Metas visionarias

para la gestión
por Gary Hamel

Marzo 2009
Reimpresión R0903H-E
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October 2017.
 ¿Cuáles son los grandes desafíos que debemos enfrentar para reinventar
la gestión y hacerla más pertinente en un mundo volátil?

Metas visionarias
para la gestión
por Gary Hamel

L
a gestión es sin duda uno de los
inventos más importantes de la
humanidad. Durante más de cien
años, los avances en la gestión –las estruc-
turas, las técnicas y los procesos usados
para intensificar el esfuerzo humano–
han ayudado a impulsar el progreso eco-
nómico. El problema es que la mayoría
de los descubrimientos en materia de
gestión ocurrieron hace décadas. El di-
seño del flujo del trabajo, la elaboración
de presupuestos anuales, el análisis del
retorno de la inversión, la gestión de pro-
yectos, la división por áreas, la gestión de
marcas, y muchas otras herramientas in-
dispensables, han estado presentes desde
principio de la década de 1900. De hecho,
los cimientos de la gestión “moderna”
fueron establecidaos por personas como
Daniel McCallum, Frederick Taylor y
Henry Ford, todos quienes nacieron an-
tes que terminara la Guerra de Secesión
estadounidense en 1865.
La evolución de la gestión ha reco-
rrido una clásica curva en S. Luego de
un rápido inicio a principios del siglo 20,
el ritmo de la innovación se desaceleró
paulatinamente y en los últimos años
ha avanzado en cámara lenta. Al igual
que el motor de combustión, la gestión
es una tecnología madura que debe ser
reinventada para una nueva era. Con
esto en mente, un grupo de académi-
cos y líderes de negocios se reunieron
en mayo de 2008 para trazar un mapa
para reinventar la gestión (puede ver la
lista de los asistentes en el recuadro “La
construcción de una agenda para la in-
novación de la gestión”).
El objetivo inmediato del grupo fue
crear una lista de desafíos determinan-
tes –metas visionarias de la gestión– que
enfocaría las energías de los innovadores
de la gestión en todas partes. Los parti-
cipantes se inspiraron parcialmente en
la Academia Nacional de Ingeniería de
Estados Unidos, que hace poco propuso
14 grandes desafíos de ingeniería –tales
como hacer ingeniería inversa al cere-
bro humano, avanzar en la informática
de salud y desarrollar métodos para el
secuestro de carbono– para el siglo 21
(para ver la lista completa, visite engi-
neeringchallenges.org). Así fue que nos

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 Página abierta  Metas visionarias para la gestión
preguntamos ¿por qué los ejecutivos
y los académicos de la gestión no nos
comprometemos con metas igualmente
ambiciosas?
Nuevas realidades,
nuevos imperativos
Aunque cada uno de nosotros tenía sus
propias frustraciones específicas con la
gestión habitual, una creencia nos unió:
preparar a las organizaciones para afron-
tar el futuro requeriría una revolución
de la gestión no menos trascendental
que la que generó la industria moderna.
La gestión fue inventada original-
mente para solucionar dos problemas: el
primero, lograr que los empleados semi-
calificados realizaran actividades repeti-
tivas de manera competente, diligente
y eficiente; el segundo, coordinar esas
actividades de tal forma que permitieran
la producción de bienes y servicios com-
plejos en grandes cantidades. En síntesis,
los problemas eran eficiencia y escala,
y la solución era la burocracia, con su
estructura jerárquica, metas en cascada,
definiciones precisas de roles, y reglas, y
procedimientos sofisticados.
En la actualidad, los ejecutivos se en-
frentan a un nuevo conjunto de proble-
mas, producto de un entorno volátil e
implacable. Algunos de los más críticos
son: ¿Cómo, en una época de cambios rá-
pidos, se crean organizaciones que sean
tan adaptables y fuertes como enfocadas
y eficientes? ¿Cómo, en un mundo sacu-
dido por la destrucción creativa, una em-
presa puede innovar con la suficiente ra-
pidez y audacia como para seguir siendo
rentable y vigente? ¿Cómo, en una
economía creativa donde la genialidad
emprendedora es la clave para el éxito,
puede usted inspirar a sus empleados
para que cada día de trabajo entreguen
los dones de la iniciativa, la imaginación
y la pasión? ¿Cómo, en una época en la
que los costos ocultos de la industriali-
zación se han convertido en algo terri-
blemente evidente, puede usted alentar
a los ejecutivos para que cumplan con
sus responsabilidades hacia todos los
stakeholders?
Para abordar exitosamente estos pro-
4 Harvard Business Review | Marzo 2009
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LA IDEA EN SÍNTESIS
■■ La gestión “moderna”, que
principalmente se remonta a
fines del siglo 19, ha alcanzado
sus límites de mejoramiento.
■■ Para trazar una hoja de ruta
para la reinvención, un grupo
de académicos y CEO ha
creado 25 desafíos ambiciosos.
■■ Si los innovadores de la ges-
tión no abordan esos temas,
las empresas serán incapaces
de lidiar con el mundo volátil
del mañana.
blemas, los ejecutivos y expertos deben
en primer lugar aceptar que han alcan-
zado los límites de la gestión 1.0: el pa-
radigma de la era industrial construido
sobre los principios de la estandariza-
ción, la especialización, la jerarquía, el
control y la primacía de los intereses de
los accionistas. Deben asumir que los im-
perativos de la empresa del mañana su-
peran las prácticas actuales de la gestión
basadas en la burocracia.
