Built to last; successful habits of visionary companies.

Construído para perdurar;

hábitos exitosos de empresas visionarias.
1.
Built to Last de Jerry Porras y Jim Collins es un modelo filosófico basado en la
investigación sobre el desarrollo de algunas de las corporaciones más exitosas de
los Estados Unidos. Al reconocer a los competidores con dificultades cuyos negocios
desaparecen después de un período de tiempo, Collins y Porras enfocan su
investigación hacia 18 compañías "visionarias" de buena fe y las analizan de
acuerdo con las pautas que han establecido sobre lo que hace una buena
compañía. Los criterios de selección y la investigación entre los dos autores fueron
extensos, y se prestó atención a las empresas con fechas promedio de fundación de
1897 y anteriores, junto con un sistema infalible que evaluaba a las empresas como
empresas nuevas, medianas y grandes. Frente a los eventos sociológicos, Porras y
Collins querían responder la pregunta "¿qué hace que las compañías
verdaderamente excepcionales sean diferentes de las otras compañías?" con
énfasis en principios de gestión atemporales en lugar de tendencias e innovaciones
como el empoderamiento de los empleados y los valores compartidos.

Porras y Collins aprendieron que sus creencias anteriores eran fallas. Durante un
proceso de investigación de seis años, "desaprendieron" gran parte de lo que
aprendieron con los éxitos de las grandes corporaciones. En lugar de las creencias
anteriores, se establece una nueva base para lo que ejemplifica las empresas
visionarias. Estos son algunos de los mitos anteriores eliminados con su
investigación:

- Se necesita una gran idea para iniciar empresas

- Las organizaciones visionarias necesitan líderes carismáticos.
- Maximizar las ganancias es el objetivo principal de las empresas visionarias.
- Las compañías visionarias se enfocan en vencer a los competidores
- Contratar a personas ajenas como CEO es la mejor manera de despertar a una
organización

Algunas de las creencias centrales que Porras y Collins discuten en Built to Last
incluyen preservar una ideología central, el concepto BHAG (Big Hairy Audacious
Goals), poseer una cultura de culto, probar cosas nuevas, rechazar la idea de una
"gran idea" para iniciar una empresa, y la innovación constante. Preservar una
ideología central permite a las empresas mantenerse en sintonía con la
competencia a través de la evolución constante de los productos. La filosofía BHAG
(Big Hairy Audacious Goals) alienta a los líderes de la organización a realizar
cambios de paradigma con sus productos mediante el lanzamiento constante de
misiones, como nuevos productos y la construcción de "primeros". Ambos autores
también se sumergen en el mantra de la "cultura de culto", donde cada empleado
de la empresa debe adaptarse a la visión de un líder y ser cohesivo y no
fragmentado para sobrevivir. Porras y Collins brindan ejemplos de la fantástica
devoción de los grandes almacenes y las empresas por los productos tecnológicos
como hitos.

Otras filosofías descritas en Built to Last incluyen la innovación constante, "rechazar

la idea de una gran idea" y abrazar la evolución. Según los autores, innovar permite
a las empresas mantener actualizados los productos y servicios para vencer a la
competencia. Utilizan Boeing Engineering como ejemplo de un líder innovador y
rival McDonnell Douglas como una empresa que lucha por cumplir con los
estándares de la industria. Porras y Collins denuncian la "gran idea" basada en una
investigación que encontró que muchos fundadores pasados no iniciaron compañías
con ideas establecidas (es decir, la participación de Hewlett Packard en productos
fallidos antes de descubrir la electrónica como un nicho).

En esencia, Built to Last es un análisis de cómo deberían operar las empresas

visionarias. Gira en torno al acuerdo de valor y no pide específicamente a las
empresas que despidan a sus empleados, eliminen recursos, etc. Solicita a las
empresas que asuman una cultura profesional y estén atentos al futuro y al largo
plazo.

