver punto 4.5.), Árbol de fallas,
Diagrama de Isikawa o Diagrama de Espina de pescado (ver punto 4.6.), etc.
3.7.1. Antecedentes del ACR
Es una aplicación que se inició, en forma sistemática, en los años 70 y se le han introducido
mejoras a lo largo del tiempo, la última versión es la utilización del ACR proactivo, que consiste en
identificar las fallas antes de que ocurran y tomar acción antes de que el ítem falle. Sin embargo,
no se han producido, ni se espera que se produzcan cambios sustanciales en la forma de ejecutar
la herramienta, aún cuando pueda sufrir ciertas variaciones por el acoplamiento con otras
metodologías de confiabilidad.
3.7.2. ¿Donde y cuando aplicar el ACR?
• En forma proactiva para evitar fallas recurrentes con impacto en la operación.

• En forma reactiva para resolver problemas complejos que afectan la organización.
• En ítems con alto costo de mantenimiento correctivo.
• En el análisis de fallas repetitivas de ítems críticos.
• En el análisis de errores humanos.
3.7.3. Aplicación del ACR
La aplicación consta de 4 (cuatro) etapas básicas:

• Definición del problema
• Efectuar el análisis del problema
• Identificar las soluciones efectivas
• Implementar esas soluciones
a) Definición del problema

Esta etapa consiste en identificar cuál es el problema o situación que se desea solucionar. A partir
de este punto se decide la aplicación o no de la herramienta ACR en búsqueda de mejoras para el
funcionamiento de los ítems o erradicar problemas complejos que afectan a esos ítem.
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b) Análisis del problema

Esta etapa consta de las fases preliminares y de desarrollo en pleno de la herramienta.
Generalmente, se comienza por un entrenamiento del personal que participará en el análisis para
luego aplicar la herramienta ACR en la solución del problema previamente definido.
Los pasos de la aplicación del ACR son 5 denominados PROACT por sus siglas en inglés:
• PReserving Failure Data
• Ordering the analysis
• Analyzing the data
• Commucating Findings and a recommendations
• Tracking to ensure success.
• Recolectar datos de las fallas (PReserving Failure Data)

Este paso consiste en reunir todos los datos relacionados con las fallas o el problema en estudio.
Se debe asegurar ser lo más objetivo posible y evitar suposiciones, puesto que solo se llegará a
un resultado real contando con datos confiables. Los datos deben ser recolectados, clasificados y
analizados cuidadosamente sin obviar detalles.
Recuerde: Cualquier metodología de estudio o técnica de mantenimiento a aplicar solo puede
resultar exitosa si los datos de los cuales se parte para efectuar el análisis, son reales y
confiables. (evidencia objetiva) (9).
• Ordenar el análisis (Ordering the analysis)

Se debe asegurar que el grupo de profesionales destinado a realizar el análisis sea
multidiciplinario, conformado por representantes de cada departamento involucrado con el fin de
descartar y realizar un análisis de puntos de vista o de conclusiones pre-concebidas.
• Analizar los datos (Analyzing the data)

En este paso el grupo de profesionales debe tomar cada pieza del rompecabezas y ponerla en su
lugar, para efectuar esto existen diversos métodos, sin embargo, aquí se describe el Árbol de
Fallas.
El Árbol de Fallas promueve un proceso de deducciones lógicas y disciplinarias que obliga al
grupo de profesionales a trabajar en “reversa” desde las fallas hasta las causas.
Constantemente se desarrollan hipótesis de cómo un evento puede ser consecuencia de otro
precedente. Cuando todas las posibilidades han sido identificadas, se debe desarrollar estrategias
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para verificar si, de hecho, estos eventos han ocurrido. Para esto es necesario que la información
(datos de las fallas) hayan sido cuidadosamente tratada. La única herramienta de verificación que
no se debe usar es el convencional sentido común o punto de vista.
Para un mejor desarrollo del análisis de causa raíz, existen dos preguntas básicas que deben ser
realizadas repetidamente hasta que todas las raíces sean localizadas. Estas preguntas básicas
son: el ¿Cómo? y los ¿Por qué?.
El ¿Cómo? Está relacionado con la forma en como puede ocurrir la falla, los ¿Por qué? se
relacionan con las causas por las cuales ocurre.
• Presentación de hallazgos y recomendaciones (Commucating Findings and a

recommendations)
Cuando el proceso ACR está completo, las soluciones de las fallas parecen aparentes. El próximo
paso es presentar los hallazgos y recomendaciones en una forma que motive a tomar acciones
que corrijan el problema.
• En vías de asegurar el éxito (Tracking to ensure success)

En este punto se propone realizar los cambios e inversiones necesarias para evitar que la falla
ocurra nuevamente por la misma causa, eliminando ésta y realizando un seguimiento para
detectar los beneficios obtenidos.
c) Identificación de las soluciones efectivas

Esta etapa está íntimamente ligada a los hallazgos y conclusiones obtenidas a lo largo de la
aplicación del ACR al problema estudiado, donde ya localizadas las causas de fondo, se
identifican las correcciones que deben realizarse para asegurar la no ocurrencia de fallas debido a
la ausencia de la causa que la origina.
d) Niveles del ACR

