Sunteți pe pagina 1din 24

Organizarea

structurala si
principiile elaborarii
structurilor
organizatorice
Cuprins

Introducere
Capitolul I: STRUCTURA ORGANIZATORICA
I.1 Definitia si rolul structurii organizatoric
I.2 Elementele structurii organizatorice
I.3Tipologia structurilor organizatorice
CAP II : PRINCIPIILE ELABORARII STRUCTURII ORGANIZATORICE
II.1   Principiile de baza ale alcatuirii structurii organizatorice
II.2 Etapele elaborarii structurii organizatorice
II.3 Reprezentarea grafica a structurii organizatorice
CAP III : PERFECTIONAREA  STRUCTURILOR ORGANIZATORICE
III.1   Caracteristicile de analiza a structurii oraganizatorice. Proiectarea si
perfectionarea structurilor organizatorice
III.2 Nivelul ierarhic si ponderea ierarhice.
III.3 Criterii de evaluare a structurii organizatorice
Concluzii
Bibliografie
Introducere
Organizarea structurala reprezinta cea de-a doua componenta de baza a firmei. Prin
organizarea structurala se asigura modelarea organizarii procesuale in conformitate cu
necesitatile si posibilitatile fiecarei organizatii.
Actualitatea temei: In conditiile actuale este necesar de a pune un accent puternic asupra
structurii organizatorice a intreprinderii, deoarece acest element al managementului
contribuie, in mod direct, la succesul organizatiei. Structura organizatorica stimuleaza
cresterea eficientei economice si participa la o coordonare reusita in cadrul organizatiei.
Initierea afacerii presupune si proiectarea unei structuri organizatorice, care ar corespunde
specificului de activitate.
Structurile organizatorice joaca un rol important in asigurarea succesului in afaceri
determinind permanente cautari privind conceperea si utilizarea unor noi tipuri de structurare
sau a unor variante de derivate din formele traditionale.
Structura lucrarii:lucrarea este alcatuita din Introducere unde este refelctata actualitatea temei,
structura lucrarii si suportul teoretico-stiintific folosit. Capitolul I “Structura organizatorica”,
analizeaza notiunea de structura organizatorica, componentele structurii organizatorice si
tipurile de structure organizatorice existente. Capitolul II “Principiile elaborarii structurii
organizatorice” abordeaza principiile de baza de alcatuire a structurii organizatorice, care sunt
etapele de elaborare a unei structure organizatorice si modul de prezentare a unei structure
organizatorice. Capitolul III “Perfectionarea  structurilor organizatorice”studiaza modalitatile
de perfectionare si analiza a structurii organizatorice, esenta nivelului si ponderii ierarhice si
criteria de evaluare a structurii organizatorice. La final este prezentata concluzia la care am
ajuns dupa studierea acestei teme.
Suportul stiintifico-teoretic: pentru intocmirea acestei lucrari am consultat literature de
spacialitate si anume am atras atentia asupra lucrarilor scrise de : O. Nicolescu, I. Verboncu, I.
Petrescu, E. Domkos ,B. Petrescu, C. Rusu, M. Voicu, I. Boboc, T. Zorleteanu, D. Anghel
Constantinescu, A. Ungureanu.
CAPITOLUL I
STRUCTURA ORGANIZATORICA.
I.1 Definitia si rolul structurii organizatorice.
Desi notiunea de structura organizatorica a fost abordata in numeroase lucrari, asupra sa nu
s-a ajuns la o definire riguros stiintifica. Majoritatea abordarilor o definesc de o maniera
destul de generala,ceea ce lasa o usa larg deschisa impreciziunilor si confuziilor.
O imagine mai completa si mai precisa asupra acestui mecanism atit de complicat o
furnizeaza definitia:
Structura organizatorica a firmei reprezinta ansamblul persoanelor si subdiviziunilor
organizatorice astfel constituite incit sa asigure premisele organizatorice in vederea stabilirii si
realizarii obiectivelor previzionate.
In cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim doua componente principale:
Srtuctura manageriala
Structura de productie
Structura manageriala poate fi definita ca ansamblul managerilor de nivel superior si al
subdiviziunilor organizatorice prin ale caror decizii si actiuni se asigura conditiile
manageriale, economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii activitatii
compartimentelor de productie.
Structura de productie este alcatuita din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei,
in cadrul carora se desfasoara activitatile operationale, in special de productie.
Structura organizatorica a firmei este o expresie atit a resurselor umane, materiale, financiare
si informationale incorporate cit si a caracteristicilor mediului in care acestea isi desfasoara
activitatile. Analitic, elementele endogene si exogene firmei, care-si pun amprenta asupra
caracteristicii organizarii structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor
organizationale.
Variabila organizationala reprezinta un factor intern sau extern firmei, care-i conditioneaza
intr-o anumita masura caracteristicile organizarii, astfel incit modificarea unora din parametrii
sai necesita schimbari in structura organizatorica a unitatii respective.
Unele din principalele variabile organizatorice sunt: statutul juridic al firmei: natura
proprietatii firmei, dimensiunea organizatiei, complexitatea productiei; caracteristicile
procesului tehnologic; gradul de specializare;dispersia teritoriala a subdiviziunilor firmei;
potentialul uman; conceptia managerilor asupra organizarii etc.
Importanta structurii organizatorice consta in conditionarea obtinerii unei profitabilitati
ridicate in firme, intrucit este o componenta de baza a sistemului de management, a carui
functionallitate o determina in buna masura.
De rationalitatea structurii organizatorice depinde intr-o proportie apreciabila continutul si
imbinarea sistemului de obiective, configuratia si functionalitatea sistemului informational si
decizional, gama metodelor si tehnicilor de management utilizate etc.
Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat insa numai la efectele strict economice.
Implicatii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra
satisfactiilor obtinute de salariatii societatii comerciale sau regiei de stat in procesul muncii,
asupra climatului de munca.
In fapt, intre implicatiile „strict economice” si cele „strict umane” ale structurii organizatorice
exista o legatura organica, ele intrepatrunzindu-se si determinind ceea ce numim eficienta
social-umana a organizarii structural-umane a firmei.
Structura este osatura organizarii, este maniera in care sunt repartizate sarcinile si
responsabilitatile.
Tendinte contemporane in organizarea structurala a intreprinderii
In domeniul organizarii intreprinderii pe plan mondial au aparut o serie de transformari, ca
urmare a diversificarii obiectivelor si conditiilor politice, economice si sociale cu care acesta
se confrunta.
S-a trecut astfel de la organizarea de tip mecanicist care considera intreprinderea un sistem
inchis, la organizarea de tip organic care abordeaza intreprinderea la un sistem deschis si
dinamic.
In aceste conditii, tendintele care se manifesta in organizarea intreprinderii sunt:
1. Creerea unei forme de management participativ al intreprinderii:
- prin intermediul acesteia se asigura reunirea si exercitarea de sarcini, competente si
responsabilitati necesare cresterii competitivitatii intreprinderii;
- aceasta tendinta este caracteristica intreprinderilor mari si mijlocii.
2. Modificarea continutului postului:
- ca urmare a automatizarii, robotizarii si informatizarii, la nivelul postului scad sarcinile de
rutina si cele a caror realizare necesita eforturi fizice din partea titularului postului, crescind
sarcinile care necesita creativitate, supraveghere si control.
3. Creerea unor compartimente specializate pe anumite domenii sau activitati:
- in intreprinderile mari care isi desfasoara activitatea pe plan international, exista
compartimente separate de cercetare-dezvoltare, informatica, markenting, organizare,
psihologie, prin intermediul carora se introduc in intreprindere inovatii tehnice si tehnologice,
economice, comerciale etc.
- aceste compartimente sunt subordonate directorului general al intreprinderii, fapt care
dovedeste importanta si evidentiaza influenta pe care o are asupra tuturor activitatilor
intreprinderii.
4. Creerea unor subdiviziuni organizatorice cu dubla functionalitate:
-cea de cercetare-dezvoltare; cea de marketing sau cea de cercetare cu cea de productie
propriu-zisa.
5. Constituirea unor echipe sau grupuri intercompartimentale:
- cea mai cunoscuta echipa intercompartimentala este cercul de calitate si este constituit dintr-
un grup de persoane care isi desfasoara activitatea in compartimente diferite dar care se
reunesc periodic pentru a analiza problemele legate de calitatea produselor sau a serviciilor
oferite de intreprindere si pentru a formula solutii de rezolvare a lor.
6. O alta tendinta ce se va intensifica in viitor este amplificarea dimensiunii
informationale a organizarii structurale si aceasta reiese din rolul tocmai important pe care
il cere informatia pentru intreprinderea contemporana.
I.2 Elementele structurii organizatorice.
Elementele de baza ale structurii organizatorice, sunt reprezentate de:
- post
- functie
- pondere ierarhica
- compartiment de munca
- lagaturile dintre compartimente
- treptele sau nivelurile ierarhice
1. Postul – reprezinta subdiviziunea primara sub raport organizatoric si se defineste prin
totalitatea sarcinilor competentelorsi responsabilitatilor, ce revin permananet si in mod
organizat unui membru al colectivului de salariati dintr-o intreprindere la un loc de munca.
In mod practic, nr. posturilor este egal cu nr. locurilor de munca din cadrul structurii
functionale. Prezentarea in detaliu a tuturor elementelor caracteristice unui post este cuprinsa
in fisa postului, care cuprinde descrierea si cerintele postului.
Descrierea postului cuprinde :
functia
serviciul si directia unde e incadrata persoana
relatii ierarhice
relatii functionale
descrierea sarcinilor ce ii revin
responsabilitatile
limitele de competenta
Cerintele postului cuprind :
studiile necesare
vechimea necesara
calitati personale(anexa 1)
In proiectarea postului este necesar sa se tina seama de urmatoarele abordari: simplificarea,
rotatia, largirea si imbogatirea.
Simplificarea postului este procesul de proiectare a postului astfel incat detinatorul acestuia
sa aiba un numar mic de sarcini de indeplinit. Activitatile la care se adreseaza procesul de
simplificare sunt simple si repetitive, asigurand o crestere semnificativa a productivitatii
muncii. Simplificarea excesiva poate avea efecte negative asupra lucratorului, in sensul ca se
efectueaza operatii simple, repetitive care reduc motivatia acestuia la care se pot adauga
plictiseala, slaba satisfactie, absenteismul etc.
Rotatia postului presupune transferul angajatilor cu o anumita periodicitate justificata intre
diferitele posturi. Are in vedere reducerea monotoniei asociata simplificarii prin crearea unor
varietati a sarcinilor. Are avantajul instruirii permanente a executantilor, astfel incat sa asigure
o flexibilitate maxima a acestora. Prin rotatia postului angajatii sunt transferati pe posturi cu
activitati
mai solicitante, le asigura o sporire a capacitatii de intelegere a multor aspecte ale organizarii
unitatii economice, realizand in acelasi timp cresterea gradului de cooperare intre lucratori.
Largirea postului se infaptuieste prin alocarea unui numar mai mare de sarcini asemanatoare
unui post pentru a-l face mai atractiv. Procesul de largire a postului mareste numarul de
sarcini diferite pe care un angajat le indeplineste intr-un post. Largirea in limite rationale are
efecte pozitive, exagerarea acestuia va crea dificultati in realizarea sarcinilor de catre
ocupantul postului.
Imbogatirea postului este procesul de combinare a mai multor sarcini pentru a mari
oportunitatile de dezvoltare si de recunoastere profesionala ale postului. Se asigura o crestere
a profunzimii postului, lucratorii isi pot programa si controla mai riguros munca.
2. Functia – reprezinta totalitatea posturilor care au sarcini si atributii omogene din punct de
vedere al naturii si complexitatii lor si care sunt in subordinea unei persoane din structura
organizatorica a unitatii.
Exista 2 tipuri de functii:
De conducere sau de management – se caracterizeaza prin faptul ca ele cuprind sarcini si
atributii de coordonare a activitatii persoanelor subordonate, avand un grad mare de
responsabilitate si autoritate. Ex: director, director adjunct tehnic, director adjunct comercial,
inginer sef, contabil sef, sef serviciu, sef sectie.
De executie – implica transpunerea in practica a deciziilor emise de catre titularul postului de
conducere, fara a le reveni si sarcini de coordonare.
Functiile de executie pot fi:
 cu caracter general (inginer, economist)
 cu sarcini de revizie contabila (revizor contabil)
 functii pentru activitatea de personal in invatamint
3. Ponderea ierarhica – reprezinta nr. de persoane conduse in mod direct de un cadru de
conducere.
Manager
Sef Servicii
Sef Ateliere
Maiestrii
Ucenici Muncitori Functionari