Segundo, ellos deben cultivar su in-
satisfacción con el statu quo en lugar de
reprimirla. Lo que se necesita es un poco
de indignación justificada. Por ejemplo,
¿por qué es necesario que se produzca
algo tan alarmante como una crisis en el
desempeño para que ocurra el cambio?
¿Por qué deberían las organizaciones ser
notablemente mejores en la parte ope-
rativa que en la innovación? ¿Por qué
tantas personas se ven obligadas a tra-
bajar en empresas aburridas? ¿Por qué
el primer impulso de los ejecutivos es
evitar las responsabilidades como ciuda-
danos en lugar de adoptarlas? Sin duda,
es posible hacerlo mejor.
Finalmente, cualquier persona inte-
resada en la gestión necesita el coraje
para aspirar a lo más alto. Ya sea que se
trate de poner al hombre sobre la luna,
descifrar el genoma humano, o construir
un SuperCollider que revele los secretos
del universo, los grandes logros comien-
zan con grandes aspiraciones. Lo mismo
es aplicable a la gestión. Demasiado a
menudo, a los académicos les ha bastado
codificar las mejores prácticas en vez
October 2017.
de continuar desarrollándolas. Los pro-
fesionales han estado más inclinados a
preguntar: “¿Alguien ha hecho esto?” en
lugar de “¿Acaso no vale la pena ver si
funciona?”. Lo que se necesita son metas
audaces que motiven una búsqueda de
formas nuevas y radicales de movilizar y
organizar las capacidades humanas.
Las metas visionarias
Impulsados por estos pensamientos,
nuestra brigada renegada de académi-
cos, CEO, consultores, empresarios y
capitalistas de riesgo se preguntaron:
¿qué es necesario hacer para crear orga-
nizaciones verdaderamente aptas para el
futuro? ¿Cuáles deberían ser las priori-
dades críticas para los pioneros de la ges-
tión del mañana? Las 25 metas ambicio-
sas que surgieron no son mutuamente
exclusivas ni exhaustivas. El modelo de
gestión actual es un todo integrado que
no puede dividirse fácilmente en partes.
Es por eso que varios de los desafíos se
superponen. Sin embargo, cada meta
ambiciosa ilumina un camino crítico en
el viaje hacia la gestión 2.0. Hubo un
acuerdo general en que las primeras 10
metas son las más cruciales.
Asegurarse de que el trabajo de la
gestión sirva un propósito más alto.
La mayoría de las empresas se esfuerzan
por maximizar la riqueza del accionista,
una meta que es inadecuada en muchos
aspectos. Como un catalizador emocio-
nal, la maximización de la riqueza carece
del poder para movilizar plenamente las
energías humanas. Es una defensa débil
cuando las personas cuestionan la legiti-
midad del poder corporativo. Y no es lo
suficientemente específica o convincente
para impulsar la renovación. Por estas
razones, las prácticas de la gestión del fu-
turo deben centrarse en el logro de metas
socialmente significativas y nobles.
Incorporar cabalmente los concep-
tos de comunidad y ciudadanía en
los sistemas de gestión. En el mundo
interdependiente del mañana, los siste-
mas altamente colaborativos superarán
a las organizaciones caracterizadas por
relaciones adversas de ganar o perder.
Pero en la actualidad, las estructuras
 del gobierno corporativo a menudo
exacerban el conflicto, promoviendo
los intereses de algunos grupos –como
los altos ejecutivos y los proveedores de
capital– a costas de otros, normalmente
empleados y comunidades locales. En el
futuro, los sistemas de gestión deben re-
flejar los valores de la comunidad y de la
ciudadanía, reconociendo por tanto la
interdependencia de todos los grupos de
stakeholders.
Reconstruir los fundamentos filo-
sóficos de la gestión. Las organizacio-
nes del mañana deben ser adaptables,
innovadoras, inspiradoras y socialmente
responsables, así como también opera-
cionalmente excelentes. Para imbuir a
las organizaciones con estos atributos, los
académicos y profesionales deben recons-
truir los cimientos de la gestión. Eso re-
querirá buscar nuevos principios en cam-
pos tan diversos como la antropología, la
biología, el diseño, la ciencia política, la
planificación urbana y la teología.
Eliminar las patologías de la jerar-
quía formal. Si bien la jerarquía siem-
pre será una característica de la orga-
nización humana, existe una necesidad
apremiante de limitar las consecuencias
negativas de las estructuras de autoridad
de arriba hacia abajo. Los problemas
típicos incluyen ponderar más la expe-
riencia a expensas de nuevas formas de
pensar, dar a los seguidores poca o nada
de influencia en la elección de sus líde-
res, perpetuar disparidades en el poder
que no pueden ser justificadas por dife-
rencias en las competencias, crear incen-
tivos para que los ejecutivos acaparen la
autoridad cuando ésta debería ser distri-
buida y debilitar la autoestima de los in-
dividuos que tienen poco poder formal.
Para superar estos defectos, la pirámide
organizacional tradicional se debe reem-
plazar por una jerarquía “natural” donde
el estatus y la influencia correspondan
a la contribución más que al cargo. Las
jerarquías necesitan ser dinámicas, de
manera que el poder fluya rápidamente
hacia aquellos que están agregando va-
lor y lejos de los que no. Finalmente, en
lugar de una jerarquía única, deben exis-
tir muchas jerarquías, y cada una debe
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ser un barómetro de experticia en algún
campo crítico.