Mediante la aplicación del ACR se puede asignar tres niveles del mismo:
• Raíces físicas: En este nivel se reúnen todas aquellas situaciones o manifestaciones de
origen físico que afectan directamente la continuidad operativa de los ítems. Por ejemplo:
malas conexiones.
• Raíces humanas: Aquí encontraremos todos aquellos problemas cometidos por el factor
humano y que inciden directa o indirectamente en la ocurrencia de una falla. Ejemplo: no
aplicar correctamente los procedimientos.
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• Raíces latentes: Todos aquellos problemas que aunque nunca hayan ocurrido, son
factibles de ocurrir. Ejemplo: Personal que realice trabajos sin adiestramiento.
3.8. Diagrama de Pareto
Con el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia,
mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay
muchos problemas sin importancia frente a otros muy graves.
La gráfica es muy útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión las minorías de
características vitales, a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los
recursos necesarios para llevar a cabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos.
Dos ejemplos de tales minorías vitales serían:

La minoría de fallas causantes del grueso de indisponibilidades de un ítem.
La minoría de ítems que representan al grueso del costo de mantenimiento.
El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por
orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber
reunido los datos para clasificar las causas, de modo que se pueda asignar un orden de
prioridades.
3.8.1. Origen
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Vilfredo
Pareto (1848-1923).
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla
80/20.
Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas posibles, podemos decir que
analizar el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y analizar el 80% de las causas
solo resuelven el 20% del problema.
3.8.2. ¿Cuándo se utiliza?:
Cuando existe la necesidad de:

Analizar las diferentes agrupaciones de datos.
Buscar las causas principales de las fallas y establecer la prioridad de las soluciones
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Evaluar los resultados de los cambios efectuados a un programa de mantenimiento (antes y

después)
Cuando los datos deban clasificarse en categorías
Cuando el rango de cada categoría es importante
3.8.3. ¿Cómo se utiliza?:
√ Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el periodo de

tiempo).
√ Reunir datos. La utilización de un Check-List puede ser de mucha ayuda en este paso.
√ Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor
√ Totalizar los datos para todas las categorías
√ Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa
√ Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y)
√ De izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en orden descendente. Si existe
una categoría “otros”, debe ser colocada al final, sin importar su valor. Es decir, que no debe
tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia de las categorías.
√ Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo, comenzando por el 0
y hasta el 100%
√ Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte superior de la
barra de la primera categoría (la mas alta)
√ Analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales”
3.8.4. Consejos para la construcción e interpretación
Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de interpretar el Diagrama de Pareto
es que algunas veces los datos no indican una clara distinción entre las categorías. Esto puede
verse en el gráfico cuando todas las barras son más o menos de la misma altura.
En cualquiera de los casos, parece que el principio de Pareto no aplica.
Debido a que el mismo se ha demostrado como válido en literalmente miles de situaciones, es
muy poco probable que se haya encontrado una excepción. Es mucho más probable que
simplemente no se haya seleccionado un desglose apropiado de las categorías. Se deberá tratar
de estratificar los datos de una manera diferente y repetir el Análisis de Pareto.
La interpretación de un Diagrama de Pareto se puede definir completando el siguiente texto de
ejemplo:
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“Existen (número de categorías) ítems relacionados con (efecto). Pero estos (número de pocos
vitales) corresponden al (número) % del total (efecto). Debemos procurar estas (número)
categorías pocos vitales, ya que representan la mayor ganancia potencial para nuestros
esfuerzos.”
4. LOS MODOS DE FALLAS Y SUS CONSECUENCIAS
4.1. ¿Qué es una Falla?
Comencemos con la definición del término falla funcional:

“Es la perdida de la capacidad de un ítem para realizar una función especifica. Puede equivaler al
término Avería. Es la disminución total o parcial de la capacidad de un ítem de desempeñar su
función durante un período de tiempo, donde el ítem deberá ser sometido a mantenimiento o ser
sustituido. La falla lleva al ítem al estado de indisponibilidad.”
Esta definición es atribuible a un ítem como un todo pero no distingue claramente el estado de
falla y los eventos que causan ese estado de falla. Como hemos visto, cada ítem complejo tiene
mas de una función y cada función tiene mas de un patrón de desempeño. El patrón de
desempeño está dado, para cada ítem, por sus funciones principales y secundarias ya
mencionadas en el tema 2. Por lo expuesto, es mas apropiado definir las fallas en términos de
pérdida de una función específica.
4.2. ¿Qué son los Modos de Falla?
Un modo de falla puede ser definido como cualquier evento que puede llevar al ítem a la falla. Es
decir, una vez que la falla se ha identificado, el próximo paso es procurar identificar todos los
eventos que son razonablemente probables de causar ese estado de falla. Estos eventos son
conocidos como modos de falla.
Cuando se pretende listar los modos de fallas de distintos ítems se deben incorporar no solo las
fallas producidas por el deterioro o desgaste normal sino que a su vez se deben incorporar las
fallas causadas por los errores humanos así como fallas en el proyecto del ítem.
4.3. ¿Cuáles son los efectos de las fallas?
Los efectos de las fallas son la descripción de los sucesos que preceden a una falla. Es decir,
resultan de dar respuestas a preguntas tales como:
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√ ¿Cuál es la evidencia de que la falla ocurrió?

