PETER F.

DRUCKER INOVAȚIE ȘI ENTREPRENEURSHIP

Practică și Principii

Cuprins
I. PRACTICA INOVĂRII 19
1. Antreprenoriat sistematic 21
2. Inovație de finalitate și cele șapte surse pentru Oportunitate inovatoare 30
3. Sursa: Cel neașteptat 37
4. Sursa: Incongruități 57
5. Sursa: Necesitatea procesului 69
6. Sursa: Industrie și structuri de piață 76
7. Sursa: Demografie 88
8. Sursa: Schimbări de percepție 99
9. Sursa: Cunoaștere nouă 107
10. Ideea strălucitoare 130
11. Principiile inovației 133
II. PRACTICA PERSONALIZĂRII 141
12. Management antreprenorial 143
13. Afacerile antreprenoriale 147
14. Antreprenoriat în instituția de servicii 177
15. Noua activitate 188 CUPRINS III. STRATEGII ENTREPRENEURALE 207
16. „Fustest with the mostest” 209
17. „Loviți-le acolo unde nu sunt” 220
18. Nise ecologice 233
19. Schimbarea valorilor și caracteristicilor 243
Concluzie: Societatea antreprenorială 253
Lecturi sugerate 267
Index 269

Prefaţă
Această carte prezintă inovația și antreprenoriatul ca practică și o disciplină. Nu vorbește
despre psihologie și trăsăturile caracterului antreprenori; vorbește despre acțiunile și
comportamentul lor. Folosește cazuri, dar în primul rând pentru a exemplifica un punct, o regulă
sau un avertisment, mai degrabă decât ca atare povesti de succes. Astfel, munca diferă, atât în
intenție, cât și în execuție din multe cărți și articole despre inovație și întreprindere antreprenoriat
care sunt publicate astăzi. Împărtășește cu ei credință în importanța inovației și a
antreprenoriatului. Intr-adevar, consideră apariția unei economii cu adevărat antreprenoriale în
Statele Unite în ultimii zece până la cincisprezece ani cele mai semnificative și un eveniment de
nădejde care s-a petrecut în recentele sale economii și sociale conservator. Dar, în timp ce o mare
parte din discuțiile de astăzi tratează spiritul antreprenorial ca ceva ușor misterios, fie că este
cadou, talent, inspirație sau „Flash of genius”, această carte reprezintă inovația și antreprenorul -
expediați ca sarcini specifice care pot fi organizate - au nevoie de a fi organizat - și ca muncă
sistematică. Tratează inovația și întreprinde de antreprenoriat, de fapt, ca parte a activității
executivului. Aceasta este o carte practică, dar nu este o carte „cum să faci”. În schimb, ea se
ocupă cu ce, când și de ce; cu astfel de tangibile ca politicile și decizii; oportunități și
riscuri; structuri și strategii; personal, compensații și recompense. Inovația și antreprenoriatul
sunt discutate sub trei aspecte principale rubrici: Practica inovării; Practica de Antreprenoriat; și
Strategii antreprenoriale. Fiecare dintre acestea este un an „Aspect” al inovației și
antreprenoriatului, mai degrabă decât al unei etape. Partea I la Practica inovației prezintă inovația
la fel ca și cu scop și ca disciplină. Acesta arată mai întâi unde și cum întreprenorul preneur caută
oportunități inovatoare. Se discută apoi despre

Pagina 7
PREFAŢĂ Dezvoltarea unei idei inovatoare într-un bus viabil ness sau serviciu. Partea a
II-a, Practica antreprenoriatului se concentrează pe instituții care este transportatorul
inovației. Se ocupă de antreprenoriat management în trei domenii: afacerea existentă; serviciul
public instituţie; și noua aventura. Care sunt politicile și practicile care permit unei instituții,
indiferent de afaceri sau servicii publice, să fie o antreprenor de succes? Cum se organizează și
se angajează personalul pentru întreprinderi preneurship? Care sunt obstacolele, impedimentele,
capcanele, greșeli comune? Secțiunea se încheie cu o discuție despre antreprenori viduali,
rolurile și deciziile lor. În cele din urmă, partea a III-a, Strategii antreprenoriale, vorbește despre
aducerea unui inovație cu succes pe piață. Testul unei inovații, până la urmă, nu constă în
noutatea sa, conținutul său științific sau istețimea sa. Se află în ea succesul pe piață. Aceste trei
părți sunt flancate de o Introducere care se referă la vation și antreprenoriat pentru economie și
printr-o concluzie că le raportează la societate. Antreprenoriatul nu este nici o știință, nici o
artă. Este o practică. Aceasta are o bază de cunoștințe, desigur, pe care această carte încearcă să o
prezinte în mod organizat. Dar ca în toate practicile, medicamentul, de exemplu, sau inginerie,
cunoașterea antreprenoriatului este un mijloc spre final. Într-adevăr, ceea ce constituie
cunoaștere într-o practică este definit în mare măsură de scopurile, adică prin practică. De aici ar
trebui să fie o carte ca asta susținute de ani lungi de practică. Munca mea pentru inovare și
antreprenoriat a început treizeci de ani în urmă, la mijlocul anilor cincizeci. După doi ani, s-a
întâlnit un grup mic conducerea mea la Școala de Business Absolventă din New York
Universitatea în fiecare săptămână pentru un seminar lung de seară despre inovare și
Antreprenoriat. Grupul a inclus oameni care erau drepți lansând propriile lor proiecte, cele mai
multe dintre ele cu succes. Aceasta a inclus directori de carieră mijlocie dintr-o mare varietate de
consacrați, în mare parte organizații mari: două mari spitale; IBM și general Electric; una sau
două bănci majore; o casă de brokeraj; revistă și editori de carte; produse farmaceutice; o
organizație caritabilă la nivel mondial TION; Arhiepiscopia Catolică din New York și
presbiterianul Biserică; si asa mai departe. Conceptele și ideile dezvoltate în cadrul acestui
seminar au fost testate de membrii săi săptămână în săptămână în acei doi ani în propria
activitate viii Prefaţă și instituțiile proprii. De atunci au fost testate, validate- editat, rafinat și
revizuit în mai mult de douăzeci de ani din propria mea conștiință munca de insuflare. Din nou, a
fost implicată o mare varietate de instituții. Unele erau afaceri, inclusiv cele de înaltă tehnologie,
cum ar fi pharmaceu- tehnici și companii de calculatoare; Cele „fără tehnologie”, cum ar fi
victima firme de asigurari; Bănci „de talie mondială”, atât americane cât și European; inițieri de
un singur om; angrosiști regionali de construcții produse; și multinaționale japoneze. Dar o serie
de „non-business” au fost, de asemenea, incluse: mai multe sindicate majore; comunitate majoră
organizații precum Girl Scouts din SUA sau CARE, cooperare internațională de ajutor și
dezvoltare; destul de multi hospi- Tals; universități și laboratoare de cercetare; și organizații
religioase din o diversitate de denumiri. Deoarece această carte distilează ani de observație,
studiu și practică de multe ori, am putut să folosesc „mini-cutii”, exemple și ilustrații atât
politicile și practicile corecte, cât și cele greșite. Oriunde numele unei instituții este menționat în
text, fie nu a fost niciodată un client al meu (de exemplu, IBM) și povestea este în domeniul
public sau instituția însăși a dezvăluit povestea. În caz contrar organizații cu care am lucrat
rămân anonim, așa cum a fost practica mea sfaturi în toate cărțile mele de management. Dar
cazurile în sine raportează evenimente reale și se ocupă cu întreprinderi reale. Numai în ultimii
ani au început scriitorii în management acordă multă atenție inovației și antreprenoriatului. am
fost discutând aspecte ale ambelor în toate cărțile mele de management de zeci de ani. Cu toate
acestea, aceasta este prima lucrare care încearcă să prezinte subiectul în cadrul lui integralitate și
în formă sistematică. Aceasta este cu siguranță o primă carte despre un major subiect mai
degrabă decât ultimul cuvânt - dar sper că va fi acceptat ca fiind munca seminala. 1 Introducere:
Economia antreprenorială eu De la mijlocul anilor șaptezeci, astfel de sloganuri precum
„economia fără creștere” „dezindustrializarea Americii” și o „Kondratieff pe termen lung
stagnarea economiei ”au devenit populare și sunt invocate ca și dacă axiome. Cu toate acestea,
faptele și cifrele cred că fiecare din aceste sloganuri. Ceea ce se întâmplă în Statele Unite este cu
totul altceva: a trecerea profundă de la o economie „managerială” la una „antreprenorială”. În
cele două decenii 1965 - 1985, numărul americanilor a depășit 16 (astfel considerate ca fiind în
forța de muncă în condițiile con aventura statisticilor americane) a crescut cu două cincimi, de la
129 la 180 milion. Numărul americanilor cu locuri de muncă remunerate a crescut la fel perioada
cu jumătate, de la 71 la 106 milioane. Creșterea forței de muncă a fost cel mai rapid în a doua
decadă a acelei perioade, decada din 1974 până în 1984, când totalul locurilor de muncă în
economia americană a crescut cu 24 milion. În nici o altă perioadă de pace nu a fost creat Statele
Unite ca atare multe noi locuri de muncă, indiferent dacă sunt măsurate în procente sau în număr
absolut bri. Și totuși, cei zece ani care au început cu „șocul petrolului” la sfârșitul anului toamna
anului 1973 au fost ani de turbulență extremă, de „crize energetice” prăbușirea aproape a
industriilor „fumatului” și a două dimensiuni importante recesiunilor. Dezvoltarea americană
este unică. Nu s-a întâmplat nimic ca acesta încă în orice altă țară. Europa de Vest în perioada
1970 - 1984 a pierdut de fapt locuri de muncă, dintre care 3 - 4 milioane. În 1970, Europa de
Vest mai avea încă 20 de milioane de locuri de muncă decât Statele Unite; în 1984, a avut cu
aproape 10 milioane mai puțin. Chiar și Japonia s-a descurcat mult mai puțin în crearea de locuri
de muncă decât Statele Unite. În cei doisprezece ani din 1970 până în 1982,
INTRODUCERE : ECONOMIA ENTREPRENEURIALĂ locurile de muncă în Japonia au
crescut cu doar 10%, adică la mai puțin de jumătate Rata SUA Dar performanțele Americii în
crearea de locuri de muncă în anii șaptezeci la începutul anilor optzeci, de asemenea, a
contracarat cu ceea ce fiecare expert a prezis- ed acum 25 de ani. Atunci cei mai mulți analiști ai
forței de muncă se așteptau la economie, chiar și la cea mai rapidă creștere, pentru a nu putea
oferi locuri de muncă pentru toți băieții „baby boom” care urmau să ajungă la muncă - vârsta în
anii șaptezeci și începutul anilor optzeci - primele mari cohorte de Bebelușii „baby boom”
născuți în 1949 și 1950. De fapt, economia americană a trebuit să absoarbă de două ori acest
număr. Pentru unii- lucru pe care nimeni nu l-a visat nici în 1970 - femeile căsătorite au început
grăbiți-vă în forța de muncă la mijlocul anilor șaptezeci. Rezultatul este că astăzi, la mijlocul
anilor optzeci, orice altă femeie căsătorită cu copii mici deține un loc de muncă plătit, în timp ce
doar unul din cinci a făcut acest lucru în 1970. Și economia americană a găsit locuri de muncă
pentru acestea, în multe cazuri slujbe mult mai bune decât femeile au avut vreodată. Și totuși
„toată lumea știe” că anii șaptezeci și începutul anilor optzeci au fost perioade de „nicio
creștere”, de stagnare și declin, de „dezinvoltură” prafizând America ”, pentru că toată lumea se
concentrează încă pe ceea ce au fost zonele de creștere în douăzeci și cinci de ani de după al
doilea război mondial, anii care s-a încheiat în jurul anului 1970. În acei ani anteriori, dinamica
economică a Americii s-a centrat în instituții care erau deja mari și deveneau tot mai mari:
Fortuna 500, adică cele mai mari afaceri ale țării; guvernele, indiferent dacă federale, de stat sau
locale; universitățile mari și super-mari; marele liceu consolidat cu șase mii sau mai mulți
elevi; și spitalul mare și în creștere. Aceste instituții au creat practic toate noile locuri de muncă
furnizate în economia americană în trimestru secol după al doilea război mondial. Și în fiecare
recesiune din această perioadă, pierderea locurilor de muncă și șomajul au avut loc în principal în
instituțiile mici și, desigur, în special în întreprinderile mici. Dar, de la sfârșitul anilor '60,
crearea de locuri de muncă și creșterea locurilor de muncă în Statele Unite au trecut la un nou
sector. Vechii creatori de locuri de muncă au pierdut de fapt locuri de muncă în ultimii douăzeci
de ani. Permanent locuri de muncă (fără a număra șomajul în recesiune) în Fortuna 500 au scăzut
constant de la an la an, în jurul anului 1970, la mai întâi încet, dar din 1977 sau 1978 la un clip
destul de rapid. De 1984, Fortuna 500 pierduse definitiv cel puțin 4 până la 6 milioane- slujbe de
leu. Și guvernele din America angajează acum mai puține oameni decât au făcut-o acum zece sau
cincisprezece ani, numai dacă numărul învățătorilor a scăzut odată cu înscrierea la școală a căzut
în urma „bustului copilului” de la începutul anilor șaizeci. Universitățile au crescut până în
1980; de atunci, ocuparea forței de muncă a existat în scădere. Și la începutul anilor optzeci,
chiar angajarea în spital a încetat să crească. Cu alte cuvinte, nu am creat de fapt 35 milioane de
noi locuri de muncă; am creat 40 de milioane sau mai mult, de când am avut pentru a compensa
o reducere permanentă a unui loc de muncă de cel puțin 5 milioane de locuri de muncă în
instituții tradiționale de angajare. Și toate aceste noi locuri de muncă trebuie să aibă au fost
create de instituții mici și mijlocii, cele mai multe dintre ele întreprinderile mici și mijlocii și
multe dintre ele, dacă nu majoritatea, noi afaceri care nu existau nici acum douăzeci de ani.
Conform The Economist, 600.000 de noi afaceri sunt începute editate în Statele Unite în fiecare
an - de aproximativ șapte ori mai multe așa cum au fost începute în fiecare dintre anii de boom ai
anilor cincizeci și șaizeci. „Ah”, toată lumea va spune imediat, „high-tech”. Dar lucrurile nu stau
destul de simplu. Dintre cele 40 de milioane de locuri de muncă create începând cu anul 1965 în
economie, tehnologia înaltă nu a contribuit cu mai mult de 5 sau 6 milioane. Astfel, tehnologia
înaltă nu a contribuit cu nimic mai mult decât „fumatul” pierdut. Toate locuri de muncă
suplimentare în economie au fost generate în altă parte. Și numai unul sau două din fiecare sută
de afaceri noi - un total de zece mii pe an anul - sunt de la distanță „high-tech”, chiar și în sensul
cel mai slab al termenului. Suntem într-adevăr în primele etape ale unei tehnologii majore
transformare, una care este mult mai măturată decât cea mai extinsă icic al „futurologilor” își dau
totuși seama, mai mare decât Megatrends sau Future Shock. Trei sute de ani de tehnologie au
ajuns la un an sfârșit după al doilea război mondial. În aceste trei secole, modelul pentru
tehnologia a fost una mecanică: evenimentele care se petrec în interiorul unei stea precum
soarele. Această perioadă a început când aproape altfel fizicianul francez necunoscut, Denis
Papin, * a avut în vedere aburul motor în jurul anului 1680. S-au încheiat când am replicat în
explozie nucleară evenimentele din interiorul unei stele. Pentru aceste trei secole avansarea în
tehnologie a însemnat - așa cum se întâmplă în procesul mecanic - es - mai multă viteză,
temperaturi mai ridicate, presiuni mai mari. De când sfârșitul celui de-al Doilea Război Mondial,
însă, modelul tehnologiei a devenit procesul biologic, evenimentele din interiorul unui organism.
Și într-un organism, procesele nu sunt organizate în jurul energiei în sensul fizicului al
termenului. Sunt organizate în jurul informațiilor Nu există nici o îndoială că tehnologia înaltă,
fie sub formă de calcul sau telecomunicații, roboți pe podea sau la birou automatizarea,
biogenetica sau bioinginerie, este de o calitate calificativă incomensurabilă importanță
tativă. Tehnologia înaltă oferă emoție și linii. Aceasta creează viziunea pentru antreprenoriat și
inovare în domeniul comunitatea și receptivitatea pentru ei. Disponibilitatea tinerilor, oameni
foarte pregătiți să meargă la muncă pentru angajări mici și necunoscute mai degrabă decât pentru
uriașa bancă sau echipamentul electric din întreaga lume Creatorul de mentiuni este cu siguranță
înrădăcinat în mistica „tehnologiei înalte” deși majoritatea covârșitoare a acestor tineri lucrează
angajatori a căror tehnologie este prozaică și banală. De asemenea, de înaltă tehnologie probabil
a stimulat transformarea uluitoare a americanului piața de capital din absența aproape a
capitalului de risc la fel de recent mijlocul anilor șaizeci până la aproape excedent la mijlocul
anilor optzeci. Astfel, tehnologia înaltă este ceea ce logicienii obișnuiau să numească raportul
cognoscendi, motiv pentru care noi percepe și înțelege un fenomen și nu explicația apariția și
cauza existenței sale. Cantitativ, așa cum s-a spus deja, tehnologia înaltă este destul de mică
totuși, reprezentând nu mai mult de o optime din noile locuri de muncă. Nici ea nu va deveni
mult mai importantă în ceea ce privește noile locuri de muncă cu in viitorul apropiat. Între acum
și anul 2000, nu mai mult de un al șaselea dintre locurile de muncă pe care ne putem aștepta să le
creăm în economia americană vor fi locuri de muncă de înaltă tehnologie, după toate
probabilitățile. De fapt, dacă tehnologia înaltă ar fi, așa cum este cei mai mulți oameni cred,
sectorul antreprenorial al economiei SUA, atunci ne vom confrunta într-adevăr cu o perioadă de
„fără creștere” și o perioadă de stagnare pe termen lung în jgheabul unui „val de Kondratieff”.
Economistul rus Nikolai Kondratieff a fost executat pe Stalin comanda la mijlocul anilor 1930,
deoarece modelul său econometric a prezis, exact cum s-a dovedit, că colectivizarea agriculturii
ruse ar face duce la o scădere accentuată a producției agricole. „Kondratieff de cincizeci de ani
ciclul ”sa bazat pe dinamica inerentă a tehnologiei. La fiecare cincizeci ani, așa a afirmat
Kondratieff, un val lung tehnologic creste. Pentru ultimii douăzeci de ani ai acestui ciclu,
industriile de creștere din ultima tehnologie avansul logic pare să fie excepțional de bine. Dar
cum arată profiturile record sunt de fapt rambursări de capital care nu mai este necesare în
industriile care au încetat să crească. Această situație niciodată nu durează mai mult de douăzeci
de ani, atunci există o criză bruscă, de obicei semnalat de un fel de panică. Urmează douăzeci de
ani de stagnare, în timpul căreia noile tehnologii emergente nu pot genera a mâncat suficiente
locuri de muncă pentru ca economia însăși să crească din nou - și nimeni, cel puțin din toate
guvernele, pot face multe în acest sens. * Industriile care au alimentat extinderea economică
îndelungată după Războiul Mondial II - automobile, oțel, cauciuc, aparate electrice, electronice
de larg consum, telefon, dar și petrol † - se potrivesc perfect ciclului Kondratieff. Tehnologic,
toate se întorc în al patrulea trimestru al XIX-lea secol sau, cel mai târziu, până înainte de primul
război mondial. Nici unul dintre ei nu a existat acolo a fost o descoperire semnificativă încă din
anii 1920, fie în tehnologie, fie în interior concepte de afaceri. Când creșterea economică a
început după al doilea război mondial, toate erau industrii temeinic mature. Ei ar putea să se
extindă și să creeze locuri de muncă cu investiții de capital relativ puține, ceea ce explică de ce
acestea ar putea plăti salariile și beneficiile muncitorilor și în același tim arată profituri
record. Cu toate acestea, așa cum a prezis Kondratieff, aceste semne de robustete sănătatea era la
fel de înșelătoare ca flush-ul de pe obrazul unui consumator. Indus- încercările se corodau din
interior. Nu au devenit stagnanti sau declinati încet. Mai degrabă, s-au prăbușit imediat ce
„șocurile de petrol” din 1973 și 1979 le-a rezolvat primele lovituri. În câțiva ani au trecut de la
profituri record până la faliment aproape. De îndată ce a devenit abundent de clar, ei nu vor putea
să se întoarcă la nivelurile lor anterioare de angajare pentru o lungă perioadă de timp, dacă a fost
vreodată. Industriile de înaltă tehnologie se potrivesc și cu teoria lui Kondratieff. Ca Kondratieff
au prezis, până acum nu au reușit să genereze mai multe locuri de muncă decât vechile industrii
pierdeau. Toate proiecțiile indică faptul că vor nu face mult mai mulți ani pentru a veni, cel puțin
pentru restul cen- tury. În ciuda creșterii explozive a computerelor, de exemplu, furnizarea de
date încetarea și manipularea informațiilor în toate fazele lor (proiectare și inginerie neering atât
de hardware și software, producție, vânzări și servicii) nu sunt de așteptat să adauge la fel de
multe locuri de muncă în economia americană la sfârșitul anilor '80 și începutul anilor '90, ca și
industria siderurgică și auto aproape sigur de pierdut. Dar teoria Kondratieff nu reușește să țină
cont total de cele 40 de milioane locuri de muncă pe care economia americană le-a creat de
fapt. Europa de Vest, pentru a fi sigur, a urmat până acum scenariul Kondratieff. Dar nu Statele
Unite, și poate nici Japonia. Ceva în Statele Unite Statele compensează Kondratieff „valul lung
de tehnologie”. Ceva s-a întâmplat deja, ceea ce este incompatibil cu teoria pe termen lung
stagnare. Nici nu pare deloc probabil că am amânat pur și simplu ciclul Kondratieff. Pentru
următorii douăzeci de ani nevoia de a a mâncat noi locuri de muncă în economia SUA va fi cu
mult mai mică decât aceasta a fost în ultimii douăzeci de ani, astfel încât creșterea economică va
depind mult mai puțin de crearea de locuri de muncă. Numărul de noi intrați în Forța de muncă
americană va fi cu până la o treime mai mică pentru restul secolul - și, într-adevăr, prin anul
2010 - decât a fost în ani în care copiii „baby boom-ului” au ajuns la vârsta adultă, asta este,
1965 până în 1980 sau cam așa ceva. De la „bustul copilului” din anii 1960–61, cohorte de
naștere au fost cu 30 la sută mai mici decât au fost în timpul Ani de „baby boom”. Și cu
participarea forței de muncă a femeile sub cincizeci de ani sunt egale cu cele ale bărbaților,
adăugări la numărul de femei disponibile pentru locuri de muncă remunerate va fi de acum
încolo este respectat de creșterea naturală, ceea ce înseamnă că vor fi și ele în scădere
aproximativ 30 la sută. Pentru viitorul industriilor tradiționale de „fumărie”, Teoria Kondratieff
trebuie acceptată ca o ipoteză serioasă, dacă nu într-adevăr ca cea mai plauzibilă dintre
explicațiile disponibile. Și cât de departe ca incapacitatea noilor industrii de înaltă tehnologie de
a compensa stagnarea industria de creștere de ieri este preocupată, Kondratieff din nou merită să
fie luat în serios. Pentru toate calitativul lor extraordinar importanță ca producători de viziune și
ritmuri de ritm, cantitativ mare industriile tehnologice reprezintă mâine decât astăzi, mai ales ca
creatori de locuri de muncă. Ei sunt factorii de decizie ai viitorului, mai degrabă decât
producători ai prezentului. Dar ca teorie a economiei americane care poate explica
comportamentul și prezice direcția lui, Kondratieff poate fi considerat dis- dovedit și
discreditat. Cele 40 de milioane de noi locuri de muncă create în SUA economia în timpul unei
„stagnări pe termen lung a Kondratieff” nu poate fi explicat în termenii lui Kondratieff. Nu vreau
să spun că nu există probleme economice sau Gers. Dimpotrivă. O schimbare majoră în bazele
tehnologice a economiei, cum ne confruntăm în trimestrul de închidere din secolul XX prezintă
cu siguranță probleme imense, economie ic, social și politic. De asemenea, suntem în pragul unui
politic major criza, criza acelui mare succes din secolul XX, bunăstarea Statul, cu pericolul
însoțitor al unui necontrolat și aparent deficit necontrolat, dar puternic inflaționist. Există cu
siguranță suficient pericol în economia internațională, cu industria rapidă a lumii națiuni aliante,
cum ar fi Brazilia sau Mexic, suspendate între rapid decolarea economică și prăbușirea
dezastruoasă, pentru a face posibilă o prelungire depresie globală de 1930 proporții. Și atunci
există spaima spectru al cursei de armament fugit. Dar cel puțin unul dintre temerile în
străinătate în aceste zile, cea a unei stagnări a Kondratieff, poate fi conștientă a considerat mai
mult o imagine a imaginației decât realitatea pentru Statele Unite Statele. Acolo avem o
economie nouă, antreprenorială. Este încă prea devreme să spunem dacă va face economia
antreprenorială rămâne în primul rând un fenomen american sau dacă va apărea în alte țări
dezvoltate industrial. În Japonia, există reacții bune fiul să creadă că este în curs de dezvoltare,
deși în forma sa japoneză. Dar dacă va avea loc aceeași schimbare către o economie
antreprenorială vestul Europei, nimeni nu poate spune încă. Demografic, occidental Europa
rămâne cu aproximativ zece până la cincisprezece ani în spatele Americii: atât „bebelușul boom
”și„ bustul copiilor ”au venit mai târziu în Europa decât în Statele Unite Statele. De asemenea, a
început trecerea la ani de școlarizare mult mai lungi Europa de vest cu zece ani mai târziu decât
în Statele Unite sau în Japonia; iar în Marea Britanie abia a început încă. Dacă, așa cum se
întâmplă în schimb, demografia a fost un factor în apariția întreprinderii economie neurială în
Statele Unite, am putea vedea o similară dezvoltare în Europa până în 1990 sau 1995. Dar
aceasta este speculația. Asa de departe, economia antreprenorială este pur și simplu un fenomen
american. De unde au venit toate noile locuri de muncă? Răspunsul este de oriunde și nicăieri; cu
alte cuvinte, din nicio singură sursă. Revista Inc., publicată în Boston, a tipărit în fiecare an de
atunci 1982 o listă a celor o sută americană cu cea mai rapidă creștere, aflată în proprietatea
publică companii mai mari de cinci ani și mai puțin de cincisprezece ani. Fiind limitată la
companii deținute public, lista este intensă părtinitoare către tehnologie înaltă, care are acces
facil la subscriitori, la banii de pe bursă și pentru a fi tranzacționat pe unul dintre acțiuni
schimburile sau la tejghea. Tehnologia înaltă este la modă. Altele noi de regulă, întreprinderile
nu pot fi publice decât după lungi ani de condimentare, și a obținut profituri pentru o afacere
bună mai mult de cinci ani. Cu toate acestea, numai un sfert din „Inc. 100 ”sunt de înaltă
tehnologie; rămân trei sferturi cel mai decisiv „tehnologie scăzută”, an de an. În 1982, de
exemplu, existau cinci lanțuri de restaurante, două producători de haine pentru femei și douăzeci
de furnizori de servicii medicale lista, dar numai douăzeci până la treizeci de companii de înaltă
tehnologie. Și în timp ce Ziarele Americii din 1982 au difuzat un articol după celălalt bemoan-
folosind „desindustrializarea Americii”, jumătate completă a firmelor Inc. erau companii
producătoare; doar o treime erau în servicii. Cu toate că în 1982 se vorbea că Centura de îngheț
era pe moarte, odată cu Centura de soare este singura zonă posibilă de creștere, doar o treime
din „inc. 100 de ani au fost în Centura Soarelui. New York a avut la fel de multe dintre acestea
companii cu creștere rapidă, tinere, deținute public ca California sau Texas. Și Pennsylvania,
New Jersey și Massachusetts - în timp ce care ar fi murit, dacă nu deja a murit, a avut la fel de
mulți California sau Texas, și la fel de multe ca New York. Snowy, Minnesota, avea
sapte. Cele Inc. Listele pentru 1983 și 1984 au arătat o dis- foarte asemănătoare tribut, atât pentru
industrie, cât și pentru geografie. În 1983, prima și a doua companie de pe o altă listă Inc. -
„Inc. Lista de 500 de companii cu creștere rapidă, tinere, private - au fost, respectiv, un
antreprenor în construcții în Pacificul de Nord-Vest (în un an în care se presupune că construcția
a fost la un nivel tot mai mic) și un producător din California de echipamente pentru exerciții
fizice pentru Acasă. Orice anchetă între capitaliștii de risc produce același model. Într-adevăr, în
portofoliile lor, tehnologia înaltă este de obicei și mai puțin promițătoare perma-. Portofoliul
unuia dintre cele mai de succes capital de risc investitorii includ mai multe companii de înaltă
tehnologie: o nouă companie producător de software puter, un nou proiect în domeniul
tehnologiei medicale și curând. Dar cea mai profitabilă investiție din acest portofoliu, noua
companie care a crescut cel mai rapid atât în venituri cât și profitabilitatea în cei trei ani 1981–83
este cea mai banală și cel mai puțin de înaltă tehnologie a întreprinderilor, un lanț de frizerii. Și
alături de acesta, atât în creșterea vânzărilor, cât și în rentabilitate, vine un lanț de cabinetele de
stomatologie, urmate de un producător de handtools și de o companie de finanțare care închiriază
utilaje pentru mici companii nesses. Printre afacerile pe care le cunosc personal, cea care a creat
cele mai multe locuri de muncă din cei cinci ani 1979–84 și a crescut și el cel mai rapid din
venituri și profituri, este o firmă de servicii financiare. Peste cinci ani în urmă, această firmă a
creat două mii de noi locuri de muncă, majoritatea extrem de bine plătit. Deși este membru al
New York Stock Bursa, doar aproximativ o optime din afacerea sa este în stoc. Restul este în
anuități, obligațiuni scutite de taxe, fonduri de pe piața monetară și mutual fonduri, certificate de
credit ipotecar, parteneriate de impozit-adăpost și o gazdă a investițiilor similare pentru ceea ce
firma numește „inteligentul investitor." Astfel de investitori sunt definiți ca fiind bine să facă, dar
nu sunt bogați profesionist, mic om de afaceri sau fermier, în orașe mici sau în țară suburbii, care
câștigă mai mulți bani decât cheltuiește și astfel caută locuri pentru a-și pune economiile, dar
cine este, de asemenea, suficient de realist ca să nu o facă așteptați-vă să devin bogat prin
investiții. Cea mai revelatoare sursă de informații despre sectoarele de creștere din economia
SUA pe care am reușit să o găsesc este un studiu al unuia sute de companii cu cea mai rapidă
creștere „medie”, adică companii cu venituri cuprinse între 25 de milioane și 1 miliard de
dolari. Acest studiu a fost desfășurat în perioada 1981–83 pentru Conferința de afaceri americană
de doi parteneri seniori ai companiei de consultanță McKinsey & Company. * Aceste companii
de creștere medie au crescut de trei ori mai mult decât rata Fortune 500 în vânzări și în
profituri. Fortuna 500 a fost pierdută creează locuri de muncă în mod constant din 1970. Dar
aceste companii de creștere medie a adăugat locuri de muncă între 1970 și 1983, de trei ori mai
mare decât rata creșterii locurilor de muncă în întreaga economie a SUA. Chiar și în anii
depresiei 1981–82 când locurile de muncă în industria americană au scăzut cu aproape 2 la sută,
suta companiile mijlocii de creștere și-au mărit forța de muncă cu o întreagă punct
procentual. Companiile acoperă spectrul economic. Sunt pentru a fi siguri, cele de înaltă
tehnologie. Dar există și servicii financiare companii de zmeuri - firma de investiții și brokeraj
din New York Donaldson, Lufkin și Jenrette, de exemplu. Unul dintre cei mai buni interpreți în
grup este o companie care produce și vinde mobilă pentru camera de zi; o alta este realizarea si
comercializarea gogosarilor; un al treilea, de înaltă calitate porţelan; a patra, instrumente de
scris; a cincea, vopsele de uz casnic;  * A fost publicat sub titlul „Lessons from America’s Mid-
size Growth Companii ”, de Richard E. Cavenaugh și Donald K. Clifford, Jr., în toamnă Ediția
din 1983 a trimestrului McKinsey. al șaselea s-a extins de la tipărirea și publicarea ziarelor locale
în Servicii de marketing pentru consumatori; o a șaptea produce fire pentru textile industrie; si
asa mai departe. Și acolo unde „toată lumea știe” acea creștere în Economia
americană este exclusiv în servicii, mai mult de jumătate dintre acestea Companiile de „creștere
medie” sunt în producție. Pentru a face lucrurile mai confuze, sectorul de creștere al SUA
economie în ultimii zece-cincisprezece ani, în timp ce în totalitate non- guvernamentale, include
un număr destul de mare și în creștere de prețuri care nu sunt considerate în mod normal
întreprinderi, deși destul de puține acum sunt organizate ca companii cu profit. Cele mai vizibile
Desigur, acestea sunt, desigur, în domeniul sănătății. Traditionalul Spitalul comunitar american
are probleme profunde în aceste zile. Dar acolo sunt lanțuri de spital în creștere rapidă și
înfloritoare, atât „profit” cât și (din ce în ce mai multe) „fără scop lucrativ”. Chiar și în creștere
mai rapidă sunt Facilități de sănătate „independente”, cum ar fi spitalele pentru bolnavii finali,
laboratoare medicale și de diagnostic, centre de chirurgie independente, case de maternitate
independente, clinici psihiatrice „walk-in” sau cen- ters pentru diagnostic și tratament geriatric.
Școlile publice se micșorează în aproape toate comitetele americane carac ter. În ciuda scăderii
numărului total de copii din vârsta școlară ca urmare a „bustului copilului” din anii ’60, cu totul
nou specii de școli non-profit, dar private sunt înfloritoare. La mic Orașul California în care
locuiesc, un cooper de babysitting de cartier- ative, fondată în jurul anului 1980 de câteva mame
pentru propriii lor copii, până în 1984 crescuse într-o școală cu două sute de elevi mergând în
clasa a patra. Și o școală „creștină” a fondat câteva cu ani în urmă de către baptiștii locali preia
din orașul Claremont a fost liceu construit în urmă cu cincisprezece ani și a plecat stând vacant
pentru lipsa elevilor din ultimii cinci ani. Continuarea educație de tot felul, fie sub forma unui
management executiv- programe de ment pentru managerii de carieră mijlocie sau cursuri de
perfecționare pentru medici, ingineri, avocați și kinetoterapeuți este în plină expansiune; chiar și
în timpul recesiunii severe din 1982–83, astfel de programe au avut de suferit doar o scurtă
întârziere. Un domeniu suplimentar de antreprenoriat și unul foarte important, este „al patrulea
sector” al parteneriatelor public-private în curs de dezvoltare unitățile guvernamentale, fie state,
fie municipalități, determină performanța standarde ance și asigurați banii. Dar apoi contractează
un serviciul - protecția împotriva incendiilor, colectarea gunoiului sau transportul autobuzului -
până la o afacere privată pe baza ofertelor competitive, asigurând astfel ambele servicii mai bune
și costuri substanțial mai mici. Orașul Lincoln, Nebraska, a fost un pionier în acest domeniu de la
prima Helen Boosalis ales primar în 1975 - același Lincoln, Nebraska, unde sute cu ani in urma,
populistii si William Jennings Bryan ne-au pornit pentru prima data drumul către proprietatea
municipală a serviciilor publice. Munca de pionierat în această zonă se realizează și în Texas - în
San Antonio și în Houston, de exemplu - și în special în Minneapolis, la Hubert Humphrey '
Institutul Universității din Minnesota. Control Data Corporation, a producător principal de
computere, de asemenea, în Minneapolis, construiește public- parteneriate private în educație și
chiar în management și revizuire bilitarea prizonierilor. Și dacă există o singură acțiune care
poate salva poștala serviciul pe termen lung - pentru că, cu siguranță, există o limită a voinței
publicului - ingestia de a plăti subvenții din ce în ce mai mari și rate tot mai mari pentru
totdeauna reducerea serviciului - poate fi contractarea unui serviciu de primă clasă (sau ceea ce a
mai rămas din acesta de acum zece ani) către „Al patrulea sector”, prin oferte competitive. Există
ceva în comun cu privire la aceste întreprinderi de creștere în afară de creșterea și sfidarea
stagnării Kondratieff? De fapt, toate sunt exemple de „tehnologie nouă”, toate aplicațiile noi
cunoștințe despre munca umană, care este, până la urmă, definiția de tehnologie. Numai
„tehnologia” nu este electronică sau genetică sau materiale noi. „Noua tehnologie” este
managementul antreprenorial. Odată văzut acest lucru, atunci creșterea uimitoare a locurilor de
muncă a americanului economie în ultimii douăzeci și mai ales în ultimii zece ani poate fii
explicat. Poate fi chiar împăcat cu teoria Kondratieff. Statele Unite - și într-o oarecare măsură și
Japonia - se confruntă ceea ce s-ar putea numi un „ciclu atipic de Kondratieff”. De când Joseph
Schumpeter a arătat-o pentru prima dată în 1939, am știut că ceea ce s-a întâmplat de fapt în
Statele Unite și în Germania în cincizeci de ani între 1873 și Primul Război Mondial nu se
potrivește cu Kondratieff ciclu. A venit primul ciclu Kondratieff, bazat pe boomul feroviar un
sfârșit cu prăbușirea Bursei de valori din Viena din 1873, un accident care a scăzut bursele din
întreaga lume și a introdus-o într-un mod sever depresie. Marea Britanie și Franța au intrat atunci
într-o lungă perioadă de tim stagnare industrială în timpul căreia noile tehnologii emergente -
oțel, produse chimice, aparate electrice, telefon și, în final, automobilele - nu au putut crea
suficiente locuri de muncă pentru a compensa stagnarea din vechile industrii, cum ar fi
construcția căilor ferate, exploatarea cărbunelui sau textile. Dar acest lucru nu s-a întâmplat în
Statele Unite sau în Germania sau într-adevăr, în Austria, în ciuda impactului traumatic al
stocului vienez accident de piață din care politica austriacă nu s-a recuperat niciodată. La
început, aceste țări au fost puternic afectate. Cinci ani mai târziu au avut au scos din căldură și au
crescut din nou, repede. In termeni de „Tehnologie”, aceste țări nu erau diferite de stagnare
Marea Britanie sau Franța. Ceea ce explică comportamentul lor economic diferit a fost un factor
și un singur factor: antreprenorul. În Germania, pt de exemplu, cel mai important eveniment
economic din anii între 1870 și 1914 a fost cu siguranță crearea Băncii Universale. Prima dintre
acestea, Deutsche Bank, a fost fondată de Georg Siemens în 1870 * cu misiunea specifică de a
găsi antreprenori, finanțare antreprenori și forțându-i pe un management organizat și disciplinat
ment. În istoria economică a Statelor Unite, antreprenorialul un bancar precum JP Morgan din
New York a jucat un rol similar. Astăzi, ceva foarte similar pare să se întâmple în Statele Unite
și poate și într-o oarecare măsură în Japonia. Într-adevăr, tehnologia înaltă este singurul sector
care nu face parte din această nouă „tehnologie nologie ”, acest„ management antreprenorial
”. Silicon Valley înaltă antreprenorii tehnologi funcționează în continuare în modelul secolului al
XIX-lea. Ei mai cred în dictonul lui Benjamin Franklin: „Dacă inventați un pariu - Ter
mousetrap lumea va bate o cale către ușa ta. ” Încă nu li se întâmplă să se întrebe ce face „o mai
bună” sau pentru cine? Desigur, există o mulțime de excepții, companii de înaltă tehnologie care
știu bine să gestioneze antreprenoriatul și inovația. Dar atunci au existat și excepții în timpul
secolului al XIX-lea. Acolo a fost germanul, Werner Siemens, cel care a fondat și construit com.
pană care încă îi poartă numele. Acolo se afla George Westinghouse American, un mare
inventator, dar și un mare constructor de afaceri, care a plecat în spatele a două companii care
încă îi poartă numele, una lider în domeniul domeniul de transport, cealaltă o forță majoră în
aparatul electric industria șobolanului. Dar pentru antreprenorul „high-tech”, arhetipul pare să fie
în continuare Thomas Edison. Edison, cel mai de succes din secolul al XIX-lea inventator,
transformat invenție în disciplina pe care acum o numim cercetare. Totuși, adevărata sa ambiție
era să fie un constructor de afaceri și să devină un magnat. Cu toate acestea, el a gestionat greșit
afacerile, încât a început că el a trebuit să fie îndepărtat din fiecare pentru a-l salva. Mult, dacă
nu cel mai mult tehnologia înaltă este în continuare administrată sau mai corect gestionată greșit,
Calea lui Edison. Acest lucru explică, în primul rând, de ce industriile de înaltă tehnologie
urmează tradiția tipar tional de mare emoție, expansiune rapidă și apoi brusc scuturare și
prăbușire, modelul „de la zdrențe la bogății și înapoi la zdrențe din nou ”în cinci ani. Cea mai
mare parte a Silicon Valley - dar majoritatea noilor și mai multe companii biologice de înaltă
tehnologie - mai sunt încă inventatori decât inovatori, încă speculatori mai degrabă decât
antreprenori. Și asta, probabil, de asemenea, explică de ce tehnologia înaltă se conformează până
acum Predicția Kondratieff și nu generează suficiente locuri de muncă pentru a face întreaga
economie crește din nou. Dar „tehnologia scăzută” a întreprinderii sistematice, intenționate și
gestionate neurship face. Dintre toți principalii economiști moderni, numai Joseph Schumpeter
con- s-a preocupat de antreprenor și de impactul său asupra economiei. Fiecare economist știe că
antreprenorul este important și are impact. Dar, pentru economiști, antreprenoriatul este un
„meta-economic” eveniment, ceva care influențează profund și modelează într-adevăr economie
fără ca ea însăși să facă parte din ea. La fel și pentru economiști este tehnologie. Cu alte cuvinte,
economiștii nu au nicio explicație de ce a apărut antreprenoriatul așa cum s-a întâmplat la
sfârșitul secolului al XIX-lea secol și așa cum pare să se facă din nou astăzi, nici de ce este
limitat într-o țară sau într-o singură cultură. Într-adevăr, evenimentele care explică de ce
antreprenoriatul devine eficient nu sunt în sine evenimente economice. Cauzele sunt susceptibile
să se bazeze pe modificările valorilor, percepția și atitudinea, schimbări, poate, în demografie, în
instituții (cum ar fi crearea unor bănci antreprenoriale în Germania și Statele Unite în jurul anului
1870), poate și schimbări în educație. Ceva, cu siguranță, s-a întâmplat cu tinerii americani - și
cu corect - un număr mare de ei - față de atitudinile, valorile lor, ambiția lor în ultimii douăzeci și
douăzeci și cinci de ani. Numai că nu este clar ce oricine se uită la tinerii americani de la sfârșitul
anilor 1960 ar putea au prezis. Cum explicăm, de exemplu, că dintr-o dată există un număr atât
de mare de oameni dispuși să lucreze ca demoni de ani lungi și să aleagă riscuri grave decât
organizații mari securitatea zia? Unde sunt hedoniștii, căutătorii statutului, „și eu” ers,
”conformiștii? În schimb, unde sunt toți tinerii care, ni s-a spus în urmă cu cincisprezece ani, ne
întorceam spatele pe valurile materiale ue, pe bani, bunuri și succesul mondial și urmau să se
refacă America o „relaxată”, dacă nu o „verdeață” pastorală? Oricare ar fi explicația, aceasta nu
se potrivește cu ceea ce toate ghicitorii ale ultimelor treizeci de ani - David Riesman în The
Lonely Crowd, William H. Whyte în The Organization Man, Charles Reich în The Greening of
America, sau Herbert Marcuse - a prezis despre tânăra generație. Cu siguranţă apariția economiei
antreprenoriale este la fel de culturală și psihologic, deoarece este un eveniment economic sau
tehnologic. Cu toate acestea, orice cauzele, efectele sunt mai presus de toate cele economice. Și
vehiculul acestei schimbări profunde în atitudini, valori și mai ales în comportament este o
„tehnologie”. Se numește management. Ceea ce a făcut posibilă apariția econo- mentului
antreprenorial my in America sunt noi aplicații de management: - la noi întreprinderi, indiferent
dacă sunt sau nu întreprinderi, în timp ce majoritatea oamenii de până acum au considerat
managementul aplicabil numai întreprinderi existente; - pentru întreprinderile mici, în timp ce
majoritatea oamenilor erau absolut siguri acum doar câțiva ani, acea conducere era pentru
„băieții mari” numai; - la non-afaceri (asistență medicală, educație, etc.), întrucât majoritatea
oamenilor încă aud „afaceri” atunci când se întâlnesc cuvântul „management”; - la activități care
pur și simplu nu au fost considerate a fi „întreprinse- este ”deloc, cum ar fi restaurantele locale; -
și mai ales, la inovația sistematică: la căutarea și exploatarea de noi oportunități pentru
satisfacerea omului dorințele și nevoile umane. Ca „cunoștințe utile”, un management tehnic are
aceeași vârstă celelalte domenii majore de cunoaștere care stau la baza tehnologiei de astăzi
industrii, fie ele electronice, fizică în stare solidă, genetică sau imunologie. Rădăcinile conducerii
se află în perioada din jurul primului război mondial. Lămpile sale timpurii au apărut la mijlocul
anilor '20. Dar managementul este o „utilizare- cunoștințe depline ”cum ar fi inginerie sau
medicină și, ca atare, a avut-o pentru prima dată să se dezvolte ca practică înainte de a putea
deveni o disciplină. Până târziu Anii 1930, existau câteva întreprinderi majore în jur - la acel
moment, majoritatea - afacerile - care practicau „managementul” în Statele Unite: Compania
DuPont și fratele său mai mare, General Motors, dar și un mare retailer, Sears, Roebuck. De
cealaltă parte a Atlanticului era Siemens în Germania, sau lanțul de marci de marcă și Spencer în
Marea Britanie. Dar a apărut managementul ca disciplină în timpul și imediat după al doilea
război mondial. * În jurul anului 1955, întreaga lume dezvoltată a experimentat un „om - agom
boom ”† Tehnologia socială pe care o numim management a fost pentru prima dată trimis
publicului larg, inclusiv managerilor înșiși, aproximativ patruzeci de ani în urmă. A devenit apoi
rapid o disciplină, mai degrabă decât practica hit-or-miss câțiva credincioși izolați adevărați. Și
în acești patruzeci de ani managementul a avut la fel mult impact ca oricare dintre „descoperirile
științifice” ale perioadei - poate o afacere bună mai mult. Este posibil să nu fie singur sau chiar în
primul rând responsabil pentru faptul că societatea din fiecare țară dezvoltată a devenit de la
Lumea Mondială Al doilea război o societate de organizații. Este posibil să nu fie exclusiv sau
chiar în primul rând responsabil pentru faptul că în fiecare societate dezvoltată astăzi, marea
majoritate oamenii sunt - și majoritatea covârșitoare a oamenilor educați - funcționează ca și
angajați din organizații, inclusiv șefii înșiși, care tind tot mai mult să fie „manageri
profesioniști”, adică mai degrabă mâini angajate decât proprietarii. Dar, cu siguranță, dacă
managementul nu ar fi apărut ca un sistem sistematic cipline, nu am fi putut organiza ceea ce este
acum o realitate socială în fiecare țară dezvoltată: societatea organizațiilor și „societatea
angajaților”. Mai avem destul de multe de învățat despre management, de fapt, și mai ales despre
managementul lucrătorului de cunoștințe. Dar fundamentele sunt destul de bine cunoscute până
acum. Într-adevăr, ce a fost un cult ezoteric cu doar patruzeci de ani în urmă, când majoritatea
executivilor chiar în companiile mari nu și-au dat seama că practicau managementul ment, acum
a devenit ceva obișnuit. Însă, în general, managementul de până acum a fost văzut ca fiind *
Primele mele două cărți de management, Concept of the Corporation (1946; un studiu al General
Motors) și The Practice of Management (1954) au fost într-adevăr originale încearcă să
organizeze și să prezinte managementul ca un sistem sistematic de cunoștințe, adică ca
disciplină. † Acest lucru a ajuns până acum chiar în China comunistă. Una dintre primele acțiuni
ale Guvernul chinez după căderea „Gang of Four” urma să stabilească un Agenția de gestionare a
întreprinderilor direct responsabilă de premier și de importă o școală absolvită de afaceri din
Statele Unite.
Pagina 25
INTRODUCERE : ECONOMIA ENTREPRENEURIALĂ limitat la afaceri și în afaceri,
la „afaceri mari”. În la începutul anilor șaptezeci, când a invitat Asociația Americană de
Management șefii de afaceri mici la „Cursul președinților” în management, i s-a spus din nou și
din nou: „Management? Nu este pentru mine - asta este numai pentru marile companii. ” Până în
1970 sau 1975, spital american administratorii au respins în continuare orice este denumit
„management”. „Suntem oameni de spital, nu oameni de afaceri”, au spus ei. (În univer-
Facultățile din facultăți spun încă același lucru, chiar dacă vor simultan se plâng cât de „prost
gestionată” este instituția lor.) Și într-adevăr mult timp, de la sfârșitul celui de-al Doilea Război
Mondial și până în 1970, „Progres” însemna construirea unor instituții mai mari. Această
tendință de douăzeci și cinci de ani către construirea de organizații mai mari în toate sferele
sociale - afaceri, sindicat, spital, școală, versitatea și așa mai departe - a avut multe cauze. Dar
credința că știam cum să gestioneze binele și nu știa cu adevărat să gestioneze micul
întreprinderile au fost cu siguranță un factor major. Avea, de exemplu, foarte multe de a face cu
graba spre mare foarte mare consolidat american şcoală. „Educația”, a fost susținut, „necesită
administrare profesională și, la rândul său, acest lucru funcționează numai în întreprinderile mari
și nu în întreprinderile mici. " În ultimii zece sau cincisprezece ani am inversat această
tendință. În de fapt, am putea acum să avem o tendință de „dezinstituționalizare” America, mai
degrabă decât una spre „desindustrializarea” acesteia. Pentru aproape cincizeci de ani, încă din
anii 1930, se credea pe larg în Statele Unite Statele și în vestul Europei că spitalul era cel mai
bun loc pentru oricine nu este destul de bine, darămite pentru oricine este grav bolnav. „The cât
mai curând pacientul ajunge la spital, cu atât mai bine putem avea grijă el ”, era credința
dominantă, împărtășită de medici și de pacienți deopotrivă. În ultimii ani, am inversat această
tendință. Noi acum cred din ce în ce mai mult că cu cât putem ține pacienții departe spitalul și cu
cât mai curând îi putem scoate, cu atât mai bine. Cu siguranță asta inversarea nu prea are legătură
cu îngrijirea de sănătate sau cu managementul. Este o reacție - permanentă sau de scurtă durată -
împotriva problemelor nava de centralizare, de „planificare” a guvernului care a început în anii
1920 și 1930 și care în Statele Unite au atins apogeul în administrațiile Kennedy și Johnson din
anii ’60. In orice caz, nu ne-am putut dedica acestei „dezinstituționalizări” în asistența medicală
câmp dacă nu am fi dobândit competența și încrederea în gestionează instituțiile mici și „non-
business-urile”, adică asistența medicală instituții. Toți ne-am spus că învățăm că managementul
poate fi amândoi mai mult 16
Pagina 26
Introducere necesare și au un impact mai mare asupra micii organizații antreprenoriale
mai mult decât a avut-o în marea „gestionată”. Mai presus de toate, managementul, învățăm
acum, trebuie să contribuie la noul întreprindere preneurială, în ceea ce privește cea
„managerială” existentă și continuă. Pentru a lua un exemplu specific, standurile de hamburger
au fost în jur Statele Unite din secolul al XIX-lea; după al doilea război mondial au pornit pe
colțurile străzii mari. Dar în șunca McDonald's lanț de burger - una dintre poveștile de succes din
ultimele douăzeci și cinci ani - managementul era aplicat la ceea ce fusese întotdeauna un
operație hit-and-miss, mamă și pop. McDonald’s a proiectat pentru prima dată produs final; apoi
a reproiectat întregul proces de realizare; apoi a reproiectat sau în multe cazuri a inventat
instrumentele astfel încât fiecare piesă de carne, fiecare felie de ceapă, fiecare chiflă, fiecare
bucată de cartof prăjit ar fi identice, s-au dovedit într-un moment precis și complet automat
proces împerecheat. În cele din urmă, McDonald’s a studiat ce înseamnă „valoarea” clientul, l-a
definit ca fiind calitatea și predictibilitatea produsului, viteza de serviciu, curățenie absolută și
prietenie, apoi stabilesc standarde pentru toate acestea, instruite pentru ei și au adus compensații
pentru ei. Toate acestea sunt management și management destul de avansat la acea.
Managementul este noua tehnologie (mai degrabă decât orice nouă specifică știință sau invenție)
care face ca economia americană să devină un an economie antreprenorială. De asemenea, este
pe cale să facă America într-un an societate antreprenorială . Într-adevăr, este posibil să existe un
domeniu de aplicare mai mare Statele Unite - și în societățile dezvoltate în general - pentru social
inovație în educație, asistență medicală, guvern și politică decât există în afaceri și în
economie. Și din nou, antreprenoriat în societatea - și este rău necesară - necesită mai presus de
toate aplicarea concepte de bază , tehnica de bază , de gestionare a noilor probleme și noi
oportunitati. Acest lucru înseamnă că acum a venit momentul pentru antreprenoriat și inovație
ceea ce am făcut prima dată pentru management, în general, unii acum treizeci de ani: pentru a
dezvolta principiile, practica și discipolul pline. 17
Pagina 27

Pagina 28
eu PRACTICA DE INOVARE Inovația este instrumentul specific antreprenorilor,
mijlocul prin care ei exploatează schimbarea ca o oportunitate pentru o afacere diferită sau o
diferență serviciu ferent. Este capabil să fie prezentat ca o disciplină, sânge de a fi învățat,
capabil de a fi exersat. Antreprenorii au nevoie să caute în mod corespunzător sursele de inovare,
schimbările și simptomele lor care indică oportunități de inovație de succes. Și trebuie să știe și
să aplice principiile succesului inno- vation.
Pagina 29

Pagina 30
1 Antreprenoriat sistematic eu „Antreprenorul”, a spus economistul francez JB Say în
jurul anului 1800, „Mută resursele economice dintr-o zonă de jos și într-o zonă de productivitate
mai mare și randament mai mare. " Dar definiția lui Say nu spune-ne cine este acest
„antreprenor”. Și de când Say a inventat termenul în urmă cu aproape două sute de ani, a existat
o confuzie totală cu privire la definițiile „antreprenorului” și „antreprenoriatului”. În Statele
Unite, de exemplu, antreprenorul este deseori definit ca unul care începe propria sa afacere,
nouă și mică. Într-adevăr, cursul este în „Antreprenoriat” care a devenit popular până la sfârșitul
anului Școlile de afaceri americane sunt descendenții liniari ai cursului în începând propria
afacere mică care a fost oferită acum treizeci de ani, și în multe cazuri, nu foarte diferite. Dar nu
toate noile afaceri mici sunt antreprenoriale sau reprezintă antreprenoriat. Soțul și soția care
deschid un alt magazin de delicatese sau un alt restaurant mexican din suburbia americană cu
siguranță își asumă un risc. Dar sunt antreprenori? Tot ceea ce fac este ceea ce s-au făcut mulți
ori înainte. Jucă pe popularitatea din ce în ce mai mare a mânca afară în zona lor, dar nu creează
nici o nouă satisfacție și nici un consumator nou cerere. Văzute în această perspectivă, cu
siguranță nu sunt antreprenori chiar dacă a lor este o aventură nouă. McDonald's, cu toate
acestea, a fost antreprenoriat. Nu a inventat orice, pentru a fi sigur. Produsul său final a fost ceea
ce orice american decent restaurantul produsese cu ani în urmă. Dar aplicând managementul
concepte și tehnici de management (întrebarea, Ce este „valoarea” pentru client?), standardizând
„produsul”, procesul de proiectare și instrumente, și bazându-se pe pregătirea pe analiza
lucrărilor care trebuie făcute și apoi 21
Pagina 31
PRACTICA INOVĂRII stabilind standardele pe care le-a cerut, McDonald's a
modernizat drastic- a redus randamentul din resurse și a creat o nouă piață și un nou cus-
Tomer. Aceasta este antreprenoriatul. La fel de antreprenorial este turnătoria în creștere începută
de o husă trupa și soția echipei în urmă cu câțiva ani în America de Vest, pentru a încălzi tratați
turnările feroase la specificații de înaltă performanță - pt de exemplu, osiile pentru buldozerele
uriașe folosite pentru curățarea pământului și săpați șanțurile pentru o conductă de gaze naturale
în Alaska. Știința nevoie este bine cunoscut; într-adevăr, compania face puțin ce nu are a fost
făcută înainte. În primul rând, fondatorii s-au sistematizat informațiile tehnice: acum pot înțelege
performanța specificații în computerul lor și obțineți o imprimare imediată a tratamentul
necesar. În al doilea rând, fondatorii au sistematizat proces. Puține comenzi se execută la mai
mult de jumătate de duzină de bucăți aceeași dimensiune, aceeași compoziție metalică, aceeași
greutate, și aceleași specificații de performanță. Cu toate acestea, turnările sunt produs în ceea ce
este, de fapt, un proces de curgere, mai degrabă decât în loturi, cu mașini controlate de computer
și cuptoare care le reglează- sinele. Turnările de precizie de acest fel au avut o rată de respingere
de la 30 până la 40 la sută; în această nouă turnătorie, 90% sau mai multe sunt fără cusur ei ies
din linie. Iar costurile sunt mai mici de două treimi din cele ale cel mai ieftin concurent (un
șantier naval coreean), chiar dacă Turnatoria Midwestern plătește salariile și beneficiile Uniunii
Europene complete. Ceea ce este „antreprenorial” în această afacere nu este faptul că este nou și
încă mici (deși cresc rapid). Este realizarea faptului că piesele turnate genurile sunt distincte și
separate; acea cerere a crescut atât de mult ca crearea unei „nișe de piață”; și că tehnologia, în
special calculatorul tehnologia, permite acum transformarea unei arte într-o știință proces de ic.
Desigur, toate noile întreprinderi mici au mulți factori în com- mon. Dar pentru a fi
antreprenorial, o întreprindere trebuie să aibă caracteristici speciale acteristicile deasupra sunt noi
și mici. Într-adevăr, antreprenorii sunt o minoritate în rândul firmelor noi. Ei creează ceva nou,
ceva diferit; schimbă sau transmutează valori. De asemenea, o întreprindere nu trebuie să fie
mică și nouă pentru a fi antreprenor. Într-adevăr, antreprenoriatul este practicat de către mari și
adesea întreprinderi vechi. Compania Generală Electrică (GE), una dintre cele mai mari afaceri
din lume și vechi de peste o sută de ani o istorie îndelungată de început noi afaceri
antreprenoriale de la zero 22
Pagina 32
și creșterea acestora în industrii considerabile. Și GE nu s-a limitat el însuși la
antreprenoriat în producție. Brațul său de finanțare, GE Credit Corporation, în mare măsură, a
declanșat tulburarea care este transformă sistemul financiar american și se răspândește acum
rapid și până în Marea Britanie și Europa de Vest. GE Credit în anii șaizeci au alergat în jurul
liniei Maginot din lumea financiară când a descoperit că hârtia comercială poate fi folosită pentru
finanțarea industriei încerca. Acest lucru a încălcat monopolul tradițional al băncilor în domeniul
comercial credite. Marks and Spencer, foarte mare retailer britanic, probabil a fost mai
antreprenorial și inovator decât oricare altă companie din Europa de Vest în ultimii cincizeci de
ani și s-ar putea să fi avut mai mare impact asupra economiei britanice și chiar asupra societății
britanice, decât oricare alt agent de schimbare în Marea Britanie și, probabil, mai mult decât
guvern sau legi. Din nou, GE, Marks și Spencer au multe lucruri în comun cu întreprinderi mari
și consacrate care sunt total neîntreprinzător- IAL. Ceea ce le face „antreprenoriale” sunt
caracteristici specifice în afară de dimensiune sau creștere. În cele din urmă, antreprenoriatul nu
este în niciun caz limitat numai la eco- instituții nomice. Nu s-a găsit un text mai bun pentru o
istorie a antreprenoriatului decât crearea și dezvoltarea universității moderne și cial universitatea
americană modernă. Universitatea modernă ca noi știu că a început ca invenția unui diplomat
german și a unui serviciu civil vant, Wilhelm von Humboldt, care în 1809 a conceput și fondat
Universitatea din Berlin cu două obiective clare: să ia intelectual și conducerea științifică departe
de francezi și dă-o germanilor; și să capteze energiile eliberate de Revoluția Franceză și să se
transforme ei împotriva francezilor înșiși, în special a lui Napoleon. Șaizeci de ani mai târziu, în
jurul anului 1870, când universitatea germană însăși ajunsese la vârf, Ideea lui Humboldt despre
universitate ca agent de schimbare a fost preluată peste Atlantic, în Statele Unite. Acolo, până la
sfârșitul Civilului Războiul, vechile „colegii” din perioada colonială au murit de senilitate. În
1870, Statele Unite nu aveau mai mult de jumătate din studenți a avut-o în 1830, chiar dacă
populația aproape se triplase. Dar în următorii treizeci de ani, o galaxie de președinți ai
universității americane * a creat și a construit o nouă „universitate americană” - cu totul nouă *
Vezi secțiunea despre Universitatea Americană din cartea mea Management : Sarcini,
Responsabilități, practici (New York: Harper & Row, 1973), paginile 150–152. Antreprenoriat
sistematic 23
Pagina 33
PRACTICA INOVĂRII și în mod distinct american - care, după primul război mondial,
curând câștigat pentru conducerea mondială a Statelor Unite în burse și cercetare, la fel cum
universitatea lui Humboldt a jucat pe plan mondial ership în bursă și cercetare pentru Germania
cu un secol mai devreme. După al doilea război mondial, o nouă generație de academic american
antreprenorii au inovat încă o dată, construind noi „private” și Universități „metropolitane”:
Universitatea Pace, Fairleigh- Dickinson și Institutul de Tehnologie din New York Zona
York; Nord-Est din Boston; Moș Crăciun și Poarta de Aur pe coasta de vest; si asa mai
departe. Au constituit o majoritate sectorul de creștere în învățământul superior american în
ultimii treizeci ani. Majoritatea acestor noi școli par să difere puțin de cele instituții mai vechi
din programa lor. Dar au fost în mod deliberat proiectat pentru o „piață” nouă și diferită - pentru
oamenii aflați la mijlocul carieră decât pentru tineri proaspăt ieșiți din liceu; pentru studenți din
orașele mari care fac naveta la universitate la toate orele zi și noapte, mai degrabă decât pentru
studenții care locuiesc în campus și merg la școală cu normă întreagă, cinci zile pe săptămână de
la nouă la cinci; și pentru studenții cu diversitate largă, într-adevăr, eterogenă motive mai
degrabă decât pentru „copilul de colegiu” al tradiției americane TION. Au fost un răspuns la o
schimbare majoră pe piață, o schimbare în statutul universității de la „clasă superioară” la
„mijlocie” clasa ”și la o schimbare majoră în ceea ce înseamnă„ a merge la facultate ”. Ele
reprezintă antreprenoriatul. S-ar putea scrie în mod egal un carnet de caz pe baza
antreprenoriatului despre istoria spitalului, de la prima apariție a modului ern spital la sfârșitul
secolului XVIII din Edinburgh și Viena, la crearea diferitelor forme ale „spitalului comunitar”
din America secolului al XIX-lea, către marile centre de specialitate din începutul secolului XX,
Clinica Mayo sau Menninger Fundație, la apariția spitalului ca centru de asistență medicală în
perioada post - al doilea război mondial. Și acum sunt noii antreprenori schimbarea din nou a
spitalului din nou în „centru de tratament specializat” ters ”: clinici chirurgicale ambulatorii,
centre de maternitate independente sau centre psihiatrice în care accentul nu este, ca în traditie
Spitalul național, pentru îngrijirea pacientului, dar pentru „nevoi” specializate. Din nou, nu toate
instituțiile de servicii non-comerciale sunt antreprenoriale; departe de. Iar minoritatea care încă
mai are toate caracteristicile, toate problemele, toate mărcile de identificare ale instituției de
serviciu. * Ce 24 * În acest sens, consultați secțiunea Performanță în Instituția de servicii
(capitolele 11-14) din
Pagina 34
Antreprenoriat sistematic face ca aceste instituții de servicii să fie antreprenoriale este
ceva diferit, ceva specific. Întrucât vorbitorii de engleză identifică antreprenoriatul cu noul,
afaceri mici, germanii o identifică cu putere și proprietate, ceea ce este și mai
înșelător. Unternehmer-the trans- literal Lationing în germană a antreprenorului lui Say -
este persoana care ambele deține și conduce o afacere (termenul englez ar fi „proprietar-
manager- er“). Și cuvântul este folosit în primul rând pentru a distinge „șeful”, care deține și
afacerea, de la „managerul profesional” și de la „Mâinile angajate” cu totul. Dar primele
încercări de a crea antreprenoriat sistematic - banca antreprenorială fondată în Franța în 1857 de
către Frații Pereire în creditul lor Mobilier, apoi perfecționat în 1870 de peste Rin de Georg
Siemens în Deutsche Bank și adus peste Atlantic la New York cam în aceeași perioadă de către
tânărul JP Morgan - nu a vizat dreptul de proprietate. Sarcina de bancherul ca antreprenor urma
să mobilizeze banii altor persoane pentru alocarea pe zone cu o productivitate mai mare și un
randament mai mare. Bancherii de mai devreme, Rothschilds, de exemplu, au devenit proprii
ERS. Ori de câte ori au construit o cale ferată, au finanțat-o cu ajutorul lor banii
proprii. Bancherul antreprenorial, în schimb, nu dorește niciodată ed să fie proprietar. Și-a făcut
banii vânzând generalului public acțiunile întreprinderilor pe care le-a finanțat în copilăria lor
cy. Și a obținut banii pentru proiectele sale împrumutând de la publicul larg. Nici antreprenorii
nu sunt capitaliști, deși au nevoie, desigur capitalul la fel ca toate activitățile economice (și
majoritatea neeconomice). De asemenea, nu sunt investitori. Ei își asumă riscuri, desigur, dar tot
așa cineva angajat în orice fel de activitate economică. esența activității economice este
angajamentul prezentului resurse pentru așteptările viitoare și asta înseamnă nesiguranță și
risc. Antreprenorul nu este, de asemenea, un angajator, dar poate fi și adesea este un angajat - sau
cineva care lucrează singur și în întregime de unul singur sau de ea însăși. Antreprenoriatul este
astfel o caracteristică distinctă, indiferent dacă este vorba de un individ sau a unei instituții. Nu
este o trăsătură de personalitate; în treizeci de ani am văzut oameni din cele mai diverse
personalități și temperamente performează 25 Sarcini de management, responsabilități, practici,
dar și capitolul 14 al acestei cărți, Antreprenoriat în instituția de servicii.
 Pagina 35
PRACTICA INOVĂRII bine în provocări antreprenoriale. Pentru a fi siguri, oamenii care
au nevoie de anumite - Este puțin probabil să facă antreprenori buni. Dar astfel de oameni sunt
spre deosebire - De asemenea, să fac bine într-o serie de alte activități, de asemenea, în politică
de exemplu, sau în poziții de comandă într-un serviciu militar sau ca căpitan a unui strat de
ocean. În toate astfel de activități trebuie luate decizii și esența oricărei decizii este
incertitudinea. Dar toți cei care se pot confrunta cu luarea deciziilor pot învăța să fie un
antreprenor și să se comporte antreprenorial. antreprenoriat, atunci, este mai degrabă un
comportament decât o trăsătură de personalitate. Iar fundamentul ei stă în concept și teorie mai
degrabă decât în intuiție. II Orice practică se bazează pe teorie, chiar dacă practicienii înșiși nu le
cunoaște. Antreprenoriatul se bazează pe o teorie a economiei și societate. Teoria vede
schimbarea la fel de normală și, într-adevăr, la fel de sănătoasă. Și vede sarcina majoră în
societate - și în special în econo- al meu - ca să fac ceva diferit decât să faci mai bine ceea ce este
deja s-a terminat. Acest lucru este practic ceea ce spune, două sute de ani în urmă, însemna când
a inventat termenul de antreprenor. Era conceput ca un manifest și ca o declarație de disidență:
antreprenorul se supără și dezorganizează. După cum a formulat-o Joseph Schumpeter, sarcina sa
este „Distrugere creativă”. Say era un admirator al lui Adam Smith. A tradus bogăția lui Smith of
Nations (1776) în franceză și propagată neobosit în întreaga lume viața lui Ideile și politicile lui
Smith. Dar propria sa contribuție la eco- gândire nomică, conceptul de antreprenor și de
antreprenor- nava, este independentă de economia clasică și, într-adevăr, incompatibilă Cu
acesta. Economia clasică optimizează ceea ce există deja, la fel teoria economică principală până
în zilele noastre, inclusiv keynesienii, Friedmanitele, și cei de la aprovizionare. Se concentrează
asupra obținerii cel mai mult din resursele existente și are ca scop stabilirea echilibrului. Aceasta
nu se poate descurca cu antreprenorul, dar îl trimite în umbră tărâmul „forțelor externe”,
împreună cu clima și vremea, guvern ernment și politică, ciumă și război, dar și tehnologie. Tra-
economistul condiționat, indiferent de școală sau „ism”, nu neagă desigur, că aceste forțe externe
există sau că ele contează. Dar ei nu fac parte din lumea lui, nu sunt contabilizate în modelul său,
ecuația sa tions sau predicțiile lui. Și în timp ce Karl Marx a avut cel mai aprig 26
Pagina 36
Antreprenoriat sistematic ciația tehnologiei - el a fost primul și este încă unul dintre cei
mai buni - tehnologii - el nu putea admite antreprenorul și antreprenoriat fie în sistemul său, fie
în economia sa. Toate eco- schimbare nomică în Marx, dincolo de optimizarea resurselor actuale,
adică stabilirea echilibrului este rezultatul schimbărilor în relațiile de proprietate și putere și, prin
urmare, „politica”, care plasează ea în afara sistemului economic în sine. Joseph Schumpeter a
fost primul economist major care s-a întors Spune. În clasicul său Die Theorie der
Wirtschaftlichen Entwicklung (The Teoria dinamicii economice), publicată în 1911, Schumpeter
a rupt cu economia tradițională - mult mai radical decât Ioan Maynard Keynes avea să facă
douăzeci de ani mai târziu. El a postulat asta dezechilibru dinamic adus de antreprenorul
inovator, mai degrabă decât echilibrul și optimizarea, este „norma” unui sănătos economie și
realitatea centrală pentru teoria economică și economică practică. Spune că a fost preocupat în
primul rând de sfera economică. Dar defi Iniția cere doar ca resursele să fie „economice”. Scopul
cărora aceste resurse sunt dedicate nu trebuie să fie ceea ce este în mod tradițional gândit la fel
de economic. În mod normal, educația nu este considerată „eco- nomice“; și, cu siguranță,
criteriile economice sunt greu de determinat Mie „randamentul” educației (deși nimeni nu știe ce
alte criterii ar putea aparține). Dar, desigur, resursele educației sunt economice. De fapt, sunt
identici cu cei folosiți pentru cei mai lipsiți de ambiguitate scop economic precum fabricarea
săpunului pentru vânzare. Într-adevăr, resursele pentru toate activitățile sociale ale ființelor
umane sunt aceleași și sunt „economie resurse ic ”: capital (adică resurse reținute din conținutul
actual sumă și alocată în locul așteptărilor viitoare) fizice resurse, fie pământ, porumb de
semințe, cupru, sala de clasă sau hospi- pat de tal; forța de muncă, management și timp. Prin
urmare, antreprenoriatul este până la nr înseamnă limitat la sfera economică, deși termenul își are
originea Acolo. Se referă la toate activitățile ființelor umane, altele decât cele ar putea să
exprime „existențial” și nu „social”. Și acum știm asta există o mică diferență între
antreprenoriat, indiferent de sfera lor. Antreprenorul în educație și antreprenorul în îngrijirea
sănătății - ambele au fost câmpuri fertile - faceți foarte mult aceleași lucruri, folosiți foarte mult
aceleași instrumente și întâmpina foarte mult aceleași probleme ca și antreprenor într-o afacere
sau un sindicat. Antreprenorii văd schimbarea ca fiind norma și la fel de sănătoasă. De obicei, ei
nu aduc schimbarea în sine. Dar - și acest lucru definește între 27
Pagina 37
PRACTICA INOVĂRII preneur și antreprenoriat - întreprinzătorul caută întotdeauna
schimbă, răspunde la ea și o exploatează ca o oportunitate. III Antreprenoriatul, se crede de
obicei, este enorm de riscant. Și, într-adevăr, în zone atât de vizibile de inovare precum
tehnologia înaltă - micro- calculatoare, de exemplu, sau biogenetică - rata accidentelor este mare
și sansele de reusita sau chiar de supravietuire par a fi destul de mici. Dar de ce ar trebui să fie
așa? Antreprenorii, prin definiție, se schimbă resurse din zone cu productivitate scăzută și
randament către zone cu nivel superior productivitate și randament. Desigur, există riscul de a nu
reuși Ceed. Dar dacă au chiar un succes moderat, randamentele ar trebui să fie mai mult decât
adecvat pentru a compensa orice risc ar exista. unu ar trebui, așadar, să se aștepte ca
antreprenoriatul să fie mult mai puțin riscant decât optimizare. Într-adevăr, nimic nu poate fi la
fel de riscant ca optimizarea resurse în domenii în care cursul corect și profitabil este innova-
adică acolo unde există deja oportunitățile de inovare. Teoretic, antreprenoriatul ar trebui să fie
cel mai puțin riscant decât cursul cel mai riscant. De fapt, există o mulțime de organizații
antreprenoriale în jur a căror medie de luptă este atât de mare încât să dea minciuna tuturor, dar
unice credință versală în riscul ridicat de antreprenoriat și inovație. În Statele Unite, de exemplu,
există Bell Lab, inovatorul brațul sistemului telefonic Bell. De mai bine de șaptezeci de ani ... de
la proiectarea primului tablou automat în jurul anului 1911 până la proiectarea cablului de fibră
optică în jurul anului 1980, inclusiv invenția tranziția și semiconductorul, dar și teoretic și de
bază lucrări de inginerie pe computer - Bell Lab a produs un câștigător după altul. Înregistrarea
Bell Lab ar indica faptul că, chiar și în domeniu de înaltă tehnologie, antreprenoriat și inovare
pot fi cu risc redus. IBM, într-un domeniu high-tech cu mișcare rapidă, cel al computerului și în
concurența cu „vechii profesioniști” în energie electrică și electronică, până acum nu a avut un
singur eșec major. Nici într-o industrie mult mai prozaică nu există cel mai antreprenorial dintre
principalii retaileri din lume, departamentul britanic lanțul de magazine de mentenanță Marks și
Spencer. Cel mai mare producător din lume Produse de consum de marcă și ambalate, Procter &
Gamble, în mod similar a avut un record aproape perfect de inovații de succes. Și un „mijloc
dletech ”, compania 3M din St. Paul, Minnesota, care a creat în jur 28
Pagina 38
Antreprenoriat sistematic o sută de noi afaceri sau noi linii majore de produse în ultimele
șaizeci ani, a avut succes de patru ori din cinci în proiectele sale. Acesta este doar un mic
eșantion de antreprenori care inovează cumva la risc redus. Cu siguranță, există prea multe dintre
ele pentru întreprinderea cu risc scăzut neurship pentru a fi un fluke, o dispensă specială a zeilor,
un accident sau simplă șansă. Există, de asemenea, destui antreprenori individuali în jurul cărora
bate media de nuanțare în inițierea de noi proiecte este atât de mare încât să respingă pop-ul ular
convingerea riscului ridicat de antreprenoriat. Antreprenoriatul este „riscant” în principal pentru
că atât de puține dintre așa-numite antreprenorii știu ce fac. Le lipsește metodologia. Ele încalcă
regulile elementare și binecunoscute. Acest lucru este în special adevărat pentru antreprenorii de
înaltă tehnologie. Pentru a fi sigur (așa cum se va discuta în Capitolul 9), antreprenoriatul de
înaltă tehnologie și inovația sunt intrinseci - Este mai dificil și mai riscant decât inovația bazată
pe economie și structura pieței, pe demografie sau chiar pe ceva de genul aparent nebuloase și
intangibile ca Weltanschauung - percepții și stări de spirit. Dar chiar și antreprenoriatul de înaltă
tehnologie nu trebuie să fie „înalt- risc ”, după cum dovedesc Bell Lab și IBM. Trebuie, totuși, să
fie sys- Tematic. Trebuie gestionat. Mai presus de toate, trebuie să se bazeze pe inovație
intenționată 29
Pagina 39
2 Inovație de scop și cele șapte surse pentru Oportunitate inovatoare Antreprenorii
inovează. Inovația este instrumentul specific antreprenoriat. Este actul care înzestrează resursele
cu un nou capacitatea de a crea bogăție. Inovația, într-adevăr, creează o resursă. Nu există o
„resursă” până când omul nu găsește un folos pentru unii lucru în natură și astfel îl înzestrează cu
valoare economică. Pana atunci, fiecare plantă este o buruiană și fiecare mineral este doar o altă
rocă. Nu prea mult în urmă cu mai bine de un secol, nici ulei mineral nu se scurgea din pământ
nici bauxita, minereul de aluminiu, nu au fost resurse. Erau nui- sances; ambele fac solul
infertil. Mucegaiul cu penicilină era un dăunător, nu o resursă. Bacteriologii au mers foarte mult
pentru a-i proteja culturi bacteriene împotriva contaminării de către acesta. Apoi, în anii 1920, a
Doctorul londonez, Alexander Fleming, și-a dat seama că acest „dăunător” a fost exact căutau
bacteriologii ucigași și - și mucegaiul penicilinei a devenit o resursă valoroasă. Același lucru este
valabil și în sfera socială și economică. Nu există o resursă mai mare într-o economie decât
„cumpărarea putere." Dar puterea de cumpărare este crearea inovatoare antreprenor. Fermierul
american nu avea practic nicio putere de cumpărare în zona începutul secolului al XIX-lea; prin
urmare, el nu putea cumpăra utilaje agricole. Pe piață existau zeci de mașini de recoltat, dar ...
oricând i-ar fi dorit, fermierul nu putea să plătească lor. Apoi, unul dintre numeroșii inventatori
de mașini de recoltat, Cyrus McCormick, a inventat cumpărarea de rate. Acest lucru a permis
fermierului să plătește pentru o mașină de recoltat din veniturile sale viitoare, mai degrabă decât
din afară din economiile trecute - și dintr-o dată fermierul a avut „putere de cumpărare” la
cumpărați echipamente agricole. 30
Pagina 40
Inovație de scop și cele șapte surse În egală măsură, orice schimbare are potențialul
producător de avere resursele deja existente constituie inovație. Nu era prea multă tehnologie
nouă implicată în ideea de extragerea unui autocamion de pe roți și pe o navă de marfă. Acest
„inno- vation ", containerul, nu a crescut din tehnologie, dar din afara o nouă percepție a „navei
de marfă” ca dispozitiv de manipulare a materialelor mai degrabă decât o „navă”, ceea ce
însemna că ceea ce conta cu adevărat era face timpul în port cât mai scurt posibil. Dar această
humdrum innova- catiunea a dublat aproximativ productivitatea marfului de mers în ocean și
probabil că a economisit transportul. Fără aceasta, extinderea extraordinară a comerțul mondial
din ultimii patruzeci de ani - cea mai rapidă creștere în orice majoritate activitatea economică
înregistrată vreodată - nu ar fi putut fi întreprinsă loc. Ceea ce a făcut posibil școlarizarea
universală - mai mult decât atât angajamentul popular față de valoarea educației, trenul
sistematic învățarea profesorilor din școlile de învățământ sau teoria pedagogică - a fost acea
inovație scăzută, manualul. (Manualul a fost probabil invenția marelui reformator educațional
ceh Johann Amos Comenius, care a proiectat și utilizat primii primeri latini la mijlocul al XVII-
lea.) Fără manual, chiar un profesor foarte bun nu poate învăța mai mult de unul sau doi copii
simultan; cu ea, chiar a un profesor destul de sărac poate primi o mică învățare în capetele a
treizeci sau treizeci și cinci de elevi. Inovația, așa cum arată aceste exemple, nu trebuie să fie
tehnică cal, nu trebuie să fie într-adevăr un „lucru”. Puțini tehnici inovațiile pot concura din
punct de vedere al impactului cu astfel de inovații sociale vations ca ziar sau asigurare. Achiziție
în valoare literalmente transformă economiile. Oriunde a fost introdus, schimbă econo- de la
ofertă la cerere, indiferent de aproape nivelul productiv al economiei (ceea ce explică de ce rata
cumpărarea este prima practică la care vine orice guvern marxist puterea suprimă imediat: așa
cum au făcut comuniștii Cehoslovacia în 1948, iar din nou în Cuba în 1959). Spitalul, în forma
sa modernă, o inovație socială a iluminării al XVIII-lea, a avut un impact mai mare asupra
asistenței medicale decât mulți avansuri în medicină. Managementul, adică „cunoștințele utile”
care îi permite omului pentru prima dată să facă oameni productivi abilități și cunoștințe diferite
care lucrează împreună într-o „organizație „este o inovație a acestui secol. A convertit societatea
modernă etii în ceva nou, ceva, apropo, pentru 31
Pagina 41
pe care nu avem nici teorie politică, nici socială: o societate din organizații. Cărțile despre
istoria economică îl menționează pe August Borsig drept primul om să construiască locomotive
cu aburi în Germania. Dar cu siguranță mult mai mult importantă a fost inovația sa - împotriva
opoziției apăsătoare din partea bresle meșteșugărești, profesori și birocrați guvernamentali -
despre ce să facă asta ziua este sistemul german de organizare a fabricilor și fundație a puterii
industriale a Germaniei. Borsig a conceput ideea al Meisterului (Maestrul), senatorul extrem de
priceput și foarte respectat lucrător care conduce magazinul cu o autonomie considerabilă; si
Lehrling System (sistem de ucenicie), care combină practic instruire (Lehre) la locul de muncă
cu școlarizarea (Ausbildung) în clasă cameră. Iar cele două invenții ale guvernului modern de
către Machiavelli în Prinț (1513) și în statul național modern de către primii săi oameni mai jos,
Jean Bodin, șaizeci de ani mai târziu, au avut cu siguranță mai mult tim impacturi decât
majoritatea tehnologiilor. Unul dintre cele mai interesante exemple de inovație socială și
importanța poate fi văzută în Japonia modernă. Din momentul în care și-a deschis ușile către
lumea modernă din 1867, Japonia a fost constant subestimată de occidentali, în ciuda
înfrângerilor reușite ale Chinei și ale Rusiei în 1894 respectiv 1905; în ciuda Pearl Harbor; și în
ciuda sud- ei denaturarea apariției ca superputere economică și cea mai dură com- petitor pe
piața mondială din anii ’70 -’80. O rea majoră fiul, poate cel mai important, este convingerea
dominantă că inovația are legătură cu lucrurile și se bazează pe știință sau tehnologie. Și
japonezii, așa că credința comună a păstrat (și în Japonia în Occident, apropo), nu sunt inovatori,
ci imitatori. Pentru Japonezii nu au produs, în mare măsură, tehnici deosebite sau inovații
științifice. Succesul lor se bazează pe inovațiile sociale TION. Când japonezii, în restaurarea
Meiji din 1867, cei mai mulți și-au deschis țara pe lume, era să evite soarta India și China
secolului al XIX-lea, ambele fiind cucerite, colonizat și „occidentalizat” de Occident Scopul de
bază, în adevăratul judo moda, era să folosească armele Occidentului pentru a ține Occidentul în
larg; și să rămână japoneză. Aceasta a însemnat că inovația socială a fost mult mai critică decât
aburul locomotive sau telegraf. Și inovația socială, în termeni de dezvoltarea unor instituții
precum școli și universități, un civil PRACTICA INOVĂRII 32
Pagina 42
serviciile, băncile și relațiile de muncă, au fost mult mai dificil de realizat decât
construirea locomotivelor și telegrafelor. O locomotivă care va trage un tren de la Londra la
Liverpool va merge în mod egal, fără adaptare sau schimbă, trage un tren de la Tokyo la
Osaka. Dar instituțiile sociale trebuia să fie simultan chintesențial „japoneză” și totuși
„modernă”. ei trebuia să fie condus de japonezi și totuși să servească o economie care era
„Occidentală” și extrem de tehnică. Tehnologia poate fi importată la nivel scăzut cost și cu un
risc cultural minim. Dimpotrivă, instituțiile, au nevoie de rădăcini culturale pentru a crește și a
prospera. Japonezii au făcut un decizie deliberată acum o sută de ani de a-și concentra resursele
privind inovațiile sociale și pentru a imita, importa și adapta tehnic inovații - cu succes
uimitor. Într-adevăr, această politică poate fi în continuare cea potrivită pentru ei. Căci, cum se
va discuta în capitolul 17, ce este uneori pe jumătate fațetos numit imitație creatoare este un
perfect strategie antreprenorială respectabilă și deseori foarte reușită. Chiar dacă acum japonezii
trebuie să treacă dincolo de a imita, importa însușirea și adaptarea tehnologiei altor persoane și
învață să întreprindă o inovație tehnică autentică proprie, ar putea fi prudent să nu subestimați-
i. Cercetarea științifică este în sine un „social” relativ recent inovare.“ Și japonezii, ori de câte ori
au fost nevoiți să facă asta trecutul, a arătat întotdeauna o capacitate imensă pentru astfel de
inovații TION. Mai presus de toate, au arătat o înțelegere superioară a antreprenorialului
strategii. „Inovația” este atunci mai degrabă una economică sau socială decât una tehnică termen
cal. Poate fi definit modul în care JB Say a definit antreprenoriatul, ca schimbarea randamentului
resurselor. Sau, așa cum ar face un economist modern tind să o facă, poate fi definit în termeni
de cerere, mai degrabă decât în ofertă termeni, adică ca schimbarea valorii și a satisfacției
obținute resurse ale consumatorului. Aș argumenta că dintre cele două mai aplicabile depinde,
asupra cazului specific mai degrabă decât asupra modelului teoretic. trecerea de la fabrica de oțel
integrată la „mini-moară”, care începe mai degrabă cu resturi de oțel decât minereu de fier și se
termină cu unul singur produs final (de exemplu, grinzi și tije, mai degrabă decât oțel brut care
apoi trebuie fabricat), este cel mai bine descris și analizat în mai sus termeni de ply. Produsul
final, utilizările finale și clienții sunt la fel, deși costurile sunt substanțial mai mici. Și la fel
Definiția ofertei se potrivește probabil containerului. Dar audiocas- sette sau videocassette, deși
la fel de „tehnice”, dacă nu mai mult decât atât, sunt mai bine descrise sau analizate în termeni de
consum 33 Inovație de scop și cele șapte surse
Pagina 43
PRACTICA INOVĂRII valorile și satisfacțiile consumatorilor, precum sunt astfel de
inovații sociale ca reviste de știri dezvoltate de Henry Luce of Time - Viața - avere în anii 1920
sau fondul de piață monetară al întârzierii Anii ’70 și începutul anilor ’80. Încă nu putem
dezvolta o teorie a inovației. Dar noi deja știu suficient pentru a spune când, unde și cum arată
sistematic pentru oportunități inovatoare și modul în care cineva judecă șansele pentru acestea
succesul sau riscurile eșecului lor. Știm suficient pentru a ne dezvolta, deși încă în formă
contură, practica inovației. A devenit aproape un clișeu pentru istoricii tehnologiei din marile
realizări ale secolului al XIX-lea a fost „inven- invenție ” Înainte de 1880 sau mai mult, invenția
era misterioasă; din tim cărțile din secolul al XIX-lea vorbesc neîncetat despre „fulgerul
geniului”. Inventatorul însuși era o figură pe jumătate romantică, pe jumătate ridicolă, tin-
plecându-se într-o haină singură. Până în 1914, timpul Primului Război Mondial s-a rupt în afară,
„invenția” devenise „cercetare”, sistematică, cu sco activitate, care este planificată și organizată
cu o predictibilitate ridicată atât a rezultatelor vizate și susceptibile de a fi obținute. Ceva similar
acum trebuie făcut cu privire la inovație. Antreprenorii vor trebui să învețe să practice inovația
sistematică. Antreprenorii de succes nu așteaptă până când „Muzeul îi sărută” și le oferă o „idee
strălucitoare”; ei merg la serviciu. În total, o fac nu căutați „biggie”, inovația care va
„revoluționa” industria ”, creează o„ afacere de miliarde de dolari ”sau„ face una bogată peste
noapte.“ Acei antreprenori care încep cu ideea că o vor face mare - și în grabă - se poate garanta
eșecul. ei sunt aproape obligate să facă lucruri greșite. O inovație care arată foarte mare se poate
dovedi a fi altceva decât virtuozitate tehnică; și inno- vocații cu pretenții intelectuale modeste, un
McDonald's, pentru de exemplu, se poate transforma în afaceri gigantice, extrem de profitabile.
același lucru este valabil și pentru inovațiile din serviciile publice. Antreprenori de succes,
indiferent de motivația lor individuală - fie că este vorba despre bani, putere, curiozitate sau
dorința de faimă și de recunoaștere tion - încercați să creați valoare și să contribuiți. Totuși, de
succes antreprenorii vizează un nivel ridicat. Nu se mulțumesc pur și simplu pentru a îmbunătăți
ceea ce există deja sau pentru a-l modifica. Ei încearcă să creeze noi și diferite valori valorice și
satisfacții noi și diferite, pentru a converti un „partener” rial ”într-o„ resursă ”sau pentru a
combina resursele existente într-o nouă și configurație mai productivă. Și schimbarea este cea
care oferă întotdeauna oportunitatea pentru nou 34
Pagina 44
Inovație de scop și cele șapte surse și diferit. Prin urmare, inovația sistematică constă în
căutare pozitivă și organizată de schimbări și în sistematic analiza oportunităților pe care aceste
schimbări le-ar putea oferi economic sau inovație socială. De regulă, este vorba despre
modificări care au avut loc deja sau sunt în curs de desfășurare. Majoritatea covârșitoare a
inovațiilor de succes exploatează schimbarea. A fi sigur, există inovații care în sine constituie o
schimbare majoră; unele dintre cele mai importante inovații tehnice, cum ar fi aerul Wright
Brothers avion, sunt exemple. Dar acestea sunt excepții și destul de neobișnuite. Cele mai multe
inovații de succes sunt mult mai prozaice; ei exploatează schimbarea. Și astfel, disciplina
inovării (și este baza de cunoaștere a întreprinderii neurship) este o disciplină de diagnostic: o
examinare sistematică a domeniilor din schimbare care oferă de obicei oportunități
antreprenoriale. Concret, inovația sistematică înseamnă monitorizarea șapte surse de oportunitate
inovatoare. Primele patru surse se află în cadrul întreprinderii, indiferent de afaceri sau instituție
de serviciu public sau în cadrul unei industrii sau al unui sector de servicii. Prin urmare, acestea
sunt vizibile în primul rând pentru persoanele din acea industrie sau sectorul serviciilor. Sunt
practic simptome. Dar sunt foarte religioși indicatori capabili ai modificărilor care s-au întâmplat
deja sau pot fi făcute sa se intample cu putin efort. Aceste patru zone sursă sunt: • Așteptatul
- succesul neașteptat, eșecul neașteptat - ure, evenimentul neașteptat din afară; • Incongruența -
între realitate așa cum este ea și realitate ca atare se presupune a fi sau așa cum „ar trebui să fie”;
• Inovație bazată pe nevoia procesului; • Modificări ale structurii industriei sau ale pieței care
prind toata lumea nu stie. Al doilea set de surse pentru oportunități inovatoare, un set de trei,
implică schimbări în afara întreprinderii sau industriei: • Demografie (schimbări de populație); •
Schimbări de percepție, dispoziție și sens; • Noi cunoștințe, atât științifice , cât și neștiințifice.