Ponderea ierarhica optima de la nivelurile superioare ale conducerii este de 4 – 8 subalterni,


iar la nivelurile de baza, acesta creste in raport cu particularitatile activitatilor respective.
4. Compartimentul de munca – reprezinta o grupare de persoane cu atributii si sarcini
relativ stabile, subordonate unei autoritati unice.
Compartimentele de munca sunt alcatuite din birouri si servicii.
Biroul se constituie pentru activitati omogene ce necesita o organizare distincta, iar nr. de
angajati este de minim 5 persoane.
Serviciul se organizeaza pentru realizarea unor activitati omogene cu un volum mare de
munca sau pentru activitati complementare, ce necesita o conducere unitara, iar volumul de
munca solicita minim 8 persoane.
Compartimentele de munca se clasifica dupa urmatoarele criterii:
a) in functie de structura interna si de modul de distribuire a autoritatii ierarhice, se intilnesc:
compartimente de baza care reprezinta o grupare simpla de persoane asupra carora isi exercita
autoritatea numai seful, respectiv, subalternii avind doar sarcini de executie;
compartimente de ansamblu reprezinta o grupare de persoane din care o parte poate fi
subordonata direct sefului de compartiment, iar o alta parte indirect, prin intermediul sefului
unui compartiment de baza.
b) dupa natura autoritatii pe care o exercita prin delegare, compartimentele de munca se
impart in:
compartimente ierarhice in care conducatorii acestora dispun de autoritate ierarhica asupra
conducatorilor compartimentelor situate pe o treapta inferioara si au dreptul sa dea ordine,
dispozitii si sa fie informati de modul in care se transpun in practica dispozitiile date;
compartimente functionale in care conducatorii acestora dispun de autoritate functionala fata
de alte compartimente, avind posibilitatea de a indruma si de a da instructiuni in domeniul in
care sunt specializati;
compartimente stat major au rolul de a acorda asistenta de specialitate conducerii unitatii,
eliberind studii, analize, informari, care sa ajute la pregatirea deciziilor.
5. Relatii organizatorice (lagaturi dintre compartimente) – reprezinta relatiile structurale ce
se stabilesc intre diferite verigi organizatorice, datorita necesitatii unui schimb permanent de
informatii.
Relatiile organizatorice se calasifica dupa mai multe criterii:
a) din punct de vedere juridic avem:
legaturi formale stabilite prin regulamentul de organizare si functionare (ROF) si sunt
reprezentate grafic prin diagrame de relatii;
legaturi informale – ce nu sunt prevazute in regulamente sau alte acte normative si se stabilesc
datorita unor criterii subiective.
b) dupa continutul informatiilor transmise avem:
relatii de autoritate – care sunt instituite prin reglementari oficiale si au caracter obligatoriu, la
rindul lor ele sunt:
ierarhice – se stabilesc intre 2 compartimente si decurg din autoritatea pe care un
compartiment o are fata de celalalt, sau apar intre titularii postului de conducere si cei ce detin
postul de executie. Aceste lagaturi se concretizeaza in: dispozitii directive, decizii din partea
conducatorilor si raspunsuri, raportari din partea subordonatilor;
functionale – se stabilesc intre 2 compartimente ce au aceiasi autoritate functionala;
de cooperare – care nu sunt reglementate in mod formal, au caracter facultativ si se manifesta
pe orizontala, intre compartimentele aflate pe acelasi nivel ierarhic, in scopul unei informari
suplimentare.
relatii de stat major – se intalnesc intre compartimentele de stat major si restul
compartimentelor, urmarind transmiterea de informatii si recomandari de specialitate fara sa
aiba un caracter obligatoriu;
relatii de reprezentare – se stabilesc intre compartimente si persoane de pe niveluri ierarhice
diferite si reprezentantii unor organe de conducere colectiva, a unor organizatii de masa sau
obstesti, avand rolul de a contribui la fundamentarea si luarea operativa a unor decizii de
conducere.
6. Nivelul ierarhic – se defineste prin totalitatea compartimentelor de munca ce se afla pe
diferite linii ierarhice, dar la aceiasi distanta fata de organul ierarhic superior.
Fiecarui nivel ierarhic ii corespunde o anumita autoritate si responsabilitate, necesare
indeplinirii corespunzatoare a sarcinilor.
I.3 Tipologia structurilor organizatorice.
In literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a structurilor organizatorice,
cele mai importante sunt: gradul de formalizare, morfologic, si capacitatea de adaptare a
unitatii economice la mediu.
Criteriul “gradul de formalizare”
Unul din criteriile cele mai des intalnite in literatura de specialitate, dupa care sunt grupate
structurile organizatorice este cel al gradului de formalizare, conform acestuia structurile
organizatorice pot fi: formale si informale. Ele se regasesc simultan in unitatile economice.
Structura organizatorica formala are drept caracteristica faptul ca se constituie ca efect a
unor legi, norme, reguli prevazute intr-un document organizatoric intern, principii si se aplica
prin documente oficiale. Prin intermediul ei sunt definite elementele componente de baza:
obiectivele, posturile si functiile, compartimentele, sistemul de relatii organizatorice, puterea
si responsabilitatile in unitatea economica;
Structura organizatorica informala se compune din grupe de salariati intre care se stabilesc
relatii spontane si flexibile. Natura motivelor care determina crearea unor grupuri nonformale
si relatiile dintre personae nu sunt foarte clare, adesea apar spontan si nu sunt precizate intr-un
document organizatoric. Intre aceste doua tipuri de structuri exista interferente semnificative
dar greu de apreciat, cu toate acestea trebuie luate in considerare in proiectarea modului de
functionare a unitatii in ansamblul. Structura informala poate fi apreciata ca un element
nedisociabil al structurii formale, iar cunoasterea ei ofera multiple posibilitati de perfectionare
a mecanismelor interne de functionare a unitatii economice. Aceasta ne conduce la concluzia
ca, structura informala contine intr-o maniera specifica componentele celei formale.
Criteriul “morfologic”
Acest criteriu are in vedere modul de plasare si articulare a componentelor structurale.
Analiza componentelor de baza ale structurii organizatorice, a modalitatilor de imbinare a lor,
a corespondentei dintre functii si compartimente,
a naturi acestora, a modului de repartizare a responsabilitatilor si de stabilire a legaturilor
dintre elementele functionale si operationale conduce la concluzia existentei a trei tipuri de
structuri organizatorice: ierarhica, functionala si mixta (ierarhica functionala)