Reducir el miedo y aumentar la
confianza. Los sistemas de comando y
control reflejan una profunda descon-
fianza del compromiso y competencia
de los empleados. También tienden a
enfatizar en forma exagerada las san-
ciones como una forma de asegurar el
cumplimiento. Es por eso que existen
tantas organizaciones llenas de emplea-
dos ansiosos y reacios a tomar la inicia-
tiva o confiar en su propia opinión. La
adaptabilidad organizacional, la innova-
ción y el compromiso de los empleados
sólo pueden prosperar en una cultura
donde abunda la confianza y escasea el
temor. En un ambiente con esas carac-
terísticas, la información es compartida
ampliamente, las opiniones polémicas
son expresadas libremente y se fomenta
la toma de riesgos. La desconfianza des-
moraliza y el miedo paraliza, por lo cual
deben ser arrancados de raíz de los siste-
mas de gestión del futuro.
Reinventar los medios de control.
Los sistemas tradicionales de control
aseguran altos niveles de cumplimiento,
pero lo hacen a expensas de la creativi-
dad, emprendimiento y compromiso de
Cultive la insatisfacción con el statu
quo. Lo que se requiere es un poco de
indignación justificada.
los empleados. Para vencer el trade-off
de la disciplina versus la innovación, los
sistemas de control del mañana necesi-
tarán depender más de las evaluaciones
entre pares y menos de la supervisión
de arriba hacia abajo. Deben apalancar
el poder de las aspiraciones y los valo-
res compartidos mientras flexibilizan las
reglas y restricciones. La meta: organiza-
ciones llenas de empleados capaces de
ser autodisciplinados.
Redefinir el trabajo de liderazgo.
Las jerarquías naturales requieren líde-
res naturales,;es decir, individuos que
Marzo 2009
October 2017.
puedan movilizar a otras personas aun
cuando no gocen de la autoridad formal.
En la gestión 2.0, los líderes ya no serán
percibidos como grandes visionarios, to-
madores de decisiones omnipotentes y
partidarios de la disciplina con mano de
hierro. En su lugar, tendrán que conver-
tirse en arquitectos sociales, redactores
de constituciones y emprendedores del
sentido. En este nuevo modelo, el trabajo
del líder es crear un ambiente donde
cada empleado tenga la oportunidad de
colaborar, innovar y destacarse.
Expandir y explotar la diversidad.
La diversidad no sólo es esencial para la
supervivencia de las especies. También
es un requisito previo para una viabili-
dad corporativa a largo plazo. Las orga-
nizaciones que no adopten, fomenten y
exploten una diversidad de experiencias,
valores y habilidades no serán capaces
de generar una rica variedad de ideas,
opciones y experimentos, ingredientes
esenciales de una renovación estraté-
gica. Los sistemas futuros de gestión de-
ben valorar la diversidad, el desacuerdo
y la divergencia al menos tanto como
valoran la conformidad, el consenso y la
cohesión.
Reinventar la elaboración de estra-
tegias como un proceso emergente.
En un mundo turbulento, la predicción
es difícil y la planificación de largo al-
cance es de valor limitado. Los procesos
de gestión que buscan llegar a la “mejor
estrategia única” a través de métodos de
arriba hacia abajo y analíticos, deben
ceder el paso a los modelos basados en
los principios biológicos de la variedad
(generar muchas opciones), la selección
(usar experimentos de bajo costo para
probar rápidamente supuestos críticos)
y la retención (invertir recursos en aque-
llas estrategias que están ganando la ma-
| Harvard Business Review 5
 Página abierta  Metas visionarias para la gestión
yor tracción en el mercado). En el futuro,
la alta dirección no elaborará la estrate-
gia, sino que trabajará para crear las con-
diciones en las cuales pueden emerger y
evolucionar estrategias nuevas.
Desestructurar y desagregar la or-
ganización. Para interceptar las oportu-
nidades que vienen y van a la velocidad
de la luz, las organizaciones deben ser
capaces de reconfigurar rápidamente
las habilidades, la infraestructura y los
recursos. Desafortunadamente, en mu-
chas organizaciones, las fronteras rígidas
de las unidades, los silos funcionales y
los feudos políticos obstaculizan el rea-
lineamiento rápido de las destrezas y de
los activos. Las unidades organizaciona-
les grandes que abarcan cientos o miles
de empleados representan otro peligro,
ya que a menudo llevan a pensamien-
tos grupales a gran escala. Para ser más
adaptables, las empresas deben reor-
ganizarse en unidades más pequeñas y
crear estructuras fluidas y basadas en
proyectos.
Reducir radicalmente la influencia
del pasado. Los procesos de gestión a
menudo contienen tendencias sutiles
que favorecen la continuidad sobre el
cambio. Por ejemplo, los procesos de pla-
nificación refuerzan opiniones pasadas
de moda acerca de los clientes y compe-
tidores; los procesos para confeccionar
presupuestos hacen difícil que las ideas
especulativas obtengan financiamiento
semilla; los sistemas de incentivos brin-
dan mayores recompensas a los ejecuti-
vos administradores que a los emprende-
dores internos; los sistemas de medición
subestiman el valor de crear nuevas
opciones estratégicas; y los procesos de
contratación sobrevaloran las destrezas
analíticas y subvaloran las destrezas
conceptuales. Si bien la continuidad es
importante, estas preferencias sutiles
y arraigadas por el statu quo deben ser
identificadas, examinadas y, de ser nece-
sario, eliminadas.