Liniile dintre aceste șapte domenii sursă de oportunități inovatoare legăturile sunt estompate și
există o suprapunere considerabilă între ele. ei poate fi asemănată cu șapte ferestre, fiecare pe o
parte diferită a aceluiași 35
Pagina 45
PRACTICA INOVĂRII constructii. Fiecare fereastră prezintă câteva caracteristici care
pot fi văzute și din fereastra de pe ambele părți ale acesteia. Dar vederea din centrul fiecăruia
este distincte și diferite. Cele șapte surse necesită o analiză separată, pentru fiecare dintre ele
caracteristică distinctă. Nici o zonă nu este, însă, în mod mai importantă sau mai productiv decât
celălalt. Inovațiile majore sunt la fel de probabil ies dintr-o analiză a simptomelor schimbării
(cum ar fi a reușit să atingă ceea ce a fost considerat o schimbare nesemnificativă în produs sau
preț), deoarece acestea vor ieși din aplicația masivă de noi cunoștințe rezultate dintr-o mare
descoperire științifică. Dar ordinea în care vor fi discutate aceste surse nu este arbi-
trary. Acestea sunt listate în ordine descrescătoare de fiabilitate și pre- predictibilitate. Căci,
contrar credinței aproape universale, cunoștințe noi - și mai ales cunoștințe științifice noi - nu
este cel mai de încredere sau cea mai previzibilă sursă de inovații de succes. Pentru toată
vizibilitatea ity, glamour și importanța inovației bazate pe știință, este actuală aliat cel mai puțin
fiabil și cel mai puțin previzibil. În schimb, mun- analize dane și neîncântătoare ale unor astfel de
simptome ale subiacentei se schimbă pe măsură ce succesul neașteptat sau eșecul neașteptat duc
risc destul de redus și incertitudine. Și inovațiile care apar din acestea au, de obicei, cel mai scurt
timp între momentul începerii unei afaceri și rezultatele sale măsurabile, indiferent dacă sunt
succesul sau eșecul. 36
Pagina 46
3 Sursa: Neasteptat eu SUCCESUL NECESAT Nicio altă zonă nu oferă oportunități mai
bogate de inovație de succes decât succesul neașteptat. În niciun alt domeniu nu sunt oportunități
inovatoare naționalități mai puțin riscante și urmărirea lor mai puțin dificilă. Cu toate acestea,
succesul neașteptat încetarea este aproape total neglijată; mai rău, managerii tind în mod activ
respinge-l. Iată un exemplu. În urmă cu mai bine de treizeci de ani, președintele New mi-a spus
Cel mai mare magazin din York, RH Macy, „Nu știm cum opriți creșterea vânzărilor de aparate.
" „De ce vrei să-i oprești?” Am întrebat, destul de mistificat. "Sunteți pierzi bani pe ei? "
„Dimpotrivă”, a spus președintele, „marjele de profit sunt mai bune decât pe articole de
modă; nu există întoarceri și practic nu există vârstă." „Clienții aparatului țin departe clienții de
modă?” eu întrebă. „Oh, nu”, a fost răspunsul. „Unde vindeam aparate înainte marily pentru
persoanele care au venit să cumpere moduri, acum vândem moduri foarte des la persoanele care
vin să cumpere aparate. Dar, ”catedra- omul a continuat, „în acest tip de magazin, este normal și
sănătos pentru moda pentru a produce șaptezeci la sută din vânzări. Vânzările de aparate au
crescut atât de repede încât acum reprezintă trei cincimi. Și asta este anomalie- Mal. Am încercat
tot ce știm pentru a face moda să crească pentru a restabili raportul normal, dar nimic nu
funcționează. Singurul lucru rămas acum este să împingi Vânzările de aparate până la locul unde
trebuie. ” 37
Pagina 47
PRACTICA INOVĂRII Timp de aproape douăzeci de ani după acest episod, New York
Macy a continuat a continuat să în derivă. Orice număr de explicații au fost date pentru Macy
incapacitatea de a-și exploata poziția dominantă în piața de retail din New York ket: degradarea
orașului interior, economia slabă a unui magazin pozitiv „prea mare” și multe altele. De fapt, o
dată un nou management- mentul a venit după 1970, a inversat accentul și a acceptat contribuția
aparatelor la vânzări, Macy, în ciuda degradării din interiorul orașului, în ciuda costurilor sale
ridicate cu forța de muncă și în ciuda dimensiunii sale enorme - prompt a început să prospere din
nou. În același timp în care Macy a respins succesul neașteptat, un alt magazin cu amănuntul din
New York, Bloomingdale's, a folosit identic succes neașteptat să se propulseze pe locul doi în
locul Piața din New York. Cel mai bun, cel mai slab număr patru, al lui Bloomingdale a fost
chiar mai mult un magazin de modă decât Macy's. Dar când aparatul vânzările au început să urce
la începutul anilor 1950, Bloomingdale a alergat cu oportunitate. Și-a dat seama că se întâmplă
ceva neașteptat și a analizat-o. Apoi a construit o poziție nouă pe piața din jur Departamentul de
uz casnic. De asemenea, și-a refocalizat moda și îmbrăcămintea vanzari pentru a ajunge la un
client nou: clientul a carui aparitie explozia vânzărilor de aparate a fost doar un simptom. Macy
este încă numărul unu din New York în volum. Dar Bloomingdale a devenit „magazinul
inteligent din New York”. Și magazinele care au fost concurenții pentru acest titlu în urmă cu
treizeci de ani - magazinele care erau pe atunci puternice ber twos, liderii de modă din 1950, cum
ar fi Best - au dispărut (pentru exemple suplimentare, a se vedea Capitolul 15). Povestea lui
Macy va fi numită extremă. Dar singurul neobișnuit Un aspect despre asta este că președintele
era conștient de ceea ce făcea. Deși nu sunt conștienți de nebunia lor, acționează prea multe
gestiuni așa cum a procedat Macy. Niciodată nu este ușor pentru un management să accepte
succes neașteptat. Este nevoie de determinare, de politici specifice, de voință ingeniozitatea de a
privi realitatea și smerenia de a spune: „Am greșit!” Unul dintre motivele pentru care este dificil
pentru management să accepte neașteptări succesul este că toți avem tendința de a crede că orice
a durat o cantitate corectă de timp trebuie să fie „normală” și să continue „pentru
totdeauna”. Orice asta contrazice ceea ce am ajuns să considerăm o lege a naturii este atunci
respins ca neserios, nesănătos și, evident, anormal. Acest lucru explică, de exemplu, de ce una
dintre cele mai importante companii din oțel din SUA Oamenii, în jurul anului 1970, au respins
„mini-moara”. * Managementul știa asta 38 * Pe „mini-moară”, vezi Capitolul 4
Pagina 48
Siderurgia sa devenea rapid învechită și avea nevoie de bil- investiții de lei de dolari
pentru a fi modernizate. Știa și asta nu a putut obține sumele necesare. Un „mini-moară” mai nou
a fost soluția. Aproape din întâmplare, o astfel de „mini-moară” a fost achiziționată. În curând a
început să crească rapid și să genereze numerar și profituri. Unele dintre bărbații mai tineri din
cadrul companiei siderurgice au propus, prin urmare, că fondurile de investiții disponibile vor fi
utilizate pentru a achiziționa „mini- mori ”și pentru a construi altele noi. În câțiva ani, „mini-
moara” ar da apoi companiei siderurgice câteva milioane de tone de oțel capacitate bazată pe
tehnologie modernă, costuri reduse ale forței de muncă și pin- piețe orientate. Managementul de
sus a vetat cu indignare propunerea; într-adevăr, toți bărbații care au fost conectați cu ei i-au
găsit - alege „foști angajați” în câțiva ani. „Oțelul integrat - procesul de creare este singurul
corect ”, a susținut managementul de vârf. „Orice altceva este înșelat - un moft, nesănătos și
puțin probabil îndura." Inutil să spun, zece ani mai târziu singurele părți ale oțelului industrie din
America care erau încă sănătoase, în creștere și în mod rezonabil prospere au fost „mini-moara”.
Pentru un producător de oțel care și-a petrecut întreaga viață lucrând pentru a se desăvârși
procesul de fabricare a oțelului integrat, care se află acasă în oțelul mare moară și cine poate fi el
însuși fiul unui lucrător siderurgic (ca mare mulți directori ai companiei siderurgice americane au
fost), orice „Oțelul mare” este ciudat și străin, într-adevăr o amenințare. Este nevoie de un efort
pentru percepe în „dușmanul” cea mai bună oportunitate a cuiva. Oameni de conducere în
majoritatea organizațiilor, mici sau mici instituții sau afaceri mari, cu servicii publice, au crescut
de obicei într-o singură funcție sau o singură zonă. Pentru ei, aceasta este zona în care ei simte-te
confortabil. Când m-am așezat cu președintele RH Macy, de exemplu, a existat un singur
membru al conducerii de vârf, vicepreședinte sonnel, care nu începuse ca cumpărător de modă și
și-a făcut cariera în moda finalului afacerii. Aparate, la acești bărbați erau ceva de care s-au
ocupat alți oameni. Succesul neașteptat poate fi galben. Luați în considerare compania că a lucrat
cu sârguință la modificarea și perfecționarea unui produs vechi, a produs care a fost „pilotul”
companiei de ani de zile, produsul uct care reprezintă „calitate”. În același timp, cel mai reticent,
compania pune în practică ceea ce toată lumea știe că este perfect o modificare fără sens a unui
produs vechi, învechit și „de calitate scăzută” UCT. Se face doar pentru că unul dintre cei mai
importanți vânzători ai companiei Sursa: Neasteptat 39
Pagina 49
PRACTICA INOVĂRII a făcut lobby pentru asta sau pentru că un client bun a cerut-o și
nu a putut fi coborât. Dar nimeni nu se așteaptă ca acesta să se vândă; de fapt, nimeni nu vrea
asta vinde. Și atunci acest „câine” fuge cu piața și chiar ia vânzări pe care planurile și
previziunile le-au promis pentru „prestigiu”, „cal- linia „ity”. Nu este de mirare că toată lumea
este îngrozită și consideră succesul încetează un „cuc în cuib” (termen pe care l-am auzit de mai
multe ori). Toată lumea este probabil să reacționeze exact în modul în care președintele RH
Macy a reacționat când a văzut aparatele nedorite și neîncărcate peste- ia-i modele iubite, pe care
el însuși și-a petrecut lucrul viața și energia lui. Succesul neașteptat este o provocare pentru
judecata conducerii. „Dacă mini-fabricile ar fi o oportunitate, cu siguranță am fi văzut noi înșine
”, spune președintele marii companii siderurgice când a respins propunerea mini-
moară. Administrațiile sunt plătite pentru judecata lor, dar nu li se plătește pentru a fi
infailibile. De fapt, li se plătește să realizeze și să admită că au greșit ... mai ales când admiterea
lor deschide o oportunitate. Dar acesta este în niciun caz comun. O companie farmaceutică
elvețiană are astăzi leadership mondial în medicamente veterinare, cu toate acestea, nu a
dezvoltat în sine un singur veteri- medicament nary. Dar companiile care au dezvoltat aceste
medicamente a refuzat să servească piața veterinară. Medicamentele, în mare parte antibioticele
au fost desigur dezvoltate pentru tratarea bolilor umane. Când medicii veterinari au descoperit că
sunt la fel de eficienți pentru animale și au început să trimită în comenzile lor, fabricația
originală turerii erau departe de a fi mulțumiți. În unele cazuri, au refuzat să furnizeze medicii
veterinari; în multe altele, nu le-a plăcut să fie reformat întârzie medicamentele destinate
consumului animalelor, reambalării lor și așa mai departe. directorul medical al unei companii
farmaceutice de frunte a protestat în jurul anului 1953, acela de a aplica un nou antibiotic pentru
tratamentul ani- mals a fost un „abuz de medicament nobil”. În consecință, când Elvețienii s-au
apropiat de acest producător și de câțiva alții, ei a obținut licențe de uz veterinar fără nici o
dificultate și la cost scăzut. Unii dintre producători au fost prea fericiți să scape a succesului
jenant. De atunci medicamentele umane au intrat sub presiunea prețului și sunt atent examinate
de autoritățile de reglementare. Acest lucru a făcut veteri- medicamente nary cel mai profitabil
segment al produselor farmaceutice industrie. Dar companiile care au dezvoltat compușii în
primul locul nu sunt cei care obțin aceste profituri. 40
Pagina 50
Sursa: Neasteptat Mult mai des, succesul neașteptat pur și simplu nu este deloc văzut.
Nimeni nu-i acordă atenție. Prin urmare, nimeni nu îl exploatează , odată cu rezultat inevitabil pe
care concurentul aleargă cu acesta și îl recoltează recompense. Un furnizor lider de spital a
introdus o nouă linie de instrumente pentru teste biologice și clinice. Noile produse mergeau
destul bine. Apoi, dintr-o dată, au venit comenzi de la industrie și universitate
laboratoare. Nimeni nu i s-a spus despre ei, nimeni nu i-a observat; nimeni nu și-a dat seama că,
din pur accident, compania se dezvoltase produse cu mai mulți și mai buni clienți în afara pieței
pentru pe care acele produse au fost dezvoltate. Nu era vânzător trimise să apeleze la acești
clienți noi, nu a existat nicio forță de serviciu înființat. Cinci sau opt ani mai târziu, o altă
companie a preluat acestea piețe noi. Și din cauza volumului de afaceri pe aceste piețe produs,
noul venit ar putea invada în curând oferta de pe piața spitalului- prețuri mai mici și servicii mai
bune decât liderul de piață inițial. Unul dintre motivele acestei orbiri față de succesul neașteptat
este că al nostru De regulă, sistemele de raportare existente nu o raportează, dar să nu mai
vorbim de clamor pentru atenția conducerii. Practic fiecare companie - dar fiecare instituție de
serviciu public de asemenea - are un raport lunar sau trimestrial. Prima foaie prezintă lista
domenii în care performanța este sub așteptări: listează probele lemne și lipsurile. La ședințele
lunare ale conducerii de aceea, toată lumea se concentrează pe zonele cu probleme. Nimeni nu se
uită nici la zonele în care are compania făcut mai bine decât se aștepta. Și dacă succesul
neașteptat nu este când- titativ, dar calitativ - ca în cazul instrumentelor spitalicești menționat
mai sus, care a deschis noi piețe majore în afara SUA cele tradiționale ale companiei - cifrele nu
vor arăta nici măcar de regulă, a avut succes. Să exploateze oportunitatea de inovație oferită de
inex- succesul ales necesită o analiză. Succesul neașteptat este un sim Tom. Dar un simptom de
ce? Fenomenul de bază poate să nu fie decât o limitare a propriei noastre viziuni, cunoștințe, și
înțelegere. Că companiile farmaceutice, pentru de exemplu, a respins succesul neașteptat al
noilor lor medicamente în piața animalelor era un simptom al propriei lor eșecuri cât de mare - și
cât de important - creșterea animalelor pe toată perioada lumea este; din orbirea lor față de
creșterea accentuată a cererii pentru proteine animale din întreaga lume după al doilea război
mondial, 41
Pagina 51
PRACTICA INOVĂRII și la schimbările extraordinare ale cunoștințelor, sofisticării și
capacitatea de gestionare a fermierilor din lume. Succesul neașteptat al aparatelor de la RH
Macy's a fost un simptom al unei schimbări fundamentale a comportamentului, așteptărilor și
valori ale unui număr substanțial de consumatori - așa cum sunt oamenii din Bloomingdale și-a
dat seama. Până în al doilea război mondial, magazine consumatorii din Statele Unite au
cumpărat în primul rând de către socioeconomic statut, adică pe grupe de venituri. După al doilea
război mondial, piața segmentat din ce în ce mai mult de ceea ce noi numim acum „stiluri de
viață”. Bloomingdale's a fost primul dintre marile magazine majore, mai ales cial pe coasta de
est, pentru a realiza acest lucru, pentru a-l valorifica și pentru a inno- vate o nouă imagine de
vânzare cu amănuntul. Succesul neașteptat al instrumentelor de laborator concepute pentru spital
în laboratoare industriale și universitare a fost un simptom al dispariția distincțiilor între diverșii
utilizatori ai științificului instrumente, care de aproape un secol au creat brusc diferite piețe, cu
diferite utilizări finale, specificații și așteptări. Ce a simptomatizat - iar compania nu a realizat
niciodată acest lucru - nu a fost doar că o linie de produse a avut utilizări care nu erau
preconizate inițial. Sig- a încheiat sfârșitul nișei specifice de piață la care compania se bucurase
piața spitalului. Deci compania care de treizeci sau patruzeci de ani a avut s-a definit cu succes
ca designer, producător și comercializator al hospi- Echipamentul de laborator a fost forțat în
cele din urmă să se redefinească ca fiind producător de instrumente de laborator și pentru a
dezvolta capacități de proiectare, fabricarea, distribuirea și serviciul dincolo de domeniul său
inițial. De atunci, însă, pierduse o bună parte a pieței pentru bine. Astfel, succesul neașteptat nu
este doar o oportunitate pentru inno- VALION; cere inovație. Ne obligă să ne întrebăm, ce
schimbări de bază sunt acum adecvate pentru această organizație în modul în care își definește
autobuzul ness? Tehnologia sa? Piețele sale? Dacă aceste întrebări sunt confruntate, atunci
succesul neașteptat este de natură să deschidă cel mai mulțumitor și cel mai puțin riscant de toate
oportunitățile inovatoare. Două dintre cele mai mari afaceri din lume, DuPont, cea mai mare din
lume compania chimică și IBM, gigantul industriei computerelor, trebuie preeminența lor în
dorința lor de a exploata succesul neașteptat cess ca o oportunitate inovatoare. DuPont, timp de
130 de ani, se limitase să facă muniții și explozivi. La mijlocul anilor 1920, apoi și-a organizat
primele eforturi de cercetare în alte domenii, unul dintre ele noul domeniu al chimiei
polimerului, pe care germanii au fost pionieri în timpul Primului Război Mondial Pentru mai
mulți 42
Pagina 52
Sursa: Neasteptat ani nu au fost deloc rezultate. Apoi, în 1928, un asistent a părăsit un
arzător aprins în weekend. Luni dimineață, Wallace H. Caroak, chimistul responsabil, a constatat
că lucrurile din ibric au avut înghețată în fibre. Au trecut încă zece ani până la găsirea DuPont
cum să faci Nylon în mod intenționat. Ideea poveștii este, cum- vreodată, același accident a avut
loc de mai multe ori în laborator tories ale marilor companii chimice germane cu aceleași
rezultate, și mult mai devreme. Germanii căutau, desigur, un poli fibre meritate - și ar fi putut
avea, împreună cu liderul mondial - navă în industria chimică, cu zece ani înainte ca DuPont să
aibă Nylon. Dar pentru că nu planificaseră experimentul, au respins-o rezultate, a turnat fibrele
produse accidental și a început toate Din nou. Istoricul IBM arată în mod egal ceea ce acordă
atenție succes neașteptat poate face. Pentru IBM este în mare parte rezultatul testamentului -
ingestia de a exploata succesul neașteptat nu o dată, ci de două ori. În la începutul anilor 1930,
IBM a trecut aproape. Își cheltuise banii disponibili privind proiectarea primei mașini de
evidență electromecanică, destinat băncilor. Dar băncile americane nu au cumpărat echipamente
noi în zilele Depresiunii de la începutul anilor treizeci. IBM chiar atunci avea o politică de a nu
pune la cale oameni, așa că a continuat să producă mașini, pe care trebuia să le pună la
depozitare. Când IBM a fost în punctul ei cel mai jos - așa se întâmplă povestea - Thomas
Watson, Sr., fondatorul, s-a aflat la o cină petrecută lângă ședință la o doamnă. Când i-a auzit
numele, ea a spus: „Sunteți dl. Watson al IBM? De ce refuză managerul tău de vânzări mașina ta
pentru mine? " Ce și-ar dori o doamnă cu o contabilitate Mașina Thomas Watson nu și-a dat
seama și nici nu a ajutat lui mult când i-a spus că este directorul New York-ului Biblioteca
Publica; sa dovedit că nu a fost niciodată într-o bibliotecă publică. Dar a doua zi dimineață, a
apărut acolo de îndată ce ușile i s-au deschis. În acele zile, bibliotecile aveau sume corecte de
bani guvernamentali. Watson a ieșit două ore mai târziu, cu suficientă comandă pentru a acoperi
luna viitoare salarizarea. Și, cum a adăugat cu un chicotit ori de câte ori a spus povestea: „Am
inventat o nouă politică la fața locului: primim bani înainte înainte de a livra. " Cincisprezece ani
mai târziu, IBM avea unul dintre computerele timpurii. Ca alte computere americane timpurii,
computerul IBM a fost proiectat pentru numai în scopuri științifice. Într-adevăr, IBM a ajuns să
funcționeze la computer Din cauza interesului lui Watson pentru astronomie. Și când a
demonizat primul 43
Pagina 53
PRACTICA INOVĂRII prezentat în fereastra emisiunii IBM de pe Madison Avenue,
unde s-a desenat mulțimi enorme, computerul IBM a fost programat pentru a calcula toate fazele
trecute, prezente și viitoare ale lunii. Dar apoi întreprinderile au început să cumpere această
„minune științifică” pentru cel mai banal în scopuri, cum ar fi salarizarea. Univac, care a avut cel
mai avansat computer și cel mai potrivit pentru utilizări de afaceri, nu dorea cu adevărat să-și
„demaneze” miracolul științific prin furnizarea Afaceri. Dar IBM, deși la fel de surprins de
cererea afacerii pentru calculatoare, a răspuns imediat. Într-adevăr, era dispus să sacheze rifice
propriul design al computerului, care nu era deosebit de potrivit pentru contabilitate și, în
schimb, folosiți ceea ce rivalul și concurentul său (Univac) se dezvoltase. În patru ani, IBM a
atins conducerea în domeniul piața calculatoarelor, chiar dacă pentru încă un deceniu
calculatoarele proprii erau din punct de vedere tehnic inferioare celor produse de Univac. IBM
era voit- pentru a satisface afacerile și pentru a o satisface în termeni de afaceri - pentru a instrui
programatori pentru afaceri, de exemplu. În mod similar, cea mai importantă companie
electronică din Japonia, Matsushita (pariu - este cunoscut prin denumirile sale de brand
Panasonic și National), își datorează ascensiunea spre dorința sa de a rula cu un succes
neașteptat. Matsushita a fost o companie destul de mică și netrecută în la începutul anilor '50, a
fost depășit pentru fiecare număr de atât de vechi și de profund giganti înrădăcinați ca Toshiba
sau Hitachi. Matsushita „știa”, așa cum a făcut fiecare alt producător japonez al vremii,
„televiziunea ar fi nu crește rapid în Japonia. ” „Japonia este mult prea săracă pentru a-și permite
un asemenea lux - ury ", a spus președintele Toshiba la o întâlnire din New York 1954 sau 1955.
Matsushita a fost însă destul de inteligent pentru a accepta că, aparent, fermierii japonezi nu știau
că și ei sărac pentru televiziune. Ce știau ei era că televiziunea le oferea, pentru prima dată,
accesul la o lume mare. Nu-și puteau permite televi- seturi de sion, dar erau pregătiți să le
cumpere și să plătească lor. Toshiba și Hitachi au făcut seturi mai bune la acea vreme, doar ei le-
a arătat pe Ginza din Tokyo și în departamentul orașului mare magazine, făcând destul de clar
faptul că fermierii nu erau deosebit de sudori intra intr-un cadru atat de elegant. Matsushita s-a
dus la fermieri și și-a vândut televiziunile ușă în ușă, lucru pe care nimeni nu a avut-o în Japonia
a făcut vreodată ceva mai scump decât pantalonii de bumbac sau șorțuri. Desigur, nu este
suficient să depindem de accidente și nici să așteptăm doamna de la masa de cină pentru a-și
exprima interesul neașteptat pentru cineva produs aparent eșuat. Căutarea trebuie organizată. 44
Pagina 54
Sursa: Neasteptat Primul lucru este să vă asigurați că neașteptatul este văzut; într-adevăr,
că clamează atenția. Trebuie să fie prezentat în mod corespunzător în managementul informației
obține și studiază. (Cum se face acest lucru este descrise în detaliu în capitolul 13.)
Administrațiile trebuie să privească fiecare succes neașteptat cu ajutorul întrebări: (1) Ce ar
însemna pentru noi dacă l-am exploata? (2) Unde ne-ar putea conduce? (3) Ce ar trebui să facem
pentru a-l converti într-un oportunitate? Și (4) Cum mergem despre asta? Aceasta înseamnă, în
primul rând, că managerii trebuie să rezerve timpul specific pentru care trebuie discutat succese
neașteptate; și în al doilea rând, cineva ar trebui să fie întotdeauna desemnat să analizeze un
succes neașteptat și să gândească cum ar putea fi exploatat. Însă managementul trebuie să învețe
și care este succesul neașteptat cererile lor. Din nou, acest lucru ar putea fi cel mai bine explicat
printr-un exemplu. O universitate importantă de pe malul estic al Statelor Unite a început, la
începutul anilor 1950, un program de seară cu „educația continuă pentru „adulți”; în care
curricula normală de licență care conduce la o diplomă de licență a fost oferită adulților cu un
liceu diplomă. Nimeni din facultate nu credea cu adevărat în program. Singurul motiv pentru
care i s-a oferit deloc faptul că un număr mic de întoarceri Veteranii celui de-al doilea război
mondial fuseseră nevoiți să meargă la muncă înainte de a obține își făceau diplomele de licență și
clamorau pentru o oportunitate obținerea creditelor de care aveau încă lipsă. Spre surprinderea
tuturor, cu toate acestea, programul s-a dovedit imens de succes, cu calificare studenții care
aplică în număr mare. Și studenții din pro gramul a depășit efectiv studenții obișnuiți. Aceasta, în
rândul său, a creat o dilemă. Pentru a exploata succesul neașteptat, universitatea ar fi trebuit să
construiască o facultate de prim rang destul de mare. Dar acest lucru ar fi slăbit programul său
principal; cel puțin, aceasta ar fi abătut universitatea de la ceea ce vedea ca principal misiune,
pregătirea studenților de licență. Alternativa era să închide noul program. Oricare decizie ar fi
fost o unul responsabil. În schimb, universitatea a decis să angajeze personalul gram cu facultate
ieftină, temporară, mai ales asistenți didactici care lucrează pe propriile lor grade avansate. Drept
urmare, aceasta a distrus programul în câțiva ani; dar, și mai rău, este, de asemenea, serios - a
îmbătrânit propria reputație. Succesul neașteptat este o oportunitate, dar face solicitări. Aceasta
45
Pagina 55
PRACTICA INOVĂRII cere să fie luat în serios. Cere să fie angajați cu cei mai abilați
oameni disponibili, mai degrabă decât cu oricine putem cruța. Ne cere seriozitate și sprijin din
partea managementului egal cu dimensiunea a oportunității. Și oportunitatea este considerabilă.
II Eșecul neașteptat Eșecurile, spre deosebire de succesele, nu pot fi respinse și rareori sunt
necunoscute neobservate. Dar rareori sunt văzuți ca simptome ale oportunității. Un bun multe
eșecuri sunt, desigur, altceva decât greșeli, rezultatele lăcomiei, prostie, urcare de bandă fără
gânduri sau incompetență indiferent dacă în proiectare sau execuție. Cu toate acestea, dacă ceva
nu reușește, în ciuda faptului că este atent planificat, atent proiectat și executat conștiincios, acel
eșec adesea prinde schimbări subiacente și, odată cu aceasta, oportunitate. Ipotezele pe care un
produs sau serviciu, designul sau designul acestuia strategia de marketing, s-au bazat s-ar putea
să nu mai corespundă realității. Poate cus- tomerii și-au schimbat valorile și percepțiile; în timp
ce tot cumpără Același „lucru”, ei cumpără de fapt un altul "valoare." Sau poate ceea ce a fost
întotdeauna o piață sau o utilizare finală se împarte în două sau mai multe, fiecare solicitând ceva
destul diferit. Orice schimbare de genul acesta este o oportunitate pentru inovație. Am avut
prima mea experiență cu un eșec neașteptat la început - Nimic din viața mea de muncă, acum
aproape șaizeci de ani, abia ieșit din liceu. Primul meu loc de muncă a fost ca stagiar într-o firmă
de export veche, care de mai mult de un secol vânduse hardware India Britanică. Cel mai bun
vânzător pentru anii fuseseră un lacăt ieftin, din care exporta shipload-uri întregi in fiecare
luna. Lacătul era flincios; un ac a deschis cu ușurință încuietorul. La fel de veniturile din India au
crescut în timpul anilor 1920, vânzările de lacat, în loc de urcând, a început să scadă destul de
brusc. Angajatorul meu a făcut atunci evident: el a reproiectat lacătul pentru a-i da un blocaj mai
robust, adică să face „calitate mai bună”. Costul adăugat a fost minim și îmbunătățirea calitatea
substanțială. Dar lacatul îmbunătățit s-a dovedit a fi nevandabil. Patru ani mai târziu, firma a
intrat în lichidare, în scădere afacerea sa cu lacăt indian este un factor major în dispariția sa. Un
concurent foarte mic al acestei firme în afacerea indiană de export - cel mult o zecime din
dimensiunea angajatorului meu și până atunci abia capabil să supraviețuiască - și-a dat seama că
acest eșec neașteptat a fost un simptom 46
Pagina 56
Sursa: Neasteptat de schimbare de bază. Pentru majoritatea indienilor, țăranii din sate,
lacătul a fost (și pentru tot ce știu, încă este) un simbol magic; nici un hoț ar fi îndrăznit să
deschidă un lacăt. Cheia nu a fost niciodată folosită și, de obicei, a dispărut. Pentru a obține un
lacăt care nu poate fi ușor deschis cu- o cheie - lacatul îmbunătățit pe care angajatorul meu l-a
muncit atât de mult perfectă fără costuri suplimentare - nu a fost, așadar, o binefacere, ci un
dezastru. O minoritate mică, dar în creștere rapidă a clasei de mijloc din orașe, cu toate acestea, a
avut nevoie de o blocare reală. Că nu era suficient de rezistent pentru ei nevoile era principalul
motiv pentru care vechea încuietoare începuse să piardă vânzări și piață. Dar pentru ei produsul
reproiectat era încă inadecvat. Concurentul angajatorului meu a descompus lacătul în două sep-
produse arate: unul fără blocare și cheie, cu doar un declanșator simplu eliberare și vânzare
pentru o treime mai puțin decât lacul vechi, dar cu de două ori marja de profit; iar cealaltă cu o
încuietoare bună și robustă trei chei, vândând de două ori prețul produsului vechi și, de
asemenea, cu o marjă de profit substanțial mai mare. Ambele linii au început imediat să vinde. În
doi ani, concurentul devenise cel mai mare Exportator de hardware european în India. El a
menținut această poziție pentru zece ani, până la al doilea război mondial a pus capăt exporturilor
europene în India cu totul. O poveste ciudată din zilele de cal și buggy, ar putea spune unii. Cu
siguranţă am devenit mai sofisticat în această epocă a calculatoarelor, a marilor cercetare ket și
MBA-uri de școli de afaceri. Dar iată un alt caz, o jumătate de secol mai târziu și dintr-un foarte
Industria „sofisticată”. Cu toate acestea, învață exact aceeași lecție. Tocmai în momentul în care
au fost primele cohorte ale „baby boom” ajungând la mijlocul anilor douăzeci - adică vârsta
pentru a forma familii și a cumpără prima lor casă - recesiunea din 1973–74. Inflația a fost
devenind rampant, în special în prețurile locuințelor, care au crescut mult mai repede decât orice
altceva. În același timp, ratele dobânzilor la domiciliu creditele ipotecare s-au abrupt. Și la fel
constructorii de masă din America au început să proiecteze și să ofere ceea ce numeau o „casă de
bază”, mai mică, mai simplă și mai ieftină decât casa care devenise standard. Dar, în ciuda
faptului că este atât de „bună valoare” și bine în cadrul mijloacelor a cumpărătorului pentru
prima dată, „casa de bază” a fost un nereușit URE. Constructorii au încercat să o salveze oferind
finanțare cu dobândă scăzută și termenele de rambursare îndelungate și prin reducerea
prețurilor. Totuși, nimeni a cumpărat „casa de bază”. Majoritatea constructorilor de case au făcut
ceea ce fac oamenii de afaceri într-un eșec neașteptat ure: au dat vina pe acel bătrân bogeyman,
„clientul irațional”. Dar unul 47
 Pagina 57
PRACTICA INOVĂRII constructor, încă foarte mic, a decis să privească în jur. A găsit
asta acolo fusese o schimbare în ceea ce își dorește tânărul cuplu american prima casă. Aceasta
nu mai reprezintă casa permanentă a familiei ca o făcuse pentru bunici, o casă în care cuplul se
așteaptă să trăiască restul vieții sale sau cel puțin mult timp. În anii ’70, tânăr cuplurile nu
cumpărau una, ci două „valori” separate în cumpărare prima lor casă. Au cumpărat adăpost timp
de câțiva ani; si ei a cumpărat și o opțiune de cumpărare - câțiva ani mai târziu - casa lor „reală”,
a o casă mult mai mare și mai luxoasă, într-un cartier mai bun, cu școli mai bune. Pentru a face
avansarea pe această sumă mai scumpă o casă permanentă, însă, ar avea nevoie de echitatea pe
care și-au construit-o sus în prima casă. Tinerii știau foarte bine că „elementul de bază casa ”nu a
fost ceea ce ei și contemporanii lor își doreau cu adevărat, deși era tot ce își permiteau. De aceea
se temeau - și perfect rațional - că nu vor putea revinde „elementele de bază casă ”la un preț
decent. Deci „casa de bază”, în loc să fie o opțiunea de a cumpăra „casa reală” mai târziu, ar
deveni un lucru serios impediment pentru îndeplinirea adevăratelor lor nevoi și locuințe ale
locuințelor. Tânărul cuplu din 1950 încă se perceput ca „muncitor- clasa ”, în linii mari. Iar
oamenii „clasa muncitoare” din Occident nu se așteaptă ca veniturile și nivelul lor de viață să
crească semnificativ odată plecați din ucenicie și într-un loc de muncă cu normă întreagă.
Vechime, pentru persoanele din clasa muncitoare (Japonia fiind principala excepție) înseamnă o
securitate mai mare a locului de muncă, mai degrabă decât venituri mai mari. Dar „clasa de
mijloc”, în mod tradițional, se poate aștepta la o creștere constantă a acesteia venitul până când
capul gospodăriei va împlini vârsta de patruzeci și cinci de ani sau patruzeci si opt. Între 1950 și
1975, atât realitatea, cât și sinele imaginea tinerilor adulți americani - educațiile lor, așteptările
lor - Oamenii, slujbele lor - au trecut de la „clasă muncitoare” la „mijlocie” clasă." Și cu această
schimbare a apărut o schimbare bruscă în ceea ce prima locuință a tinerilor a reprezentat și ce
„valoare” a fost strâns cu ea . Odată ce acest lucru a fost înțeles - și tot ce a fost nevoie a fost să
ascultăm prospectiv cumpărători pentru câteva săptămâni - inovația de succes a avut loc
ily. Aproape nici o modificare nu s-a făcut în planta fizică însăși; doar bucătăria a fost
reproiectată și făcută ceva mai cameră. În caz contrar, clădirea a rămas aceeași „casă de bază”
constructorii de case nu au fost capabil să vândă. Dar în loc să fie oferit ca „casa ta”, a fost oferit
ca „ prima ta casă” și ca „bloc de construcție spre casa ta vrei." Mai exact, asta a însemnat că
tânărul cuplu a fost 48
Pagina 58
Sursa: Neasteptat a arătat atât casa cât stătea - adică „casa de bază” - și un model al
aceleiași case în care se vor adăuga viitoare, cum ar fi un plus baie, unul sau două dormitoare în
plus și un subsol „casă de familie” a fost construit. Într-adevăr, constructorul obținuse deja orașul
necesar permite conversia „casei de bază” într-o „casă permanentă”. Mai mult, constructorul le-a
garantat tânărului cuplu un preț de revânzare fix pentru ca prima lor casă să fie creditată la
cumpărarea lor de la firma sa din o a doua casă, mai mare, „permanentă”, în termen de cinci până
la șapte ani. "Acest nu implica niciun risc ", a explicat el. „Demografia a fost astfel, la urma
urmei, încât să garanteze o creștere constantă a cererii pentru primul case ”până la sfârșitul anilor
’80 sau ’90, timp în care bebelușii din „bustul copilului” din 1961 vor deveni ei înșiși douăzeci și
cinci încep să-și formeze propriile familii. ” Înainte ca acest constructor de case să transforme
eșecul în inovație, el a operat într-o singură zonă metropolitană și a fost un factor mic în
aceasta. Cinci ani mai târziu, firma opera în șapte zone metropolitane și era fie numărul unu, fie
numărul mare două în fiecare dintre ele. Chiar și în timpul recesiunii de clădiri din 1981–82 - o
recesiune așa sever că unii dintre cei mai mari constructori americani nu au vândut un păcat - gle
new house pe tot un sezon - acest inovator constructor de case a continuat să crească. „Un
motiv”, a explicat fondatorul firmei, a fost ceva ce nici nu văzusem când am decis să ofer prima
dată cumpărătorii de case o garanție de răscumpărare. Ne-a oferit o aprovizionare constantă cu
case bine construite și încă destul de noi, care nu aveau nevoie decât de o mică reparație în sus și
ar putea fi apoi revândut la un profit foarte decent pentru următoarea recoltă de cumpărători
pentru prima casă. ” În fața unui eșec neașteptat, directorii, mai ales în mare organizațiile tind să
solicite mai mult studiu și mai multă analiză. Dar ca atât la povestea lacatului, cât și la
spectacolul „casă de bază”, acesta este răspuns greșit. Eșecul neașteptat necesită să ieșiți, privește
în jur și ascultă. Eșecul ar trebui să fie întotdeauna considerat un sim o oportunitate inovatoare și
luată în serios ca atare. La fel de important este să fii atent la evenimentul neașteptat în afacerea
furnizorului și în rândul clienților. McDonalds, de exemplu, a început pentru că fondatorul
companiei, Ray Kroc, a acordat atenție succesului neașteptat al unuia dintre clienții săi
tomers. La acel moment, Kroc vindea aparate de muls rosturi de hamburger. A observat că unul
dintre clienții săi, un mic stand de hamburger într-un oraș îndepărtat din California, cumpărat
mai multe de ori numărul de mașini de muls amplasarea sa 49
Pagina 59
PRACTICA INOVĂRII iar mărimea ar putea justifica. A cercetat și a găsit un bătrân
care, de fapt, a reinventat afacerea fast-food prin sistem - atizându-l . Kroc și-a cumpărat ținuta și
a construit-o într-un miliard de dolari. largă afacere bazată pe succesul neașteptat al
proprietarului inițial. Succesul sau eșecul neașteptat al unui concurent este la fel de important. În
ambele cazuri, evenimentul ia în serios un posibil simptom al oportunitate inovatoare. Unul nu
doar „analizează”. Unul iese la investiga. Inovația - și aceasta este o teză principală a acestei cărți
- este organizată, munca sistematică, rațională. Dar este perceptiv pe deplin la fel de mult decât
conceptuale privi- tor. Pentru a fi sigur, ceea ce inovatorul vede și învață trebuie să fie sub-
conectat la o analiză logică riguroasă. Intuiția nu este suficient de bună; într-adevăr, nu este deloc
bine dacă prin „intuiție” se înțelege „ceea ce simt”. Pentru acesta este, de obicei, un alt mod de a
spune „Ce îmi place să fie” mai degrabă decât „Ceea ce percep eu ca este.” Dar analiza, cu toată
rigoarea ei - ea cerințele pentru testare, pilotare și evaluare - trebuie să se bazeze pe o percepție a
schimbării, a oportunității, a noilor realități, a incongruența dintre ceea ce majoritatea oamenilor
încă sunt destul de siguri este realitatea ity și ce a devenit de fapt o nouă realitate. Acest lucru
necesită voința ingeniozitate de a spune: „Nu știu suficient să analizez, dar voi afla. Voi ieși, mă
voi uita în jur, voi pune întrebări și voi asculta. ” Tocmai pentru că neașteptările ne izbesc din
preconiza noastră noțiuni încetate, presupunerile noastre, certitudinile noastre, că este un
asemenea fer sursa de inovare a plăcilor. De fapt nici nu este necesar ca antreprenorul să
înțeleagă de ce realitatea s-a schimbat. În cele două cazuri de mai sus, a fost ușor de găsit afară
ce se întâmplase și de ce. Mai des, aflăm ce este hap- pening fără prea mult indiciu de ce. Și
totuși, încă putem inova cu succes. Iată un exemplu. Eșecul companiei Ford Motor Edsel din
1957 a avut devin folclor american. Chiar și oamenii care încă nu s-au născut când Edsel nu a
auzit despre asta, cel puțin în Statele Unite. Dar credința generală că Edsel a fost un joc de noroc
este total greșit ... Luat. Foarte puține produse au fost proiectate din ce în ce mai atent, mai
îngrijite complet introdus, comercializat mai abil. Edsel a fost destinat să fie ultimul pas în cea
mai bine planificată strategie din America istoric de afaceri: o campanie de zece ani în timpul
căreia Ford Motor Compania s-a transformat după al doilea război mondial din aproape faliment
50
Pagina 60
Sursa: Neasteptat într-un concurent agresiv, numărul doi puternic în United Statele și
câțiva ani mai târziu, un pretendent puternic pentru numărul unu loc pe piața europeană în
creștere rapidă. Până în 1957, Ford se restabilise cu succes ca fiind competitor puternic în trei
dintre cele patru principale automobile americane piețe: cea „standard” cu placa de identificare
Ford; „inferior- mijloc ”, cu Mercur; iar cea „superioară” cu Continentalul. Edsel a fost apoi
proiectat pentru singurul segment rămas, cel superior-mijloc, cel pentru care este marele rival al
Ford, General Motors, a produs Buick și Oldsmobile. Acest segment „superior-mijloc” mentul a
fost, în perioada de după al doilea război mondial, partea cu cea mai rapidă creștere a pieței auto
și totuși cea pentru care a treia auto- producătorul de telefonie mobilă, Chrysler, nu a avut o
intrare puternică, prin urmare, leav- ușa larg deschisă pentru Ford. Ford a mers la lungimi
extreme pentru a planifica și proiecta Edsel, includând în designul său cele mai bune informații
din cercetarea de piață, cele mai bune informații despre preferințele clienților în ceea ce privește
aspectul și styling și cele mai înalte standarde de control al calității. Cu toate acestea, Edsel a
devenit un eșec total imediat. Reacția companiei Ford Motor a fost foarte revelatoare. În loc să
învinovățească „consumatorul irațional”, cei de la Ford au decis ed, s-a întâmplat ceva care nu a
început cu ipoteza - idei despre realitatea tuturor celor din industria auto au fost făcute despre
comportamentul consumatorilor - și atât timp cât au devenit axiome necontestate. Rezultatul
deciziei Ford de a ieși și a investiga a fost o adevărată inovație în industria auto americană de
când Alfred P. Sloan, în anii 1920, a definit socioeco- segmentarea nomică a pieței americane în
„scăzută”, „inferioară” segmentele „mijloc”, „mijloc-superior” și „superior”, cu privire la
perspective pe care a construit-o apoi General Motors Company. Când Fordul oamenii au ieșit,
au descoperit că această segmentare a fost rap- înlocuit în mod necorespunzător - sau cel puțin
paralel - cu altul destul de diferit prima, cea pe care am numi-o acum „segmentarea stilului de
viață”. Rezultatul, într-o perioadă scurtă după eșecul lui Edsel, a fost apariția lui Ford's
Thunderbird, cel mai mare succes dintre oricare Mașina americană de când Henry Ford, Sr., și-a
prezentat modelul T în 1908. Thunderbird l-a stabilit din nou pe Ford ca un pro-mândru major
luptător în sine, mai degrabă decât ca frate de copil și GM imitator peren. 51
Pagina 61
PRACTICA INOVĂRII Și totuși până în ziua de azi nu știm cu adevărat ce a provocat
schimbarea. A avut loc cu mult înainte de oricare dintre evenimentele prin care este de obicei
explicate, cum ar fi trecerea centrului de greutate demografică la adolescenții ca urmare a „baby
boom-ului”, expansiunea explozivă de învățământ superior sau schimbarea moravurilor
sexuale. Nici noi știți ce se înțelege prin „stil de viață”. Toate încercările de descriere au a fost
zadarnic până acum. Tot ce știm este că s-a întâmplat ceva. Dar asta este suficient pentru a
converti neașteptatul, indiferent dacă este sau nu eșecul, într-o oportunitate pentru o inovație
eficientă și eficientă. III EVENIMENTUL NEVĂZUT ÎN EXTERIOR Succesele neașteptate și
eșecul neașteptat au fost până acum dezvăluite. cus ca apar în cadrul unei afaceri sau
industrie. Dar afară evenimente, adică evenimente care nu sunt înregistrate în informații și cifrele
prin care o conducere conduce instituția sa, sunt la fel de important. Într-adevăr, ele sunt adesea
mai importante. Iată câteva exemple care arată evenimente tipice neașteptate din afara și
exploatarea lor ca oportunități majore de inovare de succes. Un exemplu se referă la IBM și la
computerul personal. Oricât de mulți directori și ingineri de la IBM ar putea avea probleme de
acord între ele, se pare că a existat un acord total în interior compania la un moment dat până în
anii șaptezeci: viitorul a aparținut computerului „cadru principal” centralizat, cu o veșnicie o
memorie mai mare și o capacitate de calcul din ce în ce mai mare. Tot altfel, fiecare inginer IBM
ar putea dovedi convingător, ar fi și mult scump, mult prea confuz și mult prea limitat în
performanțele sale capacitate. Astfel, IBM și-a concentrat eforturile și resursele pe principalele
încadrându-și conducerea pe piața cadrului principal. Și în jurul anului 1975 sau 1976, spre
surprinderea tuturor, zece ... iar copiii de unsprezece ani au început să joace jocuri pe
calculator. Imediat tații lor își doreau propriul computer de birou sau computer personal, adică o
mașină separată, mică, independentă, cu o capacitate mult mai mică decât chiar și cel mai mic
cadru principal. Toate lucrurile îngrozitoare IBM oamenii au prezis că se întâmplă de
fapt. Mașinile independente costă de multe ori ceea ce costă un „terminal” pentru plug-in și au
mult mai puțin capacitate; există o astfel de proliferare a acestora și a programelor lor și așa că
puțini dintre ei sunt cu adevărat compatibili unul cu celălalt, încât întregul câmpul a devenit
haotic, cu service și reparații în umbre. Dar acest lucru nu pare să deranjeze clienții. Dimpotrivă,
în SUA comercializați calculatoarele personale în cinci ani scurti - din 1979 până în 1984 - a
ajuns la volumul anual de vânzări pe care l-a luat „principalul- cadre ”treizeci de ani pentru a
ajunge, adică 15 - 16 miliarde dolari. IBM s-ar fi putut aștepta să respingă această dezvoltare. În
schimb, încă din 1977, când vânzările de computere personale în întreaga lume au fost încă mai
puțin de 200 de milioane de dolari (față de vânzările în cadrul cadrului principal de 7 dolari
miliarde pentru același an), IBM a înființat grupuri de lucru în concurență cu unul pentru celălalt
pentru a dezvolta calculatoare personale pentru companie. Ca rezultat, IBM a produs propriul său
computer personal în 1980, chiar atunci când piața exploda. Trei ani mai târziu, în 1983, IBM a
avut a devenit producătorul de computere personale din lume cu aproape cât o poziție de
conducere în noul domeniu, așa cum a avut-o în principal cadre. Tot în 1983, IBM și-a introdus
propria casă foarte mică computer ”,„ Peanut ”. Când discut despre toate acestea cu oamenii
IBM, întreb mereu același lucru întrebare: „Ceea ce explică faptul că IBM, dintre toți oamenii, a
văzut această schimbare ca o ocazie când toată lumea de la IBM era atât de sigură că nu putea se
întâmplă și nu are sens? ” Și am întotdeauna același răspuns: „Tocmai pentru că știam că acest
lucru nu se poate întâmpla și că așa va fi nu are niciun sens, dezvoltarea a venit ca un șoc
profund pentru noi. Ne-am dat seama că tot ce am asumat, tot ce am fost așa absolut sigur, a fost
aruncat brusc într-o pălărie cocoșată și că a trebuit să ieșim și să ne organizăm pentru a profita de
a dezvoltare pe care știam că nu s-ar putea întâmpla, dar care s-a întâmplat atunci. ” Al doilea
exemplu este mult mai banal. Dar nu este mai puțin instructor- în ciuda lipsei sale de glamour.
Statele Unite nu au fost niciodată o țară care cumpără cărți , în parte din cauza omniprezentei
biblioteci publice gratuite. Când a apărut televizorul în la începutul anilor cincizeci și tot mai
mulți americani au început să cheltuiască mai mult și mai mult din timpul lor în fața tubului - în
special a persoanelor din ele ani de citire a cărții primare, adică oameni de liceu și colegiu vârsta
- „toată lumea știa” că vânzările de cărți vor scădea drastic. Carte editorii au început frenetic să
se diversifice în „mass-media de înaltă tehnologie”: educa- filme naționale sau programe de
calculator (în majoritatea cazurilor, cu lipsa totală de succes). Dar în loc să se prăbușească,
vânzările de carte în Statele Unite au au crește de la prima intrare a televizorului. Au crescut de
mai multe ori mai repede fiecare indicator a prezis, indiferent dacă veniturile familiei, populația
totală 53
Pagina 63
PRACTICA INOVĂRII în „anii de citire a cărților” sau chiar persoane cu grade
superioare. Nimeni nu știe de ce s-a întâmplat asta. Într-adevăr, nimeni nu știe cu adevărat ce s-a
întâmplat de fapt. Cărțile sunt încă la fel de rare în tipic american acasă, ca mai înainte. * Unde
merg apoi toate aceste cărți? Asta avem niciun răspuns la această întrebare nu modifică faptul că
cărțile sunt cumpărat și plătit în număr tot mai mare. Atât editorii cât și librăriile existente știau,
desigur, de-a lungul acelei vânzări de carte au crescut. Nici ea, însă, nu a făcut nimic
despre. Evenimentul neașteptat a fost exploatat, în schimb, de câteva mase comercianții cu
amănuntul, cum ar fi marile magazine din Minneapolis și Los Angeles. Nici unul dintre acești
oameni nu a avut vreodată vreo legătură cu cărțile, dar știau afacerea cu amănuntul. Au început
lanțuri de librării care sunt cu totul diferit de orice librărie anterioară din America. Practic,
acestea sunt supermarketuri. Nu tratează cărțile ca pe niște literaturi, ci ca „masă marfa ”și se
concentrează asupra articolelor care se mișcă rapid generați cele mai mari vânzări de dolari pe
unitatea de spațiu de raft. Sunt situat în centre comerciale cu chirii mari, dar și cu trafic ridicat, în
timp ce toată lumea din activitatea de carte știa de-a lungul a librăria trebuie să fie într-o locație
cu chirii mici, de preferință în apropierea unui univers Multumesc. În mod tradițional, vânzătorii
erau ei înșiși „tipuri literare” și a încercat să angajeze oameni care „iubesc cărțile”. Managerii
noului librăriile sunt foști vânzători de produse cosmetice. Gluma în picioare printre ele este
faptul că orice vânzător care vrea să citească orice în afară de prețul de pe carte este, fără nicio
speranță, excesiv de calificat. De zece ani încoace, aceste noi lanțuri de librării sunt printre altele
cele mai de succes și cu cea mai rapidă creștere segmente din retailul american- în rândul celor
mai rapide afaceri din această țară cu totul. Fiecare dintre aceste cazuri reprezintă o inovație
autentică. Dar nici unul dintre ele reprezintă diversificarea. IBM a rămas în activitatea de
calculatoare. Și librăriile lanțului sunt conduse de oameni care de-a lungul timpului au fost la
vânzare cu amănuntul, la cumpărături centre sau administrarea „buticurilor”. Este o condiție de
succes în exploatarea evenimentului neașteptat din afară că trebuie să se încadreze în
cunoștințele și expertiza propriei afaceri. Companii, chiar mari companii, care au intrat pe noua
piață de carte 54 Acest lucru este valabil și pentru Japonia, țara, care pe cap de locuitor, cumpără
mai multe cărți decât oricare altele și de două ori mai mult decât Statele Unite.
Pagina 64
Sursa: Neasteptat sau în marfă în masă fără ca expertiza de vânzare cu amănuntul să aibă
uniform veni la durere. Astfel, evenimentul neașteptat din afară poate fi, înainte de toate, o
oportunitate trebuie să aplici expertiza deja existentă unei aplicații noi, dar unei aplicații aplicație
care nu schimbă natura „afacerii care suntem în." Poate fi extindere și nu diversificare. Cu toate
acestea, ca mai sus exemplele arată, necesită, de asemenea, inovație în produs și deseori în
canale de servicii și distribuție. Al doilea punct despre aceste cazuri este că toate sunt mari cutii
de pană. Desigur, multe dintre cazurile din această carte, cum ar fi în orice carte de management,
trebuie să fie cazuri de companii mari. Sunt singurele disponibile, de regulă, singurele care pot fi
găsite în înregistrările publicate, singurele discutate despre afaceri pagina ziarelor sau în
reviste. Cazurile companiilor mici sunt mult mai greu de trecut și adesea nu poate fi discutat fără
încălcând confidențele. Dar exploatarea evenimentului neașteptat din exterior pare să fie
oarecum- lucru care se potrivește în special întreprinderii existente și este destul de apreciabil
unul la asta. Cunosc câteva companii mici care au avut succes a exploatat evenimentul neașteptat
din afară; nici un alt student din antreprenoriat și inovație pe care aș putea să-l consult. Aceasta
ar putea fi coincidență. Dar probabil că întreprinderea mare existentă este mai probabilă pentru a
vedea „imaginea mare”. Marele retailer din Statele Unite este obișnuit să caute la cifre care arată
unde și cum consumatorii cheltuiesc dolari cu amănuntul. Marele retailer știe, de asemenea,
despre locațiile centrelor comerciale și cum să-i obții pe cei buni. Și ar fi putut face o companie
mică ce a făcut IBM și a detașat patru grupuri de lucru ale proiectanților de prim rang și ingineri
să lucreze la noi linii de produse? Compară mai mică de înaltă tehnologie Oamenii dintr-o
industrie în creștere rapidă, de obicei, nu au suficient oameni chiar și pentru munca existentă. Se
poate foarte bine ca evenimentul neașteptat din exterior să fie inovator zona care oferă
întreprinderii mari cea mai mare oportunitate de-a lungul cu cel mai mic risc. Poate fi zona
pentru care este deosebit de potrivită inovație de către întreprinderea mare și consacrată. Poate fi
zona în care expertiza contează cel mai mult și în care capacitatea de a se mobiliza lize resursele
substanțiale face repede cea mai mare diferență. Dar așa cum arată și aceste cazuri, a fi mare și
stabilit nu garantează că o întreprindere va percepe evenimentul neașteptat și se organizează cu
succes pentru a-l exploata . Concurenții americani ai IBM 55
Pagina 65
PRACTICA INOVĂRII sunt toate mari afaceri cu vânzări în miliarde. Nici unul dintre ei
exploatau computerul personal - erau prea ocupați cu lupta IBM. Și nu una din vechile mari
lanțuri de librării din Statele Unite Statele, Brentano's din New York, de exemplu, au exploatat
noua carte piaţă. Oportunitatea este acolo, cu alte cuvinte. Este o oportunitate majoră, apărând
frecvent. Și atunci când se întâmplă, acesta ține o mare promisiune, în special pentru
întreprinderile existente și mari. Dar asemenea oportunități legăturile necesită mai mult decât
simplu noroc sau intuiție. Ei cer ca căutarea de inovație a întreprinderii, să fie organizată pentru
ea și să fie gestionată pentru a-l exploata. 56
Pagina 66
4 Sursa: Incongruități O incongruență este o discrepanță, o disonanță, între ceea ce este și
ce „ar trebui” să fie sau între ceea ce este și ceea ce își asumă toată lumea să fie. Este posibil să
nu înțelegem motivul pentru aceasta; într-adevăr, deseori nu-mi dau seama. Totuși, o
incongruență este un simptom al unei oportunități nativ pentru a inova. Este o „eroare” de bază
pentru a utiliza geolo- termenul gist. Un astfel de defect este o invitație la inovare. Creează o
insta- bilitate în care eforturile destul de minore pot muta masele mari și pot aduce despre o
restructurare a configurației economice sau sociale. Cu toate acestea, incongruențele nu se
manifestă de obicei în fig. ures sau rapoarte executivi primesc și acordă atenție la. Sunt calificati
mai degrabă itativ decât cantitativ. Ca evenimentul neașteptat, indiferent dacă este succesul sau
eșecul, incongruența este un simptom al schimbării, fie schimbare care a avut loc deja sau
schimbare care poate fi făcută să se întâmple. Ca modificările care stau la baza eveniment
neașteptat, modificările care stau la baza incongruenței sunt schimbări în cadrul unei industrii, al
unei piețe, al unui proces. Incongruența este astfel clară- este vizibil pentru oamenii din industrie,
piață sau proces; este direct în fața ochilor lor. Cu toate acestea, este adesea trecut cu vederea de
către inserați, care au tendința să o ia de la capăt - ”Așa este mereu a fost ”, spun ei, chiar
dacă„ întotdeauna ”poate fi foarte recent dezvoltare. Există mai multe tipuri de incongruență: - O
incongruență între realitățile economice ale unei industrii (sau a unei zone de serviciu public); -
O incongruență între realitatea unei industrii (sau a unui pub) zona lic-service) și presupunerile
despre aceasta; - O incongruență între eforturile unei industrii (sau ale unui public - 57
Pagina 67
PRACTICA INOVĂRII zona de servicii) și valorile și așteptările clienților săi; - O
incongruență internă în ritmul sau logica unei proces. eu REALITĂȚI ECONOMICE
INCONGRITE Dacă cererea pentru un produs sau un serviciu este în continuă creștere, aceasta
De asemenea, performanțele economice ar trebui să se îmbunătățească constant. Ar trebui să fie
ușor să fie profitabil într-o industrie cu cerere în continuă creștere. marea îl poartă. Lipsa
rentabilității și rezultă o astfel de industrie prinde o incongruență între realitățile economice. De
obicei, aceste incongruențe sunt macro-fenomene, care apar în cadrul unei industrii întregi sau a
unui întreg sector de servicii. Oportunitatea majoră Există totuși necesități de inovare, în mod
normal pentru cei mici și o nouă întreprindere puternic concentrată, un proces nou sau un
serviciu nou. Și de obicei Aliat inovatorul care exploatează această incongruență poate conta pe a
fi lăsat singur pentru mult timp înaintea întreprinderilor sau furnizorilor existenți treziți-vă la
faptul că au concurență nouă și periculoasă. Căci sunt atât de ocupați care încearcă să elimine
decalajul dintre creșterea cererii și rezultate rămase pe care abia le observă cineva pe care le face
ceva diferit - ceva care produce rezultate, care exploatează cererea în creștere. Uneori înțelegem
ce se întâmplă. Dar uneori este imposibil de dat seama de ce creșterea cererii nu are ca rezultat
mai bine performanţă. Prin urmare, inovatorul nu trebuie să încerce să înțeleagă întotdeauna stați
de ce lucrurile nu funcționează așa cum ar trebui. El ar trebui să întrebe: „Ce ar exploata această
incongruență? Ce l-ar converti într-un oportunitate? Ce se poate face?" Incongruența dintre
economic realitățile este un apel la acțiune. Uneori, acțiunea de luat este mai degrabă evident,
chiar dacă problema în sine este destul de obscură. Si ceva- de câte ori înțelegem bine problema
și totuși nu ne putem da seama afară ce să faci despre asta. „Mini-moara” de oțel este un bun
exemplu de inovație care reușește incongruență exploatată fără încetare. De mai bine de cincizeci
de ani, de la sfârșitul Primului Război Mondial, cei mari, fabrica de oțel integrată din țările
dezvoltate s-a descurcat bine numai pe timp de război. În perioade de pace, rezultatele sale au
fost constant dezamăgitoare 58
Pagina 68
deși cererea de oțel părea să crească constant, cel puțin până în 1973. Explicația acestei
incongruențe este cunoscută de mult. unitate minimă incrementală necesară pentru a satisface
cererea suplimentară într-un an fabrica de oțel integrată este o investiție foarte mare și se adaugă
substanțial la capacitate. Astfel, orice extindere la o fabrică de oțel existentă este probabil să
funcționeze a mâncat mulți ani buni, cu o rată de utilizare scăzută, până la cerere ... care se ridică
întotdeauna în pași mici, incrementali, cu excepția timp de război - atinge noul nivel de
capacitate. Dar să nu se extindă când cererea crește înseamnă pierderea cotei de piață și
permanent. Nu compania își poate permite să-și asume acest risc. Prin urmare, industria poate
doar fi profitabil pentru câțiva ani: între perioada în care toată lumea începe să-și construiască o
nouă capacitate și timpul în care toată această nouă capacitate vine în flux. În plus, procesul de
fabricare a oțelului inventat în anii 1870 este funda- din punct de vedere psihologic, așa cum este
cunoscut de mai mulți ani. Aceasta încearcă să sfideze legile fizicii - și asta înseamnă încălcarea
legilor de economie. Nimic din fizică nu necesită atâta muncă ca și cre- temperatură, caldă sau
rece, cu excepția cazului în care funcționează împotriva legilor gravitației și a inerției. Procesul
integrat al oțelului creează temperaturi foarte ridicate de patru ori, doar pentru a le stinge din
nou. Și ridică mase grele de materiale fierbinți și apoi le mută distanțe considerabile. De mulți
ani era clar că prima inovație în un proces care ar asigura aceste slăbiciuni inerente ar sub-
costuri constant mai mici. Aceasta este exact ceea ce face „mini-moara”. A mini-moara nu este o
plantă „mică”; dimensiunea economică minimă pro- vânzări în jur de 100 de milioane de dolari
din vânzări. Dar aceasta este încă aproximativ o șesă până la o zecime din dimensiunea
economică minimă a unei fabrici de oțel integrate. Astfel, o mini-moară poate fi construită
pentru a oferi, din punct de vedere economic, o cantitate destul de mică creșterea suplimentară a
producției de oțel pentru care piața deja exista. Mini-moara creează căldură o singură dată și nu
stinge-l, dar îl folosește pentru restul procesului. Începe cu oțel resturi în loc de minereu de fier,
apoi se concentrează pe un produs final: foi, de exemplu, sau grinzi, sau tije. Și în timp ce oțelul
integrat moara este intens consumată de forță, mini-moara poate fi automatizată. Este costurile
ajung astfel la mai puțin de jumătate din cele ale oțelului tradițional proces. Guvernele,
sindicatele și companiile siderurgice integrate au luptam cu mini-moara la fiecare pas. Dar este
constant Sursa: Incongruități 59
Pagina 69
PRACTICA INOVĂRII atentează. Până în anul 2000, cincizeci la sută sau mai mult din
oțelul utilizat în Statele Unite este probabil să iasă din mini-fabrici, în timp ce cele mari, fabricile
de oțel integrate vor fi în declin ireversibil. Există totuși o captură și este una
importantă. Asemănător incongruența dintre realitatea economică a cererii și economia realitatea
procesului există în industria hârtiei. Numai în acest caz, nu știm cum să o transformăm în
inovație și oportunitate. În ciuda eforturilor constante ale guvernelor tuturor dezvoltate și
majoritatea țărilor în curs de dezvoltare să crească cererea de hârtie - poate singurul obiectiv pe
care guvernele tuturor țărilor sunt de acord - industria hârtiei nu a mers bine. Trei ani de
„Profiturile record” sunt urmate invariabil de cinci ani de „exces capacitate ”și pierderi. Cu toate
acestea, până acum nu avem ceva asemănător Procesul de „mini-moară” pentru hârtie. Timp de
optzeci sau nouăzeci de ani, a fost se știe că fibra de lemn este un monomer; și nu ar trebui să fie
prea diferit s-ar zice cult, pentru a găsi un plastifiant care să-l transforme într-un poli- mer. Acest
lucru ar converti fabricarea hârtiei dintr-o inerentă ineficientă și proces mecanic irositor într-un
produs chimic inerent eficient proces. Într-adevăr, acum aproape o sută de ani, acest lucru a fost
realizat până acum întrucât producerea fibrelor textile din pulpa de lemn este în cauză - în raion
proces, care datează din anii 1880. Dar, în ciuda a milioane cheltuite în cercetare, până acum
nimeni nu a găsit o tehnică care să producă hârtie care cale. Într-o incongruență, după cum
exemplifică aceste cazuri, soluția inovatoare trebuie să fie clar definit. Trebuie să fie fezabilă cu
cele existente, tehnologie cunoscută și cu resurse ușor disponibile. Necesita munca dura de
dezvoltare, desigur. Dar dacă multe cercetări și încă este nevoie de cunoștințe noi, încă nu este
pregătită pentru întreprinderi preneur, nu este încă „copt”. Inovația care exploatează cu succes un
an incongruența dintre realitățile economice trebuie să fie mai degrabă simplă decât complicat,
„evident”, mai degrabă decât grandios. De asemenea, în zonele de serviciu public, incongruențe
majore între economie realitățile ic pot fi găsite. Asistența medicală în țările dezvoltate oferă un
exemplu. Ca recent ca în 1929, asistența medicală a reprezentat o porțiune nesemnificativă a
naționalelor cheltuieli în toate țările dezvoltate, cu o sumă mai mică decât 1% din produsul
național brut sau din cheltuielile consumatorilor. Acum, o jumătate de secol mai târziu, îngrijirile
de sănătate și, în special, spitalul, prezintă toate țările dezvoltate pentru 7 până la 11 la sută dintr-
un brut mult mai mare produs national. Cu toate acestea, performanța economică a scăzut 60
Pagina 70
Sursa: Incongruități mai degrabă decât sus. Costurile au crescut mult mai repede decât
serviciile - poate de trei sau patru ori mai rapid. Cererea va continua să crească odată cu creștere
constantă a numărului de persoane în vârstă din toate țările dezvoltate în următorii treizeci de
ani. La fel și costurile, care sunt strâns legate până la vârsta populației. Nu înțelegem fenomenul.
* Dar succesul innova- au o abordare simplă, vizată și concentrată pe obiective specifice a apărut
în Marea Britanie și Statele Unite. Aceste inovații sunt destul de diferit pur și simplu pentru că
cele două țări au atât de radical diferite sisteme. Dar fiecare exploatează vulnerabilitatea
specifică a acesteia sistemul țării și îl convertește într-o oportunitate. În Marea Britanie, „inovația
radicală” este asigurarea de sănătate privată, care a devenit beneficiul angajaților cu cea mai
rapidă creștere și popularitate. Toate este de a permite asiguratorilor să fie văzuți imediat de un
specialist și să sari la capul cozii și să nu fie nevoie să aștepți ar trebui au nevoie de „chirurgie
electivă”. † Căci sistemul britanic a încercat menține costurile de îngrijire a sănătății
prin „triaj” care, de fapt, rezervează atenție imediată și tratament la bolile de rutină pe de o parte
și pentru a „pune în pericol viața” tulburări pe cealaltă, dar pune orice altceva, și în special
chirurgia electivă, în așteptare cu perioade de așteptare acum rulate nu în ani (de exemplu, pentru
înlocuirea șoldului distrus de artrită). Sănătate Purtătorii de polițe de asigurare sunt însă operați
imediat. Spre deosebire de Marea Britanie, Statele Unite au încercat până în prezent să se
răspunde tuturor cererilor de asistență medicală, indiferent de costuri. Drept urmare, spital
costurile din America au explodat. Acest lucru a creat o inovație diferită ocazie: de a „separa”,
adică de a ieși din spital în sep- arate locații o mulțime de servicii care nu necesită un astfel de
echipament de costuri ridicate facilități pital ca scaner de corp sau radiografie cobaltă pentru
tratarea cancerului, laborator medical extrem de instrumentat și automatizat sau fizic
reabilitare. Fiecare dintre aceste răspunsuri inovatoare este mic și specific: un centru de
maternitate independent, care practic oferă facilități de motel pentru mama si noul copil; un
centru chirurgical „ambulatoriu” independent pentru operații care nu necesită o ședere în spital și
îngrijire postoperatorie; 61 * Acest lucru este clar prezentat în cea mai bună discuție despre
problema îngrijirii sănătății a apărut până acum și singurul care privește asistența medicală din
întreaga țară în toate țările dezvoltate. Este dat în The Economist din 29 aprilie 1984. †
Intervenția chirurgicală pentru reclamații care dau rezultate la o intervenție chirurgicală nu se va
îmbunătăți fără ea, dar nu sunt „în pericol pentru viață”. Exemple sunt cataracta, înlocuirea
șoldului și ortopedice chirurgie, în general, sau un uter prolapsat.
 Pagina 71
PRACTICA INOVĂRII un centru de diagnostic și de trimitere psihiatrică; centre de
geriatrie ale unui simi natura largă; si asa mai departe. Aceste noi dotări nu înlocuiesc
spitalul. Ce ei efectiv este să împingă spitalul american spre același rol Britanicii și-au repartizat
spitalele: ca loc pentru situații de urgență, pentru boli care pun viața în pericol și pentru boală
intensă și acută îngrijire. Dar aceste inovații, ca și în Marea Britanie, sunt întruchipate prima-
încrezător în „întreprinderile” cu profit, transformă incongruența între realitatea economică a
creșterii cererii de asistență medicală și cea economică realitatea scăderii performanței în
asistența medicală într-o oportunitate pentru inovare. Acestea sunt exemple „mari”, preluate din
mari industrii și din public Servicii. Cu toate acestea, acest fapt le face accesibile, vizibile, și de
înțeles. Mai presus de toate, aceste exemple arată de ce inconvenientul gruitatea dintre realitățile
economice oferă o astfel de mare oportunitate inovatoare tunities. Oamenii care lucrează în
aceste industrii sau serviciu public icii știu că există defecte de bază. Dar sunt aproape forțați
ignorați-le și concentrați-vă în loc să faceți patch aici, îmbunătățind acolo, luptând cu acest foc
sau cocoșând acea fisură. Astfel, ei nu sunt capabili ia inovația în serios, cu atât mai puțin să
încerci să concurezi cu ea. ei nu, de regulă, nu-l observați până când nu a devenit atât de mare
încât să încerce pe industria sau serviciul lor, timp în care a devenit ireversibil. Între timp,
inovatorii au domeniul pentru ei înșiși. II INCONGRUITATEA ÎNTRE REALITATE ȘI
ASUMURILE DESPRE IT Ori de câte ori persoanele dintr-o industrie sau un serviciu înțeleg în
mod greșit real- de fiecare dată când, prin urmare, fac presupuneri eronate despre aceasta,
eforturile lor vor fi direcționate greșit. Se vor concentra asupra zonei acolo unde nu există
rezultate. Apoi, există o incongruență între real- ity și comportament, o incongruență pentru care
oferă din nou oportunitate inovație de succes pentru oricine îl poate percepe și exploata. Un
exemplu simplu este acel vechi loc de muncă al comerțului mondial, oceanul mergând cu nava
de marfă generală. Acum treizeci și cinci de ani, la începutul anilor '50, marfa de mers pe mare
se credea că moare. Prognoza generală a fost că va fi 62
Pagina 72
Sursa: Incongruități înlocuit cu mărfuri aeriene, cu excepția mărfurilor în vrac. Costurile
oceanului mărfurile se ridicau într-o clipă rapidă și a durat mai mult și mai mult marfa livrată de
marfă ca un port după altul a devenit prost congestionat. La rândul său, acest lucru a sporit
pilferage la docuri din ce în ce mai multe mărfuri sunt acumulate în așteptarea a fi încărcate în
timp ce sels nu a putut ajunge la dig. Motivul de bază a fost acela că industria de transport
maritim a fost direcționată greșit eforturile sale în fața nerezultărilor timp de mulți ani. Încercase
să proiecteze și construiți nave mai rapide și nave care necesitau mai puțin combustibil și un
echipaj mai mic. S-a concentrat pe economia navei în timp ce se afla pe mare și în tranzit stai
dintr-un port în altul. Dar o navă este echipament capital; și pentru toate echipamentele de capital
cel mai mare cost este costul de a nu funcționa, timp în care dobânda trebuie să fie plătit în timp
ce echipamentul nu câștigă. Toți cei din indus- încercați să știți, desigur, că principala cheltuială
a unei nave este dobânda pentru de investiții. Cu toate acestea, industria a continuat să-și
concentreze eforturile pe costuri acestea erau deja destul de mici - costurile navei în timp ce se
aflau pe mare și lucrând. Soluția a fost simplă: Se decupla încărcarea de la depozitare. Faceți
încărcarea pe uscat, unde există spațiu suficient și unde poate fi format înainte ca nava să fie în
port, astfel încât tot ce trebuie făcut este să se facă pune și scoate marfa
preîncărcată. Concentrați-vă, cu alte cuvinte, cu privire la costurile de a nu lucra mai degrabă
decât la cele de lucru. răspunsul a fost nava de rulare, rulare și nava de containere. Rezultatele
acestor inovații simple au fost uimitoare. Traficul de marfă din ultimii treizeci de ani a crescut
până la cinci ori. În general, costurile au scăzut cu 60 la sută. Timpul portului a fost tăiat cu trei
sferturi în multe cazuri, și cu acesta congestie și furtişag. Incongruența dintre realitatea percepută
și realitatea reală deseori se declară. Dar ori de câte ori sunt serioase, eforturile concentrate nu
îmbunătățește lucrurile, dar, dimpotrivă, înrăutățește lucrurile - unde navele mai rapide înseamnă
doar o mai mare congestionare a porturilor și o livrare mai lungă ori - este foarte probabil ca
eforturile să fie direcționate greșit. In toate probabilitatea de a se concentra asupra locurilor unde
rezultatele vor da rezultate substanțiale se întoarce ușor și rapid. Într-adevăr, incongruența dintre
realitatea percepută și cea reală rareori necesită inovații „eroice”. Decuplarea încărcării mărfii
din depozitarea acestora a necesitat puțin, dar s-a adaptat la mersul oceanului 63
Pagina 73
PRACTICA INOVĂRII metode de încărcătură care, mult mai devreme, au fost
dezvoltate pentru camioane și căi ferate. Incongruența dintre realitatea percepută și realitatea este
de obicei caracteristică activează o întreagă industrie sau o întreagă zonă de servicii. Soluția,
cum- vreodată, ar trebui să fie din nou mic și simplu, concentrat și extrem de specific. III
INCONGRUITATEA DINTRE CLIENTUL PERCEPUT ȘI ACTUAL VALORI ȘI
AȘTEPTĂRI În capitolul 3, am menționat cazul televiziunii din Japonia ca un an exemplu de
succes neașteptat. Este, de asemenea, un bun exemplu de incongruența dintre valorile reale și
percepute ale clienților și cus- asteptari tomer. Cu mult înainte ca industriașul japonez să-i spună
Public american care săracii din țara sa nu ar cumpăra un televizor stabilit pentru că nu-și
permiteau, săracii din Statele Unite și în Europa arătase deja că televizorul satisface așteptările
care nu prea are legătură cu economia tradițională. Dar acest lucru extrem de inteligent Japonezii
pur și simplu nu au putut concepe asta pentru clienți - și mai ales cial pentru clienții săraci -
televizorul nu este doar un „lucru”. Reprezintă trimite accesul la o lume nouă; acces, poate, la o
viață cu totul nouă. În mod similar, Hrușciov nu a putut concepe că automobilul este nu un
„lucru” când a spus în vizita sa în Statele Unite în 1956 că „rușii nu vor dori niciodată să dețină
automobile; fac taxiuri ieftine mult mai mult sens. " Orice adolescent i-ar fi putut spune că
„roțile” nu sunt simple transporturi, ci libertate, mobilitate, putere, romantism. Iar percepția
greșită a lui Hrușciov a creat una dintre cele mai sălbatice întreprinderi oportunități neuriale:
deficitul de automobile din Rusia are a scos la iveală cea mai mare și plină de viață piață neagră.
Acestea, se va spune, sunt din nou exemple „cosmice”, nu prea sunt de folos la un om de afaceri
sau la un executiv dintr-un spital, o universitate sau asociatie de comert. Dar sunt exemple ale
unui fenomen comun. Ceea ce urmează este un caz diferit, în felul său la fel de „cosmic”, dar
foarte categoric cu semnificație operațională. Una dintre instituțiile financiare americane cu cea
mai rapidă creștere pentru în ultimii ani a fost o firmă de valori mobiliare situată nu în New
York, dar într-o suburbie a unui oraș din Midwestern. Acum are două mii de filiale 64
Pagina 74
Sursa: Incongruități peste tot în Statele Unite. Și își datorează succesul și creșterea că are
a exploatat o incongruență. Marile instituții financiare, Merrill Lynches și Decan Witters și EF
Huttons, presupun că clienții lor au la fel valori pe care le au. Pentru ei este evident, dacă nu
axiomatic, că oamenii investește pentru a te îmbogăți. Aceasta este, până la urmă, ceea ce
motivează memoriile bers de la New York Stock Exchange și stabilește ce conțin sider
„succes”. Totuși, această presupunere este valabilă doar pentru o parte a publicului investitor și,
cu siguranță, nici măcar pentru majoritate. Sunt nu „oameni financiari”. Ei știu asta pentru a se
„îmbogăți” investind, trebuie să lucrezi cu normă întreagă la gestionarea banilor și să fii pre- sunt
informați despre asta. Bărbații profesioniști locali, micii locali oamenii de afaceri, însă, fermierii
substanțiali locali, nu au niciuna un astfel de timp și nici o asemenea cunoaștere; sunt mult prea
ocupați câștigându-și bani pentru a avea timp pentru a-l gestiona. Aceasta este incongruența pe
care firma de valori mobiliare din Midwestern exploatează. În exterior, arată la fel ca orice altă
firmă de valori mobiliare. Este membru al Bursei de valori din New York. Dar numai un foarte
mic o parte din afacerea sa, aproximativ o optime, este bursă ness. Acesta stă departe de
obiectele mari case de tranzacționare de pe Wall Strada de presă cel mai greu: opțiuni, futures de
marfă și așa mai departe, apelând în schimb la ceea ce el numește „investitorul inteligent”. O
face nu promit - și aceasta este o veritabilă inovație în rândul americanilor instituții de servicii
financiare - că clienții săi vor face o avere. Nu dorește nici clienții care fac comerț. Vrea clienți
care câștiga mai mulți bani decât cheltuiesc, ceea ce este tipic pentru succesul - un profesionist,
un fermier substanțial sau o afacere din orașul mic om, mai puțin pentru că veniturile lor sunt
mari decât pentru că cheltuielile lor obiceiurile de ingestie sunt modeste. Apoi apelează la
psihologic trebuie să-și protejeze banii. Ce vinde această firmă este o șansă de a menține să se
reducă economiile - prin investiții în obligațiuni și acțiuni, să fie sigur, dar și în anuități amânate,
parteneriate protejate de taxe, reale încredere imobiliară și așa mai departe. „Produsul” pe care
firma îl livrează este diferit una și una pe care nicio casă Wall Street nu le-a vândut până acum:
pace din minte. Și aceasta este ceea ce reprezintă cu adevărat „valoarea” pentru „inteligentul
investitor." Marile case din Wall Street nici măcar nu își pot imagina că astfel de clienți există de
vreme ce ei sfidează tot ceea ce casele cred și sunt adevărate. Această firmă de succes a fost
acum publicizată pe scară largă. Este pe fiecare listă a firmelor mari și aflate în creștere la
Bursă. Cu toate acestea, persoanele în vârstă din 65
Pagina 75
 PRACTICA INOVĂRII firmele mari încă nu au acceptat că concurentul lor există,
darămite că are succes. În spatele incongruenței dintre realitatea reală și cea percepută, există
întotdeauna se află un element de aroganță intelectuală, de rigoare intelectuală și
dogmatism. „Eu, nu ei, știm ce pot sărmanii permiteți-vă ”, a afirmat în realitate industriașul
japonez. „Oamenii se comportă în conformitate cu raționalitatea economică, așa cum știe fiecare
marxist bun ”, ca. Hrușciov a implicat. Așa se explică de ce incongruența este atât de ușor
exploatate de inovatori: sunt lăsate în pace și nedisturbate. Dintre toate incongruențele, între
realitatea percepută și realitatea poate fi fii cel mai comun. Producătorii și furnizorii aproape
întotdeauna greșit concep ceea ce este clientul cumpără de fapt. Ei trebuie să presupună că ceea
ce reprezintă „valoare” pentru producător și furnizor este în egală măsură „Valoare” pentru
client. Pentru a reuși să faci o treabă, orice job, unul are să cred în ea și să o ia în
serios. Persoanele care fac produse cosmetice trebuie credeți în ele; în caz contrar, se dovedesc
produse înfiorătoare și în curând își pierd clienții. Oamenii care conduc un spital trebuie să
creadă în sănătate îngrijirea ca un bun absolut sau calitatea îngrijirii medicale și a pacienților se
va deteriora rapid. Și totuși, niciun client nu se mai percepe pe sine ca fiind cumpărarea a ceea ce
livrează producătorul sau furnizorul. Așteptările lor și valorile sunt întotdeauna diferite. Reacția
producătorului și furnizorului tipic este apoi de a ajunge este clar că clienții sunt „iraționali” sau
„nu doresc să plătească pentru calitate”. Ori de câte ori se aud o asemenea plângere, există
motive să presupunem că valorile și așteptările pe care producătorul sau furnizorul le consideră
reale sunt neconforme cu valorile și așteptările reale ale clienților și clienți. Apoi, există un motiv
pentru a căuta o oportunitate pentru inno- vation care este foarte specific și are șanse mari de
succes. IV INCONGRUITATE ÎN CADRUL RITIMULUI SAU LOGICA UNUI PROCES Cu
douăzeci și cinci de ani în urmă, la sfârșitul anilor '50, o farmacie vânzătorul companiei a decis
că vrea să intre în afaceri pentru el - de sine. Prin urmare, el a căutat o incongruență în cadrul
unui proces medical practică. A găsit unul aproape imediat. Una dintre cele mai frecvente
operațiile chirurgicale reprezintă operația pentru cataracta senilă din ochi. Peste 66
Pagina 76
Sursa: Incongruități anii în care procedura a fost perfecționată, rutinizată și instrumentată
- editat în punctul în care a fost realizat cu ritmul unui perfect dans repetat - și cu control
total. Dar a existat un punct în acest sens operație care a fost în afara caracterului și în afara
ritmului: la o fază chirurgul ocular a trebuit să taie un ligament, să lege vasele de sânge și astfel
risca să sângereze - care apoi a pus în pericol ochiul. Această procedură a fost făcută cu succes
complet în mai mult de 99 la sută din toate operațiunile; într-adevăr, nu a fost foarte dificil. Dar
i-a deranjat foarte mult pe chirurgi. I-a obligat să se schimbe ritmul lor și anxietatea indusă în
ele. Chirurgii ochilor, oricât de multe ori făcuseră operația, o temeau pe aceasta, o procedură
rapidă. Vânzătorul companiei farmaceutice - numele său este William Connor - a aflat fără prea
multe cercetări că o enzimă a avut a fost izolată în anii 1890 care se dizolvă aproape instantaneu
acest ligament particular. Doar nimeni atunci, cu șaizeci de ani mai devreme, nu a avut a fost
capabil să stocheze această enzimă chiar și în frigider pentru mai mult decât câteva ore
scurte. Tehnicile de conservare au însă a făcut progrese destul de mari începând cu 1890. Și tot
așa, Connor, în cadrul unei câteva luni, a fost în stare, prin încercare și eroare, să găsească un
conservant care dă enzimei o perioadă de valabilitate substanțială, fără a o distruge potență. În
câțiva ani, fiecare chirurg ocular din lume era folosind compusul patentat al lui
Connor. Douăzeci de ani mai târziu și-a vândut a lui companie, Alcon Laboratories, la una dintre
multinaționalele pentru un cantitate foarte mare. Și un alt exemplu grăitor: OM Scott & Co. este
liderul producătorilor americani produse pentru îngrijirea gazonului: semințe de iarbă,
îngrășăminte, pesticide ș.a. Deși acum este o filială a unei mari corporații (ITT), aceasta a atins-o
conducerea în timp ce o mică companie independentă în concurență acerbă cu firme de multe ori
dimensiunea sa, variind de la Sears, Roebuck până la Dow Produse chimice. Produsele sale sunt
bune, dar la fel și cele ale concurenței. Conducerea sa se bazează pe un gadget mecanic simplu,
numit Spreader, o roabă mică, ușoară, cu găuri care pot fi setate pentru a permite cantitățile
corespunzătoare de produse ale lui Scott pentru a trece în mod egal curgere. Toate produsele
pentru gazon susțin că sunt „științifice” și sunt comode bătut pe baza unor teste ample. Toate
prescriu meticulos detaliază cât de multe dintre chestii trebuie aplicate, având în vedere condițiile
solului și temperaturi. Toate încearcă să transmită consumatorului că creșterea a gazonul este
„precis”, „controlat”, dacă nu „științific”. Dar înainte de Scott Spreader, niciun furnizor de
produse pentru îngrijirea gazonului nu a oferit clientului un instrument pentru a controla
procesul. 67
Pagina 77
PRACTICA INOVĂRII Și fără un astfel de instrument, a existat o incongruență internă
în logica procesului care i-a supărat și a frustrat pe clienți. Identificarea unei astfel de
incongruențe interne în cadrul unei proces de odihnă pe „intuiție” și pe accident? Sau poate fi
organizat si sistematizat? Se spune că William Connor a început prin a-i cere pe chirurgi unde se
simțeau inconfortabil în ceea ce privește munca lor. OM Scott a crescut de la un mic distribuitor
local de semințe într-o companie națională de dimensiuni corecte pentru că i-a întrebat pe dealeri
și clienți ce le-a lipsit produse. Apoi și-a proiectat linia de produse în jurul Spreader.