Structura ierarhica are ca principala caracteristica faptul ca fiecare salariat este subordonat
unui singur conducator, care detine in exclusivitate dreptul de a decide si de a controla
activitatea acestuia, asigurand astfel unitatea de conducere. Aceasta inseamna ca, relatiile de
subordonare sunt distribuite astfel, incat un conducator aflat la un anumit nivel ierarhic
coordoneaza si indruma subordonatii din toate punctele de vedere (tehnic, economic,
organizatoric, administrativ etc.) avand o arie larga de competente.
In etapa actuala acest tip de structura isi poate gasi aplicabilitate in unitatile mici, formate prin
asociere, ale caror caracteristici sunt: grad redus de dotare tehnica; nivel scazut al
complexitatii activitatilor; realizarea majoritatii comunicatiilor activitatilor prin contacte
directe si prin informari transmise pe cale orala; exercitarea de catre seful de compartiment a
tuturor functiilor managementului.
A

B1 B2

B11 B12 B13 B21 B22

Fig. nr.1
B121 B122
Structura irarhica

Structura functionala a fost elaborata de Taylor si se caracterizeaza prin faptul ca pe niveluri


ierarhice sarcinile sunt divizate intre manageri specializati pe domenii, fiecare avand in sfera
sa de activitate autoritate deplina asupra nivelului ierarhic inferior. Aceasta inseamna ca un
subordonat este condus de mai multi manageri, fiecare in specialitatea lui.Structura
functionala, in forma sa clasica, prezinta ca si cea liniara un interes deosebit in activitatea de
cercetare si proiectare a structurilor organizatorice, functionale.
A

B1 B2 B3

Fig. nr.2 Structura functionala


B11 B12 B21 B22 B31 B32

Structura mixta se caracterizeaza prin faptul ca este alcatuita din compartimente


operationale si functionale, titularii posturilor de executie primesc dispozitii si raspund numai
in fata conducatorilor ierarhici nemijlociti. Existentacompartimentelor functionale asigura
posibilitatea folosirii specialistilor pe domenii. Compartimentele functionale au in subordine
functionala salariatii din compartimentele operationale.
A

B1 B2 B3

Fig. nr.3 Structura mixta

B11 B12 B21 B22 B31 B32

In societatile comerciale din agricultura, in etapa actuala, se practica o structura mixta.