Contenido
 [esconder]
1 Lista de personajes principales
2 resúmenes de capítulos
2.1 Capítulo 1 - Lo mejor de lo mejor
2.2 Capítulo 2 - La construcción del reloj, no la hora
2.3 Capítulo 3- Más que ganancias
2.4 Capítulo 4: preservar el núcleo / estimular el progreso
2.5 Capítulo 5- Grandes objetivos audaces y peludos
2.6 Capítulo 6 - Culturas de culto
2.7 Capítulo 7 - Pruebe muchas cosas y conserve lo que funciona
2.8 Capítulo 8 - Gestión local
2.9 Capítulo 9 - Lo suficientemente bueno nunca es
2.10 Capítulo 10 - El fin del principio
2.11 Capítulo 11 - Construyendo la Visión
Lista de personajes principales
Jerry Porras es el coautor junto con Jim Collins. Actualmente es Profesor de
Comportamiento y Cambio Organizacional en la prestigiosa Escuela de Negocios de
Stanford y fue exdirector del Programa Ejecutivo de la Escuela para liderar y
gestionar el cambio durante 16 años. Su trabajo académico incluye cursos de
liderazgo, desarrollo organizacional y dinámica interpersonal. Con su experiencia,
se ha desempeñado como consultor de gestión para numerosas empresas, incluidas
Start Farm Auto Insurance y Quaker Fabric. Es un escritor destacado regularmente
para muchas publicaciones y también ha escrito otro libro sobre el éxito
organizacional titulado Análisis de flujo: una nueva y poderosa forma de
diagnosticar y gestionar el cambio organizacional.
Jim Collins es coautor de Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies y
es autor de otros tres libros junto con una serie de artículos presentados en Fortune
Magazine, Business Week y el Wall Street Journal. Es profesor en la Stanford
Graduate School of Business y fundador de un laboratorio de gestión en Colorado,
donde investiga y enseña a ejecutivos sobre los aspectos del liderazgo corporativo.
Algunos de sus clientes incluyen la Escuela de Medicina Johns Hopkins, los Marines
y las Girl Scouts of America. En su tiempo libre, le encanta escalar rocas y se ha
propuesto conquistar el valle de Yosemite.
Resúmenes de capítulos
Capítulo 1 - Lo mejor de lo mejor
Este capítulo reitera las intenciones del autor de describir compañías visionarias, no
conceptos de productos visionarios, ideas de mercado o visiones. Porras y Collins
- definen a una compañía visionaria como una "institución principal en sus
industrias, ampliamente admirada por sus pares y con un largo historial de tener
un impacto significativo en el mundo que los rodea".
- Definen una empresa visionaria como una organización y describen líderes e
ideas individuales poderosas como inevitablemente de corta duración. Ambos
autores piden a los lectores que compilen una lista de compañías visionarias de
acuerdo con la reputación, la contribución a la sociedad, la vida anterior a 1950 y
más.
- Porras y Collins describen sus objetivos de seleccionar compañías visionarias y
"compañías de comparación" que no coinciden con el estado visionario.

Capítulo 2 - Construcción del reloj, no decir la hora

En este capítulo, Porras y Collins comparan la longevidad de una empresa con la
hora y la construcción del reloj. Según los autores, contar el tiempo es "tener una
gran idea o ser un líder visionario carismático" y construir un reloj es "construir una
compañía que pueda prosperar mucho más allá de la presencia de cualquier
cantante líder y a través de múltiples ciclos de vida del producto". Porras y Collins
explican la importancia de construir el "sistema de valores centrales" de una
organización en lugar de confiar en grandes ideas de productos, líderes
carismáticos y prestar demasiada atención a las ganancias. Denuncian la idea de
líderes carismáticos y explican el mito de la "gran idea" señalando las aventuras de
Bill Hewlett y Dave Packard en productos no electrónicos y las sesiones de lluvia de
ideas de Sony Corporations de Masaru Ibuka sobre qué productos realizar después
de iniciar la empresa.

Capítulo 3- Más que ganancias

En este capítulo, Porras y Collins hablan sobre lo importante que es reconocer que
la ideología central por sí sola no hace una compañía visionaria, ya que todo lo que
te rodea siempre está cambiando. Para satisfacer las demandas de un mundo
cambiante, las compañías "deben estar preparadas para cambiar todo sobre sí
mismas, excepto sus creencias básicas a medida que avanza en la vida
corporativa". Según los autores, las empresas deben preservar su ideología central
al tiempo que dejan espacio para que cambien las manifestaciones de las ideologías
centrales. Esto significa que las líneas de productos, las estrategias de ganancias,
las tácticas culturales y la estructura de la organización pueden cambiar, pero una
ideología central no debería cambiar. Se discuten las tácticas de "preservar el
núcleo y estimular el progreso".