Incongruența în cadrul unui proces, ritmul sau logica sa, nu este a materie foarte
subtilă. Utilizatorii sunt întotdeauna conștienți de acest lucru. Fiecare chirurg ocular știa despre
disconfortul pe care îl simțea când trebuia să taie mușchiul ochilor ... și am vorbit despre
asta. Fiecare funcționar din magazinul hardware știa despre frus- despre clienții săi de gazon și
au vorbit despre asta. Ce lipsea, cu toate acestea, era cineva dispus să asculte, cineva care s-a luat
serios - ceea ce toată lumea proclamă: că scopul unui produs sau al unui serviciu gheața
înseamnă să satisfacă clientul. Dacă această axiomă este acceptată și acționată ulterior, devine
incongruența ca oportunitate pentru inovare destul de ușor - și extrem de eficient. Există, totuși,
o limitare serioasă. Incongruența este uzuală aliat disponibil numai pentru persoanele din cadrul
unei anumite industrii sau servicii. Este nu ceva pe care cineva din afară este probabil să-l
găsească înțelege și, prin urmare, este capabil să exploateze. 68
Pagina 78
5 Sursa: Necesitatea procesului „Oportunitatea este sursa inovației” a reprezentat un
element de bază al acesteia capitole precedente. Dar un vechi proverb spune: „Necesitatea este
molia - invenție. ” Acest capitol privește nevoia ca o sursă de inovație, și într-adevăr ca o
oportunitate majoră inovatoare. Nevoia pe care o vom discuta ca sursă de oportunitate inovatoare
este a unul foarte specific: îl numesc „nevoie de proces”. Nu este vag sau general, dar destul de
concret. Ca și neașteptatul, sau incongruențele, există în interior procesul unei afaceri, al unei
industrii sau al unui serviciu. Câteva inovații bazate pe proces au nevoie de exploatarea
incongruențelor, altele demografice. Intr-adevar, nevoia procesului, spre deosebire de celelalte
surse de inovare, nu începe cu un eveniment în mediu, intern sau extern. Începe cu treaba de
făcut. Este axat pe sarcină, mai degrabă decât axat pe situație. Aceasta perfecționează un proces
care există deja, înlocuiește o legătură slabă, redesenează un proces vechi existent în jurul
cunoștințelor disponibile recent. Uneori face posibil un proces prin furnizarea „link-ului lipsă”.
În inovațiile care se bazează pe nevoile procesului, toată lumea din organizația știe întotdeauna
că nevoia există. Totuși, de obicei, nimeni face orice în acest sens. Cu toate acestea, atunci când
apare inovația, este acceptat imediat ca „evident” și în curând devine „standard”. Un exemplu a
fost menționat anterior în capitolul 4. Este Conversia lui William Connor a enzimei care dizolvă
un ligament în chirurgia cataractei a ochiului dintr-o carte de curiozitate într-un indis- produs
pensabil. Procesul chirurgiei cataractei în sine a fost unul foarte vechi unu. Enzima care să
perfecționeze procesul era cunoscută de zeci de ani. Inovația a fost elementul conservant pentru a
menține enzima proaspătă refrigerare. Odată ce acest proces a fost satisfăcut, nici o ochi Geon și-
ar putea închipui posibil să facă fără compusul lui Connor. Foarte puține inovații bazate pe
nevoile procesului sunt atât de accentuate PRACTICA INOVĂRII ca acesta, în care formularea
nevoii a produs imediat soluție necesară. Însă în esența lor, cele mai multe, dacă nu toate,
inovații bazat pe nevoia de proces au aceleași elemente. Iată un alt exemplu de inovație similară
pentru proces-nevoie. Ottmar Mergenthaler a conceput linotipul pentru compunerea în 1885. În
deceniile precedente, toate materialele tipărite feluri - reviste, ziare, cărți - toate crescuseră la un
an rata exponențială cu răspândirea alfabetizării și dezvoltarea transport și comunicare. Toate
celelalte elemente ale procesul de imprimare se schimbase deja. Au fost tipăriri de mare viteză de
exemplu prese, iar hârtia se făcea cu viteză mare mașini de hârtie. Numai compunerea nu a fost
schimbată de la zile de Gutenberg cu patru sute de ani mai devreme. A rămas încet și lucrare
manuală scumpă, care necesită îndemânare înaltă și ani lungi de ucenicie. Mergenthaler, la fel ca
Connor, a definit ceea ce era nevoie ed: o tastatură care ar face posibilă selecția mecanică din
litera corectă de la tipfont; un mecanism de asamblare a litere și pentru a le regla într-o linie; și -
cel mai dificil, de către cale - un mecanism pentru a readuce fiecare scrisoare la receptacul
propriu pentru utilizare viitoare. Fiecare dintre acestea a necesitat câțiva ani de muncă grea și
ingeniozitate considerabilă. Dar niciunul nu a necesitat cunoștințe noi, cu atât mai puțin știință
nouă. Linotipul lui Mergenthaler a devenit „standardul” în mai puțin peste cinci ani, în ciuda
rezistenței viguroase a meșterilor vechi typesetters. În ambele cazuri - enzima lui William
Connor și linotipul mașină - nevoia procesului s-a bazat pe o incongruență în proces. Totuși,
demografia este foarte des la fel de puternică sursa necesității procesului și o oportunitate pentru
inovarea proceselor. În 1909 sau acolo, un statisticist la Bell Telephone System a proiectat două
curbe cu cincisprezece ani înainte: curba pentru pop-ul american creșterea ululației și curba
pentru numărul de persoane necesare ca operatorii de stații centrale să se ocupe de volumul tot
mai mare de telefon apeluri. Aceste proiecții au arătat că fiecare femeie americană se află între
vârsta de șaptesprezece și șaizeci ar trebui să funcționeze ca o tablă de comandă - în anul 1925
sau 1930, dacă apelează sistemul manual de manipulare urmau să fie continuate. Doi ani mai
târziu, inginerii Bell proiectaseră și pune în funcțiune primul tablou automat. În mod asemănător,
cea mai actuală pornire în robotică este în mare parte rezultatul unei necesitatea procesului
cauzată de demografie. Cea mai mare parte a cunoștințelor au fost în jur de ani de zile. Dar până
când consecințele „bustului copilului” au devenit 70
Pagina 80
evident pentru producătorii importanți din țările industriale, în special în Japonia și
Statele Unite, nevoia de a înlocui fundașii semi-calificați forța de muncă liniară cu mașinile nu a
fost resimțită. Japonezii nu sunt înainte în robotică din cauza superiorității tehnice; desenele lor
au cea mai mare parte vin din Statele Unite. Însă japonezii au „bustul copiilor” cu patru sau cinci
ani mai devreme decât America și cu aproape zece ani mai devreme decât Germania de vest. A
fost nevoie de japonezi la fel de mult ca și americanii sau germanii - zece ani - să-și dea seama că
se confruntă cu o muncă deficit. Dar acești zece ani au început în Japonia mult mai devreme
decât în Statele Unite și în Germania de Vest cei zece ani nu sunt încă destul de mult pe măsură
ce aceste linii sunt scrise. Linotipul lui Mergenthaler a fost, de asemenea, în mare măsură
rezultatul presiuni demografice. Odată cu cererea de materiale tipărite explodând, furnizarea de
masini tipografice necesitând o ucenicie de șase până la opt ani devenea rapid inadecvat, iar
salariile pentru tipar - Ters-urile au disparat. Ca urmare, imprimantele au devenit conștiente de
„Legătură slabă”, dar și dispus să plătească bani buni pentru o mașină care a înlocuit cinci
meșteri foarte scumpi cu unul semi-calificat operator de mașini. Incongruențele și demografia
pot fi cauzele cele mai frecvente este nevoie de un proces. Dar există o altă categorie, mult mai
diferită cult și riscant, în multe cazuri, cu o importanță și mai mare: ce este acum se numește
cercetare de programe (în contrast cu tradiția „cercetarea pură” a oamenilor de știință). Există o
„legătură slabă” și este definitoriu, într-adevăr, clar văzut și acut simțit. Dar pentru a satisface
trebuie să se producă cunoștințe considerabile noi . Foarte puține invenții au reușit mai repede
decât fotografia. În douăzeci de ani după invenția sa, a devenit populară în întreaga lume
largă. În decurs de douăzeci de ani, au fost mari fotografi fiecare tara; Fotografiile lui Mathew
Brady ale civilului american Războiul este încă de neegalat. Până în 1860, fiecare mireasă
trebuia să-și facă pho- tograf luat. Fotografia a fost prima tehnologie occidentală care a invadat
Japonia, cu mult înainte de restaurarea Meiji și într-un moment în care Japonia rămâne greșit era
încă ferm închisă străinilor și ideilor străine. Fotografii amatori au fost înființați complet până în
1870. Dar tehnologia disponibilă a făcut lucrurile dificile pentru ei. Fotografie necesitau farfurii
grele și fragile de sticlă, care trebuiau să fie puse în jur și tratat cu grijă extremă.  A necesitat o
cameră la fel de grea, cu mult timp înainte de a putea face o fotografie, setări elaborate, si asa
mai departe. Toată lumea știa asta. Într-adevăr, revistele de fotografie Sursa: Necesitatea
procesului 71
Pagina 81
PRACTICA INOVĂRII din timp - și revistele de fotografie au fost printre primele specii
revistele de masă cialty - sunt pline de reclamații cu privire la diferențele extreme ficțiunea de a
face fotografii și sugestii ce trebuie să facă. Cu exceptia problemele nu au putut fi rezolvate prin
utilizarea științei și tehnologiei capabil în 1870. Cu toate acestea, la mijlocul anilor 1880, au
devenit disponibile noi cunoștințe care apoi i-a permis lui George Eastman, fondatorul Kodak, să
înlocuiți plăcile grele de sticlă cu o peliculă de celuloză cally nimic și impermeabil chiar și la
manipularea foarte aspră și proiectează o cameră ușoară în jurul filmului său. În zece ani,
Eastman Kodak a preluat conducerea mondială în domeniul fotografiei, ceea ce mai păstrează
„Cercetarea programelor” este adesea necesară pentru a transforma un proces potențial în
realitate. Din nou, nevoia trebuie simțită și trebuie să fie pozitivă sible pentru a identifica ceea ce
este necesar. Atunci trebuie să fie cunoștințele noi produs. Inovatorul prototipului pentru acest
tip de proces care are nevoie de inno- vation era Edison (vezi și Capitolul 9). Timp de douăzeci
și doi de ani, fiecare- corpul știa că va exista o „energie electrică - încerca." În ultimii cinci sau
șase ani ai acelei perioade, aceasta devenise abun- clar clar care a fost „veriga lipsă”: becul. Fără,
nu ar putea exista o industrie electrică. Edison l-a definit pe nou cunoștințe necesare pentru a
converti această potențială industrie electrică într-unul efectiv, a mers la muncă și a avut un bec
în termen de doi ani. Programul de cercetare pentru a converti un potențial în realitate a devenit
metodologia centrală a laboratorului de cercetare industrială de prim rang ry și, desigur, de
cercetare pentru apărare, pentru agricultură, pentru medici cinema și pentru protecția mediului.
Cercetarea programului sună mare. Pentru mulți oameni înseamnă „a pune a om pe lună ”sau
găsirea unui vaccin împotriva poliomielitei. Dar cel mai mult aplicațiile de succes sunt în
proiecte mici și clar definite mai mic și cu atât mai puternic concentrat cu atât mai bine. Într-
adevăr, cel mai bun exemplu - și poate cel mai bun exemplu unic de proces de succes nevoia -
inovația bazată - este una foarte mică, reflectorul de autostradă care a redus aproape două treimi
rata accidentelor auto japoneze. În 1965, Japonia nu avea aproape niciun drum asfaltat în afara
celor mari orase. Însă, țara s-a schimbat rapid către automobil, așa că guvernul a asfaltat frenetic
drumurile. Acum automobilele ar putea - și a făcut - a călătorit cu viteză mare. Însă drumurile
erau aceleași vechi care fusese pus de cărămizile secolului al X-lea - abia lat suficient pentru a
trece două mașini, pline de colțuri oarbe și intrări ascunse, 72
 Pagina 82
Sursa: Necesitatea procesului și cu intersecții la fiecare câțiva kilometri pe care o
jumătate de duzină de drumuri întâlniți în fiecare unghi imaginabil. Accidentele au început să se
monteze la un an rata alarmantă, mai ales noaptea. Presă, radio și TV și opoziția Partidele din
Parlament au început curând să se plieze pentru guvern "Fă ceva." Dar, desigur, reconstruirea
drumurilor a fost în afara întrebare; ar fi trebuit oricum douăzeci de ani. Și un masiv o campanie
publicitară pentru ca automobilistii „să conducă cu atenție” a avut rezultatul acestor campanii, în
general, nu are, deloc. Un tânăr japonez, Tamon Iwasa, a profitat de această criză ca un inovator
oportunitate vativă. El a reproiectat reflectorul tradițional de autostradă astfel că micile margele
de sticlă care servesc drept oglinzi ar putea fi ajustate la reflectați farurile mașinilor care sosesc
din orice direcție spre oricare direcţie. Guvernul s-a grăbit să instaleze reflectoare Iwasa de către
sute de mii. Și rata accidentelor a scăzut. Să luăm un alt exemplu. Primul Război Mondial a creat
un public în Statele Unite pentru național și știri internaționale. Toată lumea era conștientă de
acest lucru. Într-adevăr, știrile- lucrări și reviste din anii de la începutul primului război mondial
sunt plini discuții cu privire la modul în care această nevoie ar putea fi satisfăcută. Dar știrile
locale- hârtia nu a putut face treaba. Mai mulți editori de frunte au încercat, printre ei The New
York Times; niciunul dintre ei nu a reușit. Apoi Henry Luce iden- a clasificat nevoia procesului
și a definit ceea ce era necesar pentru a-l satisface. Aceasta nu putea fi o publicație locală, trebuia
să fie una națională, altfel, nu ar fi nici cititori suficienți și nici suficient de mulți agenți de
publicitate. Si el nu putea fi un cotidian - nu existau suficiente știri de interes pentru cei mari
public. Dezvoltarea formatului editorial a fost practic descrisă conform acestor
specificații. Când revista Time a ieșit ca prima revista de știri din lume, a fost un succes imediat.
Aceste exemple, și în special povestea Iwasa, arată că inovațiile încetate bazate pe nevoile
procesului necesită cinci criterii de bază: - Un proces de sine stătător; - O legătură „slabă” sau
„lipsă”; - O definiție clară a obiectivului; - Că specificațiile soluției pot fi definite clar; -
Realizarea pe scară largă a faptului că „ar trebui să existe o cale mai bună” adică receptivitate
ridicată. Există, totuși, câteva avertismente importante. 1. Nevoia trebuie înțeleasă. Nu este
suficient să fie 73
Pagina 83
PRACTICA INOVĂRII "simțit." În caz contrar, nu se pot defini specificațiile pentru
soluție. Știm, de exemplu, de câteva sute de ani că matematica- ematica este un subiect
problematic în școală. O mică minoritate de studenți, cu siguranță nu mai mult de o cincime, par
să nu aibă probleme matematica si invata-o usor. Restul nu îl învață niciodată cu adevărat. Este
pos- sible, desigur, să găsești un procent mult mai mare pentru a trece matematica- teste
ematice. Japonezii fac acest lucru punând accent puternic pe subiect. Dar asta nu înseamnă că
copiii japonezi învață matematica- matics. Învață să treacă testele și apoi uită imediat
matematică. Zece ani mai târziu, în momentul în care se află la sfârșitul lor legăturile, japonezii
fac la fel de slab la testele de matematică ca la Western- ERS. În fiecare generație există un
profesor de matematică al geniului care oarecum poate face ca chiar și cele nealimentate să
învețe, sau cel puțin să învețe un bine face mai bine. Dar nimeni nu a reușit, atunci, să reproducă
ce este asta o persoană o face. Nevoia este simțită acut, dar nu înțelegem problema. Este o lipsă
de abilitate nativă? Este că noi folosim metode greșite? Există probleme psihologice și
emoționale? Nimeni nu știe răspunsul. Și fără a înțelege problema, nu am reușit să găsim nicio
soluție. 2. Este posibil să înțelegem chiar un proces și să nu avem încă cunoștințe pentru a face
treaba. Capitolul precedent a povestit despre clar și înțeles incongruența în realizarea hârtiei:
pentru a găsi un proces care este mai puțin risipitor și mai puțin economic decât cel
existent. Pentru o secol, oameni capabili au lucrat la problemă. Știm exact- Ce este necesar:
polimerizarea moleculei de lignină. Ar trebui fii ușor - am polimerizat multe molecule care sunt
similare. Dar ne lipsește cunoștințele pentru a o face, în ciuda a o sută de ani muncă asiduă a
unor oameni bine pregătiți. Nu putem spune decât: „Să încercăm altceva." 3. Soluția trebuie să se
potrivească modului în care oamenii fac munca și doresc Fă-o. Fotografii amatori nu au avut
nicio investiție psihologică în tehnologie complicată a procesului fotografic timpuriu. Toate
acestea dorit era să obții o fotografie decentă, cât mai ușor posibil. ei au fost, prin urmare,
receptivi la un proces care a scos forța de muncă și priceperea de a face poze. În mod similar,
chirurgii oculari erau interesați doar de un an proces elegant, logic, fără sânge O enzimă care le-a
dat asta prin urmare, și-a satisfăcut așteptările și valorile. Dar iată un exemplu de inovație bazat
pe un sistem clar și sub- Procesul stantial are nevoie că, aparent, nu se potrivește deloc și, prin
urmare, nu a fost acceptat cu ușurință. 74
Pagina 84
Sursa: Necesitatea procesului Timp de mai mulți ani, informațiile solicitate de o serie de
profesori funcționari precum avocați, contabili, ingineri și medici a crescut mult mai repede
decât capacitatea de a-l găsi. Profesioniști au fost plângându-se că trebuie să-și petreacă tot mai
mult timp vânând informatii in biblioteca legii, in manuale si manuale, in looseleaf servicii și așa
mai departe. Prin urmare, ne putem aștepta ca o „bancă de date” să fie o succes imediat. Oferă
profesioniștilor informații imediate printr-un program de calculator și un terminal de afișare:
hotărâri judecătorești pentru avocații, hotărârile fiscale pentru contabili, informații despre
droguri și otrăvuri pentru medici. Cu toate acestea, aceste servicii le-a fost foarte greu adunați
suficienți abonați pentru a face egalitate. În unele cazuri, cum ar fi Lexis, un serviciu pentru
avocați, a durat mai mult de zece ani și sume uriașe de bani pentru a obține abonați. Motivul este
probabil că bazele de date face prea ușor. Profesioniștii se mândresc cu „memoria” lor adică pe
capacitatea lor de a-și aminti informațiile de care au nevoie sau să știu unde să o
găsești. „Trebuie să vă amintiți deciziile judecătorești aveți nevoie și unde să le găsiți ”, este încă
ordinul la început avocat primeste de la seniori. Deci, baza de date, oricât de utilă în munca și
oricât de mult timp și bani economisesc, merge foarte mult valorile profesionistului. „Pentru ce
ai avea nevoie de mine dacă se poate cautat?" a spus odată un medic eminent când a fost întrebat
de unul dintre ai săi pacienții de ce nu a folosit serviciul care să-i ofere informația mation pentru
a verifica și confirma diagnosticul său, și apoi să decidă ce modificare metoda de tratament
nativă ar putea fi cea mai bună într-un caz dat. Oportunități de inovare bazate pe nevoile
procesului pot fi găsite sistematic. Asta a făcut Edison pentru electricitate și electronică. Asta a
făcut Henry Luce pe când era încă student la Yale. Acest este ceea ce a făcut William
Connor. De fapt, zona se pretează la sistematizare căutare și analiză. Dar, după ce a fost găsită o
nevoie de proces, trebuie să fie testată cele cinci criterii de bază date mai sus. Apoi, în final,
procesul are nevoie oportunitatea trebuie să fie testată și în raport cu cele trei
constrângeri. Putem sa înțelegeți ce este nevoie? Cunoașterea este disponibilă sau poate fi
aceasta achiziționat în „stadiul artei”? Și soluția se potrivește, sau încalcă moravurile și valorile
utilizatorilor vizați? 75
Pagina 85
6 Sursa: Industrie și structuri de piață Industria și structurile de piață durează uneori
multe, multe ani și par complet stabile. Industria mondială a aluminiului, de exemplu, după un
secol este încă condus de sediul din Pittsburgh Compania de aluminiu din America care deținea
brevetele originale, și prin descendența sa canadiană, Alcan din Montreal. Nu are decât a fost
unul dintre cei mai noi veniți în industria țigărilor din lume anii 1920, grupul Rembrandt sud-
african. Și într-un întreg în secol, doar doi nou-veniți au apărut ca lider electric producători de
aparate din lume: Philips în Olanda și Hitachi în Japonia. În mod similar, nu a apărut un nou lanț
de retail important Statele Unite timp de patruzeci de ani, între începutul anilor 20 când Sears,
Roebuck a început să treacă de la comanda prin poștă în magazinele de vânzare cu amănuntul, și
la mijlocul anilor șaizeci, când un vechi lanț de magazine de dime, Kresge, a lansat magazinele
cu reduceri K-Mart. Într-adevăr, industria și piața structurile par atât de solide încât oamenii
dintr-o industrie sunt probabili pentru a le considera preordonate, parte a ordinii naturii și cer- se
va îndura pentru totdeauna. De fapt, structurile de piață și industrie sunt destul de fragile. unu
mici zgârieturi și se dezintegrează, adesea rapid. Când se întâmplă asta, fiecare membru al
industriei trebuie să acționeze. Pentru a continua să faci afaceri ca mai înainte, este aproape o
garanție a dezastrului și ar putea bine condamna un companie până la dispariție. Cel puțin
compania își va pierde poziția de conducere; și odată pierdută, o astfel de conducere este aproape
niciodată recâștigat. Dar o schimbare a structurii pieței sau a industriei este, de asemenea, majoră
oportunitate de inovare. În structura industriei, o schimbare necesită antreprenoriat de la fiecare
membru al industriei. Se cere ca fiecare să întrebe un nou: „Care este afacerea noastră?” Și
fiecare dintre membri va trebui dați un răspuns diferit, dar mai presus de toate, la această
întrebare.
Pagina 86
Sursa: Industrie și structuri de piață eu POVESTEA AUTOMOBILĂ Industria auto în
primii ani ai acestui secol a crescut repede că piețele sale s-au schimbat drastic. Au fost patru
diferite răspunsurile la această schimbare, toate reușind. Industria timpurie prin 1900 fusese
practic un furnizor de produse de lux pentru foarte bogat. În acel moment, însă, aceasta a depășit
această marcă îngustă ket cu o rată de creștere care a dublat volumul vânzărilor industriei la
fiecare trei ani. Cu toate acestea, companiile existente încă se concentrau „comerțul cu trăsurile”.
Un răspuns la acest lucru a fost compania britanică, Rolls-Royce, fondată în 1904. Fondatorii și-
au dat seama că automobilele erau în creștere atât de abundentă încât să devină „comună” și a
pornit să construiască și să vândă un automobil care, ca prospect Rolls-Royce timpuriu spune, ar
avea „cachetul regalității”. Au mers în mod deliberat înapoi la metode de fabricație anterioare,
deja învechite, în care fiecare mașină a fost prelucrată de un mecanic priceput și montată vizual
cu unelte de mână. Și atunci au promis că mașina nu s-ar uza niciodată. Ei au proiectat-o pentru a
fi condusă de un profesionist șofer sofer instruit de Rolls -Royce pentru slujbă. Ei
restricționează- vânzări editate către clienții cărora le-au aprobat, de preferință, intitulate cele,
desigur. Și pentru a vă asigura că niciun „riff-raff” nu le-a cumpărat Mașina, au prețul de la
Rolls-Royce la un preț ridicat ca un iaht mic de patruzeci de ori venitul anual al unui mecanic
priceput sau prosper comerciant. Câțiva ani mai târziu în Detroit, tânărul Henry Ford a văzut și el
că structura pieței se schimbă și că automobile America nu mai era jucăria unui om
bogat. Răspunsul său a fost la proiectați o mașină care ar putea fi produsă în totalitate în masă, în
mare parte prin semi- forță de muncă calificată și care ar putea fi condusă de proprietar și
reparată de catre el. Spre deosebire de legendă, modelul T din 1908 nu a fost „ieftin”: acesta a
avut un preț mai mic decât ceea ce a cunoscut cel mai bine priceput din lume mecanicul, cel
american, a câștigat într-un an întreg. (Aceste zile, cea mai ieftină mașină nouă de pe piața
americană costă aproximativ un- a zecea parte din ceea ce un muncitor necalificat primește
salarii și beneficiază într-un an.) Dar modelul T a costat o cincime din cele mai ieftine model
atunci pe piață și a fost infinit mai ușor de condus și de menţine. 77
Pagina 87
Un alt american, William Crapo Durant, a văzut schimbarea structura pieței ca
oportunitate de a reuni profesional a gestionat o mare companie de automobile care ar satisface
toate segmentele ceea ce prevedea el va fi o imensă piață „universală”. El a gasit General Motors
în 1905, a început să cumpere o companie auto existentă oameni și i-a integrat într-o mare
afacere modernă. Puțin mai devreme, în 1899, tânărul italian Giovanni Agnelli avea văzut că
automobilul va deveni o necesitate militară, în special ca mașină a personalului pentru ofițeri. A
fondat FIAT la Torino, care în câțiva ani, a devenit principalul furnizor de mașini cu personal
Armate italiene, ruse și austro-ungare. Structurile de piață din industria auto mondială s-au
schimbat o singură dată din nou între 1960 și 1980. Timp de patruzeci de ani după primul război
mondial, industria auto a fost constituită din furnizori naționali care domină piețele
naționale. Toate cele văzute pe drumurile Italiei și parcările erau Fiats și câțiva Alfa Romeos și
Lancias; în afara Italiei, acestea mărcile erau destul de rare. În Franța, au existat Renaulturi,
Peugeots, și Citroens; în Germania, Mercedes, Opels și Fordurile Germane; în Statele Unite,
autoturisme GM, Fords și Chryslers. Apoi în jur 1960 industria auto a devenit dintr-o dată
„globală” industrie. Diferite companii au reacționat destul de diferit. Japonezii, care rămăseseră
cel mai insular și abia își exportaseră mașinile, a decis să devină exportatori mondiali. Prima lor
încercare în SUA piața de la sfârșitul anilor șaizeci a fost un fiasco. S-au regrupat, s-au gândit
din nou care ar trebui să fie politica lor și redefinit-o ca ofertă un autovehicul de tip american cu
design american, confort american, și caracteristicile de performanță americane, dar mai mici, cu
mai bune consumul de combustibil, un control al calității mult mai riguros și, mai ales, mai bun
serviciu pentru clienți. Și când au avut a doua șansă cu panica petrolului din 1979, au reușit
genial. Motorul Ford De asemenea, compania a decis să treacă „global” printr-o strategie
„europeană”. Zece ani mai târziu, la jumătatea anilor șaptezeci, Ford devenise un conștient
puternic licitație pentru locul 1 în Europa. Fiat a decis să devină un european, decât un italian
companie, urmărind să fie un număr puternic doi în fiecare important Țara europeană păstrându-
și poziția principală în Italia. General Motorii au decis la început să rămână americani și să-și
păstreze tradiționalul 50% din cota pieței americane, dar în așa fel încât să se recolteze ceva de
genul 70% din profiturile din vânzările de automobile din Nord PRACTICA INOVĂRII 78
Pagina 88
Sursa: Industrie și structuri de piață America. Și a reușit. Zece ani mai târziu, la mijlocul
anilor șaptezeci, GM a schimbat angrenajele și a decis să lupte cu Ford și Fiat pentru conducere
în Europa - și din nou a reușit. În 1983-84, GM, s-ar părea, a decis în sfârșit să devină o
companie cu adevărat globală și să se conecteze cu un numărul de japonezi; mai întâi cu două
companii mai mici, iar în final cu Toyota. Iar Mercedes-ul din Germania de Vest a decis încă un
altul strategie - din nou una globală - unde s-a limitat la segmente restrânse accesorii de pe piața
mondială, la mașini de lux, taxiuri și autobuze. Toate aceste strategii au funcționat destul de
bine. Într-adevăr, este imposibil sânge să spun care a funcționat mai bine decât altul. Dar
companiile care a refuzat să ia alegeri grele sau a refuzat să admită acest lucru multe se
întâmplau, făceau rău. Dacă supraviețuiesc, este doar pentru că guvernele lor respective nu-i vor
lăsa să meargă. Un exemplu este, desigur, Chrysler. Oamenii de la Chrysler știau ce se întâmplă -
toată lumea din industrie a făcut. Dar ei rahat în loc să decidă. Chrysler ar fi ales un an Strategia
„americană” și a pus toate resursele în consolidarea acesteia poziție în Statele Unite, încă cel mai
mare automobil din lume piaţă. Sau s-ar fi putut fuziona cu o firmă europeană puternică și care
vizează ocuparea celui de-al treilea loc în cel mai important automobil din lume piețe, Statele
Unite și Europa. Se știe că Mercedes era serios interesat - dar Chrysler nu era. În schimb,
Chrysler și-a îndepărtat resursele pe make-cred. A dobândit învins „De asemenea,„ răscumpără
”în Europa pentru a se arăta multinațional. Dar asta, în timp ce nu i-a oferit Chrysler o putere
suplimentară, și-a scurs resursele și nu a lăsat niciun ban pentru investiția necesară pentru a oferi
lui Chrysler sansa pe piata americana. Când a venit ziua socoteala după șocul petrolier din 1979,
Chrysler nu a mai avut nimic în Europa și nu mult mai mult în Statele Unite. Doar guvernul SUA
l-a salvat. Povestea nu este prea diferită pentru britanicul Leyland, cândva pentru Marea Britanie
cea mai mare companie de automobile și un pretendent puternic pentru leadership în Europa; nici
pentru marea companie franceză de automobile, Peugeot. Ambii a refuzat să facă față faptului că
era nevoie de o decizie. Ca rezultat, au pierdut rapid atât poziția pe piață, cât și
profitabilitatea. Astăzi toate trei - Chrysler, British Leyland și Peugeot - au devenit mai multe sau
mai puțin marginal. Dar cele mai interesante și importante exemple sunt cele de mult companii
mai mici. Fiecare fabrică de automobile din lume Ers, mare sau mic, a trebuit să acționeze sau să
înfrunte eclipsa permanentă. In orice caz, 79
Pagina 89
PRACTICA INOVĂRII trei companii mici și destul de marginale au văzut în acest sens o
oportunitate majoră - tonul de a inova: Volvo, BMW și Porsche. În jurul anului 1960, când pe
piața automobilelor dintr-o dată schimbat, pariul informat a fost puternic la dispariția aceste trei
companii în timpul „scuturării” viitoare. În schimb, toate trei s-au descurcat bine și și-au creat
singuri niște piețe în care sunt liderii. Au făcut acest lucru printr-un innova- strategie activă care,
de fapt, le-a redimensionat în diferite opțiuni nesses. Volvo, în 1965, era mic, se zbătea și abia se
destrăma. Timp de câțiva ani critici, a pierdut sume mari de bani. Dar Volvo s-a dus să
muncească reinventându-se, ca să zic așa. A devenit un agresiv marketer mondial - mai ales
puternic în Statele Unite ale Americii ceea ce s-ar putea numi mașina „sensibilă”; nu foarte
luxos, departe de la un preț scăzut, deloc la modă, dar comun robust și radiant simț și „valoare
mai bună”. Volvo sa comercializat ca mașină pentru pro- profesioniști care nu au nevoie să
demonstreze cât de reușite au prin mașina pe care o conduc, dar care apreciază că sunt cunoscuți
pentru „binele lor” hotărâre." BMW, la fel de marginal în 1960, dacă nu mai mult, a fost la fel de
succes, mai ales în țări precum Italia și Franța. Are mar- s-a sinucis ca mașină pentru „colțuri
tinere”, pentru persoanele care vor să fie luate ca tinere, dar care au atins deja un succes
substanțial în munca și profesia lor, oameni care vor să demonstreze că ei „Cunosc diferența” și
sunt dispuși să plătească pentru asta. BMW este în mod rușinos o mașină de lux pentru cei bine
făcuți, dar se adresează celor printre cei înstăriți care doresc să apară „nonstabilirea”. Întrucât
Mercedes și Cadillac sunt mașinile pentru președinții companiei și pentru șefi de stat, BMW este
foarte macho și se facturează ca fiind „supremul mașină de conducere. " În cele din urmă,
Porsche (inițial un Volkswagen cu stil suplimentar) repo- s-a menționat ca mașina sport, singura
și singura mașină pentru cei care încă nu dorești transport, ci emoție într-un automobil. Dar acei
producători de automobile mai mici care nu au făcut-o inovează și se prezintă diferit în ceea ce
este, în efect, o afacere diferită - cei care și-au continuat stabilirea moduri apreciate - au devenit
victime. MG britanic, pt de exemplu, a fost acum treizeci de ani ceea ce a devenit acum Porsche,
mașina sport prin excelență. Acum este aproape dispărut. Și unde este Citroen? Acum treizeci de
ani era mașina care avea inginerie solidă, inovatoare, construcția robustă, 80
Pagina 90
Sursa: Industrie și structuri de piață fiabilitate clasa mijlocie. Citroen ar fi părut a fi ideal
aliat poziționat pentru nișa de piață Volvo a preluat. Dar Citroen nu a reușit să gândească prin
afacerile sale și să inoveze; la fel de un rezultat, nu are nici produs, nici strategie. II OCAZIA O
schimbare a structurii industriei oferă oportunități excepționale, extrem de vizibile și destul de
previzibile pentru străini. Dar insiderii per- Aceste modificări sunt în primul rând ca
amenințările. Cei din afară care inovarea poate deveni astfel un factor major într-o industrie
importantă sau zonă destul de rapidă și cu risc relativ redus. Aici sunt cateva exemple. La
sfârșitul anilor '50, trei tineri s-au întâlnit, aproape întâmplător, în New York City. Fiecare dintre
ei a lucrat pentru instituții financiare, în mare parte Case din Wall Street. S-au găsit de acord cu
unul punct: activitatea de valori mobiliare - neschimbată de la Depresiunea anii mai devreme -
era pregătit pentru schimbări structurale rapide. Au decis- a spus că această schimbare trebuia să
ofere oportunități. Deci, în mod sistematic a studiat industria financiară și piețele financiare
pentru a găsi un oportunitate pentru noii veniți cu resurse și practici de capital limitate cally nu
există conexiuni. Rezultatul a fost o firmă nouă: Donaldson, Lufkin & Jenrette. La cinci ani după
ce a fost început în 1959, a devenit o forță majoră pe Wall Street. Ceea ce au descoperit acești
trei tineri a fost acela că un grup cu totul nou clienții au apărut rapid: administratorii fondurilor
de pensii. Aceste clienții noi nu aveau nevoie de nimic deosebit de dificil aprovizionare, dar
aveau nevoie de ceva diferit. Și nici o firmă existentă nu a avut s-a organizat pentru a le da
lor. Donaldson, Lufkin și Jenrette a înființat o firmă de brokeraj care să se concentreze pe acești
clienți noi și să dă-le „cercetarea” de care aveau nevoie. Cam în același timp, un alt tânăr din
afacerea cu valori mobiliare De asemenea, a realizat că industria era în plină schimbare
structurală și că acest lucru i-ar putea oferi oportunitatea de a construi un alt secu- afacerile sale
proprii. Oportunitatea pe care a găsit-o a fost „intelli- gentil investitor ”menționat anterior. Pe
aceasta, el a construit apoi ceea ce este acum firmă mare și încă în creștere rapidă. 81
Pagina 91
PRACTICA INOVĂRII La începutul sau la mijlocul anilor șaizeci, structura sănătății
americane îngrijirile au început să se schimbe foarte repede. Trei tineri, cei mai în vârstă nu
destul de treizeci, apoi lucrează ca manageri de juniori într-un mare Midwestern spital, a decis că
acest lucru le-a oferit o oportunitate de a-și începe propria afacere inovatoare. Au ajuns la
concluzia că spitalele vor au tot mai multă nevoie de expertiză în administrarea serviciilor de
menaj menajere ca bucătărie, spălătorie, întreținere ș.a. Ei au sistematizat munca de făcut. Apoi
au oferit contracte spitalelor în baza cărora noua lor firmă ar pune la dispoziție oameni instruiți
să conducă aceste servicii zice, cu taxa o parte din economiile rezultate. Douazeci de ani mai
târziu, această companie a facturat aproape un miliard de dolari de servicii. Cazul final este cel al
discounterilor precum MCI și Sprint în Piața de telefonie americană pe distanțe lungi. Erau
persoane din afara totalului; Sprint, de exemplu, a fost pornit de o cale ferată, Pacificul de Sud.
Acești străini au început să caute chink în armura lui Bell System. Au găsit-o în structura de
stabilire a prețurilor serviciilor pe distanțe lungi. Pana cand Al doilea război mondial, apelurile la
distanță au fost un lux limitat la guvernare ernment și întreprinderi mari sau în situații de urgență,
cum ar fi un deces în familie. După al doilea război mondial, au devenit ceva obișnuit. Într-
adevăr, ei a devenit sectorul de creștere al telecomunicațiilor. Dar sub presiune de la autoritățile
de reglementare pentru diferitele state care controlează Tarifele de telefon, sistemul Bell a
continuat să prețul pe distanțe lungi ca lux, mult peste costuri, profiturile fiind utilizate pentru
subvenționarea localului serviciu. Pentru a îndulci pilula, cu toate acestea, sistemul Bell a dat
substanțe reduceri pentru cumpărătorii mari de servicii pe distanțe lungi. Până în 1970, veniturile
din serviciile pe distanțe lungi au fost egale pe cei de la serviciul local și îi depășeau rapid. Cu
toate acestea, structura prețurilor inițiale a fost menținută. Și asta este noul venite exploatate. S-
au înscris la serviciul de volum la reducere apoi l-a vândut cu amănuntul către utilizatori mai
mici, împărțind reducerea cu ei. Acest lucru le-a oferit un profit substanțial în timp ce le-a oferit
și abonaților lor servicii pe distanțe lungi la costuri semnificativ mai mici. Zece ani mai târziu, în
la începutul anilor optzeci, discounterii pe distanțe lungi au ocupat un volum mai mare mai multe
apeluri decât s-a ocupat de întregul sistem Bell atunci când discul ghișeele au început mai întâi.
Aceste cazuri ar fi doar anecdote, cu excepția unui fapt: fiecare inovatorii în cauză știau că există
o inovație majoră oportunitate în industrie. Fiecare era în mod rezonabil sigur că un innova- s-ar
reuși și s-ar reuși cu un risc minim. Cum puteau ei fii atât de sigur? 82
Pagina 92
Sursa: Industrie și structuri de piață III CÂND SCHIMBĂRI DE STRUCTURĂ A
INDUSTRIEI Patru indicatori aproape siguri, foarte vizibili ai schimbării iminente în structura
industriei poate fi identificat. 1. Cel mai de încredere și cel mai ușor reperat dintre aceste
indicații tors este o creștere rapidă a unei industrii. Acesta este, de fapt, ceea ce fiecare dintre
acestea exemple de mai sus (dar și exemple ale industriei auto) au în uzual. Dacă o industrie
crește semnificativ mai rapid decât economia sau populație, se poate prezice cu mare
probabilitate ca structura sa se va schimba drastic - cel târziu până la dublarea sa în
volum. Practicile existente sunt încă de mare succes, așa că nimeni nu este înclinat să-i
afecteze. Cu toate acestea, ele devin învechite. Nici oamenii de la Citroen și nici cei de la Bell
Telephone nu erau dispuși acceptă totuși acest lucru - ceea ce explică de ce „noii veniți”, „în
afara lăutarii ”sau foștii„ secundari ”ar putea să-i bată în propria marcă TGE. 2. Până când o
industrie în creștere rapidă s-a dublat în volum, felul în care percepe și servește piața sa este
probabil să fi devenit nepotrivit. În special, modurile în care liderii tradiționali definește și
segmentează piața care nu mai reflectă realitatea, ele reflectă istorie. Cu toate acestea, rapoartele
și cifrele reprezintă încă viziunea tradițională a piața. Aceasta este explicația succesului a două
astfel de diferențe inovatori ca Donaldson, Luflun și Jenrette și Midwestern Casa de brokeraj
„inteligent investitor”. Fiecare a găsit un segment care instituțiile de servicii financiare existente
nu au fost percepute și prin urmare nu a servit corespunzător; fondurile de pensii pentru că erau
și ele nou, „investitorul inteligent”, deoarece nu se potrivea cu Wall Street stereotip. Dar
povestea managementului spitalului este, de asemenea, una dintre cele mai tradiționale porțile nu
mai sunt adecvate după o perioadă de creștere rapidă. Ce a crescut în anii de după al doilea
război mondial au fost „paramedicii”, adică profesiile spitalului: radiografie, patologie, laborator
medical, thera- piste de tot felul și așa mai departe. Înainte de cel de-al Doilea Război Mondial,
acestea abia aveau a existat. Iar administrația spitalului în sine a devenit o profesie. serviciile
tradiționale de „menaj”, care au dominat spitalul operațiunile din timpurile anterioare au devenit
astfel o problemă pentru administrator, dovedindu-se din ce în ce mai dificil și costisitor ca spital
angajații, în special cei cu salarii mici, au început să se sindicalizeze. 83
Pagina 93
PRACTICA INOVĂRII Iar cazul lanțurilor de carte raportate mai devreme (în capitolul
3) este de asemenea, o poveste a schimbărilor structurale din cauza creșterii rapide. Ce nei- nu s-
au realizat editorii și nici librăriile tradiționale americane era faptul că noii clienți,
„cumpărătorii”, se iveau cot la cot cu clienții vechi, cititorii tradiționali. Cartea tradițională- pur
și simplu magazinul nu a perceput acești clienți noi și nu a încercat niciodată ed pentru a le servi.
Dar există și tendința dacă o industrie crește foarte repede deveniți mulțumiți și, mai ales, să
încercați să „degresați crema”. Aceasta este ce a făcut sistemul Bell în ceea ce privește apelurile
pe distanțe lungi. Talpa rezultatul este invitația la concurență (pe aceasta se vede și capitolul 17).
Un alt exemplu îl găsim în domeniul artei americane. Înainte de al doilea război mondial,
muzeele erau considerate „clase superioare”. După Al Doilea Război Mondial, a merge la muzee
a devenit un obicei din clasa de mijloc; in oras după oraș au fost fondate noi muzee. Înainte de al
doilea război mondial, colectați arta a fost ceva ce au făcut câțiva oameni foarte bogați. După al
doilea război mondial, colectarea de tot felul de artă a devenit din ce în ce mai populară, cu tine-
nisipuri de oameni care intră în act, unii dintre ei oameni destul de echitabili mijloace limitate.
Un tânăr care lucra într-un muzeu a văzut acest lucru ca o oportunitate pentru inovare. El a găsit-
o în cel mai neașteptat loc - de fapt, în un loc despre care nu auzise niciodată, asigurare. El l-a
stabilit- sine ca un broker de asigurări specializat în artă și asigurând ambele muzee ums și
colecționari. Datorită expertizei sale de artă, subscriitorii din marile companii de asigurări, care
au fost reticente în asigurarea art colecțiile, au devenit dispuși să-și asume riscul și la prime până
la 70 procente sub cele percepute înainte. Acest tânăr are acum un număr mare firma de brokeraj
de asigurare. 3. O altă dezvoltare care va duce probabil la brusc modificările structurii industriei
reprezintă convergența tehnologiilor care până atunci erau văzute ca fiind separate separat. Un
exemplu este cel al schimbului de sucursale private (PBX), adică: tabloul de comandă pentru
birouri și alți mari utilizatori de telefon. Practic, toate lucrările științifice și tehnice în acest sens
au fost realizat de Bell Labs, brațul de cercetare al sistemului Bell. Dar principalul beneficiarii au
fost câțiva nou-veniți, precum ROLM Corporation. În noul PBX, două tehnologii diferite
converg: tehnologia telefonică nologie și tehnologie computerizată. PBX poate fi văzut ca un
telecom- instrument de comunicare care folosește un computer sau un computer care este fiind
utilizat în telecomunicații. Tehnic, sistemul Bell 84
Pagina 94
Sursa: Industrie și structuri de piață au fost perfect capabili să se ocupe de asta - de fapt,
s-a întâmplat a fost un pionier al calculatorului. În opinia sa asupra pieței, cu toate acestea
utilizator, sistemul Bell a văzut computerul ca pe ceva total diferit și departe. În timp ce a
proiectat și a introdus de fapt un tip de computer PBX, nu l-a împins niciodată. Drept urmare, un
nou venit a devenit un total concurent major. De fapt, ROLM, început de patru tineri ingineri, a
fost fondat pentru a construi un mic computer pentru avioane de vânătoare și s-a împiedicat doar
din accident în activitatea de telefonie. Sistemul Bell nu a făcut-o acum mult mai mult de o
treime din piața respectivă, în ciuda liderului său tehnic - navă. 4. O industrie este pregătită
pentru schimbările structurale de bază, dacă este vorba ceea ce face afaceri se schimbă rapid.
Acum treizeci de ani, majoritatea covârșitoare a fizicienilor americani cienii practicau pe cont
propriu. Până în 1980, doar 60 la sută făceau acest lucru. Acum, 40% (și 75 la sută dintre cei mai
tineri) practică într-o grup, fie în parteneriat, fie ca angajați ai unei Sănătate Organizare de
întreținere sau spital. Câțiva oameni care au văzut ce se întâmpla devreme, în jurul anului 1970,
și-a dat seama că oferea un oportunitate de inovare. O companie de servicii ar putea proiecta
biroul grupului, spuneți medicilor ce echipamente au nevoie și fie își gestionează practica de
grup pentru ei, fie își antrenează managerii. Inovațiile care exploatează schimbările din structura
industriei sunt particulare extrem de eficace dacă industria și piețele sale sunt dominate de una
producător sau furnizor foarte mare sau de foarte puțini. Chiar dacă există niciun adevărat
monopol, acești mari producători și furnizori dominanți, având succes și necontestat de mulți ani,
tind să fie arogant. La început, îl demit pe noul venit ca fiind nesemnificativ și, într-adevăr,
amator. Dar chiar și atunci când noul venit ia o dimensiune mai mare și o parte mai mare din
afacerile lor, le este greu să se mobilizeze pentru contracarare. A fost nevoie de sistemul Bell cu
aproape zece ani înainte mai întâi au răspuns la reducătorii de distanță lungă și la provocare de la
producătorii PBX. La fel de lent a fost însă răspunsul pro- producători de aspirină atunci când
„aspirinele care nu sunt aspirine” - Tylenol și Datril - a apărut pentru prima dată (pe aceasta, vezi
și Capitolul 17). Din nou, inovatorii diag- a avut o oportunitate din cauza unei schimbări
iminente în structura industriei ture, bazat foarte mult pe o creștere rapidă. Nu exista niciun
motiv de ce producătorii existenți de aspirină, un număr foarte mic de companii mari, nu ar fi
putut scoate „aspirină non-aspirină 85
Pagina 95
PRACTICA INOVĂRII clătiți ”și l-au vândut eficient. La urma urmei, pericolele și
limitările aspirina nu era un secret; literatura medicală era plină de ele. Cu toate acestea, pentru
primii cinci sau opt ani, noii veniți au avut piața singuri. În mod similar, Serviciul Poștal al
Statelor Unite nu a reacționat pentru mulți ani inovatori care au scos bucăți din ce în ce mai mari
cele mai profitabile servicii. În primul rând, Serviciul de colete unite a luat ordinul post de colet
nary; apoi Emery Air Freight și Federal Express au luat departe livrarea și mai profitabilă a
valorilor urgente sau de mare valoare candelabru și scrisori. Ceea ce a făcut Serviciul Poștal atât
de vulnerabil a fost creșterea sa rapidă. Volumul a crescut atât de repede încât a neglijat ceea ce
părea să fie categorii minore și, astfel, practic a trimis o invitație la inovatorii. Din nou și din nou
când se schimbă structura pieței sau a industriei, vor fi găsiți producători sau furnizori care sunt
liderii de azi ai industriei neglijând segmentele de piață cu cea mai rapidă creștere. Se vor agăța
de ei practici care devin rapid disfuncționale și învechite. noile oportunități de creștere se
potrivesc rar modului în care industria „a fost” întotdeauna s-a apropiat de piață, a fost organizat
pentru ea și o definește. inovatorul în acest domeniu are așadar o șansă bună de a fi lăsat în pace.
De ceva timp, vechile afaceri sau servicii în domeniu vor fi în continuare merg bine servind
vechea piață pe vechea cale. Este probabil să plătească puțină atenție asupra noii provocări, fie
tratând-o cu condescen- sion sau ignorând-o cu totul. Dar există o atenționare importantă. Este
absolut esențial să păstrezi inovația în acest domeniu simplă. Inovațiile complicate nu
muncă. Aici este un exemplu, cel mai inteligent strategie de afaceri I știu și unul dintre cele mai
neplăcute eșecuri. Volkswagen a declanșat schimbarea care a transformat automobilul industrie
în jurul anului 1960 pe o piață globală. Gândacul Volkswagen a fost prima mașină de la Modelul
T patruzeci de ani mai devreme care a devenit un cu adevărat mașină internațională. A fost la fel
de omniprezent în Statele Unite era în Germania natală și la fel de familiară în Tanganyika cum a
fost în Insulele Solomon. Și totuși, Volkswagen a ratat ocazia se crease pe sine - în primul rând
prin a fi prea inteligent. Până în 1970, la zece ani de la descoperirea sa în lume ket, gândacul
devenea învechit în Europa. În Statele Unite Statele, a doua cea mai bună piață a Beetle-ului, s-a
vândut încă moderat bine. Și în Brazilia, cea de-a treia piață cea mai mare a Beetle-ului, se pare
că Încă mai avea o creștere substanțială înainte. Evident, noua strategie a fost chemat pentru. 86
Pagina 96
Sursa: Industrie și structuri de piață Directorul executiv al Volkswagen a propus
schimbarea Plante germane în întregime la noul model, succesorul lui Beetle, pe care instalațiile
germane le-ar furniza și marșului Statelor Unite ket. Dar cererea continuă de gândaci în Statele
Unite ar face-o fiți mulțumiți din Brazilia, ceea ce ar da apoi Volkswagen să facă Brazilia
capacitatea necesară pentru a-și extinde plantele și pentru a-și menține încă zece ani, conducerea
gândacului în Brazilia în creștere piaţă. Asigurarea clienților americani de „calitate germană”
aceasta a fost una dintre principalele atracții ale Beetle-ului, părți critice cum ar fi motoarele și
transmisiile pentru toate mașinile vândute în America de Nord ar putea, totuși, totuși să fie făcut
în Germania, cu mașina terminată pentru nord Piața americană apoi asamblată în Statele Unite.
În felul său, aceasta a fost prima strategie cu adevărat globală, cu diferite piese de intrare care
vor fi realizate în diferite țări și asamblate în diferite locuri în funcție de nevoile diferitelor
piețe. Dacă ar fi funcționat, asta ar fi fost strategia corectă și una extrem de inovatoare la acea. A
fost ucis în principal de sindicatele de muncă germane. "Asamblare Gândacii din Statele Unite
înseamnă exportul locurilor de muncă germane ", au spus „Și nu vom suporta asta”. Dar și
dealerii americani au fost îndoielnic cu privire la o mașină care a fost „fabricată în Brazilia”,
chiar dacă criticul Părțile icale ar mai fi „fabricate în Germania”. La fel și Volkswagen a avut să
renunțe la planul său genial. Rezultatul a fost pierderea celei de-a doua piețe a Volkswagen,
Statele Unite. Volkswagen, și nu japonezii, ar fi trebuit piață de mașini mici, când mașinile mici
au devenit toată furia după căderea anului Șahul Iranului a declanșat a doua panică a
petrolului. Doar Germanii nu aveau niciun produs. Și când, câțiva ani mai târziu, Brazilia a
plecat într-o criză economică severă și vânzările de autovehicule au scăzut, Volkswagen do
Brasil a intrat în dificultăți. Nu au existat exporturi tomeri pentru capacitatea pe care a avut-o
pentru a-și construi acolo în anii șaptezeci. Motivele specifice pentru care strategia strălucită a
lui Volkswagen a eșuat - nu punctul în care s-ar putea să devină viitorul pe termen lung al
companiei problematic - sunt secundare. Moralul poveștii este acela că un „deștept” strategia
inovatoare eșuează întotdeauna, în special dacă are ca scop exploatarea o oportunitate creată de o
schimbare a structurii industriei. Atunci numai strategia foarte simplă, specifică, are șansa de a
reuși. 87
Pagina 97
7 Sursa: Demografie Imprevizibilul; nepotriviri; schimbări în structura pieței și a
industriei; și nevoile procesului - sursele de oportunitate inovatoare discutate până acum în
capitolele 3 până la 6 - se manifestă în cadrul unei afaceri, o industrie - încercați, sau o
piață. Acestea pot fi de fapt simptome ale modificărilor din exterior, în interior economie, în
societate și în cunoaștere. Dar se manifestă intern. Sursele rămase de oportunitate inovatoare: -
Demografie; - Schimbări de percepție, sens și dispoziție; - Cunoștințe noi sunt externe. Ele sunt
schimbări în domeniul social, filosofic, politic, și mediul intelectual. eu Dintre toate modificările
externe, demografia este definită ca modificări în populație, dimensiunea sa, structura de vârstă,
compoziția, ocuparea forței de muncă, educație statutul național și veniturile sunt cele mai
clare. Sunt lipsite de ambiguitate. Acestea au consecințele cele mai previzibile. De asemenea, au
cunoscut și aproape anumite perioade de plumb. Oricine din Forța de muncă americană din anul
2000 este în viață până acum (deși nu este ne- care trăiește esențial în Statele Unite; mulți dintre
muncitorii din America cincisprezece ani , prin urmare , poate fi acum copii într - un
mexican pueblo, pentru exemplu). Toate persoanele care au împlinit vârsta de pensionare în 2030
în țările dezvoltate țările sunt deja în forța de muncă și, în cele mai multe cazuri, în grup pational
in care vor ramane pana la pensionare sau moarte. Si atingerea educațională a oamenilor aflați
acum la începutul sau la mijlocul anilor XX își va determina în mare măsură căile de carieră încă
patruzeci de ani. 88
Pagina 98
Sursa: Demografie Demografia are un impact major asupra a ceea ce va fi cumpărat cui și
în ce cantități. Adolescenții americani, de exemplu, cumpără multe perechi de pantofi ieftine pe
an; cumpără pentru modă, nu durabilitatea, iar poșetele lor sunt limitate. Aceiași oameni, zece
ani mai târziu, vor cumpăra foarte puține perechi de pantofi pe an - o a șasea cât mai mulți au
cumpărat când aveau șaptesprezece ani, dar le vor cumpăra pentru com- fortul și durabilitatea în
primul rând și pentru moda a doua. Oamenii din anii șaizeci și anii șaptezeci în țările dezvoltate -
adică oamenii la începutul lor anii de pensionare - constituie piața principală a călătoriilor și a
vacanțelor. Zece ani mai târziu, aceiași oameni sunt clienți pentru comunele de pensionare
legături, case de îngrijire medicală și îngrijire medicală extinsă (și costisitoare). Familiile cu doi
câștigători au mai mulți bani decât au timp și cheltuiesc în consecinţă. Oameni care au dobândit
școlarizare extinsă în cadrul lor anii mai tineri, în special școlarizarea profesională sau tehnică,
vor, zece-douăzeci de ani mai târziu, deveniți clienți pentru profesie avansată- instruire al. Dar
persoanele cu școlarizare extinsă sunt de asemenea disponibile în primul rând pentru ocuparea
forței de muncă ca lucrători cunoașteți Chiar și fără concurență din țările cu salarii mici, cu
excedente extraordinare de tineri instruit doar pentru meserii manuale necalificate sau semi-
calificate - creșterea tinerii din țările lumii a treia rezultate din scăderea mortalitatea infantilă
după 1955 - țările dezvoltate industrial din Occidentul și Japonia ar fi trebuit să
automatizeze. Date demografice singur, efectele combinate ale scăderii puternice a natalității și a
„Explozie educațională” - face aproape sigur că omul tradițional - angajare cu guler albastru în
producția din țările dezvoltate, până în anul 2010, nu poate fi mai mult de o treime sau mai puțin
decât ceea ce a fost în 1970. (Deși producția de producție, ca urmare a automatizare, poate fi de
trei până la patru ori mai mare decât a fost atunci.) Toate acestea sunt atât de evidente încât
nimeni nu trebuie să se gândească amintit de importanța demografiei. Și într-adevăr oamenii de
afaceri, economiștii și politicienii au recunoscut întotdeauna criticul importanța tendințelor,
mișcărilor și dinamicii populației. Dar ei de asemenea, credeau că nu trebuie să acorde atenție
demografiei din deciziile lor de zi cu zi. Modificări ale populației - indiferent de natalitate sau
ratele mortalității, la nivel de învățământ, în componența forței de muncă și participarea sau
locația și mișcarea oamenilor - au fost se gândește să apară atât de încet și pe atât de mult timp se
întinde ca preocuparea practică. Marile catastrofe demografice, cum ar fi negrul Moartea în
Europa în secolul al XIV-lea a fost admisă 89
Pagina 99
au impact imediat asupra societății și economiei. Dar altfel, demo- modificările grafice au
fost schimbări „seculare”, de interes pentru istoric și mai degrabă staticianul decât omul de
afaceri sau administratorul. Aceasta a fost întotdeauna o eroare periculoasă. Masivul de
nouăsprezece ani migrația obosită din Europa în America, atât nord cât și sud, și în Australia și
Noua Zeelandă, au schimbat aspectele economice și politice geografia cală a lumii dincolo de
recunoaștere. A creat un abun- dans de oportunități antreprenoriale. A făcut caduc geopolit
concepte icale pe baza cărora au avut politica europeană și strategiile militare a fost bazat de
câteva secole. Cu toate acestea, a avut loc în doar cincizeci de ani, de la mijlocul anilor 1860
până în 1914. Cine a luat-o în seamă era probabil să fie lasat in urma si repede. Până în 1860, de
exemplu, Casa Rothschild a fost lumea puterea financiară dominantă. Cu toate acestea,
Rothschild nu a reușit ognizați sensul migrației transatlantice; numai „riff-raff”, au crezut că vor
părăsi Europa. Drept urmare, Rothschilds au încetat să mai fie importante în jurul anului 1870.
deveniseră doar bogați persoane fizice. JP Morgan a fost cel care a preluat. „Secretul” său era să
observați migrația transatlantică chiar la început, pentru a înțelege imediat semnificația acesteia
și de a o exploata ca o oportunitate de înființarea unei bănci la nivel mondial în New York și nu
în Europa, și ca mijloc de finanțare a industriilor americane care imi munca de acordare a fost
posibilă. De asemenea, a fost nevoie de doar treizeci de ani, de la 1830 - 1860, pentru a
transforma atât Europa de Vest, cât și cea de est Statele Unite ale Americii din societățile rurale
și agricole, în domeniul industriei civilizații cu oraș mare. Schimbările demografice tind să fie la
fel de rapide, la fel de abrupte și să aibă un impact pe deplin, în vremurile anterioare. Credința că
populația O schimbare lentă în vremurile trecute este un mit pur. Sau mai degrabă, pop static
ulitațiile care stau într-un singur loc pentru perioade lungi de timp au fost excepție mai degrabă
din punct de vedere istoric decât din regula *. În secolul al XX-lea este necuviință să nu ținem
cont de demografie. Presupunerea de bază pentru timpul nostru trebuie să fie că populațiile sunt
moștenite instabil și supus unor schimbări bruște subite - și că acestea sunt primul factor de
mediu pe care un factor de decizie, indiferent de afaceri om sau om politic, analizează și
gândește prin. Puține probleme în acest cen- nefericirea, de exemplu, va fi la fel de critică atât
pentru cele interne, cât și pentru cele internaționale politica ca îmbătrânire a populației în țările
dezvoltate pe teritoriul Europei 90 PRACTICA INOVĂRII Aici opera istoricilor francezi
moderni ai civilizației este definitivă.
Pagina 100
Sursa: Demografie o mână și valul mareei de adulți tineri din lumea a treia pe cealaltă
mână. Oricare ar fi motivele, societățile din secolul XX, ambele dezvoltă cei opați și cei în curs
de dezvoltare, au devenit predispuși la extrem de rapid și radiat modificări demografice icale,
care apar fără avertisment prealabil. Cei mai de seamă experți ai populației americane au chemat
împreună de Franklin D. Roosevelt a prezis în unanimitate în 1938 că SUA populația ar atinge
aproximativ 140 de milioane de oameni în 1943 sau 1944, și apoi încet încet. Populația
americană - cu un minim imigrație - acum se ridică la 240 de milioane. Căci în 1949, fără cel mai
mic avertisment în avans, Statele Unite au dat afară unui „copil boom ”care timp de doisprezece
ani a produs familii fără precedent, numeroase, doar pentru a se transforma la fel de brusc, în
1960, într-un „bust pentru copii”, producând la fel de inedite familii mici. Demografii din 1938
nu erau incompetenți sau proști; nu a existat nici un indiciu atunci "explozie demografica."
Douăzeci de ani mai târziu, un alt președinte american, John F. Kennedy, a chemat împreună un
grup de experți eminenți pentru a-și elabora latino Programul de ajutor și dezvoltare Amen-can,
„Alianța pentru progres”. Niciunul dintre experți nu a acordat atenție în 1961 căderii precipitate
în mortalitatea infantilă care, în alți cincisprezece ani, total a schimbat societatea și economia
Americii Latine. Experții, de asemenea, toți și-a asumat, fără rezerve, o America Latină rurală. Și
ei au fost nici incompetenți, nici proști. Dar scăderea mortalității infantile în America Latină și
urbanizarea societății abia începuseră la timp. În 1972 și 1973, cei mai experimentați analiști ai
forței de muncă din Statele Unite au acceptat în continuare, fără nici o întrebare, că participarea
la femeile vor continua să scadă așa cum se făcuse de mai mulți ani. Când „baby boomers” a
intrat pe piața muncii în număr record bers, s-au îngrijorat (destul de inutil, așa cum s-a dovedit)
unde toate s-ar proveni locuri de muncă pentru bărbații tineri. Nimeni nu a întrebat unde slujbe ar
proveni pentru femei tinere - nu se presupunea a avea nevoie de orice. Zece ani mai târziu
participarea forței de muncă a americanilor femeile sub cincizeci de ani erau de 64%, cea mai
mare rată de până acum. Și există o mică diferență în participarea forței de muncă la acest gru
între femei căsătorite și necăsătorite sau între femei cu și fara copii. Aceste schimburi nu sunt
doar orbitor de brusc. Adesea sunt ale mele explicație teribilă și sfidătoare. Scăderea mortalității
infantile în al treilea Lumea poate fi explicată retrospectiv. A fost cauzată de o convergență 91
Pagina 101
PRACTICA INOVĂRII tehnologii vechi: asistenta medicală de sănătate publică; plasând
latrina mai jos fântână; vaccinare; ecranul de sârmă din afara ferestrei; și, din tehnologii foarte
noi, antibiotice și pesticide, cum ar fi DDT. Cu toate acestea era cu totul imprevizibil. Și ce
explică „baby boom” sau „Bustul copilului”? Ceea ce explică graba bruscă a femeilor americane
(și a femeilor europene, deși cu un decalaj de câțiva ani) în forța de muncă? Și ce explică graba
în mahalalele din Orașe latino-americane? Schimbările demografice din acest secol pot fi în mod
imprevizibil, cu toate acestea, au timp de plumb lung înainte de impact și timp de plumb, mai
mult ... peste, care sunt previzibile. Vor trece cinci ani până la nou-născuții devin elevi de
grădiniță și au nevoie de săli de clasă, locuri de joacă și profesori. Vor trece cincisprezece ani
până vor deveni importanți ca Tomers, și din nouăsprezece până la douăzeci de ani înainte de a
se alătura forței de muncă ca adulți. Populațiile din America Latină au început să crească destul
de rapid pe măsură ce imediat ce mortalitatea infantilă a început să scadă. Cu toate acestea
bebelușii care nu au murit nu au devenit școlari timp de cinci sau șase ani și nici adolescenți în
căutarea unui loc de muncă timp de cincisprezece sau șaisprezece ani. Și este nevoie de cel puțin
zece ani - de regulă cincisprezece ani - înaintea oricărei schimbări în realizarea învățământului se
traduce prin compunerea forței de muncă și competențele disponibile. Ceea ce face din
demografie o oportunitate atât de plăcută pentru antreprenorul este tocmai neglijarea sa de către
factorii de decizie, indiferent dacă oameni de afaceri, personal de serviciu public sau autorități
guvernamentale. Ei încă se agață de presupunerea că demografia nu se schimbă ... sau nu
schimba rapid. Într-adevăr, ei resping chiar și cele mai simple dovezi a modificărilor
demografice. Iată câteva exemple destul de tipice. Până în 1970, era clar că numărul de copii în
școlile Americii avea să fie cu 25 până la 30 la sută mai mică decât aceasta fusese în anii 1960,
cel puțin zece sau cincisprezece ani. La urma urmei, chil- dren care intră la grădiniță în 1970
trebuie să fie în viață cel târziu 1965, iar „bustul copilului” a fost bine stabilit, dincolo de orice
posibilitate inversare rapidă până în acel an. Cu toate acestea, școlile de învățământ în limba
americană universitățile au refuzat cu tărie să accepte acest lucru. Au considerat-o o lege a se
pare că natura copiilor de vârsta școlară trebuie să crească an după an. Și astfel și-au intensificat
eforturile pentru a recruta studenți scufundări, provocând șomaj substanțial absolvenților câțiva
ani mai târziu, presiunea severă asupra salariilor profesorilor și închiderea masivă a acestora
școli de învățământ. Iată două exemple din propria mea experiență. În 1957, eu a publicat o
prognoză că va fi de la zece la doisprezece milioane de colegi 92
Pagina 102
Sursa: Demografie studenți din Statele Unite, douăzeci și cinci de ani mai târziu, adică de
către mijlocul anilor șaptezeci. Cifra a fost derivată pur și simplu prin alocarea a două
evenimente demografice care s-au întâmplat deja: creșterea numărul nașterilor și creșterea
procentului de adulți tineri mergând la facultate. Prognoza era absolut corectă. Cu toate acestea,
practic fiecare universitate stabilită a împiedicat-o . Douăzeci de ani mai târziu, în 1976, am
privit cifrele de vârstă și am prezis acea vârstă de pensionare în Statele Unite ar trebui să fie
ridicate la șaptezeci sau eliminate cu totul în decurs de zece ani. Schimbarea a venit și mai
repede: compulso- pensionarea la orice vârstă a fost abolită în California un an mai târziu, în
1977, și pensionarea înainte de șaptezeci pentru restul țării două ani mai târziu, în 1978. Figurile
demografice care au făcut această predicție Practic, anumite lucrări erau bine cunoscute și
publicate. Cu toate acestea, cel mai mult - numiți experți - economiști guvernamentali,
economiști ai muncii, economiști de afaceri, statistici - au respins prognoza ca fiind pe deplin
absurd. „Nu se va întâmpla niciodată” a fost răspunsul unic, dar în unanimitate. Sindicatele
propuse de fapt, la momentul respectiv, scăderea manda- vârsta de pensionare în vigoare până la
șaizeci sau mai puțin. Această dorință sau incapacitatea experților de a accepta demonstrații
realități grafice care nu sunt conforme cu ceea ce iau de la sine oferă antreprenorului
oportunitatea sa. Timpurile de plumb sunt cunoscute. evenimentele în sine s-au întâmplat
deja. Dar nimeni nu le acceptă ca realitate, să nu mai vorbim de oportunitate. Cei care sfidează
convenționalul înțelepciune și acceptă faptele - într-adevăr, cei care caută activ pentru ei - prin
urmare, se pot aștepta să fie lăsați singuri mult timp. Concurenții vor accepta realitatea
demografică, de regulă, numai atunci când este deja pe punctul de a fi înlocuit cu o nouă
schimbare demografică și o nouă realitate demografică. II Iată câteva exemple de exploatare cu
succes a demografiei- modificări ic. Majoritatea universităților americane mari au respins
prognoza mea de 10 la 12 milioane de studenți de colegi până în anii ’70 ca fiind absurd. Cu
exceptia universitățile antreprenoriale au luat-o în serios: Universitatea Pace, în New York, era
unul, iar Universitatea Golden Gate din San Francisco alta. La început au fost la fel de
incredibili, dar au verificat prognoza și a descoperit că era valid și, de fapt, singura predicție
rațională. ei 93
Pagina 103
PRACTICA INOVĂRII apoi s-au organizat pentru înscrierea suplimentară a studenților;
pe de altă parte, universitățile tradiționale, și în special „prestigiul”, nu a făcut nimic. Drept
urmare, douăzeci de ani mai târziu acești nou-veniți au avut studenții și când înscrierile au scăzut
la nivel național ca urmare a „bustul copiilor”, ei continuau să crească. Un retailer american care
a acceptat „baby boom” a fost atunci lanț de pantofi mic și nedistins, Melville. La începutul
anilor ’60 chiar înainte ca primele cohorte ale „baby boom” să ajungă la adolescență, Melville s-
a îndreptat către această nouă piață. A creat noi și diferite magazine de magazine destinate
adolescenților. Și-a reproiectat marfa. Aceasta publicitate și promovată tinerilor între 16 și
șaptesprezece ani. Și a trecut dincolo de încălțăminte în îmbrăcăminte pentru adolescenți, atât
pentru femei, cât și pentru femei masculin. Drept urmare, Melville a devenit unul dintre cei care
au crescut cel mai rapid și cei mai profitabili retaileri din America. Zece ani mai târziu, alți
retaileri a prins și a început să-i îngrijească pe adolescenți - la fel ca centrul demonstrației-
gravitația grafică a început să se îndepărteze de ei și spre „tineri adulți ”, între douăzeci și
douăzeci și cinci de ani. Pe atunci Melville era deja mutându-și propriul foc spre acea nouă
cohortă de vârstă dominantă. Savanții din America Latină pe care i-a adus președintele Kennedy
împreună pentru a-l sfătui pe Alianța pentru Progres în 1961 nu au văzut Urbanizarea Americii
Latine. Dar o afacere, retailul american lanțul Sears, Roebuck, îl văzuse cu câțiva ani mai
devreme - nu prin poring peste statistici, dar prin a ieși și a privi clienții din Mexic Oraș și Lima,
São Paulo și Bogotá. Drept urmare, Sears la mijlocul anii cincizeci au început să construiască
magazine mari de tip american în marile latine Orașele americane, proiectate pentru o nouă clasă
de mijloc urbană care, în tim nu „bogat” făcea parte din economia monetară și avea aspirații de
clasă mijlocie rațiile. Sears a devenit principalul retailer din America Latină în perioada a cativa
ani. Iată două exemple de exploatare a demografiei în inovați în construirea unei forțe de muncă
extrem de productive. Extinderea Citibank din New York se bazează în mare parte pe realizarea
sa timpurie mișcarea tinerilor, foarte educați și ambițioși femei tinere în forța de
muncă. Majoritatea angajatorilor mari americani au considerat aceste femei o „problemă” încă
din 1980; mulți încă do. Citibank, aproape singur printre angajatorii mari, a văzut în ei un an
oportunitate. I-a recrutat agresiv în anii ’70, i-a antrenat și i-a trimis în toată țara ca împrumuturi
ofițeri. Aceste tinere ambițioase au făcut foarte mare parte Citibank în fruntea națiunii și primul
său cu adevărat „național” 94
Pagina 104
Sursa: Demografie bancă. În același timp, câteva asociații de economii și împrumuturi
(nu un an industria remarcată pentru inovație sau de aventura) a realizat că marți mai vechi femei
care au abandonat forța de muncă mai devreme când copiii lor erau mici, făcând angajați de
înaltă calitate când au fost aduși înapoi ca lucrători permanenți. „Toată lumea știa” acea parte-
cronometrele sunt „temporare” și că femeile care au părăsit cândva munca forța nu revine
niciodată în ea; ambele erau reguli perfect sensibile în timpuri anterioare. Dar demografia le-a
făcut caduce. Doritorul nu acceptă acest fapt - și din nou, o astfel de dorință nu a rezultat de la
citirea statisticilor, dar de la a ieși și a căuta - a dat asociațiile de economii și împrumuturi sunt o
excepție extrem de loială, excepție aliat forță de muncă productivă, în special în California.
Succesul Club Mediterranée în afacerile de călătorii și stațiuni este în mod clar rezultatul
exploatării schimbărilor demografice: genul unui număr mare de adulți tineri din Europa și din
Statele Unite State care sunt bogate și educate, dar la o singură generație distanță din originile
clasei muncitoare. Încă nu sunt siguri de ei înșiși, încă nu încrezători în sine ca turiști, ei sunt
dornici să aibă pe cineva cu know-how pentru a-și organiza vacanțele, călătoriile, distracția - și
totuși nu sunt prea confortabili nici cu părinții lor din clasa muncitoare sau cu persoane mai în
vârstă, de clasă mijlocie. Astfel, sunt cus gata Tomers pentru o nouă și „exotică” versiune a
vechiului hangout adolescent. III Analiza schimbărilor demografice începe cu cifrele populației.
Însă populația absolută este cel mai puțin semnificativ. Distribuție de vârstă- de exemplu, este
mult mai importantă. În anii '60, a fost rapidul creșterea numărului de tineri din majoritatea
necomuniștilor țările dezvoltate care s-au dovedit semnificative (singura excepțională - a fost
Marea Britanie, unde „baby boom” a avut o perioadă de scurtă durată). În anii 1980 și chiar mai
mult în anii 90, va fi scăderea numărului berul tinerilor, creșterea constantă a numărului de
mijlocul timpuriu persoanele în vârstă de dle (până la patruzeci de ani) și creșterea foarte rapidă a
numărului de oameni bătrâni (șaptezeci și peste). Ce oportunități dezvoltă aceste opțiuni
oferă? Care sunt valorile și așteptările, nevoile și dorințe ale diferitelor grupe de vârstă? Numărul
studenților tradiționali nu poate crește. cel mai mare lucru poate spera este că acesta nu va
scădea, că procentul de 95
Pagina 105
PRACTICA INOVĂRII copii de optsprezece și nouăsprezece ani care stau la școală
dincolo de secunda- educația arie va crește suficient pentru a compensa declinul numărul
total. Însă odată cu creșterea numărului de persoane din ele mijlocul anilor treizeci și patruzeci
de ani care au primit o diplomă universitară mai devreme, vor exista un număr mare de oameni
cu învățătură înaltă care doresc pregătire profesională avansată și recalificare, indiferent dacă
este document tors, avocați, arhitecți, ingineri, directori sau profesori. Ce fac acesti oameni
cauta? De ce au nevoie? Cum pot plăti? Ce universitatea tradițională trebuie să facă pentru a
atrage și satisface astfel studenți foarte diferiți? Și, în sfârșit, care sunt dorințele, nevoile, val- ues
de bătrâni? Există într-adevăr vreun „grup mai vechi” sau există mai degrabă mai multe, fiecare
cu așteptări, nevoi, valori, satisfacții diferite factiuni? Deosebit de important în distribuția vârstei
- și cu cel mai mare valoarea predictivă - sunt schimbări în centrul gravitației populației, adică
este, în grupa de vârstă care, în orice moment, constituie atât cea mai mare și cea mai rapidă
cohortă de vârstă din populație. La sfârșitul președinției Eisenhower, la sfârșitul anilor cincizeci,
centrul de greutate al populației din Statele Unite a fost cel mai înalt punct în istorie. Dar o
schimbare violentă în câțiva ani a fost obligată avea loc. Ca urmare a „baby boom-ului”, centrul
american gravitația populației avea să scadă atât de brusc până în 1965 încât să aducă acesta până
în cel mai mic punct din primele zile ale Republicii, până în jur șaisprezece sau
șaptesprezece. Era previzibil - și, într-adevăr, prevăzut de oricine a luat demografia în serios și s-
a uitat la cifre ... că va exista o schimbare drastică a stării de spirit și a valorilor. Tineretul revolta
”din anii șaizeci a fost în principal o mutare a reflectoarelor spre ceea ce are a fost întotdeauna un
comportament tipic adolescent. În zilele anterioare, cu cen- gravitatea populației la sfârșitul
anilor douăzeci sau la începutul anilor treizeci grupuri care sunt notoriu ultra-conservatoare,
comportament adolescent a fost respinsă ca „Băieții vor fi băieți” (iar „Fetele vor fi fete”). În anii
șaizeci a devenit brusc comportamentul reprezentativ. Dar când toată lumea vorbea despre o
„schimbare permanentă a valorilor” sau de o „înverzire a Americii”, pendulul de vârstă se
întorsese deja, și violent așa. Până în 1969, primele efecte ale „bustului copilului” au fost deja
discernibil și nu numai în statistici. 1974 sau 1975 ar să fie ultimul an în care ar avea vârsta de
șaisprezece și șaptesprezece ani constituie centrul de greutate al populației. După aceea, centrul
ar urma avansați rapid: la începutul anilor 1980, va fi în anii 20 din nou. Și cu această schimbare
ar veni o schimbare în ceea ce ar fi 96
Pagina 106
Sursa: Demografie considerat un comportament „reprezentativ”. Adolescenții ar fi
desigur, continuă să te porți ca adolescenți. Dar asta ar fi din nou demis ca modul în care se
comportă adolescenții și nu ca constitutiv valorile și comportamentul societății. Și așa se poate
prezice cu aproape certitudine, de exemplu (și unii dintre noi am prezis-o), că la mijlocul anii
șaptezeci campusurile colegiului ar înceta să mai fie „activiști” și „Rebelii” și studenții de la
colegiu ar fi din nou preocupați grade și locuri de muncă; dar și faptul că majoritatea copleșitoare
a „Abandonul” din 1968 ar fi devenit, zece ani mai târziu, „ascendentul- profesioniști mobili
”preocupați de cariere, avansare, impozitare Ters și opțiuni de stoc. Segmentarea în funcție de
studii poate fi la fel de importantă tant; într-adevăr, în anumite scopuri, poate fi mai important
(de exemplu, vinde- ing. enciclopedii, educație profesională continuă, dar și vacanță
calatorie). Apoi, există participarea forței de muncă și ocupațional segmentare. În sfârșit, există
distribuția veniturilor și, în special, distribuția veniturilor. tributarea veniturilor disponibile și
discreționare. Ce se întâmplă, pentru de exemplu, spre înclinația de a salva în familia cu doi
câștigători? De fapt, majoritatea răspunsurilor sunt disponibile. Sunt chestii din cercetare de
piață Tot ce este necesar este disponibilitatea de a pune întrebări- ții. Dar este implicat mai mult
decât răsfățarea statisticilor. Pentru a fi sigur, statis- Ticurile sunt punctul de plecare. Au fost
ceea ce l-a determinat pe Melville să întrebe ce oportunități pe care saltul la adolescenți le oferea
unui retailer de modă sau ce a primit conducerea de top la Sears, Roebuck să se uite la latină
America ca piață potențială. Dar apoi gestiunile acestora companii sau administratorii
universității metropolitane din orașele mari legături precum Pace în New York și Golden Gate în
San Francisco - a ieșit pe câmp să se uite și să asculte. Acesta este literalmente modul în care
Sears, Roebuck a decis să intre în latină America. Președintele lui Sears, Robert E. Wood, a citit
la începutul anilor '50 că așteptarea orașului Mexico și São Paulo vor depăși toate SUA orașe
până în anul 1975. Acest lucru l-a intrigat atât de tare încât a plecat el însuși uită-te la marile
orașe din America Latină. A petrecut o săptămână în fiecare dintre ele ei - Mexico City,
Guadalajara, Bogota, Lima, Santiago, Rio, São Paulo - plimbându-se, uitându-se la magazine
(era îngrozit de ce a văzut) și studierea modelelor de trafic. Apoi a știut ce clienți să urmărească,
ce fel de magazine să construiască, unde să pună magazinele și cu ce marfă să le stocăm. În mod
similar, fondatorii Club Mediterranée au privit personalitatea - 97
Pagina 107
PRACTICA INOVĂRII excursii de pachete, le-am vorbit și i-am ascultat, înainte de ei și-
au construit prima stațiune de vacanță. Și cei doi tineri care s-au întors Încălțăminte Melville
dintr-un lanț de pantofi zdrențuit și nedistins (unul printre mulți) în cel mai rapid retailer de
modă popular din America simi- a petrecut în mare parte săptămâni și luni în centrele
comerciale, privind clienții, ascultându-i, explorându-le valorile. Au studiat modul în care sunt
tineri oamenii cumpărau, ce fel de mediu le plăcea (fac băieți adolescenți iar fetele, de exemplu,
fac cumpărături în același loc pentru încălțăminte sau își doresc să aveți magazine separate?) și
ceea ce au considerat „valoare” în piață candelabru cumpărat. Astfel, pentru cei cu adevărat
dispuși să iasă pe teren, să se uite și pentru a asculta, schimbarea demografiei este atât una
extrem de productivă cât și o oportunitate inovatoare de mare încredere. 98
Pagina 108
8 Sursa: Modificări în percepție eu „ STICLA ESTE COMPLETĂ ” În matematică nu
există nicio diferență între „Paharul este pe jumătate plin” și „Paharul este pe jumătate gol”. Dar
sensul acestor două stări mentele sunt total diferite, la fel și consecințele lor. Dacă este general
percepția se schimbă de la a vedea paharul ca „pe jumătate plin” până la a vedea așa „Pe
jumătate gol”, există oportunități majore inovatoare. Iată câteva exemple de astfel de schimbări
în percepție și oportunități inovatoare pe care le-au deschis - în afaceri, în politică, în educație și
în alte părți. 1. Toate probele de fapt arată că ultimii douăzeci de ani, anii de la începutul anilor
’60, au fost ani de avans fără precedent și îmbunătățirea sănătății americanilor. Fie că ne uităm la
muritori ratele de apariție ale nou-născuților sau ratele de supraviețuire pentru cei foarte bătrâni,
renunțarea la cancere (altele decât cancerul pulmonar) sau ratele de vindecare ale cancerului și
tot așa, toți indicatorii de sănătate fizică și funcționare au fost înclinând în sus la un clip bun. Și
totuși națiunea este prinsă de colectiv ipohondrie. Niciodată nu a existat atât de multe preocupări
sănătate și atâta frică. Deodată totul pare să provoace cancer sau boli degenerative cardiace sau
pierderi premature de memorie. Sticla este clar „pe jumătate goală”. Ce vedem acum nu sunt
marea îmbunătățire- menține sănătatea și funcționarea, dar că suntem la fel de departe nemurirea
ca niciodată și nu au făcut niciun progres în acest sens. În de fapt, se poate susține că, dacă există
o deteriorare reală în american sănătatea în ultimii douăzeci de ani se află tocmai în convergența
extremă cern cu sănătatea și starea de fitness și obsesia de a îmbătrâni, cu pierderea stării de
fitness, cu degenerare în boală pe termen lung sau senilitate. 99
Pagina 109
PRACTICA INOVĂRII Acum douăzeci și cinci de ani, chiar și îmbunătățiri minore ale
țării sănătatea era considerată un pas important înainte. Acum, chiar și îmbunătățiri majore-
mentiunile abia sunt atent. Oricare ar fi cauzele acestei schimbări de percepție, aceasta a creat
oportunități inovatoare substanțiale. A creat, de exemplu, o piață pentru noi reviste de îngrijire a
sănătății: una dintre ele, American Health, a ajuns la o circulație de un milion în decurs de doi
ani. A creat oportunitate pentru un număr substanțial de afaceri noi și inovatoare este să
exploateze teama alimentelor tradiționale care provoacă daune ireparabile. O firmă din Boulder,
Colorado, pe nume Celestial Condimente a fost start- editat de unul dintre „copiii de flori” de la
sfârșitul anilor șaizeci culege ierburi în munții, îi împachetează și îi călca pe stradă.