Criteriul “ capacitatea de adaptare a unitatii economice la mediu”
Unitatea economica este un sistem dinamic, deschis fiind influentata de o gama variata de
factori din mediul ambiant. Una din modalitatile prin care unitatea economica se poate adapta
mai rapid, la cerintele factorilor exercitati de catre mediul ambiant, este si elaborarea unei
structuri organizatorice adecvata, flexibila, sa se poata adapta cu usurinta la impulsurile
transmise din exterior.
Capacitatea de adaptare a unitatilor economice la cerintele impuse de mediu este un criteriu
deosebit de important de grupare a structurilor organizatorice, potrivit caruia, in unitatile
economice se intalnesc doua tipuri:
Structura mecanica, care are drept caracteristici:
• capacitatea de functionare maxima in conditiile unui mediu stabil, linistit;
• activitatile si sarcinile sunt descompuse in componente specializate si regrupate in
compartimente;
• descrierea postului este foarte clara;
• exista o ierarhie clara a autoritatii, responsabilitatii si controlului;
• grad inalt de specializare, standardizare si formalizare.
• autoritatea are tendinta de a se focaliza in varful piramidei;
• se comunica mai ales pe verticala sistemului (sef-subordonat) strict in problemele de
serviciu;
• se apreciaza ca valori: respectarea regulamentului, loialitatea fata de superiori;
• slaba capacitate de adaptare la cerintele mediului. Posibilitatile de a cunoaste tendintele de
evolutie ale mediului sunt reduse, iar viteza de reactie este incetinita de proceduri.
Structura organica, ale carei trasaturi sunt:
• adaptare mare la conditiile instabile ale mediului;
• aparitia frecventa a unor situatii si probleme absolut noi, nu mai permite descompunerea si
atribuirea sarcinilor pe specializari stricte;
• sarcinile individuale sunt permanent modificate spre a fi adaptate noilor
probleme;
• specializarea activitatilor si a personalului detin un rol redus in functionarea unitatii;
• formalizarea este respinsa, fiind apreciata o piedica in calea vitezei de adaptare la mediu. In
consecinta, nu exista descriere de posturi, regulamente, organisme prin care se delimiteaza
exact locul si rolul fiecarui individ;
• comunicarile formale scrise, descendente au o pondere redusa; in ansamblu comunicarile
sunt stabilite ca urmare a cerintelor de rezolvare a problemelor;
• se elimina caracterul imperativ al ordinelor si deciziilor, acestea fiind inlocuite de un sistem
de consiliere reciproca;
• genereaza o mare aderenta a personalului fata de obiectivele unitatii si o motivare
superioara;
• este o structura supla si dinamica, cu mare putere de adaptare la cerintele mediului.
In literatura de specialitate, se precizeaza ca incercarile de a combina in anumite proportii
structura mecanica cu cea organica, nu au dat rezultate pozitive semnificative. Au dat nastere
unor forme degenerate numite “sisteme patologice”.
CAPITOLUL II
PRINCIPIILE ELABORARII STRUCTURII ORGANIZATORICE.
II.1   Principiile de baza ale alcatuirii structurii organizatorice.
Pricipiile de structurarea organizatorica reprezinta cerintele esentiale referitoare la la
conceperea si imbinarea subdiviziunilor organizatorice dintr-o organizatie, astfel incit sa se
faciliteze supravetuirea si cresterea competitivitatii sale.
Principalele principii in elaborarea si rationalizarea structurilor organizatorice sunt:
Principiul managementului participativ
Acest principiu exprima necesitatea crearii de organisme de management participativ, la
nivelul societatii comerciale instituindu-se adunarea generala a actionarilor si consiliul de
administratie.
Managementul paricipativ mai semnifica si integrarea organismelor de management
participativ prin relatiile organizationale si prin metodele si tehnicile utilizate in sistemul
managerial al firmei.
Principiul suprematiei obiectivelor
Fiecare subdiviziune organizatorica a firmei trebuie sa serveasca atingerii unor obiective
judicios si precis stabilite. Corespunzator importantei si implicatiilor obiectivelor este necesar
sa se stabileasca ierarhia si dimensiunile subdiviziunilor organizatorice ceea ce asigura
concentrarea principalelor resurse umane din firma in sectoarele de munca cheie.
Principiul unitatii de decizie si actiune
Ierarhizarea subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuata incit fiecare titular al unui
post de conducere sau executie si fiecare compartiment sa fie subordonate nemijlocit unui
singur sef. In practica aceasta inseamna ca toate deciziile si dispozitiile privind realizarea
sarcinilor atribuite unui lucrator provin de la seful acestuia, care poarta raspunderea finala
pentru indeplinirea obiectivelor respectivei subdiviziuni organizatorice.
Principiul apropierii managementului de executie
Acest principiu exprima in esenta necesitatea reducerii numarului de niveluri ierarhice la
minim. O structura simpla, cu un numar mic de niveluri ierarhice asigura reducerea distantei
dintre posturile de conducere si cele de executie, transmiterea rapida si nedeformata a
deciziilor in sens descendent, a informatiilor necesare luarii deciziilor si controlului in sens
ascendent, favorizeaza practicarea managementului participativ.
Principiul interdependentei minime
In baza acestui principiu stabilirea obiectivelor derivate specifice si individuale a sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuata incit
sa se reduca la minim dependenta dintre ele. Cu cit dependenta dintre posturi si
compartimente este mai mare, cu atit sarcinile, competentele si responsabilitatile sunt mai
dispersate, autoritatea mai diluata si colaborarea mai confuza.
Principiul permanentei managementului
Pentru fiecare post de conducere trebuie sa fie prevazuta o persoana care sa poata inlocui
oricind titularul sau. Acest rol il are adjunctul titularului postului de conducere. Daca un
asemenea post nu figureza in structura organizatorica, atunci preluarea prerogativelor postului
de conducere revine unuia din subordonati desemnat dinainte. Se asigura astfel continuitatea
conducerii tuturor nivelurilor ierarhice prin preluarea automata a sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor sefului de catre un alt salariat in situatia de imposibilitate a executarii lor de
catre sef.
Principiul economiei de comunicatie
structura organizatorica rational constituita presupune o asemenea stabilire a elementelor
organizatorice primare, obiective, sarcini, competente si responsabilitate, incit sa se poata
reduce la minim volumul informatiilor inregistrate, transmise, prelucrate si interpretate.
Aceasta presupune crearea de cai informationale directe prin care informatia sa circule rapid,
pastrindu-se nealterate calitatile care o fac utila si oportuna.
Principiul definirii armonizate a posturilor si functiilor
Intre obiectivele individuale, sarcinile, competentele si responsabilitatile circumscrise
fiecarui post si functie trebuie sa existe o concordanta deplina, realizindu-se triunghiul de aur
al organizarii. Prin aceasta se asigura premisele organizatorice necesare ca titularul postului
sa-si poata realiza obiectivele ce-i revin.
Principiul concordantei dintre cerintele postului si caracteristicile titularului
La incadrarea posturilor cu personal este nevoie sa se asigure corespondenta dintre volumul,
structura si complexitatea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor postului si
aptitudinile, deprinderile, cunostintele, calitatile si experienta titularului. Respectarea acestui
principiu fereste intreprinderea de posturi ocupate de salariati incompatibili, care nu-si pot
indeplini atributele ce le revin, afectind buna functionare a intreprinderii.
Principiul formarii de echipe intercompartimentale
In vederea rezolvarii unor probleme complexe care presupun cunostinte din mai multe
domenii este nevoie de constituirea unor echipe de specialisti. Tinind seama de caracterul
complex si temporar al problemelor care vizeaza obiectivele mai multor subdiviziuni
organizatorice, echipele sunt formate din personal care provine din mai multe compartimente.
Principiul flexibilitatii
Structura organizatorica pentru a putea fi eficienta, adica sa contribuie in mod efectiv la
realizarea obiectivelor intreprinderii va trebui sa se adapteze continuu la noile realitati si
cerinte prin revizuiri periodice.
Principiul eficacitatii si eficientei structurilor cere, pe de o parte, realizarea unor asemenea
structuri care sa creeze premisele necesare realizarii intocmai a obiectivelor si sarcinilor, iar
pe de alta parte, o permanenta evidenta a cheltuielilor efectuate de fiecare element al structurii
in parte si de organizarea formala in ansamblu si compararea lor cu efectele economice pe
care le genereaza sau le faciliteaza. In determinarea eficientei structurii trebuie avute in
vedere si aspectele calitative in raport cu deciziile si informatiile influentate, mai greu de
cuantificat, dar importante in intreprinderea contemporana.
Principiul determinarii variantei optime
Structura organizatorica a intreprinderii este necesar sa fie elaborata in mai multe variante.
Dintre ele se alege una prin care se urmareste cumularea avantajelor si eliminarea sau
diminuarea dezavantajelor prezentate de variantele initiale.
Principiul reprezentarii structurii
Structura organizatorica este bine sa fie reprezentata sub forma unei organigrame care sa
exprime exact si expresiv principalele elemente componente. Elementele de detaliu se
consemneaza in regulamentul de organizare si functionare si in descrierile functiilor si
posturilor.
Principiile elaborarii structurii organizatorice nu trebuie privite ca ceva absolut. Dimpotriva,
sunt si trebuie sa fie adaptabile, flexibile, in functie de conditiile concrete ale fiecarii firme.
II.2 Etapele elaborarii structurii organizatorice.
Activitatea de elaborare si proiectare a structurii organizatorice are un caracter complex si
urmareste sa cuprinda atit activitatile si actiunile, cit si asigurarea sporirii gradului de
functionalitate si flexibilitate la conditiile de mediu. Pentru a usura munca de cercetare,
abordarea problematicii trebuie sa se realizeze pe etape. Principalele etape ale elaborarii
structurii organizatorice sunt:
Etapa pregatitoare care presupune un studiu preliminar referitor la situatia economica, la
sistemul de relatii organizatorice din unitate, la relatiile cu alte unitati similare sau terti, la
modul de manifestare a functiunilor unitatii si functiilor managementului etc. Instrumentarul
metodologic cu ajutorul caruia se realizeaza aceasta informare este analiza diagnostica.
Aceasta se bazeaza pe un ansamblu de metode, tehnici si proceduri de culegere, prelucrare si
prezentare a informatiilor care releva configuratia situatiei existente, precum si o serie de
reprezentari sinoptice, in vederea sistematizarii faptelor si a realizarii unui suport cit mai util
de analiza cauzala a situatiei existente.
In aceasta etapa se urmareste, cu prioritate, identificarea tuturor activitatilor ce urmeaza a fi
practicate in unitate. De modul cum se realizeaza identificarea si inventarierea activitatilor
depinde calitatea lucrarilor din etapele urmatoare si, in final, functionalitatea structurii. Pentru
a nu se omite anumite activitati, se recomanda elaborarea unor liste cu toate actiunile din
unitate, precizandu-se, in acelasi timp, ordinea de succesiune a acestora.
Etapa definirii si analizei volumului de munca si a activitatilor de management care urmeaza
sa se desfasoare in ansamblul unitatii.
Activitatile identificate in etapa precedenta sunt analizate si sistematizate. Are loc o grupare
pe functii a activitatilor si esalonarea lor pe niveluri ierarhice, dupa care urmeaza o analiza a
volumului de munca solicitat, in functie de care se stabileste numarul de posturi pentru fiecare
activitate. In continuare, se procedeaza la gruparea activitatilor pe functiuni, respectind
principiul omogenitatii, al convergentei si al complementaritatii acestora.
Etapa a treia coincide cu formarea compartimentelor.
Pe baza rezultatelor din etapa anterioara are loc alcatuirea propriu-zisa a compartimentelor
operationale si functionale. Alcatuirea compartimentelor se face in functie de motivatia
cantitativa si calitativa care justifica existenta lor in structura unitatii.
Etapa a patra are drept continut stabilirea propriu-zisa a structurii.
Lucrarile constau in plasarea compartimentelor in structura si precizarea sistemului de relatii
organizatorice si a sistemului informational-decizional corespunzator noii structuri.
Caracteristica esentiala a acestei etape consta in construirea, descrierea si asamblarea
compartimentelor (operationale si functionale) si a posturilor de conducere, in mai multe
variante. Asamblarea compartimentelor si posturilor de conducere se realizeaza prin
elaborarea variantelor de amplasare a acestora pe niveluri ierarhice, stabilirea subordonarilor
etc. Reprezentate grafic, acestea sunt variante ce se deosebesc intre ele prin: numar de niveluri
ierarhice, ponderea ierarhica, numar diferit de compartimente, sistem de subordonare, etc.
Evaluarea structurii, in aceasta etapa, variantele de structura, elaborate in etapa anterioara,
sunt supuse unei analize pe baza unui sistem de indicatori si parametrii, in scopul
cuantificarii, pe cit posibil, a avantajelor si dezavantajelor pe care le ofera fiecare varianta.
Printre criteriile de selectie a variantelor se afla: economia de cheltuieli cu functionarea noii