Compartir el trabajo de establecer
el rumbo. A medida que se acelera el
ritmo del cambio y el ambiente comer-
cial se torna más complejo, será cada
vez más difícil para cualquier grupo pe-
6 Harvard Business Review | Marzo 2009
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queño de altos ejecutivos trazar el ca-
mino de la renovación corporativa. Esa
es la razón por la cual la responsabilidad
para definir el rumbo debe ser compar-
tida de manera amplia. Además, sólo un
proceso participativo puede generar un
compromiso incondicional hacia el cam-
bio proactivo. La previsión y el perspica-
cia, en lugar del poder y el cargo, deben
determinar la cuota de participación en
establecer el rumbo corporativo.
Desarrollar indicadores integrales
de desempeño. Los sistemas de medi-
ción existentes tienen muchos defectos.
Suelen enfatizar excesivamente el logro
de algunas metas, como alcanzar los ob-
jetivos de utilidades a corto plazo, mien-
tras subvaloran otros objetivos importan-
tes, como construir nuevas plataformas
Los grandes desafíos de la gestión
1 Asegurarse de que el trabajo de
la gestión sirva un propósito más
alto. La gestión, tanto a nivel teórico como
práctico, debe orientarse al logro de metas
nobles y socialmente significativas.
2
Incorporar cabalmente los concep-
tos de comunidad y ciudadanía en
los sistemas de gestión. Existe una ne-
cesidad de que los procesos y las prácticas
reflejen la interdependencia de todos los
grupos de stakeholders.
3 Reconstruir los fundamentos filo-
sóficos de la gestión. Para construir
organizaciones que sean más que mera-
mente eficientes, necesitaremos extraer
lecciones de campos como la biología, la
ciencia política y la teología.
4 Eliminar las patologías de la je-
rarquía formal. Existen ventajas en
las jerarquías naturales, donde el poder
fluye desde abajo hacia arriba y los líderes
emergen en lugar de ser nombrados.
5 Reducir el miedo y aumentar la
confianza. La desconfianza y el
miedo son tóxicos para la innovación y
para el compromiso, y deben ser elimina-
dos de raíz de los sistemas de gestión del
futuro.
October 2017.
de crecimiento. A menudo no toman en
cuenta los factores sutiles pero críticos
que impulsan el éxito competitivo, como
el valor de la innovación impulsada por
los clientes. Para superar estas limitacio-
nes, las empresas deberán crear sistemas
de medición más integrales.
Extender los horizontes tempora-
les y las perspectivas de los ejecuti-
vos. Los sistemas de compensaciones e
incentivos a menudo truncan los hori-
zontes temporales y deforman las pers-
pectivas de los ejecutivos. Por ejemplo, la
investigación sugiere que la mayoría de
los ejecutivos no financiaría una nueva
iniciativa viable si hacerlo redujera las
ganancias actuales. Construir nuevos sis-
temas de incentivos que centren la aten-
ción de los ejecutivos en la creación de
6 Reinventar los medios de control.
Para trascender el trade-off de la
disciplina versus la libertad, los sistemas
de control tendrán que fomentar el control
desde dentro en lugar de las coacciones
externas.
7 Redefinir el trabajo del liderazgo.
La noción del líder como un tomador
de decisiones heroico es insostenible. Los
líderes deben ejercer un nuevo rol como
arquitectos de sistemas sociales que
fomentan la innovación y la colaboración.
8
Expandir y explotar la diversidad.
Debemos crear un sistema de gestión
que valore la diversidad, el desacuerdo y
la divergencia, tanto como valora la con-
formidad, el consenso y la cohesión.
9 Reinventar la elaboración de
estrategias como un proceso
emergente. En un mundo turbulento, la
elaboración de estrategias debe reflejar los
principios biológicos de la variedad, selec-
ción y retención.
10
Desestructurar y desagregar
la organización. Para ser más
adaptables e innovadoras, las entidades
grandes deben desagregarse en unidades
más pequeñas y maleables.
 valor para los stakeholders a largo plazo
debe ser una prioridad crítica para la in-
novación de la gestión.
Crear una democracia de informa-
ción. El poder gerencial ha dependido
tradicionalmente del control de la infor-
mación. Pero cada vez más, la creación
de valor toma lugar en la interfase en-
tre los empleados de primer nivel y los
clientes. Los empleados de las primeras
líneas deben estar informados y empo-
derados de manera que puedan hacer lo
correcto para los clientes sin tener que
pedir permiso.
La resiliencia también depende de la
transparencia de la información. En los
entornos volátiles, los empleados necesi-
tan la libertad para actuar rápidamente
y los datos para actuar en forma inteli-
11 Reducir radicalmente la influen-
cia del pasado. Los sistemas de
gestión existentes a veces sin pensar
refuerzan el statu quo. En el futuro, deben
fomentar la innovación y el cambio.
12 Compartir el trabajo de estable-
cer el rumbo. Para generar com-
promiso, la responsabilidad por establecer
las metas debe distribuirse a través de un
proceso en el cual la participación sea una
función del conocimiento, no del poder.
13 Desarrollar indicadores integrales
de desempeño. Los indicadores de
desempeño existentes deben ser modifica-
dos, ya que no prestan suficiente atención a
las habilidades humanas críticas que impul-
san el éxito en la economía creativa.
14 Extender los horizontes tempora-
les y las perspectivas de los eje-
cutivos. Necesitamos descubrir alternativas
que reemplacen los sistemas de compen-
saciones y recompensas que animan a los
ejecutivos a sacrificar las metas en el largo
plazo por ganancias en el corto plazo.