Cincisprezece ani mai târziu, Celestial Condimente a luat mai multe a crescut milioane de dolari
în vânzări în fiecare an și a fost vândut cu mai mult de 20 de dolari milioane la o companie foarte
mare de procesare a alimentelor. Și sunt înalte - lanțurile profitabile ale magazinelor alimentare-
alimentare. Echipament de jogging are, de asemenea devin afaceri mari și noua afacere cu cea
mai rapidă creștere în 1983 în Statele Unite au fost o companie care produce echipamente pentru
exerciții interioare. 2. În mod tradițional, modul în care oamenii se hrănesc singuri a fost foarte
mare o chestiune de grup de venituri și clasă. Oamenii obișnuiți au „mâncat”; bogatul
„Cinat.“ Această percepție s-a schimbat în ultimii douăzeci de ani. Acum aceiași oameni
„mănâncă” și „cină”. O tendință este spre „Hrănire”, ceea ce înseamnă că ai coborât mijloacele
necesare de susținere nanza, în cel mai simplu și simplu mod posibil: alimente convenabile, Cina
TV, hamburgerii McDonald's sau Kentucky Fried Chicken, si asa mai departe. Dar atunci aceiași
consumatori au devenit și ei gurmande bucătari. Programele TV de gătit gourmet sunt foarte
populare și obține ratinguri ridicate; cărțile de bucate gourmet au devenit piața de masă Cele mai
vandute; s-au deschis întregi lanțuri noi de magazine de produse alimentare gourmet. În cele din
urmă, supermarketurile tradiționale, în timp ce realizează 90% din afaceri cu alimente pentru
„hrănire”, au deschis „buticuri gourmet” care în multe cazuri sunt mult mai profitabile decât
obișnuitele lor afaceri prelucrate cu alimente. Această nouă percepție nu este în niciun caz
contrară amendat în Statele Unite. În Germania de Vest, o femeie tânără cian mi-a spus recent:
„Wir essen sechs Tage in der Woche, aber einen Tag wollen wir doch richtig speisen (Hrănim
șase zile, dar una zi pe săptămână ne place să luăm masa) ” Nu cu mult timp în urmă, „essen” era
ceea ce obișnuia oamenii îngrijiți făceau șapte zile pe săptămână și „înțelegeau” ceea ce elita
bogat și aristocrația, a făcut-o, șapte zile pe săptămână. 3. Dacă cineva în jurul anului 1960, în
zilele în scădere ale Eisenhower 100
Pagina 110
administrația și începutul președinției Kennedy au avut a dictat câștigurile pe care negrul
american le va aduce în următoarele zece sau cinci ani adolescenți, ar fi fost demis ca un vizionar
nerealist, dacă nu nebun. Chiar și prezicând jumătate din câștigurile pe care acești zece sau
cincisprezece ani ar fi fost luate în considerare de fapt înregistrat la negrul american fără speranță
optimist. Niciodată în istoria înregistrată nu a existat o o schimbare mai mare a statutului unui
grup social într-un timp mai scurt. La începutul acelor ani, participarea neagră la învățământul
superior dincolo de liceu era în jur de o cincime din alb. Până la început anii șaptezeci, era egal
cu cel al albilor și înaintea celui al unui bun multe grupuri etnice albe. Aceeași rată de avans a
avut loc în ocuparea forței de muncă, în venituri și, în special, la intrarea în profesioniști și
ocupații manageriale. Oricine a acordat acum doisprezece sau cincisprezece ani an look anticipat
ar fi considerat „problema negru” din America de rezolvat sau cel puțin destul de departe pe
drumul către soluție. Dar ceea ce o mare parte a populației negre americane de fapt vede că astăzi
la mijlocul anilor optzeci nu este că paharul a devenit „jumătate plin ”, dar este încă„ pe jumătate
gol ”. De fapt, frustrarea, furia și înstrăinarea a crescut mai degrabă decât a scăzut pentru o
fracțiune substanțială zorii negrilor americani. Ei nu văd realizările două treimi din negrii care s-
au mutat în clasa de mijloc, eco- nominal și social, dar eșecul unei treimi rămase la avans. Ceea
ce văd nu este cât de rapide s-au mișcat lucrurile, ci cât mai rămâne de făcut - cât de lent și cât de
dificil a merge în continuare este. Vechii aliați ai negrilor americani, liberul alb alții - sindicatele,
comunitatea evreiască sau mediul academic - a se vedea avansuri. Ei văd că paharul a devenit
„pe jumătate plin”. Apoi, atunci a dus la o scindare de bază între negri și grupurile liberale ceea
ce, desigur, îi face pe negri să se simtă și mai siguri că paharul este „pe jumătate gol”. Liberalul
alb a ajuns totuși să simtă că negrii cresc ingly nu mai sunt „lipsiți”, nu mai au dreptul la un
tratament special cum ar fi discriminarea inversă, care nu mai are nevoie de alocații speciale și
prioritate în ocuparea forței de muncă, în promovare ș.a. Aceasta a devenit ocazie pentru un nou
fel de lider negru, reverendul Jesse Jackson. Istoric, timp de aproape o sută de ani - de la Booker
T. Washington în jurul începerii secolului prin Walter White în New Deal zile până la Martin
Luther King, Jr., în timpul președințiilor lui John Kennedy și Lyndon Johnson - un negru ar
putea deveni liderul său comunitate numai dovedindu-și capacitatea de a obține sprijinul albului
Sursa: Modificări în percepție 101
Pagina 111
PRACTICA INOVĂRII liberalii. A fost singura modalitate de a obține suficientă forță
politică câștiguri semnificative pentru negrii americani. Jesse Jackson a văzut că schimbarea în
percepția care îi împarte acum pe negrii americani de vechii aliați și tovarăși în brațe, liberali
albi, este o oportunitate inovatoare de a crea un tip total diferit de leadership negru, unul bazat pe
dușmănie vocală la liberalii albi și chiar la atacuri depline asupra lor. În trecut, a avea a sunat ca
anti-liberal, anti-uniune și anti-evreiești așa cum a făcut Jackson ar fi fost sinucidere politică. În
câteva săptămâni scurte din 1984, acesta l-a făcut pe Jackson să fie liderul incontestabil al
comunității negre americane. 4. Femeile americane consideră că astăzi anii 1930 și 1940 sunt cea
mai întunecată dintre vârste întunecate, femeile refuzând orice rol în societate. De fapt, nimic nu
putea fi mai absurd. America anilor ’30 iar anii 1940 a fost dominat de stele feminine de primă
mărime. A fost Eleanor Roosevelt, prima soție a unui președinte american să-și stabilească
pentru sine un rol major ca conștiință și ca voce de principiu și de compasiune pe care nici un
bărbat american din al nostru conservatorul a egalat. Prietena ei, Frances Perkins, a fost prima
femeie dinăuntru un cabinet american în calitate de secretar al Muncii și cel mai puternic, cel mai
tare membru efectiv al cabinetului președintelui Roosevelt. Anna Rosenberg a fost prima femeie
care a devenit un executiv superior al unui o corporație foarte mare ca vicepreședinte al
personalului RH Macy, atunci cel mai mare retailer din țară; și mai târziu, în timpul războiului
din Coreea, a devenit secretar adjunct al apărării pentru forța de muncă și „Șeful”
generalilor. Erau un număr de proeminenți și femei puternice ca președinți de universitate și
colegiu, fiecare național figura. Cele mai importante piese de teatru, Clare Booth Luce și Lillian
Heliman, erau ambele femei - iar Clare Luce a devenit o majoritate figură politică, membru al
Congresului din Connecticut și ambasada- sador în Italia. Cel mai mediatizat avans medical din
perioada a fost munca unei femei. Helen Taussig a dezvoltat primul succes chirurgia inimii vii,
operația „bebeluș albastru”, care a salvat nenumărați copii din întreaga lume și au început în
epoca cardiacului o intervenție chirurgicală, care duce direct la transplantul de inimă și la
operația de by-pass ation. Și a fost Marian Anderson, cântărețul negru și primul negru pentru a
intra în fiecare sufragerie americană prin radio, atinge- inima și conștiințele a milioane de
americani ca fiind negre înainte ca ea să se descurce și nimeni nu o va face din nou până la
Martin Luther King, Jr., un sfert de secol mai târziu. Lista ar putea fi continuată indefinit infinit.
Erau femei foarte mândre, conștiente de realizările lor, 102
Pagina 112
Sursa: Modificări în percepție proeminența, importanța lor. Cu toate acestea, nu s-au
văzut pe sine "modele." S-au văzut nu numai ca femei, ci ca persoane. Nu s-au considerat
„reprezentanți”, ci ca excepționali țional. Cum s-a produs schimbarea și de ce, le las viitorilor
istorici să explica. Dar când s-a întâmplat în jurul anului 1970, aceste mari femei conduc ... ers
au devenit în vigoare „non-persoane” pentru succesoarele lor feministe. Acum femeia care nu
este în forța de muncă și nu lucrează într-un loc pationica considerată în mod tradițional
„bărbat”, este considerată ca reprezentativă și ca excepție. Aceasta a fost remarcată ca o
oportunitate de câteva companii, în special lar, Citibank (cf. Capitolul 7). Cu toate acestea, acesta
nu a fost văzut deloc foarte multe industrii în care femeile au fost mult timp acceptate ca profesii
funcționari și directori, cum ar fi magazine mari, agenții de publicitate edituri de reviste, reviste
sau cărți. Acești angajatori tradiționali ai femeile profesionale și manageriale au astăzi mai puține
femei aflate în funcții majore decât au avut acum treizeci sau patruzeci de ani. Citibank, în
schimb, era extrem de macho - ceea ce poate fi unul motiv pentru care și-a dat seama că a avut
loc o schimbare. A văzut în noua per- femeile care au ception au avut de la sine o oportunitate
majoră de a face excepție femei capabile, excepțional de ambițioase, care se străduiesc în mod
excepțional; să le recruteze; și să le țină. Și ar putea face acest lucru fără compe- tition din
recrutorii tradiționali ai femeilor de carieră. În exploatarea a schimbarea percepției, inovatorii,
așa cum am văzut, pot conta de obicei pentru a avea terenul pentru ei înșiși destul de mult timp.
5. Un caz mult mai vechi, unul de la începutul anilor 1950, arată o similitudine exploatarea largă
a unei schimbări în percepție. În jurul anului 1950, Populația americană a început să se descrie
copleșitoare ca fiind „clasa de mijloc” și să facă acest lucru indiferent de venituri sau aproape
ocupaţie. În mod clar, americanii și-au schimbat percepția despre propria lor poziție socială. Dar
ce a însemnat schimbarea? unu executiv publicitar, William Benton (ulterior senator din
Connecticut), a ieșit și a întrebat oamenii care sunt cuvintele „mijloc clasa ”a însemnat pentru
ei. Rezultatele au fost lipsite de ambiguitate: „mijloc în contrast cu „clasa muncitoare” înseamnă
a crede în capacitate dintre copiii cuiva să crească prin performanță în școală. Aplecat pe după
aceea a cumpărat compania Encyclopedia Britannica și a început să pedaleze Enciclopedia,
în mare parte prin liceu profesori, la părinții ai căror copii au fost prima generație din familie să
urmeze liceul. „Dacă vrei să fii„ clasa de mijloc ”, 103
Pagina 113
PRACTICA INOVĂRII vânzătorul a spus în realitate, „copilul dvs. trebuie să
aibă Enciclopedia Britannica se descurcă bine la școală. ” Peste trei ani, Benton a avut a întors
compania aproape pe moarte. Și zece ani mai târziu compania a început să aplice exact aceeași
strategie în Japonia aceleași motive și cu același succes. 6. Succesul sau eșecul neașteptat sunt
adesea o indicație a unei schimbări în percepție și sens. Capitolul 3 a povestit cum Fenixul
Thunderbird s-a ridicat din cenușa Edsel-ului. Ce Ford Motor Company a găsit când a căutat o
explicație a eșecului lui Edsel a fost o schimbare în percepție. Automobilismul piața biliară, care
doar cu câțiva ani în urmă fusese segmentată pe grupe de venit, acum a fost văzut de clienți ca
fiind segmentat de „stiluri de viață.“ Când are loc o schimbare a percepției, faptele nu se
schimbă. Sensul lor face. Sensul se schimbă din „Paharul este pe jumătate plin” la „Paharul este
pe jumătate gol”. Sensul se schimbă din a se vedea pe sine ca „clasă muncitoare” și deci născut
în „stația în viață” cuiva văzându-se pe sine ca fiind „clasa de mijloc” și, prin urmare, foarte mult
la comandă a poziției sale sociale și a oportunităților economice. Această schimbare poate vino
foarte repede. Probabil că nu a durat mult mai mult de un deceniu majoritatea populației
americane să se schimbe de la luarea în considerare ei înșiși „clasa muncitoare” pentru a se
considera „clase de mijloc”. Economia nu dictează neapărat astfel de schimbări; de fapt, ei poate
fi irelevant. În ceea ce privește distribuția veniturilor, Marea Britanie este a țară mai egalitară
decât Statele Unite. Și totuși aproape 70 procente din populația britanică se consideră în
continuare „muncitori- clasa ”, chiar dacă cel puțin două treimi din populația britanică sunt peste
veniturile „clasei muncitoare” numai după criterii economice și apropiate jumătate sunt, de
asemenea, deasupra „clasei de mijloc inferioare”. Ceea ce determină dacă paharul este „pe
jumătate plin” sau „pe jumătate gol” este mai degrabă starea de spirit decât fapte. Rezultă din
experiențe care ar putea fi numite „existențiale”. Că negrii americani simt „Paharul este pe
jumătate gol” are la fel de mult de a face cu rănile neîncălzite din secolele trecute, ca în orice
societatea americană actuală. Că majoritatea englezilor îi simt- se consideră „clasă muncitoare”
este încă o mare moștenire a secolului al XIX-lea prăpastie de secol între „biserică” și
„capelă”. Și americanul hipocondria pentru sănătate exprimă valori mult mai americane, cum ar
fi închinarea tinereții, decât orice în statisticile de sănătate. Dacă sociologii sau economiștii pot
explica percepția 104
Pagina 114
Sursa: Modificări în percepție fenomenul este irelevant. Rămâne un fapt. Foarte des nu
poate fi cuantificată; sau mai bine zis, până la momentul în care poate fi cuantificat, este prea
târziu servesc ca o oportunitate de inovare. Dar nu este exotic sau intangi- ble. Este concret:
poate fi definit, testat și mai ales exploatat. II PROBLEMA TIMPULUI Executivii și
administratorii recunosc puterea percepției - inovație bazată Dar ei tind să se ferească de ea ca
fiind „nu practici”. Ei consideră inovatorul bazat pe percepție drept ciudat sau doar un
traznit. Dar nu este nimic ciudat în Enciclopedie Britannica, despre Ford Thunderbird sau
Celestial Seasonings. De desigur, inovatorii de succes din orice domeniu tind să fie aproape de
acest domeniu în care inovează. Dar singurul lucru care îi diferențiază este al lor fiind atent la
oportunitate. Una dintre cele mai importante din revistele gastronomice de astăzi a fost lansată de
un tânăr care a început ca redactor alimentar al companiilor aeriene maga- zine. El a devenit alert
cu privire la schimbarea percepției atunci când a citit în același număr al unei lucrări de duminică
trei povești contradictorii. Primul a spus că mese preparate, cum ar fi mese congelate, mese TV
și Puiul prăjit din Kentucky a reprezentat mai mult de jumătate din toate mesele consumat în
Statele Unite și era de așteptat să dea socoteală trei sferturi în câțiva ani. Al doilea a spus că un
program TV la gătitul gastronomic primea unul dintre cei mai înalți șobolani de audiență Ings. Și
al treilea că o carte de bucate gourmet în ediția sa de carte, adică, o ediție pentru masele, se
montase în partea de sus a celor mai buni - liste de vânzători. Aceste contradicții aparente l-au
făcut să întrebe: Ce este se întâmplă aici? Un an mai târziu a început o revistă gourmet destul de
diferită ferent de orice a fost pe piață înainte. Citibank a devenit conștient de oportunitatea oferită
de mov. ingerarea femeilor în forța de muncă când au raportat recrutorii de colegiu că nu mai
puteau să-și îndeplinească instrucțiunile, care urmau să se angajeze cei mai buni studenți de
școală de afaceri bărbați în finanțe și marketing. cei mai buni studenți din aceste domenii, au
raportat, au fost din ce în ce mai multe femei. Recrutori de colegiu în multe alte companii,
inclusiv în câteva băncile, au spus managerilor lor aceeași poveste la acea vreme. In raspuns, cei
mai mulți dintre ei au fost îndemnați: „Încercați mai greu să obțineți zborul de to 105
Pagina 115
PRACTICA INOVĂRII bărbați.“ La Citibank, conducerea de top a văzut schimbarea ca
o oportunitate și a acționat asupra acesteia. Toate aceste exemple arată totuși și problema critică
din inovație bazată pe percepție: sincronizare. Dacă Ford ar fi așteptat doar unul an după fiasco-
ul lui Edsel, s-ar putea să fi pierdut „stilul de viață” piață la GM-ul Pontiac. Dacă Citibank nu ar
fi fost primul recrutează MBA-uri de femei, nu ar fi devenit preferatul angajator pentru cel mai
bun și mai ambițios dintre tinerele ținte - să fac o carieră în afaceri. Cu toate acestea, nu este
nimic mai periculos decât să fii prematur exploatarea unei schimbări în percepție. În primul rând,
mulți dintre mulți cum arată schimbările de percepție se dovedesc a fi mori de scurtă durată. Au
dispărut într-un an sau doi. Și nu este întotdeauna aparent care este moft și care este adevărată
schimbare. Copiii care se joacă la computer jocurile erau un moft. Companii care, la fel ca Atari,
au văzut în ele o schimbare în percepție a durat unul sau doi ani - și apoi au devenit victime.
Părinții lor care mergeau pentru calculatoarele de acasă reprezentau un autentic schimbare
însă. În plus, este aproape imposibil de prezis ce consecințele unei astfel de schimbări de
percepție vor fi. Unul bun de exemplu, sunt consecințele rebeliunilor studenților în Franța,
Japonia, Germania de Vest și Statele Unite. Toată lumea târziu Anii ’60 era destul de sigur că
acestea vor avea permanent și profund consecințe. Dar ce sunt? În ceea ce privește universitățile
îngrozit, se pare că rebeliunile studenților nu au avut absolut nicio durată impact. Și cine s-ar fi
așteptat ca, cincisprezece ani mai târziu, studenți rebeli din 1968 ar fi devenit „Yuppies” la la
care a apelat senatorul Hart în primarele americane din 1984 profesioniști tineri, ascendenți,
mobili, ultra-materialiști, amuzant și manevrând pentru următoarea lor promoție? Există- În
zilele noastre sunt mult mai puține „abandonuri” decât în trecut singura diferență este că mass-
media le acordă atenție. Poate emergentul genul de homosexuali și lesbiene în lumina
reflectoarelor să fie explicat de revolta studenților? Acestea nu au fost cu siguranță rezultatele
stupefiante s-au abătut singuri în 1968 și niciunul dintre observatori și pundituri zilele acelea, ar
fi putut prezice. Și totuși, calendarul este esențial. În exploatarea schimbărilor în percepție
„imitația creativă” (descrisă în capitolul 17) nu funcționează. unu trebuie să fie primul. Dar
tocmai pentru că este atât de incert dacă există o schimbare în percepție este un moft sau
permanent și care sunt consecințele cu adevărat sunt, inovația bazată pe percepție trebuie să
înceapă de la mic și să fie foarte specifică. 106
Pagina 116
9 Sursa: New Knowledge Inovația bazată pe cunoștințe este „super-stea” a
antreprenoriatului. Obține publicitate. Primeste banii. Este ceea ce oamenii în mod normal
înseamnă când vorbesc de inovație. Desigur, nu toate cunoștințele- inovațiile bazate sunt
importante. Unele sunt cu adevărat banale. Dar printre inovațiile de istorie, inovațiile bazate pe
cunoaștere înalt. Totuși, cunoștințele nu sunt neapărat științifice sau tehnice cal. Inovațiile
sociale bazate pe cunoștințe pot avea egalitate sau egal impact mai mare. Inovația bazată pe
cunoștințe diferă de toate celelalte inovații din caracteristicile sale de bază: intervalul de timp,
rata accidentelor, previzibilitatea și provocările pe care le prezintă antreprenorului. Și ca
majoritatea „super- stele ”, inovația bazată pe cunoaștere este temperamentală, capricioasă și
greu de gestionat. eu CARACTERISTICILE CUNOAȘTERII - bazată pe INOVAȚIE Inovația
bazată pe cunoștințe are cel mai lung timp de conducere din toate vations. În primul rând, există
o lungă perioadă de timp între apariția cunoștințe noi și devenirea lor aplicabilă tehnologiei. Și
apoi există o altă perioadă lungă înainte ca noua tehnologie să se transforme produse, procese sau
servicii pe piață. Între 1907 și 1910, biochimistul Paul Ehrlich a dezvoltat teoria chimioterapiei,
controlul microorganismelor bacteriene prin compuși chimici. El însuși a dezvoltat primul
antibac- medicament terial, Salvarsan, pentru controlul sifilisului. Medicamente sulfa care sunt
aplicarea chimioterapiei lui Ehrlich la controlul unei vaste 107
Pagina 117
PRACTICA INOVĂRII spectrul de boli bacteriene a venit pe piață după 1936, douăzeci
cinci ani mai tarziu. Rudolph Diesel a proiectat motorul care îi poartă numele 1897. Toată lumea
și-a dat seama simultan că era o inovație majoră. Inca timp de mulți ani au fost puține aplicații
practice. Apoi în 1935 an Americanul, Charles Kettering, a reproiectat complet motorul Diesel,
ren dering-o capabilă să fie utilizată ca unitate de propulsie într-o varietate largă etia navelor, în
locomotive, în camioane, autobuze și autoturisme. O serie de cunoștințe s-au reunit pentru a face
posibilă calculator. Cea mai timpurie a fost teorema binară, o teoemă matematică înapoi în
secolul al XVII-lea, care permite tuturor numerelor să fie exprimat doar prin două numere: unul
și zero. A fost aplicat pe un masina de calcul de Charles Babbage in prima jumatate a noua-
secolul al XlX-lea În 1890, Hermann Hollerith a inventat punchcard-ul, revenind la o invenție de
la începutul secolului al XIX-lea Francez JM. Jacquard. Punchcard-ul face posibilă conținerea
numerele verticale în „instrucțiuni”. În 1906, un american, Lee de Forest, a inventat tubul audion
și cu acesta a creat electronică. Apoi, între 1910 și 1913, Bertrand Russell și Alfred North
Whitehead, în Principia Mathematica a creat logica simbolică, ceea ce ne permite să exprimăm
toate conceptele logice ca numere. In cele din urma, în timpul Primului Război Mondial,
conceptele de programare și feedback au fost dezvoltat, în principal, în scopul artileriei
antiaeriene. De Cu alte cuvinte, 1918, toate cunoștințele necesare dezvoltării com- puter era
disponibil. Primul computer a devenit operațional în 1946. Un director de producție Ford Motor
Company a inventat cuvântul „Automatizare” în 1951 și a descris în detaliu întreaga fabrică
automatizarea proceselor ar necesita. „Robotică” și fabrică despre automatizare s-a vorbit pe larg
de douăzeci și cinci de ani, dar nu - cu adevărat s-a întâmplat de mult timp. Nissan și Toyota din
Japonia au făcut-o nu introduce roboți în plantele lor decât în 1978. La începutul anilor optzeci,
General Electric a construit o uzină de locomotive automată în Erie, Pennsylvania. General
Motors a început apoi să automatizeze mai multe dintre acestea instalații pentru motoare și
accesorii. La începutul anului 1985, Volkswagen a început operează „Hall 54” ca fabrică aproape
complet automatizată instalarea. Buckminster Fuller, care s-a numit geometru și cine a fost parte
matematician și parte filosof, a aplicat matematica din topologie la proiectarea a ceea ce el a
numit „Casa Dymaxion”, un termen a ales pentru că îi plăcea sunetul. Casa Dymaxion este 108
Pagina 118
Sursa: New Knowledge bines cel mai mare spațiu de locuit posibil cu cel mai mic posibil
suprafaţă. Prin urmare, are o izolare optimă, o încălzire optimă și răcire și o acustică superbă. De
asemenea, poate fi construit cu greutate ușoară materiale, nu necesită o bază și un minim de
suspensie și poate rezista în continuare la un cutremur sau la cea mai înverșunată bâlbâie. În jurul
anului 1940, Fuller a pus o casă Dymaxion în campusul unei mici noi Colegiul Angliei. Și acolo
a rămas. Foarte puține case Dymaxion au fost construite - se pare că americanilor nu le place să
trăiască în circular case. Dar în jurul anului 1965, structurile Dymaxion au început să fie
implementate zona arctică și antarctică unde clădirile convenționale sunt impracticabile cal,
scump și greu de ridicat. De atunci au crescut- în mod uzual a fost utilizat pentru structuri mari,
precum auditorium, concert corturi, arene sportive și așa mai departe. Doar crizele externe
majore pot reduce acest timp. De Forest's tubul audion, inventat în 1906, ar fi făcut posibil radio
aproape imediat, dar tot nu ar fi fost pe piață până la sfârșitul anilor '30, nu a mai forțat guvernele
din primul război mondial, și în special guvernul american, pentru a împinge dezvoltarea
transmisie wireless a sunetelor. Telefoane de câmp conectate prin fire erau pur și simplu prea
fiabile și la care se limitau telegrafia wireless puncte și liniuțe. Și uite așa, radioul a apărut pe
piață la începutul anilor 1920, la numai cincisprezece ani de la apariția cunoștințelor pe care
aceasta este bazat. În mod similar, penicilina nu ar fi fost probabil dezvoltată până în anii 1950
sau cam așa, dar pentru al doilea război mondial. Alexander Fleming a găsit mucegaiul care
ucide bacteriile, peniciliul, la mijlocul anilor XX. Howard Florey, biochimist englez, a început să
lucreze la ea zece ani mai târziu. Dar Al Doilea Război Mondial a forțat introducerea timpurie a
penicilinei. Nevoia de a avea un medicament puternic pentru combaterea infecțiilor a determinat
guvernul britanic ernment pentru a împinge cercetările lui Florey: soldații englezi au fost folosiți
capabil de el ca cobai oriunde s-au luptat. Calculatorul, de asemenea, probabil că ar fi așteptat
descoperirea tranzistorului de către Bell Fizicienii de laborator din 1947 nu conduseseră
guvernul american pe al doilea război mondial ernment pentru a impulsiona cercetarea
computerizată și pentru a investi resurse mari de bărbați și bani în muncă. Perioada lungă de timp
pentru inovațiile bazate pe cunoaștere este până la nr înseamnă limitat la știință sau
tehnologie. Se aplică în mod egal pentru innova- acțiuni care se bazează pe cunoștințe
neștiințifice și non-tehnologice. Comte de Saint-Simon a dezvoltat teoria întreprinderii banca
neurială, utilizarea în scopuri a capitalului pentru a genera economic 109
Pagina 119
dezvoltare, imediat după războaiele napoleoniene. Până atunci bancherii au fost creditorii
credincioși care au împrumutat „securitatea” (de exemplu, impozitarea puterea unui
prinț). Bancherul lui Saint-Simon trebuia să „investească”, adică să creează noi capacități de
producere a averii. Saint-Simon avea extraordi- influență nară în timpul său și în jurul său s-a
dezvoltat un cult popular memoria și ideile sale după moartea sa în 1826. Cu toate acestea, nu a
fost până în 1852 pe care i-au stabilit doi discipoli, frații Iacob și Isaac Pereire prima bancă
antreprenorială, Credit Mobilier, și odată cu aceasta a fost creată în ceea ce numim acum
capitalism financiar. În mod similar, multe dintre elementele necesare pentru ceea ce numim
acum managementul a fost disponibil imediat după primul război mondial, într-adevăr, în 1923,
Herbert Hoover, în curând va fi președintele Statelor Unite și Thomas Masaryk, fondator și
președinte al Cehoslovaciei, con- a avut loc la Praga primul Congres Internațional de
Management. La în același timp, câteva companii mari aici și acolo, în special DuPont și General
Motors din Statele Unite, au început să le reorganizeze - face parte din noile concepte de
management. În următorul deceniu a puțini „credincioși adevărați”, în special un englez, Lyndall
Urwick, cel din fondator al primei firme de consultanță în management, care încă o poartă nume,
a început să scrie pe management. Cu toate acestea, nu a fost până la Conceptul meu a
Corporation (1946) și Practica Managementului (1954) au fost a publicat că managementul
devine o disciplină accesibilă omului ageri din toată lumea. Până atunci fiecare student sau
practicant al „Management” axat pe o zonă separată; Urwick pentru organizare, alții cu privire la
managementul oamenilor și așa mai departe. Cărțile mele au codificat acesta, l-a organizat, l-a
sistematizat. În câțiva ani, management a devenit o forță mondială. Astăzi, experimentăm un
timp similar în ceea ce privește învățarea teorie. Studiul științific al învățării a început în jurul
anului 1890 cu Wilhelm Wundt în Germania și William James în Statele Unite. După al doilea
război mondial, doi americani - BF Skinner și Jerome Bruner, atât la Harvard, a dezvoltat și
testat teoriile de bază despre învățare, Skinner specializată în comportament și Bruner în
cunoaștere. Cu toate acestea, abia acum învățarea teoriei începe să devină un factor al nostru
școli. Poate a venit momentul ca un antreprenor să înceapă școli bazate pe ceea ce știm despre
învățare, mai degrabă decât pe cele vechi poveștile soțiilor despre asta, care au fost transmise de-
a lungul veacurilor. Cu alte cuvinte, timpul necesar pentru ca cunoștințele să devină aplicabile
tehnologia și începe să fie acceptate pe piață este între ty-five și treizeci și cinci de ani.
PRACTICA INOVĂRII 110
Pagina 120
Sursa: New Knowledge Acest lucru nu s-a schimbat prea mult de-a lungul istoriei
înregistrate. Este credea că descoperirile științifice se transformă mult mai repede în zilele
noastre decât până acum în tehnologie, produse și procese. Dar acesta este în mare parte
iluzie. În jurul anului 1250 englezul Roger Bacon, a Călugărul franciscan, a arătat că pot fi
defecte de refracție ale ochiului corectat cu ochelari de vedere. Acest lucru era incompatibil cu
ceea ce fiecare atunci corpul a știut: autoritatea „infailibilă” a Evului Mediu Galen, marele om de
știință medical, „dovedise concludent” că se poate nu se face. Roger Bacon a trăit și a lucrat la
marginile extreme ale lumea civilizată, în sălbăticile din nordul Yorkshire. Cu toate acestea, un
mural, pictat treizeci de ani mai târziu în Palatul Papelor din Avignon (unde se vede încă), arată
cardinali bătrâni care poartă ochelari de citit; iar zece ani mai târziu, miniaturile arată curtenii în
vârstă din Sultan Palatul din Cairo, de asemenea, în pahare. Cursa morilor, care a fost prima
adevărată „Automatizarea” a fost dezvoltată pentru a măcina cereale de benedictini călugării din
nordul Europei în jurul anului 1000; în termen de treizeci de ani se răspândise în toată
Europa. Invenția lui Gutenberg de tip mobil și lemnul amândoi au urmat în termen de treizeci de
ani de la învățarea Occidentului tipărirea chineză. Timpul principal pentru ca cunoștințele să
devină innova bazate pe cunoaștere țiunea pare să fie inerentă naturii cunoașterii. Nu știm De
ce. Dar poate nu este o coincidență pură aceeași perioadă de tim se aplică noii teorii
științifice. Thomas Kuhn, în călătoria sa cartea Structura revoluțiilor științifice (1962), a arătat că
este nevoie de aproximativ treizeci de ani înainte ca o nouă teorie științifică să devină o nouă
paradigmă - o nouă afirmație la care oamenii de știință acordă atenție și utilizării lor propria lor
lucrare CONVERGENCES A doua caracteristică a inovațiilor bazate pe cunoaștere - și a unul cu
adevărat unic - este că ele nu se bazează aproape niciodată pe un singur factor dar pe
convergența mai multor tipuri diferite de cunoștințe, nu toate științifice sau tehnologice. Puține
inovații bazate pe cunoaștere din acest secol au beneficiat umanitatea mai mult decât hibridizarea
semințelor și a animalelor. Permite pământul pentru a hrăni o populație mult mai mare decât
oricine ar fi avut crezut posibil acum cincizeci de ani. Prima sămânță nouă de succes a fost
hibridă porumb. A fost produs după douăzeci de ani de muncă asiduă de către Henry C. 111
Pagina 121
PRACTICA INOVĂRII Wallace, editorul unui ziar al fermei din Iowa și mai târziu în
SUA Secretar al Agriculturii în cadrul Harding și Coolidge - singurul titular poate de acest birou,
cine merită să fie amintit pentru orice în afară de a da bani. Porumbul hibrid are două rădăcini de
cunoaștere. Unul a fost munca crescătorului de plante din Michigan, William J. Beal, care în
jurul anului 1880 a descoperit vigoarea hibridă. Cealaltă a fost redescoperirea Genetica lui
Mendel de către biologul olandez Hugo de Vries. Cei doi bărbați nu știa unul de altul. Munca lor
a fost total diferită atât în intenție și conținut. Dar numai prin tragerea ei împreună ar putea fi
porumb hibrid dezvoltat. Avionul Wright Brothers avea și două rădăcini de cunoștințe. unu a fost
motorul pe benzină, proiectat la mijlocul anilor 1880 pentru a alimenta primul automobile
construite de Karl Benz, respectiv Gottfried Daimler. Celălalt a fost matematic: aerodinamica,
dezvoltat în primul rând în experimente cu planorii. Fiecare a fost dezvoltat destul de
independent - te iubesc. Abia când cei doi s-au reunit au devenit avionul posibil. Calculatorul,
după cum sa menționat deja, a necesitat convergența nr mai puțin de cinci cunoștințe diferite: o
invenție științifică, audiunea tub; o descoperire matematică majoră, teorema binară; un nou
logică; conceptul de design al punchcard-ului; și conceptele de pro- gram și feedback. Până când
toate acestea nu erau disponibile, niciun computer nu putea au fost construite. Charles Babbage,
matematicianul englez, este adesea numit „tatăl computerului”. De la ce a ținut Babbage
construirea unui computer, se susține, a fost doar indisponibilitatea metale adecvate și energie
electrică la vremea sa. Dar aceasta este o eroare derstanding. Chiar dacă Babbage ar fi avut
materialele adecvate, el ar putea în cel mai bun caz, au construit calculatorul mecanic pe care
acum îl numim numerar Inregistreaza-te. Fără logică, conceptul de design al punchcard-ului și
conceptul de program și feedback, niciunul dintre care Babbage nu prezintă sesionat, el nu-și
putea imagina decât un computer. Frații Pereire au fondat prima bancă antreprenorială din 1852.
A eșuat în câțiva ani, deoarece au avut o singură cunoștință baza de margine și banca
antreprenorială au nevoie de două. Au avut un o finanțare creativă care le-a permis să fie o
aventură strălucitoare capitaliști. Dar nu aveau cunoștințe sistematice ale băncilor care a fost
dezvoltat exact în aceeași perioadă în tot canalul de britanici și codificat în clasicul lui Walter
Bagehot, Lombard Stradă. După eșecul lor la începutul anilor 1860, trei tineri au fost
independenți. 112
Pagina 122
Sursa: New Knowledge ridicat încontinuu de unde părăsise frații Pereire, adăugă baza de
cunoștințe bancare la conceptul de capital de risc și ceeded. Primul a fost JP Morgan, care a fost
instruit la Londra dar studiase cu atenție și Crédit Mobilier de la Pereires. El a găsit- ed cea mai
de succes bancă antreprenorială din secolul al XIX-lea în New York, în 1865. Al doilea, peste
Rin, a fost tânărul german Georg Siemens, care a fondat ceea ce a numit el „Banca universală”,
prin care se referea la o bancă care era atât depozit o bancă pe modelul britanic și o bancă
antreprenorială pe Modelul lui Pereires. Și în îndepărtatul Tokyo, un alt tânăr, Shibusawa Eichii,
care a fost unul dintre primii japonezi care a călătorit în Europa a studiat bancare de primă
manieră și a petrecut timp atât la Paris iar în Lombard Lombard Street, a devenit unul dintre
fondatorii economia japoneză modernă prin instituirea unei versiuni japoneze a Banca
universală. Atât Deutsche Bank Siemens, cât și Shibusawa Daichi Bank sunt încă cele mai mari
bănci ale țărilor respective. Primul om care a avut în vedere ziarul modern a fost un Americanul,
James Gordon Bennett, care a fondat New York-ul Herald. Bennett a înțeles pe deplin
problemele: un ziar trebuia au venituri suficiente pentru a fi independenți din punct de vedere
editorial și totuși să fie ieftini suficient pentru a avea circulație în masă. Ziarele anterioare fie le-
au primit venitul prin vânzarea independenței lor și devenirea lacurilor și propagandiști plătiți ai
unei facțiuni politice - așa cum au făcut majoritatea americanilor și practic toate lucrările
europene ale vremii sale. Sau, ca marele aristo- Crăciunul acelor zile, The Times of London, au
fost „scrise de gen- domni pentru domni ”, dar atât de scump încât doar o mică elită ar putea
permite-le. Bennett a exploatat genial cunoașterea tehnologică twin baze pe care se sprijină un
ziar modern: telegraful și high- imprimare rapidă. I-au permis să producă o hârtie la o fracțiune
din cost tradițional. Știa că avea nevoie de compunere de mare viteză nu a fost inventat decât
după moartea sa. El a văzut și unul dintre cei doi baze științifice, alfabetizare în masă, care a
făcut posibilă circulația în masă pentru un ziar ieftin. Dar nu a reușit să înțeleagă a cincea bază:
adverbul de masă creșterea ca sursă a venitului care face posibilă independența editorială
pendență. Bennett s-a bucurat personal de un succes spectaculos; el a fost primul dintre domnii
presei. Însă ziarul său nu a obținut nici conducerea nici securitatea financiară. Aceste obiective
au fost atinse abia două decenii mai târziu, în jurul anului 1890, de către trei bărbați care au
înțeles și exploatat publicitatea: Joseph Pulitzer, mai întâi în St. Louis și apoi în New 113
Pagina 123
PRACTICA INOVĂRII York; Adolph Ochs, care a preluat un moribund New York
Times și a ajuns în hartia de frunte a Americii; și William Randolph Hearst, care a inventat lanțul
de ziare moderne. Invenția materialelor plastice, începând cu Nylon, s-a bazat și pe convergența
unui număr de cunoștințe noi diferite care apar fiecare în jurul anului 1910. Chimia organică,
pionierată de germani și FECT de Leo Baekeland, un belgian care lucra la New York, a fost
unul; Difracția de raze X și cu ea o înțelegere a structurii cristalele erau altele; și tehnologia cu
vid ridicat. Factorul final a fost presiunea penuriei din primul război mondial, ceea ce a făcut-o
pe germană guvernul dispus să investească puternic în cercetarea de polimerizare în obțineți un
înlocuitor pentru cauciuc. Au mai trecut încă douăzeci de ani, înainte ca Nylon să fie gata pentru
piață. Până când toate cunoștințele necesare pot fi furnizate, cunoștințe- inovația bazată este
prematură și va eșua. În cele mai multe cazuri, innova- cation are loc numai atunci când acești
diverși factori sunt deja cunoscuți disponibil, deja folosit în altă parte. Acesta a fost cazul cu
Banca universală din 1865–75. A fost cazul computerului după Al doilea război
mondial. Uneori, inovatorul poate identifica piesele care lipsesc apoi lucrează la producerea
lor. Joseph Pulitzer, Adolph Ochs și William Randolph Hearst a creat în mare parte publicitate
modernă. Acest apoi a creat ceea ce astăzi numim mass-media, adică fuziunea informațiilor și
publicitate în „comunicații de masă”. The Wright Brothers a identificat elementele de cunoștință
care lipseau - în mare parte matematica- matics - și apoi ei înșiși le-au dezvoltat construind un
tun de vânt- nel și testând de fapt teoriile matematice. Dar până când toate cunoștințele marginile
necesare unei anumite inovații bazate pe cunoștințe au venit împreună, inovația nu va decola. Va
rămâne născut. Samuel Langley, de exemplu, pe care îl așteptau contemporanii săi pentru a
deveni inventatorul avionului, a fost o știință mult mai bine pregătită mai entist decât frații
Wright. Ca secretar a ceea ce era atunci Principala instituție științifică din America, Smithsonian
în Washington, el a avut, de asemenea, toate resursele științifice ale națiunii la dispoziția sa
dispoziie. Dar chiar dacă motorul pe benzină fusese inventat de Timpul lui Langley, a preferat să
îl ignore. A crezut în aburi motor. Drept urmare, avionul său putea zbura; dar din cauza aburului
greutatea motorului, nu putea suporta nicio sarcină, cu atât mai puțin un pilot. Are nevoie de ed.
convergența matematicii și a motorului pe benzină la duce avionul. 114
Pagina 124
Sursa: New Knowledge Într-adevăr, până când toate cunoștințele converg, timpul de
expunere a inovația bazată pe cunoaștere nici măcar nu începe. II CE CUNOȘTINȚE - BASAT
DE INOVAȚIE NECESITA Caracteristicile sale conferă specificul inovației bazate pe
cunoștințe cerințe. Și aceste cerințe diferă de cele ale oricărui altul un fel de inovație. 1. În primul
rând, inovația bazată pe cunoaștere necesită atenție analiza tuturor factorilor necesari, indiferent
dacă cunoașterea în sine, sau factori sociali, economici sau perceptivi. Analiza trebuie să
identifice ce factori nu sunt încă disponibili, astfel încât antreprenorul să poată decide dacă acești
factori lipsiți pot fi produși - ca Wright Frații au decis în ceea ce privește lipsa matematicii - sau
dacă inovația ar fi fost mai bine amânată, deoarece nu era încă posibilă. Fratii Wright
exemplifica metoda in cel mai bun caz. ei a gândit cu atenție ce cunoștințe erau necesare pentru a
construi o avion pentru zbor cu echipaj, motorat. Urmează să se dezvolte informațiile necesare,
luând informațiile disponibile mation, testându-l mai întâi teoretic, apoi în tunelul de vânt și apoi
în experimentele reale de zbor, până când au avut matematica pe care necesare pentru a construi
aileroni, pentru a modela aripile și așa mai departe. Aceeași analiză este necesară pentru
cunoștințe care nu sunt tehnice inovare. Nici JP Morgan, nici Georg Siemens nu au publicat
hârtii; dar Shibusawa în Japonia a făcut-o. Și așa știm că și-a întemeiat a lui decizie de a renunța
la o carieră guvernamentală strălucitoare și de a începe o bancă o analiză atentă a cunoștințelor
disponibile și a nevoilor de cunoștințe - ed. În mod similar, Joseph Pulitzer a analizat cu atenție
nevoia de cunoștințe ed când a lansat ceea ce a devenit primul ziar modern și a decis că
publicitatea trebuie inventată și poate fi inventată. Dacă pot injecta o notă personală, succesul
meu în calitate de an inovator în domeniul managementului s-a bazat pe o similară analiză la
începutul anilor ’40. Multe dintre piesele necesare cunoștințe erau deja disponibile: teoria
organizației, pentru exemplu, dar și destul de multe cunoștințe despre gestionare muncitor și
muncitor. Analiza mea a arătat totuși că 115
Pagina 125
PRACTICA INOVĂRII aceste bucăți au fost împrăștiate și adăpostite în jumătate de
duzină disciplinele ent. Apoi a aflat care sunt cunoștințele cheie lipsă: scopul unei afaceri; orice
cunoștință despre lucrare și structura conducerii de vârf; ce denumim acum „busi- politica de
afaceri ”și„ strategie ”; obiective; si asa mai departe. Toate din cunoștințele lipsă, am decis, pot fi
produse. Dar cu- în afara unei astfel de analize, nu aș fi putut niciodată să știu care sunt sau că
lipseau. Eșecul de a face o astfel de analiză este o prescripție aproape sigură pentru dezastru. Ori
inovația bazată pe cunoaștere nu este realizată, ceea ce s-a întâmplat cu Samuel Langley. Sau
inovatorul pierde roadele inovației sale și nu reușește decât să creeze o oportunitate nativ pentru
altcineva. Deosebit de instructiv este eșecul britanicilor de a culege har se bazează pe propriile
lor inovații bazate pe cunoștințe. Britanicii au descoperit și dezvoltat penicilina, dar a fost
Americanii care au preluat-o. Oamenii de știință britanici au făcut un magnific meserie
tehnică. Au ieșit cu substanțele potrivite și cu dreptul utilizări. Cu toate acestea, nu au reușit să
identifice capacitatea de a fabrica lucrurile ca fiind un factor de cunoaștere critic. Ei ar fi putut
dezvolta cele necesare cunoașterea tehnologiei de fermentare; nici măcar nu au încercat. Ca
rezultat, o mică companie americană, Pfizer, a lucrat la dezvoltarea - însușirea cunoștințelor
despre fermentație și a devenit în primul rând lumea producător de penicilină. În mod similar,
britanicii au conceput, proiectat și construit primul pasaj avion avion Senger. Dar de Havilland,
compania britanică, nu a făcut cunoștință lizește ceea ce era necesar și, prin urmare, nu a
identificat doi factori cheie. Una era configurația, adică dimensiunea potrivită cu sarcina utilă
potrivită rutele pe care jetul ar oferi avantajul cel mai mare companiei aeriene. Celălalt era la fel
de banal: cum să finanțezi achiziția unui astfel de lucru un avion scump al companiilor
aeriene. Ca urmare a eșecului de Havilland pentru a face analiza, au luat două companii
americane, Boeing și Douglas peste avion. Iar de Havilland a dispărut de mult. O astfel de
analiză pare a fi destul de evidentă, dar totuși se face foarte rar de către inovatorul științific sau
tehnic. Oamenii de știință și tehnologii sunt reticenți să facă aceste analize tocmai pentru că ei
cred stiu deja Aceasta explică de ce, în atâtea cazuri, marele cunoaștere inovațiile bazate pe
margini au avut mai degrabă un profan decât un om de știință sau tehnolog pentru tatăl lor, sau
cel puțin pentru nașul lor. Americanul) Compania General Electric este în mare parte creierul
unui om financiar. 116
Pagina 126
Sursa: New Knowledge El a conceput strategia (descrisă în capitolul 19) care a făcut GE
cel mai important furnizor mondial de turbine cu aburi mari și, prin urmare, cel mai important
furnizor mondial de producători de energie electrică. În mod similar, doi laici, Thomas Watson,
Sr., și fiul său Thomas Watson, Jr., a făcut ca IBM să fie lider în calculatoare. La DuPont,
analiza a ceea ce a fost nevoie pentru a face eficiența inovării bazată pe cunoștințe activ și de
succes nu a fost realizat de chimistul care a dezvoltat tehnologie, dar de oamenii de afaceri din
comitetul executiv. Și Boeing a devenit liderul mondial în producția mondială de avioane sub jet
conducerea oamenilor de marketing care au înțeles ce companii aeriene și publicul avea nevoie.
Aceasta nu este însă o lege a naturii. În mare parte este o chestiune de voință și
autodisciplină. Au fost o mulțime de oameni de știință și tehnologie ogiștii - Edison este un bun
exemplu - care s-au forțat să se gândească prin ceea ce a necesitat inovația lor bazată pe
cunoștințe. 2. A doua cerință a inovației bazate pe cunoaștere este a concentrarea clară asupra
poziției strategice. Nu poate fi introdus tively. Faptul că introducerea inovației creează excitare
mentul și atrage o mulțime de alții înseamnă că inovatorul trebuie să fie chiar prima dată. Este
puțin probabil să aibă a doua șansă. În toate alte inovații discutate până acum, inovatorul, odată
ce a fost de succes cu inovația sa, se poate aștepta să fie lăsat singur pentru destul ceva
timp. Acest lucru nu este valabil pentru inovația bazată pe cunoaștere. Aici inovatorii au aproape
imediat mai multă companie decât ei vrei. Ei nu au nevoie decât să se poticnească odată pentru a
fi depășiți. Practic, există doar trei focusuri majore pentru bazarea cunoștințelor inovare. În
primul rând, se concentrează Edwin Land cu Polaroid: To dezvolta un sistem complet care ar
domina apoi terenul. Aceasta este exact ce a făcut IBM în primii ani, când a ales să nu vândă
com- puteri, dar să le închirieze clienților săi. Le-a furnizat astfel de lucruri software-ul
disponibil, cu programare, cu instrucțiuni în com- limbaj puter pentru programatori, cu
instrucțiuni în utilizarea computerului pentru executivi ai unui client și cu service. Aceasta a fost
și ceea ce a făcut GE când s-a stabilit ca lider în inno- bazată pe cunoaștere vation de mari
turbine cu aburi din primii ani ai acestui secol. Al doilea accent clar este concentrarea
pe piață. Innova bazată pe cunoștințe țiunea poate viza crearea pieței pentru produsele
sale. Aceasta este ceea ce DuPont a făcut cu Nylon. Nu a „vândut” Nylon; a creat o piață de
consum pentru articole de îmbrăcăminte pentru femei și lenjerie de corp pentru femei folosind
Nylon, o piață pentru anvelope auto folosind Nylon și așa mai departe. Apoi a livrat Nylon la
117
Pagina 127
PRACTICA INOVĂRII producători pentru a realiza articolele pentru care DuPont a creat
deja un cerere și pe care, de fapt, ea se vânduse deja. În mod similar, aluminiu de la bun început,
imediat după invenția aluminiului procesul de reducere de Charles M. Hall în 1888, a început să
creeze o piață pentru ghivece și tigăi, pentru tije și alte extrudări din aluminiu. Alu- compania
minima a intrat de fapt în fabricarea acestor produse finale și a vinde- ingerarea lor. A creat piața
care, la rândul său, a descurajat (dacă nu a fost așa) păstrați cu totul) concurenții potențiali. Al
treilea accent este de a ocupa o poziție strategică, concentrându-se pe o funcție cheie (strategia
este discutată în capitolul 18 sub Nici ecologice). Ce poziție ar permite cunoașterea vator să fie
în mare măsură imună la convoluțiile extreme ale unui cunoștință industria bazată pe margine în
primele etape? Se gândea la asta prin și hotărând să se concentreze asupra stăpânirii procesului
de fermentare asta i-a oferit Pfizer în Statele Unite conducerea timpurie a penicilinei pe care o
are menținut de atunci. Concentrarea pe marketing - pe stăpânirea cerințele companiilor aeriene
și ale publicului în ceea ce privește configurația și finanțe - au oferit lui Boeing conducerea în
avioane de pasageri, care a ținut de atunci. Și în ciuda turbulenței calculatorului industria de
astăzi, câțiva producători de top ai cheii computerului component, semiconductori, își pot
menține poziția de lider aproape indiferent de soarta producătorilor de calculatoare individuale
înșiși. Intel este un exemplu. În cadrul aceleiași industrii, inovatori individualizați pe cunoștințe
poate alege uneori între aceste alternative. Unde DuPont, pt de exemplu, a ales să creeze piețe,
cea mai apropiată competiție americană tor, Dow Chemical, încearcă să ocupe un loc cheie în
fiecare segment de piață ment. Acum o sută de ani, JP Morgan a optat pentru funcția cheie
abordare. El și-a stabilit banca ca conductă pentru investiții europene capitaluri mentale în
industria americană și, în plus, într-un capital mai scurt țară. În același timp, Georg Siemens în
Germania și Șibusawa Eichii în Japonia au fost amândoi în fața abordării sistemelor. Puterea
unei concentrări clare este demonstrată de succesul lui Edison CESS. Edison nu a fost singurul
care a identificat invențiile care trebuia făcut pentru a produce un bec. Un fizic englez cist,
Joseph Swan, a procedat și el. Swan a dezvoltat său bec la exact în același timp cu
Edison. Tehnic, becul lui Swan era superior, până la punctul în care Edison a cumpărat brevetele
Swan și le-a folosit în propriile fabrici de becuri. Dar Edison nu gândit doar prin cerințele
tehnice; 118
Pagina 128
Sursa: New Knowledge se gândi el prin focalizarea lui. Înainte de a începe chiar tehnicile
lucrări cal la plicul de sticlă, vid, închidere și fibra strălucitoare, se hotărâse deja asupra unui
„sistem”: al său Becul a fost proiectat pentru a se potrivi unei companii de energie electrică
pentru pe care l-a aliniat finanțarea, drepturile asupra cablurilor pentru a obține puterea către
clienții săi de becuri și pentru distribuție sistem de ziune. Swan, omul de știință, a inventat un
produs; Edison a produs o industrie. Deci Edison ar putea vinde și instala electricitate putere în
timp ce Swan încă încerca să-și dea seama cine ar putea fi interesat de realizarea sa tehnică.
Inovatorul bazat pe cunoștințe trebuie să decidă asupra unui accent clar. Fiecare dintre cele trei
descrise aici este, în mod cert, foarte riscant. Dar nu decide asupra unei concentrări clare și să nu
mai vorbim de a încerca să fii între sau să încerci mai mult de un accent, este mult mai
riscant. Este probabil să se dovedească fatală. 3. În sfârșit, inovatorul bazat pe cunoștințe - și în
special cel una a cărei inovație se bazează pe cunoștințe științifice sau tehnologice edge - trebuie
să învețe și să exerseze managementul antreprenorial (a se vedea capitolul 15, noul proiect). De
fapt, gestionarea antreprenorială mentalitatea este mai crucială pentru inovația bazată pe
cunoaștere decât pentru oricare alta drăguț. Riscurile sale sunt mari, punând astfel o primă mult
mai mare în avans vederea, atât financiară, cât și managerială și orientată către piață și orientat
către piață. Cu toate acestea, bazat pe cunoștințe și, în special, de înaltă tehnologie, inovația tinde
să aibă un management antreprenorial redus. Pe larg măsura rata mare de victime a industriei
bazate pe cunoaștere este vina inteligenței bazate pe cunoaștere și, în special, tehnologia înaltă
neursuri. Ei tind să fie disprețuitori de orice este nu „cunoștințe avansate” și în special a oricui
care nu este un specialist în propria lor zonă. Acestea tind să fie infatuate cu ale lor tehnologie,
adesea crezând că „calitatea” înseamnă ceea ce este tehnic mai sofisticat decât ceea ce oferă
valoare utilizatorului. În acest sens ei sunt încă, în mare parte, inventatori din secolul al XIX-lea
mai degrabă decât antreprenori din secolul XX De fapt, există suficiente companii în prezent
pentru a arăta că riscul inovării bazate pe cunoaștere, inclusiv tehnologia înaltă, poate fi sub-
redus constant dacă managementul antreprenorial este conștiincios aplicat. Hoffmann-LaRoche,
compania farmaceutică elvețiană, este un exemplu; Hewlett-Packard este un altul, la fel și
Intel. Exact deoarece riscurile inerente ale inovației bazate pe cunoaștere sunt așa managementul
antreprenorial ridicat este atât deosebit de necesar cât și deosebit de eficient. 119
Pagina 129
PRACTICA INOVĂRII III RISCURILE UNICE Chiar și atunci când se bazează pe o
analiză meticuloasă, înzestrată cu claritate concentrarea și inovarea bazată pe cunoaștere,
gestionată în mod conștient suferă în continuare de riscuri unice și, mai rău, de o imprevizibilă
înnăscută. În primul rând, prin natura sa, este agitat. Combinarea celor două caracteristici bazate
pe cunoaștere inovații - timpuri lungi și convergențe - oferă cunoștințe - bazate pe inovații ritmul
lor particular. Multă vreme există conștientizarea unei inovații pe cale să se întâmple - dar
aceasta nu se întâmplă. Apoi, brusc, apare o explozie aproape, urmată de câteva scurte ani de
entuziasm extraordinar, activitate extraordinară de pornire, publicitate imensă Cinci ani mai
târziu apare un „scuturare”, care puțini supraviețuiesc. În 1856, Werner Siemens în Germania a
aplicat orie Michael Faraday s-a dezvoltat în jurul anului 1830 (douăzeci și cinci de ani ani mai
devreme) la proiectarea strămoșului primului electric motor, primul dinam. A provocat o
senzație la nivel mondial. Din apoi, a devenit sigur că va exista un „indus electric încercați ”și că
ar fi unul major. Zeci de oameni de știință și inventatorii au plecat la muncă. Dar nu s-a
întâmplat nimic pentru douăzeci și doi ani. Cunoștințele lipseau: dezvoltarea lui Maxwell a
Teoriile lui Faraday. După ce a devenit disponibil, Edison a inventat becul 1878 și cursa a
continuat. În următorii cinci ani, toate majoritatea au fost fondate companii de aparate electrice
din Europa și America: Siemens din Germania a cumpărat o mică echipament electric factor,
Schuckert. Compania (germană) General Electric Electric, AEG, a fost format pe baza operei lui
Edison. În Statele Unite au apărut ce sunt acum GE și Westinghouse; în Elveția, era Brown
Boveri; în Suedia, ASEA a fost fondată în 1884. Dar acestea sunt puține supraviețuitori ai unei
sute de astfel de companii - americani, britanici, francezi, Germană, italiană, spaniolă, olandeză,
belgiană, elvețiană, austriacă, cehă, Maghiară și așa mai departe - toate finanțate cu nerăbdare de
investitorii din vremea lor și toți se așteaptă să fie „companii de miliarde de dolari”. A fost
această revanșă a industria aparatelor electrice care a dat naștere primei mari științe boom de
ficțiune și i-a făcut pe Jules Verne și pe HC Wells să fie cei mai vânduti autori în toată
lumea. Dar până în 1895-19900, majoritatea acestor companii 120
Pagina 130
Sursa: New Knowledge dispăruse deja, indiferent de afaceri, falimentare sau absorbită de
către puținii supraviețuitori. În jurul anului 1910, existau până la două sute de automobile
oameni doar în Statele Unite. Până la începutul anilor 1930, numărul lor avea scăzut la douăzeci
și până în 1960 la patru. În anii 1920, literalmente sute de companii făceau radio seturi și alte
sute mergeau în posturile de radio. Până în 1935, controlul radiodifuziunii trecuse în mâinile a
trei „rețele” și au rămas doar o duzină de producători de aparate radio. Din nou, s-a produs o
explozie în numărul de ziare fondate între 1880 și 1900. De fapt, ziarele au fost printre cele mai
importante „creșteri industrii ”ale vremii. De la Primul Război Mondial, numărul de ziare în
fiecare țară importantă a urcat constant. Si același lucru este valabil și în domeniul bancar. După
fondatori - Morgans, Siemenses, Shibusawas - a avut loc o creștere aproape explozivă a noilor
bănci din Statele Unite, precum și din Europa. Dar în jur 1890, doar douăzeci de ani mai târziu, a
fost stabilită consolidarea firmelor bancare a început să iasă din afaceri sau să se
contopească. Până la sfârșitul celui de-al doilea război mondial în fiecare țară importantă, au
rămas doar o mână de bănci care aveau mai mult decât importanța locală, fie ca bănci comerciale
sau private. Dar de fiecare dată, fără excepție, supraviețuitorul a fost o companie care a fost
început în perioada explozivă timpurie. După această perioadă este peste, intrarea în industrie
este exclusă în toate scopurile practice. Există o „fereastră” de câțiva ani în care trebuie să se
implice o nouă activitate se stabilește în orice industrie bazată pe cunoaștere. Astăzi se crede că
„fereastra” a devenit mai îngust. Dar aceasta este la fel de multă concepție greșită ca și credința
comună că timpul de conducere dintre apariția noilor cunoștințe și a acesteia convertirea în
tehnologie, produse și procese a devenit mult mai scurt. Peste câțiva ani după „Racheta” lui
George Stephenson a tras primul tren pe o cale ferată comercială în 1830, peste un an sute de
companii feroviare au fost începute în Anglia. Pentru zece anii de căi ferate au fost „high-tech” și
antreprenori feroviari „Evenimente media”. Febra speculativă din acești ani este mușcătoare
satirizat într-unul din romanele lui Dickens, Micul Dorrit (publicat în 1855-1857); nu era foarte
diferită de febra speculativă de astăzi în Silicon Valley. Dar în jurul anului 1845, „fereastra” s-a
oprit. De atunci nu au mai fost bani în Anglia pentru noi cai ferate. Cincizeci de ani mai târziu,
calea ferată engleză de sute de ani 121
Pagina 131
PRACTICA INOVĂRII companiile din 1845 s-au micșorat la cinci sau șase. Și la fel
ritmul caracterizat industria aparatelor electrice, tele-tele industria telefonului, industria auto,
industria chimică, electrocasnice și electronice de consum. Fereastra" nu a fost niciodată foarte
larg și nici foarte deschis. Dar nu există îndoieli că astăzi „fereastra” devine din ce în ce mai
aglomerat. Boomul feroviar din anii 1830 a fost amendat în Anglia; mai târziu, fiecare țară a avut
propriul boom local separat de cel precedent în țara vecină. Elec- boomul aparatului trical deja
extins peste frontierele naționale, ca. a crescut boom-ul auto douăzeci și cinci de ani mai
târziu. Cu toate acestea, ambele erau con- amendat țărilor dezvoltate industrial la vremea
respectivă. termenul „dezvoltat industrial” cuprinde mult mai mult teritoriu azi, totuși. De
exemplu, este nevoie în Japonia. Este nevoie în Brazilia. Aceasta poate intra în curând în
teritoriile chineze necomuniste: Hong Kong, Taiwan și Singapore. Comunicarea este astăzi
practic instantaneu, călătorie ușor și rapid. Și foarte multe au multe țări astăzi ceea ce doar foarte
puține locuri mici avea acum o sută de ani: mari cadre de persoane instruite care pot merge
imediat la muncă în orice zonă de inovație bazată pe cunoaștere și, în special, bazată pe știință
sau inovație bazată pe tehnologie. Aceste fapte au două implicații importante. 1. În primul rând,
inovatori bazate pe știință și tehnologie găsește timp muncind împotriva lor. În toate inovațiile
bazate pe oricare altă sursă - neașteptate, incongruențe, nevoie de proces, modificări în structura
industriei, demografie sau modificări în percepție tion - timpul este de partea inovatorului. În
orice alt tip de inovatorii de inovație se pot aștepta în mod rezonabil să fie lăsați în pace. Dacă
fac o greșeală, este probabil să aibă timp să o corecteze. Și există câteva momente în timp în care
își pot lansa nou risc. Nu așa în inovația bazată pe cunoaștere, în acele inovații bazate pe științific
și tehnologic cunoştinţe. Aici există doar un timp scurt - „fereastra” - care este intrarea
posibilă. Aici inovatorii nu obțin o sec- ond șansă; trebuie să aibă dreptate prima dată. Mediul
este aspru și neiertător. Și odată ce „fereastra” se închide, opoziția imunitatea a dispărut pentru
totdeauna. Cu toate acestea, în unele industrii bazate pe cunoaștere, un al doilea „câștig dow ”se
deschide de fapt după vreo douăzeci până la treizeci de ani după primul unul s-a
oprit. Calculatoarele sunt un exemplu. 122
Pagina 132
Sursa: New Knowledge Prima „fereastră” a calculatoarelor a durat din 1949 până în 1955
sau asa de. În această perioadă, fiecare singură companie de aparate electrice din lumea a intrat
în calculatoare - GE, Westinghouse și RCA în Statele Unite; Compania Britanică General
Electric, Plessey și Ferranti în Marea Britanie; Siemens și AEG în Germania; Philips în
Olanda; si asa mai departe. Până în 1970, fiecare dintre „biggies” era din computere,
ignominios. Câmpul era ocupat de companie oameni care nu au existat deloc în 1949 sau au fost
mici și marginal: Desigur, IBM și „Șapte pitici”, cei șapte mici - companii de calculatoare din
Statele Unite; ICL, rămășița din întreprinderi de calculatoare ale Companiei Generale Electrice
din Plessey, și a lui Ferranti în Marea Britanie; unele fragmente susținute de grele subvenții
guvernamentale în Franța; și un nou venit, Nixdorf, în Germania. Companiile japoneze au fost
susținute mult tim prin sprijin guvernamental. Apoi, la sfârșitul anilor șaptezeci, s-a deschis o a
doua „fereastră” odată cu inventarea micro-cipurilor, care au condus la procesoare de text,
minicomput- calculatoarele personale și comasarea computerului și telefonului tabloul de
distribuție. Dar companiile care au eșuat în prima rundă nu au venit în al doilea. Chiar și cele
care au supraviețuit primei runde a rămas în afara celui de-al doilea sau a venit târziu și
reticent. Nici Univac, nici Date de control, nici Honeywell, nici Burroughs, nici Fujitsu nici
Hitachi nu a luat conducerea în minicomputere sau computere personale. Singura excepție a fost
IBM, campionul incontestabil al primei rundă. Și acesta a fost modelul și în bazele de cunoștințe
anterioare inovații. 2. Deoarece „fereastra” este mult mai aglomerată, oricine știe inovatorul
bazat pe margine are șanse mult mai puține de supraviețuire. Numărul de participanți în perioada
„fereastră” este probabil a fi mult mai mare. Dar structura industriilor, odată ce se stabilizează și
se maturizează, pare să fi rămas remarcabil neschimbat, cel puțin acum un secol. Desigur, sunt
mari diferențele de structură între diverse industrii, în funcție de privind tehnologia, cerințele de
capital și ușurința de intrare, pe indiferent dacă produsul poate fi expediat sau distribuit doar
local, si asa mai departe. Dar, în orice moment, orice industrie dată are un tipic structură: pe
orice piață dată există atât de multe companii tot mai mulți, atât de mari, atât de mulți de talie
medie, atât de mulți cei mici, atât de mulți specialiști. Și din ce în ce mai există doar 123
 Pagina 133
PRACTICA INOVĂRII o „piață” pentru orice industrie bazată pe cunoștințe, indiferent
dacă calculatoare sau servicii bancare moderne - piața mondială. Numărul de inovatori bazate pe
cunoaștere care vor supraviețui atunci când o industrie se maturizează și se stabilizează este ,
prin urmare , nu mai mare decât a fost în mod tradițional. Dar în mare parte din cauza apariției
unei piața mondială și a comunicațiilor globale, numărul de intrați în perioada „fereastră” a
crescut foarte mult. Când se agită în consecință, rata de victime este, prin urmare, mult mai mare
decât era înainte fi. Și scuturarea vine mereu; acesta este inevitabil. SHAKEOUT „Shakeout” se
activează imediat ce se închide „window”. Si majoritatea întreprinderilor începute în perioada
„fereastră” nu survin vii scuturarea, așa cum s-a arătat deja pentru o astfel de tehnologie înaltă
industrii de ieri ca căi ferate, producători de aparate electrice și automobile. Pe măsură ce aceste
linii sunt scrise, scuturarea a început printre microprocesor, minicomputer și computer personal
pâini - la numai cinci sau șase ani de la deschiderea „ferestrei”. Azi, există probabil o sută de
companii din industrie în Statele Unite Statele singure. Așadar, zece ani, până în 1995, este puțin
probabil să existe mai mulți decât o duzină rămasă de orice mărime sau semnificație. Dar care
dintre ele vor supraviețui, care dintre ele vor muri și care va deveni permanent inactiv - nu poate
nici să trăiască, nici să moară - este imprevizibil. De fapt, este zadarnic să
speculăm. Dimensiunea pură poate asigura supraviețuirea. Dar nu garantează succesul în
scuturare, altfel, Allied Chemical mai degrabă decât DuPont ar fi astăzi cea mai mare și de
succes companie chimică din lume. În 1920, când s-a deschis „fereastra” pentru industria
chimică din Statele Unite Statele, Allied Chemical - arătau invincibile, numai dacă ar fi avut-o a
obținut brevetele chimice germane pe care guvernul american fusese confiscat în timpul Primului
Război Mondial. Șapte ani mai târziu, după cutremurător, Allied Chemical devenise o slabă
conducere. Nu a avut niciodată a fost capabil să-și recapete impulsul. Nimeni în 1949 nu ar fi
putut prezice că IBM va apărea ca fiind gigantul computerului, să nu mai vorbim că conducători
atât de mari, cu experiență ca GE sau Siemens ar eșua complet. Nimeni în 1910 sau 1914 când
automo- stocurile biliare erau preferatele puterii de la New York Stock Exchange au prezis că
General Motors și Ford vor supraviețui și vor prospera 124
Pagina 134
Sursa: New Knowledge și că astfel de favorite universale precum Packard sau Hupmobile
ar dispărea pară. Nimeni în anii 1870 și 1880, perioada în care modernul băncile s-au născut, ar
fi putut prezice că Deutsche Bank va înghiți coborâți zeci de bănci comerciale vechi din
Germania și apar ca. banca de frunte a țării. Că o anumită industrie va deveni importantă este
destul de ușor de preînceput dict. Nu există nicio înregistrare în cazul în care o industrie care a
ajuns la faza explozivă, faza „fereastră”, așa cum am numit-o, nu a reușit devine o industrie
majoră. Întrebarea este: Care dintre unitățile specifice în această industrie vor fi liderii ei și astfel
va supraviețui? Acest ritm - o perioadă de mare emoție în timpul căreia există de asemenea, un
mare ferment speculativ, urmat de o „scuturare” severă - este deosebit de pronunțată în
industriile de înaltă tehnologie. În primul rând, astfel de industrii sunt în lumina reflectoarelor și
astfel atrage mult mai mulți participanți și mult mai mult capital decât mai banal zone. De
asemenea, așteptările sunt mult mai mari. Mai mulți oameni au probabil devin bogat construind
astfel de afaceri prozaice, cum ar fi pantofi de încălțăminte ish sau o companie de ceasornicărie
decât au devenit bogate prin afaceri tehnologice. Cu toate acestea, nimeni nu se așteaptă ca
producătorii de polonezi de încălțăminte să construiască o „Afaceri de miliarde de dolari” și nici
nu le consideră un eșec dacă tot ce construiesc este o companie familială solidă, dar modestă. În
schimb, tehnologia înaltă este o „Joc de înaltă-joasă”, în care o mână de mijloc este considerată
fără valoare. Și acest lucru face ca inovația de înaltă tehnologie să fie în mod inerent riscantă.
Dar, de asemenea, tehnologia înaltă nu este profitabilă de foarte mult timp. industria mondială a
computerelor a început în 1947–48. Nu până la început Anii '80, mai bine de treizeci de ani mai
târziu, industria a avut ca obiectiv un întreg punct de pauză. Cu siguranță, câteva companii
(practic toate Americanul, apropo) a început să câștige bani mult mai devreme. Și unul, IBM,
liderul, a început să câștige bani mult mai devreme încă. Dar în întreaga industrie, profiturile
celor câteva calculatoare de succes de computere ei au fost mai mult decât compensați de
pierderile oribile ale restului; pierderi enorme, de exemplu, pe care le oferă marea energie
electrică internațională companiile au încercat în mod abortiv să devină oameni de calculator
ufacturers. Și exact același lucru s-a întâmplat și în fiecare „tehnologie înaltă” anterioară boom -
în boom-urile de cale ferată de la începutul secolului al XIX-lea, în aparatele electrice și boom-
urile auto între 1880 și 1914, în aparatul electric și în boomurile radio din anii 1920 și curând.
125
Pagina 135
PRACTICA INOVĂRII Un motiv major pentru acest lucru este nevoia de a ara din ce în
ce mai mult bani înapoi în cercetare, dezvoltare tehnică și servicii tehnice sorți pentru a rămâne
în cursă. De fapt, tehnologia înaltă trebuie să funcționeze mai repede și mai repede pentru a sta
pe loc. Aceasta este, desigur, o parte din fascinația sa. Dar înseamnă și asta când se produce
scuturarea, foarte puține afaceri din industrie au resursele financiare pentru a depăși chiar și o
scurtă furtună. Aceasta este rea fiule de ce proiectele de înaltă tehnologie au nevoie de o
perspectivă financiară chiar mai mult decât alte noi proiecte, dar și motivul pentru care
previziunea financiară este echitabilă mai scăzut în rândul noilor proiecte de înaltă tehnologie
decât în cazul întreprinderilor noi în general. Există o singură rețetă pentru supraviețuire în
timpul scuturării: management antreprenorial (descris în capitolele 12-15). Ce a distins Deutsche
Bank de celelalte instituții financiare „fierbinți” O parte din vremea sa a fost că Georg Siemens a
gândit și a construit prima echipă de top de conducere din lume. Din ce a distins DuPont Allied
Chemical a fost că DuPont la începutul anilor XX a creat prima structură sistematică de
organizare a lumii, prima lume lungă planificarea gamei și primul sistem de informații de
management din lume controlul și controlul. În schimb, Allied Chemical a fost condus în mod
arbitrar un egomaniac genial. Dar aceasta nu este întreaga poveste. Cele mai multe dintre
companii mari care nu au reușit să supraviețuiască computerului mai recent shakeout - de
exemplu, GE și Siemens - sunt de obicei considerate au un management de prim rang. Și
compania Ford Motor a supraviețuit, deși numai de pielea dinților săi, chiar dacă era grotesc
gresit în timpul anilor de agitare. Managementul antreprenorial este astfel probabil o precondiție
a supraviețuire, dar nu o garanție a acesteia. Și în momentul scuturării, doar persoanele din
interior (și poate nici măcar nu) pot ști cu adevărat dacă a inovator bazat pe cunoștințe, care a
crescut rapid timp de câțiva boom anii sunt bine gestionați, așa cum a fost DuPont sau, practic,
nemijlocit Allied Chemical a fost. Până când știm, este probabil să fie și el târziu. JOCUL DE
RECEPTIVITATE Pentru a avea succes, o inovație bazată pe cunoaștere trebuie să fie „coaptă”;
trebuie să fie receptivitate la ea. Acest risc este inerent bazat pe cunoaștere inovație și este într-
adevăr o funcție a puterii sale unice. Toti ceilalti 126
Pagina 136
Sursa: New Knowledge inovațiile exploatează o schimbare care a avut deja loc. Ei
satisfac a nevoie care există deja. Dar în inovația bazată pe cunoaștere, vation aduce
schimbarea. Ea urmărește să creeze o dorință. Și nimeni poate spune dinainte dacă utilizatorul va
fi receptiv, indiferent sau rezistent activ. Există excepții, pentru a fi siguri. Cine produce un leac
pentru can- cer nu trebuie să vă faceți griji pentru „receptivitate”. Dar astfel de excepții sunt
puține. În cea mai mare parte a inovațiilor bazate pe cunoștințe, receptivitatea este un joc de
noroc. Și șansele sunt necunoscute, sunt într-adevăr misterioase. Poate fi mare receptivitate, dar
nimeni nu-și dă seama. Și poate nu există receptivitate sau chiar rezistență puternică atunci când
toată lumea este destul de sigură că societatea este acționată. aliat așteaptă cu nerăbdare inovația.
Povestiri despre obtuzitatea celor înalți și puternici în fața o inovație bazată pe cunoaștere
abundă. Tipic este anecdota care are un rege al Prusiei care prezice un anumit eșec al acestuia
contrafăcută cu noul fan, calea ferată, pentru că „nimeni nu va plăti bani buni pentru a ajunge de
la Berlin la Potsdam într-o oră când el Își poate călări calul într-o zi gratuit. ” Dar regele Prusiei
nu a fost singur în inducerea în eroare a receptivității la calea ferată; majoritatea „experților” din
zilele sale au înclinat opinia sa. Iar când computerul a apărut, nu a existat niciun singur „Expert”
care și-ar putea imagina că întreprinderile și-ar dori vreodată așa ceva o contrapunere. Eroarea
opusă este, totuși, la fel de comună. "Toata lumea știe ”că în realitate există o nevoie reală, o
cerere reală este totală indiferență sau rezistență. Aceleași autorități care, în 1948, nu-și putea
imagina că o afacere ar dori vreodată un computer, câteva ani mai târziu, în jurul anului 1955, a
prezis că computerul va „revoluționa Spune-ți școlile ”într-un deceniu. Germanii îl consideră pe
Philip Reis și nu pe Alexander Graham Bell să fie inventatorul telefonului. Reis a construit într-
adevăr un instrument în 1861 care putea transmite muzică și era foarte aproape de transmiterea
vorbirii. Dar apoi a renunțat, total descurajat. Acolo nu era receptivitate pentru un telefon, nici un
interes pentru el, nici o dorință pentru asta. "Telegraful este suficient de bun pentru noi", a fost
atitudinea predominantă. Inca când Bell, cincisprezece ani mai târziu, și-a brevetat telefonul, a
existat un răspuns imediat entuziast. Și nicăieri nu era mai mare decât în Germania. Schimbarea
receptivității în acești cincisprezece ani nu este prea dificilă a explica. Două războaie majore,
războiul civil american și Franco- 127
Pagina 137
PRACTICA INOVĂRII Războiul prusac, arătase că telegraful nu era în niciun caz „bun
destul." Dar adevăratul punct nu este motivul pentru care receptivitatea s-a schimbat. Este că
fiecare autoritate din 1861 a prezis cu entuziasm copleșitor receptivitate când Reis și-a
demonstrat instrumentul la nivel științific întâlnire. Și fiecare autoritate a greșit. Dar, desigur,
autoritățile pot, de asemenea, să aibă dreptate și de multe ori sunt. În De exemplu, 1876–77, știau
cu toții că există receptivitate atât un bec, cât și un telefon - și aveau dreptate. În mod similar,
Edison, în anii 1880, a fost susținut de opinia experților din vremea sa când s-a angajat la
inventarea fonografului și din nou experții aveau dreptate să-și asume o receptivitate ridicată
pentru noul dispozitiv. Dar numai retrospectiva ne poate spune daca expertii au dreptate sau
greșit în evaluarea receptivității lor pentru acest lucru sau acela inovație bazată pe margine. Nici
noi nu percepem neapărat, chiar și retrospectiv, de ce o particulă inovația bazată pe cunoaștere
are receptivitate sau nu reușește să o găsească. Nimeni, de exemplu, nu poate explica de ce a fost
așa ortografia fonetică rezistent cu strictețe. Toată lumea este de acord că ortografia non-fonetică
este a obstacol major în învățarea cititului și a scrierii, obligă școlile să se dedice timpul
necorespunzător abilității de citit și este responsabil pentru o dezaprobare număr parțial de
dizabilități de lectură și traume emoționale printre copii. Cunoașterea foneticii are o vechime de
un secol cel mai puţin. În cele două sunt disponibile mijloace de realizare a ortografiei fonetice
limbi în care problema este cea mai acută: orice număr de fonetice alfabetele pentru engleză și
Kana, mult mai veche, de patruzeci și opt de silabe scripturi în japoneză. Pentru ambele țări
există exemple alături a unei treceri reușite către un script fonetic. Englezii au suc- modelul de
reformă ortografică germană de la mijlocul secolului al XIX-lea tury; japonezii, la fel de reușiți -
și mult mai devreme - pho- reforma netică a scenariului coreean. Cu toate acestea, în niciuna
dintre țări nu există cea mai mică receptivitate pentru o inovație care, s-ar spune, este prost
necesare, eminamente raționale și dovedite prin exemplu a fi sigure, echitabile ușor și
eficient. De ce? Explicațiile abundă, dar nimeni cu adevărat știe. Nu există nici o modalitate de a
elimina elementul de risc, nici o modalitate de a face reduce-l. Cercetarea de piață nu
funcționează - nu se poate face piață cercetarea a ceva ce nu există. Cercetarea opiniei este
probabil abil nu doar inutil, dar probabil că va face pagube. Cel puțin asta este experiență cu
„opinia experților” cu privire la receptivitatea la cunoaștere- inovația bazată ar indica. 128
Pagina 138
Sursa: New Knowledge Cu toate acestea, nu este de ales. Dacă dorim inovație bazată pe
cunoaștere, trebuie să jucăm cu receptivitate la aceasta. Riscurile sunt cele mai mari în ceea ce
privește inovațiile bazate pe noile cunoștințe din stiinta si Tehnologie. Sunt deosebit de mari,
bineînțeles, în mod inno- vation-uri în zone care sunt în prezent „fierbinți” - calculatoare
personale, la ora actuală sau biotehnologia. În schimb, zonele care nu sunt în ochiul public are
riscuri mult mai mici, numai dacă există mai mult timp. Și în inovații în care baza de cunoștințe
nu este știință sau tehnologie nologie - de exemplu, inovații sociale - riscurile sunt mai mici. Dar
un risc ridicat este inerent inovației bazate pe cunoaștere. Este preț pe care trebuie să-l plătim
pentru impactul său și, mai ales, pentru capacitatea sa aduce schimbare, nu numai în produse și
servicii, ci în modul în care noi vezi lumea, locul nostru în ea și, în cele din urmă, noi înșine. Cu
toate acestea, riscurile chiar și ale inovației de înaltă tehnologie pot fi substanțial redus prin
integrarea noilor cunoștințe ca sursă de inovație cu una din celelalte surse definite anterior,
neașteptatul, inconvenientul grosimi, și mai ales nevoie de proces. În aceste zone receptivitatea
are fie a fost deja stabilit sau poate fi testat destul de ușor și cu fiabilitate bună. Și în aceste
domenii, cunoștințele sau cunoștințele marginile care trebuie produse pentru a finaliza o inovație
pot, de obicei să fie definit cu o precizie considerabilă. Acesta este motivul pentru care
„Cercetarea programelor” devine atât de populară. Dar chiar și program cercetarea necesită o
mare cantitate de sistem și autodisciplină și are să fie organizat și cu scop. Cerințele pentru
inovatori bazate pe cunoaștere sunt, prin urmare, foarte mari. De asemenea, acestea sunt diferite
de cele din alte domenii de inovare. riscurile cu care se confruntă sunt diferite; timpul, de
exemplu, nu este pe durata lor latură. Dar dacă riscurile sunt mai mari, la fel sunt și
recompensele potențiale. alți inovatori pot culege o avere. Inovatorul bazat pe cunoaștere pot
spera și la faimă. 129
Pagina 139
10 Ideea strălucitoare Inovațiile bazate pe o idee strălucitoare depășesc probabil toate
celelalte categorii. guri luate împreună. Șapte sau opt din zece brevete aparțin aici, de
exemplu. O proporție foarte mare din noile afaceri care sunt descrise în cărțile despre
antreprenori și antreprenoriat sunt construite în jurul „ideilor strălucitoare”: fermoarul, pixul,
spray-ul cu aerosoli poate, fila pentru a deschide conserve de băuturi răcoritoare sau bere, și
multe altele. Si ce se numește cercetare în multe întreprinderi are ca scop găsirea și exploatarea
idei luminoase, fie pentru o aromă nouă în cerealele pentru micul dejun sau băuturile răcoritoare,
pentru un pantof de alergare mai bun sau încă un fier de călcat fără haine. Cu toate acestea, ideile
strălucitoare sunt cea mai riscantă și cea mai puțin reușită sursă oportunități inovatoare. Rata de
victime este enormă. Nu mai decât unul din fiecare sută de brevete pentru o inovație de acest fel
câștigă suficient pentru a plăti costurile de dezvoltare și comisioanele de brevet. Un departe o
proporție mai mică, poate mai scăzută ca una din cinci sute, face ca orice bani peste costurile sale
din buzunar. Și nimeni nu știe ce idei pentru o inovație bazată pe un luminos ideea are șansa de a
reuși și care sunt susceptibile de a eșua. De ce aerosolul a reușit, de exemplu? Și de ce a făcut o
duzină sau invenții mai similare pentru furnizarea uniformă a particulelor nu reușesc Mally? De
ce se vinde o cheie universală și cele mai multe dintre multe dispar ei? De ce fermoarul a găsit
acceptare și practic dis- așezați butoanele, chiar dacă tinde să se blocheze? (La urma urmei, un
fermoar blocat pe o rochie, sacou sau pereche de pantaloni poate fi destul de jenant.) Încercările
de a îmbunătăți predictibilitatea inovațiilor pe baza ideile luminoase nu au avut un succes
deosebit. La fel de nereușite au fost încercările de identificare a personalului trăsături,
comportament sau obiceiuri care creează un inovator de succes. „Inventatori de succes”, spune
un vechi zical, „continuă să inventez. ei joacă cotele. Dacă încearcă destul de des, vor reuși. ”
130
Pagina 140
Ideea strălucitoare Această credință că veți câștiga dacă veți continua să încercați
strălucitor ideile nu sunt totuși mai raționale decât falimentul popular care să fie pentru a câștiga
jackpot-ul la Las Vegas, nu trebuie decât să țineți maneta. Din pacate, masina este echipata
pentru ca casa sa castige 70% din timp. Cu cât trageți mai des, cu atât pierdeți mai des. De fapt,
nu există dovezi empirice pentru convingerea că persistența plătește în urmărirea „ideii
strălucitoare”, așa cum nu există dovezi ale vreunui „sistem” care să bată mașinile cu
sloturi. Unele au avut succes inventatorii au avut o singură idee strălucitoare și apoi au renunțat:
inventatorul a fermoarului, de exemplu, sau a pixului. Și există hun- dragele de inventatori din
jur care au patruzeci de brevete la numele lor și nici un câștigător. Inovații, bineînțeles, se
îmbunătățesc cu practica. Dar numai dacă practică metoda corectă, adică dacă își bazează munca
pe o analiză sistematică a surselor de oportunitate inovatoare. Motivele atât pentru
imprevizibilitate, cât și pentru accidentul ridicat rata sunt destul de evidente. Ideile luminoase
sunt vagi și evazive. mă îndoiesc oricine, cu excepția inventatorului fermoarului, a crezut
vreodată că butoanele sau cârligele și ochii erau inadecvate pentru a fixa îmbrăcăminte, sau că
oricine, dar inventatorul stiloului biliar ar fi putut defini ce, dacă este ceva, a fost nesatisfăcător
cu privire la acea invenție din secolul al XIX-lea, stilou Ceea ce a fost satisfăcută de periuța de
dinți electrică, unul dintre succesele de piață din anii ’60? Încă trebuie să fie mână, după toate. Și
chiar dacă nevoia poate fi definită, soluția nu poate fi de obicei fii specificat. Că oamenii care
stau în mașinile lor într-un blocaj de trafic ca și cum o anumită diversiune nu a fost poate dificil
de realizat. Dar de ce micul televizor pe care Sony l-a dezvoltat în jurul anului 1965 până la sat
este necesară această eșec pe piață, în timp ce cu mult mai scum masina stereo a reusit? În
retrospectivă, este ușor să răspundeți la acest lucru. Dar ar fi putut fi răspuns în perspectivă? Prin
urmare, antreprenorul este bine recomandat să renunțe la inovații bazat pe idei strălucitoare,
totuși atrăgătoare poveștile de succes. Dupa toate acestea, cineva câștigă un jackpot pe sloturile
din Las Vegas în fiecare săptămână, totuși cel mai bun pe care îl poate face orice jucător de
sloturi este să încercați să nu pierdeți mai mult decât își poate permite. Antreprenori sistematici și
cu intenție lizește zonele sistematice, cele șapte surse despre care am discutat Capitolele 3 - 9. În
aceste domenii există suficient pentru a menține ocupat orice persoană antreprenor și orice
afacere antreprenorială sau servicii publice instituţie. De fapt, există este mult mai mult decât
oricine ar putea , eventual , pe deplin 131
Pagina 141
PRACTICA INOVĂRII exploata. Și în aceste domenii știm să căutăm, ce să căutăm, și
ce să faci. Tot ce se poate face pentru inovatorii care merg pentru idei strălucitoare este de spus
ei ce trebuie să facă, dacă inovația lor, împotriva oricăror șanse, ar avea succes fur. Apoi se
aplică regulile pentru o nouă activitate (vezi Capitolul 15). Și acesta este, desigur, motivul pentru
care o mare parte din literatura de specialitate Antreprenoriatul se ocupă mai degrabă de
începerea și derularea noii riscuri decât cu inovația în sine. Și totuși, o economie antreprenorială
nu poate demite cavalerul inovație bazată pe o idee strălucitoare. Inovația individuală a acestui
aspect genul nu este previzibil, nu poate fi organizat, nu poate fi sistematizat, și eșuează în
majoritatea covârșitoare a cazurilor. De asemenea, multe, foarte multe, sunt banale din
start. Există întotdeauna mai multe cereri de brevet cationii pentru deschizătorii de conserve noi,
pentru standurile de peruci noi și pentru centura nouă catarame decât pentru orice altceva. Și în
orice listă de brevete noi există întotdeauna cel puțin un picior mai cald decât se poate dubla ca
un prosop de vase. Inca volumul unei astfel de inovații cu idei strălucitoare este atât de mare
încât minusculele Procentul succeselor reprezintă o sursă substanțială de noi afaceri e, noi locuri
de muncă și noi capacități de performanță pentru economie. În teoria și practica inovației și
antreprenoriatului, inovația cu idei strălucitoare aparține în apendice. Dar ar trebui să fie apreciat
și răsplătit. Reprezintă calitățile de care societatea are nevoie: inițiativă, ambiție și
ingeniozitate. Există puține societăți, haps, pentru a promova o astfel de inovație. Nu se poate
promova ceea ce face nu inteleg. Dar cel puțin societatea nu ar trebui să descurajeze, să
penalizeze, sau îngreunează astfel de inovații. Văzută în această perspectivă, recentă tendință în
țările dezvoltate, și în special în Statele Unite, la descurajează individul care încearcă să vină cu
o idee strălucitoare inovare (prin majorarea taxelor de brevet, de exemplu) și, în general, pentru
brevetele de curaj, întrucât „anticoncurențiale” sunt de scurtă durată și dăunătoare. 132
Pagina 142
11 Principiile inovației eu Toți medicii cu experiență au văzut „leacuri minune”. Pacienții
suferă ferirea de boli terminale se recuperează brusc - uneori sponta- neobosit, uneori mergând la
vindecătorii credinței, trecând la unii alimentație absurdă sau dormind în timpul zilei și să fiți sus
și cam toate noapte. Doar un bigot neagă faptul că astfel de leacuri se întâmplă și le respinge ca
„neștiințific”. Sunt suficient de reale. Cu toate acestea, niciun medic nu are de gând pune
vindecări minune într-un manual sau într-un curs care să fie învățat să mediteze studenți ical. Ele
nu pot fi replicate, nu pot fi predate, nu pot fi învățat. De asemenea, sunt extrem de
rare; majoritatea copleșitoare a Cazurile terminale mor, până la urmă. În mod similar, există
inovații care nu provin din surse descrise în capitolele precedente, inovații care nu sunt dezvoltat
în orice mod organizat, intenționat, sistematic. Sunt inovatori care sunt „sărutați de muze” și ale
căror inovații sunt rezultatul unui „fulger al geniului”, mai degrabă decât al unui dur, organizat,
pur lucrare pozitivă. Dar astfel de inovații nu pot fi replicate. Ei nu pot să fie învățați și ei nu pot
fi învățați. Nu există nici o modalitate cunoscută de a învăța cineva cum să fii un geniu. Dar, de
asemenea, contrar credinței populare în romantismul invenției și inovației, „sclipiri de geniu”
sunt neobișnuit de rare. Ceea ce este mai rău, știu despre niciun astfel de „flash of” geniu ”care s-
a transformat într-o inovație. Toți au rămas strălucitori idei. Cel mai mare geniu inventiv din
istoria înregistrată a fost cu siguranță Leonardo da Vinci. Există o idee uluitoare - submarin sau
elicopter - fals sau automat - pe fiecare pagină a caietelor sale. Dar nu unul dintre acestea ar fi
putut fi transformat într-o inovație cu ajutorul tehnologiei nologia și materialele din 1500. Într-
adevăr, pentru niciunul dintre ei nu ar exista 133
Pagina 143
PRACTICA INOVĂRII au fost orice receptivitate în societatea și economia
vremii. Fiecare școlar știe despre James Watt drept „inventatorul” motorului cu aburi, care nu
era. Istoricii tehnologiei știu că Thomas Newcomen în 1712 a construit primul motor cu aburi
care a funcționat de fapt muncă utilă: a pompat apa dintr-o mină de cărbune engleză. Ambii
barbati au fost inovatori organizați, sistematici, cu scop. Motorul cu aburi din Watt în particular
este modelul propriu al unei inovații în care sunt disponibile noi cunoștințe (cum se poate
reamplifica un cilindru neted) și proiectarea unui „lipsă legătura ”(condensatorul) au fost
combinate într-o necesitate a procesului - bazată pe innova- a cărei receptivitate a fost creată de
motorul lui Newcomen (câteva mii erau în acel moment în uz). Dar adevăratul „inventator” al
com motorul cu busturi și cu ajutorul a ceea ce numim tehnologie modernă, era ne- nu este Watt
și Newcomen. Era marele chimist anglo-irlandez Robert Boyle, care a făcut acest lucru într-un
„geniu”. Doar motorul lui Boyle nu avea munca si nu ar fi putut functiona. Căci Boyle a folosit
explozia armei puterea de a conduce pistonul și acest lucru a dat atât de mult la cilindru încât a
trebuit să fie scoase și curățate după fiecare accident vascular cerebral. Ideea lui Boyle a permis
primul Denis Papin (care fusese asistentul lui Boyle la construirea motorului prafului de pușcă),
apoi Newcomen, și în final Watt, pentru a dezvolta o combustie funcțională motor. Tot Boyle,
geniul, a fost o idee genială. Acesta aparține în conservarea ideilor și nu în istoria tehnologiei sau
a inovației. Inovația în scop rezultând din analiză, sistem și munca grea este tot ceea ce poate fi
discutat și prezentat ca practică inovare. Dar toate acestea trebuie prezentate, deoarece cu
siguranță este cel puțin 90 la sută din toate inovațiile eficiente. Și extraordi- efectivul
inovațional, ca în orice alte domenii, va fi eficient numai dacă este întemeiat pe disciplină și
stăpân pe ea. Care sunt, apoi, principiile inovației, reprezentând greu miezul disciplinei? Există o
serie de „a face” - lucruri care trebuie făcut. Există, de asemenea, câteva „dont’s” - lucruri care
au pariat- nu trebuie făcut. Și atunci sunt ceea ce aș numi „condiții”. II Do ' S 1. Inovația
intenționată și sistematică începe cu analiza oportunități. Începe cu gândirea prin ceea ce am
numit surse de oportunități inovatoare. În diferite zone, surse diferite 134
Pagina 144
Principiile inovației va avea o importanță diferită în momente diferite. Demografie, pt de
exemplu, poate fi de foarte mică preocupare pentru inovatori în domeniul fundamental procesele
industriale, pentru cineva care caută, să zicem „legătura lipsă” din un proces precum fabricarea
hârtiei, unde există o incongruență clară între realitățile economice. Cunoașterea nouă, în același
semn, poate să aibă o importanță foarte mică pentru cineva care inovează un nou instrument
social ment pentru a satisface o nevoie creată prin schimbarea demografiei. Dar toate sursele de
oportunitate inovatoare ar trebui analizate sistematic și studiat sistematic. Nu este suficient să fii
alertat de ei. Cautarea trebuie să fie organizat și trebuie făcut regulat și sistematic. 2. Inovația
este atât conceptuală, cât și perceptivă. Al doilea prin urmare, imperativul inovației trebuie să
plece să privească, să ceară, să zece. Acest lucru nu poate fi subliniat prea des. Inovatorii de
succes le folosesc pe ambele partea dreaptă și partea stângă a creierului lor. Se uită la cifre și se
uită la oameni. Ei lucrează analitic ce înseamnă inovația trebuie să fie pentru a satisface o
oportunitate. Și apoi ies și se uită clienții, utilizatorii, pentru a vedea care sunt așteptările lor,
valorile lor, nevoile lor sunt. Receptivitatea poate fi percepută, la fel ca și valorile. Se poate
percepe asta aceasta sau acea abordare nu se va potrivi cu asteptarile sau obiceiurile dintre
oamenii care trebuie să-l folosească. Și apoi se poate întreba: „Ce face această inovație trebuie să
reflecte astfel încât oamenii care trebuie să o folosească vor dori să-l folosească și să vadă în
el oportunitatea lor ? ” Altfel unul riscă să aibă o inovație potrivită într-o formă greșită - ca atare
s-a întâmplat cu producătorul principal de programe de calculator pentru învățare în școlile
americane, ale căror programe excelente și eficiente au fost nu sunt folosite de profesorii speriați
de rigidul computerului, care au perceput mașina ca ceva care, departe de a fi de ajutor, i-a
amenințat. 3. O inovație, pentru a fi eficientă, trebuie să fie simplă și trebuie să fie concentrat. Ar
trebui să facă un singur lucru, altfel, se confundă. Daca nu este simplu, nu va funcționa. Tot ce
este nou are probleme; dacă este complicat- ed, nu poate fi reparat sau reparat. Toate inovațiile
eficiente sunt respirabile luând simplu. Într-adevăr, cea mai mare laudă pe care o poate primi o
inovație oamenii vor să spună: „Acest lucru este evident. De ce nu m-am gândit la asta? " Chiar
și inovația care creează noi utilizări și noi piețe ar trebui să fie direcționat către o aplicație
specifică, clară, proiectată. Ar trebui să fie concentrat pe o nevoie specifică pe care o satisface,
pe un rezultat final specific pe care îl produce. 4. Inovațiile eficiente încep de la mic. Nu sunt
grandioase. Ei incearca a face un lucru specific. Poate fi activarea unui vehicul în mișcare pentru
a desena energie electrică în timp ce circulă pe șine - inovația care a făcut posibilă 135
Pagina 145
sunați mașina electrică. Sau poate fi la fel de elementar ca a pune la fel numărul de
meciuri într-o cutie de chibrituri (a fost cincizeci), ceea ce a făcut a completat automat umplerea
cutiilor de chibrituri și a dat originea suedeză ideea de monopol mondial a meciurilor de aproape
jumătate de secol. Ideile Grandiose, planurile care vizează „revoluționarea unei industrii” sunt
este puțin probabil să funcționeze. Inovațiile ar fi mai bine să poată fi începute de mici,
necesitând la început bani puțini, puțini oameni și doar o piață mică și limitată. În caz contrar, nu
există suficient timp pentru a face ajustările și schimbări care sunt aproape întotdeauna necesare
pentru ca o inovație să aibă succes. Inițial inovațiile sunt rareori mai mult decât „aproape
corecte”. Necesarul se pot face modificări serioase numai dacă scala este mică și dacă este
necesar mentiuni pentru oameni si bani destul de modesti. 5. Dar - și acesta este ultimul „a face”
- vizează o inovație de succes conducere. Nu are ca scop neapărat să devină în cele din urmă un
„mare” Afaceri"; de fapt, nimeni nu poate prezice dacă o anumită inovație o va face sfârșește ca
o mare afacere sau o realizare modestă. Dar dacă o inovație nu vizează conducerea de la început,
este puțin probabil să fie inno- suficient de vativ și, prin urmare, este puțin probabil să fie capabil
de a stabili în sine. Strategiile (care trebuie discutate în capitolele 16-19) variază foarte mult - ly,
de la cele care vizează dominarea într-o industrie sau o piață până la cele care urmăresc să
găsească și să ocupe o mică „nișă ecologică” într-o proces sau piață. Dar toate strategiile
antreprenoriale, adică toate strate- Oamenii care vizează exploatarea unei inovații trebuie să
obțină un leadership în interior un mediu dat. În caz contrar, vor crea pur și simplu o oportunitate
pentru competiție. III DONT " S Și acum puținele „importante”. 1. Primul este pur și simplu să
nu încerci să fii deștept. Inovațiile trebuie să fie gestionate de ființe umane obișnuite și dacă vor
atinge orice dimensiune și importanță deloc, după moroni sau moroni apropiați. Incompetența,
după totul este singurul lucru în aprovizionarea abundentă și care nu reușește niciodată. Orice
prea inteligent, indiferent dacă este vorba de proiectare sau execuție, este aproape să eșueze. 2.