structuri; economia de personal; operativitate in vehicularea informatiilor etc.
Etapa a sasea corespunde experimentarii structurii. Dupa ce s-a precizat varianta ce ofera
avantajele maxime se trece la aplicarea ei in practica. In aceasta etapa se urmareste
functionalitatea tuturor componentelor, se stabilesc punctele critice, se analizeaza si apoi se
aduc corectivele ce se impun. Etapele aratate mai sus isi gasesc aplicabilitate in toate situatiile
de proiectare a unei structuri organizatorice. Pentru unitatile nou infiintate este necesara o
atentie sporita, in mod deosebit, in primele etape cind se culeg informatiile necesare, se
prelucreaza si se sistematizeaza pentru formarea compartimentelor.
II.3 Reprezentarea grafica a structurii organizatorice.
Cunoasterea si analiza structurii organizatorice implica folosirea unor modalitaati adecvate
pentru descrierea sa. Structura functionala poate fi reprezentata grafic prin organigrama, care
evidentiaza modul de grupare a organismelor, posturilor de conducere, compartimentelor si
relatiilor organizatorice dintre acestea, distribuite pe niveluri ierarhice.
Organigrama reprezinta elementele componente ale structurii distribuite pe nivele si linii
ierarhice existente, redate prin semne distincte. Ea poate fi apreciata ca un instrument deosebit
de important pentru informare si analiza a organizarii conducerii, cit si in activitatea de
cercetare si proiectare a acesteia.
In vederea elaborarii unor organigrame coerente si sugestive este necesara sa se ia in vedere
urmatoarele reguli:
Marimea patrulatelor si grosimea liniiilor;
Plasarea pa plansa a casutelor si liniilor;
Indicarea numarului total al personalului,din care, manageri si personal de executie;
Formatul suportului informational utilizat pentru desenarea organigramei trebuie sa fie
suficient de mare.
Partea a doua a regulamentului de organizare si functionare este consacrata prezentarii in
detaliu a compartimentelor unitatii,a functiilor si posturilor incorporate de fiecare din ele.
Prin intermediul organigramei se pot evidentia erori de subordonare a diferitelor posturi sau
compartimente, a gradului de incarcare a cadrelor de conducere, se pot face aprecieri asupra
respectarii unor principii generale de elaborare a structurii etc.
In elaborarea organigramei se apeleaza la sistemul de coordonate rectangulare, pe abscisa se
ordoneaza functiunile unitatii, reprezentate prin compartimente si / sau posturi, iar pe
ordonata ierarhia acestora.
Organigramele pot fi grupate astfel: dupa caracteristici constructive, dupa sfera de
cuprindere, dupa situatia pe care o reprezinta, dupa continut etc.
Dupa caracteristicile lor constructive, organigramele pot fi: organigrame ordonate
rectangular si organigrame ordonate circular.
Organigramele ordonate rectangular au scara ierarhica pe verticala, iar posturile si
compartimentele sunt amplasate pe diferite niveluri ierarhice si poarta denumirea de
“rectangular-verticala” sau “piramidala”. Aceste organigrame sunt cele mai frecvente datorita
usurintei in constructie si expresivitatii lor.
Structura organizatorica de conducere mai poate fi prezentata grafic si prin asezarea
nivelurilor ierarhice pe verticala, in acest caz, organigrama poarta denumirea de “organigrama
rectangular-verticala” sau “orlograma”.
Pentru societatile comerciale care au un numar mare de subdiviziuni organizatorice se
recomanda alcatuirea unei organigrame cu “axe rabatabile”. In acest caz organigramele si
posturile de conducere aflate la nivelul unitatii sunt distribuite pe niveluri ierarhice in sens
descendent iar compartimentele pe axe rabotate.
In practica elaborarii organigramelor se mai utilizeaza, uneori, si organigrame circulare. La
acestea scara ierarhica este radiara, elementele structurale sunt distribuite pe cercuri
concentrice avind in origine conducatorul fata de care se stabileste scara ierarhica.
Dupa sfera de cuprindere a activitatilor, organigramele pot fi grupate in: generale sau de
ansamblu si de detaliu sau partiale. Organigramele de ansamblu reprezinta grafic principalele
componente structurate pe niveluri ierarhice si asigura o viziune general asupra organizarii,
subordonarii si distribuirii activitatilor pe linii ierarhice.
Organigramele de detaliu reprezinta numai anumite activitati din organigrama de ansamblu,
Acestea pot fi detaliate pina la elementele primare ale structurii. Se elaboreaza pe
compartimente si prin asamblarea lor se ajunge la o organigrama generala care cuprinde
intreaga activitate. O astfel de organigrama generala care cuprinde intreaga activitate devine
greoaie si inoperanta pentru nespecialisti. Pentru acest motiv se procedeaza la o simplificare
prin eliminarea elementelor de detaliu si sunt prezentate grafic numai acele elemente
structurale care sunt strict necesare.
In elaborarea organigramelor trebuie avute in vedere doua aspect e contradictorii. Primul se
refera la faptul ca o organigrama cu cit este mai completa cu atit va furniza informatii mai
multe despre componentele pe care le reprezinta, devine mai utila pentru specialisti. Cel de al
doilea aspect evidentiaza dificultati sporite pentru nespecialisti in formarea unei viziuni de
ansamblu asupra modului de structurare a activitatilor in unitatea economica. In consecinta se
impune o analiza judicioasa a elementelor componente ce urmeaza a fi cuprinse intr-o
organigrama de ansamblu astfel incit ea sa-si indeplineasca functiile pentru care a fost
elaborata.
Organigramele mai pot fi grupate dupa situatia pe care o reprezinta in: organigrame reale,
statutare si previzionale.Organigramele reale reflecta situatia concreta din unitatea economica.
Ele difera de la o unitate la alta determinate de particularitatile fiecarei unitati.
Organigramele statutare reprezinta un cadru organizatoric general ce rezulta din actele
normative ce reglementeaza constituirea si functionarea acestor unitati. De regula, sunt
stabilite pe grupe de unitati: regii autonome si societati comerciale. Organigramele
previzionale reflecta structura organizatorica conceputa pentru o perioada viitoare si va intra
in functiune la un anumit moment dat. Ele reprezinta, in general, rodul unor cercetari privind
perfectionarea structurilor existente si infiintarea de noi unitati. Organigramele mai pot fi
grupate dupa continutul lor in: organigrame de structura care definesc pozitia in unitatea
economica a compartimentelor si posturilor de conducere unele in raport cu altele, indiferent
de functiunile unitatii la indeplinirea carora participa si organigramele pe functii in care se
precizeaza functiile ocupate de personalul unitatii. In organigramele pe functii se poate indica
si numele conducatorului, in acest caz ele poarta denumirea de organigrame nominale.
De regula, asemenea in organigrame intocmite la nivelul unitatii economice se specifica
numai conducatorul compartimentului si se precizeaza numarul subordonatilor din fiecare
subdiviziune organizatorica. In organigramele de detaliu se cuprind nominal toti componentii
compartimentelor.
Pentru a putea indeplini functia de instrument de informare, de analiza si cercetare,
organigrama trebuie sa respecte anumite reguli printer care amintim:
Compartimentele si posturile de conducere se reprezinta grafic prin dreptunghiuri a caror
marime si grosime a liniilor trebuie corelata cu importanta obiectivelor, autoritatii si
responsabilitatii postului sau compartimentului. Aceste dreptunghiuri trebuie sa contina
anumite informatii si se precizeaza caracteristicile acestora.
Relatiile organizatorice apar pe suprafata organigramei ca o retea de vectori, fiecare avand
originea intr-un post superior iar sageata intr-un post subordonat. Daca in organigrama sunt
prefigurate toate tipurile de relatii organizatorice, aceasta devine mai completa dar, in acelasi
timp, mai greu de urmarit. In organigramele de ansamblu, se redau relatiile cele mai
caracteristice, iar in cele de detaliu sunt precizate totalitatea acestor relatii. Se recomanda ca
relatiile organizatorice de subordonare ierarhica sa fie prezentate prin linii continue, cele de
subordonare functionala prin linii intrerupte, iar celelalte tipuri prin linii distincte precizate in
legenda amplasata intr-o anumita parte a plansei.
Posturile si compartimentele ce alcatuiesc un nivel ierarhic sunt distribuite pe acelasi nivel
indiferent de importanta lor in realizarea obiectivelor generale ale unitatii economice.
Elaborarea organigramelor, respectind principalele reguli precizate mai sus va asigura o
utilitate sporita a acestora in activitatea de analiza a structurii organizatorice din unitatea
economica.
Reguli de intocmire a organigramelor
Fiecare compartiment sau organism va fi reprezentat printr-un dreptunghi.
Marimea dreptunghiurilor prin care sunt reflectate componentele structurii organizatorice
trebuie sa reflecte importanta obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor
specifice acestora. Ex: serviciile vor fi ilustrate prin dreptunghiuri mai mari decat cele prin
care se vor reprezenta birourile.
In cadrul fiecarui dreptunghi reprezentind un compartiment, va fi inscris in casute nr. total al
salariatilor din care citi de conducere si citi de executie.
Dreptunghiurile vor fi plasate astfel incat sa reflecte nivelurile ierarhice de subordonare. Pe
acelasi plan orizontal vor fi situate toate posturile si compartimentele aflate pe acelasi nivel
ierarhic, la aceiasi distanta fata de AGA sau de conducerea superioara a intreprinderii.
Dreptunghiurile reprezentind posturile sau compartimentele, vor fi legate prin linii, cele pe
verticala ilustrind relatiile de subordonare, iar pe orizontala de colaborare pe acelasi nivel
ierarhic.
CAPITOLUL III
PERFECTIONAREA  STRUCTURILOR ORGANIZATORICE
III.1  Caracteristicile tehnologiei de analiza a structurii organizatorice.   Proiectarea si
perfectionarea structurilor organizatorice.
Mutatiile care au loc in economie reprezinta generatorul cauzelor care impun proiectarea
unor structuri optime, menite sa asigure cadrul organizatoric in care se desfasoara activitatea
complexa de obtinere a produselor si serviciilor.
Complexitatea activitatilor din unitatile economice este determinata de tendintele de
restructurare si de elaborare a strategiilor si politicilor de dezvoltare care se manifesta in etapa
actuala. Astfel au loc: dezarondarea si formarea dintr-o unitate mare a doua sau a mai multor
unitati de sine statatoare, cu personalitate juridica; manifestarea mai frecventa a fenomenului
de profilare si specializare in vederea valorificarii superioare a conditiilor materiale si
economice de care dispun unitatile economice si de adaptare a productiei la clientela pietei,
etc.
Adaptarea unitatilor economice la noile conditii impun o analiza amanuntita a structurilor
organizatorice existente si actualizarea lor, astfel incat sa asigure functionarea optima a
acestora. In procesul de elaborare a strategiilor unitatilor economice apar noi activitati iar
altele se restring fapt care trebuie sa se reflecte cu fidelitate in structura organizatorica a
acestora.
Analiza si proiectarea structurilor organizatorice se poate referi la o unitate economica
existenta, sau la situatia unei unitati nou infiintate. Indiferent de situatie, activitatea de
proiectare trebuie sa respecte anumite principii de baza si sa urmareasca succesiunea logica a
lucrarilor, sistematizate pe etape.
Structura organizatorica a societatii comerciale joaca un rol major cu ample implicatii. Ea
defineste cadrul actional si contureaza atributiile, sarcinile si responsabilitatile, influenteaza
procesul informational-decizional si eficienta activitatilor.
Exigentele ce decurg din cele de mai sus ridica in fata procesului de analiza, proiectare,
evaluare si restructurare a unei structuri organizatorice citeva conditii, dintre careputem
mentiona:
Sa corespunda scopului si obiectivelor generale ale societatii comerciale;
Sa fie supla si sa cuprinda un numar cit mai redus de niveluri de conducere;
Sa defineasca cu claritate si precizie functiile si legaturile dintre functii, precizind atributiile,
sarcinile si responsabilitatile salariatilor;
Sa poata fi adaptata cu usurinta la noile obiective ale societatii comerciale;
Sa fie economica, in sensul de a reclama cheltuieli reduse legate de personal si gestiune.
Situat in timp procesul de analiza si proiectare a structurii organizatorice a societatii
comerciale presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
Analiza obiectivelor societatii comerciale- analiza se axeaza atit pe obiectivele fundamentale
cit si pe cele derivate. Se urmareste ca prin analiza sa se contureze continutul si importanta
fiecarei functiuni a societatii comerciale, precum si continutul functiilor manageriale. Tot in
aceasta etapa se poate face si o investgatie referitoare la produsele, lucrarile sau serviciile ce
urmeaza a fi fabricate sau prestate. Ca metode de analiza si investigare se utilizeaza , de
obicei, fisa de analiza, tabelul de descriere, diagram atributiilor, registrul serviciilor, graficul
raspunderii liniare si altele.
Definirea activitatilor necesare si stabilirea continutului lor - in cadrul acestei etape se
urmareste, in principal, sa se stabileasca activitatile ce urmeaza sa se desfasoare in cadrul
societatii comerciale pentru realizarea obiectivelor deja conturate. Pentru aceasta se determina