Interludio - No "Tiranía de la Or" (Abraza el "Genio de la Y")

En este capítulo, Porras y Collins hacen referencia a su uso del símbolo yin / yang
de la filosofía china para explicar la mentalidad visionaria de no "oprimirse a la
tiranía de la OR", lo que significa un infierno para aquellos que no pueden vivir con
dos ideas contradictorias al mismo tiempo. Según los autores, las compañías
inferiores sostienen proclamaciones tales como: "puede invertir para el futuro o
hacerlo bien a corto plazo" y "puede tener un costo bajo o una alta calidad". Esto
limita a las empresas a un marco de referencia de mente corta donde solo hay una
opción, pero no ambas. Los autores piden a los lectores que adopten ambos
extremos y que encuentren una manera de tener ambas opciones. Las compañías
visionarias encuentran formas de hacerlo bien a corto y largo plazo, en lugar de
sacrificar una por la otra. No buscan un equilibrio, sino adquirir ambos al máximo. El
propósito del símbolo yin / yang es ilustrar este concepto.

Capítulo 4: preservar el núcleo / estimular el progreso

Este capítulo describe las formas en que las empresas deben hacer negocios al
poder adaptarse y cambiar con el tiempo en respuesta a las condiciones del
mercado. Con el tiempo, las competencias, las estrategias y los objetivos cambian,
pero la ideología central debe permanecer intacta. Una compañía visionaria que
Porras y Collins usan como ejemplo de preservar su núcleo es Boeing y su flota de
747 aviones jumbo. En la década de 1950, Boeing se aventuró en un nuevo
territorio y se arriesgó a construir aviones comerciales en lugar de quedarse con
aviones militares, que obtuvieron la mayor parte de sus ganancias. Como resultado,
su rival Douglas Aircraft se quedó en el polvo.

Ambos autores consideraron que el impulso para el cambio en una empresa

visionaria es interno, donde la filosofía tiene prioridad sobre las fuerzas externas,
como las condiciones del mercado y los motivos de ganancias para hacer que
cambien. Las compañías visionarias deben tener la confianza para establecer los
"grandes objetivos audaces" que se analizan en el próximo capítulo. También
inculcan mecanismos para preservar el núcleo y estimular el progreso.

Capítulo 5- Grandes objetivos audaces y peludos

El Capítulo 5 discute una compañía visionaria característica de asumir riesgos y
"establecer metas súper" como un sello distintivo para el éxito. Comienza con la
búsqueda de Boeing del mercado de aerolíneas comerciales en la década de 1950,
que estaba subdesarrollada y necesitaba un jugador importante para los aviones a
reacción. A diferencia de su rival Douglas Aircraft, que evitó entrar en el mercado
comercial, Boeing apostó y desarrolló un prototipo para los aviones comerciales que
se utilizan hoy en día.

Este capítulo presenta el concepto "BHAG" como una forma para que las empresas
mejoren el espíritu de equipo y disparen para que los objetivos se vuelvan
visionarios. Porras y Collins describen los BHAG como casi imposibles, pero posibles
con confianza y un poco de arrogancia en nombre de la empresa. Destaca el alto
compromiso y el trabajo fuera de una zona de confort. La misión de la luna Kennedy
también es un ejemplo de un BHAG.

Capítulo 6 - Culturas de culto

Porras y Collins discuten sobre las compañías visionarias como un gran lugar para
trabajar para todos. Todos los empleados dentro de una empresa visionaria deben
adaptarse y adoptar los valores centrales que se les asignan para que la
organización pueda avanzar. Según los autores, las empresas visionarias exigen a
sus empleados que busquen logros y sigan la ideología central. Los autores
describen cuatro características comunes de los cultos que se aplican a la filosofía
organizacional visionaria: ideología ferviente, adoctrinamiento, rigidez de ajuste y
elitismo.

Ideología sostenida fervientemente: todos los empleados creen firmemente en la

ideología de la empresa.

Adoctrinamiento: la gerencia es responsable de introducir y fomentar la cultura

laboral adecuada para los empleados.

Apriete de ajuste: los empleados que no creen en la misma ideología deben cambiar
de posición o ser despedidos por completo.

Elitismo: reconocer el sentido de responsabilidad que proviene de ser miembro de

una empresa visionaria.

El comienzo del Capítulo 6 usa a Nordstrom como un ejemplo de una compañía

visionaria donde un entrevistador le dice a un entrevistado lo que se espera de él,
de acuerdo con la filosofía de la compañía de un excelente servicio al cliente y
comenzando desde abajo para llegar a la cima.