Nu vă diversificați, nu vă împărțiți, nu încercați să faceți prea multe lucruri o singura
data. Acesta este, desigur, corolarul pentru „a face”: fiți concentrat! Innova PRACTICA
INOVĂRII 136
Pagina 146
Principiile inovației acțiunile care se îndepărtează de un miez sunt probabil să devină
difuze. Ei rămân idei și nu devin inovații. Nucleul nu trebuie să fie tehnologic nologie sau
cunoștințe. De fapt, cunoștințele de piață furnizează un nucleu mai bun de unitate în orice
întreprindere, indiferent de afaceri sau instituție de serviciu public, decât cunoașterea sau
tehnologia. Dar trebuie să existe un nucleu de unitate eforturi inovatoare sau sunt susceptibile să
zboare. O inovație are nevoie de energie concentrată a unui efort unificat în spatele ei. De
asemenea, necesită ca oamenii care o pun în aplicare se înțeleg reciproc și acest lucru, de
asemenea, necesită o unitate, un nucleu comun. Acest lucru este, de asemenea, insuflat de
diversitate și aşchiere. 3. În sfârșit, nu încercați să inovați pentru viitor. Inovați pentru prezent! O
inovație poate avea un impact pe termen lung; s-ar putea să nu ajungă maturitatea sa deplină
până la douăzeci de ani mai târziu. Calculatorul, așa cum avem noi văzut, nu a început să aibă
vreun impact considerabil asupra modului în care autobuzul ness a fost făcută până la începutul
anilor ’70, la douăzeci și cinci de ani după au fost introduse primele modele de lucru. Dar din
prima zi, com- puter a avut aplicații curente specifice, indiferent dacă culation, realizarea de
salarii sau simularea pentru a antrena piloți pentru a zbura avioane. Nu este suficient de bine să
poți spune: „În douăzeci și cinci de ani acolo vor fi atât de mulți oameni foarte bătrâni încât vor
avea nevoie de acest lucru. ” Unul trebuie să poată spune: „Există destui bătrâni în prezent pentru
asta face diferența cu ei. Desigur, timpul este la noi - în douăzeci și cinci de ani Vor fi mulți ani.
” Dar dacă nu există imediat aplicarea în prezent, o inovație este ca desenele din Caietul lui
Leonardo da Vinci - o „idee genială”. Foarte puțini dintre noi avem Geniul lui Leonardo și se
poate aștepta ca doar caietele noastre să o facă asigura nemurirea. Primul inovator care a înțeles
pe deplin acest al treilea avertisment a fost probabil Edison. Fiecare alt inventator electric al
vremii a început să lucreze în jurul anului 1860 sau 1865 la ceea ce în cele din urmă a devenit
lumina bec. Edison a așteptat zece ani până când a devenit cunoștința disponibil; până la acel
moment, lucrul la bec a fost „din viitor." Dar când cunoștințele au devenit disponibile - când, în
cu alte cuvinte, un bec ar putea deveni „prezentul” - Edison și-a organizat energiile extraordinare
și un extraordinar de capabil personal și s-a concentrat timp de câțiva ani asupra acelui inovator
oportunitate. Oportunitățile inovatoare au uneori perioade lungi de conducere. În far- cercetare
maceutică, zece ani de cercetare și dezvoltare sunt în niciun caz neobișnuit sau deosebit de
lung. Și totuși niciun farmacie- 137
Pagina 147
PRACTICA INOVĂRII compania ticală ar visa să înceapă un proiect de cercetare pentru
unii lucru care nu are, dacă are succes, o aplicare imediată ca medicament pentru nevoile de
îngrijire a sănătății care există deja. TREI CONDIȚII În cele din urmă, există trei condiții. Toate
trei sunt evidente, dar deseori mergi ignorat. 1. Inovația este muncă. Necesită cunoaștere. Adesea
necesită mare ingeniozitate. Există în mod clar oameni care sunt inovatori mai talentați decât
restul dintre noi. De asemenea, inovatorii lucrează rar în mai multe domenii. Pentru toată
capacitatea sa inovatoare, Edison a lucrat doar în cadrul câmp electric. Și un inovator în
domeniile financiare, Citibank în nou York, de exemplu, este puțin probabil să se apuce de
inovații în comerțul cu amănuntul sau sănătate. În inovație ca în orice altă lucrare există talent,
există ingeniozitate, există predispoziție. Dar când toate sunt spuse și făcute, inno- vation devine
o muncă grea, concentrată, cu scopul de a face foarte bine solicită diligență, persistență și
angajament. Dacă acestea sunt lipsit, nu va folosi nici o cantitate de talent, ingeniozitate sau
cunoștințe. 2. Pentru a avea succes, inovatorii trebuie să își dezvolte avantajele. De succes
inovatorii privesc oportunitățile pe o gamă largă. Dar atunci ei întreabă: „Care dintre aceste
oportunități mi se potrivește , se potrivește acestei companii, pune la muncă la ce noi (sau eu)
suntem buni și am demonstrat capacitatea de a realiza ANCE?“ În acest sens, desigur, inovația
nu este diferită de alta muncă. Dar poate fi mai important în inovație să se bazeze pe cineva
punctele forte din cauza riscurilor inovării și a primelor rezultate um despre capacitatea de
cunoaștere și performanță. Și în inovație, ca în orice altă aventură, trebuie să existe și o
„potrivire” temperamentală. Întreprinderile nu se descurcă bine în ceva pe care nu îl respectă cu
adevărat. Nu companie farmaceutică - condusă așa cum trebuie să fie, în mod științific, oameni
care se consideră „serioși” - a făcut bine în orice- lucru atât de „frivol” ca rujurile sau
parfumurile. Inovatori în mod similar trebuie să fie adaptat temperamental la oportunitatea
inovatoare. Aceasta trebuie să fie important pentru ei și să aibă sens pentru ei. Altfel ei nu va fi
dispus să pună în lucru persistent, greu, frustrant care inovația de succes necesită întotdeauna. 3.
Și în sfârșit, inovația este un efect în economie și societate, a schimbarea comportamentului
clienților, al profesorilor, al fermierilor chirurgi - a oamenilor în general. Sau este o schimbare
într-un proces - asta 138
Pagina 148
 Principiile inovației este, în modul în care oamenii lucrează și produc ceva. Prin urmare,
inovație întotdeauna trebuie să fie aproape de piață, concentrat pe piață, într-adevăr bazate pe
piață. INOVATORUL CONSERVATIV În urmă cu un an sau doi, am participat la un simpozion
universitar pe tema întreprinderii neurship la care au vorbit o serie de psihologi. Deși a lor
documentele nu erau de acord cu orice altceva, toți vorbeau despre un „întreprinzător
personalitate neurială ”, care s-a caracterizat printr-o„ înclinație pentru asumarea riscului." Un
cunoscut și de succes inovator și antreprenor care a avut a integrat o inovație bazată pe procese
într-un sector important din lume afacerile în spațiul a douăzeci și cinci de ani au fost apoi
solicitate să comenteze. El a spus: „Mă găsesc dezamăgit de hârtiile tale. Cred că știu la fel de
mulți inovatori de succes și antreprenori ca oricine, începând cu eu insumi. Nu am întâlnit
niciodată o „personalitate antreprenorială”. cele de succes pe care le știu toate au, totuși, un
singur lucru - și doar unul lucru în comun: ele sunt nu „factorii de risc.“ Ei încearcă să definească
riscuri pe care trebuie să le asume și să le minimizeze cât mai mult. Altfel, nimeni dintre noi nu
ar fi reușit. Cât despre mine, dacă aș fi avut doream să fiu un riscant, aș fi intrat în imobiliare sau
în com tranzacționarea de moduri sau aș fi devenit pictorul meu profesionist mama voia să fiu. ”
Acest lucru începe cu propria mea experiență. Și eu știu foarte multe suc- inovatori și
antreprenori încetiniți. Nici unul dintre ei nu are un „propen- milă pentru asumarea riscurilor. ”
Imaginea populară a inovatorilor - jumătate din psihologia pop, jumătate Hollywood - îi face să
pară o cruce între Superman și Cavalerii mesei rotunde Din păcate, majoritatea din viața reală
sunt unro- cifrele mantice și mult mai probabil să petreacă ore întregi într-un procedeu de flux de
numerar jection decât să te arunci în căutarea „riscurilor”. Bineînțeles că inovația este riscantă.
Dar la fel se întâmplă să pășească în mașină pentru a conduce la supermarket pentru o mulțime
de pâine. Toată activitatea economică este prin definiție „cu risc ridicat”. Și apărarea ieri - adică
a nu inova - este mult mai riscant decât a face Mâine. Inovatorii pe care îi cunosc au succes în
măsura în care ei definesc riscurile și îi limitează. Au succes în măsura în care pe care le
analizează sistematic sursele oportunităților inovatoare ty, apoi identifică oportunitatea și
exploatează-o. Fie oportuni 139
Pagina 149
PRACTICA INOVĂRII legături cu riscuri mici și clar definibile, cum ar fi exploatarea
neprevăzutului ed sau un proces de nevoie sau oportunități mult mai mari, dar totuși definibile
risc, ca și în inovația bazată pe cunoaștere. Inovatorii de succes sunt conservatori. Trebuie să
fie. Sunt nu „axat pe riscuri”; ele sunt „axate pe oportunități”. 140
Pagina 150
II PRACTICA DE ANTREPRENORIATUL Întreprinzătorul necesită un management
diferit de cel existent. Dar, la fel ca cea existentă, necesită sistematic, organizat, sco de
management. În timp ce regulile de bază sunt aceleași pentru fiecare organizarea antreprenorială,
afacerea existentă, serviciul public instituția și noua activitate prezintă provocări diferite
problemele diferențiale și trebuie să se protejeze de diferite zece degenerative . actualei
Președinții De asemenea, este necesar să se confrunte cu întreprinzătorii individuali decizii
privind propriile roluri și propriile angajamente.
Pagina 151

Pagina 152
12 Management antreprenorial Antreprenoriatul se bazează pe aceleași principii,
indiferent dacă întreprinderea preneur este o instituție mare existentă sau o persoană care își
începe noua sa aventură de sine stătătoare. Nu prea face diferență dacă nu antreprenorul este o
afacere sau un organ de serviciu public non-business izolare și nici măcar dacă antreprenorul este
guvernamental sau ne- instituție guvernamentală. Regulile sunt cam aceleași, regulile lucrurile
care funcționează și cele care nu sunt cam la fel și la fel și tipurile de inovație și unde să le
cauți. În fiecare în cazul în care există o disciplină pe care am putea-o numi Management
antreprenorial. Cu toate acestea, afacerea existentă se confruntă cu diferite probleme, limitări și
constrângerile de la antreprenorul solo și trebuie să învețe altfel lucruri. Afacerea existentă,
pentru a simplifica, știe să gestioneze dar trebuie să învețe cum să fii antreprenor și cum să
inovezi. Instituția de serviciu public non-business, de asemenea, se confruntă cu diferite
probleme, are nevoi diferite de învățare și este predispus să facă greșeli diferite ia. Iar noua
aventura trebuie să învețe cum să fii antreprenor și cum să inovezi, dar, mai ales, trebuie să
învețe cum să gestioneze. Pentru fiecare dintre aceste trei: • activitatea existentă • instituția de
serviciu public • noua aventura trebuie elaborat un ghid specific pentru practicarea
antreprenoriatului OpEd. Ce trebuie să facă fiecare? Ce trebuie să privească fiecare? Și ce ar fi
putut evita fiecare să facă fiecare mai bine? În mod logic, discuția ar putea începe cu noua
activitate, la fel cum, logic, studiul medicamentului ar putea începe cu embrionul și copil
nascut. Dar studentul medical începe să studieze anato- patologia mea și a adultului, iar practica
antreprenoriatului este 143
Pagina 153
144 PRACTICA PERSONALIZĂRII de asemenea, cel mai bine a început prin a discuta
despre „adultul”, afacerea existentă și politicile, practicile și problemele pertinente în
management ingerarea acestuia pentru antreprenoriat. Afacerile de astăzi, în special cele mari,
pur și simplu nu vor surveni trăiesc în această perioadă de schimbare rapidă și inovație, cu
excepția cazului în care dobândesc competență antreprenorială. În acest sens, sfârșitul secolului
XX este total diferit de ultima mare perioadă antreprenorială din eco- istorie nomică, cei
cincizeci sau șaizeci de ani care au luat sfârșit odată cu întreruperea Primului Război Mondial Nu
erau multe afaceri mari în jur anii aceia și nici măcar mulți de talie mijlocie. Astăzi, nu este
numai în interesul de sine al multor afaceri mari existente de învățat să se gestioneze pentru
antreprenoriat; au un social responsabilitatea de a face acest lucru. În contrast puternic cu situația
de un secol în urmă, distrugerea rapidă a afacerilor existente - în special a celor mari cele - prin
inovație, „distrugerea creativă” de către inovator, în Celebra frază a lui Joseph Schumpeter,
reprezintă o adevărată amenințare socială astăzi la angajare, stabilitate financiară, ordine socială
și responsabilitatea guvernamentală. Întreprinderile existente vor trebui să se schimbe și să se
schimbe foarte mult în orice eveniment. În douăzeci și cinci de ani (vezi Capitolul 7) fiecare în
mod industrial țara dezvoltată non-comunistă va vedea forța de muncă cu guler albastru forța
angajată în fabricare se reduce la o treime din ceea ce este acum, în timp ce producția de
fabricație ar trebui să crească de trei sau patru ori - a dezvoltare care va paralela dezvoltarea în
agricultură în țări necomuniste industrializate în cei douăzeci și cinci de ani în urma celui de-al
doilea război mondial. În scopul de a oferi stabilitate și leadership în o tranziție de această
amploare, afacerile existente vor trebui să învețe cum să supraviețuiești, într-adevăr, cum să
propice. Și că nu pot face decât dacă învață să fie antreprenori de succes. În multe cazuri,
antreprenoriatul necesar nu poate veni decât din afaceri existente. Unii dintre uriașii de astăzi pot
să nu supraviețuiască următorii douăzeci și cinci de ani. Dar știm acum că mărimea medie
afacerile sunt deosebit de bine poziționate pentru a fi un antreprenor de succes neur și inovator,
cu condiția să se organizeze pentru întreprinzător management neurial. Este afacerea existentă -
și mărimea corectă mai degrabă decât cea mică - care are cea mai bună capacitate de a
întreprinde leadership neurial. Are resursele necesare, în special resurse umane. A dobândit deja
competență managerială și a construit o echipă de conducere. Are atât oportunitatea, cât și
respon- Sibility pentru un management antreprenorial eficient.
Pagina 154
Același lucru este valabil și pentru instituțiile de serviciu public, și în special cial pentru
acele descărcări de funcții nepolitice, indiferent dacă sunt deținute de guvernamentale și finanțate
prin impozit pe bani sau nu; pentru spitale, școli, și universități; pentru serviciile publice ale
administrațiilor locale; pentru agenții comunitare și organizații de voluntari precum Roșul
Crucea, Cercetătorii de Băieți și Căutătorii de Fete; pentru biserici și biserică- organizații
conexe; dar și pentru asociații profesionale și comerciale, si multe altele. O perioadă de
schimbare rapidă face ca bunul învechit să fie bun multe dintre vechile îngrijorări, sau cel puțin
fac din multe aspecte ineficiente a modurilor în care au fost abordate. In acelasi timp, o astfel de
perioadă creează oportunități pentru abordarea de noi sarcini, pentru experimentare imentare și
pentru inovație socială. Mai presus de toate, a existat o schimbare majoră în percepție și starea de
spirit în domeniul public (vezi Capitolul 8). Acum o sută de ani, „panica” din 1873 a dus la
sfârșitul secolului laissez faire care începuse cu Bogăția Națiunilor lui Adam Smith în 1776. Căci
o sută de ani începând cu 1873, fiind „modern”, „progresist” sau „Perspectivă” însemna căutarea
guvernului ca agent al schimbare socială și îmbunătățire. În bine sau mai rău, perioada respectivă
are se încheie în toate țările dezvoltate necomuniste (și probabil și în țările comuniste
dezvoltate). Noi facem încă nu știu care va fi următorul val de „progresivism”. Dar știm că
oricine mai predică „liberalul” sau „pro- Evanghelia „agresivă” din 1930 - sau chiar din 1960, a
lui Kennedy și Anii Johnson - nu este „progresist”, ci „reacționar”. Noi facem nu știu dacă
privatizarea *, adică întoarcerea activităților de la guvern la operațiune neguvernamentală (deși
nu este neapărat în mod esențial pentru operarea unei întreprinderi de afaceri, ca majoritatea
oamenilor au interpretat termenul) va funcționa sau va merge foarte departe. Dar noi știu că nicio
țară dezvoltată non-comunistă nu se va mișca mai departe spre naționalizare și control
guvernamental în afara speranță, așteptare și credință în promisiunile tradiționale. O sa faceți
acest lucru numai din frustrare și cu un sentiment de eșec. Și asta este o situație în care instituțiile
de serviciu public au atât oportunitatea și responsabilitatea de a fi antreprenorial și de a inova.
Dar tocmai pentru că sunt instituții de serviciu public, se confruntă specifice diferite obstacole și
provocări și sunt predispuse la a face 145 Management antreprenorial Un cuvânt pe care l-am
inventat în 1969 în The Age of Discontinuity (New York: Harper & Rând; Londra: William
Heinemann).
Pagina 155
146 PRACTICA PERSONALIZĂRII greșeli diferite. Antreprenoriat în instituția de
serviciu public prin urmare, trebuie discutat separat. În cele din urmă, există noua
aventura. Acest lucru va continua să fie principal vehicul pentru inovație, așa cum a fost în toate
pericolele antreprenoriale majore dispune și este din nou astăzi în noua economie antreprenorială
a Statele Unite. Într-adevăr, nu lipsesc antreprenorii Statele Unite, lipsa de noi proiecte. Dar
majoritatea, în special cele de înaltă tehnologie, au foarte multe de învățat despre întreprinderi
managementul preneurial și va trebui să îl învețe dacă vor supraviețui. Decalajul dintre
performanțele practicianului mediu și cea a liderilor în domeniul antreprenoriatului și inovării
este enormă în toate cele trei categorii. Din fericire, există suficiente exemple în jurul practica de
succes a antreprenoriatului pentru a face posibilă un sistem prezentarea tematică a
managementului antreprenorial care este atât practic, șoareci și teorie, atât descriere, cât și
prescripție.
Pagina 156
13 Afacerile antreprenoriale eu „Întreprinderile mari nu inovează”, spune înțelepciunea
convențională. Acest sună suficient de plauzibil. Este adevărat, noile inovații majore ale acestui
aspect secolul nu a ieșit din vechile afaceri mari, din timpul lor. Căile ferate nu au născut
automobilul sau camionul; ei nu au chiar și încercați. Și deși companiile auto au încercat (Ford și
General Motors a fost pionier în aviație și aerospațial), toate marile companii de avioane și
aviație au evoluat din sept. arate noi proiecte. În mod similar, giganții de astăzi ai farmaceutice
industria este, în principal, companii care erau mici sau inexistente fIfty ani în urmă, când au fost
dezvoltate primele medicamente moderne. Fiecare unul dintre giganții industriei electrice -
General Electric, Westinghouse și RCA în Statele Unite; Siemens și Philips pornit
continentul; Toshiba în Japonia - s-a grabit în calculatoare în anii '50. Nici unul nu a avut
succes. Câmpul este dominat de IBM, o companie asta era de dimensiuni medii și, cu siguranță,
nu era de patruzeci de tehnologii cu ani în urmă. Și totuși, credința, cu excepția universului, că
întreprinderile mari nu și nu nu poate inova nici măcar un adevăr pe jumătate; mai degrabă, este
o neînțelegere. În primul rând, există o mulțime de excepții, multe mari companii care s-au
descurcat bine cu antreprenori și inovatori. În Statele Unite, există Johnson & Johnson în igiena
și îngrijirea sănătății, și 3M în produse foarte proiectate atât pentru industrie cât și pentru con
piețe sumere. Citibank, cel mai mare stat din America și cel din lume instituția financiară
guvernamentală, cu o vechime de peste un secol, a fost un inovator major în multe domenii
bancare și financiare. În Germania, Hoechst - una dintre cele mai mari companii chimice din
lume și multe altele peste 125 de ani până acum - a devenit un inovator de succes în domeniul
147
Pagina 157
PRACTICA PERSONALIZĂRII industria farmaceutica. În Suedia, ASEA, fondată în
1884 și pentru ultimii șaizeci sau șaptezeci de ani, o companie foarte mare, este un adevărat
inovator atât în transmisia pe distanțe lungi de energie electrică, cât și în robotică pentru
automatizarea fabricii. Pentru a confunda lucrurile și mai mult, există destul de multe busi-
afaceri care au reușit ca antreprenori și inovatori în unele câmpuri în timp ce au eșuat neclintit în
altele. Generalul (american) Compania Electrică a eșuat în calculatoare, dar a avut un succes
inovator în trei domenii total diferite: motoare de avioane, proiectate materiale plastice
anorganice și electronice medicale. RCA a eșuat și în com puteri, dar au reușit televiziunea
color. Cu siguranță lucrurile nu stau chiar așa simplu pe cât îl are înțelepciunea convențională. În
al doilea rând, nu este adevărat că „harnicia” este un obstacol în calea înțelegerii neurship și
inovare. În discuțiile despre antreprenoriat se aude mult despre „birocrația” marilor organizații și
a lor „Conservatorism.“ Ambele există, desigur, și sunt serioase se referă la antreprenoriat și
inovare - dar la toate celelalte performanțe - ance la fel de mult. Și totuși, înregistrarea arată fără
ambiguitate că printre întreprinderile existente, indiferent de afaceri sau instituții din sectorul
public De asemenea, cei mici sunt mai puțin antreprenoriali și mai puțin inovatori. Printre
afacerile antreprenoriale existente există foarte multe foarte mari; lista de mai sus ar fi putut fi
extinsă fără diferență culty pentru o sută de companii din întreaga lume și o listă de instituțiile
inovatoare de servicii publice ar include, de asemenea, un bun multe mari. Și poate cea mai
antreprenorială afacere dintre toate este aceea una mare de dimensiuni medii, cum ar fi compania
americană cu 500 de dolari milioane de vânzări la mijlocul anilor 198O. * Dar întreprinderile
mici existente ar lipsi în mod evident de pe orice listă de autobuz antreprenorial nesses. Nu
mărimea este un impediment pentru antreprenoriat și innova- TION; este operațiunea existentă în
sine și, în special, succesul existent funcționare continuă Și este mai ușor pentru unul mare sau
cel puțin pentru un com pany pentru a depăși acest obstacol decât este pentru unul mic. Operare
orice - o fabrică, o tehnologie, o linie de produse, un dis- sistemul de tributare - necesită efort
constant și atenție neîntreruptă 148 * Acest lucru a fost suspectat de mult. Acum, însă, sunt
disponibile dovezi concludente în studiul a o sută de companii de „creștere” medie de Richard E.
Cavenaugh și Donald K. Clifford, Jr., „Lecții din creșterea mediană a Americii Companii
”, trimestrial McKinsey (toamna 1983).
Pagina 158
 Afacerile antreprenoriale TION. Singurul lucru care poate fi garantat în orice fel de
operațiune este criza zilnică. Criza zilnică nu poate fi amânată, ea trebuie abordată cu imediat. Iar
operațiunea existentă necesită o prioritate ridicată și merită. Noul arată întotdeauna atât de mic,
atât de pătrunzător, atât de nepromisător lângă dimensiunea și performanța maturității. Orice cu
adevărat nou, care arată mare este într-adevăr să fie neîncredere. Șansele sunt foarte puternice
ceeding. Și totuși, încep inovații de succes, așa cum se susținea mai devreme mic și, mai ales,
simplu. Revendicarea atâtor afaceri, „Zece ani de acum, nouă- procentul din veniturile noastre
vor proveni din produse care nu chiar există astăzi ”, se mândrește în mare parte. Modificări
existente produse, da; variații, da; chiar și extensii de produse existente se introduce pe noi piețe
și noi utilizări finale - cu sau fără mod- ifications. Dar cu adevărat noua aventura tinde să aibă un
avans mai lung timp. Întreprinderi de succes, întreprinderi care se află astăzi în piețele corecte cu
produse sau servicii potrivite, sunt probabil zece ani de acum să obțină trei sferturi din veniturile
lor din producție ucturi și servicii care există astăzi sau din descendența lor liniară danturi. De
fapt, dacă produsele sau serviciile de astăzi nu generează un flux de venituri continuu și mare,
întreprinderea nu va fi capabil să facă investițiile substanțiale pentru mâine, care vation necesită.
Astfel, este nevoie de eforturi speciale pentru a deveni afacerea existentă antreprenorial și
inovator. Reacția „normală” este de a aloca resurse productive pentru afacerile existente, pentru
criza zilnică și pentru a scoate puțin mai mult din ceea ce avem deja. Tentatia în afacerea
existentă este întotdeauna să hrănești ieri și să mori de foame Mâine. Este, desigur, o ispită
mortală. Întreprinderea care nu inovează inevitabil îmbătrânește și scade. Și într-o perioadă de
schimbare rapidă cum ar fi prezentul, o perioadă antreprenorială, declinul va fi rapid. Odată ce o
întreprindere sau o industrie a început să privească înapoi, transformând-o în jur este extrem de
dificil, dacă se poate face deloc. Dar obsta- clar pentru antreprenoriat și inovație, care reușește
presedintele întreprinderea constituie este una reală. Problema este tocmai faptul că
întreprinderea are atât de mult succes, încât este „sănătoasă” și nu degenerantă bolnavi de
birocrație, birocrație sau complianță. Aceasta este ceea ce face exemplele de afaceri existente
care fac om îmbătrânește cu succes pentru a inova atât de important și mai ales exemplele 149
Pagina 159
PRACTICA PERSONALIZĂRII întreprinderilor mari și de dimensiuni corecte existente,
care de asemenea au întreprinderi de succes antreprenori și inovatori. Aceste afaceri arată că
obstacolul succesului cess, obstacolul celor existente, poate fi depășit. Și se poate depăși vin în
așa fel încât atât cel existent, cât și noul, cel matur și sugarul, beneficiază și prosperă. Marile
companii care au succes antreprenori și inovatori - Johnson & Johnson, Hoechst, ASEA, 3M sau
cele o sută de companii de „creștere” de dimensiuni medii - în mod clar știu cum să o faci. În
cazul în care înțelepciunea convențională merge greșit este în presupunerea ei că antreprenoriatul
și inovația sunt naturale, creative sau spontane neous. Dacă antreprenoriatul și inovația nu se
dezvoltă bine într-un organ izolare, ceva trebuie să-i înăbușă. Că doar o minoritate de afacerile
de succes existente sunt antreprenoriale și este inovatoare astfel văzută ca dovadă concludentă că
întreprinderile existente pot stinge spirit antreprenorial. Dar antreprenoriatul nu este „natural”; nu
este „creativ”. Este muncă. Prin urmare, concluzia corectă din dovezi este opusă a celui atins în
mod obișnuit. Că un număr substanțial de existente întreprinderile și, printre ele, un număr bun
de mărimi corecte, mari și cei foarte mari, reușesc, deoarece antreprenorii și inovatorii indică
acest lucru antreprenoriatul și inovația pot fi realizate de orice afacere. Dar trebuie să se
străduiască conștient. Pot fi învățați, dar necesită efort. Întreprinderile antreprenoriale tratează
antreprenoriatul ca datorie. Sunt disciplinați despre asta ... lucrează la ea ... ei practică aceasta.
Concret, managementul antreprenorial necesită politici și practici în patru domenii majore. În
primul rând, organizația trebuie să fie receptivă la inovație și dispus să perceapă schimbarea ca
pe o oportunitate și nu ca o amenințare. Aceasta trebuie organizat pentru a face munca grea a
antreprenorului. Politici și sunt necesare practici pentru crearea climatului antreprenorial. În al
doilea rând, măsurarea sistematică sau cel puțin o evaluare a unei comparații De asemenea, este
obligatorie performanța ny ca antreprenor și inovator ca învățare încorporată pentru a îmbunătăți
performanța. În al treilea rând, managementul antreprenorial necesită practici specifice
îmblânzirea la structura organizațională, la blocarea și gestionarea și la compensații, stimulente și
recompense. În al patrulea rând, există unele „dont’s”: lucruri de făcut în antreprenor-
managementul ial. 150
Pagina 160
II POLITICI ENTREPRENEURIALE Un poet latin a numit ființa umană „rerum
novarum cupidus (lacom pentru lucruri noi). " Managementul antreprenorial trebuie faceți ca
fiecare manager al afacerii existente să fie „rerum novarum cupidus.“ „Cum putem depăși
rezistența la inovație în prezent - organizație? ” este o întrebare adesea pusă de directori. Chiar
dacă am ști răspunsul, ar fi totuși o întrebare greșită. Dreapta unul este: „Cum putem face
organizația receptivă la inovație, doriți inovație, atingeți-o, lucrați pentru ea? ” Când inovația
este per- renunțat la organizație ca ceva care merge împotriva cerealelor, ca înot împotriva
curentului, dacă nu ca o realizare eroică, acolo nu va fi o inovație. Inovația trebuie să fie parte
integrantă a ordinii nary, norma, dacă nu de rutină. Acest lucru necesită politici specifice. În
primul rând, inovația, mai degrabă decât reținerea În ceea ce există deja, trebuie să fie atrăgător
și benefic către manageri. Trebuie să existe o înțelegere clară în toată organizația că inovația este
cel mai bun mijloc de a păstra și perpetua uate acea organizație și că este baza pentru individ
securitatea și succesul locurilor de muncă al managerului. În al doilea rând, importanța nevoii de
inovare și secțiunile din intervalul său de timp trebuie definite și redate. Și în sfârșit, trebuie să
existe un plan de inovare, cu specific obiectivele stabilite. 1. Există o singură modalitate de a
face inovația atractivă pentru oameni agers: o politică sistematică de abandonare a tot ceea ce
este depășit, învechit, nu mai productiv, precum și greșelile, eșecurile, și greșeli ale efortului. Din
trei în trei ani, întreprinderea trebuie să pună la dispoziție fiecare produs, proces, tehnologie,
piață, canal tributiv, ca să nu mai vorbim de fiecare activitate internă a personalului ty, în proces
pentru viața sa. Acesta trebuie să întrebe: vom intra acum în acest produs uct, această piață, acest
canal distributiv, această tehnologie astăzi? Dacă Răspunsul este „Nu”, nu se răspunde cu „Să
facem anoth- studiați. ” Unul întreabă: „Ce trebuie să facem pentru a nu mai pierde risipa resurse
pentru acest produs, această piață, acest canal distributiv, această activitate a personalului? ”
Uneori, abandonul nu este răspunsul și poate nici nu este 151 Afacerile antreprenoriale 151
Pagina 161
PRACTICA PERSONALIZĂRII posibil. Dar atunci cel puțin unul limitează eforturile
suplimentare și se asigură că resursele productive ale oamenilor și banilor nu mai sunt devorate
până ieri. Acesta este lucrul corect în orice caz pentru a menține sănătatea organizației: fiecare
organism trebuie să-și elimine deșeuri produse sau altfel se otrăvește. Este totuși un absolut
necesitatea, dacă o întreprindere trebuie să fie capabilă de inovație și trebuie să fie receptiv la
ea. „Nimic nu concentrează atât de puternic mintea unui om ca să știu că va fi spânzurat
dimineața, a fost drăguț dr. Johnson de a spune. Nimic nu concentrează atât de puternic mintea
unui manager inovația ca cunoștință pe care o va face produsul sau serviciul actual să fie
abandonat în viitorul previzibil. Inovația necesită eforturi majore. Necesită o muncă grea din
partea acesteia de oameni performanți, capabili - cea mai scăzută resursă din orice organizație
zation. „Nimic nu necesită mai multe eforturi eroice decât pentru a păstra un cadavru de la miros,
și totuși nimic nu este atât de inutil ”, este un medic vechi proverb. În aproape orice organizație
am întâlnit, cel mai bun sunt angajați în acest efort inutil; totuși tot ce pot să spere plish este să
întârzie acceptarea inevitabilului un pic mai mult și la cost mare. Dar dacă se știe în întreaga
organizație că morții vor să fie lăsați să-și îngroape morții, atunci cei vii vor fi dispuși - într-
adevăr, dornic - să lucreze la inovație. Pentru a-i permite să inoveze, o afacere trebuie să poată
elibera tot posibilul performanți pentru provocările inovației. În egală măsură trebuie să poată
pentru a aloca resurse financiare inovării. Nu va putea face fie dacă nu se organizează pentru a
reduce totodată succesele trecutul, eșecurile și, în special, „ratele aproape”, lucrurile care „Ar fi
trebuit să funcționeze”, dar nu. Dacă directorii știu că este com- politica de pany pentru a
abandona, atunci ei vor fi motivați să caute nou, pentru a încuraja antreprenoriatul și va accepta
nevoia devin ei înșiși antreprenoriali. Acesta este primul pas - o formă de igiena organizațională.
2. Al doilea pas, cea de-a doua politică necesară pentru crearea unui existent afacerea „lacomă
pentru lucruri noi” este de a face față faptului că toate produse existente, servicii, piețe, canale
distributive, procese, tehnologiile, au sănătate și viață limitate - și de obicei scurte -
expectanțelor. O analiză a ciclului de viață al produselor, serviciilor și așa mai departe a devenit
popular încă din anii ’70. Câteva exemple sunt strategia concepte susținute de grupul Boston
Consulting; cărțile despre strat- 152
Pagina 162
Afacerile antreprenoriale egy de către profesorul de la Harvard Business School, Michael
Porter; Așadar- numit management de portofoliu. * În strategiile care au fost publicitate pe scară
largă în ultimii zece ani, în special gestionarea portofoliului, rezultatele unei astfel de analize
constituie un an program de acțiune de la sine. Aceasta este o neînțelegere și este obligată să
conducă la rezultate dezamăgitoare, întrucât multe companii au aflat când s-a grăbit în astfel de
strategii la sfârșitul anilor ’70 și începutul anilor ’80. Descoperirile ar trebui să conducă la
un diagnostic. La rândul său, aceasta necesită judecată. Necesită cunoștințe marginea afacerii, a
produselor sale, a piețelor sale, a clienților, a tehnologiei sale IGSU. Este nevoie de experiență și
nu de analiză. Ideea atât de strălucitoare tineri direct de la școala de afaceri și echipate doar cu
ascuțite instrumentele analitice ar putea scăpa de deciziile lor de viață și moarte de computer
despre întreprinderi, produse și piețe este pur și simplu redactare, pentru a fi contondent. Această
analiză (în Managementul rezultatelor, am numit-o „Business X- Ray ”) este destinat ca un
instrument de a găsi întrebări corecte, mai degrabă decât a mod automat de a veni cu răspunsurile
corecte. Este o provocare la toate cunoștințele care pot fi găsite într-o companie dată și la toate
experienţă. Va provoca - și ar trebui - să provoace disensiunea. Acțiunea care rezultă din
clasificarea acestui sau acelui produs drept „câștigător de pâine de astăzi” este o decizie de
asumare a riscurilor. La fel și ce să faci cu produsul care este pe punctul de a deveni „câștigătorul
de ieri” sau cu un an „Specialitate nejustificată” sau cu o „investiție în egoul managerial”. † 3.
Business X-Ray furnizează informațiile necesare pentru a defini modul multă inovație necesită o
afacere dată, în ce domenii și în ce tim cadru. Cea mai bună și mai simplă abordare a fost
dezvoltată de Michael J. Kami ca membru al Seminarului de antreprenoriat de la Universitatea
New York Școala absolvită de afaceri în anii '50. Kami și-a aplicat mai întâi abordarea către
IBM, unde a ocupat funcția de șef de planificare a afacerilor; și apoi, la începutul anilor 1960, să
Xerox, unde a servit câțiva ani la o capacitate similară. În această abordare, o companie listează
fiecare dintre produsele sau serviciile sale, dar 153 * A1l aceste abordări își au originea într-o
carte a mea publicată douăzeci de ani acum, Managing for Results (New York: Harper & Row,
1964), primul sistematic lucrez la strategia de afaceri, din câte știu. La rândul său, aceasta a ieșit
din Seminarul de antreprenoriat Am organizat la sfârșitul anilor cincizeci la Universitatea New
York. Analiza sis prezentat în Managing for Results (Capitolele 1—5), cu clasamentul său al
tuturor produselor ucts și servicii într-un număr mic de categorii în funcție de performanța lor,
caracteristicile și speranțele de viață, este încă un instrument util pentru analiza produsului viața
și sănătatea produsului. † Pentru o definiție a acestor termeni, consultați Gestionarea rezultatelor,
în special capitolul 4, Cum facem ?, pp. 51-68.
Pagina 163
PRACTICA PERSONALIZĂRII de asemenea, piețele pe care le servește fiecare și
canalele distributive pe care le folosește, în pentru a estima poziția lor pe ciclul de viață al
produsului. Cât costă va mai crește acest produs? Cât timp va mai menține se păstrează pe
piață? Cât de curând poate fi de așteptat să îmbătrânească și declin - și cât de repede? Când
va ea deveni desuet? Aceasta permite compania estimează unde ar fi dacă s-ar limita la om
îmbătrânirea la maximul capacității sale ceea ce există deja. Și acest lucru arată apoi diferența
dintre ceea ce poate fi de așteptat în mod realist și ce este o comparație încă mai trebuie să facem
pentru a-și atinge obiectivele, fie în vânzări, în mar ket permanent sau în rentabilitate. Diferența
este minimul care trebuie completat dacă compania nu este a merge în jos. De fapt, decalajul
trebuie să fie completat sau compania o va face curând începe să moară. Realizarea
antreprenorială trebuie să fie mare suficient pentru a umple golul și suficient timp pentru a-l
umple înainte de vechi devine obsolescent. Dar eforturile inovatoare nu poartă certitudine; au un
nivel ridicat probabilitatea de eșec și o și mai mare întârziere. O companie prin urmare, ar trebui
să fi în curs de cel puțin trei ori mai inovativ eforturi care, dacă reușesc, ar umple golul.
Majoritatea directorilor consideră că acest lucru este excesiv de mare. Totuși experiență a
dovedit că greșește pe partea joasă, dacă greșește deloc. A fi sigur, unele eforturi inovatoare vor
face mai bine decât se așteaptă oricine, dar oth- ei vor face mult mai puțin bine. Și totul durează
mai mult decât noi speranță sau estimare; totul necesită, de asemenea, mai mult efort. În cele din
urmă, Un lucru sigur cu privire la orice efort inovativ major este că există vor fi lovituri de
ultimă oră și întârzieri de ultimă oră. Să solicite eforturi inovatoare care, dacă totul merge
conform planului, randamentul de trei ori mai mare decât rezultatele minime necesare este doar
elementar precauție. 4. Abandonarea sistematică; radiografia de afaceri a celor existente afaceri,
produse, servicii, piețe, tehnologii; și definirea diferenței de inovare și a nevoii de inovare -
acestea împreună permiteți unei companii să formuleze un plan antreprenorial cu obiect măsuri
de inovare și termene. Un astfel de plan asigură că bugetul pentru inovare este adecvat. Și- cel
mai important rezultat dintre toate - determină câți oameni sunt necesare, cu ce abilități și
capacități. Numai atunci când oamenii cu capacitatea dovedită de performanță a fost atribuită
unui proiect, furnizat cu instrumentele, banii și informațiile de care au nevoie pentru a face acest
lucru lucrăm și date limită clare și fără ambiguitate - numai atunci facem noi 154
Pagina 164
Afacerile antreprenoriale au un plan. Până atunci, avem „intenții bune” și care sunt
acestea bine pentru toata lumea stie. Acestea sunt politicile fundamentale necesare pentru dotarea
unei afaceri management antreprenorial; să facă o afacere și managementul acesteia lacom
pentru lucruri noi; pentru a face să perceapă inovația ca fiind sănătos, curs normal, necesar de
acțiune. Pentru că se bazează pe o „afacere X-Ray ”- adică pe o analiză și diagnosticarea
activității curente, produsele, serviciile și piețele sale - această abordare asigură, de asemenea, că
afacerile existente nu vor fi neglijate în căutarea noului și că oportunitățile inerente produselor,
serviciilor și piețele nu vor fi sacrificate faimoasei noutăți. Business X-Ray este un instrument
pentru luarea deciziilor. Ne permite, într-adevăr, ne obligă să alocăm resurse rezultatelor în
autobuzul existent ness. Dar, de asemenea, ne permite să stabilim cât de mult este necesare
pentru a crea afacerea de mâine și noile sale produse, noi servicii și piețe noi. Ne permite să
transformăm intențiile inovatoare în performanță inovatoare. Pentru a face un antreprenoriat de
afaceri existent, managementul trebuie preia conducerea în a face mai degrabă propriile produse
și servicii învechite decât să aștepți ca un concurent să facă acest lucru. Afacerea trebuie
gestionată pentru a percepe în noul o oportunitate și nu o amenințare. Aceasta trebuie gestionat
pentru a lucra astăzi la produse, servicii, procese, și tehnologii care vor face altceva mâine. III
PRACTICI ENTREPRENEURALE Antreprenoriatul în afacerea existentă necesită, de
asemenea, management practici al. 1. Primul dintre acestea, și cel mai simplu, este concentrarea
managerială viziune asupra oportunității. Oamenii văd ce li se prezintă; ce este neprezentata
tinde sa fie trecuta cu vederea. Și ce este prezentat celor mai mulți managerii sunt „probleme” -
în special în domeniile în care performanța se încadrează sub așteptări - ceea ce înseamnă că
managerii tind să nu vadă oportunitățile. Pur și simplu nu li se prezintă. Managementul, chiar și
în companiile mici, obține, de obicei, un raport despre operativitate atingerea performanței o dată
pe lună. Prima pagină a acestui raport întotdeauna 155
Pagina 165
PRACTICA PERSONALIZĂRII listează domeniile în care performanța a scăzut sub
buget, în care există un „deficit”, în care există o „problemă”. La lunar ședință de conducere,
toată lumea merge apoi să lucreze la așa-numitele Probleme. În momentul în care ședința
amânează prânzul, întreaga dimineață - sa discutat despre aceste probleme. Desigur, problemele
trebuie să fie atentă, luate în serios și abordate. Dar dacă sunt singurul lucru care se discută,
oportun naționalitățile vor muri de neglijență. În întreprinderile care doresc să creeze
receptivitate la antreprenoriat, prin urmare, se acordă o atenție specială că oportunitățile sunt de
asemenea prezenți (vezi Capitolul 3 despre succesul neașteptat). În aceste companii, raportul de
operare are două „prime pagini”: cea tradițională enumeră problemele; celălalt listează toate
domenii în care performanța este mai bună decât era de așteptat, bugetată sau planificat
pentru. Căci, așa cum s-a subliniat mai devreme, succesul neașteptat în propria afacere este un
simptom important al oportunității inovatoare- oportu. Dacă nu este văzută ca atare, afacerea este
cu totul puțin probabilă a fi antreprenorial. De fapt, afacerea și managerii acesteia, în
concentrându-se pe „probleme”, este probabil să lase deoparte pe cei care nu a reușit să caute o
intruziune asupra timpului și atenției lor. ei va spune: „De ce ar trebui să facem ceva în acest
sens? Merge bine fără să ne încurcăm. ” Dar acest lucru nu creează decât un deschidere pentru
concurentul care este puțin mai alert și puțin mai puțin arogant. De obicei, în companii care sunt
gestionate pentru antreprenoriat, prin urmare, există două întâlniri cu privire la rezultatele
operaționale: una pe care să vă concentrați problemele și una care să se concentreze pe
oportunități. Un furnizor mijlociu de produse medicale pentru sănătate cians și spitale, o
companie care a câștigat leadership în mai multe ber de câmpuri noi și promițătoare, organizează
o „ședință de operațiuni” a doua și ultima lună a fiecărei luni. Prima întâlnire este dedicat
problemelor - tuturor lucrurilor care, în ultima lună, s-au descurcat mai puțin bine decât se
aștepta sau sunt în continuare mai puțin bine decât asteptat sase luni mai tarziu. Această întâlnire
nu diferă de o parte din orice altă întâlnire de funcționare. Dar a doua întâlnire - cea de-a doua în
ultima zi de luni - discută domeniile în care se află compania se descurcă mai bine decât se
aștepta: vânzările unui produs dat care au crescut mai repede decât este proiectat sau comenzile
pentru un produs nou care sunt venind de pe piețe pentru care nu a fost proiectat. Topul
conducerea companiei (care a crescut de zece ori în douăzeci ani) consideră că succesul său este
în primul rând rezultatul construirii 156
Pagina 166
Afacerile antreprenoriale această oportunitate se concentrează în ședințele sale lunare de
management. „The oportunități pe care le vedem acolo ”, a declarat directorul executiv de multe
ori, „nu sunt aproape la fel de importante ca atitudinea antreprenorială Tude pe care obișnuința
de a căuta oportunități le creează pe tot parcursul întregul grup de management. " 2. Această
companie urmează oa doua practică de a genera un antreprenor spirit preneurial pe întregul său
grup de management. La fiecare șase luni tine o sedinta de management de doua zile pentru toti
directorii din taxa de diviziuni, piețe și linii de produse majore - un grup de aproximativ
patruzeci sau cincizeci de oameni. Prima dimineață este deoparte pentru rapoarte la întregul grup
din trei sau patru directori ale căror unități au realizate excepțional de bine ca antreprenori și
inovatori în timpul programului anul trecut. Se așteaptă să raporteze despre ceea ce explică
succesul lor: "Ce am făcut asta s-a dovedit a fi de succes?" „Cum am găsit ocazia?" „Ce am
învățat și ce antreprenorial și avem planuri inovatoare acum? ” Din nou, ceea ce este raportat de
fapt în aceste sesiuni este mai puțin important decât impactul asupra atitudinilor și valorilor. Dar
managerii de operare în cadrul companiei, de asemenea, subliniază cât de mult învață în fiecare
din aceste ses- sions, câte idei noi primesc și cum se întorc acasă din aceste sesiuni pline de
planuri și dornici să le încerce. Companiile antreprenoriale caută întotdeauna oamenii și unitățile
care merg mai bine și se descurcă altfel. Le desprind, le prezintă, și întreabă-i în mod constant:
„Ce faci asta explică succesul tău? CESS?“ „Ce faci că ceilalți dintre noi nu facem și ce sunt
tu nu faci că noi ceilalți sunt?“ 3. O a treia practică și una care este deosebit de importantă în
companie mare, este o sesiune - informală, dar programată și bine pre- pared - în care se află un
membru al grupului de conducere cu cei mai tineri din cercetare, inginerie, producție, marketing,
contabilitate și așa mai departe. Seniorul deschide sesiunea de spunând: „Nu sunt aici pentru a
face un discurs sau pentru a vă spune nimic, sunt aici pentru a asculta. Vreau să aud de la tine
care sunt aspirațiile tale, dar mai ales, unde vezi oportunități pentru această companie și unde
vezi amenințări. Și care sunt ideile dvs. pentru noi să încercăm să facem noi lucrurile, dezvoltă
produse noi, proiectează noi modalități de a atinge piața ket? Ce întrebări aveți cu privire la
companie, politicile sale, direcție ... poziția sa în industrie, în tehnologie, pe piață- loc?" Aceste
sesiuni nu ar trebui să fie organizate prea des; ele sunt substanțiale 157
Pagina 167
PRACTICA PERSONALIZĂRII sarcină de timp pentru persoanele în vârstă. Prin
urmare, nu ar trebui să existe niciun executiv se așteaptă să stea mai mult de trei ori pe an pentru
o lungă după-amiază sau seara cu un grup de probabil douăzeci și cinci sau treizeci de juniori. Cu
exceptia sesiunile trebuie menținute sistematic. Sunt un excelent vehicul pentru comunicații
ascendente, cel mai bun mijloc pentru a permite juniorilor, și mai ales profesioniști, să privească
din specialitățile lor înguste și vezi întreaga întreprindere. Ei permit juniorilor să înțeleagă ce
managementul de vârf este preocupat și de ce. La rândul lor, ei dau sen- iors aveau nevoie de
cunoștințe cu privire la valorile, viziunea și preocupările lor colegi mai tineri. Mai presus de
toate, aceste sesiuni sunt una dintre cele mai eficiente modalități de a insufla viziune
antreprenorială în întreaga companie. Această practică are o cerință încorporată. Cei care
sugerează ceva nou sau chiar o schimbare a modului în care se fac lucrurile, indiferent dacă în
ceea ce privește produsul sau procesul, piața sau serviciul, ar trebui este de așteptat să meargă la
muncă. Trebuie să li se ceară să depună, în termen de o o perioadă rezonabilă, o carte de lucru
pentru seniorul care prezidează și pentru aceștia colegi în sesiune, în care încearcă să-și dezvolte
ideea. Cum ar arăta dacă ar fi convertit în realitate? Ceea ce la rândul său face realitatea trebuie
să arate ca ideea să aibă sens? Care sunt ipoteze cu privire la clienți și piețe ș.a. Cât costă este
nevoie de muncă câți bani și câți oameni ... și cum mult timp? Și la ce rezultate s-ar putea
aștepta? Din nou, este posibil ca randamentul ideilor antreprenoriale din toate acestea să nu fie
produsul său cel mai important - deși în multe organizații randamentul a fost constant
ridicat. Cea mai valoroasă realizare poate foarte bine să fie viziune antreprenorială, receptivitate
la inovație și „lăcomie lucruri noi ”în întreaga organizație. IV MĂSURAREA
PERFORMANȚEI INOVATIVE Pentru ca o afacere să fie receptivă la antreprenoriat,
inovatoare prestația trebuie să fie inclusă printre măsurile prin care acea activitate ness se
controlează. Numai dacă evaluăm performanța antreprenorială antreprenoriatul unei afaceri va
deveni antreprenoriatul. Uman ființele tind să se comporte așa cum se așteaptă. În evaluările
normale ale unei afaceri, performanța inovatoare este evident prin absența sa. Cu toate acestea,
nu este deosebit de dificil de construit 158
Pagina 168
Afacerile antreprenoriale măsurarea, sau cel puțin judecata, a întreprinzătorului și
inovatorului performanță în controlul afacerii. 1. Primul pas se bazează pe fiecare feedback
inovator din proiect rezultate la așteptări. Aceasta indică calitatea și fiabilitatea atât planurile
noastre inovatoare, cât și eforturile noastre inovatoare. Managerii de cercetare au învățat cu mult
timp în urmă să ceară la început proiect de cercetare: „Ce rezultate așteptăm de la acest
proiect? Cand asteptam acele rezultate? Când evaluăm progresul proiect, astfel încât să avem
control? ” De asemenea, au învățat să verifice indiferent dacă așteptările lor sunt suportate de
cursul propriu-zis al evenimentelor. Acest lucru le arată dacă tind să fie prea optimisti sau prea
pesimist, indiferent dacă așteaptă rezultate prea curând sau sunt dispuși să aștepte prea mult,
indiferent dacă sunt înclinați fie să supraestimeze impactul a unui proiect de cercetare încheiat cu
succes sau pentru a-l subestima. Și, la rândul lor, le permite să corecteze tendințele menționate și
să identifice tifică atât zonele în care se descurcă bine, cât și cele în care se află tind să facă
prost. Un astfel de feedback este, desigur, necesar pentru toate innova- eforturi pozitive, nu doar
pentru cercetare și dezvoltare tehnică. Primul obiectiv este de a afla ceea ce facem bine, pentru
un singur posibil mergi întotdeauna înainte și fă mai mult la fel, chiar dacă de obicei nu facem
asta au cea mai mică idee de ce ne descurcăm bine într-o zonă dată. Următor →, se află limitele
cu privire la punctele tale forte: de exemplu, un negă fie pentru a subestima timpul necesar, fie
pentru a supra- estimează-l; sau o tendință de a supraestima cantitatea de cercetare necesare într-
o zonă dată, subestimând resursele necesare pentru dezvoltarea rezultatelor cercetării într-un
produs sau un proces. Sau se găsește o tendință, foarte frecventă și foarte dăunătoare, de a
încetini eforturi de marketing sau promovare pentru noua companie chiar atunci când este pe cale
să decoleze. Una dintre cele mai de succes dintre atributele majore ale băncilor din lume
realizările sale la feedback-ul pe care îl construiește în toate eforturile noi, indiferent dacă va
intra pe o piață nouă, cum ar fi Coreea de Sud, în echipamente leasing sau emitere de carduri de
credit. Construind feedback din rezultă așteptări pentru toate noile eforturi, banca și topul său
conducerea a învățat, de asemenea, ce pot aștepta de la noul venit Tures: cât de curând se poate
aștepta un nou efort pentru a produce rezultate și când ar trebui să fie susținută de eforturi mai
mari și resurse mai mari. Un astfel de feedback este necesar pentru toate eforturile inovatoare,
dezvoltarea și introducerea unui nou program de siguranță, să spunem, sau a unei noi
compensații plan. Care sunt primele indicații că noul efort este probabil să obțină 159
Pagina 169
PRACTICA PERSONALIZĂRII în probleme și trebuie reconsiderat? Și care sunt
indicele acțiuni care ne permit să spunem că acest efort, chiar dacă pare au fost îndreptați spre
probleme, se descurcă de fapt, dar și că este posibil ia mai mult timp decât ne-am anticipat
inițial? 2. Următorul pas este de a dezvolta o revizuire sistematică a inovatorilor eforturi la un
loc. La fiecare câțiva ani, un management antreprenorial analizează toate eforturile inovatoare
ale afacerii. Care ar trebui primiți mai mult sprijin în această etapă și ar trebui să fie
împinși? Care au deschis noi oportunități? Care, pe de altă parte, nu fac ceea ce ne-am așteptat să
facă și ce acțiune ar trebui luăm? A venit momentul să-i abandoneze sau, dimpotrivă, a avut a
venit momentul să ne redobândim eforturile - dar cu ce așteptări si ce termen? Oamenii de top de
conducere la unul dintre cei mai mari și mai mulți din lume companiile farmaceutice de succes se
așază o dată pe an să revizuiască eforturile sale inovatoare. În primul rând, aceștia examinează
fiecare nouă dezvoltare de medicamente, întrebând: „Această dezvoltare merge în direcția bună
și în direcția viteza corecta? Conduce oare ceva ce vrem să punem în sinea noastră linie, sau va fi
ceva care nu se va potrivi piețelor noastre așa că am fi mai bine să-l licențați unui alt producător
farmaceutic? Sau ar trebui poate o abandonăm? ” Și atunci aceiași oameni privesc toate alte
eforturi inovatoare, în special în marketing, solicitând exact aceleași întrebări. În cele din urmă,
aceștia examinează, la fel de atent, inovațiile performanța concurenților lor majori. Din punct de
vedere al cercetării sale et și cheltuielile sale totale pentru inovare, această companie se clasează
numai la nivel mediu. Recordul său ca inovator și antreprenor este, cu toate acestea, remarcabil.
3. În cele din urmă, managementul antreprenorial presupune judecarea com performanța totală
inovatoare a companiei față de compania inovatoare obiective, în raport cu performanțele și
poziția pe piață și împotriva performanței sale ca afacere împreună. Poate că la fiecare cinci ani,
managementul de vârf se încadrează asociați în fiecare domeniu important și întreabă: „Ce aveți
tributat la această companie în ultimii cinci ani care au făcut cu adevărat un diferență? Și ce
intenționați să contribuiți în următoarele cinci ani?" Dar eforturile inovatoare din natura lor nu
sunt intangibile? Cum poate le măsoară? Este într-adevăr adevărat că există anumite domenii în
care nimeni nu poate sau ar trebui să decidă gradul de importanță relativă. Ceea ce este mai
semnificativ 160
Pagina 170
Afacerile antreprenoriale Un progres în cercetarea de bază, care ani mai târziu poate duce
la un an leac eficient pentru anumite tipuri de cancer sau o formulare nouă care permite pacienții
să-și administreze singuri un medicament vechi, dar eficient trebuie să vizitați un medic sau un
spital de trei ori pe săptămână? Este impun- sible să decidă. În egală măsură, o companie trebuie
să aleagă între o nouă modalitate de a clienți de servicii, ceea ce permite companiei să păstreze
un important altfel s-ar fi pierdut și un produs nou, care dă conducerea companiei pe piețe care,
deși sunt încă mici, pot fi în câteva anii devin mari și importanți. Acestea sunt mai degrabă
hotărâri Măsurători. Dar nu sunt arbitrare; nu sunt nici măcar subiectivi. Și sunt destul de
riguroși, deși nu sunt capabili de cuantificare. Mai presus de orice, ei fac ceea ce o „măsurare”
este menită să ne permită să facem: să să acționeze în mod rezonabil bazat pe cunoaștere și nu pe
opinie sau Ghicitori. Cea mai importantă întrebare pentru afacerea tipică din această recenzie
este probabil: Am câștigat un leadership inovator sau cel puțin principal s-a legat? Conducerea
nu echivalează neapărat cu dimensiunea. Inseamna să fie acceptat ca lider, recunoscut ca
standardul; de mai sus totul înseamnă că ai libertatea de a conduce mai degrabă decât de a fi
obligat să urma. Acesta este testul acid al antreprenoriatului de succes din cadrul afaceri
existente. V STRUCTURI Politicile, practicile și măsurătorile fac posibilă întreprinderea nava și
inovația. Ele îndepărtează sau reduc posibilele impedimente. Ele creează atitudinea adecvată și
oferă instrumentele adecvate. Dar inno- vocația este făcută de oameni. Și oamenii lucrează în
cadrul unei structuri. Pentru ca afacerea existentă să poată inova, trebuie să creeze a mâncat o
structură care permite oamenilor să fie antreprenoriali. Trebuie sa concepe relații care se
concentrează pe antreprenoriat. Trebuie să facă asigurați-vă că recompensele și stimulentele,
compensațiile, decizia personalului Sions și politicile, toate răsplătesc un comportament
antreprenorial adecvat și nu-l penalizați. 1. Aceasta înseamnă, în primul rând, că întreprinzătorul,
noul, trebuie să fie organizate separat de cele vechi și cele existente. Ori de câte ori avem a
încercat să facă o unitate existentă transportatorul proiectului antreprenorial, 161
Pagina 171
PRACTICA PERSONALIZĂRII am eșuat. Acest lucru este valabil în special, în mașinile
mari ness, dar este adevărat și în întreprinderile de dimensiuni medii și chiar în treburi mărunte.
Un motiv este că (așa cum am spus mai devreme) afacerea existentă întotdeauna necesită timp și
efort din partea persoanelor responsabile pentru aceasta, și merită prioritatea pe care i-o
acordă. Noua arată întotdeauna așa pedepsit - atât de nepriceput - lângă realitatea masivelor, în
curs de desfășurare Afaceri. Afacerea existentă, până la urmă, trebuie să hrănească luptele
inovare. Dar „criza” din afacerile de astăzi trebuie să fie abordată de asemenea. Prin urmare,
oamenii responsabili pentru o afacere existentă să fie întotdeauna tentat de a amâna acțiuni
asupra a orice nou, antreprenor- ial sau inovator până când este prea târziu. Indiferent ce s-a
încercat ... și am încercat acum toate mecanismele imaginabile pentru ty sau 40 de ani - s-a
descoperit că unitățile existente sunt capabile extinde, modifică și adaptează ceea ce există deja.
Noua aparține în altă parte. 2. Aceasta înseamnă, de asemenea, că trebuie să existe un loc special
pentru nou aventurați-vă în cadrul organizației și trebuie să fie destul de sus. Chiar deși noul
proiect, în virtutea dimensiunii sale curente, a veniturilor și piețe, nu se clasează cu produsele
existente, cineva în top man- Agenția trebuie să aibă misiunea specifică pentru a lucra mâine așa
cum este antreprenor și inovator. Nu trebuie să fie un loc de muncă cu normă întreagă; în afaceri
mai mici, este foarte adesea nu poate fi un loc de muncă cu normă întreagă. Dar trebuie să fie un
loc de muncă clar definit și unul pentru care cineva cu autoritate și prestigiu este pe deplin
responsabil. În mod normal, acești oameni vor fi, de asemenea, responsabili pentru politicile
necesare pentru a construi antreprenoriat în afacerea existentă, pentru analiza abandonului,
pentru raza X de afaceri și pentru dezvoltare care opune obiectivele inovării pentru a completa
diferența dintre ceea ce poate fi se așteaptă la produsele și serviciile existente și la ce este necesar
supraviețuirea și creșterea companiei. În mod normal, acestea sunt taxate cu analiza sistematică a
oportunităților inovatoare - analiza din oportunitățile inovatoare prezentate în secțiunea
precedentă din această carte, Practica inovației. Acestea ar trebui să fie taxate în continuare cu
responsabilitatea analizei inovatoare și a întreprinzătorului idei neuriale care apar din organizație,
de exemplu, în recomandat sesiunea „informală” cu juniorii. Și eforturi inovatoare, în special
cele care vizează dezvoltarea de noi întreprinderile, produsele sau serviciile ar trebui, în mod
normal, să raporteze direct la acest lucru „Executiv responsabil cu inovația”, mai degrabă decât
cu managerii în continuare 162
Pagina 172
Afacerile antreprenoriale în josul ierarhiei. Ei nu ar trebui să raporteze niciodată
managerilor de linie percepute cu responsabilitatea operațiunilor în desfășurare. Aceasta va fi
considerată erezie în majoritatea companiilor, în special Cele „bine gestionate”. Dar noul proiect
este un copil și voință rămân una pentru viitorul previzibil, iar sugarii aparțin infirmierei
ery. „Adulții”, adică directorii responsabili de autobuzul existent afacerile sau produsele, nu vor
avea nici timp, nici înțelegere pentru proiect pentru sugari. Nu își permit să fie deranjați.
Nerespectarea acestei reguli a costat un mare producător de mașini-unelte leadership în robotică.
Compania avea brevetele de bază privind mașinile-unelte pentru automat producția de masă
ed. A avut o inginerie excelentă, o reproșare excelentă tation și fabricarea de primă
valoare. Toată lumea în primii ani ai automatizarea fabricii - în jurul anului 1975 - se aștepta să
apară ca fiind lider. Zece ani mai târziu a renunțat la cursa în întregime. compania a plasat
unitatea însărcinată cu dezvoltarea mașini-unelte pentru producție automată cu trei sau patru
niveluri în jos organizația și a raportat-o persoanelor însărcinate cu proiectarea, fabricarea și
vânzarea liniilor tradiționale de mașini-unelte ale companiei. Acești oameni au fost de
susținere; de fapt, munca pe robotică fusese în principal ideea lor. Dar erau mult prea ocupați să-
și apere tradiția linii naționale împotriva multor noi concurenți, cum ar fi japonezii, reproiectarea
acestora pentru a se potrivi cu specificațiile noi, demonstrarea, comercializarea, finanțarea și
deservirea acestora. Ori de câte ori persoanele responsabile de „Pruncul” s-a dus la șefii lor
pentru a lua o decizie, li s-a spus: „Nu am acum, revino săptămâna viitoare. Robotica a fost, până
la urmă, doar o promisiune; liniile de mașini-unelte existente produceau milioane de dolari in
fiecare an. Din păcate, aceasta este o eroare comună. Cel mai bun, și poate singurul mod de a
evita uciderea noului pură neglijare este să înființăm proiectul inovator încă de la început ca se
afaceri arate. Cei mai cunoscuți practicieni ai acestei abordări sunt trei americani companii:
Procter & Gamble, săpunul, detergentul, uleiul comestibil și produsele alimentare producător - o
companie antreprenorială foarte mare și agresivă; Johnson & Johnson, furnizorul de igienă și
îngrijiri medicale; și 3M, a producător major de produse industriale și de consum. Acestea trei
companiile diferă în detaliile practicii, dar în esență toate trei au aceeași
politică. Au înființat noua activitate ca o afacere separată de la început și pune un manager de
proiect responsabil. Proiectul 163
Pagina 173
PRACTICA PERSONALIZĂRII managerul rămâne responsabil până când proiectul este
fie abandonat, fie are și-a atins obiectivul și a devenit o afacere cu drepturi depline. Și până apoi,
managerul de proiect poate mobiliza toate abilitățile așa cum sunt necesare ed - cercetare,
fabricație, finanțe, marketing - și pune-le la lucrați la echipa de proiect. O companie care se
angajează în mai multe eforturi inovatoare la timpul (și de obicei companiile mai mari) ar putea
avea toți „pruncii” raportează direct aceluiași membru al grupului de conducere. Aceasta nu
contează foarte mult că proiectele au tehnologii diferite, piețele sau caracteristicile
produsului. Toate sunt noi, mici și interesante. preneurial. Toți sunt expuși acelorași „boli din
copilărie”. problemele de care suferă antreprenorialul și decizia Soluțiile pe care le cere, tind să
fie cam aceleași indiferent de tehnologie nologie, de piață sau de linie de produse. Cineva trebuie
să aibă timp pentru ei, pentru a le acorda atenția de care au nevoie, pentru a-și face probleme
pentru stai care sunt problemele, deciziile cruciale, lucrurile care sunt reale contează într-un efort
inovator dat. Și această persoană trebuie să aibă statura ficienta in afacere pentru a putea
reprezenta proiectul sugarului ect - și să ia decizia de a opri un efort dacă nu merge nicăieri. 3.
Există un alt motiv pentru care este stabilit cel mai bine un efort nou și inovator separat separat:
pentru a ține departe de el sarcinile pe care încă nu le poate suporta. Atât investiția într-o nouă
linie de produse, cât și randamentele acesteia ar trebui, pentru de exemplu, nu este inclus în
tradiționala rentabilitate a investiției analiză până când linia de produse a fost introdusă pe piață
pentru o serie de ani. Pentru a cere dezvoltării înflăcărate să suporte sarcinile complete o afacere
existentă impune unităților sale este ca și cum ai întreba un tânăr de șase ani să mergi într-o
drumeție lungă care poartă un pachet de șaizeci de kilograme; nici nu va primi foarte departe. Și
totuși, activitatea existentă are cerințe cu privire la contabilitate, la politica de personal, la
raportarea de tot felul, pe care aceasta nu poate renunța cu ușurință. Efortul inovator și unitatea
care îl poartă necesită diferite politici, reguli și măsurători în multe domenii. Ce zici de com
Planul de pensii al panyei, de exemplu? Adesea are sens să dai peo- pledează în unitatea
inovatoare mai degrabă participarea la profiturile viitoare pentru a le pune într-un plan de pensii
atunci când produc, până acum, nu câștiguri pentru furnizarea unei contribuții la fondul de
pensii. Zona în care se separă noua unitate inovatoare de SUA afacerea continuă este cea mai
importantă este compensarea și recompensele oameni cheie. Ceea ce funcționează cel mai bine
într-o afacere continuă, stabilită ar ucide „pruncul” - și totuși să nu fie o compensație adecvată
pentru oamenii săi cheie. 164
Pagina 174
Afacerile antreprenoriale Într-adevăr, schema de compensare care este cea mai populară
în autobuzele mari afacerile, una bazată pe rentabilitatea activelor sau pe investiții, este un
consum aproape plete bar către inovație. Am aflat asta acum mulți ani într-o companie chimică
majoră. Toată lumea știa că una dintre diviziile sale centrale trebuie să producă noi materiale
pentru a rămâne în afaceri. Planurile pentru aceste materiale erau acolo, lucrarea științifică fusese
făcută ... dar nu s-a întâmplat nimic. An după anul a fost o altă scuză. În cele din urmă, directorul
general al diviziei Er a vorbit la o ședință de revizuire, „Grupul meu de conducere și cu mine
suntem compensate în principal pe baza rentabilității. în momentul în care cheltuim bani pentru
dezvoltarea noilor materiale, întoarcerea noastră va coborî la jumătate timp de cel puțin patru
ani. Chiar dacă sunt încă aici patru ani în care ar trebui să afișăm primele randamente ale acestor
investiții Ments - și mă îndoiesc că compania va susține atât de mult tim dacă profiturile sunt cu
atât mai mici - scot pâinea din gură toți asociații mei între timp. Este rezonabil să ne așteptăm să
facem acest?" Formula a fost modificată și cheltuielile de dezvoltare pentru noul proiect a fost
scos din cifrele de rentabilitate a investițiilor. În decurs de optsprezece luni, noile materiale au
fost pe piață. Două ani mai târziu, ei dăduseră conducerea diviziei în domeniul său, care o făcea a
păstrat până astăzi. Patru ani mai târziu divizia și-a dublat profita este. În ceea ce privește
compensațiile și recompensele pentru eforturile inovatoare, oricând, este mult mai ușor să
definiți ceea ce nu trebuie făcut decât este să vraji afară ce ar trebui. Cerințele sunt contradictorii:
noul proiect nu trebuie încărcat încă cu o sarcină de compensare pe care nu o poate transporta
persoanele implicate trebuie să fie motivate în mod adecvat de recompense mândru de eforturile
lor. Mai exact, aceasta înseamnă că persoanele responsabile de noul proiect ect trebuie păstrat la
un salariu moderat. Cu toate acestea, este destul de ireal Tic pentru a le cere să lucreze pentru
mai puțini bani decât au primit la vechile lor locuri de munca. Oamenii pun la dispoziție o nouă
zonă în cadrul unei afaceri existente este probabil să câștige bani buni. Ei sunt și oamenii care ar
putea treceți cu ușurință la alte locuri de muncă, în cadrul sau în afara companiei, în pe care ar
câștiga mai mulți bani. Prin urmare, cineva trebuie să înceapă cu compensațiile și beneficiile
existente. Una dintre metodele pe care atât 3M cât și Johnson & Johnson le utilizează în mod
eficient este a promite că persoana care dezvoltă cu succes un produs nou, a piață nouă sau un
nou serviciu și apoi construiește o afacere pe ea devin șeful acelei afaceri: director general,
vicepreședinte sau 165
Pagina 175
PRACTICA PERSONALIZĂRII președinte al diviziei, cu rangul, compensația,
bonusurile și stocul opțiuni adecvate nivelului. Aceasta poate fi o recompensă considerabilă și
totuși nu angajează compania pentru nimic, cu excepția cazului de succes. O altă metodă - și de
care este preferabilă va depinde mare- În ceea ce privește legile fiscale la acea vreme - este de a
oferi celor care preiau noua dezvoltare o pondere în profiturile viitoare. Proiectul ar putea, pentru
de exemplu, să fie tratat ca și cum ar fi o companie separată în care managerii antreprenoriali
responsabili au o miză, spun 25%. Când aventura ajunge la scadență, acestea sunt cumpărate la
un set prestabilit formula bazata pe vanzari si profituri. Mai este nevoie de un lucru: oamenii care
preiau inovarea sarcină într-o afacere existentă, de asemenea, „aventura”. Este corect doar că
angajatorul împărtășește riscul. Ar trebui să aibă opțiunea de a reveni la vechiul lor loc de muncă
la rata lor de compensare veche, dacă inovația eșuează. Nu ar trebui recompensate pentru eșec,
dar cu siguranță nu ar trebui fi penalizat pentru încercare. 4. După cum este implicat în discutarea
compensațiilor individuale, randamentul în ceea ce privește inovația va fi cu totul diferit de cel al
autobuzului existent nativitatea și va trebui să fie măsurată diferit. Să spunem: „Ne așteptăm la
toate afacerile noastre vor arăta cel puțin un decont de cincisprezece procente înainte de
impozitare fiecare creșterea anuală de zece la sută ”poate avea sens pentru existența existentă
întreprinderile și produsele existente. Nu are absolut niciun sens pentru proiect nou, fiind în
același timp mult prea înalt și mult prea scăzut. Mult timp (ani, în multe cazuri), noua încercare
arată nici profituri, nici creștere. Absoarbe resurse. Dar atunci ar trebui crește foarte repede timp
îndelungat și întoarce banii investiți în dezvoltarea sa de cel puțin cincizeci de ori - dacă nu într-
un ritm mult mai mare - sau altfel inovația este un eșec. O inovație începe de mici ar trebui să se
termine mare. Ar trebui să aibă ca rezultat o nouă afacere majoră, mai degrabă decât în doar o
altă „specialitate” sau o completare „respectabilă” a produsului linia. Numai prin analizarea
propriei experiențe inovatoare a companiei, feed-ul Înapoi de la performanțele pe care le
așteaptă, compania poate determina care sunt așteptările corespunzătoare pentru inovațiile din
industria sa încercați și piețele sale. Care sunt intervalele de timp adecvate? Si ce este distribuția
optimă a efortului? Ar trebui să existe o investiție grea de bărbații și banii la început sau ar trebui
să se depună efortul la început amenda unei persoane, cu un ajutor sau două, care lucrează
singură? Când trebuie efortul apoi să fie redus? Și când ar trebui să devină „dezvoltarea”
„Business”, producând profituri mari, dar convenționale? 166
Pagina 176
Afacerile antreprenoriale Acestea sunt întrebări cheie. Răspunsurile la acestea nu se
găsesc în cărți. Cu toate acestea, acestea nu pot fi răspuns arbitrar, de către hunch sau de către
luptându-l. Companiile antreprenoriale știu ce tipare, ritmurile și intervalul de timp se referă la
inovații în indusul lor specific încercați, tehnologie și piață. Banca inovativă menționată anterior
cunoaște, de exemplu, că o nouă filială înființată într-o țară nouă va necesita investiții mentie
timp de cel putin trei ani. Ar trebui să se rupă chiar și în al patrulea an, și ar fi trebuit să
ramburseze investiția totală până la jumătatea celei de-a șasea an. Dacă mai este nevoie de
investiții până la sfârșitul celui de-al șaselea an, este o dezamăgire și ar trebui probabil închisă.