pentru fiecare activitate principalele atributii si sarcini ce urmeaza sa fie realizate, precum si
sistemul informational corespunzator.
Crearea compartimentelor – aceasta etapa se refera nu numai la realizarea unei grupari a
compartimentelor dar si la reglementarea raporturilor dintre ele. In acest process trebuie avute
in vedere citeva criterii specifice etapei respective:
Compartimentele cele mai importante vor fi subordonate managerului-director general;
Asigurarea repartitiei corecte a competentelor, autoritatii si responsabilitatiii intre
conducatorii societatii comerciale;
Scurtarea comunicarilor, introducerea formelor de comunicare orala.
In cadrul acestei etape se precizeaza principalii factori de influenta pentru fiecare activitate si
se determina volumul de munca necesar. Pe aceasta baza se stabileste personalul necesar si
structura acestuia pe fiecare activitate.
La constituirea compartimentelor se ia in vedere:
Personalul necesar realizarii fiecarei activitati
Necesitatile si posibilitatile de grupare a activitatilor
Normele unitare de compartimentare.
Stabilirea propriu-zisa a structurii- in acest scop se au in vedere principiile de concepere si
detaliere a structurii organizatorice a societatii commercial, cerintele de rationalitate si de
economicitate. Se incepe cu plasarea compartimentelor in cadrul structurii, dupa care se
determina legaturile dintre ele. Urmeaza conturarea fluxurilor informationale si precizarea
competentelor decizionale. Toate acestea se pun de accord cu structura oraganizatorica
conceputa. Momentul urmator consta in alegerea tipului de structura organizatorica ce va fi
adoptata. Tot in ac easta etapa se definitiveaza regulamentul de organizare si functionare si se
detaliaza fisele posturilor care il insotesc.
Evaluare structurii- se evalueaza atit functionalitatea structurii organizatorice a societatii
comerciale, cit si latura constructiva a configuratiei structurale. Conceputa si realizata ca o
analiza calitativa, evaluarea functionalitatii structurii organizatorice isi fixeaza urmatoarele
obiective
Determinarea gradului in care structura stabilita corespunde cu obiectivile actiunii de
organizare a societatii comerciale;
Evidentierea capacitatii structurii de a acoperi necesitatile de functionare ale societatii
comerciale in concordanta cu cerintele preconizate.
Constatarea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice la modificari intervinite in
cadrul societatii comerciale sau create din exteriorul ei.
Cea dea doua componenta a evaluarii structurii are in vedere latura constructiva a
configuratiei structurale, respectiv numarul de compartimente si de niveluri ierarhice
prevazute in structura, ponderea ierarhica esalonata pe unitate, functiuni, activitati si
compartimente si alti parametri. Acest tip de evaluare se raporteaza la particularitatile
societatii comercialeidentice ca profil.
Pe plan actional, structura organizatorica a intreprinderii reprezinta un element dinamic si
complex ce necesita perfectionari continue pa baza unor studii realiste si temeinic ancorate in
conceptele stiintei manageriale.
III.2 Nivelul ierarhic si ponderea ierarhica
Succesiunea de relatii (legaturi) ierarhice intre posturi si compartimente aflate la diferite
niveluri ierarhice formeaza, linia ierarhica, prin care circula in mod ascendent si descendent
informatiile necesare desfasurarii procesului de management.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea posturilor sau compartimentelor situate la aceeasi
distanta ierarhica de managementul superior al unitatii.
Numarul de niveluri ierarhice existente in structura functionala a unitatii economice este
influentat de anumiti factori, printre care mai importanti sunt: dispersarea teritoriala; marimea
si dimensiunea unitatii economice; gradul de specializare si integrare a prelucrarii produselor;
nivelul de pregatire si experienta personalului.
Piramida ierarhica se defineste prin ansamblul organismelor si posturilor de management,
amplasate pe niveluri ierarhice si reunite prin linii ierarhice.
Ca elemente constitutive ce se pot remarca la o piramida ierarhica pot fi:
- inaltimea piramidei, reflectind numarul de niveluri ierarhice existente;
- baza piramidei, a carei marime este proportionala cu numarul total de executanti din unitatea
economica.
Organismele, compartimentele functionale si posturile de management ce intra in
componenta piramidei ierarhice sunt subordonate succesiv, pe plan vertical, in functie de
nivelul de autoritate reglementat prin acte normative, fiind legate intre ele prin relatii de
autoritate ierarhica, functionala si de cooperare.
In functie de numarul de niveluri ierarhice, piramida ierarhica poate fi aplatizata sau inalta,
fiecare avind caracteristicile sale.
Piramida aplatizata are drept caracteristica numarul redus de niveluri ierarhice si prezinta
urmatoarele avantaje:
-asigurarea unor comunicatii operative;
-operativitate in adoptarea deciziilor prin apropierea centrelor decizionale de locul unde se
desfasoara procesele de productie si fenomenele economice;
-circuitul informational trecind prin mai putine retele asigura reducerea substantiala a riscului
de distorsionare a informatiilor;
-economie de personal si legaturi structurale;
-reducerea substantiala a cheltuielilor cu salariile personalului de conducere.
Depasirea unor limite ale aplatizarii piramidei ierarhice va genera dificultati, cum ar fi:
-incarcarea exagerata a managerilor din esalonul superior cu probleme curente;
-reducerea timpului necesar efectuarii controlului si informarii managerilor;
-gradul redus de prelucrare a informatiilor care ajung la nivelul superior al managementului.
Piramida ierarhica inalta da posibilitatea existentei unui numar mai mare de niveluri
ierarhice avind urmatoarele avantaje:
- asigura aprofundarea problemelor supuse rezolvarii managerilor din esalonul superior;
-asigura o fundamentare stiintifica a deciziilor adoptate de managerii din esalonul superior;
-se poate practica cu mai multa usurinta delegarea autoritatii;
-existenta mai multor relee prin care trec informatiile asigura un grad ridicat de prelucrare,
astfel incit la esalonul superior ajung, in principal, numai cele de tip agregat, cu o putere mai
mare de reflectare a proceselor si fenomenelor economice din unitate etc.
In cazul piramidelor inalte pot exista si o serie de dezavantaje, cum ar fi:
-alungirea circuitului de comunicatii si riscuri mai mari de distorsionare a informatiilor,
-existenta fenomenului de scurtcircuitare,
-scaderea operativitatii in luarea deciziilor,
-cresterea numarului personalului de conducere si sporirea cheltuielilor administrative etc.
Avantajele si dezavantajele prezentate se refera la cazurile extreme de folosire a unor astfel de
structuri.
Ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane aflate in directa subordonare a unui
manager.
Dupa amplasarea posturilor pe niveluri ierarhice, o atentie deosebita trebuie sa se acorde
stabilirii unui raport optim intre numarul de conducatori si numarul de executanti.
Raportul dintre conducatori si executanti se stabileste cu ajutorul coeficientului de incadrare
(K) ca raport intre numarul conducatorilor (Nc) si numarul executantilor (Ne).
In acelasi sens actioneaza si ponderea ierarhica (P), calculata ca un raport intre numarul
subordonatilor (Ns) si numarul conducatorilor (Nc) aflati la acelasi nivel ierarhic.
Inaltimea piramidei ierarhice influenteaza in mod direct marimea coeficientului de incadrare
si a ponderii ierarhice. Unei piramide ierarhice inalte ii va corespunde o marime a
coeficientului de incadrare mare si o pondere ierarhica mica, iar unei piramide ierarhice
aplatizate ii corespunde o pondere ierarhica mare si o valoare a coeficientului de incadrare
mica.
III.3 Criterii de evaluare a structurii organizatorice
Diversitatea conditiilor in care se desfasoara activitatile de productie, economice si sociale
imprima structurilor organizatorice anumite caracteristici diferite. Aceasta diferentiere se
regaseste chiar si intre unitatile economice de aceeasi ramura sau subramura a economiei
nationale. Dotarea tehnica, tehnologiile practicate, calificarea personalului angajat, piata de
aprovizionare si de desfacere etc., sunt doar cativa factori care diferentiaza structurile
organizatorice ale unitatilor economice. La toate acestea se adauga dinamismul proceselor
economice si sociale la care organizarea structurala trebuie sa raspunda in timp util, sa
favorizeze functionarea mecanismelor sale, sa amplifice influenta pozitiva a factorilor
endogeni si exogeni. Toate acestea pledeaza pentru formularea unor criterii (parametri), cu
ajutorul carora sa poata fi analizate, comparate diversele unitati economice in timp si spatiu.
In literatura de specialitate aceste criterii (parametri) de analiza si comparare, au fost
determinate astfel:
• Specializarea, care se refera la diviziunea muncii, adica, la impartirea sarcinilor si
operatiunilor pe diferite posturi. Asigurarea unei diviziuni a muncii in unitatile economice
este un proces complex, are un caracter dinamic cu influente directe asupra desfasurarii
activitatilor din unitatile economice. Initial diviziunea muncii a insemnat o simpla
descompunere a sarcinilor in operatii si atribuirea lor unor persoane care le executa in mod
repetat. Aceasta specializare “de rutina” functioneaza aproape in toate unitatile economice
prin intermediul unor posturi de
executie, atat in structura operationala cat si in cea de management (strungar, merceolog etc.),
cu precadere in unitatile economice mari.
Asamblarea acestor posturi dupa criteriul omogenitatii si/sau complementaritatii au dat
nastere la compartimente de acest gen (aprovizionare, desfacere etc.).
Rod al progresului tehnic si amplificarea cunostintelor de specialitate a determinat aparitia
unei “specializari pe domenii”. Consecinta a fost aparitia unor experti care cautau modalitati,
solutii menite sa depaseasca tiparele rutinei. Acest tip de specializare a dat nastere unor
posturi ca: analisti, programatori, consilieri pe diferite probleme, ca si unor compartimente de
tip functional: marketing, managementul resurselor umane etc.
• Standardizarea prin care se stabilesc regulile si procedurile de desfasurare a activitatilor si
de functionare a intregii activitati economice. Acest criteriu presupune precizarea fiecarui
titular de post: ce trebuie sa faca, mijloacele si tehnicile pentru realizarea obiectivelor
individuale, ce nu trebuie sa faca etc.
Standardizarea prin regulile si restrictiile impuse asigura un mod unitar de realizare a
sarcinilor de acelasi fel.
Prezinta avantajele: eliminarea ambiguitatii locului si rolului in cadrul unitatii, posibilitatea
identificarii rapide a unor abateri, identificarea unor activitati neacoperite personal sau
surplusul de personal.
Exagerarea standardizarii prezinta anumite limite care se refera la: limitarea initiativei,
pierderea interesului fata de munca prestata, rigiditatea structurii prin eliminarea a ceea ce
este nou si neconform normelor, uzantelor, procedurilor in vigoare.
• Formalizarea, evidentiaza necesitatea precizarii in scris – prin documente oficiale - a
regulilor, procedurilor instructiunilor din cadrul unitatii economice. In unitatile economice
formalizarea se concretizeaza in descrieri sau fise de post, diagrame de relatii, organigrame
etc.
• Centralizarea presupune polarizarea autoritatii formale in adoptarea deciziilor. Elementele
structurale generate de acest criteriu sunt abordate in contextul raportului centralizare-
descentralizare ca mod de structurare a deciziilor in sistemul de management al unitatii
economice.
In unitatile economice mari se observa un anumit grad de descentralizare determinat de
cresterea dimensiunilor si extinderea activitatilor in mai multe localitati.
Fenomenul de centralizare se intalneste mai frecvent la unitatile de dimensiuni mai mici, cu
activitati compacte in care managerii din esalonul superior pot efectua la intervale de timp
mai scurte un control mai riguros si mai complet a intregii activitati din unitate.
Centralizarea in limite rationale prezinta o serie de avantaje printer care pot fi amintite:
operationalizarea strategiilor de dezvoltare ale unitatii, prevenirea unor independente excesive
a subdiviziunilor organizatorice a caror manageri sunt lipsiti de consecventa in adoptarea
deciziilor strategice si tactice, favorizeaza specializarea muncii, usureaza coordonarea de
ansamblu a unitatii, amplificarea responsabilitatii privind consecintele deciziilor adoptate etc.
Limitele unei centralizari excesive se refera la: supraaglomerarea managerilor din esalonul
superior, consum mare de timp in procesul de adoptare a deciziilor, insuficienta motivare a
personalului etc.
• Sfera de cuprindere si modul de exercitare a controlului reprezinta o cerinta integratoare
deoarece prin aceasta se pot evidentia modul de urmarire si gradul de realizare a obiectivelor.
Amploarea controlului este dependenta, pe de o parte, de marimea ponderii ierarhice, iar pe de
alta parte, de nivelul de standardizare si formalizare a proceselor de control.
• Configuratia structurii prin care se sintetizeaza ansamblul criteriilor de specializare si
grupare a activitatilor, precizeaza dimensiunile orizontale si verticale ale controlului si gradul
de centralizare. Organigrama ca reprezentare grafica a structurii organizatorice face obiectul
formalizarii.
Concluzie