√ ¿De que forma esa falla afecta al medio ambiente?
√ ¿De que forma esa falla afecta a la seguridad?
√ ¿De que forma esa falla afecta a la calidad de servicio?
√ ¿Cuál es el daño físico causado por la falla?
√ Etc.
4.4. ¿Cuáles son las consecuencias de las fallas?
Cada falla afecta al sistema y a la empresa en forma distinta. Las consecuencias que cada falla
origina pueden clasificarse en:
• Consecuencias operacionales: Son aquellas que afectan a la calidad de servicio.
• Consecuencias sobre la seguridad o el medio ambiente: Son aquellas que afectan al
medio ambiente o a la seguridad de las personas.
• Consecuencias no operacionales: No tienen el grado de importancia de las dos anteriores
pero, de no ser atendidas, pueden degradar en fallas importantes y tienen de por así
asociado, un costo de mantenimiento, que debe considerarse.
4.5. El AMFE (Análisis de Modo de Fallas y sus Efectos)
El AMFE ó más conocido internacionalmente por sus siglas en ingles: FMEA: (Failure mode and
effect analisys)- Modo de Falla y Análisis de Efectos es un procedimiento usado para efectuar un
análisis de cómo un ítem puede fallar, y que enumera todas las posibilidades de fallas, todas las
fallas posibles, y todos los grados de reacciones adversas que pueden resultar de tales fallas así
analizadas. Es una técnica para mejorar la confiabilidad de un ítem con la indicación de
procedimientos para atenuar el efecto de una falla. Es importante que también sea adicionada una
estimación de la frecuencia con que estas fallas pueden ocurrir. Las fallas deben ser divididas en:
clases, conforme a su gravedad y normalmente son clasificadas en Catastróficas, Críticas,
Marginales y Seguras.
Fases en la realización de un AMFE:
Ø 1: Establecer el equipo de trabajo.
Ø 2: Definir el ítem a analizar.
Ø 3: Describir las funciones.
Ø 4: Listar los modos de falla potenciales.
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Ø 5: Definir los efectos de esos modos de falla.

Ø 6: Describir las causas.
Ø 7: Listar controles.
Ø 8: Calcular prioridades.
Ø 9: Implantar acciones de mejora.
Un ejemplo de las columnas que componen un AMFE, se tiene en la figura N° 5.
ANALISIS DEL MODO DE FALLAS Y SUS EFECTOS (AMFE)

Realizado por……………………………………………..
Areas involucradas:……………………………………… 1
Fecha de análisis:……………………………………….
Sistema, ítem funciones Modo potencial Efectos potenciales Causas potenciales Modo de control Prioridades Acciones de Responsable
de falla de la falla de la falla actual mejora
2 3 4 5 6 7 8 8
Figura N° 5
En el Módulo 3 veremos en detalle dicho diagrama y la forma en que debe ser completado.
4.6. Diagrama de Causa-efecto
4.6.1. ¿Qué es?
Este Diagrama, desarrollado por el Profesor Kaoru Ishikawa, es una herramienta efectiva para
estudiar procesos y situaciones y para desarrollar un plan de recolección de datos. Es también
conocido con los nombres “Espina de Pescado” o, simplemente, “Ishikawa”.
Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario buscar las causas que producen la
situación anormal. Los factores que contribuyen a la existencia de estos problemas pueden estar
relacionados entre sí. El Diagrama es la representación de varios elementos (causas) de un
sistema que pueden generar un problema o mejora (efecto).
Las ventajas de este diagrama son:
• La facilidad para poder visualizar las diferentes cadenas de “Causas y Efectos”.
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• Organiza a las causas.

• Identifica los principales factores.
• Permite la identificación de causas que pueden llegar a ser ignoradas en otros tipos de análisis.
Permite la interacción con otras herramientas de calidad fácilmente.
4.6.2. ¿Cuándo se utiliza?
El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas que son originadas
por un problema específico o cuando se esté en un proceso de mejora. La naturaleza gráfica del
Diagrama permite que se puedan organizar grandes cantidades de información sobre el problema
para poder determinar las causas exactas.
Otra utilización de este Diagrama es en el análisis de las causas principales. Una vez que se han
detectado las causas, se podrán visualizar a las mismas de manera ordenada y detallada,
facilitando así un posterior análisis. Para una mejor interpretación de las causas, es necesario
asignar el grado de importancia a cada elemento y marcar aquellos que tienen un gran efecto
sobre el problema.
4.6.3. ¿Cómo se realiza?
• Identificar el problema. El problema es algo que queremos mejorar, controlar o modificar.

El mismo debe ser específico y concreto, es decir, debe estar resumido en una sola frase.
• Escribir la frase que describe al problema en el extremo derecho de la hoja. Dibujar un