Un nou serviciu important - de exemplu, leasing - are un aspect similar ciclu ceva mai
scurt. Procter & Gamble - așa arată din afară - știe că noile sale produse ar trebui să fie pe piață
și vânzarea la doi-trei ani după ce au început lucrările la ei. Ei ar trebui s-au stabilit ca lideri de
piață optsprezece luni mai târziu. Se pare că IBM indică un termen de cinci ani pentru un nou
produs major uct înainte de introducerea pe piață. În încă un an, noul produs ar trebui apoi să
înceapă să crească rapid. Ar trebui să atingă leadershipul de piață și rentabilitatea destul de
devreme în al doilea an pe piață, au rambursat investiția completă în primele luni ale celui de-al
treilea an, și vârf și nivel în cel de-al cincilea an pe piață. Până atunci, un nou produs IBM ar fi
trebuit deja să înceapă să-l facă obsedant. Singura modalitate, însă, de a cunoaște aceste lucruri
este prin intermediul sistemului analiza tematică a performanței companiei și a companiei sale
petitorii, adică prin feedback sistematic de la rezultatele inovației până la așteptările de inovare și
prin evaluarea regulată a companiei performanță ca antreprenor. Și odată ce o companie înțelege
ce rezultate ar trebui și ar putea fi de așteptat de la eforturile sale inovatoare, poate apoi proiecta
controalele corespunzătoare. Ambele vor măsura cât de bine sunt unitățile iar managerii lor fac
performanță în inovație și determină care eforturi inovatoare de a împinge, care să le reconsidere
și care să abordeze don. 5. Cerința structurală finală pentru antreprenoriat în afacerea existentă
este aceea că ar trebui să fie o persoană sau un grup de componente ținut clar la răspundere. În
„companiile de creștere medie” menționate anterior, aceasta este de obicei responsabilitatea
principală a directorului executiv (CEO). În companiile mari, este probabil mai degrabă unul
desemnat și foarte 167
Pagina 177
PRACTICA PERSONALIZĂRII membru superior al grupului de conducere. În
întreprinderile mai mici, acest executiv responsabil de antreprenoriat și inovație poate foarte bine
îndeplinește și alte responsabilități. Cu toate acestea, cea mai curată structură organizatorică
pentru antreprenoriat potrivită numai în compania foarte mare, este o inovare total separată
companie de operare sau dezvoltare. Primul exemplu în acest sens a fost creat mai mult de o sută
cu ani în urmă, în 1872, de Hefner-Alteneck, primul inginer pregătit de colegiu neangajat de o
companie producătoare de oriunde, germanul Compania Siemens. Hefner a început primul
„laborator de cercetare” din industrie. Membrii săi au primit sarcina de a inventa produse noi și
diferite și procese. Dar au fost, de asemenea, responsabili de identificarea de noi și utilizări finale
diferite și piețe noi și diferite. Și nu numai a făcut munca tehnică; ei au fost responsabili pentru
dezvoltarea proces de fabricație, pentru introducerea noului produs în piața și pentru
rentabilitatea acesteia. Cincizeci de ani mai târziu, în anii 1920, compania americană DuPont a
creat independent o unitate similară și a numit-o Dezvoltare Departament. Acest departament
adună idei inovatoare din partea tuturor peste companie, le studiază, le gândește prin, analizează
lor. Apoi propune conducerii superioare care ar trebui să fie abordate ca proiecte inovatoare
majore. De la început, aduce pentru a susține inovația toate resursele necesare: cercetare,
dezvoltare operațiune, fabricație, comercializare, finanțe ș.a. Este în taxa până când noul produs
sau serviciu a fost pus pe piață pentru câțiva ani. Dacă responsabilitatea pentru inovație revine
șefului ofițer executiv, cu un alt membru al conducerii superioare sau cu un o componentă
separată, indiferent dacă este o sarcină cu normă întreagă sau o parte dintr-o responsabilitățile
executivului, acestea trebuie întotdeauna stabilite și recunoscute atât ca responsabilitate separată,
cât și ca responsabilitate a omului de vârf agement. Și ar trebui să includă întotdeauna
sistematicul și scopul căutare de oportunități inovatoare. S-ar putea întreba: Sunt toate aceste
politici și practici necesare? Nu interferează cu spiritul antreprenorial și înăbușesc creativi-
Multumesc? Și o afacere nu poate fi antreprenorială fără astfel de politici și practici? Răspunsul
este, poate, dar nici foarte cu succes nici de foarte mult timp. Discuțiile despre antreprenoriat tind
să se axeze pe personalități 168
Pagina 178
Afacerile antreprenoriale și atitudini ale oamenilor de conducere, în special ai șefului
executiv. * Desigur, orice management de vârf poate deteriora și înăbuși antreprenoriat în cadrul
companiei sale. Este destul de ușor. Nu trebuie decât să spună „Nu” fiecărei idei noi și să
continui să o spun pentru câteva ani - apoi asigurați-vă că cei care au venit cu noul ideile nu
primesc niciodată o recompensă sau o promoție și devin foști angajați destul de rapid. Cu toate
acestea, este mult mai puțin sigur că managementul de vârf personalitățile și atitudinile pot de la
sine - fără a fi adecvate politici și practici - creează o afacere antreprenorială, care este ceea ce
afirmă majoritatea cărților despre antreprenoriat, cel puțin prin aplicarea cation. În puținele
cazuri de scurtă durată pe care le cunosc, companiile au fost construit și încă condus de
fondator. Chiar și atunci, când va avea succes încetat, compania nu mai încetează să mai fie
antreprenorială decât dacă adoptă politicile și practicile de management antreprenorial. Motivul
pentru care personalitățile și atitudinile de conducere nu au este suficient în orice afacere, dar
foarte mică sau foarte mică este, desigur, că chiar și o întreprindere de dimensiuni medii este o
organizație destul de mare. Aceasta necesită mulți oameni care știu ce ar trebui fac, doresc să o
facă, sunt motivați să o facă și sunt furnizate atât cu instrumentele, cât și cu reafirmarea
continuă. Altfel există serviciu numai pe buze; antreprenoriatul devine curând limitat la
Discursurile CEO-ului. Și nu știu de nicio afacere care a continuat să rămână antreprenor- ial
dincolo de plecarea fondatorului, cu excepția cazului în care fondatorul sa integrat organizarea
politicilor și practicilor omului antreprenorial agement. Dacă acestea lipsesc, afacerea devine
timidă și înapoi cel mai târziu în câțiva ani. Iar aceste compa oamenii nici nu își dau seama, de
regulă, că și-au pierdut esențialul calitatea, elementul care i-a făcut să iasă în evidență, până când
este per- se întâmplă prea târziu. Pentru această realizare, trebuie să se măsoare între performanță
preneurială. Două companii care erau afaceri antreprenoriale par excel - Lence sub conducerea
fondatorilor lor sunt exemple bune: Walt Disney Productions și McDonald's. Fondatorii
respectivi, Walt Disney și Ray Kroc, au fost oameni cu o imaginație și un antrenament imens,
fiecare însăși întruchiparea creativului, antreprenorial și inovator gândire. Ambele au integrat în
companiile lor o activitate de zi cu zi 169 * Cea mai bună prezentare a acestui punct de vedere
este în Rosabeth M. Kanter Schimbarea Masters (New York: Simon & Schuster, 1983).
Pagina 179
PRACTICA PERSONALIZĂRII de management. Dar amândoi au păstrat singuri
responența antreprenorială sibilitatea în cadrul companiilor lor. Ambele depindeau de
„antreprenor- personalitate ial ”și nu a încorporat spiritul antreprenorial în anumite Politici și
practici. În câțiva ani după moartea acestora bărbații, companiile lor deveniseră înfricoșate,
retrăite, timide, și defensivă. Companiile care au integrat managementul antreprenorial structură
- Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Marks și Spencer - continuă să fie inovatori și lideri
antreprenoriali deceniu după deceniu, indiferent de schimbările aduse directorilor executivi sau
conditii economice. VI PERSONALUL Cum ar trebui personalul de afaceri existent pentru
antreprenoriat și inovare? Există astfel de oameni ca „antreprenori”? Sunt o specie rasa cial?
Literatura este plină de discuții despre aceste întrebări; plin de sto- riscuri ale „personalității
antreprenoriale” și a persoanelor care nu vor fi niciodată face orice, dar inovează. În lumina
experienței noastre - și așa este considerabile - aceste discuții nu au rost. În mare, oameni care nu
se simt confortabil ca inovatori sau ca antreprenori voluntar pentru astfel de locuri de
muncă; nepotriviri brute se elimină. alții pot învăța practica inovației. Experiența noastră arată că
un executiv care a îndeplinit în alte misiuni va face un lucru decent job ca antreprenor. În afaceri
antreprenoriale de succes, nimeni nu pare să se îngrijoreze dacă este posibil ca o anumită
persoană să facă un bine job de dezvoltare sau nu. Oameni de tot felul de temperamente și se
pare că fundalurile merg la fel de bine. Orice tânăr inginer în 3M care vine la managementul de
top cu o idee care are sens este se preconizează că va prelua dezvoltarea sa. În egală măsură, nu
există niciun motiv să vă faceți griji în cazul în care întreprinderile de succes neur va
sfârși. Pentru a fi siguri, există unii oameni care vor doar lucrați la proiecte noi și nu doriți
niciodată să rulați nimic. Când majoritatea Familiile engleze aveau încă bonuri, multe nu doreau
să rămână după Bebelușul „lor” a ajuns pe scenă când a început să meargă și să vorbească - în
altele cuvinte, când nu mai era un copil. Dar mulți s-au mulțumit perfect 170
Pagina 180
Afacerile antreprenoriale să rămână mai departe și nu a fost dificil să aibă grijă de un
copil mult mai mare. Oamenii care nu vor să fie nimic altceva decât antreprenori sunt este puțin
probabil să se angajeze într-o afacere existentă și chiar mai puțin probabil să fi avut succes în
ea. Și oamenii care face bine ca antreprenorii dintr-o afacere existentă, de regulă, s-au dovedit
mai devreme ca manageri în aceeași organizație. Este deci rezonabil să presupunem că pot inova
și gestiona ceea ce există deja . Există unii oameni la Procter & Gamble și la 3M care fac o
carieră în calitate de manageri de proiect și care iau parte un nou proiect imediat ce au terminat
cu succes unul vechi. Dar cei mai mulți oameni la nivelurile superioare ale acestor companii au
făcut-o cariera lor din „managementul de proiect”, în „gestionarea produselor” ment,
”în„ managementul pieței ”și, în final, într-o companie senior poziție largă. Și același lucru este
valabil și pentru Johnson & Johnson și pentru Citibank. Cea mai bună dovadă că antreprenoriatul
este o problemă de comportament, politicile și practicile mai degrabă decât personalitatea este un
număr tot mai mare a persoanelor mai mari ale companiilor mari de vârstă din Statele Unite care
fac întreprinderi pre-antreprenoriat a doua carieră. Nivel din ce în ce mai mare, mediu și superior
directori și profesioniști seniori care și-au petrecut întreaga muncă- trăiește în companii mari -
cel mai adesea cu același lucru angajator - ia pensie anticipată după douăzeci și cinci sau treizeci
de ani serviciu atunci când au atins ceea ce își dau seama este că treaba lor terminală. La
cincizeci sau cincizeci și cinci de ani, acești oameni de vârstă mijlocie devin apoi întreprinși
Între-. Unii își încep propria afacere. Unele, în special specii tehnice cialisti, înființează
magazinul ca consultanți în proiecte noi și mici. niste alăturați-vă unei noi companii mici într-o
poziție de conducere. Și marele majori- Amândoi au succes și sunt fericiți în noua lor misiune.
Modern Maturity, revista Asociației Americane din Persoane pensionate, este plin de povești
despre astfel de persoane și de reclame de noi companii mici care le caută. Într-un seminar de
management pentru directorii executivi pe care i-am condus în 1983, au fost cincisprezece astfel
antreprenori de carieră a doua (paisprezece bărbați și o femeie) printre cei din România patruzeci
și opt de participanți. În timpul unei sesiuni speciale pentru acești oameni, eu i-a întrebat dacă au
fost frustrați sau înăbușiți în timpul lucrului Toți acei ani pentru marile companii, ca
„personalități antreprenoriale” sunt Ar trebui sa fie. Au considerat că întrebarea este absolut
absurdă. Am întrebat apoi dacă au avut multe dificultăți în a-și schimba rolurile; ei au crezut asta
la fel de absurd. După cum a spus unul dintre ei - și toți ceilalți au dat din ca consimțământ ...
”Un bun management este un bun management, indiferent dacă conduci un 171
Pagina 181
PRACTICA PERSONALIZĂRII Departamentul de 180 de milioane de dolari la General
Electric, cu miliarde de vânzări așa cum obișnuiam să fac, sau un nou inovator cu instrumente de
diagnosticare în creștere Vânzări de 6 milioane de dolari, așa cum fac acum. Desigur, fac lucruri
diferite și fac lucrurile altfel. Dar aplic conceptele pe care le-am învățat la GE și le fac exact
aceeași analiză. Tranziția a fost mai ușoară, de fapt, decât atunci când M-am mutat, cu zece ani
mai devreme, de la a fi inginer de bancă în primul meu job de management. " Instituțiile de
serviciu public predau aceeași lecție. Printre cei mai mulți inovatorii de succes din istoria
americană recentă sunt doi bărbați înalte educație er, Alexander Schure și Ernest Boyer. Schure a
început ca inventator de succes în domeniul electronicii, cu mulți buni brevetează numele lui. În
1955, însă, la vârsta de treizeci de ani, el a fondat Institutul Tehnologic din New York ca
universitate privată fără sprijin din partea guvernului, fundației sau companiei mari și cu idei
inedite cu privire la felul de studenți care vor fi recrutați și ce aveau să fie învățați, precum și
cum. Treizeci de ani mai târziu, al lui institutul a devenit o universitate tehnică de lider cu patru
campusuri- este una dintre ele o școală medicală și aproape douăsprezece mii de studenți urme
de lovituri. Schure funcționează în continuare ca inventator de electronică de succes. Dar el a
fost, de asemenea, în acești treizeci de ani, cancelarul cu normă întreagă al unității sale versitate
și, după toate conturile, a creat un profesionist și eficient Echipa de management. Spre deosebire
de Schure, Boyer a început mai întâi ca administrator în sistemul Universității din California,
apoi în Universitatea de Stat din New York, care are 350.000 de studenți și 64 de campusuri este
cel mai mare și cel mai birocratic dintre sistemele universitare americane. De 1970, Boyer, la
patruzeci și doi de ani, își făcuse drum spre vârf și era numit cancelar. A fondat imediat Empire
State Colegiul - de fapt nu este un colegiu, ci o soluție neconvențională la unul dintre cele mai
vechi și mai frustrante eșecuri ale americanilor superiori educație, programul de licență pentru
adulții care nu au aca complet acreditare demic. Deși încercat de mai multe ori, acest lucru nu a
funcționat niciodată. Dacă acestea adulții au fost admiși la programele de colegiu împreună cu
„obișnuitul” studenți mai tineri, de obicei nu se acorda atenție scopurilor lor, lor nevoi și, cel
puțin, din experiența lor. Au fost tratați ca și cum ar fi aveau optsprezece ani, s-au descurajat și
au renunțat curând. Dar dacă, cum a fost încercat în mod repetat, au fost puse în „educație
continuă” specială programe ”, au fost probabil considerate o pacoste și pus deoparte, cu
programe dotate de orice facultate a universității 172
Pagina 182
Afacerile antreprenoriale ar putea cel mai ușor să cruțe. În Boyer's Empire State College,
adulții participa la cursuri universitare obișnuite într-unul din colegii sau universități a
universității de stat. Dar mai întâi studenților adulți li se atribuie un „bărbați- tor ”, de obicei,
membru al unei facultăți universitare de stat din apropiere. Mentorul îi ajută să-și elaboreze
programele și să decidă dacă au nevoie de pregătirea cială și unde, în schimb, experiența lor le
califică pentru poziție avansată și muncă. Și atunci mentorul acționează ca un broker, negociază
admiterea, starea și programul pentru fiecare solicitant cu instituția corespunzătoare. Toate
acestea pot suna ca bunul simț - și așa este. Cu toate acestea, a fost destul de o pauză cu
obiceiurile și moravurile academiei americane și a fost luptat din greu de unitatea universitară de
stat. Dar Boyer per- sisted. Programul său Empire State College a devenit acum primul program
de succes de acest fel în învățământul superior american, cu peste șase mii de studenți, o rată
neglijabilă a abandonului școlar și o masă programul lui ter. Boyer, inovatorul arcul, nu a încetat
să mai fie "administrator." De la cancelarul Universității de Stat din New York el a continuat să
devină, mai întâi, comisarul președintelui Carter Educație, apoi președinte al Fundației Carnegie
pentru Progresul predării - respectiv, cel mai „birocratic” și cel mai „loc de muncă” din mediul
academic american. Aceste exemple nu dovedesc că oricine poate excela în a fi ambele un
birocrat și un inovator. Schure și Boyer sunt cu siguranță excepționale oameni tional. Dar
experiențele lor arată că nu există un specific „Personalitate” pentru fiecare sarcină. Ceea ce este
necesar este dorința de a învăța, dorința de a munci din greu și persistent, dorința de exercițiu
autodisciplină, dorință de adaptare și de aplicare a politicilor corecte și practici. Ceea ce este
exact orice întreprindere care a adoptat managementul antreprenorial a aflat cu privire la oameni
și de personal. Pentru a permite derularea cu succes a proiectului antreprenorial, așa cum este
ceva nou, structura și organizația trebuie să fie corecte; relativi legăturile trebuie să fie
adecvate; iar compensațiile și recompensele au a se potrivi. Dar, atunci când toate acestea au fost
făcute, întrebarea despre cine trebuie să candideze unitatea și ce trebuie făcut cu ei atunci când
au succes încetat în construirea noului proiect, trebuie să fie hotărât în bază viduală pentru
această persoană sau pentru acea persoană, mai degrabă decât conform aceasta sau acea teorie
psihologică pentru care nu există nimic dovada empirica. 173
Pagina 183
PRACTICA PERSONALIZĂRII Deciziile de personal în activitatea antreprenorială sunt
luate astfel orice altă decizie cu privire la oameni și locuri de muncă. Desigur, sunt riscuri
Decizii despre oameni sunt întotdeauna decizii. Desigur, ei trebuie făcute cu atenție și
conștiinciozitate. Și trebuie să fie a făcut calea corectă. În primul rând, misiunea trebuie gândită;
apoi se ia în considerare un număr de oameni; apoi unul verifică cu atenție înregistrările lor de
performanță; și în final, se verifică fiecare dintre can didates cu câteva persoane pentru care el
sau ea a lucrat. Dar toate acestea se aplică fiecărei decizii care pune o persoană la un loc de
muncă. Și în companie antreprenorială, media de luptă în deciziile oamenilor este la fel pentru
antreprenori ca și pentru alți manageri și profesioniști oameni sional. VII DONT " S Există unele
lucruri pe care managementul antreprenorial al unui afacerile existente nu ar trebui să facă. 1.
Cea mai importantă atenție este să nu amestecați unitățile manageriale și cele antreprenoriale. Nu
puneți întreprinzătorul niciodată în existență - componenta managerială. Nu faceți din inovație
un obiectiv pentru persoanele însărcinate cu executarea, exploatarea, optimizarea a ceea ce există
deja. Dar este de asemenea inadmisibil - de fapt, aproape o garanție de eșec - pentru o afacere
care să încerce să devină antreprenorială fără a-și schimba elementele de bază politici și
practici. Să fii antreprenor din partea sa lucrează rar. În ultimii zece sau cincisprezece ani, un
mare număr mare de com ... panii au încercat să intre în afaceri comune cu antreprenori. Nici un
dintre aceste încercări a reușit; antreprenorii s-au găsit încurcat de politici, de reguli de bază, de
un „climat” pe care îl considerau birocratică, răgușoară, reacționară. Dar, în același timp,
partenerii lor, oamenii de la marea companie nu și-au dat seama ce întreprindere principalii
încercau să le facă și le considerau nedisciplinate, sălbatice, vizionar. În mare parte, marile
companii au avut succes ca antreprenori numai dacă își folosesc propriii oameni pentru a
construi proiectul. Ei au fost de succes numai atunci când folosesc oameni pe care îi înțeleg și pe
care înțelegeți-i, oameni în care au încredere și care la rândul lor știu cum pentru a finaliza
lucrurile în activitatea existentă; oamenii, cu alte cuvinte, cu 174
Pagina 184
Afacerile antreprenoriale pe care cineva poate lucra ca parteneri. Dar acest lucru
presupune că întregul compania este îmbogățită de spiritul antreprenorial, că vrea inno- vation și
se întinde pentru aceasta, considerând-o atât o necesitate, cât și o oportunitate. Presupune că
întreaga organizație a fost făcută „Lacom pentru lucruri noi”. 2. Eforturi inovatoare care să-și
scoată afacerea existentă câmpul are rareori succes. Inovația nu trebuia să fie „diversificată-
TION „. Oricare ar fi avantajele diversificării, acesta nu se amestecă cu antreprenoriat și
inovare. Noua este întotdeauna suficient de diferită ficult să nu-l încercați într-o zonă pe care nu
o înțelegeți. O existenta- afacerea inovează inovând acolo unde are expertiză, indiferent dacă este
cunoscută piață sau cunoașterea tehnologiei. Previzibil orice nou intra in probleme si atunci
trebuie sa cunoasca afacerea. Diversificarea în sine funcționează rar decât dacă, de asemenea,
este construită pe bază comună aliat cu afacerea existentă, indiferent dacă este piața comună sau
comunitatea tehnologiei. Chiar și atunci, așa cum am discutat în altă parte, * diversificarea are
problemele sale. Dar dacă se adaugă la dificultăți și cereri de diversificare a dificultăților și
solicită antreprenoriat, rezultatul este un dezastru previzibil. Deci unul inovează numai acolo
unde cineva înțelege. 3. În cele din urmă, este aproape întotdeauna zadarnic să eviți să-ți faci
propria persoană antreprenoriat în afaceri prin „cumpărarea”, adică prin achiziționarea de mici
antreprenorii. Achizițiile funcționează rar, cu excepția cazului în care panoul care face
dobândirea este dispus și capabil într-un timp destul de scurt timp pentru a furniza
managementul până la achiziție. Managerii care au venit cu compania achiziționată rar rămân în
preajmă lung. Dacă erau proprietari, acum au devenit bogați; dacă ei au fost manageri
profesioniști, este probabil să rămână în preajmă numai dacă având în vedere oportunități mult
mai mari în noua companie de achiziție. Deci, într-un an sau doi, achizitorul trebuie să ofere
management să conducă afacerea care a fost cumpărată. Acest lucru este valabil în special atunci
când o companie non-antreprenorială o cumpără pe cea antreprenorială. Oamenii de conducere
din noua achiziție dobândită vor găsi în curând acest lucru ei nu pot lucra cu oamenii din noua
lor companie-mamă și viceversa. Eu însumi nu știu niciun caz în care „cumpărăturile” nu au a
lucrat. O afacere care vrea să poată inova, vrea să aibă o șansă pentru a reuși și a prospera într-o
perioadă de schimbare rapidă, trebuie să construiască întreprinderi 175 * În management: sarcini,
responsabilități, practici, în special capitolele 56 și 57
Pagina 185
PRACTICA PERSONALIZĂRII managementul preneurial în propriul sistem. Trebuie să
adopte politici care creați în întreaga organizație dorința de a inova și obiceiuri de antreprenoriat
și inovare. Pentru a fi un antreprenor de succes neur, afacerea existentă, mare sau mică, trebuie
gestionată ca un an afaceri antreprenoriale. 176
Pagina 186
14 Antreprenoriat în Instituția de servicii eu Instituții de serviciu public, cum ar fi
agențiile guvernamentale, forța de muncă uniuni, biserici, universități și școli, spitale, comunitate
și organizații caritabile, asociații profesionale și comerciale și cum ar fi, trebuie să fie
antreprenorial și inovator pe deplin la fel de mult ca oricare afacerile fac. Într-adevăr, este posibil
să aibă nevoie de mai mult. Schimbările rapide în Societatea, tehnologia și economia de azi sunt
simultan o egalitate o amenințare mai mare pentru ei și o oportunitate și mai mare. Cu toate
acestea, instituțiile de serviciu public consideră că sunt mult mai dificile de a ignora mai mult
decât chiar cea mai „birocratică” companie. Existenta" pare a fi chiar mai mult un obstacol. Cu
siguranță, fiecare instituție de service Tution îi place să devină mai mare. În absența unui test de
profit, dimensiunea este un criteriu de succes pentru o instituție de servicii și creșterea unui
obiectiv in sinea lui. Și atunci, desigur, există întotdeauna atât de multe lucruri trebuie facut. Dar
oprirea a ceea ce a fost „întotdeauna făcut” și a face ceva nou sunt la fel de anateme pentru
instituțiile de serviciu sau cel puțin dureros pentru ei. Majoritatea inovațiilor din instituțiile de
serviciu public sunt impuse pe ei, fie din afară, fie prin catastrofă. Universitatea modernă, de
exemplu, a fost creat de un outsider total, diplomatul prusac Wilhelm von Humboldt. A fondat
Universitatea din Berlin în 1809 când universitatea tradițională a șaptesprezecea și a optsprezece
secolul al XlX-lea fusese distrus în toată regula de francezi Revoluția și războaiele
napoleoniene. Șaizeci de ani mai târziu, modernul Universitatea americană a luat ființă când
tradiția țării colegiile și universitățile au murit și nu se mai puteau atrage elevi. 177
Pagina 187
PRACTICA PERSONALIZĂRII În mod similar, toate inovațiile de bază în armată din
acest secol, indiferent dacă este în structură sau în strategie, au urmat ignomini defecțiune sau
înfrângere zdrobitoare: organizația americanului Armata și strategia sa de un avocat din New
York, Elihu Root, Teddy Secretarul de război al lui Roosevelt, după prestația sa rușinoasă în
Războiul spaniol-american; reorganizarea, câțiva ani mai târziu, a Armata britanică și strategia sa
de către secretarul de război Lord Haldane, un alt civil, după performanța la fel de disgraciată a
Britanici în războiul Boer; și regândirea armatei germane structură și strategie după înfrângerea
Primului Război Mondial. Și în guvern, cea mai mare gândire inovatoare din ultimele politici
Istoria icală, New Deal din America din 1933 - 36, a fost declanșată de o Depresia atât de severă
încât aproape să dezlege țesătura socială a țării. Criticii birocrației dau vina pe rezistența
instituțiilor de serviciu public îndrumări către antreprenoriat și inovare pe „birocrații timizi”, pe
serverele de timp care „nu au întâlnit niciodată o salarizare” sau „cu putere de foame
politicieni.“ Este o litanie foarte veche - de fapt, era deja înfiorată când Machiavelli a scandat-o
acum aproape cinci sute de ani. Singurul lucru că se schimbă este cine îl intonează. La începutul
acestui secol, a fost sloganul așa-numitilor liberali și acum este sloganul așa- numiți neo-
conservatori. Din păcate, lucrurile nu sunt chiar atât de simple și „mai bune oamenii ”- acel
panaceu peren al reformiștilor - sunt un miraj. cei mai mulți oameni antreprenori, inovatori se
comportă ca cel mai rău timp - servind birocrat sau politician înfometat la putere, la șase luni de
la ei au preluat conducerea unei instituții de serviciu public, în special dacă este o agenție
guvernamentală. Forțele care împiedică antreprenoriatul și inovarea într-un pub instituția lic-
service este inerentă în ea, integrală pentru ea, inseparabilă de ea *. Cea mai bună dovadă în
acest sens sunt serviciile interne de personal din întreprinderi, care sunt, de fapt, „instituțiile de
serviciu public” din cadrul activității corporații. Acestea sunt de obicei conduse de oameni care
au venit din operații și și-au dovedit capacitatea de a efectua în competiție piețe petitive. Și
totuși, serviciile interne de personal nu sunt notorii ca inovatori. Sunt buni la construirea
imperiilor - și întotdeauna vreau să fac mai mult la fel. Rezistă să abandoneze orice fac. Dar
rareori inovează odată ce au fost stabilite. 178 * Cu privire la instituția de serviciu public și la
caracteristicile acesteia, a se vedea secțiunea din Performanță în instituția de serviciu, capitolele
11—14, în Management: sarcini, Responsabilități, practici.
Pagina 188
Antreprenoriat în instituția de servicii Există trei motive principale pentru care se prezintă
întreprinderea existentă cu atât mai mult un obstacol în calea inovării în instituțiile de serviciu
public mai mult decât se întâmplă în întreprinderea de afaceri tipică. 1. Mai întâi, instituția de
serviciu public se bazează mai degrabă pe un „buget” decât să fie plătit din rezultatele sale. Este
plătit pentru eforturile depuse și din fonduri pe care altcineva le-a câștigat, indiferent de
contribuabil, donatori o organizație caritabilă sau compania pentru care un personal personalul
departamentului sau serviciilor de marketing lucrează. Cu cât sunt mai multe eforturi instituția de
serviciu public se angajează, cu atât va fi mai mare bugetul său. Iar „succesul” în instituția de
serviciu public este definit prin obținerea unui buget mai mare decât obținerea de rezultate. Orice
încercare de a slough off activitățile și eforturile, prin urmare, diminuează instituțiile de serviciu
public TION. Îl determină să-și piardă statura și prestigiul. Eșecul nu poate fi recunoscut. Mai
rău, totuși, faptul că a fost atins un obiectiv nu poate fi admis 2. În al doilea rând, o instituție de
servicii depinde de o multitudine de constituenți. Într-o afacere care își vinde produsele pe piață,
un element constitutiv, consumatorul, trece în cele din urmă pe toate ERS. O afacere are nevoie
doar de o pondere foarte mică a unei piețe mici a avea succes. Apoi poate satisface ceilalți
componenți, indiferent dacă acționarii, lucrătorii, comunitatea ș.a. Dar tocmai pentru că
instituțiile de serviciu public - și asta include activitățile personalului din cadrul unei corporații
de afaceri - nu au nr „Rezultate” din care sunt plătite, orice element constitutiv, nr oricât de
marginal, are în realitate o putere de veto. Un serviciu public instituția de gheață trebuie să
satisfacă toată lumea; cu siguranță, nu își poate permite a înstrăina pe oricine. În momentul în
care o instituție de serviciu începe o activitate, ea dobândește o „circumscripție”, care apoi refuză
eliminarea programului spălate sau chiar modificate semnificativ. Dar orice este nou este
întotdeauna controversat. Aceasta înseamnă că se opune con circumscripțiile electorale fără să fi
format, până în prezent, o circumscripție a acesteia proprie pentru a o susține. 3. Cu toate
acestea, cel mai important motiv este faptul că instituția de serviciu public tutelele există până la
urmă pentru a „face bine”. Aceasta înseamnă că tind să-și vadă misiunea ca absolut moral mai
degrabă decât economică și supusă unui calcul cost / beneficiu. Economia întotdeauna caută o
alocare diferită de aceleași resurse pentru a obține un randament mai mare. Totul economic este
deci relativ. În instituția de serviciu public, nu există acest lucru lucru ca un randament mai
mare. Dacă cineva „face bine”, atunci nu există „mai bine”. 179
Pagina 189
 PRACTICA PERSONALIZĂRII Într-adevăr, nerealizarea obiectivelor în căutarea unui
„bun” nu înseamnă decât că eforturile trebuie să fie dublate. Forțele răului trebuie să fie mult mai
mult mai puternic decât se aștepta și trebuie luptat și mai greu. Timp de mii de ani, predicatorii
de tot felul de religii au ținut împotriva „păcatelor cărnii”. Succesul lor a avut a fost limitat, să
spun cel mai puțin. Dar acesta nu este un argument în ceea ce privește predicatorii sunt
preocupați. Nu-i convinge să-și dedice talente considerabile pentru urmăriri în care rezultatele
pot fi mai ușoare- se poate atinge. Dimpotrivă, dovedește doar că eforturile lor trebuie să fie
dublate. Evitarea „păcatelor cărnii” este în mod clar a „Binele moral” și deci un absolut, care nu
admite nimic calculul costurilor / beneficiilor. Puține instituții de serviciu public își definesc
obiectivele termeni absoluti. Dar chiar și departamentele și personalul companiei Angajații
serviciilor tind să vadă misiunea lor ca „făcând bine” și prin urmare, ca fiind moral și absolut în
loc să fie economic și relativă. Aceasta înseamnă că instituțiile de serviciu public trebuie să
maximizeze decât să optimizeze. „Misiunea noastră nu va fi finalizată”, afirmă șeful Cruciadei
împotriva foamei, „atâta timp cât există un singur copil pe pământ mergând la culcare flămând.
” Dacă ar spune: „Misiunea noastră o va face să fie completat dacă cel mai mare număr posibil
de copii care poate fi atins prin canalele de distribuție existente obține suficient pentru a nu
mânca să fiu cascador ”, va fi dat afară din funcție. Dar dacă obiectivul este maximizarea, nu
poate fi niciodată atinsă. Într-adevăr, cel mai apropiat vine pentru atingerea obiectivului cuiva
sunt solicitate mai multe eforturi. Pentru, odată ce a fost atinsă optimizarea (și cea optimă în
majoritatea eforturilor) se situează între 75 și 80 la sută din maximul teoretic), suplimentar
costurile cresc exponențial, în timp ce rezultatele suplimentare scad exponen- ial. Cu cât o
instituție de serviciu publică este mai aproape de atingerea acesteia prin urmare, obiectivele sunt
mai frustrate și cu atât mai greu va lucra la ceea ce face deja. Cu toate acestea, se va comporta
exact în același mod, cu atât mai puțin obține. Fie că reușește sau nu, cererea de a inova și de a
face unele - altceva va fi resentit ca un atac la angajamentul său de bază, pe tocmai motivul
existenței sale și al convingerilor și valorilor sale. Acestea sunt obstacole grave în calea
inovării. Ei explică de ce, prin în general, inovația în serviciile publice tinde să provină din nou
mai degrabă decât din instituțiile existente. Cel mai extrem exemplu în jurul acestor zile poate fi
forța de muncă 180
Pagina 190
uniune. Este probabil cea mai reușită instituție a secolului din sec țările dezvoltate. Și-a
atins în mod clar obiectivele inițiale. Acolo nu mai poate fi „mai mult” atunci când cota de
muncă a produsului național brut în țările dezvoltate occidentale este de aproximativ 90% - iar în
unele țări, cum ar fi Olanda, se apropie de 100%. Cu toate acestea, sindicatul este incapabil să se
gândească chiar la noi provocări, noi obiective, noi contribuții. Tot ce poate face este să repetați
sloganurile vechi și să luptați cu cele vechi Battles. Căci „cauza muncii” este un bun absolut. În
mod clar, nu trebuie fi pus la îndoială, să nu mai definim redefinirea. Cu toate acestea,
universitatea nu poate fi prea diferită de forța de muncă unire și parțial din același motiv - un
nivel de creștere și succes al doilea în acest secol doar cu cel al sindicatului. Cu toate acestea,
există suficiente excepții între instituțiile de serviciu public (deși, trebuie să recunosc, nu mulți
dintre agențiile guvernamentale cies) să arate că instituțiile de serviciu public, chiar și cele vechi
și mari, poate inova. O arhiepiscopie romano-catolică din Statele Unite, pentru de exemplu, a
adus laici să conducă eparhia, inclusiv a femeie laică căsătorită, fostul vicepreședinte al
personalului unei departamente - lanț de magazine de ment, în calitate de director general. Tot ce
nu implică distribuirea sacramentelor și slujirea în congregații este realizate de profesioniști și
manageri laici. Deși există o penurie a preoților din întreaga biserică catolică americană, această
arhidieceză are preoți de rezervă și a reușit să avanseze agresiv pentru a construi congregații și a
extinde serviciile religioase. Una dintre cele mai vechi societăți științifice, cea americană
Asociația pentru avansarea științei, redirecționată între 1960 și 1980 să devină o „organizație de
masă” fără pierzându-și caracterul de lider. Și-a schimbat total maga-ul săptămânal
zine, Science, pentru a deveni purtătorul de cuvânt al științei pentru public și guvernului și să fie
reporterul autoritar asupra politicii științifice. Și a creat o circulație în masă solidă științific, dar
populară revista pentru cititori laici. Un spital mare de pe coasta de vest recunoscut încă din 1965
sau deci, acea asistență medicală s-a schimbat ca urmare a succesului său. Unde alta spitale mari
din oraș au încercat să lupte cu tendințe precum cele spre spital lanțuri sau centre independente
de tratament ambulatoriu, această instituție a fost un inovator și un lider în aceste evoluții. Într-
adevăr, ea a fost primul care a construit un centru de maternitate independent în care mamei
încântătoare i se oferă o cameră de la motel la un cost destul de mic, dar cu toate Antreprenoriat
în instituția de servicii 181
Pagina 191
PRACTICA PERSONALIZĂRII serviciile medicale disponibile în caz de necesitate1 A
fost primul să meargă în centre chirurgicale independente pentru îngrijiri ambulatorii. Dar, de
asemenea a început să-și construiască propriul lanț de spital voluntar, în care se oferă contracte
de administrare la spitale mai mici din toată regiunea. Începând cu 1975, Girl Scouts din SUA, o
mare organizație care datează din primii ani ai secolului cu mai multe milioane de tinere înscrise,
au introdus inovații care afectează calitatea de membru, programele și voluntarii - cele trei
dimensiuni de bază ale Organizatia. A început să recruteze fete din noul oraș clase mijlocii, adică
negri, asiatici, latini; aceste minorități acum reprezintă o cincime din membri. A recunoscut asta
cu mutarea femeilor în profesii și funcții manageriale, fete au nevoie de programe noi și modele
de rol care să streseze profesionalul și profesionalul mai degrabă carierele de natură decât cele
tradiționale de casă sau asistentă. Oamenii de management ai Scouts Girl au realizat că
tradiționalul sursele pentru voluntarii de a conduce activități locale s-au uscat deoarece tinerele
mame nu mai stăteau acasă căutând lucruri do. Dar au recunoscut, de asemenea, că noul
profesionist, noua muncă mama reprezintă o oportunitate și pe care o au Scoutele de Fete ceva de
oferit ei; și pentru orice organizație comunitară, jaluzele sunt constrângerea critică. Prin urmare,
și-au propus să lucreze ca un voluntar pentru fetele cercetașilor atrăgător pentru mama care
lucrează ca o modalitate bună de a avea timp și distracție cu copilul ei, contribuind în același tim
la dezvoltarea copilului ei. În cele din urmă, Girl Scouts și-au dat seama că mamă muncitoare
care nu are suficient timp pentru reprezentarea copilului său a lansat o altă oportunitate: au
început Scoutingul pentru fete pentru preșcolari copii. Astfel, Girl Scouts a inversat tendința
descendentă a înscrierii menirea atât a copiilor, cât și a voluntarilor, în timp ce Boy Scouts - mai
mare, o organizație mai veche și infinit mai bogată - este încă în derivă. II POLITICI
ENTREPRENEURIALE Toate sunt exemple americane, îmi dau seama pe deplin. Fără îndoială,
simi lar exemple se găsesc în Europa sau Japonia. Dar sper că acestea cazuri, în ciuda limitărilor
lor, vor fi suficiente pentru a demonstra întreprinderea politici preneuriale necesare instituției de
serviciu public pentru realizarea acesteia capabil de inovație. 182
Pagina 192
Antreprenoriat în instituția de servicii 1. În primul rând, instituția de serviciu public are
nevoie de o definiție clară a acesteia misiune. Ce încearcă să facă? De ce există? Trebuie să se
concentreze mai degrabă pe obiective decât pe programe și proiecte. Programe și proiectele sunt
mijloace până la capăt. Ei ar trebui să fie întotdeauna considerați ca temporară și, de fapt, de
scurtă durată. 2. Instituția de serviciu public are nevoie de o declarație realistă goluri. Ar trebui
să spună: „Slujba noastră este să asigurăm foamea”, mai degrabă decât „A noastră treaba este să
elimini foamea. ” Are nevoie de ceva care să fie cu adevărat realizabil și, prin urmare, un
angajament pentru un scop realist, astfel încât acesta pot spune în cele din urmă, „Treaba noastră
a fost terminată.” Există, desigur, obiective care nu pot fi atinse niciodată. La administrarea
justiției în orice societate umană este în mod clar o sarcină infinite, unul care nu poate fi
îndeplinit niciodată pe deplin, chiar și la standarde modeste. Dar majoritatea obiectivelor pot fi și
ar trebui să fie formulate în mod optim în loc de în termeni maximi. Atunci este posibil să
spunem: „Am atins ce încercam să facem. ” Cu siguranță, acest lucru ar trebui spus în ceea ce
privește obiectivele tradiționale ale maestrul școlii: pentru a-i determina pe toți să stea la școală
mulți ani. Acest obiectivul a fost atins de mult timp în țările dezvoltate. Ce face edu- cation
trebuie să facă acum, adică care este sensul „educației” așa cum este împotriva simplei școliri? 3.
Neîndeplinirea obiectivelor ar trebui considerată o indicație că obiectivul este greșit sau cel puțin
definit greșit. atunci presupunem că obiectivul ar trebui să fie economic mai degrabă decât
morală. Dacă un obiectiv nu a fost atins după repetare ed încearcă, trebuie să presupunem că este
cea greșită. Nu este rație Al pentru a considera eșecul un motiv bun pentru a încerca din nou și
din nou. probabilitatea succesului, după cum matematicienii au cunoscut de trei sute de ani, se
diminuează cu fiecare încercare succesivă; de fapt, probabilitatea succesului în orice încercare
reușită nu este niciodată mai mult decât jumătate din probabilitatea celui precedent. Astfel,
nerealizarea obiectivele este un motiv prima facie pentru a pune la îndoială validitatea obiectiv -
exact opusul celor mai multe instituții de serviciu public tionii cred. 4. În sfârșit, instituțiile de
serviciu public trebuie să se bazeze pe politicile lor cie și practică căutarea constantă de
oportunități inovatoare. Ei trebuie să vadă schimbarea ca o oportunitate și nu o amenințare.
Instituțiile de serviciu public inovatoare menționate în pre paginile de cedare au reușit deoarece
au aplicat aceste reguli de bază. În anii de după al doilea război mondial, Biserica Romano-
Catolică din 183
Pagina 193
PRACTICA PERSONALIZĂRII Statele Unite s-au confruntat pentru prima dată cu
emergenta rapidă genul unui laic catolic bine educat. Majoritatea eparhiilor catolice, și, într-
adevăr, majoritatea instituțiilor Bisericii Romano-Catolice, a încetat în această amenințare sau
cel puțin o problemă. Cu un educat Laici catolici, acceptarea fără îndoială a episcopului și
preotului ar putea nu mai fi luat de la sine. Și totuși, nu era loc pentru Catolicii laici în structura
și guvernanța Bisericii. În mod similar, toate eparhiile romano-catolice din Statele Unite înce în
jurul anului 1965 sau 1970, s-a confruntat cu o scădere accentuată a numărului de tineri care
intrau în preoție - și au perceput acest lucru ca fiind major amenințare. O singură arhiepiscopie
catolică a văzut ambele drept oportunități. (Ca urmare, are o altă problemă. Preoți tineri din toate
colțurile Statele Unite doresc să intre; căci în această arhiepiscopie, preot ajunge să facă lucrurile
pentru care a antrenat, lucrurile pentru care a intrat în preoție pentru a face.) Toate spitalele
americane, începând cu 1970 sau 1975, au cunoscut schimbări venirea în asistența
medicală. Majoritatea le-a organizat- vrea să combată aceste schimbări. Cei mai mulți dintre ei
au spus tuturor că „acestea schimbările vor fi catastrofale. ” Doar un singur spital a văzut în ei
oportunități. Asociația Americană pentru Avansarea Științei a văzut extinderea persoanelor cu
medii științifice și care lucrează științific urmărește o oportunitate extraordinară de a se stabili ca
un lider, atât în cadrul comunității științifice, cât și în afara acesteia. Și fetele cercetașe s-au uitat
la demografie și au spus: „Cum pot transformăm tendințele populației în noi oportunități pentru
noi? ” Chiar și în guvern, inovația este posibilă dacă există reguli simple ascultat. Iată un
exemplu. Lincoln, Nebraska, acum 120 de ani, a fost primul oraș din Occident lumea să ia în
proprietate municipal serviciile publice, cum ar fi pub- transport lic, energie electrică, gaz, apă și
așa mai departe. În ultimele zece ani, sub o femeie primar, Helen Boosalis, a început să priva
Tize servicii precum preluarea gunoiului, transportul școlar și o gazdă al altora. Orașul oferă
banii, companiile private fiind licitate - ding pentru contracte; există economii substanțiale în
costuri și chiar îmbunătățiri mai mari ale serviciului. Ceea ce Helen Boosalis a văzut în Lincoln
este oportunitatea de a sep- arate „furnizorul” serviciilor publice, adică guvernul și
„Furnizor“. Acest lucru face posibilă atât standarde înalte de servicii, cât și eficiență, fiabilitate și
costuri reduse pe care le poate oferi concurența. 184
Pagina 194
Antreprenoriat în instituția de servicii Cele patru reguli prezentate mai sus
constituie politicile specifice și practicile pe care instituția de serviciu public le solicită dacă
trebuie să se facă singură antreprenorial și capabil de inovație. În plus, totuși, de asemenea
trebuie să adopte acele politici și practici pe care orice organizație existentă cererea necesită
pentru a fi antreprenorial, politicile și practicile discutat în capitolul precedent, „Întreprinderea
antreprenorială”. III NEVOIA DE A INOVA De ce este atât de importantă inovația în instituția
serviciului public? De ce nu putem părăsi instituțiile de serviciu public existente așa cum sunt
sunt și depindem de inovațiile de care avem nevoie în secțiunea serviciului public faceți față
noilor instituții, așa cum am făcut întotdeauna istoric? Răspunsul este că instituțiile de serviciu
public au devenit și ele important în țările dezvoltate și prea mare. Serviciul public tor, atât
guvernamental, cât și neguvernamental, dar nu-pentru profitul, a crescut mai repede în acest
secol decât secțiunea privată tor - poate de trei-cinci ori mai rapid. Creșterea a fost specială Încă
de la al doilea război mondial. Într-o oarecare măsură, această creștere a fost excesivă. Oriunde
public - activitățile de servicii pot fi transformate în întreprinderi cu profit, acestea ar trebui să fie
astfel convertit. Aceasta se aplică nu numai tipului de municipalitate serviciile orașului Lincoln,
Nebraska, acum „privatizează”. Miscarea de la non-profit la profit a mers deja foarte departe în
american spital. Mă aștept să devină o ședință în profesioniști și absolvenți a mâncat
educația. Pentru subvenționarea celor mai mari câștigători din societatea dezvoltată, deținătorii
de grade profesionale avansate, cu greu pot fi justificați. O problemă economică centrală a
societăților dezvoltate în perioada următoare douăzeci sau treizeci de ani va fi cu siguranță
formare de capital; numai în Japonia este încă adecvată nevoilor economiei. Prin urmare, putem
îmbolnăvi își permite să aibă activități desfășurate ca „non-profit”, adică ca activități care
devorează capitalul mai degrabă decât îl formează, dacă pot fi organizate așa activități care
formează capital, ca activități care fac profit. Dar, totuși, cea mai mare parte a activităților
desfășurate și de către instituțiile de serviciu public vor rămâne activități de serviciu public, și nu
va dispărea și nici nu va fi transformat. În consecință, ei trebuie să fie făcute producătoare și
productivă. Instituții de serviciu public 185
Pagina 195
PRACTICA PERSONALIZĂRII va trebui să învețe să fie inovatori, să se gestioneze
între ei neurially. Pentru a realiza acest lucru, instituțiile de serviciu public vor trebui să învață să
te uiți la aspecte sociale, tehnologice, economice și demografice IC se schimbă ca oportunități
într-o perioadă de schimbare rapidă în toate acestea zone. În caz contrar, vor deveni
obstacole. Serviciul public instituțiile vor deveni tot mai incapabile să își descarce misiunea
deoarece aderă la programe și proiecte care nu pot funcționa într-un an mediul schimbat și totuși
nu vor putea sau doresc abandonează misiunile pe care nu le mai pot descărca. Tot mai mult, vor
veni să arate cum au avut grijă baronii feudali au pierdut toată funcția socială în jurul anului
1300: ca paraziți, funcție- mai puțin, fără să rămână altceva decât puterea de a obstrucționa și de
a exploata. ei vor deveni drepți de sine în timp ce își pierd din ce în ce mai mult legitima cy. În
mod clar, acest lucru se întâmplă deja la aparent cea mai mare putere plină dintre ei,
sindicatul. Cu toate acestea, o societate în schimbare rapidă, cu noi provocări, noi cerințe și
oportunități, are nevoie de public - instituții de servicii. Școala publică din Statele Unite
exemplifică atât oportunitatea imunitatea și pericolele. Cu excepția cazului în care preia
conducerea în inovație, aceasta este este puțin probabil să supraviețuiască în acest secol, cu
excepția unei școli pentru minorități în mahalale. Pentru prima dată în istoria sa, Statele Unite se
confruntă amenințarea unei structuri de clasă în educație în care toate, cu excepția celor săracii
rămân în afara sistemului școlar public - cel puțin în orașe și suburbii unde locuiește cea mai
mare parte a populației. Și acest lucru va pătrat- Ar fi vina școlii publice în sine pentru că ceea ce
este necesar reforma școlii publice este deja cunoscută (vezi Capitolul 9). Multe alte instituții de
serviciu public se confruntă cu o situație similară. cunoașterea este acolo. Nevoia de a inova este
clară. Ei trebuie acum învață cum să-ți construiești antreprenoriatul și inovația sistem. În caz
contrar, se vor găsi înlocuiți de străini care va crea instituții de servicii publice antreprenoriale
concurente și astfel le fac pe cele existente învechite. Sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul
secolului XX au fost miros de creativitate și inovație extraordinară în domeniul serviciilor
publice. Inovația socială în cei șaptezeci și cinci de ani până în anii 1930 cu siguranță la fel de
viu, la fel de productiv și la fel de rapid ca de inno- mentul tehnologic. vation, dacă nu mai
mult. Dar în aceste perioade inovația a luat forma crearea de noi instituții de serviciu
public. Majoritatea celor pe care le avem acum nu se mai întorc nu mai mult de șaizeci sau
șaptezeci de ani în timpul lor forma de intrare și cu misiunea lor actuală. Următorii douăzeci sau
treizeci de ani 186
Pagina 196
Antreprenoriat în instituția de servicii va fi foarte diferit. Nevoia de inovație socială poate
fi echitabilă mai mare, dar va trebui foarte mult să fie inovație socială în cadrul instituție de
serviciu publică existentă. Pentru a construi un management antreprenorial - mentenanța în
instituția de serviciu public existentă poate fi, așadar, prioritatea cea mai mare sarcină politică a
acestei generații. 187
Pagina 197
15 Noul proiect Pentru întreprinderea existentă, indiferent de afaceri sau de serviciu
public instituție, cuvântul de control în termenul „om antreprenorial- îmbătrânirea
”este„ antreprenorială ”. Pentru noua aventura, este „administrare- ment.“ În activitatea existentă,
principalul este cel existent obstacol în calea antreprenoriatului. În noua aventura, este absența
sa. Noua aventura are o idee. Poate avea un produs sau un serviciu. Este posibil să aibă chiar
vânzări și, uneori, un volum substanțial de lor. Cu siguranță are costuri. Și poate avea venituri și
chiar profituri. Ceea ce nu are este o „afacere”, o viabilă, operațională, organizată „Prezent” în
care oamenii știu unde merg, ce sunt ar trebui să facă și care sunt rezultatele sau ar trebui să
fie. Dar dacă nu noua aventură se dezvoltă într-o nouă afacere și se asigură că este „Gestionat”,
nu va supraviețui oricât de genial este întreprinzătorul idee neurială, câți bani atrage, cât de buni
produsele sale și nici chiar cât de mare este cererea pentru ei. Refuzul de a accepta aceste fapte a
distrus fiecare început de activitate editat de cel mai mare inventator al secolului al XIX-lea,
Thomas Edison. Ambiția lui Edison era să fie un om de afaceri și un șef de succes a unei
companii mari. Ar fi trebuit să reușească, căci era un superb planificator de afaceri. Știa exact
cum este o companie de energie electrică a trebuit să fie pus la punct pentru a exploata invenția
sa din bec. El stia exact cum să obțină toți banii de care ar putea avea nevoie pentru venirea sa
tures. Produsele sale au fost succese imediate și cererea de ele practic insaciabile. Dar Edison a
rămas antreprenor; sau mai degrabă, a crezut că „a gestiona” înseamnă a fi șeful. El a refuzat
pentru a construi o echipă de conducere. Și la fel fiecare din cei patru sau cinci ai săi companiile
s-au prăbușit ignominios odată ce au ajuns la dimensiuni medii și a fost salvat doar prin lansarea
lui Edison însuși și înlocuirea lui cu management profesional. 188
Pagina 198
Noul proiect Managementul antreprenorial în noul proiect are patru cerințe mente: Este
necesar, în primul rând, să se concentreze pe piață. Necesită, în al doilea rând, previziune
financiară și, în special, planificare pentru fluxul de numerar și necesitățile de capital. Necesită,
în al treilea rând, construirea unei echipe de conducere cu mult timp înainte noua companie are
nevoie de una și cu mult înainte de a-și permite efectiv unu. Și în final, este nevoie de o
întreprindere fondatoare o decizie în respect pentru propriul rol, zona de lucru și relațiile. eu
NEVOIA DE FOCUS DE PIEȚE O explicație comună pentru eșecul unei vieți noi pentru a
promite sau chiar pentru a supraviețui deloc este: „Am fost bine până când acești alți oameni au
venit și ne-au luat piața departe de noi. Noi nu inteleg cu adevarat Ceea ce le-au oferit nu a fost
chiar atât de diferit ce am avut. ” Sau unul aude: „Ne descurcam bine, dar aceste altele oamenii
au început să vândă clienților despre care nu am auzit niciodată și despre toate dintr-o dată au
avut piața. ” Atunci când o nouă acțiune reușește, mai des, nu este în an piață, alta decât cea pe
care a fost destinată inițial să o servească, cu produse sau servicii nu tocmai cele cu care și-a pus
la punct, cumpărat în mare parte, de către clienți, nici măcar nu s-a gândit când a început și
utilizat pentru o serie de scopuri, în afară de cele pentru care produsele au fost proiectate pentru
prima dată. Dacă o nouă acțiune nu anticipează acest lucru, organul- se folosește pentru a profita
de piețele neașteptate și nevăzute; dacă nu este orientat către piață, dacă nu este orientat către
piață, atunci va fi reușește doar să creezi o oportunitate pentru un concurent. Există excepții,
pentru a fi siguri. Un produs conceput pentru o singură specie utilizarea cifică, în special dacă
este științifică sau tehnică, rămâne adesea la marcă ket și utilizarea finală pentru care a fost
proiectată. Dar nu in totdeauna. Chiar un medicament prescris conceput pentru o boală specifică
și testat pentru aceasta uneori ajunge să fie folosit pentru alte boli destul de diferite. Un exemplu
este un compus care este utilizat în mod eficient în tratament de ulcere stomacale. Sau un
medicament conceput în principal pentru tratamentul ființele umane își pot găsi piața principală
în medicina veterinară. 189
Pagina 199
PRACTICA PERSONALIZĂRII Orice ceva cu adevărat nou creează piețe pe care
nimeni nu le mai întâmpla imaginat. Nimeni nu știa că avea nevoie de un copiator de birou
înainte de primul aparat Xerox a apărut în jurul anului 1960; cinci ani mai târziu, niciun autobiș
ness și-ar putea imagina făcând un copiator. Când primele avioane cu jet a început să zboare,
cele mai bune cercetări de piață au subliniat că nu există chiar și suficienți pasageri pentru toate
garniturile transatlantice de atunci sau fiind construit. Cinci ani mai târziu, avioanele
transatlantice transportau cincizeci până la o sută de ori mai mulți pasageri în fiecare an înainte
de a traversa Atlanticul. Inovatorul are viziune limitată, de fapt, el are viziune în tunel. El vede
zona cu care este cunoscut - până la excluderea tuturor celorlalte domenii. Un exemplu este
DDT. Proiectat în timpul celui de-al doilea război mondial pentru a fi protejat Soldații americani
împotriva insectelor și paraziților tropicali, eventual - Ly și-a găsit cea mai mare aplicație în
agricultură pentru protejarea animalelor și culturi împotriva insectelor - până la punctul în care
trebuia interzis pentru a fi prea eficient. Cu toate acestea, nu este unul dintre oamenii de știință
distinși care a conceput DDT în timpul celui de-al Doilea Război Mondial a avut în vedere aceste
utilizări DDT. Desigur, știau că bebelușii mor din cauza „verii” purtate de muște diaree. Desigur,
știau că animalele și culturile sunt infestate de paraziții insectelor. Dar aceste lucruri le știau ca
laici. La fel de experți, erau preocupați de bolile tropicale ale oamenilor. A fost soldatul american
obișnuit care a aplicat DDT la zone în care el a fost „expertul”, adică la casa sa, vacile sale,
peticul său de bumbac. În mod similar, compania 3M nu a văzut că o bandă adezivă o face s-ar fi
dezvoltat pentru industrie ar găsi numeroase utilizări în casă - ține și în birou - devenind Scotch
Tape. 3M a avut pentru mulți ani de zile a fost furnizor de materiale abrazive și adezivi pentru
industrie și moderat de succes pe piețele industriale. Niciodată n-a avut nici măcar gândit la
piețele de consum. A fost accidentul pur care a condus inginer care a proiectat un produs
industrial fără utilizator industrial a vrut să realizeze că lucrurile ar putea fi vândute în cont piață
sumer. Pe măsură ce povestea merge, el a luat câteva mostre acasă când compania a decis deja să
renunțe la produs. La surpriza lui, fetele sale adolescente au început să o folosească pentru a le
ține ondulează peste noapte. Singurul lucru neobișnuit în această poveste este că el iar șefii săi de
la 3M au recunoscut că s-au împiedicat de un piață nouă. Un chimist german a dezvoltat
Novocain ca primul anestezic local în 1905. Dar nu-i putea determina pe doctori să-l
folosească; au preferat total 190
Pagina 200
Noul proiect anestezie (au acceptat doar Novocain în timpul Primului Război
Mondial). Dar total pe neașteptate, stomatologii au început să folosească lucrurile. De aceea - sau
cam așa ceva povestea continuă - chimistul a început să călătorească în sus și în jos în Germania
rostind discursuri împotriva utilizării lui Novocain în stomatologie. Nu avusese l-a proiectat în
acest scop! Reacția a fost oarecum extremă, recunosc. Totuși, antreprenorii știu ce înseamnă să
facă inovația lor. Și dacă alte câteva folosesc pentru se pare, ei tind să-l resenteze. Este posibil să
nu refuze de fapt să servească clienți pe care nu și-au „planificat-o”, dar este probabil să îl facă
clar că acești clienți nu sunt bineveniți. Acest lucru s-a întâmplat cu computerul. Compania care
a avut primul computer, Univac, știa că mașina sa magnifică era proiectat pentru lucrări
științifice. Și deci nici nu a trimis un vânzător atunci când o afacere a manifestat interes pentru
aceasta; cu siguranță, a susținut, aceste persoane ple nu putea ști posibil despre ce era vorba de
un computer. IBM a fost la fel de convins că calculatorul a fost un instrument pentru științific de
lucru: propriul computer a fost proiectat special pentru astro- calcule nominale. Dar IBM era
dispusă să ia comenzi de la autobiș afaceri și pentru a le servi. Zece ani mai târziu, în jurul anului
1960, Univac încă avea de departe cea mai avansată și cea mai bună mașină. IBM a avut com
piață puter Prescripția manualului pentru această problemă este „cercetarea de piață”. Dar este
prescripția greșită. Nu se poate face cercetare de piață pentru ceva cu adevărat nou. unu nu pot
face cercetări de piață pentru ceva care nu este încă pe piață ket. În jurul anului 1950, cercetările
de piață ale Univac au ajuns la concluzia că, prin anul 2000, aproximativ o mie de calculatoare ar
fi vândute; actualul cifra din 1984 era de aproximativ un milion. Și totuși, acesta a fost cel mai
„științific” cercetare de piață atentă, riguroasă, riguroasă. Nu a fost decât un lucru în neregulă cu
el: a început cu presupunerea, apoi împărtășit de toată lumea, că computerele urmau să fie
folosite lucrări științifice avansate - și pentru această utilizare, numărul este într-adevăr destul de
limitat. În mod similar, mai multe companii care au respins Brevetele Xerox au făcut acest lucru
pe baza unor cercetări de piață amănunțite care au arătat că imprimantele nu au niciun folos în
cazul copiatorului. Nimeni nu avea incluzând că întreprinderile, școlile, universitățile, colegiile și
o serie de persoanele private ar dori să cumpere un copiator. Prin urmare, noua aventura trebuie
să înceapă cu presupunerea că produsul sau serviciul său nu poate găsi nimeni clienți pe piețe
gândit, pentru utilizările pe care nimeni nu le-a avut în vedere când a fost produsul sau serviciul
191
Pagina 201
proiectat și că acesta va fi cumpărat de clienți din afara domeniului său de activitate
viziune și chiar necunoscută noii aventuri. Dacă noua activitate nu are un astfel de obiectiv de
piață din partea de la început, tot ce este probabil să creeze este piața unui concurent. Câțiva ani
mai târziu, „acei oameni” vor intra și îi vor lua „pe ai noștri” piață ”sau„ acei alți oameni ”care
au început„ vânzarea către clienți niciodată n-am auzit niciodată despre „dintr-o dată, într-adevăr,
ne vom preîntâmpina ed piața. Construirea focalizării pieței într-o nouă activitate nu este de fapt
particulară Este dificil. Dar ceea ce este necesar este contrar înclinărilor antreprenor tipic. Este
necesar, în primul rând, ca noul sistem de risc icoșează-ți atât succesul neașteptat, cât și eșecul
neașteptat ure (vezi Capitolul 3). În loc să respingă neașteptatul ca un „excepțional- ”, întrucât
antreprenorii sunt înclinați să facă, trebuie să iasă și să se uite la ea cu atenție și ca o oportunitate
distinctă. La scurt timp după al doilea război mondial, o mică firmă de inginerie indiană a
cumpărat licența de a produce o bicicletă europeană cu un auxiliar motor ușor. Părea un produs
ideal pentru India; totuși nu a făcut-o niciodată bine. Proprietarul acestei mici firme a observat
totuși că este substanțial au venit comenzi doar pentru motoare. La început a vrut să coboare
acele comenzi; ce ar putea face oricine cineva cu atât de mic motor? Doar curiozitatea l-a
determinat să meargă în zona reală au venit ordine. Acolo a descoperit că fermierii își dădeau
motoarele bicicletele și folosindu-le pentru a alimenta pompe de irigare care până atunci fusese
operat manual. Acest producător este acum cel mai mare din lume producător de mici pompe de
irigare, vânzându-le de milioane. A lui pompele au revoluționat agricultura în toată sud-estul
Asiei. Pentru a fi condus de piață, de asemenea, necesită ca noua activitate să fie dispusă a
experimenta. Dacă există vreun interes pentru produsul noii riscuri sau servicii din partea
consumatorilor sau a piețelor care nu se aflau la origine plan inal, se încearcă găsirea cuiva în
acea zonă nouă și neașteptată care ar putea fi dispus să testeze noul produs sau serviciu și să afle
ce aplicație ar putea avea, dacă este cazul. Unul furnizează probe gratuite pentru oamenii de pe
piața „improbabilă” să vadă ce pot face cu asta, indiferent dacă pot folosi lucrurile deloc sau cum
ar trebui să fie pentru ei să devină clienți pentru asta. Unul face reclamă în comerț documente ale
industriei de unde au apărut indicii de interes etc. Compania DuPont nu s-a gândit niciodată la
cauciucurile auto ca fiind majore cererea pentru noua fibră de Nylon pe care a dezvoltat-o. Dar
când unul dintre producătorii de anvelope Akron s-au arătat interesați de încercarea Nylonului,
PRACTICA PERSONALIZĂRII 192
Pagina 202
Noul proiect DuPont a înființat o uzină. Câțiva ani mai târziu, anvelopele au devenit cele
din Nylon cel mai mare și. piața cea mai profitabilă. Nu necesită o sumă mare de bani pentru a
afla dacă un un interes neașteptat dintr-o piață neașteptată este un indiciu al potențial autentic sau
un fluke. Necesită sensibilitate și puțin sistem munca tematică. Mai presus de toate, persoanele
care derulează o nouă acțiune trebuie petreceți timpul afară: pe piață, cu clienții și cu cei de la ei
vânzători proprii, căutând și ascultând. Noua aventura trebuie să se construiască în practici
sistematice pentru a reaminti că un „produs” sau un „serviciu” este definit de client, nu de
producător. Trebuie să funcționeze continuând să se conteste în ceea ce privește utilitatea și
valoarea produsele sau serviciile sale contribuie la clienți. Cel mai mare pericol pentru noua
aventura este „să știm mai bine” decât clientul care este sau ar trebui să fie produsul sau
serviciul, cum este acesta ar trebui să fie cumpărate și pentru ce ar trebui folosit. Mai presus de
toate, noua antreprenorul are voie să vadă succesul neașteptat ca un oportunitate mai mult decât
ca afront al expertizei sale. Și trebuie să accepte acea axiomă elementară de marketing:
întreprinderile nu sunt plătite reformarea clienților. Sunt plătite pentru a satisface clienții. II
PESTE FINANCIARE Lipsa concentrării pe piață este de obicei o boală a „neo-natalului” nou-
născut pentru copii. Este cea mai gravă afecțiune a noii riscuri în fazele sale incipiente - și pe una
care îi poate împiedica permanent chiar și pe aceia care supraviețuiesc. Lipsa unei concentrări
financiare adecvate și a unei finanțări corecte în schimb, politicile reprezintă cea mai mare
amenințare pentru noua activitate din cadrul următoarea etapă a creșterii sale. Este, mai presus de
toate, o amenințare pentru creșterea rapidă - Inițierea unui nou proiect. Cu cât este mai reușită o
nouă acțiune, cu atât este mai mare ingrozitor lipsa previziunii financiare. Să presupunem că o
nouă acțiune și-a lansat cu succes produsul sau serviciul și crește rapid. Raportează „profituri în
creștere rapidă” și emite prognoze roz. Atunci piața bursieră „descoperă” noua activitate, mai
ales dacă este de înaltă tehnologie sau într-un domeniu, în prezent, la modă. Previziunile abundă
că vânzările noii riscuri vor ajunge la un miliard 193
Pagina 203
 PRACTICA PERSONALIZĂRII dolari în termen de cinci ani. Optsprezece luni mai
târziu, noua activitate se prăbușește- es. Este posibil să nu ieșească din existență sau să intre în
faliment. Dar aceasta este brusc acoperit de apă cu cerneală roșie, concediază 180 dintre cei 275
de angajați, concediază președintele sau este vândut la un preț de chilipir la o companie
mare. Cauzele sunt întotdeauna aceleași: lipsa de numerar; incapacitatea de a strânge capitalul
necesar extinderii; și pierderea de control, cu cheltuieli, stocuri și creanțe în dezordine. Aceste
trei afecțiuni financiare se lovesc adesea în același timp. Cu toate acestea dintre ei, prin ea însăși,
pune în pericol sănătatea, dacă nu viața, a noului proiect. Odată ce această criză financiară a
izbucnit, ea nu poate fi vindecată decât cu mare dificultate și suferință considerabilă. Dar este
eminamente pre- cu ventilare. Întreprinzătorii care încep noi proiecte nu sunt foarte rari
bani; dimpotrivă, tind să fie lacomi. Prin urmare, ei concentrați-vă pe profituri. Dar aceasta este
concentrarea greșită pentru o nouă acțiune sau mai degrabă, vine ultimul decât primul. Fluxul de
numerar, capitalul și conversia trolii vin mult mai devreme. Fără ele, cifrele de profit sunt fișiere
țiunea - este bine timp de douăsprezece până la optsprezece luni, după aceea se evaporă.
Creșterea trebuie alimentată. În termeni financiari, aceasta înseamnă că creșterea în o nouă
întreprindere necesită adăugarea de resurse financiare, mai degrabă decât asumarea ei
afară. Creșterea are nevoie de mai mult numerar și mai mult capital. Dacă în creștere noul
business arată un „profit”, este o ficțiune: o înregistrare contabilă numai pentru a echilibra
conturile. Și din moment ce impozitele se plătesc pentru asta ficțiune în majoritatea țărilor,
creează mai degrabă o datorie și o scurgere de numerar decât „surplus”. Cu cât este mai sănătos
un nou proiect și cu atât crește mai repede, cu cât este nevoie de mai multă hrănire
financiară. Noile proiecte care sunt dragele ziarelor și ale scrisorilor bursiere, noul venit
TURURILE care arată o creștere rapidă a profitului și „profituri record” sunt acestea cel mai
probabil să se confrunte cu probleme disperate câțiva ani mai târziu. Noua companie are nevoie
de analize ale fluxurilor de numerar, previziuni ale fluxurilor de numerar, și gestionarea
numerarului. Faptul că noile proiecte ale Americii ultimii ani (cu excepția semnificativă a
companiilor de înaltă tehnologie) s-au descurcat cu mult mai bine decât inițiativele noi, Pentru că
noii antreprenori din Statele Unite au învățat că antreprenoriatul cere management financiar.
Gestionarea numerarului este destul de ușoară dacă există un flux de numerar sigur distribuie, cu
presupuneri „fiabile”, „mai rău” speră. Există o regulă veche a bancherului, potrivit căreia în
prognozarea veniturilor și a cheltuielilor cu numerar se presupune că facturile vor trebuie plătite
cu șaizeci de zile mai devreme decât se aștepta, iar creanțele vor 194
Pagina 204
Noul proiect vin peste șaizeci de zile mai târziu. Dacă prognoza este prea conservatoare,
cel mai rău care se poate întâmpla - se întâmplă rar într-o nouă dezvoltare în creștere - este un
surplus de numerar temporar. O nouă acțiune în creștere ar trebui să știe 12 luni înainte de cât de
mult numerar va avea nevoie, când și în ce scopuri. Cu termenul de plată al anului, este aproape
întotdeauna posibil să finanțezi nevoile de numerar. Dar chiar dacă o nouă acțiune se descurcă
bine, strânge bani în grabă și înăuntru o „criză” nu este niciodată ușoară și întotdeauna
costisitoare prohibitiv. Mai presus de toate, acesta întotdeauna scoate în evidență cei mai
importanți oameni cheie ai companiei. timp cal. Timp de câteva luni, ei își petrec timpul și
energia alergând de la o instituție financiară la alta și cranking una set de proiecții financiare
discutabile după altele. În cele din urmă, ei de obicei, trebuie să ipoteceze viitorul pe termen lung
al afacerii pentru a obține printr-o legătură de numerar de nouăzeci de zile. Când în sfârșit sunt
capabili din nou dedică timp și gândire afacerii, au lipsit irevocabil oportunitățile majore. Pentru
noua aventura, aproape prin definiție, este sub presiune de numerar când oportunitățile sunt cele
mai mari. Noua activitate de succes își va întrece, de asemenea, structura de capital. O regulă
generală cu o mulțime de dovezi empirice care să o susțină spune că o nouă acțiune își depășește
baza de capital cu fiecare creștere în vânzările (sau facturările) de ordinul 40 până la 50 la
sută. După o astfel de creștere, a De asemenea, noua societate are nevoie de o structură de capital
nouă și diferită, de regulă. Pe măsură ce aventura se dezvoltă, surse de fonduri private, indiferent
de la ei și familiile lor sau din străini, devin inadecvate. Com- pany trebuie să găsească acces la
fonduri de bani mult mai mari, mergând la „pub- lic ", prin găsirea unui partener sau parteneri
între companii consacrate sau prin strângerea de bani de la companiile de asigurări și fondurile
de pensii. Un nou aventura care a fost finanțată din banii de capitaluri proprii trebuie acum să se
orienteze la datorii pe termen lung sau invers. Pe măsură ce proiectul crește, capitalul existent
structura tal devine întotdeauna o structură greșită și un obstacol. În unele noi proiecte,
planificarea capitalului este relativ ușoară. Când afacerea este formată din unități uniforme și
complet locale - restaurante dintr-un lanț, centre chirurgicale independente sau individuale
spitale din diferite orașe, constructori de case cu opera- ioni într-o serie de zone metropolitane
diferite, specialitate magazine și altele asemenea - fiecare unitate poate fi finanțată ca un bus
separat ness. O soluție este francizarea (care este, în esență, o modalitate de a face) finanțare
expansiune rapidă). Un altul este instituirea fiecărei unități locale ca o companie, cu investitori
separati și deseori locali 195
Pagina 205
PRACTICA PERSONALIZĂRII Parteneri „limitați”. Capitalul necesar pentru creștere și
expansiune poate fi astfel ridicat pas cu pas și succesul precedentului unitatea furnizează
documentație și stimulent pentru investitori în cele succesive. Dar funcționează numai atunci
când: (a) fiecare unitate pauze chiar destul de curând, cel mult probabil în două sau trei ani; (b)
când operațiunea poate fi făcută de rutină, astfel încât plină de competență managerială limitată -
franciza tipică deținător sau managerul de afaceri al unei intervenții chirurgicale independente
locale centru - poate face o muncă decentă fără prea multă supraveghere; și (c) atunci când
unitatea individuală atinge destul de rapid optimitatea optimă dimensiune peste care nu necesită
capital suplimentar, ci pro- excedent de numerar pentru a ajuta la finanțarea demararii de unități
suplimentare. Pentru noi proiecte, altele decât cele care pot fi finanțate ca unități separate,
planificarea capitalului este o necesitate de supraviețuire. Dacă o creștere noi planuri de risc
realist - și asta înseamnă din nou asumarea mai degrabă decât nevoia minimă - pentru necesarul
de capital - mentul și structura capitalului său cu trei ani înainte, ar trebui în mod normal au mici
dificultăți în a obține felul de bani de care are nevoie are nevoie de el și în forma în care are
nevoie. Dacă așteaptă până va ieși își crește baza de capital și structura capitalului, își pune
suprafața vival - și cel mai sigur independența sa - la bloc. La cel mai puțin, fondatorii vor afla că
au luat toate întreprinderile risc preneurial și a muncit din greu doar pentru a face alți oameni
bogați proprietari. De la a fi proprietari, vor deveni angajați, cu noii investitori care preiau
controlul. În cele din urmă, noua asociere trebuie să planifice sistemul financiar pe care îl are
necesită gestionarea creșterii. Din nou și din nou, un nou proiect în creștere începe cu un produs
excelent, excelent în piața sa, și perspective excelente de creștere. Apoi dintr-o dată totul se
stinge control: creanțe, inventar, costuri de fabricație, administrative costuri, servicii, distribuție,
totul. Odată ce o zonă iese din con trol, toate le fac. Întreprinderea și-a depășit structura de
control. Până la restabilirea controlului, piețele au fost pierdute, clienții au devenit nemulțumiți
dacă nu ostili, distribuitorii au și-au pierdut încrederea în companie. Cel mai rău dintre ei,
angajații au a pierdut încrederea în management și cu un motiv întemeiat. Creșterea rapidă face
întotdeauna controale existente învechite. Din nou, a o creștere de 40 până la 50 la sută în volum
pare a fi cifra critică. Odată pierdut controlul, este greu de recucerit. Cu toate acestea, pierderea
de 196
Pagina 206
Noul proiect controlul poate fi prevenit destul de ușor. Ceea ce este necesar este mai întâi
să ne gândim prin zonele critice dintr-o întreprindere dată. Într-una, poate fi prod calitatea uct; în
altul, serviciu; într-o treime, creanțe și inventar; într-un al patrulea costuri de fabricație. Rar
există mai mult de patru sau cinci domenii critice din orice întreprindere dată. (Management și
adminis- Cu toate acestea, ar trebui să fie incluse întotdeauna o supraveghere trativă. Un
dispropor- creșterea rapidă și rapidă a procentului de venituri absorbite de overhead managerial
și administrativ, ceea ce înseamnă că premiul angajează persoane manageriale și administrative
mai repede decât Crește, este de obicei primul semn că o afacere iese din con trol, că structura și
practicile sale de gestionare nu mai sunt adecvate renunta la sarcina.) Pentru a-și atinge
așteptările de creștere, trebuie să se creeze o nouă acțiune astăzi vor avea nevoie de controale în
aceste zone critice de trei ani. Controalele elaborate nu sunt necesare și nu contează că cifrele
sunt doar aproximative. Ceea ce contează este că managementul Noua aventura este conștientă
de aceste domenii critice, este amintită ei și astfel pot acționa rapid dacă apare nevoia. În mod
normal, dezordinea o face nu apar dacă există o atenție adecvată asupra domeniilor cheie. Apoi
noua activitate va avea controalele de care are nevoie atunci când are nevoie de ele. Previziunea
financiară nu necesită foarte mult timp. O face necesită totuși o mulțime de
gânduri. Instrumentele tehnice pentru realizarea locuri de muncă sunt ușor disponibile; ele sunt
precizate în majoritatea textelor despre manageri- contabilitate al. Dar munca va trebui să fie
făcută de întreprindere însăși. III CONSTRUIREA UNEI ECHIPE DE GESTIONARE DE TO
Noua aventura s-a stabilit cu succes în drept piața și a găsit apoi cu succes structura financiară și
sistemul financiar de care are nevoie. Cu toate acestea, câțiva ani mai târziu este încă predispuse
la o criză gravă. Exact atunci când pare să fie pe pragul de a deveni un „adult” - un succes,
stabilit, merg îngrijorare - se confruntă cu nimeni nu pare să înțeleagă. Produsul uct-urile sunt de
prim rang, perspectivele sunt excelente și, totuși, afacerea pur și simplu nu poate crește. Nici
profitabilitatea, nici calitatea, nici unul dintre alte domenii majore efectuează. Motivul este
întotdeauna același: o lipsă de conducere de top. 197
Pagina 207
PRACTICA PERSONALIZĂRII afacerile au depășit fiind gestionate de o singură
persoană sau chiar două oameni, și acum are nevoie de o echipă de conducere în vârf. Dacă nu au
unul deja la locul respectiv, este foarte târziu - de fapt, de obicei prea tarziu. Cel mai bun poate
spera atunci că afacerea va supraviețui. Dar este probabil să fie permanent infirm sau să sufere
cicatrici care vor sângerați pentru mulți ani care urmează. Morala a fost spulberată și angajații
din întreaga companie sunt deziluzionați și cinici. Și oamenii care au fondat afacerea și au
construit-o aproape întotdeauna sfârșește pe dinafară, împuțit și dezamăgit. Remediul este
simplu: Pentru a construi o echipă de conducere înainte de venture atinge punctul în care trebuie
să aibă unul. Echipele nu pot fi format peste noapte. Ei necesită perioade lungi înainte de a putea
funcționa TION. Echipele se bazează pe încredere și înțelegere reciprocă și este nevoie de ani de
zile pentru a acumula. În experiența mea, trei ani sunt aproximativ minim. Dar noua și în creștere
noua afacere nu își poate permite un om de to echipa de agement; nu poate susține jumătate de
duzină de oameni cu titluri mari și salariile corespunzătoare. De fapt, în autobuzul mic și în
creștere ness, un număr foarte mic de oameni fac totul așa cum vine. Atunci, cum se poate pătra
acest cerc? Din nou, remediul este relativ simplu. Dar are nevoie de voință din partea
fondatorilor pentru a construi o echipă, mai degrabă decât pentru a continua să funcționeze - ning
toate ele însele. Dacă una sau două persoane din vârf cred că ei și ei singuri trebuie să facă totul,
apoi un criteriu de conducere sis de câteva luni, sau cel târziu, câțiva ani în drum devine
inevitabil. Ori de câte ori indicatorii economici obiectivi ai unei noi afaceri - Sondaje de piață, de
exemplu, sau analize demografice - indică acest lucru afacerea se poate dubla în trei sau cinci
ani, atunci este datoria a fondatorului sau a fondatorilor pentru a construi echipa de management
nou de curând va avea nevoie în curând. „Este un medicament preventiv vorbi. În primul rând
fondatorii, împreună cu alți oameni cheie din cadrul firmă, va trebui să se gândească prin
activitățile cheie ale afacerii lor. Care sunt domeniile specifice pe care supraviețuirea și succesul
această afacere anume depinde? Majoritatea zonelor vor fi pe fiecare lista cuiva. Dar dacă există
divergențe și dizidențe - și există ar trebui să fie pe o întrebare la fel de importantă ca aceasta - ar
trebui să fie luate Serios. Fiecare activitate pe care o consideră orice membru al grupului aparține
acolo ar trebui să coboare pe listă. 198
Pagina 208
 Noul proiect Activitățile cheie nu se regăsesc în cărți. Ei ies din analiza întreprinderii
specifice. Două întreprinderi care către un străin par a fi într-o linie de afaceri identică poate
ajunge să se definească activitățile lor cheie cu totul altfel. Unul, de exemplu, poate pune pro
ductia in centru; celălalt, serviciul pentru clienți. Doar două activări-cheie ities sunt întotdeauna
prezente în orice organizație: există întotdeauna omul îmbătrânirea oamenilor și există
întotdeauna gestionarea banilor. Restul trebuie să fie determinat de persoanele din interiorul
căutării întreprindere și la propriile locuri de muncă, valori și obiective. Următorul pas este, apoi,
pentru fiecare membru al grupului, începând cu fondatorul, pentru a întreba: „Care sunt
activitățile pe care le fac bine? Și care sunt activitățile pe care le asociază fiecare dintre cheile
mele din acest busi- ness de fapt merge bine? ” Din nou, va fi un acord asupra majoritatea
oamenilor și pe majoritatea punctelor lor forte. Dar, din nou, orice dis- acordul ar trebui luat în
serios. În continuare, ne întrebăm: „Care dintre activitățile cheie ar trebui să fie fiecare dintre noi,
prin urmare, să-și asume prima responsabilitate principală, deoarece se potrivesc cu punctele
forte ale individului? Care individ se potrivește cu ce cheie activitate?" Atunci pot începe
lucrările pentru construirea unei echipe. Fondatorul începe să disciplina el însuși (sau ea însăși)
să nu se ocupe de oameni și de problema lor Lems, dacă nu aceasta este activitatea cheie care i se
potrivește cel mai bine. Poate că acest lucru Punctul forte al vidual este produsele noi și
tehnologia nouă. Poate activitatea principală a acestui individ este operațiunile, fabricația, fizica
distribuție, servicii. Sau poate este vorba de bani și finanțe și de cineva altfel s-a ocupat mai bine
de oameni. Dar toate activitățile cheie trebuie să fie protejate creată de cineva care are capacitate
dovedită în performanță. Nu există nicio regulă care să spună „Un director executiv trebuie să fie
responsabil asta ori aia." Desigur, un director executiv este instanța de ultimă instanță și are
răspundere finală. Și directorul executiv trebuie să facă și el sigur de a obține informațiile
necesare pentru descărcarea acestui ultim responsabilitate. Totuși, depinde de activitatea proprie
a directorului executiv ce cere întreprinderea și cu privire la cine este individul. Atata timp cat
Programul de lucru al CEO constă în activități cheie, el sau ea realizează un Funcția de
CEO. Dar CEO este, de asemenea, responsabil pentru a se asigura că toate celelalte activități
cheie sunt acoperite în mod adecvat. În sfârșit, trebuie stabilite obiective și obiective pentru
fiecare domeniu. Toata lumea care își asumă responsabilitatea principală pentru o activitate-
cheie, indiferent dacă dezvoltarea produsului sau oamenilor sau banii trebuie să fie întrebați: „Ce
poate aceasta intreprindere te astepti de la tine? Ce ar trebui să vă responsabilizăm 199
Pagina 209
PRACTICA PERSONALIZĂRII pentru? Ce ai încearcă să realizeze și prin ce oră?“ Dar
acesta este managementul elementar, desigur. Este prudent să se stabilească în mod informal
echipa de conducere la nivel înalt primul. Nu este necesar să acordați titlurilor oamenilor într-un
nou și în creștere nu, nici pentru a face anunțuri, nici măcar pentru a plăti în plus. Toate acestea
pot așteptați un an sau ceva, până când este clar că noua configurație funcționează și cum. În
între timp, toți membrii echipei au multe de învățat: ai lor loc de munca; cum lucrează
împreună; și ce trebuie să facă pentru a activa CEO și colegii lor să își facă treaba. Doi-trei ani
mai târziu, când afacerea în creștere are nevoie de un management de top, acesta are unul. Cu
toate acestea, în cazul în care nu reușește să prevadă o conducere de top înainte are de fapt
nevoie de unul, își va pierde capacitatea de a se gestiona pe sine înainte de a avea efectiv nevoie
de o echipă de conducere. Fondatorul va au devenit atât de supraîncărcate încât sarcinile
importante nu vor fi îndeplinite. La acest punct, compania poate merge pe una dintre cele două
căi. Prima posibilitate este că fondatorul se concentrează pe una sau două domenii care se
potrivesc abilitățile și interesele ei. Acestea sunt domenii cheie, într-adevăr, dar nu sunt singurele
cruciale și nimeni nu este lăsat apoi să aibă grijă de ceilalți. Doi ani mai târziu, domeniile
importante au fost reduse și afacerea este în strâmtoare strâmtoare. Cealaltă, mai rău, este
posibilitatea ca fondatorul să fie conștiincios. El știe că oamenii și banii sunt activități cheie și
trebuie îngrijit. Abilitățile și interesele sale proprii, care acționează aliat a construit afacerea, sunt
în proiectarea și dezvoltarea de noi produse. Dar fiind conștiincios, fondatorul se obligă să ia
grija oamenilor și finanțare. Întrucât nu este foarte talentat în nici o zonă, el face prost în
ambele. De asemenea, îl ia pentru totdeauna pentru a lua decizii sau să facă orice muncă în
aceste domenii, astfel încât să fie obligat, din lipsă de timp, să neglijați la ce este cu adevărat bun
și la ce depinde compania el pentru, dezvoltarea de noi tehnologii și produse noi. Trei ani mai
târziu, compania va deveni o coajă goală fără produsele de care are nevoie, dar și fără
managementul oamenilor și al gestionarea banilor de care are nevoie. În primul exemplu, poate fi
posibilă salvarea companiei. După toate, are produsele. Însă, în mod inevitabil, fondatorul va fi
înlăturat oricine vine să salveze compania. În cel de-al doilea caz, compania nu poate fi salvată
deloc și trebuie să fie vândută sau lichidată datat. Cu mult înainte să ajungă la punctul în care are
nevoie de echilibrul o echipă de conducere, noua activitate trebuie să creeze una. Lung înainte de
a veni momentul în care conducerea de către o singură persoană nr 200
Pagina 210
Noul proiect mai mult timp funcționează și devine gestionare greșită, pe care o persoană
o are și ea pentru a începe să învețe cum să lucrezi cu colegii, trebuie să învețe să aibă încredere
în oameni vă rog, dar și cum să-i responsabilizați. Fondatorul trebuie să învețe să devii liderul
unei echipe și nu o „stea” cu „ajutoare”. IV " Unde pot contribui ?" Construirea unei echipe de
conducere poate fi cea mai importantă mult pas către managementul antreprenorial în noua
activitate. Este numai primul pas, însă, pentru fondatorii înșiși, care atunci trebuie să gândească
care este viitorul lor. Pe măsură ce o nouă aventură se dezvoltă și crește, rolurile și relațiile dintre
antreprenorii originali se schimbă inexorabil. Dacă fondatorii refuză pentru a accepta acest lucru,
vor încurca afacerea și chiar o pot distruge . Fiecare fondator-antreprenor dă din cap acest lucru
și spune: „Amin”. Toată lumea are povești de groază ale altor fondatori-antreprenori care au
făcut-o nu se schimbă pe măsură ce aventura s-a schimbat și cine a distrus atât ambele afaceri și
ei înșiși. Dar chiar și printre fondatorii care pot acceptă că ei înșiși trebuie să facă ceva, puțini
știu să facă abordează schimbarea propriilor roluri și relații. Ei tind să înceapă întrebând: „Ce îmi
place să fac?” Sau, în cel mai bun caz, „Unde mă încadrez?” întrebarea corectă pentru a începe
este: „De ce va avea nevoie obiectivul proiectului - LY prin intermediul managementului de aici
încolo?“ Și într-o nouă creștere fondator, fondatorul trebuie să pună această întrebare ori de câte
ori afacerea (sau instituția de serviciu public) crește semnificativ sau se schimbă direcția sau
caracterul, adică își schimbă produsele, serviciile, piețele, sau genul de oameni de care are
nevoie. Următoarea întrebare pe care fondatorul trebuie să o pună este: „La ce mă pricep? Ce,
dintre toate aceste nevoi ale proiectului, aș putea furniza și furniza cu distinctie?" Numai după ce
am gândit prin aceste două întrebări- atunci un fondator trebuie să întrebe: „Ce vreau eu să fac și
crezi în a face? La ce sunt dispus să petrec ani de zile, dacă nu și restul de viata mea? Este ceva
de care are nevoie cu adevărat antreprenorul? Este un lucru major, contribuție esențială,
indispensabilă? " Un exemplu este cel al succesului post american - al doilea război mondial
universitate metropolitana, Pace, din New York. Dr. Edward Mortola a înființat instituția de la
nimic în 1947, în New York City 201
Pagina 211
PRACTICA PERSONALIZĂRII a treia cea mai mare și cea mai rapidă universitate, cu
25.000 de studenți și școli de bine absolvenți. În primii ani ai universității a fost un inovator
radical. Dar când Pace era încă foarte mic (în jurul anului 1950), Mortola a construit o echipă
puternică de conducere. Toți membrii au primit o responsabilitate majoră, clar definită, pentru
care era de așteptat luați răspundere deplină și dați leadership. Câțiva ani mai târziu, Mortola
apoi a decis care era propriul său rol și s-a transformat în sine președinte universitar tradițional,
construind în același timp un puternic consiliul de administrație independent pentru a-l sfătui și
susține. Dar întrebările despre ce are nevoie de o aventură, care sunt punctele forte ale acesteia
fondatorul-antreprenor sunt și ceea ce el sau ea vrea să facă fii raspuns cu totul altfel. Edwin
Land, de exemplu, omul care a inventat sticla Polaroid și camera Polaroid, a condus compania în
primele douăsprezece sau cincisprezece ani din viața sa, până la începutul anilor '50. Apoi a
început să crească rapid. Prin urmare, terenul a proiectat o echipă de conducere și a pus-o la
punct loc. Cât despre el însuși, a decis că nu este omul potrivit pentru job de conducere de top în
companie: ceea ce el și el singur ar putea convinge tributul a fost inovația științifică. În
consecință, Land și-a construit singur laborator și s-a stabilit ca director de consultanță al
companiei tor pentru cercetarea de bază. Compania în sine, în opera sa de zi cu zi i-a lăsat pe alții
să alerge. Ray Kroc, omul care a conceput și construit McDonald's, a ajuns o concluzie
similară. A rămas președinte până a murit cu mult timp trecut vârsta de optzeci. Dar a pus la
dispoziție o echipă de conducere de conducere companie și s-a numit „con- marketing de
companie” ştiinţă." Până cu puțin înainte de moartea sa, a vizitat două sau trei Restaurantele
McDonald's în fiecare săptămână, verificând cu atenție calitatea acestora, nivelul de curățenie și
prietenie. Mai presus de toate, s-a uitat la clienții, au vorbit cu ei și i-au ascultat. Aceasta a
permis com pany pentru a face schimbările necesare pentru a-și păstra conducerea în post
industria alimentară. În mod similar, într-un nou proiect mult mai mic, o aprovizionare cu clădiri
pană din Pacificul de Nord-Vest al Statelor Unite, tânărul care a construit compania a decis că
rolul său nu este acela de a conduce compania, ci să-și dezvolte resursa critică, managerii de care
sunt responsabili cele două sute de sucursale ale sale în orașe mici și suburbii. Acești manageri
de fapt își conduc propriile afaceri locale. Sunt susținute de servicii puternice în sediul central:
cumpărare centrală, control de calitate, con trol de credite și creanțe și așa mai departe. Dar
vânzarea este făcută de fiecare 202
Pagina 212
Noul proiect manager, local și cu foarte puțin ajutor - poate un vânzător și un cuplu de
șoferi de camion. Afacerea depinde de motivație, conducere, abilitate și entuziasm siasmul
acestor indivizi izolați, destul de nesofisticat. Nici unul dintre ei au o facultate și puțini au
terminat chiar liceul. Asa de fondatorul acestei companii face ca afacerea sa să-și petreacă
doisprezece cincisprezece zile în fiecare lună pe teren vizitând manageri de filiale, petrec cu o
jumătate de zi cu ei, discutând despre afacerile lor, despre planurile lor, despre aspirații. Aceasta
poate fi singura distincție pe care o are compania ... altfel, orice alt distribuitor de materiale de
construcție face același lucru lucruri. Dar această performanță a unei activități cheie de către
șeful executiv utive a permis companiei să crească de trei până la patru ori mai repede orice
concurent, chiar și în perioadele de recesiune. Un alt răspuns cu totul diferit la aceeași întrebare a
fost dat de către cei trei oameni de știință care, împreună, au fondat ceea ce a devenit unul dintre
cele mai mari și de succes companii din semiconductor industrie. Când s-au întrebat: „Care sunt
nevoile celor Afaceri?" răspunsul a fost că erau trei: „Unul pentru autobuzul de bază strategie
ness, una pentru cercetare și dezvoltare științifică și una pentru dezvoltarea oamenilor - în special
științifică și tehnică oameni." Au decis care dintre cele trei era cea mai potrivită pentru fiecare
dintre ele aceste sarcini și apoi le-a împărțit în funcție de punctele forte. Persoana care a luat
relațiile umane și umane postul de dezvoltare a fost de fapt un inovator științific prolific și a avut
poziție înaltă în cercurile științifice. Dar el a decis, și colegul său ligile au fost de acord, că el a
fost excelent potrivit pentru managerial, oamenii sarcină, așa că a luat-o. „Nu a fost”, a spus
odată într-un discurs, „Ce mi-am dorit cu adevărat să fac, dar a fost locul în care puteam să-l fac
pe mare- contribuția este. ” Este posibil ca aceste întrebări să nu ducă întotdeauna la finaluri atât
de fericite. ei poate duce chiar la decizia de a părăsi compania. Într-una dintre cele mai de succes
noi proiecte de servicii financiare din Statele Unite, asta a concluzionat fondatorul. El a stabilit
un to Echipa de management. El a întrebat ce are nevoie de companie. S-a uitat el însuși și
punctele sale forte; și nu a găsit nicio potrivire între nevoile lui compania și propriile sale
abilități, să nu mai vorbim între nevoile companie și lucrurile pe care voia să le facă. „Mi-am
antrenat propriul succesor timp de aproximativ optsprezece luni, apoi a întors compania către el
și demisionat, a spus el. De atunci a început trei noi afaceri, nu unul dintre ele în finanțe, le-a
dezvoltat cu succes spre mediu 203
Pagina 213
 PRACTICA PERSONALIZĂRII mărime și apoi renunțați din nou. Vrea să dezvolte noi
afaceri, dar nu nu te bucuri să le alergi. El acceptă că atât afacerile, cât și el mai bine divorțat
unul de celălalt. Alți antreprenori în aceeași situație ar putea ajunge diferit concluzii. Fondatorul
unei cunoscute clinici medicale, lider în domeniul său particular, se confrunta cu o dilemă
similară. Nevoile instituției au fost pentru un administrator și pentru strângerea de
bani. Înclinațiile sale proprii urmau să fie cercetător și clinician. Dar și-a dat seama că așa este
bun pentru a strânge bani și capabil să învețe să fie directorul executiv ofițer activ al unei
organizații de asistență medicală destul de mare. „Și așa”, el spune: „Am simțit că este datoria
mea față de proiectul pe care l-am creat și față de asociația mea ciat în ea, pentru a-mi suprima
propriile dorințe și pentru a-mi asuma meseria de șef administrator și strângător de bani. Dar
niciodată nu aș fi făcut așa ceva Nu știam că am abilitățile de a face treaba și dacă sunt consilierii
mei iar consiliul meu nu mă asigurase cu toții că am aceste abilități. ” Întrebarea,
„Unde eu aparțin?“ trebuie să fie înfruntat și gândit de fondator-antreprenor imediat ce a fost
proiectul prezintă primele semne ale succesului. Dar întrebarea poate fi rezolvată mult mai
devreme. Într-adevăr, s-ar putea să se gândească cel mai bine înainte de nou aventura este chiar
începută. Acest lucru este ceea ce Soichiro Honda, fondatorul și constructorul Honda Compania
Auto din Japonia, a făcut-o când a decis să deschidă un mic autobuz - ness în cele mai întunecate
zile de la înfrângerea Japoniei în al doilea război mondial. El a facut nu-și începe aventura decât
după ce a găsit bărbatul potrivit pentru a fi partenerul său și să conducă administrație, finanțe,
distribuție, marketing, vânzări și personal. Căci Honda hotărâse de la început că aparține în
inginerie și producție și nu ar rula altceva. Acest decizia luată Honda Motor Company. Există un
exemplu anterior și chiar mai instructiv, acela al Henry Ford. Când Ford a decis în 1903 să intre
în afaceri pentru el- el, a făcut exact ceea ce a făcut Honda patruzeci de ani mai târziu: înainte de
a începe, a găsit bărbatul potrivit pentru a fi partenerul său și pentru a conduce zonele unde Ford
știa că nu aparține - administrare, finanțe, distribuție, marketing, vânzări și personal. La fel ca
Honda, Henry Ford știa că el aparținea ingineriei și fabricației și urma să se limiteze el însuși în
aceste două domenii. Omul pe care l-a găsit, James Couzens, * con- a tributat la fel de mult ca
Ford la succesul companiei. Multi dintre 204 * Cine a devenit mai târziu primar al Detroitului și
senator pentru Michigan și s-ar putea și el au devenit președinte al Statelor Unite dacă nu ar fi
fost în Canada.