Capítulo 7 - Pruebe muchas cosas y conserve lo que funciona

Este capítulo analiza la investigación visionaria de la compañía de Porras y Collins y
cómo han llegado a la realización de la experimentación, ensayo y error, accidentes
y oportunismo antes de la planificación estratégica detallada. Un ejemplo del
descubrimiento accidental de Johnson & Johnson de usar talco como un calmante
para la piel después de que los clientes se quejaron de irritación de la piel por los
plásticos medicados que estaban produciendo. Vendieron "polvos para bebés"
envasados poco después. Otros ejemplos de compañías incluyen a 3M entrando al
negocio de las cintas de enmascarar y Walmart presentando a las personas que
saludan.

Ambos autores describen la experimentación oportunista a través de ensayo y error

como una forma de hacer progresos evolutivos. Según Porras y Collins, cinco
formas de hacer progresos evolutivos incluyen:

Dando una idea rápida a las ideas

Acepta errores y deja morir a los más débiles.
Tomando pequeños pasos para lograr pequeñas fallas para salir adelante
Persistencia
Construir un "reloj" como se describe en el Capítulo 1 para convertir los puntos
mencionados en un proceso.
Capítulo 8 - Gestión de cosecha propia
Porras y Collins describen una característica de las compañías visionarias como la
probabilidad de contratar empleados internos para puestos altos en comparación
con otras organizaciones que "contratan desde el exterior". Esto permitió una
excelencia constante en el liderazgo dentro de las filas, de los empleados que se
han adherido a la ideología central de la empresa. En general, esta es una forma
para que las empresas preserven el núcleo mientras estimulan el progreso, un
mantra que se analiza en el Capítulo 4.

Para respaldar sus afirmaciones, ambos autores citan que las compañías de
comparación tienen seis veces más probabilidades que las compañías visionarias de
contratar a su CEO de un grupo de aplicaciones externas. En las empresas
visionarias, solo el 4% de los CEO venían del exterior.

Capítulo 9 - Lo suficientemente bueno nunca es

En este capítulo, Porras y Collins les piden a las empresas que quieren ser
visionarias que hagan la siguiente pregunta: "¿cómo podemos hacerlo mejor
mañana que hoy?" en lugar de preguntas menores planteadas por compañías
menores como "qué tan bien vamos" y "qué tan bien tenemos que desempeñarnos
para cumplir con la competencia". Rechazan la idea de una "línea de meta" y
definen a una empresa visionaria como aquella que nunca está satisfecha con sus
resultados. Todas las compañías visionarias tienen altos estándares y rechazan las
prácticas de las compañías de comparación que hacen dinero con productos
exitosos. Porras y Collins enfatizan la inversión para el futuro y se adaptan a nuevas
ideas y tecnología antes que otros. De las 18 compañías investigadas, se encontró
que 16 se esforzaban más por mejorar.

Capítulo 10 - El fin del principio

En este capítulo, Porras y Collins utilizan el concepto de "fin del principio" para
explicar cómo las compañías visionarias traducen sus ideologías centrales en el
funcionamiento diario de la organización. La ideología central se traduce en
estrategias, comportamientos, prácticas comerciales y objetivos de la organización.
Porras y Collins utilizaron Hewlett-Packard como un ejemplo de una organización de
"ideología central en la práctica" con sus métodos de gestión para proporcionar
objetivos bien definidos a los empleados y permitirles tanta libertad como quisieran
trabajar para lograr ese objetivo con la intención de reconocer el esfuerzos
individuales en toda la organización.

Algunas prácticas comerciales que explican Porras y Collins son prestar atención a
los detalles, combinar piezas para realizar tareas (es decir, talentos de los
empleados), preguntando si una práctica es apropiada para la ideología y los
objetivos de una empresa en lugar de "¿es buena esta práctica?" y encargarse de
las desalineaciones dentro de la organización.