Desfasurarea activitatii unei unitati economice sub multiplele ei aspecte (tehnice,


economice, sociale etc.) care, de fapt, coincide cu exercitarea functiunilor sale, presupune
conceperea si realizarea unei structuri organizationale care sa favorizeze atingerea
obiectivelor pe care si le-a fixat si, implicit, a scopurilor urmarite de componentii sai. Este
vorba de constituirea unor elemente structurale ale unitatii economice cu caracter de executie
(de productie si de servire) si functionale care sa contribuie, dupa caz, la obtinerea productiei,
servirea acesteia si la exercitarea functiilor managementului.
Din manifestarea functiei de organizare in toata complexitatea activitatilor circumscrise,
rezulta intregul sistem de organizare al unitatii economice, care are rolul de a asigura
desfasurarea in conditii normale a activitatilor specifice functiunilor acesteia si ale functiilor
managementului.
Procesul de aparitie, consolidare si de perfectionare a structurii organizatorice a fost strans
legat de evolutia in decursul timpului a agentilor economici si a economiei nationale.
Organizarea formala este procesul de proiectare a structurii organizatorice.
Structura organizatorica se defineste ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor organizatorice
si al relatiilor dintre acestea astfel constituite si reglementate incat sa asigure premisele
organizatorice necesare obtinerii performantelor prestabilite.
Structura organizatorica, asa cum rezulta din definitie, este precizata atunci cand sunt
definite:
• partile sale componente (compartimentele) si rolul acestora, ca ex-presie a diviziunii muncii
in cadrul organizatiei;
• gruparea compartimentelor, respectiv subordonarea acestora fata de conducere, autoritatea si
responsabilitatile posturilor ce compun aceste compartimente;
• legaturile care se stabilesc intre compartimentele organizatiei, felul si natura acestor legaturi.
Bibliografie