Pagina 214
Noul proiect cele mai cunoscute politici și practici ale Ford Motor Company pentru
căruia i se acordă adesea lui Henry Ford - faimosul salariu de 5 dolari pe zi 1913, sau politicile
pioniere de distribuție și servicii, pentru examen- ple - au fost ideile lui Couzens și la început au
fost rezistate de Ford. Atât de eficient a devenit Couzens că Ford a devenit din ce în ce mai gelos
pe el și l-a obligat să iasă în 1917. Ultima paie a fost insistența lui Couzens că Modelul T era
învechit și propunerea lui de a folosi unele dintre cele uriașe profiturile companiei pentru a
începe să lucreze la un succesor. Compania Ford Motor a crescut și a prosperat până în ziua de
azi Demisia lui Couzens. În câteva luni, după aceea, cât mai curând întrucât Henry Ford a preluat
fiecare funcție de conducere propriile mâini, uitând că știa mai devreme unde a aparținut, Ford
Motor Company a început declinul îndelungat. Henry Ford s-a agățat de modelul T timp de zece
ani întregi, până când s-a aprins eral nesalabil. Iar declinul companiei nu a fost inversat pentru
Ty ani de la demiterea lui Couzens până când, odată cu moartea bunicului său, a foarte tânăr
Henry Ford II a preluat activitatea practic falimentară. NECESITATEA CONSILIULUI
EXTERIOR Aceste ultime cazuri indică un factor important pentru antreprenorul din SUA nou și
în plină dezvoltare, nevoia de sfaturi independente și obiective externe. Noua afacere în creștere
poate să nu aibă nevoie de un consiliu de administrație formal tors. Mai mult decât atât, consiliul
de administrație obișnuit nu deseori consultați sfatul și sfatul de care are nevoie fondatorul. Dar
fondatorul face au nevoie de oameni cu care să poată discuta despre decizii de bază și cui el
asculta. Astfel de oameni sunt rar găsiți în cadrul întreprinderii. Cineva trebuie să conteste
aprecierea fondatorului a nevoilor aventură și a propriilor sale puncte forte. Cineva care nu face
parte problema trebuie să pună întrebări, să revizuiască deciziile și, mai ales, pentru a impinge
constant pentru a avea nevoile de supraviețuire pe termen lung ale noului aventura satisfăcută
prin construirea în centrul de piață, furnizarea de resurse financiare previziune și crearea unei
echipe funcționale de conducere. Acesta este cerința finală a managementului antreprenorial în
noua activitate. Noua aventura care se bazează pe un astfel de management antreprenorial
politicile și practicile sale vor deveni o afacere mare înfloritoare. * 205 * O descriere fină a
acestui proces se găsește în Managementul cu rezultate ridicate (nou
Pagina 215
PRACTICA PERSONALIZĂRII În atât de multe noi proiecte, în special în proiecte de
înaltă tehnologie, nișele discutate în acest capitol sunt spurn și chiar disprețuite. argumentul este
că ele constituie „management” și „Suntem întrebați preneurs.“ Dar aceasta nu este
informalitate; este iresponsabilitate. Este confuz- este maniere și substanță. Înțelepciunea veche
este că nu există libertate cu excepția legii. Libertatea fără lege este licență, care în curând
degenerează în anarhie și la scurt timp după aceea în tiranie. Este pre- cu siguranță, deoarece
noua aventura trebuie să mențină și să consolideze spirit antreprenorial că are nevoie de
perspectivă și disciplină. Trebuie pregătește-te pentru cerințele pe care le va face propriul
succes. De mai sus toate, are nevoie de responsabilitate - și asta, în ultima analiză, este ceea ce
managementul antreprenorial furnizează noii riscuri. S-ar putea spune mult mai multe despre
gestionarea noului aventura, despre finanțare, personal, comercializarea produselor sale și așa
mai departe. Dar aceste caracteristici sunt acoperite în mod adecvat într-o serie de publicații
Ceea ce a încercat să facă acest capitol este să identificăm și să discutăm puține politici destul de
simple, care sunt cruciale pentru supraviețuire și succes al oricărui proiect nou, indiferent de
afacere sau instituție de serviciu public, indiferent dacă este vorba despre „high-tech”, „low-
tech” sau „no-tech”, fie că a fost inițiat de unul singur bărbat sau femeie sau de către un grup și
dacă intenționează să rămână mic de afaceri sau pentru a deveni „un alt IBM”. 206 York:
Random House, 1983), de Andrew S. Grove, co-fondator și președinte al Intel, unul dintre cei
mai mari producători de semiconductori. † Pentru unele dintre acestea, consultați Citirile
sugerate din spatele acestei cărți.
Pagina 216
III ANTREPRENORIAL STRATEGII La fel cum antreprenoriatul necesită un
management antreprenorial, asta este, practici și politici în cadrul întreprinderii, deci necesită
practici și politici în afară, pe piață. Necesită antreprenorial strategii.
Pagina 217

Pagina 218
16 „Fustest with the mostest” Într-un târziu, „strategia în afaceri” * a devenit cuvântul
„în”, cu orice numărul de cărți scrise despre asta. † Cu toate acestea, nu am întâlnit orice discuție
privind strategiile antreprenoriale. Cu toate acestea, ele sunt importante; ele sunt distincte; și ei
sunt diferiți. Există patru strategii specifice antreprenoriale: 1. A fi „Fustest with the mostest”; 2.
„Lovindu-le acolo unde nu sunt”; 3. Găsirea și ocuparea unei nișe ecologice specializate; 4.
Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei piețe, sau o industrie. Aceste
patru strategii nu se exclud reciproc. Unul si acelasi antreprenorul combină adesea două, uneori
chiar elemente din trei, într-unul singur strategie. De asemenea, nu sunt întotdeauna diferențiate
brusc; aceeași strategie ar putea fi, de exemplu, clasificată ca „Lovindu-le acolo unde nu sunt”
sau ca „Găsirea și ocuparea unei nișe ecologice specializate.” Totuși, fiecare dintre acestea aceste
patru au condițiile sale. Fiecare se potrivește anumitor tipuri de inovație și nu se potrivește cu
alții. Fiecare necesită un comportament specific din partea întreprinzătorului preneur. În cele din
urmă, fiecare are propriile limitări și își asumă propriile riscuri. * Ediția din 1952 a Dicționarului
Concise Oxford încă a definit strategia ca: „De general; arta razboiului; administrarea unei
armate sau armate într-o campanie. ” Alfred D. Chandler, Jr., a aplicat prima dată termenul de
conducere a unei afaceri în 1962 în Strategia și structura sa de pionierat (Cambridge, Mass: MIT
Press), care studiază ied evoluția managementului în marea corporație. Dar la scurt timp după
aceea, în 1963, când am scris prima analiză a strategiei de afaceri, editura și eu am găsit că
cuvântul nu poate fi folosit în titlu fără riscul unei grave neînțelegeri. Vânzătorii, editorii de
reviste și directorii de afaceri seniori ne-au asigurat cu toții „Strategie” pentru ei a însemnat
desfășurarea de campanii militare sau electorale. Cartea Am discutat cel mai mult care este acum
considerat „strategie”. Folosește cuvântul din text. Cu exceptia titlul pe care l-am ales a
fost Managing for Results. † Dintre care am găsit strategiile competitive ale lui Michael
Porter (New York: Presă liberă, 1980) cea mai utilă. 209
Pagina 219
PRACTICA PERSONALIZĂRII eu A FI „ FUSTEST CU CELE MAI MULȚI ” A fi
„Fustest with the Mostest” a fost modul în care un Confederate cav- general alry în războiul civil
din America a explicat constant câștigul ninge luptele sale. În această strategie, antreprenorul
vizează liderul nava, dacă nu este la o piață nouă sau o nouă industrie. A fi „Fustest with the
Mostest” nu vizează neapărat crearea atingerea imediată a unei mari afaceri, deși de multe ori
aceasta este într-adevăr scop. Dar urmărește din start o poziție de conducere permanentă. A fi
„Fustest with the Mostest” este abordarea pe care mulți o au oamenii consideră strategia
antreprenorială prin excelență. Într-adevăr, dacă s-ar părea de cărțile populare despre
antreprenori * s-ar ajunge la concluzia că a fi „Fustest with the Mostest” este numai strategie
antreprenorială și mulți antreprenori buni, în special cele de înaltă tehnologie, par a fi de aceeași
părere. Totuși greșesc. Pentru a fi sigur, mulți antreprenori buni au ales într-adevăr această
strategie. Totuși, „Fustest with the mostest” nu este chiar strategia antreprenorială dominantă, cu
atât mai puțin cea cu cel mai mic risc sau cel mai mare raport de succes. Dimpotrivă, dintre toate
strategii preneuriale este cel mai mare joc. Și este neiertător, să nu facă nicio alocație pentru
greșeli și să nu permită nicio a doua șansă. Dar dacă aveți succes, a fi „Fustest with the Mostest”
este extrem de important plină de satisfacții. Iată câteva exemple pentru a arăta în ce constă
această strategie și ceea ce cere. Hoffmann-LaRoche din Basel, Elveția, este de mai mulți ani cel
mai mare din lume și, probabil, cel mai profitabil farmaceutic al său companie ticală. Dar
originile sale au fost destul de umile: până la mijlocul anilor '20, Hoffmann-LaRoche era un
chimist mic și plin de producție, realizând câțiva coloranți textile. A fost complet umbrit de uriaș
Producătorii germani de vopsele și două sau trei firme chimice mult mai mari în propria
țară. Apoi a mizat pe vitaminele recent descoperite la o perioadă în care lumea științifică încă nu
prea putea accepta 210 * De exemplu, George Gilder's The Spirit of Enterprise (New York:
Simon & Schuster, 1984), poate cel mai cititor exemplu recent al genului.
Pagina 220
că astfel de substanțe existau. A achiziționat brevete de vitamine - nimeni altceva le
dorea. A angajat descoperitorii departe de Universitatea din Zurich de câteva ori salariile pe care
le-ar putea spera să obțină ca profesori, salarii chiar și industria nu plătise niciodată. Și a investit
toți banii pe care îi avea și tot ceea ce ar putea împrumuta pentru fabricarea și comercializarea
acestor noi sub- poziții. Șaizeci de ani mai târziu, cu mult după expirarea tuturor brevetelor de
vitamine, Hoffmann-LaRoche are aproape jumătate din piața mondială a vitaminelor, acum se
ridică la miliarde de dolari pe an. A urmat compania aceeași strategie de două ori mai mult: în
anii 1930, când a intrat în noi medicamente sulfa, chiar dacă majoritatea oamenilor de știință ai
vremii „știau” că medicamentele sistemice nu pot fi eficiente împotriva infecțiilor; și douăzeci de
ani mai târziu, la mijlocul anilor cincizeci, când a intrat în mușchi- calmante relaxante, Librium
și Valium - în acel moment sunt la fel de eretice și incompatibile cu „fiecare om de știință știa.“
DuPont a urmat aceeași strategie. Când a apărut Nylon, prima fibră cu adevărat sintetică, după
cincisprezece ani de dur, frustrant cercetare, DuPont a montat dintr-o dată eforturi masive, a
construit plante uriașe, a intrat în publicitate de masă - compania nu a mai avut niciodată până
acum produsele sumer pentru a face reclamă și au creat industria pe care o numim acum
materiale plastice. Este vorba despre povești cu „companii mari”, se va spune. Dar Hoffmann-
LaRoche nu a fost o companie mare când a început. Și iată câteva exemple mai recente de
companii care au pornit de la nimic cu un strategia de a ajunge acolo „Fustest with the Mostest”.
Procesorul de texte nu este o invenție „științifică”. Aceasta conectează trei instrumente existente:
o mașină de scris, un ecran de afișare, și un computer destul de elementar. Dar această
combinație de existent elementele au dus la o inovație autentică care se schimbă radical folosirea
lucrărilor de birou. Dr. An Wang a fost un antreprenor singur când a continuat a renunțat la
combinație ceva timp la mijlocul anilor cincizeci. Nu avea evidență ca antreprenor și un minim
de sprijin financiar. Cu toate acestea, el a vizat clar de la început crearea unei noi industrii și la
schimbarea lucrărilor de birou - și laboratoarele Wang are, desigur, devine o companie foarte
mare. În mod similar, cei doi tineri ingineri care au pornit com puter în garajul proverbial, fără
susținători financiari sau anterioare experiență de afaceri, orientată de la început la crearea unei
industrii încercați să-l dominați. „Fustest with the mostest” 211
Pagina 221
Nu orice strategie „Fustest with the mostest” trebuie să vizeze crearea atingerea unei
afaceri mari, deși trebuie întotdeauna să vizeze crearea unei afaceri care domină piața
sa. Compania 3M din St. Paul, Minnesota, nu - ca o chestiune de politică deliberată, se pare -
încearcă inovație care ar putea avea ca rezultat o afacere mare. Nici nu Johnson & Johnson,
producătorul de îngrijiri medicale și de sănătate. Ambele com- panii sunt printre cei mai fertili și
de succes inovatori. Ambele caută inovații care să conducă la o dimensiune medie mai degrabă
decât întreprinderilor gigantice, care sunt totuși dominante pe piețele lor. A fi „Fustest with the
Mostest” nu se limitează la afaceri. Aceasta este de asemenea disponibil instituțiilor de serviciu
public. Când Wilhclm von Humboldt a fondat Universitatea din Berlin în 1809 - un eveniment
men - menționat anterior în această carte - a avut drept scop clar să fie „Fustest with cel mai tare.
” Prusia tocmai fusese învinsă de Napoleon și avea abia a scăpat de dezmembrarea totală. Era
falit, politic, militar și, mai ales, financiar. Arăta foarte mult la fel Germania avea să aibă grijă de
înfrângerea lui Hitler în 1945. Cu toate acestea, Humboldt a ieșit să construiască cea mai mare
universitate din lumea occidentală văzut sau auzit - de trei până la patru ori mai mare decât orice
atunci în exis- Tence. El a ieșit să angajeze savanții de frunte din fiecare discipol. pline, începând
cu cel mai important filozof al vremii, Georg W. F. Hegel. Și și-a plătit profesorii de până la zece
ori mai mult decât pro- fesorii mai fuseseră plătiți înainte, într-o perioadă în care școlii de primă
clasă Ars mergeau la cerșit de când războaiele napoleoniene au forțat pe mulți vechi și faimoase
universități de desființat. O sută de ani mai târziu, în primii ani ai acestui secol, două sur- geoni
în Rochester, un oraș obscur din Minnesota, departe de populație centre sau școli medicale, au
decis să înființeze un centru medical bazat pe concepte cu totul noi - și total eretice - despre
medicină practică și, în special, în construirea de echipe în care vorbești de excepție Cialistii ar
lucra împreună sub un lider de echipă coordonator. Frederick William Taylor, așa-numitul tată al
managerului științific - ment, nu a întâlnit niciodată pe frații Mayo. Dar în cunoscutul său tes-
timoniu înainte de Congresul din 1911, el a numit Clinica Mayo El știa doar „management
științific complet și de succes”. Acești chirurgi din provincie necunoscuți au urmărit de la
început dominarea câmpului, la atragerea practicienilor de seamă din fiecare ramură a
medicamentului și cei mai dotați dintre cei mai tineri, și la atragerea pacienților capabili și
dispuși să plătească ceea ce erau atunci taxe scandaloase. STRATEGII ENTREPRENEURALE
212
Pagina 222
Și douăzeci și cinci de ani mai târziu, strategia de a fi „Fustest with the Cel mai mult ”a
fost folosit de către March of Dimes pentru organizarea cercetărilor în paralizie infantilă
(polio). În loc să urmărească să adune noi cunoștințe margine pas cu pas, așa cum făcuseră toate
cercetările medicale anterioare, luna martie of Dimes a vizat de la început victoria totală asupra
unui complet- boala misterioasă. Nimeni înainte nu organizase vreodată o „cercetare laborator
fără pereți ”, în care un număr mare de oameni de știință Tude de instituții de cercetare au fost
însărcinate să lucreze la anumite etapele unui program de cercetare planificat și gestionat. Martie
din Dimes a stabilit un tipar pe care Statele Unite, puțin mai târziu, a organizat primele mari
proiecte de cercetare din al doilea război mondial: bomba atomică, laboratorul radar, siguranța de
proximitate și apoi alte cincisprezece ani mai târziu, „Punerea unui om pe Lună” - toate eforturile
inovatoare folosind strategia „Fustest with the Mostest”. Aceste exemple arată, în primul rând, că
este „Fustest with the Mostest” necesită un scop ambițios; altfel este obligat să
eșueze. Întotdeauna are ca scop crearea unei noi industrii sau a unei noi piețe. Cel puțin, ca în
cazul Clinicii Mayo sau March of Dimes, fiind „Fustest cu cel mai mult ”își propune să creeze
un cu totul altceva și foarte înalt proces neconvențional. DuPonts cu siguranță nu le-a spus - este
la mijlocul anilor '20, când au adus Caroak: „Vom face asta înființează industria plastică ”(într-
adevăr, termenul a fost foarte rar folosit până în anii ’50). Dar destul din documentele interne
DuPont din a fost publicat timpul pentru a arăta că persoanele de top management am avut drept
scop crearea unei noi industrii. Erau departe de a fi convinși ca Caroak și cercetările sale să aibă
succes. Dar ei știau asta în eveniment ar fi fondat ceva mare și nou de succes și ceva care ar
depăși cu mult un singur produs sau chiar dincolo de o singură linie majoră de produse. Dr.
Wang nu a făcut monedă termenul „Biroul viitorului”, din câte știu eu. Dar în primul său
reclame, a anunțat un nou mediu de birou și unul nou concepte ale muncii de birou. Atât
DuPonts cât și Wang de la început- Ning a avut ca scop clar dominarea industriei pe care sperau
că o vor face reușește să creezi. Cel mai bun exemplu de ceea ce este implicat în strategia de a fi
„Fustest with the Mostest ”nu este un caz de afaceri, ci Universitatea din Humboldt Berlin. De
fapt, Humboldt nu era prea interesat de o universitate astfel de. Pentru el a fost mijlocul de a crea
un nou și diferit politic ordine, care nu ar fi nici monarhia absolută a optsprezecea secol și nici
democrația Revoluției franceze în care „Fustest with the mostest” 213
Pagina 223
STRATEGII ENTREPRENEURALE burghezia stăpânea. Mai degrabă, ar fi un sistem
echilibrat, în care a un serviciu public profesional total apolitic și un pro-egal la fel de apolitic
corpul ofițerului fesional, recrutat și promovat strict de merit, ar fii autonom în sferele lor foarte
înguste. Acești oameni - astăzi noi i-ar numi tehnocrați - ar avea sarcini limitate și ar fi sub
supravegherea strictă a unei justiții profesionale independente. Dar în aceste limite, ei ar fi
stăpânii. Ar mai fi atunci două sfere de libertate individuală pentru burghezie, morală și unul
tural, și unul economic. Humboldt a prezentat acest concept mai devreme în formă de carte. *
După înfrângerea totală a monarhiei prusiene de Napoleon în 1806, prăbușirea a paralizat toate
forțele care altfel s-ar fi oprit Humboldt - regele, aristocrația, armata. A fugit cu oportunitate și a
fondat Universitatea din Berlin ca principal transportator a conceptelor sale politice, cu un succes
strălucit. Universitatea din Berlinul a creat într-adevăr structura politică particulară a germanilor
în secolul al XIX-lea numit „Rechtsstaat” (statul legal), în care o elită autonomă și autonomă a
funcționarilor publici și ofițerii de personal general erau în control deplin asupra politicilor și
militarilor sferă; o elită autonomă și autonomă a oamenilor educați („Die Gebildeten
Staende”) organizat în jurul univer- societățile au oferit o sferă culturală „liberală”; și în care a
existat un economie autonomă și în mare parte fără restricții. Această structură mai întâi a
conferit Prusiei moralul și culturala, și la scurt timp după aceea politica și ascendența economică
în Germania. Atât conducerea în Europa și admirația din afara ei a urmat în ordine scurtă, în
special pe o parte a britanicilor și americanilor pentru care germanii, până când 1890 sau cam așa
ceva, au fost modelele culturale și intelectuale. Toate acestea au fost exact ceea ce Humboldt în
ceasul cea mai întunecată înfrângere și disperare totală avusese în vedere și vizase. Într-adevăr, el
și-a exprimat clar scopurile prospectul și statutul universității sale. Poate pentru că „Fustest with
the Mostest” trebuie să urmărească crearea ceva cu adevărat nou, ceva cu adevărat diferit, fără
experți și străini par să facă la fel de bine ca și experții, de fapt, de multe ori mai
buni. HoffmannLaRoche, de exemplu, nu-și datora strategia chimiștilor, ci unui muzician care se
căsătorise cu nepoata fondului companiei 214 * Sub titlul The Limits on Effectiveness of
Government (Die Grenzen der Wirksamkeit des Staates), una dintre foarte puține cărți originale
despre filozofia politică scris vreodată de un german.
Pagina 224
„Fustest with the mostest” der și avea nevoie de mai mulți bani pentru a-și susține
orchestra decât compania apoi a furnizat prin scăzutele sale dividende. Până în prezent compania
are niciodată nu a fost gestionat de chimiști, ci întotdeauna de bărbați financiari care au și-au
făcut cariera într-o importantă bancă elvețiană. Wilhelm von Humboldt însuși a fost un diplomat
fără legături anterioare cu mediul academic sau experiență în aceasta. Oamenii de conducere
DuPont erau oameni de afaceri mai degrabă decât chimiști și cercetători. În timp ce frații Mayo
erau bine pregătiți geoni, se aflau total în afara instituției medicale a vremii și izolat de ea.
Desigur, există și adevărații „insideri”, Dr. Wang sau oamenii la 3M sau tinerii ingineri
informatici care au proiectat com- pa Apple puter. Dar când vine vorba de a fi „Fustest with the
Mostest”, out- sider poate avea un avantaj. El nu știe cu ce toată lumea ... în domeniu știe și, prin
urmare, nu știe ce nu se poate face. II Strategia de a fi „Fustest with the Mostest” trebuie să apară
direct țintă sau lipsește cu totul. Sau, pentru a varia metafora, fiind „Fustest cu cel mai mult
”seamănă foarte mult cu o lovitură de lună: o deviere a o fracțiune de un minut din arc și racheta
dispare în exterior spaţiu. Și odată lansată, strategia „Fustest with the Mostest” este dificil de
ajustat sau de corectat. Pentru a utiliza această strategie, cu alte cuvinte, necesită gândire și
îngrijire analiză completă. Antreprenorul atât de mult din literatura populară sau din filmele de la
Hollywood, persoana care are brusc un „genial idee ”și se grăbește să o pună în aplicare, nu va
reuși Cu acesta. De fapt, pentru ca această strategie să aibă succes, inovația trebuie să se bazeze
pe o încercare atentă și deliberată de a exploata unul dintre principalele oportunități de inovare
despre care s-a discutat Capitolele 3 - 9. Nu există, de exemplu, un exemplu mai bun de
exploatare a unei modificări în percepție decât Universitatea Humboldt din Berlin. Franceza
Revoluția cu teroarea sa, urmată de războaiele nemiloase ale lui Napoleon cucerire, lăsase
burghezia educată deziluzionată de politică; și totuși, în mod clar, ar fi respins orice încercare de
mișcare ceasul înapoi și revenirea la monarhia absolută a optsprezecea secol, să nu mai vorbim
de feudalism. Aveau nevoie de un „liberal”, dar apolitic sfera, împreună cu un guvern apolitic
bazat pe același principe 215
Pagina 225
STRATEGII ENTREPRENEURALE cipe de drept și educație în care ei înșiși credeau. Si
tot dintre ei, la acea vreme, erau adepții lui Adam Smith, a căror bogăție Națiunile au fost
probabil cele mai citite și mai respectate carte politică a perioadei. Acesta a fost cel politic al lui
Humboldt structură exploatată și care planul său pentru Universitatea din Berlin tradusă în
realitate instituțională. Procesatorul de texte al Wang a exploatat genial o nevoie de proces. De
anii ’70 teama de computer care fusese rampant în birouri doar cu puțin timp mai devreme a
început să fie înlocuit cu întrebarea- „Și ce va face computerul pentru mine?” Pe atunci, birou
lucrătorii s-au familiarizat cu computerul în astfel de activități ca realizarea de salarii sau
controlul stocurilor; de asemenea, în acea perioadă dobândise copiatoare de birou, astfel încât
volumul de hârtie din fiecare birou urca foarte brusc. Apoi s-a adresat procesorul de texte Wang
el însuși pentru cea care rămâne o corvoadă neautomată, fiecare corvoadă lucrătorul de birou ura:
scrierea scrisorilor, discursurile, rapoartele, mana script-uri pentru a întruchipa modificări minore
și trebuie să o facă din nou și din nou. Hoffmann-LaRoche, în alegerea vitaminelor la începutul
anilor XX, a exploatat noi cunoștințe. Muzicianul care și-a expus strategia a înțeles „structura
revoluțiilor științifice” o treizeci de ani întregi înainte ca un filosof, Thomas Kuhn, să scrie cartea
celebră de acel titlu. El a înțeles că o nouă teoremă de bază în știință, chiar deși susținută de
suficiente dovezi pentru a face imposibilă respingerea, încă nu vor fi acceptate de majoritatea
oamenilor de știință dacă ar intra în conflict cu teoreme de bază cu care au crescut și le păstrează
ca articole credinţă. Ei nu îi acordă atenție mult timp, până când vechea „para- digm ”, vechea
teorie de bază, devine total de nejustificat. Și în timpul de aceea, cei care acceptă noua teoremă și
aleargă cu ea au câmpul pe toți. Doar cu o astfel de bază în analiză atentă poate fi strategia ființei
„Fustest with the Mostest” poate reuși. Chiar și atunci, necesită o concentrare extremă a
efortului. Există să fie un obiectiv clar și toate eforturile trebuie să fie concentrate asupra
acestuia. Și atunci când acest efort începe să producă rezultate, inovatorul trebuie să fie gata să
mobilizeze resursele masiv. Imediat ce DuPont a avut un fibre sintetice utilizabile - cu mult
înainte ca piața să înceapă să răspundă compania a construit fabrici mari și a bombardat ambele
materiale textile producătorii și publicul larg cu reclame, pre-proces trimiteri și probe. 216
Pagina 226
„Fustest with the mostest” Apoi, după ce inovația a devenit o afacere de succes, munca
începe cu adevărat. Apoi strategia „Fustest with the Mostest” solicită eforturi substanțiale și
continue pentru păstrarea unui leadershi poziţie; altfel, tot ce a făcut este să creeze o piață pentru
un com- petitor. Inovatorul trebuie să lucreze și mai greu acum, când are un lider nava decât a
alergat înainte și pentru a-și continua eforturile inovatoare pe un scară foarte mare. Bugetul
cercetării trebuie să fie mai mare după inovație vation a fost realizată cu succes decât a fost
înainte. Nou trebuie găsite utilizări; clienții noi trebuie identificați și supărat pentru a încerca
noile materiale. Mai presus de toate, antreprenorul care are a reușit să fie „Fustest with the
Mostest” trebuie să-și facă prod uct sau procesul său învechit înainte ca un concurent să îl poată
face. Lucrați la succesorul produsului sau procesului de succes trebuie să înceapă imediat- ly, cu
aceeași concentrare a efortului și aceeași investiție de resurse care au dus la succesul inițial. În
cele din urmă, antreprenorul care a atins leadershipul prin a fi „Fustest with the Mostest” trebuie
să fie cel care taie sistematic prețul propriului produs sau proces. Pentru a menține prețurile
ridicate pur și simplu deține o umbrelă față de potențialii concurenți și îi încurajează (despre
aceasta, a se vedea capitolul următor, „Loviți-le acolo unde nu sunt”). Aceasta a fost stabilită de
monopolul privat cel mai longeviv din istorie economică, Cartelul dinamitei, fondat de Alfred
Nobel după invenția sa de dinamită. Cartelul dinamitei a menținut a monopolul mondial până la
primul război mondial și chiar dincolo, mult timp după aceea brevetele Nobel expiraseră. A făcut
acest lucru prin reducerea prețurilor de fiecare dată cererea a crescut cu 10 până la 20 la
sută. Până atunci, companiile din Cartel a depreciat pe deplin investiția la care au fost nevoiți să
facă obțineți producția suplimentară. Acest lucru a făcut-o neatractivă pentru orice potențial
concurentul rațional de a construi noi fabrici de dinamit, în timp ce cartelul în sine și-a menținut
profitabilitatea. Nu este întâmplător că DuPont are consimțământ a urmat cu atenție această
politică în Statele Unite pentru DuPont Compania a fost membrul american al Cartelului de
dinamită. Dar Wang a făcut același lucru în ceea ce privește procesorul de texte, Apple în ceea ce
privește calculatoarele sale și 3M în ceea ce privește toate produsele sale. III Toate acestea sunt
povești de succes. Nu arată cât de riscantă este strategia de a fi „Fustest with the Mostest” este de
fapt. Eșecurile sunt respinse 217
Pagina 227
STRATEGII ENTREPRENEURALE peared. Știm totuși că pentru toți cei care reușesc
cu acest nivel gy, multe altele nu reușesc. Există o singură șansă cu „Fustest with cea mai
puternică ”strategie. Dacă nu funcționează imediat, este un eșec total - URE. Toată lumea
cunoaște vechea poveste elvețiană a lui Wilhelm Spune arcașului, pe care tiranul i-a promis că o
va ierta dacă va reuși să împuște măr de pe capul fiului său la prima încercare. Dacă a eșuat, ar fi
ucide copilul sau fi ucis el însuși. Aceasta este exact situația din antreprenor în strategia „Fustest
with the Mostest”. Poate fi niciun „aproape-succes” sau „aproape-dor”. Nu există decât succes
sau eșec. Chiar și succesele pot fi percepute doar prin retrospectivă. Macar știm că în două dintre
exemple eșecul a fost foarte aproape; un com- bina norocului și șansa i-a salvat. Nylonul nu a
reușit decât din cauza unui avânt. Nu exista piață pentru o fibră sintetică la mijlocul anilor
treizeci. Era mult prea scump ca să ... pete cu bumbac și raion, fibre ieftine ale vremii și a fost
aliat chiar mai scump decât mătasea, fibra de lux care Japonezii aflați în depresia severă de la
sfârșitul anilor treizeci au trebuit să vândă orice preț ar putea obține Ce a salvat Nylon a fost
izbucnirea Al Doilea Război Mondial, care a oprit exporturile de mătase japoneză. Până la
momentul Japonezii ar putea să înceapă din nou industria mătăsii, în jurul anului 1950 sau cam
așa ceva, Nylonul a fost ferm înrădăcinat, cu costurile și prețurile sale până la o frac- ceea ce au
fost amândoi la sfârșitul anilor treizeci. Povestea celor mai buni 3M produsul cunoscut, Scotch
Tape, a fost spus mai devreme. Din nou, dar pentru pur accident, Scotch Tape ar fi fost un eșec.
Strategia de a fi „Fustest with the Mostest” este într-adevăr atât de riscantă că o întreagă strategie
majoră - cea care va fi discutată în următoarea capitolul sub titlul Imitație creativă - se bazează
pe presupunerea- faptul că a fi „Fustest with the Mostest” va eșua mult mai des decât el poate
reuși. Nu va reuși, deoarece voința lipsește. Va eșua deoarece eforturile sunt inadecvate. Nu va
reuși deoarece, în ciuda succesului inovarea, nu sunt suficiente resurse, sunt disponibile sau sunt
disponibile fiind pus la muncă pentru a exploata succesul și așa mai departe. În timp ce strategia
este într-adevăr, foarte răsplătitor atunci când are succes, este mult prea riscant și mult prea
dificil pentru a fi folosit pentru orice altceva decât inovații majore, pentru crearea o nouă ordine
politică așa cum a făcut-o cu succes Humboldt sau un domeniu cu totul nou de terapie așa cum a
făcut Hoffmann-LaRoche cu vitaminele sau un nou abordarea diagnosticului și practicilor
medicale, așa cum au stabilit frații Mayo a face. De fapt, se potrivește unei minorități destul de
mici de inovații. Necesita analiză profundă și o înțelegere autentică a surselor de inno- 218
Pagina 228
„Fustest with the mostest” vation și dinamica lor. Necesită o concentrare extremă de efort
și resurse substanțiale. În majoritatea cazurilor sunt strategii alternative disponibile și preferabile
- nu în primul rând pentru că ele prezintă un risc mai mic, dar pentru că pentru majoritatea
inovațiilor, oportunitatea nu este suficient de mare pentru a jus- cuplă costul, efortul și investiția
resurselor necesare pentru Strategia „Fustest with the Mostest”. 219
Pagina 229
17 „Le lovesc unde nu sunt” Au fost două strategii antreprenoriale complet diferite
însumat de un alt general confederat care câștigă luptă în Războiul civil din America, care a
spus: „Loviți-le acolo unde nu sunt”. S-ar putea numi imitație creativă și judo antreprenorial,
respectiv. eu IMITAȚIA CREATIVĂ Imitația creativă * este în mod clar o contradicție în
termeni. Ce este cre Ativul trebuie să fie cu siguranță original. Și dacă există un lucru imitarea nu
este, acesta este „original.“ Cu toate acestea, termenul se potrivește. Descrie o strategie care este
„imita- zia ”în substanța sa. Ceea ce face antreprenorul este ceva altcineva a făcut deja. Dar este
„creativ” pentru că antreprenor care aplică strategia de „imitație creativă” reprezintă ceea ce
inovația reprezintă mai bine decât oamenii care a făcut-o și cine a inovat. Cel mai important
practicant al acestei strategii și cel mai trist unul asociat este IBM. Dar este, de asemenea, foarte
mare parte strategia Procter & Gamble a folosit pentru a obține și menține ership pe piețele de
săpun, detergenți și articole de toaletă. Si Compania japoneză Hattori, ale cărei ceasuri Seiko au
devenit liderul lumii, îi datorează și dominația pieței imitație creatoare. La începutul anilor 30,
IBM a construit o mașină de calcul de mare viteză calcule pentru astronomii de la Universitatea
Columbia din New York. A câțiva ani mai târziu a construit o mașină care a fost deja proiectată
ca un puter - din nou, pentru a face calcule astronomice, de data aceasta la Harvard. Și la sfârșitul
celui de-al Doilea Război Mondial, IBM construise un computer real * Termenul a fost creat de
Theodore Levitt de la Harvard Business School. 220
Pagina 230
„Le lovesc unde nu sunt” - primul, apropo, care avea caracteristicile adevăratului
computer: o „memorie” și capacitatea de a fi „programate”. Și totuși există motive întemeiate
pentru care cărțile de istorie acordă o atenție scăzută IBM ca inovator computer. Căci de îndată
ce și-a încheiat avansatul din 1945 computer - primul computer care este prezentat unui public
laic în emisiunea sa - cameră din centrul orașului New York, unde atrăgea imense mulțimi - IBM
a abandonat propriul design și a trecut la designul rivalului său, ENIAC dezvoltat la
Universitatea din Pennsylvania. ENIAC a fost mult mai potrivită pentru aplicații de afaceri, cum
ar fi plata salarizării, numai a acesteia designerii nu au văzut acest lucru. IBM a structurat
ENIAC astfel încât să poată să fie fabricate și deservite și ar putea face numere banale
ronţăit." Când versiunea ENIAC de la IBM a apărut în 1953, aceasta a stabilit simultan
standardul pentru mainframe comercial, polivalent calculatoare. Aceasta este strategia „imitației
creative”. Așteaptă până când cineva altceva a stabilit noul, dar numai „aproximativ”. Apoi
merge a munci. Și într-un timp scurt, vine cu ceea ce noua realitate Ar trebui să fie pentru a
satisface clientul, pentru a face munca pe care și-o doresc clienții și să plătească. Imitația
creatoare a stabilit apoi standardul și ia peste piață. IBM a practicat din nou imitația creativă cu
computerul personal. Ideea a fost cea a Apple. După cum s-a descris anterior (în capitolul 3),
toată lumea IBM „știa” că un computer mic, independent, era o greșeală - neeconomic, departe
de a fi optim și scump. Și totuși, a reușit. IBM a plecat imediat la lucru pentru a proiecta o
mașină care să o facă devin standard în domeniul computerului personal și domină sau la cel
puțin conduce întregul câmp. Rezultatul a fost PC-ul. În doi ani a avut preluat de la conducerea
Apple în domeniul calculatorului personal, devenind marca cea mai vândută și standardul din
domeniu. Procter & Gamble acționează în același mod pe piață pentru detergenți, săpunuri,
articole de toaletă și alimente procesate. Când semiconductorii au devenit disponibili, toți cei din
industria de ceasuri știa că pot fi folosite pentru a alimenta un ceas mult mai precis, mult mai
fiabil și mult mai mult mai ieftin decât mișcările tradiționale de ceas. Elvețianul în curând a scos
la iveală un ceas digital bazat pe cuarț. Dar au avut așa multă investiție în producția de ceasuri
tradiționale pe care au decis-o o introducere treptată a ceasurilor digitale bazate pe cuarț peste un
an perioadă lungă de timp, timp în care aceste noi cronometre ar fi rămân luxuri scumpe. 221
Pagina 231
STRATEGII ENTREPRENEURALE Între timp, Compania Hattori din Japonia făcea de
mult tim ceasuri convenționale pentru piața japoneză. A văzut ocazia și a intrat în imitație
creatoare, dezvoltând cuarțul ceas digital ca ceas standard. Până când elvețianul avea trezit, era
prea târziu. Ceasurile Seiko deveniseră din lume bestseller-uri, elvețienii fiind aproape scoși de
pe piață. Ca și „Fustest with the mostest”, imitația creativă este o strategie care vizează
conducerea pieței sau a industriei, dacă nu chiar pe piață sau dominanta industriei. Dar este mult
mai puțin riscant. Până când cre- imitatorul ativ se mișcă, piața a fost înființată și noua aventura a
fost acceptată. Într-adevăr, există, de obicei, mai multă cerere pentru aceasta decât inovatorul
inițial poate furniza cu ușurință. Piața segmentările sunt cunoscute sau cel puțin cunoscute. Tot
atunci, mar- cercetarea ket poate afla ce cumpără clienții, cum cumpără, ce constituie valoare
pentru ei și așa mai departe. Cele mai multe incertitudini asta abundă când apare primul inovator
a fost eliminat sau poate fi cel puțin analizat și studiat. Nimeni nu trebuie să explice nimic mai
mult ce este un computer personal sau un ceas digital și ce ei pot face. Desigur, inovatorul inițial
o poate face chiar prima dată, astfel închizând ușa către imitația creativă. Există riscul unei
innova- Tor să scoată și să facă treaba potrivită cu vitamine ca Hoffmann- LaRoche a făcut-o,
sau cu Nylon cum a făcut DuPont, sau cum a făcut Wang cu procesor de cuvinte. Numărul
antreprenorilor care se angajează creativ imitația și succesul lor substanțial indică faptul că poate
riscul a primului inovator care împiedică piața prin a-l înțelege corect nu este unul copleșitor. Un
alt exemplu bun de imitație creativă este Tylenol, „non- aspirină aspirină. ” Acest caz arată mai
clar decât oricare altul știu eu ce strategia constă în care sunt cerințele sale și cum funcționează.
Acetaminofen (substanța care se vinde sub Tylenol numele de marcă din SUA) a fost folosit de
mai mulți ani ca calmant, dar până de curând era disponibil în Statele Unite numai prin
prescripție medicală. Până de curând, de asemenea, aspirina, mult mai veche substanță care
produce durere, a fost considerată perfect sigură și a avut piața de calmare a durerii la
sine. Acetaminofenul este un medicament mai puțin puternic decât aspirina. Este eficient ca
calmant, dar nu are antiinflamatoare efect matoriu și, de asemenea, niciun efect asupra coagulării
sângelui. Din cauza acest lucru nu are efecte secundare, în special tulburări gastrice și sângerare
stomacală, care poate provoca aspirina, în special dacă este utilizată în 222
Pagina 232
„Fustest with the mostest” doze mari și pe perioade lungi de timp pentru o boală precum
artrita. Când acetaminofenul a devenit disponibil fără rețetă, primul brand de pe piață a fost
prezentat și promovat ca un medicament pentru cei care au suferit reacții adverse din cauza
aspirinei. A fost eminamente suc- încet, într-adevăr, cu mult mai mult succes decât au anticipat
producătorii săi. Dar tocmai acest succes a creat oportunitatea creativului imitaţie. Johnson &
Johnson și-au dat seama că există o piață pentru medicament care a înlocuit aspirina ca calmant
la alegere, cu aspirină limitat la piața destul de mică unde antiinflamatorii și au fost necesare
efecte de coagulare a sângelui. Din start Tylenol a fost promovat ca calmant universal și
sigur . Într-un an sau doi a avut piața. Imitațiile creative, arată aceste cazuri, nu exploatează
eșecul pionierii ca eșecul este înțeles în mod obișnuit. Dimpotrivă, pionier trebuie să aibă
succes. Calculatorul Apple a avut un mare succes poveste, și așa a fost marca acetaminofen care
Tylenol în cele din urmă îndepărtat de conducerea pieței. Dar inovatorii originali nu au reușit
înțelegeți succesul lor. Producătorii Apple au fost produse concentrat mai degrabă decât orientat
către utilizator și, prin urmare, a oferit un hard- magazin unde utilizatorul avea nevoie de
programe și software. În Tylenol cazul, inovatorii originali nu au reușit să realizeze care este
propriul lor succes a însemnat. Inovatorul creativ exploatează succesul celorlalți. Imitație
creativă legătura nu este „inovație” în sensul în care termenul este cel mai complex înțelese pe
deplin. Imitatorul creativ nu inventează un produs sau serviciu; el o perfecționează și o
poziționează. În forma în care a fost introdus, îi lipsește ceva. Poate fi caracteristici suplimentare
ale produsului. Poate fi segmentarea produsului sau serviciilor, astfel încât diferă ușor versiunile
de internet se potrivesc piețelor ușor diferite. Poate fi o poziție adecvată introducerea produsului
pe piață. Sau provizii de imitație creativă ceva care încă lipsește. Imitatorul creativ privește
produsele sau serviciile din vedere punctul clientului. Calculatorul personal al IBM este practic
indistin- ghidabil de la Apple în caracteristicile sale tehnice, dar IBM din început a oferit
programelor și programelor pentru clienți. Apple principal- distribuție computerizată tradițională
prin magazine specializate. IBM- într-o pauză radicală cu propriile sale tradiții - a dezvoltat tot
felul de distribuții canale de bution, magazine de specialitate, comercianți cu amănuntul
importanți precum Sears, Roebuck magazine de vânzare cu amănuntul proprii și așa mai
departe. A ușurat consumatorul să cumpere și a ușurat consumatorul să utilizeze
produsul. Aceste, 223
Pagina 233
mai degrabă decât caracteristici hardware, au fost „inovațiile” care au oferit IBM piața
calculatoarelor personale. Toate spusele, imitația creativă începe cu piețele mai degrabă decât cu
produse și cu clienții, mai degrabă decât cu producătorii. Este ambele orientat către piață și
orientat către piață. Aceste cazuri arată ceea ce necesită strategia imitației creative: Necesită o
piață în creștere rapidă. Imitatorii creativi nu reușiți prin a scoate clienții de la pionierii care au
primul a introdus un produs sau serviciu nou; ei servesc piețele pionierii au creat, dar nu servesc
în mod adecvat. Imitație creativă satisfăcătoare FIE o cerere există deja că , mai degrabă decât
crearea unuia. Strategia are propriile riscuri și sunt considerabile. Imitație creativă tătarii sunt
ușor ispitiți să-și împartă eforturile în încercarea de a proteja pariurile lor. Un alt pericol constă
în a induce în eroare tendința și a imita creativ ceea ce apoi se dovedește a nu fi dezvoltarea
câștigătoare pe piață. IBM, cel mai important imitator creativ din lume, îi exemplifică
pericole. A imitat cu succes fiecare evoluție majoră din domeniul de birou-automatizare. Drept
urmare, acesta are produsul lider în fiecare o singură zonă. Dar pentru că își au originea în
imitație, produsele sunt atât de diversă și atât de puțin compatibilă unul cu altul, încât este totul,
dar este imposibil să construiți un birou integrat automat din build-ul IBM blocuri. Prin urmare,
este încă îndoielnic că IBM poate menține conducerea în biroul automatizat și oferă sistemul
integrat pentru acesta. Inca aici este piața principală a viitorului în toate problemele abilitate. Iar
acest risc, riscul de a fi prea inteligent, este inerent în strategie de imitare creativă. Imitația
creativă este probabil să funcționeze cel mai eficient în tehnologie înaltă domenii dintr-un simplu
motiv: cel mai puțin probabil sunt inovatorii de înaltă tehnologie axat pe piață și cel mai probabil
să fie tehnologie și produs concentrat. Prin urmare, tind să-și înțeleagă greșit propriul succes și să
nu reușească să exploateze și să furnizeze cererea pe care au creat-o. Dar ca acetaminofenul și
spectacolul de ceasuri Seiko nu sunt în niciun caz numai cei care fac acest lucru. Deoarece
imitația creativă vizează dominația pieței, este cel mai potrivit editat la un produs, proces sau
serviciu major: computerul personal, computerul piața mondială a ceasurilor sau o piață la fel de
mare ca cea pentru calmarea durerii. Dar strategia necesită mai puțină piață decât a fi „Fustest
with the Mostest.“ Are un risc mai mic. Până când imitatorii creativi merg la muncă,
STRATEGII ENTREPRENEURALE 224
Pagina 234
„Le lovesc unde nu sunt” piața a fost deja identificată și cererea a fost deja creată. Totuși,
ceea ce îi lipsește riscul, imitația creativă compensează cerințele sale privind vigilența,
flexibilitatea, disponibilitatea de a accepta verdictul pieței și, mai ales, pentru muncă asiduă și
eforturi masive. II JUDO ENTREPRENEURIAL În 1947, laboratoarele Bell au inventat
tranzistorul. A fost deodată a realizat că tranzistorul urma să înlocuiască tubul de vid, în special
în electronice de consum, cum ar fi radioul și marca; nou televizor. Toată lumea știa asta; dar
nimeni nu a făcut nimic despre. Producătorii de frunte - la acea vreme erau toți Americanii - au
început să studieze tranzistorul și să facă planuri pentru versiune la tranzistor „cândva în jurul
anului 1970.” Până atunci, ei oferă a revendicat, tranzistorul „nu ar fi gata”. Sony a fost practic
necunoscut în afara Japoniei și nu era nici măcar în electronica de consum atunci. Dar Akio
Morita, președintele Sony, a citit despre tranș Sistor în ziare. Drept urmare, a plecat în Statele
Unite și a cumpărat o licență pentru noul tranzistor de la Bell Labs pentru un ridicol suma, toate
cele 25.000 USD. Doi ani mai târziu, Sony a scos primul radio transistor portabil, care cântărea
mai puțin de o cincime din radiouri cu tub de vid cu parabolă pe piață și costă mai puțin de un- al
treilea. Trei ani mai târziu, Sony avea piața pentru radiouri ieftine în Statele Unite; și trăiesc ani
mai târziu, japonezii au capturat piața de radio în toată lumea. Desigur, acesta este un caz clasic
de respingere a neașteptatului succes. Americanii au respins tranzistorul, deoarece „nu inventat
aici ”, adică nu inventat de cele electrice și electronice lideri, RCA și GE Este un exemplu tipic
de mândrie de a face lucruri calea grea. Americanii erau atât de mândri de radiourile minunate
din acele zile, marile seturi Super Heterodyne care erau asemenea minuni de măiestrie. În
comparație cu ei, au considerat că cipurile de siliciu sunt scăzute grad, dacă nu chiar sub
demnitatea lor. Dar succesul Sony nu este povestea reală. Cum explicăm că Japonezii au repetat
aceeași strategie din nou și din nou, și mereu cu succes, surprinzând mereu americanii? Au
repetat-o cu televi- seturi sion, ceasuri digitale și calculatoare portabile. Au repetat 225
Pagina 235
STRATEGII ENTREPRENEURALE cu ajutorul copiatorilor când s-au mutat și au luat o
mare parte din piață de la inventatorul inițial, compania Xerox. Japonezii, în cu alte cuvinte, au
reușit din nou și din nou în practicarea „antre- judo preneurial ”împotriva americanilor. La fel și
MCI și Sprint au folosit telefonul Bell Prețurile proprii ale sistemului (AT&T) pentru a scoate
din Bell System a o parte foarte mare a afacerii pe distanțe lungi (vezi Capitolul 6). La fel și așa
ROLM când a folosit politicile Bell System împotriva acestuia pentru a scoate o o mare parte a
pieței de schimb de filiale private (PBX). La fel și așa Citibank atunci când a început o bancă de
consum în Germania „Familienbank” (Banca familială), care a venit în câțiva ani să domine
finanțele de consum germane. Băncile germane știau că au obținut consumatorii obișnuiți putere
de cumpărare și deveniseră clienți dezirabili. Au mers prin mișcările de a oferi consumatorilor
servicii bancare. Dar ei chiar nu le dorea. S-au simțit consumatorii, sub dig naționalitatea unei
bănci majore, cu clienții săi de afaceri și investițiile sale bogate clienți ment. Dacă consumatorii
au avut nevoie de un cont, ar trebui să aibă acesta cu casa de economii poștale. Oricare ar fi spus
reclamele lor dimpotrivă, băncile au lăsat clar clar când consumatorii au intrat în birourile august
ale filialei locale pe care nu prea le foloseau pentru ei. Aceasta a fost deschiderea exploatată de
Citibank când a fondat-o German Familyienbank, care nu a oferit atenție decât unui con sumere,
au conceput serviciile necesare consumatorilor și l-au ușurat pentru consumatori să facă afaceri
cu o bancă. În ciuda cutremurătorului puterea băncilor germane și prezența lor omniprezentă în
țară în care există o filială a unei bănci majore la colțul în fiecare stradă din centrul orașului,
Citibank’s Familienbank a ajuns la domiciliu Nance în activitatea bancară germană de consum în
termen de cinci ani sau așa. Toți acești nou-veniți - japonezii, MCI, ROLM, Citibank - a
practicat „judo antreprenorial”. Dintre strategiile antreprenoriale, în special strategiile care
vizează obținerea leadershipului și a dominanței într-o industrie sau o piață, judo-ul
antreprenorial este cel mai puțin probabil riscant și cel mai probabil să reușească. Fiecare polițist
știe că un criminal obișnuit va veni întotdeauna mitează-ți criminalitatea în același mod -
indiferent dacă este un fisier sau intră o clădire pe care vrea să o jefuiască. El lasă în urmă o
„semnătură”, care este la fel individuală și la fel de distinctă ca o amprentă. Și nu va schimba
asta 226
Pagina 236
„Le lovesc unde nu sunt” semnătura, chiar dacă aceasta îi conduce să fie prins din nou.
Dar nu numai criminalul este stabilit în obiceiurile sale. Noi toti sunteți. La fel și întreprinderile
și industriile. Obiceiul va fi persistat în ciuda faptului că duce din nou la pierderea conducerii și a
pierderii de piață. Producătorii americani au persistat în obiceiurile care le-a permis japonezilor
să preia piața lor din nou și din nou. Dacă criminalul este prins, el acceptă foarte rar că are
obiceiul său l-a trădat. Dimpotrivă, va găsi tot felul de scuze - și continuă obiceiul care a dus la
prinderea lui. În mod similar, întreprinderile care sunt trădate de obiceiurile lor nu o vor admite
și vor găsi tot felul de scuze. Producătorii americani de electronice, pentru de exemplu, atribuiți
succesele japoneze „costurilor forței de muncă scăzute” din Japonia. Cu toate acestea, câțiva
producători americani care s-au confruntat cu de exemplu, RCA și Magnavox în televizoare, sunt
capabile să se transforme în Statele Unite produsele la prețuri competitive cu cele ale japonezii,
și competitivi, de asemenea, în calitate, în ciuda plății lor Salariile americane și beneficiile
sindicale. Băncile germane uniform explicați succesul Familienbank- ului Citibank prin
asumarea riscurilor lor ei înșiși nu s-ar atinge. Dar Familienbank are pierderi de credit mai mici -
este cu împrumuturi de consum decât băncile germane și împrumuturile acestuia cerințele sunt la
fel de stricte ca cele ale germanilor. Băncile germane știu asta, desigur. Cu toate acestea,
continuă să-și explice eșecul și succesul Familienbank . Acest lucru este tipic. Și explică de ce
aceeași strategie - același judo antreprenorial - poate fi folosit peste și Din nou. Există în special
cinci obiceiuri proaste destul de comune care permit noul veniți să folosească judo antreprenorial
și să se catapulteze într-un lider- poziția navei într-o industrie față de companiile consacrate,
înrădăcinate. 1. Primul este ceea ce argoul american numește „NIH” („Nu este inventat” Aici ”),
aroganța care duce să creadă o companie sau o industrie că ceva nou nu poate fi nimic bun decât
dacă ei înșiși gândit la asta. Deci, noua invenție este transformată, așa cum a fost tran Sistor de
către producătorii americani de electronice. 2. Al doilea este tendința de a „crema” o piață, adică
de a obține partea cu profit mare a acesteia. Acesta este practic ceea ce a făcut Xerox și ceea ce a
făcut-o o țintă ușoară imitatorii japonezi ai mașinilor sale de copiat. Xerox și-a concentrat stratul
de exemplu, pentru marii utilizatori, cumpărătorii unui număr mare de mașini sau de mașini
scumpe și performante. Nu i-a respins pe ceilalți; dar 227
Pagina 237
STRATEGII ENTREPRENEURALE nu a mers după ei. În special, nu a fost de acord să
le ofere servicii gheaţă. În final, a fost nemulțumirea serviciului - sau mai bine zis lipsa
serviciului - Xerox a oferit clienților săi mai mici care i-a făcut receptivi la utilajele
concurenților. „Creaming” este o încălcare a elementelor manageriale și economice preceptele
ic. Este pedepsit întotdeauna prin pierderea pieței. Xerox se sprijinea pe lauri. Erau într-adevăr
substanțiale și bine câștigat, dar nici o afacere nu este plătită vreodată pentru ceea ce a făcut în
trecut. „Creaming” încearcă să fie plătit pentru contribuțiile anterioare. Odată un autobuz ness
devine în acel obicei, este probabil să continue în ea și, astfel, să continue trebuie să fii vulnerabil
la judo antreprenorial. 3. Și mai debilitant este al treilea obicei prost: credința în „cal-
tate.“ „Calitatea” unui produs sau serviciu nu este ceea ce furnizorul furnizează. Este ceea ce
clientul iese și este dispus să plătească. Un produs este nu „de calitate”, deoarece este greu de
făcut și costă mulți bani, ca atare producătorii cred de obicei. Aceasta este incompetența. Clienți
plătește numai pentru ceea ce le este de folos și le oferă valoare. Nimic altceva constituie
„calitate”. Producătorii americani de electronice din anii '50 credeau că produsele lor cu toate
acele minunate tuburi de vid erau „De calitate” pentru că au depus peste treizeci de ani de
eforturi aparatele de radio mai complicate, mai mari și mai scumpe. ei a considerat că produsul
este „de calitate”, deoarece avea nevoie de un aspect extraordinar multă pricepere pentru a se
dovedi, în timp ce un radio tranzistor este simplu și poate fi făcută prin muncă necalificată pe
linia de asamblare. Dar în con- termeni sumer, radioul tranzistorului este în mod clar „calitate”
mult superioară. Cântărește mult mai puțin, astfel încât poate fi luat într-o călătorie pe plajă sau
la un picnic. Rareori merge greșit; nu există tuburi de înlocuit. Costă mult mai puțin. Și în rază
de acțiune și fidelitate este foarte curând a depășit chiar și cel mai magnific Super Heterodyne cu
șase- tuburi de vid adolescente, dintre care unul a ars întotdeauna tocmai când Necesar. 4. Strâns
legat atât de „creaming”, cât și de „calitate” este al patrulea prost obicei, amăgirea prețului
„premium”. Un preț „premium” este întotdeauna o invitație către concurent. De două sute de ani,
de pe vremea lui JB Say în Franța și David Ricardo în Anglia în primii ani ai secolului al XIX-
lea, economiștii au știut că singura cale de a obține un profit mai mare gin, cu excepția unui
monopol, este prin costuri mai mici. Încercarea pentru a obține o marjă de profit mai mare printr-
un preț mai mare este întotdeauna auto- 228
Pagina 238
„Le lovesc unde nu sunt” învinge. Deține o umbrelă peste concurent. Cum arată
profiturile mai mari pentru liderul stabilit este de fapt o subvenție pentru nou-venit care, peste
foarte mulți ani, va dezlega liderul și va revendica tronul pentru sine. Prețurile „premium”, în loc
să fie o ocazie de bucurie - și un motiv pentru un preț mai mare al stocului sau un preț / câștig
mai mare ings multiple - ar trebui întotdeauna considerate o amenințare și periculoase
vulnerabilitate. Cu toate acestea, delirul de profituri mai mari care trebuie obținute prin „prime-
prețurile sunt aproape universale, chiar dacă întotdeauna deschid ușa la judo antreprenorial. 5. În
sfârșit, există un al cincilea obicei prost, care este tipic pentru autobuzul stabilit afaceri și duce la
căderea lor - Xerox este un bun exemplu. ei maximizați mai degrabă decât optimizați. Pe măsură
ce piața crește și se dezvoltă, ei încercați să satisfaceți fiecare utilizator prin același produs sau
serviciu. Este creat un nou instrument analitic pentru testarea reacției chimice introduse, de
exemplu. La început piața sa este destul de limitată, să zicem la laboratoarele industriale. Dar
apoi laboratoare universitare, cercetare institutele și spitalele încep să cumpere instrumentul, dar
fiecare vrea ceva ușor diferit. Și astfel fabricantul introduce o caracteristică pentru a satisface
acest client, apoi alta pentru a satisface acest lucru client și așa mai departe, până la ceea ce a
început ca instrument simplu devin complicate. Producătorul a maximizat ceea ce instrument
poate face. Drept urmare, instrumentul nu mai satisface nicio- unu. Căci, încercând să îi satisfacă
pe toți, cineva sfârșește întotdeauna să satisfacă - nu-i face pe nimeni. Instrumentul a devenit, de
asemenea, scump, precum și fiind greu de folosit și greu de întreținut. Dar producătorul este
mândru a instrumentului; într-adevăr, reclama sa pe pagina completă listează șaizeci și patru
diferite lucruri pe care le poate face. Acest producător va deveni aproape sigur victima judo
antreprenorial. Ceea ce crede el este chiar puterea lui va fi se întoarse împotriva lui. Nou-venitul
va veni cu un instrument proiectat pentru a satisface una dintre piețe, spitalul, de
exemplu. Aceasta nu va conține o singură caracteristică de care oamenii de spital nu au nevoie și
nu ai nevoie în fiecare zi. Dar tot ce are nevoie de spital va fi acolo și cu o capacitate de
performanță mai mare decât instrucțiunea polivalentă mentul poate oferi. Același producător va
scoate la iveală un model pentru laboratorul de cercetare, pentru laboratorul guvernamental, pt
industrie - și în cel mai scurt timp deloc noul venit va fi luat piețele cu instrumente special
concepute pentru utilizatori, instrumente care optimizează mai degrabă decât maximizează. 229
Pagina 239
STRATEGII ENTREPRENEURALE În mod similar, când japonezii au venit cu
copiatorii lor în com petiție cu Xerox, au proiectat mașini care s-au montat specifice grupuri de
utilizatori - de exemplu, biroul mic, indiferent de cel al dentist, medic sau directorul școlii. Nu au
încercat se potrivesc cu caracteristicile cărora oamenii Xerox înșiși erau cel mai mândru, cum ar
fi viteza mașinii sau claritatea copie. Au dat biroul mic ceea ce biroul cel mai mare avea nevoie,
o mașină simplă la un cost redus. Și odată s-au stabilit ei înșiși pe piața respectivă, apoi s-au
mutat pe celelalte piețe, fiecare cu un produs conceput pentru a servi optim o anumită piață
segment. În mod similar, Sony s-a mutat mai întâi în partea de jos a pieței de radio, piața pentru
portabile ieftine cu o gamă limitată. Odată ce a fost stabilit s-a dorit acolo, s-a mutat pe celelalte
segmente de piață. Judo-ul antreprenorial urmărește mai întâi asigurarea unui cap de plajă și unul
pe care liderii consacrați nu le apără deloc sau le apără doar pe jumătate - modul în care germanii
nu au contraatacat când Citibank și-a înființat Familienbank. Odată capul de plajă a fost asigurat,
adică odată ce noii veniți vor avea un nivel adecvat piața și un flux de venituri adecvat, apoi trec
la restul „plajei” și, în sfârșit, a întregii „insule”. In fiecare caz, ei repeta strategia. Ei proiectează
un produs sau un serviciu care este specific pentru un segment de piață dat și optim pentru
acesta. Și stabilirea liderii îndrăgostiți i-au bătut cu greu la acest joc. Aproape niciodată liderii
consacrați reușesc să-și schimbe propriul comportament înainte nou-veniții au preluat
conducerea și au dobândit domiciliul Nance. Există trei situații în care strategia de judet
antreprenorial egy este probabil să aibă un succes deosebit. Prima este situația comună în care se
află liderii consacrați refuză să acționezi asupra neașteptatului, indiferent dacă este succesul sau
eșecul și trece cu vederea cu totul sau încearcă să-l perie deoparte. Aceasta a exploatat Sony. A
doua situație este situația Xerox. O nouă tehnologie apare și crește repede. Dar inovatorii care au
adus la piața noii tehnologii (sau noul serviciu) se comportă ca clasica „monopoliști” calici: își
folosesc poziția de conducere pentru a „smulge” piață și pentru a obține prețuri „premium”. Fie
nu știu, fie refuză să recunoască ceea ce s-a dovedit pe deplin: că o poziție de conducere cu atât
mai puțin de orice monopol nu poate fi menținut decât dacă 230
Pagina 240
„Le lovesc unde nu sunt” liderul se comportă ca un „monopolist binevoitor” (termenul
este Iosif lui Schumpeter). Un monopolist binevoitor își reduce prețurile înainte ca un concurent
să poată taie-le. Și își face produsul învechit și introduce noi produs înainte ca un concurent să
poată face acest lucru. Există suficiente exemple despre aceasta pentru a dovedi validitatea
tezei. Este calea de intrare pe care Compania DuPont a acționat mulți ani și în care sistemul de
telefon american Bell (AT&T) obișnuia să acționeze înaintea acestuia a fost depășită de
problemele inflaționiste din anii ’70. Dar dacă liderul folosește poziția sa de lider pentru a crește
prețurile sau pentru a obține profit marjele, cu excepția reducerii costului, el se pregătește să fie
doborât de oricine folosește judo antreprenorial l. În mod similar, liderul pe o piață nouă sau cu o
nouă tehnologie în creștere rapidă Nologul care încearcă să maximizeze mai degrabă decât să
optimizeze va face în curând el însuși vulnerabil la judo antreprenorial. În cele din urmă, judo-ul
antreprenorial funcționează ca strategie pe piață sau structura industriei se schimbă rapid - ceea
ce este povestea Familienbank . La fel de Germania a devenit prosperă în anii cincizeci și șaizeci,
peo- am devenit clienți pentru servicii financiare dincolo de tradițional contul de economii sau
ipoteca tradițională. Dar băncile germane lipite de vechile lor piețe. Judo-ul antreprenorial este
întotdeauna orientat către piață și orientat către piață. Punctul de plecare poate fi tehnologia, așa
cum a fost atunci când Akio Morita a călătorit în Statele Unite dintr-o Japonia care abia apăruse
de la distrugerea celui de-al Doilea Război Mondial pentru a dobândi o licență de tranzistor.
Morita s-a uitat la segmentul de piață pe care îl are tehnologia existentă mulțumit cel mai puțin,
pur și simplu datorită greutății și fragilității vacantei tuburi uum: piața portabilelor. El a proiectat
apoi radioul potrivit pentru acea piață, o piață a tinerilor cu bani puțini, dar și cereri destul de
simple în ceea ce privește gama instrumentului și calitatea sunetului, o piață, cu alte cuvinte, că
vechea tehnologie pur și simplu nu putea servi în mod adecvat. În mod similar, discounterii pe
distanțe lungi din Statele Unite care a văzut oportunitatea de a cumpăra de la Bell Telephone
System întreg- vânzare și revânzare cu amănuntul, a conceput mai întâi un serviciu pentru destul
de modest un număr de afaceri substanțiale care erau prea mici pentru a-și construi propriul
sistem de rezistență lungă, dar suficient de mare pentru a avea un disc lung facturi de tance.  Abia
după ce au asigurat o parte substanțială din aceasta 231
Pagina 241
STRATEGII ENTREPRENEURALE pe piață s-au mutat și au încercat să meargă atât
după cele mari, cât și pe cele utilizatori mici. Pentru a utiliza strategia de judo antreprenorial, se
începe cu un analiza industriei, producătorilor și furnizorilor, obiceiurile acestora, în special
obiceiurile lor proaste și politicile lor. Dar apoi se uită piețele și încearcă să identifice locul unde
se află o strată alternativă egy s-ar întâlni cu cel mai mare succes și cu cea mai mică rezistență.
Judo-ul antreprenorial necesită un anumit grad de inovație autentică. De regulă, nu este suficient
de bun pentru a oferi același produs sau același produs service la costuri mai mici. Trebuie să fie
ceva care deosebeste ea din ceea ce există deja. Când Compania ROLM a oferit o prioritate
schimb de filiale vate - un tablou de comandă pentru utilizatorii de afaceri și birouri - în
concurență cu AT&T, a fost construit în funcții suplimentare proiectate în jurul unui mic
computer. Acestea nu erau de înaltă tehnologie, cu atât mai puțin noi inventii. Într-adevăr,
AT&T a conceput funcții similare. Dar AT&T nu i-a împins - și ROLM a făcut-o. În mod
similar, când Citibank a intrat în Germania cu Familyienbank, a introdus unele inovatoare
servicii pe care băncile germane, de regulă, nu le-au oferit depozitelor mici tors, cum ar fi cecuri
de călători sau sfaturi fiscale. Cu alte cuvinte, noul venit nu este suficient pentru a face așa o
treabă bună ca lider stabilit cu un cost mai mic sau cu un serviciu mai bun gheaţă. Noii veniți
trebuie să se distingă. Cum ar fi „Fustest with the mostest” și imitație creativă, judo
antreprenorial urmărește obținerea unei poziții de conducere și tual dominare. Dar nu face acest
lucru prin concurența cu plumbul - sau cel puțin nu acolo unde liderii sunt conștienți de
provocări competitive îndelung sau îngrijorat de asta. Judo de antreprenoriat „Le găsește Unde
Nu sunt. ” 232
Pagina 242
18 Nișe ecologice Strategiile antreprenoriale discutate până acum, fiind „Fustest with the
Cel mai mult, „imitație creativă și judo antreprenorial, toate vizează piața sau conducerea
industriei, dacă nu este dominantă. Strategia „nișă ecologică” își propune la control. Strategiile
discutate anterior vizează poziționarea unei întreprinderi într-o piață mare sau o industrie
majoră. Strategia de nișă ecologică are drept scop obținerea folosirea unui monopol practic într-o
zonă mică. Primele trei strategii sunt competitiv strategii itive. Strategia de nișă ecologică
urmărește să-și facă succesul practicienii imuni la concurență și este puțin probabil să fie
provocați. De succes practicieni ai „Fustest with the Mostest”, imitație creativă și întreprinzător
judo neurial devin companii mari, foarte vizibile, dacă nu vorbele gospodărești. Practicanții de
succes ai nișei ecologice iau bani și lasă creditul merge. Se închid în anonimatul lor. Într-adevăr,
în cel mai de succes al eco- strategii de nișă logică, întregul punct este să fie atât de
neconcordant, în ciuda produsul este esențial pentru un proces, pe care nimeni nu va încerca să-l
concureze. Există trei strategii de nișă distincte, fiecare cu propriile cerințe mențiunile, propriile
sale limitări și riscurile proprii: • strategia de taxare; • strategia de îndemânare de specialitate; și •
strategia pieței de specialitate. eu STRATEGIA TOLL - GATE Mai devreme, la capitolul 4, am
discutat despre strategia Companiei Alcon, care a dezvoltat o enzimă pentru a elimina o
caracteristică a standardului operație chirurgicală pentru cataracta senilă care a mers contrar
ritmului și logica procesului. Odată dezvoltat această enzimă 233
Pagina 243
STRATEGII ENTREPRENEURALE opus și patentat, avea o poziție de „poartă de
taxare”. Niciun chirurg de ochi nu ar face face fără ea. Indiferent de ceea ce a taxat Alcon pentru
lingurița enzimă care era necesară pentru fiecare operațiune de cataractă, costul a fost
nesemnificativ în raport cu costul total al operațiunii. mă îndoiesc orice chirurg ocular sau orice
spital chiar a întrebat ce au costat lucrurile. Piața totală a acestui preparat special a fost atât de
mică - poate 50 de milioane de dolari pe an pe plan mondial - în mod clar că nu ar fi avut a
meritat timp oricui să încerce să dezvolte un produs concurent. Nu ar fi existat o operațiune
suplimentară de cataractă în lume doar pentru că această enzimă specială devenise mai
ieftină. Tot ceea ce Concurenții potențiali ar putea face, prin urmare, ar fi trebuit reduce prețul
pentru toată lumea, fără a obține prea multe avantaje înșiși. O poziție foarte similară a portierei
de taxare a fost ocupată de mai mulți ani de către o companie de dimensiuni medii care, acum
cincizeci sau șaizeci de ani, a dezvoltat a oprit un protector de explozie pentru puțurile de
petrol. Costul găurării unui puț de petrol poate rula în multe milioane. O explozie va distruge
întreaga fântână și tot ce a fost investit în ea. Protectorul de explozie, care protejează fântâna în
timp ce este foraj, este astfel o asigurare ieftină ance, indiferent de prețul său. Din nou, piața
totală este atât de limitată încât pentru a-l face neatractiv pentru orice concurent ar fi. Coborârea
prețul protectoarelor de declanșare, care constituie poate 1% din costul total al unui puț adânc, nu
a putut stimula pe nimeni să găurească mai multe fântâni. Concurența nu ar putea degrada prețul
decât fără creșterea cererii. Un alt exemplu de strategie de taxare este Dewey & Almy - acum o
diviziune a WR Grace. Această companie a dezvoltat un compus în sigilați conservele de staniu
în anii '30. Sigiliul este un ingredient esențial al produsului poate: dacă o conservă poate merge
rău, poate provoca pagube catastrofale. O moarte dintr-un caz de botulism într-o conservă poate
distruge cu ușurință un ambalaj alimentar- er. Un compus de etanșare, care oferă protecție
împotriva stricării prin urmare, este ieftin cu orice preț. Și totuși costul sigilării - un frac- în cel
mai bun caz, o centime este atât de nesemnificativă atât pentru costul total poate și riscul de
stricare că nimeni nu este prea preocupat de asta. Ceea ce contează este performanța, nu
costul. Din nou, piața totală, în timp ce mai mare decât cea pentru enzimele din operațiile de
cataractă sau pentru Protecții împotriva exploziei, este încă una limitată. Și scăderea prețului
pentru compusul care poate etanșa este destul de puțin probabil să crească cererea cu o o singură
cutie. Poziția cu poarta de taxare este astfel, în multe feluri, cea mai dorită poziție 234
Pagina 244
Nișe ecologice o companie poate ocupa. Dar are cerințe stricte. produsul trebuie să fie
esențial pentru un proces. Riscul de a nu-l folosi - riscul de a pierde ochiul, de a pierde un puț de
ulei sau de a se strica într-o cutie de staniu - trebuie să fie infinit mai mare decât costul
produsului. Piața trebuie să fie atât de limitat încât cine îl ocupă mai întâi îl prevestește. Trebuie
să fie un adevărat „Nișă ecologică” pe care o specie o completează complet și care la în același
timp este suficient de mic și discret pentru a nu atrage rivalii. Astfel de poziții cu taxă nu sunt
ușor de găsit. În mod normal apar numai într-o situație de incongruență (cf. Capitolul
4). Incongruența, ca în cazul enzimei Alcon, poate fi o incongruență în ritm sau logica unui
proces. Sau, ca în cazul protectorului de declanșare sau compusul de etanșare, poate fi o
incongruență între eco- realități nomice - între costul defecțiunii și costul aderenței protecție
împotriva căruțelor Poziția cu poarta de taxare are, de asemenea, limitări severe și riscuri grave.
Este practic o poziție statică. Odată a fost nișa ecologică ocupat, este puțin probabil să crească
mult. Nu există nimic compania care ocupă poziția de poartă cu taxă poate face pentru a-și crește
afaceri sau pentru a-l controla. Oricât de bun este produsul sau cum ieftin, cererea depinde de
cererea procesului sau produs la care produsul cu taxă oferă un ingredient. Acest lucru poate să
nu fie prea important pentru Alcon. Cataractele pot fi se presupune că este impermeabil la
fluctuațiile economice, fie de boom, fie de depresie. Însă compania care făcea protecție împotriva
exploziei a trebuit să investească sume enorme de bani în instalațiile noi atunci când găurim
petrol rachetată în 1973 și din nou după panica petrolului din 1979. Noi suntem- a ales că boom-
ul nu a putut dura; totuși trebuia să facă investițiile deși era rezonabil sigur că nu le va putea
câștiga niciodată. Nu să fi făcut acest lucru ar fi însemnat să-și piardă în mod iremediabil piața.
În egală măsură, a fost neputincios când, câțiva ani mai târziu, boom-ul petrolului a scurgerea și
forajul petrolului s-au redus cu 80 la sută în douăsprezece luni, și odată cu aceasta se comandă
echipamente de găurire a uleiului. Odată ce strategia de taxare a atins obiectivul său, com pană
este „matură”. Poate crește la fel de rapid pe măsură ce utilizatorii finali cresc. Dar poate coborî
repede. Poate deveni învechit aproape peste noapte dacă cineva găsește un mod diferit de a
satisface aceeași utilizare finală. Dewey & Almy, de exemplu, nu au nicio apărare împotriva
înlocuirii menținerea conservelor de staniu prin alte materiale pentru recipiente, cum ar fi sticla,
hârtia, sau materiale plastice sau prin alte metode de conservare a alimentelor, cum ar fi
congelarea ingerare si iradiere. 235
Pagina 245
STRATEGII ENTREPRENEURALE Iar strategul cu taxă nu trebuie să-și exploateze
niciodată monopolul. El nu trebuie să devină ceea ce germanii numesc Raubritter (englezii
„Baron jefuitor” nu înseamnă exact același lucru) cine a jefuit și i-au violat pe călătorii neplăcuți
în timp ce treceau prin munte defileuri și chei de râu în vârful cărora se cocoțase castelul său. El
nu trebuie abuzează de monopolul său pentru a exploata, a extorta, pentru a-i maltrata
clienții. Dacă el face, utilizatorii vor pune un alt furnizor în afaceri sau vor trece la înlocuitori
mai puțin eficienți pe care îi pot controla. Strategia corectă este cea pe care Dewey & Almy a
urmărit-o cu succes acum mai bine de patruzeci de ani. Oferă utilizatorilor săi, în special celor
din al treilea Lumea, un serviciu tehnic extins, îi învață pe oameni și proiectează noi și mașini de
conservare și sigilare mai bune pentru a le folosi cu Dewey & Compuși de etanșare Almy Cu
toate acestea, îmbunătățește constant și compușii. Poziția cu poarta de taxare ar putea fi
impregnabilă - sau aproape așa. Dar poate controla doar pe o rază îngustă. Alcon a încercat să
depășească acest lucru limitarea prin diversificarea în toate tipurile de produse de consum pentru
ochi: lacrimi artificiale, lichide de lentile de contact, anti-alergice, etc. pe. Acest lucru a avut
succes în măsura în care compania a făcut-o atractivă una dintre cele mai importante companii
multinaționale de bunuri de consum, elvețianul Nestlé Companie, care a cumpărat Alcon pentru
o sumă foarte substanțială. Spre cel mai bine din cunoștințele mele, Alcon este singura companie
de taxare gen care a reușit să se stabilească pe piețe din afara origi- poziția națională și cu
produse diferite în ceea ce privește aspectele lor economice caracteristici. Dar dacă această
diversificare în competiție înaltă piețele de consum active, despre care compania știa foarte puțin
profitabil, nu este cunoscut. II DEPLETA DE SPECIALITATE Toată lumea știe principalele
plăci de identificare pentru automobile. Dar puține persoane cunosc numele companiilor care
furnizează energie electrică și sisteme de iluminat pentru aceste mașini și, cu toate acestea, există
mult mai puține astfel de sisteme decât există plăcuțe automobilistice: în Statele Unite, Delco
grup de GM; în Germania, Robert Bosch; în Marea Britanie, Lucas; și curând. Practic, nimeni
din afara industriei auto nu știe asta o firmă, A. 0. Smith din Milwaukee, face de zeci de ani
fiecare cadru unic utilizat într-o mașină americană de pasageri și nici asta timp de zeci de ani 236

Pagina 246
o altă firmă, Bendix, a realizat fiecare set de frâne auto folosit de industria auto
americană. Până acum, toate sunt firme vechi și bine înființate, desigur, dar numai pentru că
automobilul este în sine o industrie veche. Aceste compa Oamenii și-au stabilit poziția de control
atunci când industria se afla fragedă, cu mult înainte de primul război mondial, Robert Bosch, de
exemplu, a fost un contemporan și prieten al celor doi pionieri auto germani, Carl Benz și
Gottfried Daimler și și-a început firma în anii 1880. Dar odată ce aceste companii au atins poziția
de control în nișa lor de abilități de specialitate, au păstrat-o. Spre deosebire de poarta de taxare
companii, a lor este o nișă destul de mare, dar este încă unică. A fost obținute prin dezvoltarea
unei abilități înalte la o perioadă foarte timpurie. AO Smith a dezvoltat ceea ce astăzi se va numi
„automatizare” în procesul de fabricare automată rame mobile în timpul și la scurt timp după
primul război mondial sistem pe care Bosch din Germania l-a proiectat pentru autovehiculele
Mercedes în jurul anului 1911 era atât de avansat încât a fost folosit în general în automobilele
de lux abia după al doilea război mondial. Delco din Dayton, Ohio, a dezvoltat auto-starterul
înainte de a deveni membru al generalului Motors, adică înainte de 1914. Astfel de abilități
specializate pun aceste competențe pâine atât de înainte în câmpul lor, încât cu greu merita pe
nimeni în timp ce să încerci să îi provoci. Au devenit „standardul”. Nici abilitățile de specialitate
nu sunt în niciun caz limitate la fabricație. În ultimii zece ani, câteva firme de tranzacționare
private, cele mai multe dintre ele au participat Viena, Austria, au construit o nișă similară în ceea
ce se numea „Barter” și acum se numește „contra-trade”: preluarea mărfurilor de la o dezvoltare
care operează în țara importatoare, tutun bulgar sau irigare fabricată în Brazilia pompe de plată
pentru plata locomotivelor, utilajelor sau produselor farmaceutice exportat de o companie dintr-o
țară dezvoltată. Și mult mai devreme, an Germanul întreprinzător a obținut o asemenea deținere
într-o nișă de abilități specializate că cărțile de ghid pentru turiști sunt încă numite cu numele
său, „Baedeker”. După cum arată aceste cazuri, sincronizarea este esențială în stabilirea unei
specii nișă de calificare a calității. Trebuie să fie făcută chiar la începutul unei noi industrii
încercați, un nou obicei, o piață nouă, un nou trend. Karl Baedeker a publicat primul său ghid în
1828, de îndată ce primele nave de vapori pe Rin a deschis călătorii turistice la clasele de
mijloc. Apoi a avut terenul virtual- aliat cu sine până în primul război mondial a făcut ca cărțile
germane să fie inacceptabile în Tarile vestice. Contra-comercianții din Viena au început în jurul
anului 1960, când un astfel de comerț era încă excepția rară, limitată în mare măsură la țări mai
mici din blocul sovietic (ceea ce explică de ce sunt con centrat în Austria). Zece ani mai târziu,
când moneda tare Nișe ecologice 237
Pagina 247
STRATEGII ENTREPRENEURALE cii deveniseră rare în toată lumea a treia, se
prefăcuseră abilitățile lor și devin „specialiștii”. Pentru a obține o nișă de specialitate necesită
întotdeauna ceva nou, unele- lucru adăugat, ceva care este o inovație autentică. Au fost ghid -
cărți pentru călători înaintea lui Baedeker, dar s-au limitat scena culturală - biserici, obiective
turistice etc. Pentru practic detalii - hoteluri, tariful taxiurilor, distanțele, și cantitatea
corespunzătoare de a sfătui - se bazează milordul englezesc călător un profesionist, curierul. Dar
clasa de mijloc nu avea curier și aceasta a fost oportunitatea lui Baedeker. Odată ce a aflat ce
informații călătoria de care avea nevoie călătorul, cum să ajungă la el și să-l prezinte (formatul el
a stabilit că este încă cel pe care îl urmează multe ghiduri), nu ar fi au plătit pe oricine să dubleze
investiția lui Baedeker și să construiască o organizație concurentă. În primele etape ale unei noi
dezvoltări majore, abilitatea de specialitate nișă oferă o oportunitate excepțională. Exemplele
abundă. Pentru multi, mulți ani au fost doar două companii din Statele Unite. de exemplu, cu
elice de avion. Ambele fuseseră începute înainte Primul Război Mondial. O nișă de abilități de
specialitate este rar întâlnită din greșeală. În fiecare un caz unic, rezultă dintr-un sondaj
sistematic al inovatorilor oportunități. În fiecare caz, antreprenorul caută locul unde se poate
dezvolta o abilitate de specialitate și poate da o nouă întreprindere o poziție unică de
control. Robert Bosch a petrecut ani studiind noul domeniu auto pentru poziționarea noului său
pană unde s-ar putea stabili imediat ca lider. Hamilton Elice, timp de mai mulți ani, elanul
principal al avionului producător din Statele Unite, a fost rezultatul unui sistematic căutare de
către fondatorul său în primele zile ale zborului cu motor. Baedeker a făcut mai multe încercări
de a începe un serviciu pentru turist înainte să se hotărască asupra ghidului care apoi îi purta
numele și l-a făcut celebru. Prin urmare, primul punct este acela că, în fazele incipiente ale unei
noi industrii încercați, o nouă piață sau o nouă tendință majoră, există posibilitatea să căutați
sistematic oportunitatea abilității de specialitate - și apoi de obicei, există timp pentru a dezvolta
o abilitate unică. Al doilea punct este că nișa de abilități de specialitate necesită o abilitate adică
este unic și diferit. Primii pionieri ai automobilelor au fost, fără excepție, mecanica. Știau foarte
multe despre mașini- ery, despre metale și despre motoare. Dar electricitatea le-a fost străină.