15 Crear una democracia de infor-
mación. Las empresas necesitan
sistemas de información que permitan
que cada empleado actúe en los intereses
de la empresa completa.
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gente. Si tienen que derivar las decisio-
nes hacia arriba, la adaptabilidad sufre.
Esa es la razón por la cual los costos de
acaparar información se están tornando
insostenibles. Para tomar decisiones
oportunas que reflejen los mejores in-
tereses de la empresa completa, los em-
pleados de base necesitan estar entre los
individuos mejor informados de la orga-
nización. Por consiguiente, las empresas
deben construir sistemas que entreguen
a cada empleado una visión en tres di-
mensiones de los indicadores de desem-
peño crítico y de las prioridades clave.
Empoderar a los renegados y des-
armar a los reaccionarios. Los monar-
cas reinantes normalmente no lideran
revoluciones. Sin embargo, la mayoría
de los sistemas de gestión otorgan una
16 Empoderar a los renegados y
desarmar a los reaccionarios.
Los sistemas de gestión deben otorgar
más poder a los empleados cuyos capi-
tales emocionales están invertidos en el
futuro en lugar del pasado
17 Expandir el alcance de la auto-
nomía de los empleados. Los
sistemas de gestión deben ser redise-
ñados para facilitar las iniciativas de las
bases y la experimentación local.
18 Crear mercados internos para
ideas, talentos y recursos. Los
mercados son mejores que las jerarquías
para asignar recursos, y los procesos de
asignación de recursos de las empresas
necesitan reflejar este hecho.
19 Despolitizar la toma de deci-
siones. Los procesos de toma
de decisiones deben estar libres de
prejuicios posicionales y deberían explotar
la sabiduría común de la organización
completa y más allá.
20 Optimizar mejor los trade-offs.
Los sistemas de gestión tienden
a forzar elecciones del tipo “esto o aque-
llo”. Lo que se necesita son sistemas
híbridos que optimicen sutilmente los
trade-offs clave.
Marzo 2009
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participación desproporcionada de in-
fluencia sobre las estrategias y políticas a
un pequeño número de altos ejecutivos.
Irónicamente, éstas son las personas más
interesadas en el statu quo y quienes más
probablemente lo defiendan. Esa es la ra-
zón por la cual los actores establecidos a
menudo se desentienden del futuro, el
que queda en manos de los que van en
ascenso. La única solución es desarrollar
sistemas de gestión que redistribuyan el
poder a aquellos que tienen la mayor
parte de su capital emocional invertida
en el futuro y tienen menos que perder
a raíz del cambio.
Expandir el alcance de la autono-
mía de los empleados. Las personas
de los niveles bajos y medianos de las
pirámides organizacionales a menudo se
21 Liberar aun más la imaginación
humana. El conocimiento existente
sobre la creatividad humana debe aplicarse
mejor al diseño de los sistemas de gestión.
22
Fomentar las comunidades de pa-
sión. Para maximizar el compromiso
de los empleados, los sistemas de gestión
deben facilitar la formación de comunidades
de pasión autodefinidas.
23
Actualizar la gestión para un
mundo abierto. Las redes que crean
valor a menudo trascienden los límites de la
empresa y pueden hacer que las herramien-
tas de gestión tradicionales basadas en el
poder se tornen ineficaces. Se necesitan
nuevas herramientas de gestión para cons-
truir y darle forma a ecosistemas complejos.
24 Humanizar el lenguaje y la práctica
de los negocios. Los sistemas de
gestión del mañana deben otorgar el mismo
reconocimiento a ideales humanos eternos,
tales como la belleza, la justicia y la comuni-
dad que otorgan a las metas tradicionales de
la eficiencia, la ventaja y las utilidades.
25 Reentrenamiento de las mentes
gerenciales. Las destrezas deducti-
vas y analíticas deben complementarse con
destrezas conceptuales y de pensamientos
basados en sistemas.
| Harvard Business Review 7
 Página abierta  Metas visionarias para la gestión

sienten impotentes para iniciar el cam-

La construcción de una agenda bio. Las pautas de directrices rígidas, los

estrictos límites de gastos y la falta de
para la innovación de la gestión plazos autodirigidos limitan su autono-
mía. Las empresas deben rediseñar los
¿Qué aspectos de la forma en la que las una agenda audaz que estimulara la
sistemas de gestión de manera tal que
organizaciones grandes son gestionadas, reinvención de la gestión en el siglo 21. A
faciliten la experimentación local y las
estructuradas y dirigidas serán los que medida que luchamos con esta tarea, es-
iniciativas de abajo hacia arriba.
más pondrán en peligro la capacidad de tábamos conscientes de que los expertos
Crear mercados internos para
éstas para prosperar en las próximas en gestión a menudo han padecido de un
ideas, talentos y recursos. Las decisio-
décadas? ¿Qué tipos de cambios serán déficit de ambición. Nos preguntamos:
nes de financiamiento en las corporacio-
necesarios en los principios y prácticas ¿cuál era el equivalente de la gestión de
nes normalmente son tomadas en las al-
de la gestión para construir empresas que descifrar el genoma humano, inventar
tas esferas y están fuertemente influidas
sean realmente aptas para el futuro? una cura para el sida o revertir el calenta-
por factores políticos. Esa es la razón por
Éstas fueron las preguntas que se hicie- miento global?