O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editia a III-a revizuita, Editura Economica,


Bucuresti, 1999;
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele Conducerii Microeconomice, Editura Stiintifica si
Enciclopedica, Bucuresti, 1986;
O. Nicolescu, Noutati in managementul international, Editura Tehnica, Bucuresti, 1993;
O. Nicolescu, Perfectionarea Organizarii Conducerii Intreprinderii, Editura Academiei,
Bucuresti, 1973;
O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economica, Bucuresti,2000;
G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economica, Bucuresti, 1995;
I. Petrescu, E. Domkos, Management General, Editura Hyperion XXI, Brasov, 1993;
B. Petrescu, Managementul Firmei, Editura Sylvi, Bucuresti, 2000;
C. Rusu, M. Voicu, ABC-ul Managerului, Editura Gh. Asachi, Iasi, 1993;
C. Rusu, Cadrul Organizational Al Intreprinderii, Editura Stiintifica si Enciclopedica,
Bucuresti, 1983;
I. Boboc, Comportament organizational si managerial (vol. I) – Comportament
organizational, Economica, Bucuresti, 2003
T. Zorleteanu, E. Burdus, G. Caprarescu, Managementul organizatiei, Editura Economica,
Bucuresti, 1998;
D. Anghel Constantinescu, A. Ungureanu, Management, Editura Tehnica,Bucuresti, 1998.