recuadro alrededor de la frase.
• Partiendo del recuadro, trazar una línea hacia la izquierda. Esa será la línea central de la
espina. Desde la línea central saldrán las espinas principales. Sobre estas espinas estarán
las causas principales que generan el problema. Si bien no hay una definición acerca de
cuáles deben ser las causas utilizadas, las más comunes son: materiales, métodos,
máquinas, personas y/o medios.
• Para cada rama principal, identificar otros factores específicos que puedan ser motivo de
la causa principal. Estos factores conformarán las ramas de secundarias nivel. Para
realizar las ramas secundarias se pueden utilizar otras herramientas, como los “5 Por Qué”
y la “Tormenta de Ideas”. (Ver figura N° 6).
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• Hacer un repaso general del diagrama, a fin de poder chequear que todas las causas
principales han sido incluidas.
• Realizar el análisis del Diagrama.
Ramas
Causa
Máquinas Medios Principal
Problema
o Mejora
Personas Materiales
Línea
FIGURA N° 6
A continuación se presenta un ejemplo de cómo queda confeccionada un diagrama de espina de
pescado: Sea que analizamos la salida fuera de servicio de una línea de media tensión (efecto) y
sus posibles causas.
1.-Decidimos cual va a ser la característica a analizar. Por ejemplo, la calidad de servicio.
Trazamos una flecha gruesa que representa la línea de media tensión y a la derecha
escribimos la característica de calidad: calidad de servicio.
2.- Indicamos los factores causales más importantes y generales que puedan generar la
fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por
ejemplo, Aisladores, Conductores, Medio ambiente, Trabajo con Tensión, Columnas, Ménsulas,
etc.
3.-Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de
fluctuación. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas:
• ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Ejemplo:
Por la fluctuación de: Aisladores.
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• ¿Por qué los Aisladores producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de
calidad?. Por Deterioro, Falla material, etc. Se agregan como rama menor de la rama principal.
• ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el Conductor? Por la fluctuación de: Hebras cortadas.
Se registra en la rama Conductores.
• ¿Por qué hay variación en el trabajo con tensión? Por: Equipo inadecuado. Se registra en la
rama TCT.
• ¿Por qué el equipo es inadecuado? Por falta de mantenimiento. En la sub-rama equipo
inadecuado colocamos la rama: Mantenimiento. (ver Figura N° 7).
Aisladores Conductores Mensulas
deterioro
hebras cort.
Falla material
Línea de MT Calidad de
Servicio
Eq.inadecuado
Mantenimiento
TCT Columnas M.Ambiente
FIGURA N° 7
Así seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas
posibles de dispersión.
Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido
incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y
en ese caso, el diagrama está terminado.
Un diagrama de Causa-Efecto sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad
los orígenes de un problema y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando
el ítem se aparta de su funcionamiento normal.
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4.7. Los Patrones de Fallas
Los patrones de falla representan en forma gráfica, la probabilidad de falla de un ítem a lo largo
del tiempo.
El pensamiento clásico supone que los ítems funcionan confiablemente durante un periodo de
tiempo determinado y transcurrido ese tiempo, su probabilidad de falla aumenta
considerablemente conforme a la figura N° 8.
Probabilidad
de falla
Tiempo
FIGURA N° 8
Este modelo es válido para ítem simples y para algunos ítem complejos con modos de fallas
predominantes, pero no puede generalizarse para todos los ítems de distribución.
Como el equipamiento de distribución está compuesto por ítems complejos, los patrones de fallas
pueden ser cualquiera de los indicados en la figura N° 9.
El patrón de falla A es el conocido como curva de bañera. Comienza con una alta probabilidad de
falla inicial, denominada mortalidad infantil, seguida por una probabilidad de falla constante o de
crecimiento gradual hasta un intervalo de tiempo en que la probabilidad de falla aumenta
considerablemente.
El patrón de falla B muestra una probabilidad de falla constante al inicio y un aumento
considerable luego de un intervalo de tiempo.
El patrón de falla C muestra un continuo aumento de la probabilidad de falla.
El patrón de falla D muestra una baja probabilidad de falla inicial mientras que el E una
probabilidad de falla constante.
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Probabilidad
de falla
C U R V A A
T i e m p o
Probabilidad
de falla
C U R V A B
T i e m p o
Probabilidad
de falla
C U R V A C
T i e m p o
Probabilidad
de falla
C U R V A D
T i e m p o
Probabilidad
de falla
C U R V A E
T i e m p o
Probabilidad
de falla
C U R V A F
T i e m p o
FIGURA N° 9
Desde ya que no es fácil determinar que patrón de falla corresponde a cada ítem pues incluso
puede tenerse, conforme a la complejidad del mismo, una combinación de esos patrones. En los
Módulos siguientes analizaremos con mayor profundidad la forma en que podemos identificar esa
relación.
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Resumen
5. IDEAS FUNDAMENTALES
Hemos desarrollado en este Módulo la necesidad de una unificación de términos de

mantenimiento para todos los países de Latinoamérica, que permitirá homogeneizar la gestión de
mantenimiento y su posterior benchmarking entre empresas.
Se analizaron aspectos básicos del proceso de mantenimiento, tales como la necesidad de la
existencia de Política, Plan y Programas de mantenimiento para dar una estructura formal al
sistema.
Se trató la influencia económica del mantenimiento en las empresas distribuidoras y se realizó una
introducción al análisis de costos que sirve de base a la estrategia empresarial. Conceptos de
mantenibilidad, disponibilidad y funcionalidad fueron también desarrollados.
Las funciones y los patrones de desempeño son otros aspectos que se abordaron.
Los sistemas de calidad en el mantenimiento, comenzando con las reconocidas técnicas de las
“S”, 5W 1 H, Kaizen y Poka-Yoke, y los principios de gestión de calidad se han introducido dado
que, cada vez más, las empresas distribuidoras comienzan a utilizar estos conceptos en las áreas
de mantenimiento.
Por último, se ha hecho una introducción al concepto de falla funcional, Modos de fallas y sus
consecuencias, para concluir en el análisis de Modo de Fallas y sus Efectos (AMFE), el Diagrama
de Causa-Efecto y los Patrones de Fallas. Esto último tiene una importancia fundamental en
análisis posteriores que se realizan en los sucesivos Módulos.
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Actividades
A) ACTIVIDADES VINCULADAS AL PROCESO DE APRENDIZAJE
A1) PREGUNTAS VERDADERO/FALSO
1.-Dentro de los objetivos del mantenimiento, algunas de las tareas mas comunes para la
recuperación de la funcionalidad de un ítem, son la inspección y el control.
Verdadero Falso
2.-Los costos fijos son aquellos que se producen sin tener en cuenta el número de tareas
de mantenimiento realizadas. Aunque se supone que los costos fijos deben mantenerse
constantes al producirse cambios en el nivel de actividad, pueden variar como respuesta a
otros factores.
Verdadero Falso
3.-El costo directo asociado con cada tarea de mantenimiento está dado por 6 factores.
Verdadero Falso
4.-El mantenimiento basado en la falla consiste en la ejecución de tareas de