Capítulo 11 - Construyendo la Visión

"Construir la visión" es una reorganización de valores destinados a estimular el
progreso. Pide a las organizaciones visionarias potenciales que luchen día a día por
la superación personal y que inviertan en nuevas tecnologías y nuevos métodos de
gestión para asumir riesgos en lugar de quedarse atrás y mantenerse
conservadores. Siempre se debe mantener un ojo a largo plazo en lugar de a corto
plazo, incluso cuando es difícil hacerlo.
http://www.wikisummaries.org/wiki/Built_to_Last

2.
Resumen del libro - Construido para durar: hábitos exitosos de empresas visionarias
En "Built to Last", Jim Collins y Jerry Porras se centran en los principios de éxito
intemporal que se pueden aprender de compañías visionarias como Marriott,
Proctor & Gamble y Walt Disney, cuyo éxito ha durado la prueba del tiempo. A
diferencia de los individuos, las organizaciones pueden trascender el tiempo y las
generaciones; Se pueden construir para durar. Aunque la mayoría de las compañías
estudiadas eran corporaciones estadounidenses, los autores han verificado que los
principios funcionan en países, culturas y diferentes tipos de organizaciones, p.
corporaciones, ONG, etc. Los hallazgos desacreditan muchos mitos sobre las
compañías exitosas, y cualquier persona, ya sea CEO, gerente o emprendedor,
puede aplicar las ideas En este resumen de Built to Last, compartiremos algunos de
los aspectos más destacados del libro.
Los hallazgos provienen de 6 años de investigación exhaustiva de 18 compañías
visionarias, en comparación con 18 compañías de comparación. A fines de 1990, las
Comparison Companies obtuvieron el doble de rendimiento que el mercado de
valores desde 1926, mientras que Visionary Companies lo hizo 15 veces mejor que
el mercado de valores.

Las empresas visionarias son:

• Instituciones de primer nivel en sus industrias.
• Ampliamente admirado por personas de negocios con conocimientos.
• Haber tenido un impacto indeleble en el mundo
• Tenía múltiples generaciones de directores ejecutivos
• Ha pasado por múltiples ciclos de vida de productos / servicios
• Tener al menos 50 años de edad
Algunas de las compañías visionarias incluyen: 3M (frente a Norton), American
Express (frente a Wells Forge), Boeing (frente a Douglas Aircraft), Citicorp (frente a
Chase Manhattan), Hewlett Packard (frente a Texas Instruments), Marriott (frente a
Howard Johnson), Proctor & Gamble (vs Colgate) y Walt Disney (vs Columbia
Pictures).
Los hallazgos muestran 12 mitos sobre grandes compañías y los factores clave de
éxito de estas compañías visionarias. En este artículo, describiremos brevemente
los factores de éxito. Para obtener todos los detalles (y un desglose de los 12
mitos), obtenga una copia del libro, el libro o nuestro resumen completo de 13
páginas.
Hay varias filosofías subyacentes que diferencian a Visionary Companies de las
Comparison Companies para crear un éxito fenomenal que dura décadas. Aquí hay
una descripción general de los factores clave:
EDIFICIO DE RELOJ
Los éxitos a largo plazo de las compañías visionarias no provienen de una gran idea
o de un líder carismático y visionario. Por el contrario, tienen éxito debido a las
bases sólidas incrustadas en las organizaciones que les permiten prosperar más allá
de los líderes y los ciclos de vida del producto. Su creación final es la propia
empresa, al centrarse en el diseño organizacional en lugar de una idea específica o
una oportunidad de mercado única, las empresas visionarias crean instituciones
duraderas que sobreviven a líneas de productos específicas.
GENIO DEL "Y"
Las compañías visionarias no se limitan a la "Tiranía de la OR", p. estabilidad O
cambio, bajo costo O alta calidad. En cambio, encuentran formas de abarcar ambos
extremos de varias dimensiones, p. ganancias y propósito, conservador y audaz,
control ideológico y autonomía. Van más allá del mero equilibrio o compromiso, a
sobresalir en ambos extremos.
MÁS QUE BENEFICIOS
Las compañías visionarias persiguen un grupo de objetivos, de los cuales el dinero
es solo un componente. Entienden que la rentabilidad es necesaria para que la
organización exista y cumpla su propósito, pero son mucho más que ganancias.
Persiguen las ganancias y la ideología. Y, esta ideología central se utiliza para guiar
e inspirar a su gente en todos los frentes.
CONSERVAR EL NÚCLEO, ESTIMULAR EL PROGRESO
Una empresa visionaria tiene un impulso incesante por el progreso, sin embargo, es
simultáneamente ideológica y progresiva, es decir, se adapta sin comprometer sus
ideales centrales. Existe una interacción dinámica continua entre el núcleo y el
progreso, y la compañía visionaria los acepta con éxito. Para lograr esto, deben
traducirlos en mecanismos concretos y tangibles que estén profundamente
infundidos en la organización.
Comportamientos y mecanismos observables
Para traducir la filosofía en resultados y éxito a largo plazo, las empresas visionarias
crean mecanismos tangibles en 5 formas clave:

Metas audaces grandes y peludas (BHAG)

Los BHAG ("brujas de abeja") son un mecanismo poderoso para estimular el
progreso. Los buenos BHAG son claros y convincentes, están alineados con la
ideología central, son reemplazados constantemente por otros (una vez que se
logran), vienen con un alto nivel de compromiso y creencia en el objetivo, y quedan
fuera de la zona de confort.

Culturas de culto
Las compañías visionarias preservan su ideología celosamente sostenida de
maneras específicas y tangibles, que incluyen el adoctrinamiento, los estrictos
procesos de recursos humanos para garantizar un ajuste perfecto y el elitismo. En
el libro / resumen completo, elaboramos más sobre estos enfoques.

Experimenta mucho y conserva lo que funciona

Las compañías visionarias sí planean, pero muchos de los mejores movimientos
provienen de la experimentación, ensayo y error, oportunismo y accidente. En el
libro / resumen completo, ampliamos algunos de estos ejemplos.

Manejo de cosecha propia

Collins y Parros descubrieron que en 1700 años de historia combinada de
compañías visionarias, solo hubo 4 casos de un agente externo que asumió el cargo
de CEO. Las compañías visionarias eran 6 veces más propensas a promocionar a los
ejecutivos que los comparadores. La promoción desde dentro preserva el núcleo y
proporciona continuidad del liderazgo (además de la calidad). En el libro / resumen
completo de 13 páginas, explicamos el "Bucle de Continuidad de Liderazgo" que se
puede utilizar para preservar eficazmente el núcleo, estimular el progreso y
planificar la sucesión interna.
Lo suficientemente bueno nunca es
En las empresas visionarias, la mejora continua no es solo una mejora del programa
o proceso. Es un hábito institucionalizado, una forma de vida; significa hacer todo lo
posible para mejorar la empresa mañana de lo que es hoy. Puede ser fácil volverse
complaciente una vez que se convierta en el líder del mercado. Para combatir la
complacencia, las empresas visionarias incorporan mecanismos para crear
molestias e inculcan una autodisciplina despiadada.
Así que aquí estamos, los 5 mecanismos observables que utilizan las empresas
visionarias para dar vida a sus principios básicos. En el libro y en nuestro paquete
de resumen Construido para durar, elaboramos estos 5 mecanismos con ejemplos,
incluidos consejos sobre cómo construir su visión, y traducir su ideología central e
impulsar el progreso en todos los aspectos de su empresa.
Otros detalles en "Construido para durar"
Para aquellos que son particulares acerca de la metodología de investigación, Jim
Collins y Porras explican cómo seleccionaron las compañías que eligieron y su
enfoque (por ejemplo, cómo definieron y seleccionaron las "compañías de
comparación") en el prefacio y los apéndices de investigación (especialmente el
Apéndice 1 sobre temas de investigación )
Algunos otros detalles incluyen ideologías centrales en las compañías visionarias,
una lista de los Core + BHAG de las compañías visionarias, una lista de mecanismos
utilizados para estimular el progreso en 3M, estudios de casos detallados de cómo
Ford, Merck y Hewlett-Packard crearon la alineación, la fundación raíces de todas
las compañías visionarias y de comparación estudiadas, y preguntas frecuentes.
https://readingraphics.com/book-summary-built-to-last/

3.
Resumen de 1 oración: Built to Last examina lo que hay detrás del éxito
extraordinario de 18 compañías visionarias y qué principios e ideas han utilizado
para prosperar durante un siglo.

Cita favorita del autor:

Las compañías visionarias defienden un grupo de objetivos, de los cuales ganar
dinero es solo uno, y no necesariamente el principal.
Este libro es el resultado de seis años de investigación. Publicado en 1994 por
James C. Collins (más conocido como Jim Collins) y Jerry Porras, ha sido durante
mucho tiempo un clásico moderno y ha sido traducido a más de 25 idiomas.

Collins y Porras realizaron una encuesta entre cientos de CEO de las principales
corporaciones del mundo en ese momento y luego compilaron una lista de 18
compañías visionarias, que luego analizaron a fondo, investigaron y compararon
con sus pares no visionarios.