la cual las empresas invierten en exceso
ron 35 académicos y profesionales que Después del evento, un subgrupo
en el pasado y no financian adecuada-
se reunieron durante dos días en Cali- sintetizó una lista maestra de los desafíos
mente el futuro. En contraste, la asigna-
fornia para debatir sobre el futuro de la basada en el material generado durante
ción de recursos en un sistema basado
gestión. La conferencia, organizada por la conferencia. Nuestra meta no era
en el mercado como la Bolsa de Valores
The Management Lab con el apoyo de condensar la lista en un puñado de grandes
de Nueva York es descentralizada y apo-
McKinsey & Company, incluyó a una desafíos, sino presentar un catálogo relati-
lítica. Si bien los mercados obviamente
amplia gama de académicos veteranos, vamente exhaustivo que reflejara las pers-
son vulnerables a las distorsiones de
pensadores de gestión de la nueva era, pectivas variadas y a menudo sutiles de los
corto plazo, son más capaces en el largo
CEO progresistas y capitalistas de riesgo. participantes. Al final, la conferencia misma
plazo que las grandes organizaciones de
Las conversaciones fueron enérgicas no fue tan importante como la misión que
colocar los recursos correctos detrás de
y de vez en cuando polémicas. No obs- nos unió: brindar ánimo, dirección –y un
las oportunidades correctas. Para hacer
tante, a lo largo de todo el proceso nadie espacio protegido– para los renegados de que la asignación de recursos sea más
perdió de vista la meta final: desarrollar la gestión en todas partes. flexible y dinámica, las empresas deben
crear mercados internos donde los pro-
La brigada de los renegados gramas heredados y los proyectos nue-
Eric Abrahamson, Kevin Kelly, Wired J. Leighton Read,
vos compitan en igual pie por talento
Columbia Business School Terri Kelly, Alloy Ventures and Seriosity, y fondos.
Chris Argyris, W.L. Gore & Associates Incorporated Despolitizar la toma de decisiones.
Harvard University Ed Lawler, Marshall School Keith Sawyer, Washington La calidad de la toma de decisiones en las
Joanna Barsh, of Business de USC University in St. Louis
altas esferas a menudo es socavada por la
McKinsey & Company John Mackey, Peter Senge, Society
for Organizational Learning
soberbia de los ejecutivos, los prejuicios
Julian Birkinshaw, Whole Foods Market
London Business School y MIT no declarados y datos incompletos. Ade-
Tom Malone, Sloan School of
Tim Brown, IDEO Management de MIT Rajendra Sisodia, más, el número de variables que deben
Bentley University ser tomados en consideración para las
Lowell Bryan, Marissa Mayer, Google
McKinsey & Company Tom Stewart, decisiones clave sigue creciendo. Al de-
Andrew McAfee, Booz & Company
Bhaskar Chakravorti, Harvard Business School cidir si gastar millones de dólares para
Harvard Business School James Surowiecki, autor de
Lenny Mendonca, The Wisdom of Crowds
ingresar a un nuevo mercado o respaldar
Yves Doz, Insead McKinsey & Company una nueva tecnología, alta dirección rara
Hal Varian, University
Alex Ehrlich, UBS Henry Mintzberg, of California, Berkeley vez buscan el consejo de empleados de
Gary Hamel, McGill University
Steven Weber, University niveles inferiores. Sin embargo, aquellos
The Management Lab Vineet Nayar, of California, Berkeley
HCL Technologies
que están en terreno a menudo son los
Linda Hill, David Wolfe,
Harvard Business School Jeffrey Pfeffer,
mejor ubicados para evaluar los temas
Wolfe Resources Group
Jeffrey Hollender, Stanford University que pueden hacer de una nueva estrate-
Shoshana Zuboff,
Seventh Generation C.K. Prahalad, Harvard Business School
gia un éxito o un fracaso. Las empresas
Steve Jurvetson, Ross School of Business de (jubilada) necesitan nuevos procesos para la toma
Draper Fisher Jurvetson University of Michigan
de decisiones que capten una variedad
de opiniones, exploten la sabiduría co-
lectiva de la organización y que estén

8 Harvard Business Review | Marzo 2009

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October 2017.
 libres de sesgos provocados por el cargo.
Optimizar mejor los trade-offs.
El éxito organizacional en los años ve-
nideros dependerá de la capacidad de
los empleados de todos los niveles para
manejar trade-offs aparentemente irre-
conciliables: entre las ganancias a corto
plazo y el crecimiento a largo plazo;
competencia y colaboración; estructura
y surgimiento; disciplina y libertad; y
éxito individual y de equipo. Los siste-
mas tradicionales dependen de políti-
cas toscas y universales que favorecen
ciertas metas a expensas de otras. Los
sistemas del mañana deben fomentar
la sana competencia entre los objetivos
opuestos y permitir que los empleados
de primera línea optimicen dinámica-
mente los trade-offs clave. La meta es
crear organizaciones que combinen las
capacidades de exploración y de apren-
dizaje de las redes descentralizadas, con
la eficiencia en la toma de decisiones y el
foco de las jerarquías.
Liberar aún más la imaginación hu-
mana. Sabemos mucho sobre cómo ge-
nerar creatividad humana: entregar a las
personas herramientas de innovación,
permitirles dedicar tiempo para pensar,
no estigmatizar el fracaso, crear oportu-
nidades para el aprendizaje fortuito, etc.
Sin embargo, poco de este conocimiento
ha infiltrado los sistemas de gestión.
Peor, muchas empresas institucionalizan
una especie de segregación creativa. Les
entregan a unos cuantos individuos roles
creativos y el tiempo para desarrollar sus
intereses mientras suponen que la ma-
yoría de los otros empleados carecen de
imaginación. Los procesos de gestión del
mañana deben cultivar la innovación en
cada rincón de la organización.
