1.

4 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN

1.4.1 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

¿Qué es un proyecto?

Un proyecto es una planificación, que consiste en un conjunto de actividades a realizar de manera

articulada entre sí, con el fin de producir determinados bienes o servicios capaces de satisfacer
necesidades o resolver problemas, dentro de los límites de un presupuesto y de un periodo de
tiempo dados.

Para empezar a planear un proyecto responder estas preguntas puede ayudarnos mucho:

· ¿Qué se quiere hacer?

· ¿Por qué se quiere hacer?

· ¿Para qué se quiere hacer?

· ¿Dónde se quiere hacer?

· ¿Cómo se va a hacer?

· ¿Cuándo se va a hacer?

· ¿A quiénes va dirigido?

· ¿Con qué se va a hacer?

· ¿Quiénes lo van a hacer?

La administración de proyectos tiene tres objetivos fundamentales:

• Terminar a tiempo.

• Dentro del presupuesto.

• Cumplir con los requerimientos.

Además, es necesario administrar correctamente todos los factores que intervienen en el

desarrollo de un proyecto, los principales son: cliente, calidad, recursos, riesgos, comunicaciones,
contrato y finanzas.

Para lograr los tres objetivos fundamentales, tomando en cuenta a todos los factores que
intervienen, se ha establecido un proceso de la administración proyectos el cual consta de fases o
etapas.
Como puede observarse, los subprocesos de planeación y ejecución se retroalimentan
mutuamente.

1.4.2 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN CADA FASE DE VIDA DEL

PROYECTO

Las fases o etapas permiten dividir el proyecto en subconjuntos lógicos que facilitan su dirección,
planificación y control. El número de fases, la necesidad de establecerlas y el grado de control
aplicado dependen del tamaño, la complejidad y el impacto potencial del proyecto.

El inicio del proyecto

incluye la definición de lo se debe lograr con el proyecto, plantear el alcance y la selección de los
miembros iniciales del equipo. El alcance de un proyecto define el tamaño del proyecto, cuanto
tiempo y cuantos recursos se requieren.

La planeación del proyecto consiste en:

perfeccionar el alcance, hacer un listado de tareas y actividades para lograr las metas, definir una
secuencia de actividades, desarrollar un calendario y elaborar un presupuesto. El plan del proyecto
debe aprobarse según las normas de calidad establecidas antes de proceder con la siguiente
etapa.
La ejecución del proyecto incluye:

dirigir al equipo, comunicarse con el cliente, proveedores y demás externos, resolver conflictos y
asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo y tiempo).

El cierre del proyecto: contempla una serie de actividades, tales como:

• reconocimiento de logros y resultados,

• cierre de las actividades y dispersión del equipo,

• aprendizaje de la experiencia del proyecto,

• revisión del proceso y resultados, redacción del informe final,

• auditorías

El control: se lleva a cabo a lo largo de toda la administración del proyecto, las actividades que
corresponden al control del proyecto son las siguientes:

• Vigilar las desviaciones del plan.

• Acciones correctivas.

• Recibir y evaluar cambios solicitados.

• Cambiar calendarios.

• Adaptar recursos.

• Regresar a la etapa de planeación para hacer ajustes.

• Control de costos.

• Control de calidad.

• Informes de resultados.

• Comunicación con los interesados

1.4.3 VISIÓN EMPRESARIAL ENFOCADA A PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN.

ESTRUCTURAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Los participantes.

Antes de empezar a planear un proyecto que involucra o que da soporte ya sea a una parte o a
toda una empresa en general, es necesario tener un panorama general de lo que es una empresa.

Los organigramas se emplean con frecuencia para describir la forma en la que están relacionados
los diferentes componentes de una organización.
Como se puede observar, aunque un organigrama indica con precisión las relaciones formales
entre los diferentes componentes de la organización tales como divisiones, departamentos,
oficinas y empleados, no contienen información importante que es muy necesaria para el
administrador del proyecto, quien debe investigar además:

• Interacciones entre las personas y los departamentos.

• Interdependencias: departamentos y otros componentes de la organización de los cuales

depende un elemento en particular.

• Personas y funciones clave: Personas y elementos más importantes en el sistema para que éste
tenga éxito.

• Enlaces críticos de comunicación: Determinar cómo es el flujo de información y de instrucciones

entre los distintos componentes de la organización.

1.4.4 EL ADMINISTRADOR DE PROYECTO Y EL EQUIPO DE PROYECTO

Cuando un buen administrador lleva un tiempo considerable trabajando para una empresa llega
un momento en el que sube de nivel y de pronto se enfrenta al reto de dirigir a otras personas, es
así que de realizar labores cien por ciento técnicas, pasa a desempeñar labores de gestión y de
dirección sobre sus compañeros de trabajo.

En esta situación es muy común cometer uno o varios de los siguientes errores:

• Tratar de competir en conocimientos con el equipo técnico asignado.

• Atender más las labores propias que a las del grupo.

• Preocuparse más por los requerimientos técnicos que por los funcionales.

• Centrarse en continuar perfeccionando el perfil técnico descuidando otras disciplinas.

• Negarse a la necesidad de realizar labores de gestión y supervisión.

• Reportar a los responsables con excesivo nivel de detalle para demostrar nuestra capacidad de
trabajo.

Es importante identificar estos problemas para así poder iniciar su solución. La capacitación sobre
temas tales como gestión de costos, de riesgos, de adquisiciones, técnicas de valoración,
negociación y motivación es básica cuando se pretende dirigir a un equipo.

Probablemente, lo primero que aprenderá un nuevo dirigente es a incrementar su disciplina, a

optimizar el tiempo y a ayudarse de sencillas técnicas y herramientas que le permitan acumular
conocimiento y no repetir trabajo innecesariamente.
El equipo de trabajo.

Los equipos grandes plantean problemas especiales de comunicación y coordinación, a medida

que se incrementa el número de participantes en un proyecto, aumenta también el número de
canales de comunicación y la necesidad de coordinación.

Un proyecto con dos personas sólo tiene una vía de comunicaciones.

Un proyecto con cinco personas tiene 10 vías.

Un proyecto con nueve personas tiene 45, suponiendo que todo el mundo hable con todo el
mundo.

Cuantas más vías de comunicaciones tenga un proyecto, más tiempo se empleará en las
comunicaciones, y habrá más oportunidades de que se produzcan errores en la comunicación.

Un proyecto con 1.200 vías de comunicación tiene demasiados caminos para funcionar
correctamente, y en la práctica, los proyectos con 50 personas no están organizados de modo que
todo el mundo se comunique con todo el mundo.

Los proyectos grandes requieren métodos de organización que formalicen y simplifiquen las
comunicaciones. La formalización de las comunicaciones es un elemento importante para tener
éxito en grandes proyectos.

Todos los métodos para simplificar las comunicaciones se basan en la creación de algún tipo de
jerarquía, es decir, crear grupos pequeños que funcionen como equipos, y luego asignar
responsables dentro de dichos grupos para interactuar entre sí y con la directiva.

1.4.5 MÉTODOS, METODOLOGÍA Y TÉCNICAS ESPECIFICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE

PROYECTOS