mantenimiento preventivo tendientes a evitarlas.
Verdadero Falso
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ax: (+598-2) 708 31 93
5- El coeficiente f (t ) de la siguiente expresión representa la función densidad de la
variable aleatoria conocida como tiempo hasta la falla TTF (Time To Failure).
∞
R(t ) = P(TTF>t ) = ∫ f (t ) dt
t
Verdadero Falso
6.-Se sabe que es perfectamente factible predecir el valor del estimador adecuado a la
condición RCP de un ítem determinado, analizando la vida operativa del mismo.
Verdadero Falso
7.-Todos los ítems simples responden a un patrón de falla conforme a la siguiente figura.
Probabilidad
de falla
Tiempo
Verdadero Falso
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8.-En el método de las 5 S SEITON = LIMPIEZA y su significado es "Crear un lugar de

trabajo limpio".
Verdadero Falso
9.-La norma ISO 9001 no establece requisitos para el producto.
Verdadero Falso
10.-Las auditorias de segunda parte, en los sistemas de gestión de la calidad, son

realizadas por organizaciones externas independientes. Dichas organizaciones,
usualmente acreditadas proporcionan la certificación o registro de conformidad con los
requisitos contenidos en normas tales como ISO 9001:2000
Verdadero Falso
A2.-PREGUNTAS DE RESPUESTA ABIERTA
1.-¿Qué factores intervienen en el cálculo del costo directo de la tarea de mantenimiento

correctivo?
2.-¿Que es el indicador adecuado de la condición?
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3.-¿Qué significa el término mantenibilidad?¿Cómo lo calcula?
4.-¿Qué preguntas básicas deben formularse en los procesos de evaluación dentro del
sistema de gestión de la calidad?.
5.-¿Qué herramientas de calidad conoce y cual aplicaría preferentemente?. ¿Porqué?
A3.-ANÁLISIS DE CASOS-RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
1.-Ejecute un AMFE para un ítem de distribución elegido.
2.-Para una tarea de mantenimiento cuya duración puede ser modelizada por la
distribución de Weibull con parámetros Am= 29, Bm= 2,9 y Cm=0. Determine:
a) La probabilidad de que la tarea analizada se finalice satisfactoriamente en 20

minutos.
b) El tiempo para que se realicen satisfactoriamente el 20% y el 95% de las tareas
c) La duración media de la tarea de mantenimiento, MDMT siendo Γ =0.6633
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B) ACTIVIDADES ORIENTADAS A LA CALIFICACIÓN

B1) PREGUNTAS VERDADERO/FALSO
1.-Los costos indirectos, fácilmente asignables a actividades particulares, se conocen

usualmente como costos de mantenimiento.
Verdadero Falso
2.- El coeficiente de utilización CU en la política de mantenimiento basado en la vida

del ítem, valdrá siempre 1 (uno).
MTTM f
CU f
= =1
MTTF
Verdadero Falso
3.-La principal ventaja de la política de mantenimiento basada en la vida del ítem, es el

oportuno reemplazo de componentes de los ítems.
Verdadero Falso
4.-El intervalo entre los valores límites y críticos del estimador adecuado de la condición
se conoce como disponibilidad.
Verdadero Falso
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5.-Cada tipo de ítem puede tener una o mas funciones primarias y se dividen en siete
categorías.
Verdadero Falso
6.-La frontera entre el funcionamiento satisfactorio de un ítem y el estado de falla del

mismo está especificada por el patrón de desempeño.
Verdadero Falso
7.- Falla funcional es la disminución total o parcial de la capacidad de un ítem de

desempeñar su función durante un período de tiempo, donde el ítem deberá ser sometido
a mantenimiento o ser sustituido.
Verdadero Falso
8.-Un modo de falla puede ser definido como cualquier evento probable de ocurrir y
atribuible exclusivamente al ítem.
Verdadero Falso
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9.-Los efectos de las fallas son representados, por ejemplo, por las consecuencias
operacionales.
Verdadero Falso
10.-El Análisis de Causa Raíz es una herramienta para identificar los modos de fallas e
identificar las causas fundamentales que conducen a las fallas, y su aplicación se sintetiza
en 5 pasos.
Verdadero Falso
B2) PREGUNTAS MÚLTIPLE OPCIÓN
1.-Tanto el AMFE como el Diagrama de Causa-Efecto permiten:

a) Listar modos de fallas
b) Definir periodicidades de tareas de mantenimiento
c) Determinar la tarea mas adecuada para evitar cada modo de falla
2.-En el método de las 5 S la palabra Seiketsu se refiere a:

a) layout de almacenaje
b) distinguir lo necesario de lo innecesario
c) crear los stándares de la metodología
3.-La familia de normas ISO 9000 establecen:

a) requisitos para los sistemas de gestión de la calidad
b) requisitos para el producto
c) requisitos para los procesos
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Glosario
1.-Activo:
Cualquier equipamiento eléctrico, electromecánico o electrónico que está instalado en un
sistema eléctrico de distribución.
2.-Avería:
Estado de un ítem caracterizado por la inaptitud para realizar una función requerida, excluida la
inaptitud debida al mantenimiento preventivo u otras acciones programadas.
Nota: A menudo una avería es la consecuencia de una falla del propio ítem, pero puede existir
sin una falla previa.
3.-Componente:
Parte integrante de un ítem.
4.-Comprobar:
Verificar, confirmar el estado o funcionamiento de un ítem mediante demostración o pruebas.
5.-Confiabilidad
La Confiabilidad es la capacidad de un ítem de desempeñar una función requerida bajo
condiciones especificas, durante un intervalo de tiempo. El término confiabilidad es usado
como una medida de desempeño.
Su símbolo es R(t) de (Reliability).
6.-Controlar:
Medir o monitorear los parámetros de estado o funcionamiento de un ítem.
7.-Exámen:
Inspección complementada con ensayos para determinar el estado real de un ítem.
8.-Ensayo:
Acción que se realiza con el objeto de medir, cuantificar o clarificar una característica o
propiedad
9.-Evidencia objetiva:
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Informaciones cuya veracidad puede ser comprobada en base a hechos obtenidos a través de
observación, medición, ensayo u otros medios.
10.-Disponibilidad
La Disponibilidad (Availability) es la probabilidad de que un ítem pueda ser utilizado en un
determinado momento durante un determinado período de tiempo. Representa la capacidad de
un ítem para desempeñar su función en un determinado momento, o durante un determinado
período de tiempo, en las condiciones de rendimiento definidas.
11.-Falla Funcional
La Falla (Failure) es la perdida de la capacidad de un ítem para realizar una función especifica.
Puede equivaler al término Avería. Es la disminución total o parcial de la capacidad de un ítem
de desempeñar su función durante un período de tiempo, donde el ítem deberá ser sometido a
mantenimiento o ser sustituido. La falla lleva al ítem al estado de indisponibilidad.
12.-Función requerida:
Función o conjunto de funciones de un ítem cuyo cumplimiento se considera necesario para
proporcionar un servicio dado.
13.-Funcionalidad:
Que cumple la función requerida.
14.-Indisponibilidad:
Incapacidad de un ítem para desenvolver su función en un determinado momento o durante un
periodo de tiempo determinado en las condiciones de rendimiento definidas previamente.
15.-Inspeccionar:
Efectuar un análisis critico sobre un ítem, verificando su estado real, en comparación con el
exigido.
16.-Ítem:
Cualquier parte, componente, dispositivo, pieza, conjunto, instalación, estructura, unidad
funcional, equipamiento o máquina que pueda ser considerado individualmente y que admita
conservación, mantenimiento, revisión o ensayo individualmente.
17.-Las 5 reglas de oro:
91
el.: (+598-2) 709 53 59 / 709 06 11
ax: (+598-2) 708 31 93
1º Regla:
* Cortes visibles.
Cortes visibles:
Se establecen a través de ítems de maniobra (seccionadores, interruptores extraíbles) y se
verifican visualmente, de tal forma de asegurar que la parte de la instalación en donde se van a
realizar trabajos no pueda recibir tensión.
2º Regla:
Bloqueos.
Trabas.
Señalización no maniobrar.
Zona Protegida.
Bloqueos:
Es el conjunto de operaciones tendientes a imposibilitar el accionamiento de los ítems,
eliminando las fuentes de energía que producen dicho accionamiento ( tensión de
accionamiento, aire comprimido, etc.). Los mismos pueden ser de tres tipos:
a) Neumáticos:
Cierre de llaves de paso, despresurización de aire y retiro de tapones.
b) Mecánicos:
Desacople de barrales de accionamiento.
c) Eléctricos:
Apertura de cuchillas seccionables, llaves termomagnéticas y/o fusibles.
Trabas:
Son dispositivos ajenos al ítem, que se colocan para evitar el accionamiento de un ítem por
error, pueden ser fijados con candados. Este dispositivo especial debe ser fácilmente
individualizable, una vez colocado para su localización.
Las trabas podrán ser directas o indirectas:
Directas: Son las que traban directamente el accionamiento del ítem que garantiza el corte
visible.
Indirectas: Cuando se traba una puerta o tapa de acceso a los bloqueos, tales como retiro de
fusibles, corte de llave, etc.
92
el.: (+598-2) 709 53 59 / 709 06 11
ax: (+598-2) 708 31 93
Señalización no maniobrar:
Se deberán señalizar con carteles:
“No maniobrar”-
Los carteles se deben colocar en el comando local y en el mando remoto del ítem que
garantiza el corte visible (seccionador o interruptor extraible) que ha sido bloqueado y trabado.
Zona protegida:
Se denomina zona protegida a la que en todos sus puntos de conexión, tenga ítems de
maniobra con corte visible, bloqueado y trabado, que garantizan que no se pueda poner bajo
tensión la misma.
3º Regla:
*Comprobar la ausencia de tensión.
Detección de tensión:
Es la secuencia de operaciones, que mediante equipo adecuado, permite comprobar la ausencia o
presencia de tensión en cada una de las fases de una instalación eléctrica.
4º Regla:
Puesta a tierra.
Señalización de puesto a tierra.
Puesta a tierra:
Es la operación que consiste en conectar todas las fases de una instalación a tierra, mediante
un conductor de sección adecuada, en el lugar donde se ha detectado previamente la ausencia
de tensión.
Señalización de puesta a tierra