Fomentar las comunidades de
pasión. La pasión es un multiplicador
significativo del logro humano, especial-
mente cuando individuos de la misma
opinión convergen alrededor de una
buena causa. Sin embargo, hay muchos
datos que indican que la mayoría de los
empleados están emocionalmente desco-
nectados en el trabajo. Están frustrados
y como consecuencia sus organizaciones
obtienen resultados inferiores. Las em-
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presas deben fomentar las comunidades
de pasión, al permitir que los individuos
encuentren una vocación superior en
sus vidas laborales, ayudando a conectar
a los empleados que comparten pasio-
nes similares, y alineando mejor los obje-
tivos de la organización con los intereses
naturales de cada persona.
Actualizar la gestión para un
mundo abierto. Los modelos de nego-
cios emergentes dependen cada vez más
de redes creadoras de valor y formas de
producción social que trasciendan los
límites organizacionales. En estos en-
tornos, las herramientas de gestión que
dependen del uso del poder del cargo
probablemente sean ineficaces o contra-
producentes. En una red compuesta de
agentes voluntarios o legalmente inde-
pendientes, el “líder” debe energizar y
agrandar la comunidad en lugar de ges-
tionarla desde arriba. Por consiguiente,
el éxito requiere desarrollar nuevos en-
foques para movilizar y coordinar los
esfuerzos humanos.
Humanizar el lenguaje y la prác-
tica de los negocios. Para describir las
metas de la gestión normalmente se em-
plean palabras como “eficiencia”, “ven-
taja”, “superioridad”, “foco” y “diferencia-
ción”. A pesar de su importancia, estos
objetivos carecen del poder para entu-
siasmar al corazón humano. Para crear
organizaciones que son casi humanas en
su capacidad para adaptarse, innovar y
comprometerse, los pioneros de la ges-
tión deben encontrar formas para infun-
dir actividades de negocios mundanas
con ideales más profundos y emotivos,
como el honor, la verdad, el amor, la jus-
ticia y la belleza. Estas virtudes eternas
han inspirado desde siempre a los seres
humanos a alcanzar logros extraordina-
rios y ya no pueden ser relegadas a los
margen de la gestión.
Reentrenamiento de las mentes
gerenciales. La capacitación en la ges-
tión se ha centrado tradicionalmente en
ayudar a los líderes a desarrollar un por-
tafolio particular de destrezas cognitivas:
pensamiento con el hemisferio izquierdo
del cerebro, razonamiento deductivo, re-
solución analítica de problemas e inge-
Marzo 2009
October 2017.
niería de soluciones. Los ejecutivos del
mañana requerirán nuevas destrezas,
incluyendo el aprendizaje reflexivo o de
doble ciclo, el pensamiento basado en
sistemas, la solución creativa de proble-
mas y el pensamiento impulsado por los
valores. Las escuelas de negocios y las
empresas deben rediseñar sus progra-
mas de capacitación para ayudar a los
ejecutivos a desarrollar dichas destrezas
y reorientar los sistemas de gestión para
fomentar su aplicación.
Cómo trascender los trade-offs
Progresar en estas metas ambiciosas
ayudará a desburocratizar las organi-
zaciones y a desencadenar las capaci-
dades humanas. Sin embargo, la meta
es vencer los límites de las prácticas de
gestión actuales sin perder los benefi-
cios que otorgan. Por ejemplo, no ten-
dría sentido encontrar una cura para la
estrechez de conceptos y la inercia si los
efectos colaterales fueran la impruden-
cia y la ineficiencia. Las organizaciones
deben tornarse mucho más adaptables,
innovadoras e inspiradoras sin perder
el foco, la disciplina y su orientación al
desempeño.
Para resolver esta paradoja se reque-
rirá una clara distinción entre los fines
y los medios. Los ejecutivos a menudo
defienden las prácticas deterioradas por
el tiempo porque no pueden imaginar
formas menos burocráticas para alcan-
zar las metas. Por ejemplo, muchas em-
presas cuentan con políticas rigurosas
para los viajes de negocios. Los emplea-
dos deben obtener permiso antes de
embarcarse en un viaje, acatar estrictos
límites en sus gastos y presentar los gas-
tos del viaje para su aprobación. Pocos
se opondrían a la meta de mantener
los costos de viaje bajo control, pero
posiblemente existan formas menos
burocráticas para hacerlo. Un enfoque
podría ser publicar el informe de gas-
tos de cada empleado en la plataforma
de intranet de la empresa y confiar en
la presión de los pares para controlar
a los derrochadores. La transparencia
a menudo es tan eficaz como una serie
de reglas aplicadas rígidamente y por lo
| Harvard Business Review 9
 Página abierta  Metas visionarias para la gestión
general es más flexible y menos costosa
de administrar. ¿Recuerda el furor pú-
blico en septiembre de 2008, cuando los
ejecutivos de AIG despilfarraron US$
440.000 en un elegante centro vacacio-
nal días después de que la empresa de
seguros suscribió un acuerdo de rescate
de US$ 85.000 millones con el gobierno
de Estados Unidos? Los ejecutivos de
AIG probablemente no vuelvan a ser
tan extravagantes.
No obstante, cualquiera que haya
quedado anonadado ante la codicia
que consumió al sector de la banca de
inversiones el año pasado podría ser
perdonado por creer que el problema
se debió a una carencia de burocracia.