Querían descubrir qué les ha ayudado a mantenerse exitosos durante décadas y, en

algunos casos, incluso un siglo. Aquí están los 3 cositas que más me impresionaron:

No necesitas una gran idea para comenzar una gran empresa.

Sin una ideología central, una empresa nunca será visionaria.
Las compañías visionarias son como un culto.
¡Vamos a profundizar en!
Lección 1: No necesitas una gran idea para comenzar una gran empresa. O alguna
idea, para el caso.
James Altucher amaría esto. Está en línea con su tema de convertirse en una
máquina de ideas.

No necesitas una gran idea para comenzar una gran empresa. De hecho, no
necesitas ninguna idea en absoluto.

¿Por qué?

Porque las compañías verdaderamente grandes y visionarias constantemente

generan grandes ideas, solo porque generan muchas en primer lugar.

Por ejemplo, adivina lo que hicieron Akio Morita y Masaru Ibuka, justo después de
fundar Sony. Organizó una reunión para intercambiar ideas de negocios. Hablaron
sobre la pasta de frijol endulzada y el equipo de mini golf, entre otras cosas.

American Express comenzó como un negocio de correo, Motorola con algo muy
interesante (y pronto obsoleto) llamado eliminadores de batería y, aunque las
computadoras de Apple fueron un gran éxito, eventualmente crearían el producto
más rentable de la historia: un teléfono.

La razón por la que estas compañías tuvieron éxito es que, en lugar de centrarse en
una idea o un gran líder, se centraron en el proceso de proponer ideas y producir
líderes, ya sean buenos o malos.

Ser inquieto y persistente es mucho más importante que tener esa idea en un
millón.

Lección 2: Sin una ideología central, su empresa no puede ser visionaria.

Una ideología central consta de dos cosas: un propósito superior y un conjunto de
valores centrales.

Por ejemplo, la ideología central de Walmart es llevar a las personas productos

minoristas a los precios más bajos, con el mejor servicio al cliente.

El propósito de Apple: pensar diferente. Están aquí para interrumpir, cambiar,

mejorar. La industria no importa. Lo hicieron con computadoras, luego música,
luego teléfonos.

Uno de sus valores es el diseño fácil de usar y hermoso. Observe cómo estos no se
interponen en el camino del progreso. Apple nunca dejó de experimentar. De lo
contrario, nunca se habrían trasladado de las computadoras a los reproductores de
música.

Sin embargo, hacer algo diferente y hacer que todos sus productos se vean
hermosos son principios universales, que siempre se pueden aplicar.

Su ideología central tiene que vivir a través de todos los productos, empleados y
tiempos. No importa lo que contiene, sino que existe.
Si no tienes un propósito ni un principio para mantenerte en alto, nunca crearás una
visión lo suficientemente grande como para atraer a grandes mentes que te ayuden
a construirla.
Mucho más que una idea, necesitas un propósito y un conjunto de valores.

Lección 3: Las compañías visionarias son como un culto: ¡estás dentro o estás
fuera!
Esto fue interesante para mí, nunca lo había considerado.

Dado que su ideología central no deja mucho margen para compromisos, las
empresas visionarias se conformarán solo con los mejores empleados, con la misma
mentalidad.

La ideología central es algo que compartes o no compartes. No hay nada en el

medio, por lo que los nuevos empleados prosperan o se van muy rápido.

Por ejemplo, no podías decir la palabra f, maldición o mierda alrededor de Walt

Disney. Si te escuchó usar una palabra de cuatro letras que no sea amor, te
despidieron. Sin excepciones.

Lo mismo con Apple. O entendiste por qué las serif de una fuente eran tan
importantes, o no. La razón por la que esto es importante es que la compañía se
siente como una gran familia, casi como un culto.

Solo una vez que esté seguro de que los empleados siguen su ideología central
puede confiar en ellos lo suficiente como para darles espacio para experimentar y
generar esas ideas en las que se basa su empresa.
Creado para la última revisión
No tenía idea de que Built To Last era tan popular y tan clásico. Se hizo un esfuerzo
increíble en este libro y se puede ver en los innumerables ejemplos, muchos de los
cuales se convirtieron en el resumen de Blinkist, que creo que es genial.

https://fourminutebooks.com/built-to-last-summary/