Se deberán señalizar con carteles:
“Tierras colocadas”- Los carteles se deben colocar en el comando local y en el remoto del ítem
que garantiza el corte visible ( seccionador o interruptor extraible) que ha sido bloqueado y
trabado.
Con esta señalización se advierte que existen tierras colocadas entre el aparato de corte visible y
la Zona de Trabajo.
93
el.: (+598-2) 709 53 59 / 709 06 11
ax: (+598-2) 708 31 93
5º Regla:
Zona de Trabajo.
Delimitación de la Zona de Trabajo.
Delimitación de la Zona con Tensión.
Zona de trabajo (ZT):

Es una parte de la instalación, donde se han verificado las 4 Reglas precedentes, que implican
que “en todos los puntos por donde pueda recibir tensión se han efectuado y verificados: cortes
visibles, bloqueados-trabados y puestos a tierra”.
Delimitación de la zona de trabajo:

Se delimita por medio de cadenas de seguridad y/o vallados el área de trabajo, a efectos que el
personal que va a realizar la tarea, se mantenga dentro del perímetro establecido, debiendo
contar con un acceso bien identificable, para evitar errores.
Se señalizan con carteles en los equipos linderos que están en servicio, debiéndose utilizar los
que señalan:
“Hay tensión”.
Con esta señalización se advierte la prohibición de trabajo y la presencia de tensión..
Delimitación de la zona con tensión:

En casos especiales donde la zona con tensión es pequeña frente a la Zona de Trabajo, se
puede delimitar la zona con tensión, se colocará en ese caso una doble cadena (dos hiladas)
totalmente cerrada alrededor de la instalación con tensión, con carteles:
“Hay tensión”.
Con esta señalización se advierte la prohibición de trabajo y la presencia de tensión.
18.-Mejora continua:
Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos. Es el proceso
mediante el cual se establecen objetivos y se identifican oportunidades para la mejora es un
proceso continuo a través del uso de los hallazgos de la auditoría, las conclusiones de la
auditoria, el análisis de los datos, la revisión por la dirección u otros medios y generalmente
conduce a la acción correctiva y preventiva.
19.-Mantenibilidad
94
el.: (+598-2) 709 53 59 / 709 06 11
ax: (+598-2) 708 31 93
La Mantenibilidad (Maintenability) es la capacidad de un ítem de ser sometido a mantenimiento

o recolectada la información de sus condiciones de servicio, bajo ciertas condiciones
especificadas. El mantenimiento ejecutado bajo ciertas condiciones especificas implica medios
y procedimientos prescritos. El termino “ mantenibilidad” es usado como una medida del
desempeño.
Representa la facilidad con que puede realizarse una intervención de mantenimiento.
20.-Probar:
Examinar, reconocer si un ítem o componente del mismo, se adapta al uso al cual ha sido
destinado.
21.-Periodicidad
Se refiere a los intervalos entre tareas de mantenimiento de características predictivas o
preventivas.
22.-Pruebas funcionales:
Es provocar las operaciones de funcionamiento (normales y de emergencia) mediante mando
(manual/eléctrico) - (local/distancia) de ítems, ej.: aparatos de maniobra. Comprobar
señalizaciones (local-remotas) de cambios de estado así como alarmas, bloqueos,
discrepancias y enclavamientos según corresponda.
23.-Revisar:
Examinar un ítem mediante operaciones de desarme, inspección, reparación en caso de ser
necesario y armado; a fin de asegurar su correcto estado o funcionamiento.
24.-Sistema:
Conjunto de ítem conectados entre sí para cumplir una función determinada.
25.-Tarea:
Conjunto de actividades que han de desarrollarse en un tiempo limitado.
26.-Tiempo para la falla

Duración acumulada de los tiempos de funcionamiento de un ítem, desde la primera puesta en
estado de disponibilidad hasta la aparición de una falla, o desde un restablecimiento hasta la
aparición de la falla siguiente.
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el.: (+598-2) 709 53 59 / 709 06 11
ax: (+598-2) 708 31 93
27.-Tiempo para el mantenimiento

Equivale a Periodicidad.
28.-Verificar:
Confirmación, por medio de exámenes o provisión de evidencia objetiva, de la atención a los
requisitos especificados. Confirmación por medio de pruebas de que los resultados están de
acuerdo con los especificados y las especificaciones fueron atendidas.
29.-Vida útil:
En condiciones dadas, es el intervalo de tiempo que comienza en un instante dado y termina
cuando la intensidad de falla se hace inaceptable o cuando el ítem se considera irreparable
como resultado de una avería.
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el.: (+598-2) 709 53 59 / 709 06 11
ax: (+598-2) 708 31 93
Bibliografía
N° REF. OBRA AUTOR AÑO PAGINAS