Después de todo, la maquinaria de la
burocracia –procedimientos operativos
detallados, roles estrictamente defini-
dos, supervisión estrecha y claros cri-
terios de aprobación– mantiene a los
empleados bajo control. Sin duda, todos
estaríamos mejor hoy si los banqueros
cazadores de bonificaciones hubiesen
estado sometidos a un mayor control.
El control es crucial, pero demasiado
a menudo sucede a expensas de la inicia-
tiva, la creatividad y la pasión, que son
las piedras angulares para construir el
éxito organizacional. En los entornos di-
námicos, como el mundo altamente ines-
table de las finanzas modernas, la auto-
ridad para tomar decisiones debe estar
distribuida de manera que el control
provenga principalmente de las normas
organizacionales y no de procedimien-
tos de evaluaciones escleróticas.
Los controles centralizados y dra-
conianos probablemente no sean las
mejores formas de lidiar con la toma
imprudente de riesgos en el largo plazo.
Aquellos que están en las primeras lí-
neas –los “genios” que crean y venden
exóticos instrumentos financieros– de-
ben ser responsables por el impacto de
sus acciones en el riesgo para el balance
y la rentabilidad a mediano plazo de
los bancos. Sin embargo, en los últimos
años apenas han tenido que responsabi-
lizarse por lanzar productos al mercado
en forma indiscriminada. Los banqueros
necesitan incentivos que los impulsen a
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adoptar una visión del éxito más a largo
plazo. Deben percibirse a sí mismos
como administradores, responsables
de asegurar los intereses de todas las
personas que confían en ellos, en lugar
de percibirse como mercenarios, mo-
tivados sólo por pagos millonarios. El
control desde dentro y no desde fuera,
plazos que se extiendan más allá de los
próximos 12 meses, servir un propósito
más alto, los valores de una comunidad,
todas estas metas ambiciosas serán los
componentes clave de cualquier opción
a largo plazo que reemplace el ciclo de
excesos y eliminaciones que ha caracte-
rizado al sector de los servicios financie-
ros de Estados Unidos durante la mayor
parte del siglo pasado.
•••
No todas las metas ambiciosas son
nuevas, muchas abordan problemas que
son endémicos en las organizaciones
grandes. El objetivo de destacarlas es ins-
pirar soluciones nuevas para problemas
de larga gestación. Gates Foundation se
ha dedicado a erradicar la malaria, que
difícilmente es una meta nueva. Pero las
personas que lideran este desafío creen
que ideas, terapias y sistemas nuevos
de entrega finalmente producirán be-
neficios históricos. De manera parecida,
mentes nuevas que no estén cargadas
con viejas creencias, y herramientas
nuevas parecidas a las que impulsaron
una revolución social en la web, podrían
ayudarnos a escapar de las limitaciones
de las prácticas de gestión estancadas en
la tradición.
El objetivo de la gestión 2.0 es hacer
que cada organización sea tan genuina-
mente humana como las personas que
trabajan ahí. Las personas son adap-
tables: cada día, miles de individuos
atraviesan los continentes para desem-
peñarse en nuevos trabajos, vuelven a
estudiar para adquirir nuevas destrezas,
comienzan carreras nuevas en la mitad
de sus vidas o sortean las crisis familia-
res. Las personas son innovadoras: cada
día, existen millones que publican en
los blogs, inventan recetas, escriben
poemas o redecoran sus hogares. A las
personas les importa la comunidad:
October 2017.
piense en todos los sujetos que usted
conoce que son voluntarios en los co-
legios de sus hijos, ayudan en los hospi-
tales locales, entrenan los equipos de-
portivos de ligas juveniles o hacen las
compras para vecinos que no pueden
salir de sus casas. Trágicamente, la tec-
nología de la gestión a menudo drena
a las organizaciones precisamente de
aquellas cualidades que nos hacen hu-
manos: nuestra vitalidad, ingenio y sen-
tido de pertenencia. Lo que alguna vez
las empresas consideraron como un im-
perativo meramente moral –la creación
de organizaciones que sean realmente
humanas– se ha convertido en un impe-
rativo de negocios ineludible.
Este es un desafío de enormes pro-
porciones. ¡Pero anímese! Los primeros
pioneros de la gestión tuvieron que con-
vertir a seres humanos de pensamientos
libres y tercos en empleados obedientes
y respetuosos. Estaban trabajando en
contra de la naturaleza humana. No-
sotros, en cambio, estamos trabajando
con ella. Nuestra meta es lograr que las
organizaciones sean más humanas, no
menos. McCallum, Taylor y Ford nos en-
vidiarían por esta oportunidad.
Nota: Visite vovici.com/wsb.dll/s/1549g38fd2 en
el sitio web www.hbr.org o managementlab.org/
future en el sitio web The Management Lab,
donde encontrará una lista de los 25 desafíos.
Haga clic en ellos y usted podrá ayudar a decidir
cuán importante es que las organizaciones
avancen respecto de cada desafío. Usted también
puede calificar el progreso que su organización ya
ha logrado e identificar los obstáculos más signifi-
cativos para el progreso ulterior. Únase a nosotros
en la invención del futuro de la gestión.
Gary Hamel (gh@managementlab.org)
es profesor visitante de Gestión Estraté-
gica e Internacional en London Business
School y director de The Management
Lab, una organización de investigación
sin fines de lucro con sede en Silicon
Valley centrada en la innovación de la
gestión. Su último libro (con Bill Breen)
es The Future of Management (Harvard
Business Press, 2007).
Reimpresión R0903H-E