1 Corporate Uncertainly & Risk Management. Lalley, Edward P. 1999 17 a 19
2 Hazop & Hazan, notes on the identification and assessment of hazards. Kletz, Trevor A. 1995 23 a 29
3 Administración moderna de mantenimiento Louviral A.Tavares 2000 52 a 59
4 Balanced Scorecard en la Gestión del Mantenimiento Amendola L. 2003 1a6
5 Developing Performance Indicators for Managing Maintenance Wireman T. 1999 45 a 47
6 Dicionário de termos de manutencao e confiabilidade-Edicao Mercosul Gil Branco Filho 2000 142 a 225
7 El nuevo lenguaje de la calidad Roberto Montero 2000 6 a 12
8 Fiabilidad Nachias J.A. 1995 17 a 35
9 Human Error Rearsonb JT 1990 36 a 38
10 IEC 62198-Gestión de riesgos en proyectos IEC 2001 6 a 12
11 Mantenimiento Jezdimir Knezevic 1996 42 a 64
12 Optimización Integral del Mantenimiento S.S.Blanco 2001 2 a 13
13 Practical Reliability Engineering Wiley J & Sons 1974 24 a 35
14 Productividade e qualidade na matutencao Wieland Kröner 1999 70 a 71
15 Rams An Integrated Risk-Based Decision Making Tool Balfanz H.P. 1999 16 a 18
16 RBI Planning for Pipelines Bjornov O.H. 2001 10 a 12
17 Reglamento.para el mantenimiento de instalaciones electr.industr. Gaudino G.A. 2000 35 a 62
18 Reliability Centred Maintenance-RCM John Moubray 2000 7 a 16
19 Reliability, Safety and Risk Management SJ Cox & Tait 1991 56 a 58
20 Reliability:Management, Methods and Mathematics Prentice Hall, Inc 1962 67 a 74
21 Reliability-centered Maintenance-RCM Smith AM 1993 11 a 21
22 Statistical Analysis of Failure Time Data Wiley J & Sons 1980 33 a 40
23 The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance Kaplan & Norton 1992 34 a 40
24 Total Quality Management Oakland JS 1989 10 a 16
25 U.S.American Norms RCM-SAE JA 1012 SAE 2002 32 a 57
97

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Mantenimiento de Sistemas de Distribución

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Autor: Gabriel Ángel Gaudino

CIER – Curso a Distancia - Mantenimiento de Sistemas de Distribución– Módulo 1_v2

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Dado que no existe, en las empresas distribuidoras de Latinoamérica, un sistema unificado de

5. Objetivo general del módulo

6. Objetivos específicos del módulo

Los podemos enumerar en los siguientes aspectos:

OBJETIVO GENERAL UNIDADES TEMÁTICAS

• Descarga de material de lectura obligatoria

8. Estructura del Módulo N° 1

El módulo o unidad de estudio posee la siguiente estructura:

9.1. Actividades vinculadas al proceso de aprendizaje

Estas actividades son preparatorias de las pruebas posteriores orientadas a la

9.2. Actividades orientadas a la calificación y aprobación del curso

Comprende aquellas actividades destinadas a valorar sumativamente el logro de los

El resultado de la evaluación del módulo será comunicado al alumno previa finalización

El plan de trabajo o cronograma de actividades está definido, atendiendo el contenido,

Plan de Trabajo Semanal

Lunes Descarga de archivos y lectura bibliografía

El factor comunicación e interacción con el profesor es muy importante, para lo cual es

La CIER extenderá un certificado de aprobación a todos aquellos que cumplan satisfactoriamente

Calidad Basada en La Estructura de Mantenimiento

Política basada en la Pueden

Política basada en el Depende de

Política basada en Funciones Patrones Modos de

Predictivo Preventivo Correctivo Condicional

3.5.2. Significado del Poka-Yoke ..............................................................................................53

4.4. ¿Cuáles son las consecuencias de las fallas? ..................................................................75

1.1. Conceptos básicos

1.1.2. El proceso de mantenimiento

Todos los profesionales envueltos en las áreas operativas de la actividad de Distribución de

Mantenimiento (Maintenance) es un conjunto de actividades técnicas y administrativas cuya

mantenimiento, y equipos auxiliares de servicio, necesarios para apoyar a las tareas de

Un factor fundamental y característico del mantenimiento de los sistemas eléctricos de distribución

1.1.3. Los ítem de distribución

1.1.4. La Estructura de Mantenimiento

1.1.5. Tipos de Mantenimiento

Se establecen básicamente 4 tipos de mantenimiento:

• Mantenimiento preventivo periódico programado del ítem en servicio:

• Mantenimiento preventivo no periódico programado:

• Mantenimiento correctivo no programable:

√ Mantenimiento correctivo de emergencia:

d) Mantenimiento detectivo o condicional

1.1.6. El mantenimiento y su influencia economía empresaria

La realización de cualquier tarea de mantenimiento está asociada a costos, tanto en términos de

1.1.7. Introducción al Análisis de costos de mantenimiento

Resources, CMR ), utilizados directamente durante la ejecución de la tarea:

C r = costo de los repuestos

C he = costo de las herramientas y el equipo

Cd = costo de los datos técnicos.

MCMT = C r + Cm + Che + Ci + C d + MDMT * HCP (3)

Si suponemos que el costo de todos los recursos de mantenimiento, salvo el personal, es