238
Pagina 248
Nișe ecologice Necesita cunoștințe teoretice pe care nici nu le dețineau și nici a știut să
dobândească. Pe vremea lui Baedeker au existat și alte edituri, ci un ghid care a necesitat
adunarea la fața locului a unui imens cantitatea de informații detaliate, inspecția constantă și un
personal de auditorii care călătoresc nu erau în competența lor. „Contra-comerțul” este ne- nu
sunt tranzacții și nici servicii bancare. Afacerea care se stabilește într-o nișă de abilități de
specialitate este prin urmare, este puțin probabil să fie amenințat de clienții săi sau de
suplimentul său ERS. Niciunul dintre ei nu vrea cu adevărat să intre în ceva care este atât de
străin în abilitate și temperament. În al treilea rând, o afacere care ocupă o nișă de abilități de
specialitate trebuie să conțină lucrează constant la îmbunătățirea propriei abilități. Trebuie să
rămână înainte. Intr-adevar, trebuie să se facă constant învechit. Companiile de automobile în
primele zile obișnuia să se plângă că Delco din Dayton și Bosch în Stuttgart îi împingeau. S-au
dovedit sisteme de iluminare care erau cu mult înaintea automobilului obișnuit, înainte de ceea
ce auto- producătorii de telefonie mobilă ai vremurilor au crezut că clientul are nevoie, dorea,
sau putea plăti pentru, înainte de foarte multe ori ceea ce automobilul producătorul a știut să
asambleze. În timp ce nișa de abilități de specialitate are avantaje unice, aceasta are și ea limitări
severe. Primul lucru este că infligează viziunea tunelului asupra pantaloni. Pentru a se menține în
poziția lor de control, ei trebuie să învețe să nu arate nici în dreapta, nici în stânga, ci direct
înainte zona lor îngustă, domeniul lor specializat. Electronica avioanelor erau nu prea diferită de
electronica automobilelor în primele etape. Inca electricienii auto - Delco, Bosch și Lucas - nu
sunt conduși în electronica avionului. Nici nu au văzut terenul și s-au făcut nicio încercare de a
intra în ea. O a doua limitare serioasă este aceea a ocupantului unei specialități nișa de
îndemânare depinde, de obicei, de altcineva pentru a-și aduce produsul uct sau serviciu pe
piață. Devine o componentă. Puterea firmele electrice auto este că clientul nu știe asta ei
exista. Dar aceasta este desigur și slăbiciunea lor. Dacă britanicii industria auto scade, la fel și
Lucas. AO Smith pros- Pered făcând cadre auto până la criza energetică. Apoi Producătorii
americani de automobile au început să treacă la mașini fără cadre. Aceste mașini sunt substanțial
mai scumpe decât mașinile cu rame, dar cântăresc mai puțin și, prin urmare, ard mai puțin
combustibil. AO Smith nu ar putea face nimic pentru a inversa tendința adversă. În cele din
urmă, cel mai mare pericol pentru producătorul de nișă de specialitate este 239
Pagina 249
STRATEGII ENTREPRENEURALE pentru ca specialitatea să înceteze să mai fie o
specialitate și să devină universală. Nișa pe care o ocupă acum contra-comercianții vieni a fost
ocupată în anii 1920 și 1930 de către comercianții de schimb valutar care erau în mare parte
Elvețian. Bancherii din acele zile, crescuseră înainte de Primul Război Mondial, încă credeau că
monedele trebuie să fie stabile. Și când valute a devenit instabilă atunci când în jurul valorii de
monede erau blocate, cies cu diferite rate de schimb în scopuri diferite, și alte astfel de lucruri
monstruozități, bancherii nici nu voiau să se ocupe de afaceri. Au fost prea fericiți să-i lase pe
specialiștii din Elveția să facă ce au crezut că este o meserie murdară. Deci un număr destul de
mic de străini elvețieni comercianții de schimb ocupau o nișă de calificare specializată extrem de
profitabilă. După al Doilea Război Mondial, cu extinderea extraordinară a comerțului mondial,
tranzacțiile de schimb eign au devenit rutine. În prezent, fiecare bancă, cel puțin în marile centre
monetare, au proprii comercianți de schimb valutar. Prin urmare, nișa de abilități de specialitate,
la fel ca toate nișele ecologice limitat - în domeniu, precum și în timp. Specii care ocupă un astfel
de nișă, învăță biologia, nu se adaptează ușor nici măcar la mici schimbări în mediul extern. Și
acest lucru este valabil și pentru antreprenoriat specii de îndemânare. Dar în aceste limitări, nișa
de îndemânare de specialitate este o poziție extrem de avantajoasă. Într-o nouă tehnologie în
expansiune rapidă ogy, industrie sau piață, este poate cea mai avantajoasă strategie. Foarte puțini
dintre producătorii de automobile din 1920 sunt încă în jur; fiecare păcat- gle unul dintre
producătorii de sisteme electrice și de iluminare este. Odată atins și întreținută în mod
corespunzător, nișa de abilități de specialitate protejează împotriva concurență, tocmai pentru că
niciun cumpărător de automobile nu știe sau îi pasă cine face farurile sau frânele. Nu este
cumpărător auto prin urmare, probabil că va face cumpărături. Odată numele „Baedeker”
devenise sinonim cu manualele de ghid turistic, era puțin pericol ca altcineva să încerce să intre
în mușchi, cel puțin nu până la piața s-a schimbat drastic. Într-o tehnologie nouă, o nouă
industrie sau piață nouă, strategia de competență specializată oferă un raport optim între
oportunitate și riscul eșecului. III PIEȚA DE SPECIALITATE Diferența majoră între nișa de
abilități de specialitate și nișă de piață specializată este aceea că primul este construit în jurul
unui produs sau 240
Pagina 250
Nișe ecologice serviciul, iar acesta din urmă în jurul cunoștințelor de specialitate ale unei
piețe. În caz contrar, sunt similare. Două companii mijlocii, una din nordul Angliei și una în
Danemarca, furnizați marea majoritate a cuptoarelor de copt automatizate pentru cookie-uri și
crackers cumpărați în lumea necomunistă. Pentru multe decenii, două companii - primii doi
agenți de turism, Thomas Cook în Europa și American Express în Statele Unite Statele - aveau
un monopol practic la cecurile călătorilor. Nu mi se spune nimic dificil sau deosebit de tehnic
despre cuptoarele de copt. Sunt literalmente zeci de companii în jur asta le-ar putea face la fel de
bine ca pe cele două firme din Anglia și Danemarca. Dar aceștia doi cunosc piața: ei cunosc
fiecare brutar major și fiecare baker major important le cunoaște. Piața nu este suficient de mare
sau suficient de atractiv pentru a încerca să concureze acestea două, atât timp cât rămân
satisfăcătoare. În mod similar, călătorii controalele au fost o apă din spate până la perioada de
masă a celui de-al doilea război mondial călătorie. Au fost extrem de profitabile din moment ce
emitentul, fie Cook sau American Express, are utilizarea banilor și păstrează interesul a câștigat
pe ea până când cumpărătorul încasează cecul - uneori luni după cumpărarea cecurilor. Dar piața
nu a fost suficient de mare să ispitească pe oricine altcineva. În plus, verificările călătorilor au
necesitat o lume organizație largă, pe care Cook și American Express trebuiau să o mențină
oricum să-și servească clienții de călătorii și pe care nimeni altcineva în acele zile aveau vreun
motiv de construit. Piața de specialitate se găsește prin analizarea unei noi dezvoltări cu
întrebarea: Ce oportunități există în acest aspect noi, o nișă unică și ce trebuie să facem pentru a
o completa înaintea fiecărui ... alt corp? Verificarea călătorilor nu este o „invenție”
grozavă. Practic este nimic altceva decât o scrisoare de credit și asta a fost înconjurător dragele
de ani. Ceea ce era nou era că verificările călătorilor erau oferite - la început clienților Cook și
American Express și apoi publicului larg - în denumiri standard. Si ei ar putea fi încasat oriunde
Cook sau American Express au un birou sau un agent. Acest lucru le-a făcut atractive unic pentru
turistul care a făcut-o nu doresc să poarte o sumă mare de numerar și nu aveau cele stabilite
conexiuni bancare pentru a le face eligibile pentru o scrisoare de credit. Nu a fost nimic deosebit
de avansat în cuptoarele de coacere timpurii, nici nu există tehnologie înaltă în cuptoarele de
coacere instalate astăzi. Ceea ce au făcut cele două firme de conducere a fost să-și dea seama că
actul de coacere 241
Pagina 251
STRATEGII ENTREPRENEURALE fursecuri și biscuiti se mutau din casă și în facto-
riu. Au studiat apoi ce au nevoie brutarii comerciali pentru ca ei ar putea produce produsul
proprii clienți, alimente și supermarketuri, ar putea la rândul lor să vândă și gospodina ar
cumpăra. Cuptoarele de copt nu s-au bazat pe inginerie, ci pe cercetări de piață: inginerie ar fi
fost disponibilă oricui. Nișa de piață de specialitate are aceleași cerințe ca și spec. nișă de
calificare a calității: analiză sistematică a unei noi tendințe, industrie sau marș ket; o contribuție
inovatoare specifică, dacă este doar o „răsucire” precum cea care a transformat tradiționala
scrisoare de credit în călătorii moderni Verifica; și munca continuă pentru îmbunătățirea
produsului și în special a produsului serviciul, astfel încât conducerea, odată obținută, va fi
păstrată. Și are aceleași limitări. Cea mai mare amenințare pentru special- Poziția pe piață este un
succes. Cea mai mare amenințare este atunci când piața de piață devine o piață de masă. Cecurile
călătorilor au devenit acum o marfă și extrem de comode petitiv pentru că călătoriile au devenit o
piață de masă. La fel și parfumuri. O firmă franceză, Coty, a creat modernitatea industria de
fum. Și-a dat seama că primul război mondial schimbase atitudinea spre cosmetice. Întrucât
înainte de război se foloseau doar „femei rapide” cosmetice - sau au îndrăznit să recunoască
utilizarea lor - produse cosmetice au devenit acceptat și respectabil. La mijlocul anilor XX, Coty
se stabilise în sine, ceea ce era aproape o poziție de monopol pe ambele părți ale Atlantic. Până
în 1929, piața produselor cosmetice a fost o „piață de specialitate” o piață a clasei de mijloc
superioare. Dar apoi în timpul Depresiunii a explodat într- o piață de masă autentică. De
asemenea, se împarte în două segmente: un segment de prestigiu, cu prețuri ridicate, distribuție
de specialitate și specii ambalaje de calitate; și la prețuri populare, mărci de masă vândute în
fiecare out- să includem supermarketul, magazinul de soiuri și magazinul farmaceutic. În câțiva
ani, piața de specialitate dominată de Coty a avut a dispărut. Însă Coty nu putea să se gândească
dacă să încerce devin unul dintre marketerii de masă în produsele cosmetice sau unul de lux
producători. A încercat să rămână pe o piață care nu mai exista și a existat a fost în derivă de
atunci. 242
Pagina 252
19 Modificarea valorilor și caracteristicilor În strategiile antreprenoriale discutate până
acum, scopul este introduceți o inovație. În strategia antreprenorială în acest capitol, strategia
însăși este inovația. produsul sau serviciul pe care îl poartă poate să fi fost în jur de mult tim
timpul - în primul nostru exemplu, serviciul poștal, erau aproape două mii de ani. Dar strategia
convertește acest vechi, stabilit am produs produs sau serviciu în ceva nou. Își schimbă utilizarea
ity, valoarea sa, caracteristicile sale economice. În timp ce fizic nu există nici o schimbare,
economic este ceva diferit și nou. Toate strategiile de discutat în acest capitol au un singur lucru
uzual. Ei creează un client - și acesta este scopul final al o afacere, într-adevăr, de activitate
economică. * Dar o fac în patru moduri diferite: • prin crearea de utilitate; • prin stabilirea
prețurilor; • prin adaptarea la realitatea socială și economică a clientului; • prin livrarea către
client a ceea ce reprezintă adevărata valoare. CREAREA UTILITĂȚII CLIENTULUI Școlarii
englezi erau învățați că Rowland Hill „a inventat” serviciul poștal din 1836. Este o prostie,
desigur. Roma din Caesars a avut un serviciu excelent, curieri rapide transportând poștă pe
regim. programări ular în colțurile cele mai îndepărtate ale Imperiului. O mie de ani mai târziu,
în 1521, împăratul german Charles V, în adevăratul Renais- * Așa cum s-a spus prima dată în
urmă cu mai bine de treizeci de ani în „Practica managementului” (New York: Harper & Row,
1954). 243
Pagina 253
STRATEGII ENTREPRENEURALE sance fashion, s-a întors în Roma clasică și a dat
monopol pe transportând poștă în domeniile imperiale către familia princiară a lui Thurn și
Taxis. Contribuțiile lor generoase din campanie i-au permis mită suficient de mulți alegători
germani pentru a câștiga coroana imperială - și prinții din Thurn și Taxis încă asigurau serviciul
poștal în multe părți din Germania până în 1866, după cum știu colecționarii de timbre. La
mijlocul anului al XVII-lea, fiecare țară europeană organizase o poștă serviciul pe modelul
german și așa a avut, o sută de ani mai târziu, Coloniile americane. Într-adevăr, toți marii
scriitori de scrisori ai occidentului dition, de la Cicero la Madame de Sévigné, Lord Chesterfield
și Voltaire, și-a scris și a postat scrisorile cu mult înaintea Rowland Hill „A inventat” serviciul
poștal. Cu toate acestea, Hill a creat într-adevăr ceea ce am numi acum „mail”. El con- nu a
tributat nici o nouă tehnologie și nici un „lucru” nou, nimic ar fi putut fi patentat. Dar e-mailul a
fost întotdeauna plătit pentru destinatar, cu taxa calculată în funcție de distanță și greutate. Acest
lucru a făcut-o atât scumpă, cât și lentă. Fiecare scrisoare trebuia să fie adus la un oficiu poștal
pentru a fi cântărit. Hill a propus acea trimitere ar trebui să fie uniformă în Marea Britanie,
indiferent de distanță; că ea a fi preplătit; și ca taxa să fie plătită prin aplicarea tipului de ștampilă
care fusese folosit de mulți ani la plata altor taxe și impozite. Peste noapte, e-mailul a devenit
ușor și convenabil; într-adevăr, acum ar putea fi scrisori a căzut într-o cutie de colectare. Imediat,
de asemenea, a devenit mail absurd de ieftin. Scrisoarea care costase mai devreme un șilin sau
mai mult ... și un șiling era cât un meșter câștigat într-o zi - costul acum doar un ban. Volumul nu
mai era limitat. Pe scurt, „mail” a fost născut. Hill a creat utilitatea. El a întrebat: ce
au nevoie clienții pentru a serviciul poștal pentru a fi cu adevărat un serviciu pentru ei? Acesta
este întotdeauna primul întrebare în strategia antreprenorială de schimbare a utilității, valori, și
caracteristicile economice. De fapt, reducerea costului de trimiterea unei scrisori, deși 80% sau
mai mult, a fost secundară. efectul principal a fost de a face utilizarea de e-mail convenabil
pentru toată lumea și la dispoziția tuturor. Scrisorile nu mai trebuiau limitate
„Epistole“. Croitorul ar putea folosi acum e-mailul pentru a trimite o factură. Rezultatul-
explozie în volum, care s-a dublat în primii patru ani și s-a quadruplat din nou în următorii zece,
apoi a scăzut costul până unde trimiterea unei scrisori nu a costat practic nimic timp îndelungat.
Prețul este de obicei aproape irelevant în strategia de creare a utilității. Strategia funcționează
permițând clienților să facă ceea ce le servește 244
Pagina 254
Modificarea valorilor și caracteristicilor scop. Funcționează pentru că întreabă: Ce este cu
adevărat un „serviciu”, cu adevărat a „Utilitate” pentru client? Fiecare mireasă americană vrea să
obțină un set de „China bună”. A Tot un set este, totuși, un cadou mult prea scump, iar oamenii
dăruiesc Inițându-i un cadou de nuntă nu știu ce model își dorește mireasa sau ce piese are
deja. Așa că sfârșesc prin a da altceva. Cererea era acolo, cu alte cuvinte, dar utilitatea lipsea. A
producător de articole de masă mijlocii, Lenox China Company, a văzut aceasta ca o oportunitate
inovatoare. Lenox a adaptat o idee veche, „Registru de mireasă”, astfel încât acesta
„înregistrează” doar Lenox China. Mireasa-la- fi apoi alege un comerciant căruia îi spune ce
model de Lenox China dorește și cui îi referă potențialii donatori de nuntă cadouri. Comerciantul
îl întreabă pe donator: „Cât de mult vrei petrece?" și explică: „Cu asta vei primi două căni de
cafea farfurioare.“ Sau comerciantul poate spune: „Are deja toată cafeaua cupe; ceea ce are
nevoie acum este farfuriile pentru desert. ” Rezultatul este unul fericit mireasa, un donator fericit
de cadouri și o Lenox China foarte fericită Companie. Din nou, nu există o tehnologie înaltă aici,
nimic patentabil, nu- dar concentrarea pe nevoile clientului. Cu toate acestea, registrul miresei,
pentru toată simplitatea sa - sau poate din cauza lui - l-a făcut pe Lenox producătorul preferat de
„bun china” și unul dintre cele mai rapide în creștere a companiilor producătoare de dimensiuni
medii americane. Crearea de utilitate permite oamenilor să-și satisfacă dorințele și nevoile are
nevoie în felul lor. Croitorul nu a putut trimite factura către cus- Învățați-vă prin poștă dacă a fost
nevoie de trei ore pentru a primi scrisoarea acceptat de un funcționar poștal și dacă destinatarul
trebuia să plătească o sumă mare sumă - poate chiar la fel de mult ca și factura în sine. Rowland
Hill nu adăugați ceva la serviciu. A fost efectuat de aceeași poștă funcționari care utilizează
aceiași autocare poștale și aceiași purtători de scrisori. Și totuși serviciul poștal al Rowland Hill
era un „serviciu” total diferit. Aceasta îndeplinea o altă funcție. II PREȚURILE Mulți ani, cea
mai cunoscută față americană din lume a fost aceea de King Gillette, care a adâncit învelișul
fiecărei lame de ras Gillette 245
Pagina 255
STRATEGII ENTREPRENEURALE vândut oriunde în lume. Și milioane de oameni din
întreaga lume obișnuiau o lamă de ras Gillette în fiecare dimineață. Regele Gillette nu a inventat
aparatul de ras; zeci dintre ei erau brevetat în deceniile de închidere ale secolului al XIX-
lea. Până în 1860 sau 1870, doar un număr foarte mic de bărbați, aristocrația și câțiva
profesioniști și comercianți, trebuiau să aibă grijă de părul lor facial și își puteau permite un
frizer. Apoi, dintr-o dată, un număr mare de bărbații, comercianții, negustorii, grefierii trebuiau
să arate „respectabili”. puțini dintre ei s-ar putea descurca cu un aparat de ras drept sau se pot
simți confortabil cu atât un instrument scump, dar vizitele la frizer au fost scumpe, și mai rău,
consumă timp. Mulți inventatori au conceput o siguranță „faceți-vă-vă-voi” ras, cu toate acestea,
nimeni nu a putut-o vinde. O vizită la frizer a costat zece centi și cel mai ieftin aparat de ras costă
cinci dolari - o sumă enormă în aceia zile în care un dolar pe zi era un salariu bun. Rasul de
siguranță al Gillette nu era mai bun decât mulți alții și așa a fost o afacere bună mai scumpă de
produs. Dar Gillette nu a „vândut” aparat de ras. Practic, a renunțat la prețul la cincizeci și cinci
de centi cu amănuntul sau douăzeci de centi cu ridicata, nu mai mult de o cincime din omul său
costuri de predare Dar el a proiectat-o astfel încât să poată folosi doar brevetul său lamele
ed. Acestea l-au costat mai puțin de un centen de bucată: a vândut ei pentru cinci centi. Și din
moment ce lamele ar putea fi folosite șase sau șapte de multe ori, au livrat un bărbierit la mai
puțin de un centen de bucată - sau mai puțin decât o zecime din costul vizitei unui frizer. Ceea ce
a făcut Gillette a fost prețul a ceea ce cumpără clientul și anume, bărbieritul, mai degrabă decât
ceea ce vinde producătorul. În cele din urmă, Un client captiv Gillette poate să fi plătit mai mult
decât ar fi avut a plătit dacă a cumpărat un brici de siguranță al unui concurent pentru cinci dolari
și apoi a cumpărat lamele concurentului care vindea la un cent sau doi. Clienții Gillette știau cu
siguranță acest lucru; clienții sunt mai inteligenți mai mult decât cred agențiile de publicitate sau
Ralph Nader. Dar Prețurile lui Gillette aveau sens pentru ei. Plăteau pentru ce au cumpărat, adică
pentru un bărbierit, mai degrabă decât pentru un „lucru”. Si bărbieritul au primit de la aparatul de
ras Gillette și de lama de ras Gillette era mult mai plăcut decât orice bărbierit ar fi putut da ei
înșiși cu acea armă periculoasă, aparatul de ras, și mult mai ieftin decât ar fi putut ajunge la
cartier frizerie. Unul dintre motivele pentru care brevetele de pe o mașină de copiat au ajuns la o
o companie mică și obscură din Rochester, New York, cunoscută apoi ca Compania Haloid, mai
degrabă decât la una dintre cele mai mari mașini de imprimat 246
Pagina 256
factori, nu a văzut niciunul dintre marii producători consacrați posibilitatea de a vinde o
mașină de copiat. Calculele lor au arătat că o astfel de mașină ar trebui să vândă pentru cel puțin
4.000 de dolari. Nimeni nu a fost va plăti o astfel de sumă pentru o mașină de copiat când costă
hârtia cu carbon practic nimic. De asemenea, bineînțeles, pentru a cheltui 4.000 de dolari pe o
mașină însemna o cerere de creditare de capital, care trebuia să meargă până la capăt către
consiliul de administrație însoțit de un calcul care arată rentabilitatea investițiilor, ambele părând
de neimaginat pentru un gadget pentru a ajuta secretarul. Compania Haloid - actualul Xerox - a
făcut o multă muncă tehnică pentru proiectarea mașinii finale. Dar majoritatea ei contribuția a
fost în stabilirea prețurilor. Nu a vândut mașina; a vândut ceea ce utilaj produs, copii. La cinci
sau zece centi o copie, nu este nevoie pentru o cerere de creditare de capital. Este vorba despre
„bani mărunți”, pe care sec. retrăgitorul poate plăti fără a merge la etaj. Prețul aparatului Xerox
la cinci centi, o copie a fost adevărata inovație. Majoritatea furnizorilor, inclusiv instituțiile de
serviciu public, nu se gândesc niciodată stabilirea prețurilor ca strategie. Cu toate acestea, prețul
permite clientului să plătească pentru ce el cumpără - un bărbierit, o copie a unui document - și
nu pentru ceea ce furnizor face. Desigur, ceea ce se plătește este același Cantitate. Dar modul în
care este plătit este structurat în funcție de nevoile și realitatea consumatorilor. Este structurat în
conformitate cu ceea ce con sumer cumpără de fapt. Și taxează pentru ceea ce reprezintă
„valoare” pentru client, mai degrabă decât ceea ce reprezintă „cost” pentru furnizor. III
CLIENTULUI " S REALITATE Conducerea mondială a American General Electric Compania
(GE) în turbine cu aburi mari se bazează pe GE sa gândit, în anii premergători Primului Război
Mondial, la ce au fost clienții săi realitățile au fost. Turbine cu abur, spre deosebire de motoarele
cu aburi actionate cu piston pe care le-au înlocuit în generarea de energie electrică, sunt
complexe, necesitând un grad ridicat de inginerie în proiectarea lor, și abilitate în construindu-le
și potrivindu-le. Această comparație individuală a energiei electrice pur și simplu nu pot
furniza. Cumpără o turbină cu abur majoră, poate fiecare cinci sau zece ani când construiește o
nouă centrală. Cu toate acestea, abilitatea are să fie păstrat în a fi tot timpul. Prin urmare,
producătorul trebuie să înființează și menține o organizație de consultanță masivă. Modificarea
valorilor și caracteristicilor 247
Pagina 257
STRATEGII ENTREPRENEURALE Dar, după cum GE a aflat curând, clientul nu poate
plăti pentru consultanță Servicii. Conform legislației americane, comisioanele de stat de utilitate
publică ar trebui să permită o astfel de cheltuială. În opinia comisiei misiuni, cu toate acestea,
companiile ar fi trebuit să poată face această muncă înșiși. GE a mai constatat că nu se poate
adăuga la prețul turbina cu abur costul serviciilor de consultanta pe care le ofera clientii sai
Necesar. Din nou, comisioanele de utilitate publică nu ar fi acceptat aceasta. Dar, în timp ce o
turbină cu abur are o viață foarte lungă, are nevoie de un nou set de lamele destul de des, poate la
fiecare cinci până la șapte ani și aceste lame trebuie să vină de la producătorul turbinei
originale. GE a construit Organizația de inginerie în domeniul energiei electrice în primul rând
din lume stații - deși a fost atent să nu apeleze acest inginer consultant ci „vânzări de aparate” -
pentru care nu le percepea. Turbinele sale cu abur nu erau mai scumpe decât cele ale
concurenților săi. Dar a pus cost suplimentar al organizației de consultanță plus un profit
substanțial în prețul pe care l-a taxat pentru lame de înlocuire. Peste zece ani, toate celelalte
producătorii de turbine cu abur au prins și au trecut la aceeași sistem. Însă atunci GE a avut un
lider pe piața mondială. Mult mai devreme, în anii 1840, a fost creat un produs similar și
procesul de a se potrivi cu realitățile clienților a condus la invenția instalării cumpărare de
mentă Cyrus McCormick a fost unul dintre mulți americani care a construit o mașină de recoltat
- nevoia era evidentă. Și a găsit: la fel ca și ceilalți inventatori de mașini similare, că nu a putut
vinde-i produsul. Fermierul nu avea puterea de cumpărare. Că mașina ar câștiga înapoi ceea ce a
costat în două sau trei sezoane, toată lumea știa și accepta, dar nu exista bancher atunci cine i-ar
fi împrumutat fermierului american banii pentru a cumpăra o mașină. McCormick a oferit rate,
pentru a fi achitate din economiile pe care le-a produs secerișul în decursul celor trei
ani. Fermierul își putea permite acum să cumpere mașina - și el a făcut acest lucru. Producătorii
nu vor vorbi de „clientul irațional” (la fel ca și cazul economiști, psihologi și moraliști). Dar nu
există „irațional Clienți." După cum o spune o veche zicală, „Există doar manufactură leneșă-
ERS.“ Se presupune că clientul este rațional. Realitatea lui sau a ei, cu toate acestea, este de
obicei destul de diferit de cel al producătorului. normele și reglementările comisiilor de utilitate
publică pot părea a face nu are sens și fii pur arbitrar. Pentru companiile de energie electrică care
trebuie operează sub ele, ele sunt totuși realități. Americanul agricultorul poate să fi avut un risc
de credit mai bun decât bancherii americani 248
Pagina 258
Modificarea valorilor și caracteristicilor 1840 gândit. Dar a fost un fapt că băncile
americane din acea perioadă au făcut-o nu avansați banii către fermieri pentru achiziționarea de
echipamente. Inovatoare strategia constă în acceptarea faptului că aceste realități nu sunt străine
produsul, dar sunt, de fapt, produsul în măsura în care clientul este con cerned. Orice ar cumpăra
clienții trebuie să se potrivească realităților lor, sau este de nu folosiți-le. IV LIVRAREA
VALORII CLIENTULUI Ultima dintre aceste strategii inovatoare oferă ceea ce este „valoarea”
clientul, mai degrabă decât ceea ce este „produs” pentru producător. Este de fapt doar cu un pas
dincolo de strategia de acceptare a realitatea tomerului ca parte a produsului și parte din ceea ce
face clientul cumpără și plătește. O companie de dimensiuni medii din Midwest-ul Americii
furnizează mai multe mai mult de jumătate din lubrifiantul special necesar pentru deplasarea
pământului foarte mare și mașini de transport: buldozerele și drenele utilizate de antreprenori
construirea de autostrăzi; echipamentele grele utilizate pentru a îndepărta stratul superior din
minele de bandă; camioanele grele folosite pentru a scoate cărbunele din minele de cărbune; si
asa mai departe. Această companie este în concurență cu unele dintre cele mai mari petrol
companii, care pot mobiliza batalioane întregi de specii de ungere cialiști. Concurează prin faptul
că nu vinde deloc ulei lubrifiant. În schimb, se vinde ce este, de fapt, asigurare. Ceea ce este
„valoarea” pentru contractant nu este ungere: funcționează echipamentul. În fiecare oră,
antreprenorul pierde, deoarece acest sau acel echipament greu nu poate funcționa îl costă infinit
mai mult decât cheltuiește lubrifianții în timpul unui întreg an. În toate aceste activități există o
penalitate grea pentru contractorii care ratează termenele lor și pot primi contractul doar
calculând termenul limită cât mai fin și curse contra cronometru. Ce Producătorul de lubrifianți
Midwestern este de a oferi antreprenorilor o analiză a nevoile de întreținere a echipamentelor
lor. Apoi le oferă un principal- programul de închiriere cu un preț anual al abonamentului și
garantează abonaților că echipamentele lor grele nu vor fi închise mai mult decât un anumit
număr de ore pe an din cauza problemelor de ungere. Inutil să spun, programul prescrie
întotdeauna producătorul lubrifiant. Dar acest lucru nu cumpără contractanții. Cumpără probleme
- operațiuni gratuite, care sunt extrem de valoroase pentru ei. 249
Pagina 259
 STRATEGII ENTREPRENEURALE Exemplul final - unul care s-ar putea numi
„trecerea de la prod uct to system ”- este cel al lui Herman Miller, mobilierul american
producător în Zeeland, Michigan. Compania a devenit mai întâi cunoscută ca producător al unuia
dintre proiectele moderne timpurii, Eames scaun. Apoi, când toți ceilalți producători au început
să apară design - Scaune erori, Herman Miller s-a mutat în a face și a vinde întreg birouri și stații
de lucru pentru spitale, ambele cu succese considerabile CESS. În cele din urmă, când „biroul
viitorului” a început să vină, Herman Miller a fondat un Institut de Management al Instalațiilor
care face acest lucru nici măcar nu vinde mobilă sau echipamente, dar sfătuiește companiile la
birou macheta și echipamentele necesare pentru cel mai bun flux de lucru, productivitate ridicată
moralul ridicat al angajaților, totul la costuri reduse. Ce este Herman Miller a face este
a defini „valoarea” pentru client. Îi spune clientului, „Este posibil să plătiți pentru mobilă, dar
cumpărați muncă, moral, pro- Productivitatea. Și pentru asta ar trebui să plătiți. ” Aceste
exemple sunt probabil considerate evidente. Cu siguranță, orice - corpul aplicând puțină
inteligență ar fi venit cu acestea și strategii similare? Dar tatăl economiei sistematice, David Se
crede că Ricardo a spus o dată: „Profiturile nu se obțin istetie ferentiala, dar prin prostie
diferentiala. " Strategiile lucrează, nu pentru că sunt deștepți, ci pentru că majoritatea furnizorilor
- de bunuri, precum și servicii, întreprinderi, precum și servicii publice instituții - nu credeți. Ei
funcționează tocmai pentru că așa sunt "evident." Atunci de ce sunt atât de rare? Căci, după cum
arată aceste exemple, oricine pune întrebarea: Ce cumpără cu adevărat clientul? va câștiga
cursa. De fapt, nu este chiar o cursă, deoarece nimeni nu mai este alergat ning. Ce explică asta?
Unul dintre motive este economiștii și conceptul lor de „valoare”. Fiecare cartea de economie
subliniază că clienții nu cumpără un „produs”, dar ce face produsul pentru ei. Și apoi, fiecare
carte de economie scade imediat considerația de orice, cu excepția „prețului” pentru produs, un
„preț” definit ca ceea ce plătește clientul pentru a lua sion sau proprietatea asupra unui lucru sau
a unui serviciu. Pentru ce face produsul clientul nu este niciodată menționat din nou. Din păcate,
furnizorii, indiferent de produse sau servicii, tind să-i urmeze pe economiști. Este semnificativ să
spunem că „produsul A costă X dolari”. Asta inseamna- inger să spun că „trebuie să obținem
dolari Y pentru ca produsul să ne acopere costuri proprii de producție și au rămas suficiente
pentru a acoperi costurile de capital și, prin urmare, să arate un profit adecvat. " Dar nu are sens
250
Pagina 260
Modificarea valorilor și caracteristicilor în orice caz, pentru a încheia, „… și, prin urmare,
clientul trebuie să plătească forfota suma de Y dolari în numerar pentru fiecare produs A pe care
îl cumpără. " Mai degraba, argumentul ar trebui să fie următorul: „Ce plătește clientul pentru
fiecare bucata produsului trebuie să funcționeze ca dolari Y pentru noi. Dar cum clientul plătește
depinde de ceea ce are cel mai mult sens pentru el. Aceasta depinde de ceea ce face produsul
pentru client. Depinde ce se potrivește cu realitatea lui. Depinde de ceea ce clientul vede ca
„valoare” ”. Prețul în sine nu este „preț” și nu este „valoare”. Acesta a fost acesta o perspectivă
care îi oferea regelui Gillette un monopol virtual asupra bărbieritului piață de aproape patruzeci
de ani; a activat și minusculul Haloid Compania care va deveni compania Xerox multimilionară
în zece ani, și a oferit General Electric liderul mondial în turbinele cu abur. În fiecare caz, aceste
companii au devenit extrem de profitabile. Dar și-au câștigat profitabilitatea. Au fost plătiți
pentru a le da satisfacția clienților, pentru a le oferi clienților ceea ce le oferă doreau să cumpere,
cu alte cuvinte, pentru a le oferi clienților lor bani în valoare. „Dar acesta nu este altceva decât
marketing elementar”, vor fi cei mai mulți cititori protestează și au dreptate. Nu
este altceva decât marketing elementar. La începe cu utilitatea clientului, cu ceea ce cumpără
clientul, cu care sunt realitățile clientului și cu ce este clientul valorile sunt - este vorba despre
marketing. Dar de ce, după patruzeci ani de predicare Marketing, predare Marketing, profesare
Nu pot explica, așa că puțini furnizori sunt dispuși să urmeze. Faptul rămâne că până acum,
oricine este dispus să utilizeze marketingul deoarece baza strategiei este probabil să dobândească
leadership într-o industrie sau o piață rapidă și aproape fără riscuri. Strategiile antreprenoriale
sunt la fel de importante ca cele inovatoare managementul antreprenorial. Împreună, cei trei
alcătuiesc inovație și antreprenoriat. Strategiile disponibile sunt destul de clare și există doar un
puțini dintre ei. Dar este mult mai puțin ușor să fii specific cu privire la antreprenoriat strategii
decât este vorba despre inovație și antreprenorială de management. Știm care sunt domeniile în
care sunt oportunități inovatoare trebuie găsite și sunt analizate modalitățile. Există cor- politici
și practici corecte și politici și practici greșite pentru a face un întreprindere existentă sau
instituție de serviciu publică capabilă de antreprenor- navă; lucruri potrivite de făcut și lucruri
greșite de făcut într-un nou proiect. Dar strategia antreprenorială care se potrivește unei anumite
inovații este o 251
Pagina 261
STRATEGII ENTREPRENEURALE decizie de risc. Unele strategii antreprenoriale sunt
mai potrivite într-un anumit moment situație, de exemplu, strategia pe care am numit-o judo
antreprenorial, care este strategia de alegere în care întreprinderile de lider din an industria
persistă an și an în aceleași obiceiuri de aroganță și falsă superioritate. Putem descrie avantajele
tipice și limitările tipice ale anumitor strategii antreprenoriale. Mai presus de toate, știm că o
strategie antreprenorială are mai multe șanse de succes cu cât începe cu utilizatorii - utilitățile
lor, valorile, realitățile lor. O inovație este o schimbare a pieței sau a societății ety. Produce un
randament mai mare pentru utilizator, mai mare producător de bogăție capacitate pentru
societate, valoare mai mare sau o satisfacție mai mare. Testul unui inovația este întotdeauna ceea
ce face pentru utilizator. De aici, antreprenoriatul întotdeauna trebuie să fie orientat către piață,
într-adevăr, orientat către piață. Totuși, strategia antreprenorială rămâne zona de luare a
deciziilor antreprenoriat și, prin urmare, asumarea riscului. Nu este în niciun caz bătaie sau joc
de noroc. Dar, de asemenea, nu este tocmai știința. Mai degrabă, este hotărâre. 252
Pagina 262
 Concluzie Societatea antreprenorială eu „Fiecare generație are nevoie de o nouă
revoluție”, a fost Thomas Jefferson concluzie spre sfârșitul vieții sale lungi. Contemporanul său,
Goethe, marele poet german, deși arco-conservator, a exprimat același lucru sentiment când a
cântat la bătrânețe: Vernunft wird Unsinn Wohitat, Plage. * Atât Jefferson cât și Goethe își
exprimau generația dezamăgire cu moștenirea iluminismului și a francezilor Revoluţie. Dar s-ar
fi putut la fel de bine să se reflecte asupra presei noastre moștenire de zi, 150 de ani mai târziu, a
acestei promisiuni strălucitoare, Statul de bunăstare, început în Germania Imperială pentru cei cu
adevărat indigenți și dezactivat, care a devenit acum „dreptul tuturor” și o povară din ce în ce
mai mare pentru cei care produc. Instituții, sisteme- politicile, politicile în cele din urmă își
trăiesc singuri, la fel ca produsele, procese și servicii. O fac atunci când își îndeplinesc obiective
și o fac atunci când nu reușesc să își îndeplinească obiectivul tanți. Mecanismele pot bifa în
continuare. Dar presupunerile de pe pe care au fost proiectate au devenit invalide - ca, de
exemplu, au presupunerile demografice pe baza cărora planurile de asistență medicală și
sistemele de pensionare au fost proiectate în toate țările dezvoltate ultima sută de ani. Atunci,
într-adevăr, rațiunea devine o prostie și afecțiuni amețitoare. Cu toate acestea, „revoluțiile”, așa
cum am aflat încă din zilele lui Jefferson, nu sunt remediul. Ele nu pot fi prezise, direcționate sau
controlate. ei * Motivul devine prostii, / Boons afflictions. 253
Pagina 263
CONCLUZIE : STRATEGII ENTREPRENEURALE aduce la putere oamenii greșiți. Cel
mai rău, rezultatele lor - înainte dictabil - sunt exact opusul promisiunilor lor. Doar câțiva ani
după moartea lui Jefferson în 1826, acel mare anatomist al guvernării și politica, Alexis de
Tocqueville, a subliniat că revoluțiile nu demolează închisorile vechiului regim, le măresc. Cel
mai Moștenirea durabilă a Revoluției Franceze, a dovedit Tocqueville, a fost înăsprirea extremă
a Franțelor pre-revoluționare: subjec întreaga țară către un birou necontrolat și necontrolat crizele
și centralizarea la Paris a tuturor artelor politice, intelectuale, artis- tic, și viața
economică. Principalele consecințe ale rusului Revoluția a fost un nou iobag pentru țărmurile
țării, un atotputernic poliția secretă și o birocrație rigidă, coruptă și înăbușitoare - cea mai
temătoare - ture ale regimului țarist împotriva căruia liberalii și revoluționarii ruși cetățenii au
protestat cel mai tare și cu cea mai mare justificare. Si același lucru trebuie spus despre macabrul
lui Mao „Marea Revoluție Culturală”. Într-adevăr, știm acum că „revoluția” este o amăgire,
perva- amăgire sive din secolul al XIX-lea, dar astăzi poate cel mai mult discreditat de miturile
sale. Știm acum că „revoluția” nu este realizare și noua zor. Rezultă din degradarea senilă, din
falimentul ideilor și instituțiilor, din eșecul reînnoirii de sine. Și totuși știm că teoriile, valorile și
toate artefactele mințile umane și mâinile omului îmbătrânesc și se rigidizează, devenind obso-
lete, devenind „afecțiuni”. Inovația și antreprenoriatul sunt astfel necesare în societate ca și la fel
ca în economie, în instituțiile de serviciu public la fel de mult ca în întreprinderi. Tocmai datorită
inovației și antreprenoriatului nu sunt „rădăcină și ramură”, ci „un pas la un moment dat”, un
produs aici, a politica de acolo, un serviciu public mai departe; pentru că nu sunt planificate dar
axat pe această oportunitate și această nevoie; pentru că sunt zece- tative și vor dispărea dacă nu
vor produce așteptările și rezultatele necesare; pentru că, cu alte cuvinte, sunt mai degrabă
pragmatici decât dogmatic și modest, mai degrabă decât grandios - pe care le promit pentru a
păstra orice societate, economie, industrie, serviciu public sau afaceri flexibil și auto-
reînnoire. Ei obțin ceea ce spera Jefferson realizează prin revoluție în fiecare generație și fac
acest lucru cu- vărsare de sânge, război civil sau lagăre de concentrare, fără economie catastrofă,
dar cu scop, cu direcție și sub control. Ceea ce avem nevoie este o societate antreprenorială în
care inovația și antreprenoriatul este normal, constant și continuu. La fel de manager mentul a
devenit organul specific al tuturor instituțiilor contemporane, 254
Pagina 264
Concluzie: Societatea antreprenorială și organul integrator al societății noastre de
organizații, deci inovație și antreprenoriatul trebuie să devină o activitate integrală care să susțină
viața tip în organizațiile noastre, economia, societatea noastră. Acest lucru necesită executivi din
toate instituțiile pe care le fac inno- vation și antreprenoriat o activitate normală, continuă, de zi
cu zi, a exersează în propria lor activitate și în cea a organizației lor. A pro- concepte vide și
instrumente pentru această sarcină este scopul acestei cărți. II CE NU VA LUCRA Prima
prioritate în a vorbi despre politicile publice și guvernamentale măsurile necesare în societatea
antreprenorială sunt definirea a ceea ce nu munca - mai ales că politicile care nu vor funcționa
sunt atât de populare astăzi. „Planificarea” întrucât termenul este înțeles în mod obișnuit este de
fapt incomplet compatibil cu o societate și o economie antreprenorială. Inovația face într-adevăr,
trebuie să fie un scop și antreprenoriatul trebuie să fie om în vârstă. Dar inovația, aproape prin
definiție, trebuie descentralizată, ad hoc, autonom, specific și microeconomic. A început mai
bine mic, tentativ, flexibil. Într-adevăr, oportunitățile de inovare sunt a găsit, în general, doar
drumul în jos și aproape de evenimente. Ei nu sunt pentru a fi găsit în agregatele masive cu care
se ocupă planificatorul necesitatea, dar în abaterile de la aceasta - în neașteptat, în incongruitate,
în diferența dintre „Paharul este pe jumătate plin” și „Sticla este pe jumătate goală”, în legătura
slabă a unui proces. Până când abaterea devine „semnificativă statistic” și, prin urmare, este
vizibilă la planificator, este prea târziu. Oportunitățile inovatoare nu vin cu furtuna, dar cu
zdruncinarea brizei. Este popular astăzi, în special în Europa, să crezi că o țară poate avea
„antreprenoriat de înaltă tehnologie” de unul singur. Franța, Vest Germania, chiar Anglia
bazează politicile naționale pe această premisă. Dar este o amăgire. Într-adevăr, o politică care
promovează tehnologia înaltă și înaltă singură tehnologie - și altfel este la fel de ostilă pentru
antreprenoriat Franța, Germania de Vest și chiar Anglia sunt încă - nici măcar nu vor pro- duce
tehnologie înaltă. Tot ce poate veni este un alt flop scump, un
alt Concorde supersonic ; o mică glugă, oceane de cerneală roșie, dar nici locuri de muncă, nici
leadership tehnologic. În primul rând, tehnologie înaltă - și aceasta este, desigur, una dintre cele
mai importante 255
Pagina 265
 CONCLUZIE : STRATEGII ENTREPRENEURALE premisele acestei cărți - este doar
un domeniu de inovație și de întreprin- spirit antre. Cea mai mare parte a inovațiilor se află în
alte domenii. Dar, de asemenea, a politica de înaltă tehnologie se va confrunta cu obstacole
politice care o vor învinge comanda scurta. În ceea ce privește crearea de locuri de muncă, high-
tech este producătorul de tomor- rând mai degrabă decât producătorul de astăzi. După cum am
văzut inițial (în Introducere), „tehnologia înaltă” din Statele Unite nu a mai creat locuri de muncă
în perioada 1970–85 decât „fumatul” a pierdut: aproximativ cinci până la șase milioane.
Toate locurile de muncă suplimentare din economia americană în perioada respectivă - un total
de 35 de milioane - au fost create de noi proiecte care nu au fost „High-tech”, dar „tech-tech”,
„low-tech” sau „no-tech”. Cu toate acestea, țările europene vor fi sub presiune crescândă pentru a
se găsi locuri de muncă suplimentare pentru o forță de muncă în creștere. Și dacă atunci se
concentrează în inno- vation și antreprenoriat este de înaltă tehnologie, cererea care guvernează
abandonul politicilor de înaltă tehnologie care sacrifică nevoile astăzi - consolidarea gigantilor
industriali în stare de dificultate - până la incert promisiunea unui viitor de înaltă tehnologie va
deveni irezistibilă. În Franța, acest lucru a fost problema pe care comuniștii au scos-o din
președinte Cabinetul lui Mitterand în 1984, iar aripa stângă a lui Mitterand Partidul socialist este,
de asemenea, din ce în ce mai nefericit și neliniștit. Mai presus de toate, să ai antreprenoriat „de
înaltă tehnologie” singur, fără a fi fiind încorporat într-o economie antreprenorială largă „fără
tehnologie” „Tehnologie scăzută” și „tehnologie medie”, este ca și cum ai avea un munte fără
Muntele. Nici oamenii de înaltă tehnologie într-o astfel de situație nu vor ocupați locuri de
muncă în proiecte noi, riscante, de înaltă tehnologie. Ei vor prefera securitatea unui loc de muncă
în compania mare, înființată, „sigură” sau într-un agenție guvernamentală. Desigur, proiectele de
înaltă tehnologie au mare nevoie mulți oameni care nu sunt ei înșiși de înaltă tehnologie:
contabili, vânzări- oameni, manageri ș.a. Într-o economie care se transformă întreprinzător
neurship și inovație, cu excepția acelei extravaganțe minuscule, „Aventură de înaltă tehnologie
plină de farmec”, acei oameni vor continua să privească pentru locuri de muncă și oportunități de
carieră în care societatea și economia (adică, colegii de clasă, părinții și profesorii lor) îi
încurajează a privi: în instituția mare, „sigură”, consacrată. Niciuna nu va dis- afluenții vor fi
dispuși să preia produsele noului proiect, nici investitorii vor fi dispuși să o sprijine. Dar celelalte
proiecte inovatoare sunt, de asemenea, necesare pentru a furniza capacitatea italia care necesită o
tehnologie înaltă. Inovație bazată pe cunoștințe și în paralel inovarea ticulară de înaltă
tehnologie, are cel mai lung timp între investire ment și rentabilitate. Industria informatică
mondială nu s-a rupt chiar și până la sfârșitul anilor șaptezeci, adică după treizeci de ani de
pierdere. A fi 256
Pagina 266
sigur, IBM a făcut bani foarte buni destul de devreme. Și unul după altul dintre „Șapte
pitici”, cei mai mici producători americani de calculatoare, mutat în negru la sfârșitul anilor
șaizeci. Dar aceste profituri au fost off- stabilit de mai multe ori prin pierderile extraordinare ale
tuturor celorlalte și în special a marilor companii vechi care au eșuat total în calculatoare:
General Electric, Westinghouse, ITT și RCA în America; (Britanică) General Electric Company,
Ferranti și Plessey în Mare Marea Britanie; Thomson-Houston în Franța; Siemens și Telefunken
în Germania; Philips în Olanda; și multe altele. Istoria se repetă el însuși acum în minicomputere
și calculatoare personale: vor fi multe cu ani înainte ca industria mondială să se mute în negru. Si
același lucru se întâmplă și în biotehnologie. Acesta a fost și modelul a acum o sută de ani în
industria aparatelor electrice din anii 1880, pentru de exemplu, sau în industria auto din 1900 sau
1910. Și în această lungă perioadă de gestație, întreprinderi non-high-tech trebuie să producă
profituri pentru a compensa pierderile de înaltă tehnologie și pro vide capitalul necesar. Francezii
au dreptate, desigur: forță economică și politică aceste zile necesită o poziție de înaltă tehnologie,
indiferent dacă este în tehnologia informației nologie, în biologie sau în automatizare. Francezii
au cu siguranță știința capacitate entificată și tehnică. Și totuși este cel mai puțin probabil (sunt
ispitit - e posibil să spun că este imposibil) pentru orice țară să fie inovatoare și întreprinzătoare
neurial în tehnologie înaltă fără a avea o economie antreprenorială. Înalt tehnologia este într-
adevăr marginea de vârf, dar nu poate exista o margine fără un cuțit. Nu mai poate exista un
sector viabil de înaltă tehnologie decât poate exista un creier sănătos într-un corp mort. Trebuie
să existe un economie plină de inovatori și antreprenori, cu antreprenoriat viziunea și valorile
antreprenoriale, cu acces la capitalul de risc și plin de vigoare antreprenorială. III NEVOIELE
SOCIALE NEVOIE Există două domenii în care o societate antreprenorială necesită inovație
socială substanțială. 1. Prima este o politică de îngrijire a lucrătorilor disponibilizați. Num- berii
nu sunt mari. Dar muncitori cu guler albastru din „industria de fum” sunt concentrate în foarte
puține locuri; trei sferturi din tot americanul Concluzie: Societatea antreprenorială 257
Pagina 267
CONCLUZIE : SOCIETATEA ENTREPRENEURIALĂ lucrătorii auto locuiesc în
douăzeci de județe, de exemplu. Sunt prin urmare, sunt foarte vizibile și sunt foarte
organizate. Mai impor- sunt mult echipate să se plaseze, să se redirecționeze, a muta. Nu au
educație, abilitate și nici competență socială. tence - și mai ales nu prea multă încredere în
sine. Nu au aplicat niciodată pentru un loc de muncă de-a lungul vieții; când erau gata să meargă
la muncă, a rudele care lucrează deja în fabrica de automobile le-au prezentat
supraveghetorul. Sau parohul le-a dat o scrisoare unuia dintre ai săi enoriași care lucrau deja la
moară. Și „fumul- stivă ”muncitorii din Marea Britanie - sau minerii de cărbuni galezi - nu sunt
diferiți și nici muncitorii cu guler albastru din Ruhr-ul Germaniei, în Lorena, sau în Borinage
belgian. Acești lucrători sunt aceia grup în societăți dezvoltate care nu au experimentat acest
centu- o creștere extraordinară în educație și orizont. În ceea ce privește com- petența,
experiența, îndemânarea și școlarizarea sunt aproape unde muncitorul necalificat din 1900 a
fost. Singurul lucru care s-a întâmplat acestea sunt o creștere explozivă a veniturilor lor - la
echilibru sunt Grupul cel mai bine plătit din societatea industrială dacă salariile și beneficiile sunt
adăugate împreună - și în puterea politică. Prin urmare, nu o fac să ai suficientă capacitate, fie ca
indivizi sau ca grup, pentru a ajuta ei înșiși, dar mai mult decât o putere suficientă pentru a se
opune, a veto, a împiedica. Cu excepția cazului în care societatea are grijă să le plaseze - dacă
este doar în mai mici - plata locurilor de muncă - ele trebuie să devină o forță pur negativă.
Problema este solubilă dacă o economie devine antreprenorială. Pentru apoi noile afaceri ale
economiei antreprenoriale creează noi locuri de muncă, așa cum s-a întâmplat în Statele Unite în
ultimii zece ani (ceea ce explică de ce șomajul masiv din vechea „fumă” industrii ”a provocat
până acum probleme politice atât de puține în Statele Unite Statele și nici nu a declanșat o reacție
protecționistă masivă). Dar chiar dacă o economie antreprenorială creează noi locuri de muncă,
este nevoie pentru eforturi organizate de formare și amplasare a fostului „fumat” redundant stivă
„muncitori” - nu o pot face singuri. În caz contrar, este redundant Forța de muncă „afumată” se
va opune din ce în ce mai nou, inclusiv chiar mijloacele mântuirii proprii. „Mini-moara” oferă
locuri de muncă lucrători concediați din oțel Uzina automată este cea mai mare loc de muncă
adecvat pentru lucrătorii auto strămutați. Și totuși amândoi „mini-moara” și automatizarea din
fabrica de mașini sunt luptate cu amărăciune lucrătorii actuali - chiar dacă știu că propriile lor
locuri de muncă vor nu ultima. Dacă nu putem face din inovație o oportunitate pentru concedieri
muncitorii din industriile „fumat” simt 258
Pagina 268
Concluzie: Societatea antreprenorială de neputință, de temerile lor, de sentimentul lor de
a fi prinși îi va conduce rezista la toate inovațiile - așa cum se întâmplă deja în Marea Britanie
(sau în Serviciul Poștal SUA). Locul de muncă a fost făcut anterior - de către Mitsui Zaibatsu al
Japoniei în puternica Depresiune japoneză după Războiul japonez din 1906, de suedezi după al
doilea război mondial în politica deliberată care a transformat o țară de fermieri de subzistență și
muncitori forestieri într-o națiune industrializată și foarte prosperă. Și numerele, după cum sa
spus, nu sunt foarte mari, mai ales că avem nevoie nu ne preocupăm prea mult de o treime din
grupul care este cincizeci și cinci de ani și mai mari și are la dispoziție o pensionare anticipată
adecvată prevederi și cu o altă treime care are vârsta sub treizeci de ani și capabili să se miște și
să se plaseze. Dar politica de a instrui și așezați o treime rămasă - un miez mic, dar greu - a celor
strămutați Muncitorii „de fum” au fost încă pregătiți. 2. Cealaltă inovație socială necesară este
atât mai radicală cât și mai dificil și fără precedent: organizarea aban- sistematică donarea de
politici sociale uzate și instituții de serviciu public învechite insti. Aceasta nu a fost o problemă
în ultima mare perioadă antreprenorială; acum o sută de ani existau puține astfel de politici și
instituții. Acum le avem din belșug. Însă acum știm și că puțini dacă există vreodată. Puțini
dintre ei chiar performează mai mult decât unul destul de scurt timp. Una dintre schimbările
fundamentale ale viziunii și percepției asupra lumii ultimii douăzeci de ani - o întorsătură cu
adevărat monumentală - este realizarea că politicile și agențiile guvernamentale sunt mai degrabă
umane decât ale origine divină și că, prin urmare, unicul lucru sigur despre ei este că vor deveni
învechite destul de repede. Cu toate acestea, politica se bazează încă pe presupunerea de vechime
că orice guvernare face este întemeiată natura societății umane și, prin urmare, „pentru
totdeauna”. Ca rezultat acolo până acum nu este niciun mecanism politic pentru a elimina
vechile, cele mai învechite, nu mai este productiv în guvern. Sau mai degrabă, ceea ce avem nu
funcționează încă. In Statele Unite în ultima vreme a apărut o erupție a „legilor apusului”, care
prescriu că a o agenție guvernamentală sau un drept public caduc după o anumită perioadă de tim
cu excepția cazului în care se reedită în mod special. Totuși, aceste legi nu au funcționat ... în
parte, deoarece nu există criterii obiective cu privire la momentul în care o agenție sau o lege
devine disfuncțională; în parte, deoarece nu există până acum niciun organ proces izolat de
abandon; dar poate mai ales pentru că nu am făcut-o totuși a învățat să dezvolte metode noi sau
alternative pentru realizarea a ceea ce inițial trebuia să se realizeze o lege sau o agenție
ineficientă. 259
Pagina 269
CONCLUZIE : SOCIETATEA ENTREPRENEURIALĂ Dezvoltarea atât a principiilor,
cât și a procesului de realizare a „apusului de soare” legi ”semnificative și eficiente este una
dintre inovațiile sociale importante Oferim înaintea noastră - și una care trebuie făcută în
curând. Societățile noastre sunt gata pentru asta. IV NOUL TASKURI Aceste două politici
sociale necesare sunt totuși doar exemple. La baza acestora este necesitatea unei reorientări
masive a politicilor și atitudini și, mai ales, în priorități. Trebuie să încurajăm obiceiurile de
flexibilitate, de învățare continuă și de acceptare a schimbării ca normal și ca oportunitate - atât
pentru instituții, cât și pentru persoane fizice. Politica fiscală este un domeniu - important atât
pentru impactul său asupra comportamentului și ca simbol al valorilor și priorităților
societății. În țările dezvoltate Încearcă, iernarea din ieri este în prezent sever sancționată de către
sistemul fiscal. În Statele Unite, de exemplu, colectorul de impozite tratează sume de bani
realizate prin vânzarea sau lichidarea unei afaceri sau a unei linii de produse ca venit. De fapt,
sumele sunt, desigur, rambursări de capital. Însă, în cadrul sistemului fiscal actual, compania
plătește societății impozitul pe venit pe acestea. Și dacă distribuie veniturile în cota sa deținătorii,
aceștia plătesc impozitul pe venit complet pe persoană ca și cum ar fi „dividende” obișnuite -
adică distribuirea „profiturilor”. Ca rezultat afacerile preferă să nu abandoneze bătrânul,
obsolescentul, nu mai-productive; ar prefera să stea de ea și să continue să toarne bani în ea. Mai
rău, totuși, apoi își alocă oamenii cei mai capabili pentru a „apăra” pe cei de pe urma unei alocări
masive a celor mai rare și cea mai valoroasă resursă - resursa umană care trebuie alocată menită
să facă mâine, dacă compania va avea mâine. Și atunci când compania lichidează sau vinde în
cele din urmă vechiul, obsolescent, nu mai produce o linie de afaceri sau de produse, nu
distribuie veniturile către acționari și, prin urmare, nu le restituie piața de capital în care devin
disponibile pentru investiții în oportunități antreprenoriale inovatoare. Mai degrabă compania
ține aceste fonduri și le investește în mod obișnuit în declinul său vechi, tradițional afaceri sau
produse - adică în acele părți ale operațiunilor sale și activități pentru care nu putea strânge cu
ușurință bani pe marșul de capital ket - din nou rezultând o alocare masivă a resurselor rare. 260
Pagina 270
 Concluzie: Societatea antreprenorială Ceea ce este necesar într-o societate antreprenorială
este un sistem fiscal care încurajează mutarea capitalului de ieri în mâine, mai degrabă decât unul
care, la fel ca și cel actual, îl împiedică și îl penalizează. Dar, de asemenea, ar trebui să fim
capabili să intrăm și prin sistemul fiscal asigurați cea mai stringentă problemă financiară a noului
și creșteți- afaceri: deficit de numerar. O modalitate poate fi acceptarea eco- realitate nomică: în
primii cinci sau șase ani din viața unui nou, și în special a unei „afaceri” în creștere, „profiturile”
sunt o contabilitate fictiune. În acești ani costurile de ședere în afaceri sunt întotdeauna - și
aproape prin definiție - mai mare pentru o nouă acțiune decât surplusul din operațiunile de ieri
(adică excesul de venituri din chirii peste costurile de ieri). Acest lucru înseamnă, de fapt, că o
nouă și aventura în creștere trebuie să investească întotdeauna fiecare ban de exploatare surplus
pentru a rămâne în viață; de obicei, mai ales dacă crește rapid, trebuie să investește o afacere
bună mai mult decât poate spera să producă ca „Excedent curent” (adică „profit”) în conturile
sale curente. Pentru primii ani ai vieții sale noua și în creștere aventura ... indiferent dacă este
singur sau parte a unei întreprinderi existente - ar trebui prin urmare, fii scutit de impozitele pe
venit, din același motiv pe care nu ne așteptăm ca un copil mic și în creștere rapidă să le ofere
produce un „surplus” care susține un adult. Iar impozitele sunt mijloacele prin care un producător
sprijină pe altcineva - și anume, un nonpro- ducer. Apropo, scutirea noii riscuri de impozitare
până la s-a „crescut” aproape în cele din urmă ar produce o sub- randament fiscal mai mare
constant. Dacă totuși acest lucru este considerat prea „radical”, noua acțiune ar trebui să ajungă
la cel puțin să poată amâna plata impozitelor pe așa-numitele profituri ale acesteia ani de
prunci. Ar trebui să poată reține numerarul până când trece perioada de presiune acută a fluxului
de numerar și să facă acest lucru fără penalități sau interese taxe. Împreună, o societate și o
economie antreprenorială impun impozite politici care încurajează formarea capitalului. Cu
siguranță, un „secret” al japonezilor este încurajat oficial „Evaziune fiscală” pentru formarea
capitalului. Din punct de vedere legal, un adult japonez este permis un cont de economii de
dimensiuni medii, dobânda pentru care este scutită de impozit. De fapt, Japonia are de cinci ori
mai multe conturi decât există oameni în țară, copii și minori incluși. Acesta este, desigur, o
„scanare- dal ”împotriva căruia ziarele și politicienii se orientează regulat. Cu exceptia Japonezii
sunt foarte atenți să nu facă nimic pentru a „opri abuzul”. Ca rezultă că au cea mai mare rată de
formare de capital din lume. Acest lucru poate 261
Pagina 271
CONCLUZIE : SOCIETATEA ENTREPRENEURIALĂ fi considerat un mod prea
circuit pentru a scăpa de dilema modernului societate: conflictul dintre nevoia de formare a
capitalului la un ritm ridicat și condamnarea populară a dobânzilor și a dividendelor drept
„necunoscute venitul ”și„ capitalistul ”, dacă nu la fel de păcătoși și răi. Dar într-un fel sau o altă
țară care vrea să rămână competitivă într-un antreprenor era neurială va trebui să dezvolte politici
fiscale care să facă ceea ce japonezii faceți prin ipocrizie semioficială: încurajați formarea de
capital. La fel de importante ca politicile fiscale și fiscale care încurajează întreprinderile
antreprenoriatul - sau cel puțin nu îl penalizează - este protecția noilor aventurați-vă împotriva
sarcinii tot mai mari a reglementărilor guvernamentale, restricții, rapoarte și documente. Rețeta
mea proprie, deși eu n-aveți nicio iluzie de a fi acceptat vreodată, ar fi să permită o nouă
întreprindere, indiferent dacă este o întreprindere independentă sau parte dintr-o societate
existentă unul, pentru a percepe guvernul pentru costurile reglementărilor, rapoarte și documente
care depășesc o anumită proporție (spun 5 per- cent) din veniturile brute ale noii riscuri. Aceasta
ar fi particulară foarte util pentru noile întreprinderi în sectorul serviciilor publice - pentru de
exemplu, o clinică independentă pentru chirurgie ambulatorie. În dezvoltate Instituțiile de
serviciu public din țări sunt chiar mai greu negat de birocrația guvernamentală și chiar mai
încărcat cu făcând treburi pentru guvern decât întreprinderile. Și ei sunt și mai puțin capabil, de
regulă, să suporte sarcina, indiferent dacă este în bani sau la oameni. Apropo, o astfel de politică
ar fi cea mai bună - poate cea numai - remediu pentru acea boală periculoasă și insidioasă a
dezvoltării - țări opuse: creșterea constantă a costului invizibil al guvernului ment. Este un cost
real în bani și, chiar mai mult, în oameni capabili, timpul lor și eforturile lor. Cu toate acestea,
costul este invizibil nu apare în bugetele guvernamentale, dar este ascuns în relatări ale
medicului a cărui asistentă petrece jumătate din timp umplând formulare și rapoarte
guvernamentale, în bugetul universității unde șaisprezece administratori la nivel înalt lucrează la
„respectarea” mandate și reglementări guvernamentale sau în profit și pierdere declarația
întreprinderii mici din noul din care 275 de angajați, în timp ce este plătit de companie,
de fapt , lucra ca colectorii de taxe pentru guvernul, deducând impozitele și contribuțiile la
asigurările sociale din plata colegilor lor, încasând identificarea fiscală numărul furnizorilor și
clienților și raportarea acestora la guvern ernment sau, ca și în Europa, colectarea taxei pe
valoarea adăugată (TVA). 262
Pagina 272
Concluzie: Societatea antreprenorială Iar aceste cheltuieli guvernamentale invizibile sunt
total neproduse tive. Crede cineva, de exemplu, că contabilii fiscali con tribut pentru bogăția
națională sau pentru productivitate și, în plus, se adaugă starea de bine a societății, fie ea
materială, fizică sau spirituală? Și cu toate acestea, în fiecare țară dezvoltată, guvernul are
mandat de alocare greșită dintr-o porțiune în creștere constantă a resursei noastre cele mai rare,
capabilă, harnică, oameni instruiți, la astfel de activități esențial sterile. S-ar putea să fie prea
mult să sperăm că vom putea aresta - și cu atât mai puțin accizarea cancerul costurilor invizibile
ale guvernului. Dar cel puțin ar trebui să fim capabil să protejeze noua întreprindere
antreprenorială împotriva acesteia . Trebuie să învățăm să întrebăm cu privire la orice nou
guvern guvernat politică sau măsură mentală: Are capacitatea societății de a inova? Promovează
flexibilitatea socială și economică? Sau împiedică și penaliza inovația și antreprenoriatul? Pentru
a fi sigur, impactul asupra soci- Abilitatea ety de a inova nu poate și nu ar trebui să fie
determinantă singurul criteriu. Dar trebuie să fie luate în considerare înainte de adoptarea unei
noi politici sau a unei noi măsuri - și astăzi nu este așa luate în considerare în orice țară (cu
excepția, poate, în Japonia) sau de oricare factor de decizie politică. V INDIVIDUALUL ÎN
INTREPRENEURIAL SOCIETATE Într-o societate antreprenorială, indivizii se confruntă cu o
provocare extraordinară lenge, o provocare pe care trebuie să o exploateze ca oportunitate:
nevoia de învățare continuă și relatăre. În societatea tradițională se putea presupune - și s-a
asumat - că învățarea s-a încheiat odată cu adolescența sau, cel târziu, cu adulții capota. Ceea ce
nu învățase până la vârsta de douăzeci și unu de ani, ar fi nu învață niciodată. Dar și ceea ce
cineva învățase până la vârsta de douăzeci și unu de ani ar aplica, neschimbat, restul vieții
cuiva. Pe aceste presupuneri sa bazat ucenicia tradițională, meșteșugurile tradiționale, pro-
fesiuni, dar și sistemele tradiționale de învățământ și școli. Meșteșugurile, profesiile, sistemele
de învățământ și școlile sunt încă, prin și mare, bazat pe aceste presupuneri. Au fost, desigur,
întotdeauna excepții, unele grupuri care au practicat învățarea continuă și relevaning: marii artiști
și marii savanți, călugări Zen, mistici, 263
Pagina 273
CONCLUZIE : SOCIETATEA ENTREPRENEURIALĂ iezuiți. Dar aceste excepții erau
atât de puține încât puteau fi în siguranță ignorate. Cu toate acestea, într-o societate
antreprenorială, aceste „excepții” devin exemplarele. Asumarea corectă într-o societate
antreprenorială este că indivizii vor trebui să învețe lucruri noi bine după ce au deveniți adulți - și
poate mai mult de o dată. Presupunerea corectă este că ceea ce indivizii au învățat până la vârsta
de douăzeci și unu va începe devin învechite cinci-zece ani mai târziu și va trebui să fie
înlocuit ... sau cel puțin renovat - prin noi învățări, noi abilități, noi cunoștințe. O implicație a
acestui fapt este că indivizii vor trebui din ce în ce mai mult își asumă responsabilitatea pentru
propria lor învățare continuă și reîncadrare, pentru propria lor dezvoltare de sine și pentru
propriile lor cariere. Ei nu pot presupun mai mult că ceea ce au învățat ca copii și tineri va fi
„temelia” pentru tot restul vieții. Va fi „lansarea- pad pad ”- locul de decolare mai degrabă decât
locul unde să construiască și să mă odihnesc. Nu mai pot presupune că „intră pe a cariera ”care
se desfășoară apoi de-a lungul unei perioade prestabilite, bine cartografiate și bine luminată
„calea carierei” către o destinație cunoscută - ceea ce americanul militarii apelează „progresează
în grad”. Presupunerea de acum are pentru a fi că indivizii pe cont propriu vor trebui să găsească,
să determine și dezvolta o serie de „cariere” în timpul vieții lor de muncă. Și cu cât sunt mai
învățați indivizii, cu atât mai întreprinzători neurial carierele lor și mai exigentă provocarea lor
de învățare provocàri. Tâmplarul mai poate presupune, poate, că abilitățile pe care le are
dobândit ca ucenic și călător îi va sluji patruzeci de ani mai tarziu. Medici, ingineri, metalurgiști,
chimiști, contabili, avocați, profesori, manageri au presupus mai bine că abilitățile, cunoștințele
marginile și instrumentele pe care vor trebui să le stăpânească și să le aplice cincisprezece ani
prin urmare, vor fi diferite și noi. Într-adevăr, ei presupun mai bine că acum cincisprezece ani
vor face noi și cu totul altceva lucrurile, vor avea obiective noi și diferite și, într-adevăr, în multe
cazuri, diferite „cariere”. Și numai ei înșiși își pot asuma responsabilitatea pentru învățarea și
reîncadrarea necesară și pentru dirijarea lor- sinele. Tradiția, convenția și „politica corporativă”
vor fi un aspect important drance mai degrabă decât un ajutor. Aceasta înseamnă, de asemenea,
că o societate antreprenorială contestă obiceiurile și ipoteze de școlarizare și învățare. Sistemele
educaționale peste tot în lume se află în principalele extensii ale dezvoltării Europei în secolul
șaptesprezece. Au fost adăugări substanțiale și modificări cationi. Dar planul arhitectural de bază
pe care școlile noastre și 264
Pagina 274
Concluzie: Societatea antreprenorială universitățile sunt construite se întoarce cu trei sute
de ani și mai mult. Acum nou, în unele cazuri radical nou, gânditor și nou, în unele cazuri rad-
ically nou, sunt necesare abordări și pe toate nivelurile. Folosind calcul cei din preșcolar se pot
dovedi a fi un moft trecător. Dar copii de patru ani expus televiziunii se așteaptă, cere și
răspunde la foarte diferite pedagogie decât au făcut copii de patru ani în urmă cu cincizeci de
ani. Tinerii se îndreaptă- editat pentru o „profesie” - adică patru cincimi din studenții de astăzi -
este nevoie de o „educație liberală”. Dar asta înseamnă clar ceva destul diferită de versiunea din
secolul al XIX-lea a secolului al XVII-lea curriculum-ul dur care a trecut pentru o „educație
liberală” în limba engleză vorbind lumea sau pentru „Aligemeine Bildung” din Germania. Dacă
această provocare încetarea nu este înfruntată, riscăm să pierdem conceptul fundamental de a
„Educația liberală” în totalitate și va coborî în voca- național, pur specializat, ceea ce ar pune în
pericol educația întemeierea comunității și, în final, a comunității însăși. Dar de asemenea,
educatorii vor trebui să accepte că școlarizarea nu este pentru tineri numai asta și cea mai mare
provocare - dar și cea mai mare oportunitate - ty - pentru școală este continuarea relansării deja
extrem de mare adulți școlari. Până în prezent nu avem nicio teorie educațională pentru aceste
sarcini. Până acum noi nu are nimeni care să facă ceea ce, în secolul al XVII-lea, marele
Reformatorul educației cehe, Johann Comenius, a făcut ce a făcut iezuitul educatorii au făcut
atunci când au dezvoltat ceea ce până astăzi este „modernul” școala și universitatea
„modernă”. Dar în Statele Unite, cel puțin, practica este cu mult înaintea teoriei. Pentru mine cea
mai pozitivă dezvoltare în ultimii douăzeci de ani și cel mai încurajator este fermentul de
experimentare educațională în Statele Unite - un fericit by- produs al absenței unui „Minister al
Educației” - în ceea ce privește continuarea învățării și reîncadrării adulților și mai ales a
profesioniști cu pregătire înaltă Fără „un plan director” fără „Filosofia educațională” și, într-
adevăr, fără prea mult sprijin din partea unitatea de învățământ, educația continuă și
profesioniști- dezvoltarea sională a deja foarte educat și performant adulții au devenit adevărata
„industrie a creșterii” din Statele Unite ultimii douăzeci de ani. Apariția societății antreprenoriale
poate fi un pas important punct istoric în istorie. Cu o sută de ani în urmă, panica mondială din
1873 a încheiat Century of Laissez-Faire care începuse odată cu publicarea lui Adam 265
Pagina 275
CONCLUZIE : SOCIETATEA ENTREPRENEURIALĂ Smith The Wealth of
Nations în 1776. În panica din 1873, mod- s-a născut ern state de bunăstare. O sută de ani mai
târziu și-a parcurs cursul, aproape toată lumea știe acum. Poate supraviețui în ciuda demografiei
provocări ale unei populații îmbătrânite și a unei natalități în scădere. Dar o va face
supraviețuiește numai dacă economia antreprenorială reușește să crească foarte mult -
productivități. Este posibil să mai facem încă câteva completări minore edificiul de bunăstare,
pus pe o cameră aici sau un nou beneficiu acolo. Cu exceptia statul de bunăstare este trecut mai
degrabă decât viitor - așa cum sunt și vechii liberali acum știu. Succesorul său va fi Societatea
antreprenorială? 266
Pagina 276
Lecturi sugerate Cea mai mare parte a literaturii despre antreprenoriat este anecdotică și
Varietate „Uite, Ma, fără mâini”. Cel mai bun din acest gen poate fi carte de George Gilder: The
Spirit of Enterprise (New York: Simon & Schuster, 1984). Se compune în principal din povești
ale unor persoane care au fondat noi afaceri; nu prea există discuții despre ce anume pot învăța
din exemplul lor. Cartea se limitează la noi mici întreprinderi și omite discuțiile despre
antreprenoriat atât în cadrul afacerile existente și instituția de serviciu public. Dar cel puțin
Gilder nu face greșeala de a limita antreprenoriatul High Tech. Mult mai util antreprenorului - și
celor care doresc înțelegeți antreprenoriatul - sunt studiile lui Karl H. Vesper din Universitatea
din Washington din Seattle, Washington, în special a sa Noua strategie de risc (Englewood
Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1980) și publicația sa anuală, Frontiere of Entrepreneurshi
Cercetare (Parcul Babson, Masa: Colegiul Babson). Vesper, de asemenea, con- se amendează el
însuși pentru nou și mai ales pentru mica afacere. Dar în aceste limite, lucrările sale stimulante
sunt pline de perspective și înțelepciune practică. Centrul de management antreprenorial (83
Spring Street, New York, NY 10012), fondată și regizată de Joseph R. Mancuso, se concentrează
în întregime pe „Cum se face” în micul business, cum face cunoscutul text al lui Mancuso Cum
să începem, să finanțăm și Gestionează-ți propria afacere mică (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-
HaIl, 1978). Managementul antreprenorial în cele existente și, în special, în afacerile mari sunt
subiectul a două cărți foarte diferite care completează se mentin reciproc. Andrew S. Grove, unul
dintre fondatori și acum președinte al Intel Corporation, discută politicile și practicile necesare
pentru menținerea antreprenoriatului în afacerea care a crescut rapid și la dimensiuni mari
în Managementul său cu rezultate ridicate (New York: Random) Casă, 1983). Rosabeth M.
Canter, psiholog organizațional 267
Pagina 277
CITIRI SUGERATE gist la Universitatea Yale, discută despre atitudinile și
comportamentul corporațiilor lideri în companii antreprenoriale în cartea ei The Change Masters
(New York: Simon & Schuster, 1983). De departe, cea mai pătrunzătoare dis- cuziunea
antreprenoriatului în întreprinderile existente este aproape inac- articol inaccesibil de doi membri
ai firmei de consultanta McKinsey & Companie, Richard E. Cavenaugh și Donald K. Clifford,
Jr.: „Lecții de la companiile americane de creștere medie, ” McKinsey trimestrial (Toamna
1983). Publicarea unei cărți de aceiași autori, pe baza articolul și studiul despre care se
raportează, sunt așteptate în 1985 sau 1986. Dintre numeroasele cărți despre strategie, cea mai
utilă poate fi Michael Strategii competitive ale lui Porter (New York: presă liberă, 1980). În
lucrările mele anterioare, antreprenoriat și antreprenorial managementul este discutat
în Managing forResults (New York: Harper & Row, 1964), în special capitolele 1-5 și în
Management: sarcini, responsabilități, practici (New York: Harper & Row, 1973), capitolele 11–
14 (Instituția de serviciu) și Capitolele 53–61 (Strategii și structuri). 268
Pagina 278
Index 269 mașini de contabilitate, 43 acetaminofen, 222-223, 224 bandă adezivă, 190
publicitate, 113–114, 115, 192 cutii de aerosoli, 130 Age of Discontinuity, The (Drucker), 145 n
Agnelli, Giovanni (1866–1945) , 78 transport aerian, 62–63 avioane: dezvoltarea de, 35, 112,
114, 238, 239 jet, 116, 117, 190 Alcan, 76 de ani Laboratoare Alcon, 67, 233-234, 236
Ailgemeine Bildung , 265 Alianța pentru progres, 91, 94 Allied Chemical, 124, 126 Compania
de aluminiu din America, 76 industria aluminiului, 76, 118 clinici ambulatorii, 61, 181-182, 196,
262 Asociatia Americana pentru Advanced of Science, 181, 184 Conferința de afaceri
americană, 9 American Express, 241 Sănătate americană , 100 American Management
Association, 16 Anderson, Marian (1902–) , 102 anestezie, 190–191 medicamente
antibacteriene, 107 antibiotice, 40 Calculator Apple, 211, 215, 217, 221, 223 vânzări de aparate,
37–38, 39, 40, 42 colecție de artă, 84 artrita, 223 ASEA, 120, 148 aspirină, 85–86, 222–223 linii
de asamblare, 71, 77 AT&T, 231, 232 Atari, 106 audiocasete, 33–34 tub audion, 108, 109, 112
automatizare, 59, 89, 108, 111, 163, 224, 237, 257, 258 industria auto, 50–52, 64, 108, 121, 147,
192–193, 236–239, 257–258 structuri industriale și de piață din 77-81, 83, 124-125 în Japonia,
72–73, 78, 79, 87 Babbage, Charles (1801-1841) , 108, 112 „Baby boom”, 2, 6, 47, 52, 91, 92,
94, 95, 96 „Bustul copilului”, 3, 6, 10, 49, 70–71, 91, 92, 94, 96 Bacon, Roger (1214? –1294) ,
111 Baedeker, Karl (1801-1859) , 237–238, 239, 240 Baekeland, Leu (1863–1944) , 114
Bagehot, Walter (1826-1877) , 112 Cuptoare de copt, automatizate, 241–242 pixuri, 131 bănci,
23, 248-249 antreprenorial, 12, 13, 25, 109–110, 112–113, 121, 226, 227 „Casă de bază”, 47–49
Beal, William J. (1833–1924) , 112 Bell, Alexander Graham (1847–1922) , 127 Bell Labs, 28,
29, 84, 109, 225 Sistem telefonic Bell, 70, 82, 83, 84–85, 226, 231–232 Bendix, 237
„Monopolist binevoitor”, 230–231 Bennett, James Gordon (1795-1872) , 113 Benton,
William (1900–1973) , 103–104 Benz, Carl (1844–1929) , 112, 237 teorema binară, 108, 112
Moartea Neagră, 89–90 negri, puterea politică a, 100-102, 104 Bloomingdale's, 38, 42 de ani
protector de explozie pentru puțuri de petrol, 234, 235 Operațiunea „copil albastru”, 102 BMW,
80 de ani Bodin, Jean (1530? -1596) , 32 Boeing, 116, 117, 118 lanțuri de librării, 53–54, 56, 84
Boosalis, Helen (1919–) , 11, 184–185
Pagina 279
INDEX Borsig, august (1804-1854) , 32 Bosch (companie), 238, 239 Bosch,
Robert (1861–1942) , 236, 237, 238 Boston Consulting group, 152 Boyer, Ernest (1928–) , 72-
173 Boyle, Robert (1627-1691) , 34 Cercetătorii de băieți, 145, 182 Brady, Matthew (1823? –
1896) , 71 Brentano's, 56 de ani „Registru de mireasă”, 245 British Leyland, 79 de ani Brown
Boveri, 120 Bruner, Jerome (1915–) , 110 Bryan, William Jennings (1860-1925) , 11 recesiune
de clădiri (1981–1982) , 49 companii de aprovizionare cu construcții, 202-203 Cicluri de
afaceri (Schumpeter), 5n întreprinderi: diversificarea, 54-55 „Prunc”, 163-165 „dimensiuni
medii”, 9-10, 144, 148, 150, 160, 162, 167 afaceri, antreprenoriale, 143, 147-176 operarea
zilnică din, 148-149, 162 dont’s of, 150, 174–176 directori din, 157–158, 162–163, 167–168,
169, 170, 199–200 ca „lacom pentru lucruri noi”, 151, 152, 155, 158, 175 sănătate din, 149, 152
administrarea din, 155–158, 174 măsurarea performanței inovatoare a, 150, 158–161 structura
organizațională a 150, 161-170 politici din, 150–155, 169 practici din, 155–158, 169 ca receptiv
la inovație, 150, 151, 152, 154, 156-157, 158, 162 personal, 154, 164-165, 170–174, 178 strategii
pentru, 147–150, 154–155 abandonul sistematic în 151-152, 154–155, 162 vezi și noi proiecte
Radiografie de afaceri, 153-154, 155 Cadillac, 80 de ani cercetarea cancerului, 99, 127 capital:
ca resursă economică, 5, 27, 110, 260-261 formarea din, 185, 257, 261–262 pentru noi proiecte,
189, 194, 195–196, 261 aventura, 4, 113, 257 nave de marfă, 31, 62-64 Fundația Carnegie pentru
Avansarea predării, 173 Caroak, Wallace H. (1896–1937) , 43, 213 comerț cu trăsuri, 77 Carter,
Jimmy (1924–) , 173 cataractă, senilă, 66–67, 68, 69, 233–234, 235 Biserica Catolică, 181, 183-
184 Cavenaugh, Richard E., 9 n , 148 n , 268 Condimente celeste, 100, 105 Change Maestri,
The (Kanter), 169 n , 267-268 Charles al V-lea, Sfântul Împărat Roman (1500-1558) , 243244
industria chimică, 42–43, 60, 74, 114, 124, 165 chimioterapie, 107–108 Chesterfield,
Lord (1694–1773) , 244 directorii executivi (CEOs), 167, 168, 169, 199–200 Chrysler, 51, 79 de
ani Cicero, Marcus Tullius (106-43 î.Hr.) , 244 Citibank, 94–95, 103, 105–106, 138, 147, 171,
226, 230, 231, 232 Citroen, 80–81, 83 Clifford, Donald K., Jr., 9 n , 148 n , 268 Club
Mediterranée, 95, 97–98 Universitatea Columbia, 220 Comenius, Johann Amos (1592-1670) ,
31, 265 Strategii competitive (Porter), 209 n , 268 calculatoare, 74–75, 84–85, 135 dezvoltarea,
43-44, 52-56, 108, 109, 112, 114, 118, 127, 137, 147, 191, 220–221, 223, 256–257 cadru
principal, 52, 53, 221 personal, 52–53, 56, 106, 129, 221, 223–224, 257 „Fereastră” de pe piața
din 122–123 Conceptul corporației (Drucker), 15 n 110 Dicționar Oxford Concise, 209 n
Concorde , 255 Connor, William (1907–) , 67, 68, 69, 70, 75 Date de control, 11 Thomas Cook,
241 Coolidge, Calvin (1872–1933) , 112 porumb, hibrid, 111–112 cosmetice, 66, 242 Coty, 242
contra-comerț, 237, 239, 240 Couzens, James (1872–1936) , 204-205 „Distrugere creatoare”, 26,
144 „Imitație creatoare”, 33, 106, 218, 220–225, 233 Credit Mobilier, 25, 110, 113 Cruciada
împotriva foamei, 180 cristale, structura din, 114 Clienți: realitatea socială și economică din,
243, 245, 247-249 valori de, 17, 21, 34, 46, 48, 51, 57-58, 64–68, 75, 96–98, 135, 193, 228, 243,
249-251 270
Pagina 280
Index Daichi Bank, 113 Daimler, Gottfried (1834–1900) , 112, 237 baze de date, 74–75
Datril, 85 de ani da Vinci, Leonardo (1452-1519) , 133–134, 137 DDT, 190 de Forest,
Lee (1873–1961) , 108, 109 de Havilland, 116 Delco, 236, 237, 239 demografie: analiza din, 95–
98, 184 ca factor economic, 7, 13, 49, 135 de educație, 24, 45, 92-94, 95–96, 97, 106 exploatarea
din 93–95 prognozele din, 91, 92-93 inovație și, 35, 49, 52, 69, 70–71, 88–98 din Japonia, 7, 71,
89 populației, 89–90, 92 de ani, 95–98, 266 ca „laic”, 89–90 schimburi, 88–93, 96, 253, 266
Deutsche Bank, 12, 25, 125, 126 de Yries, Hugo (1848–1935) , 112 Dewey & Almy, 234, 235–
236 Dickens, Charles (1812-1870) , 121 Diesel, Rudolph (1858–1913) , 108 Disney,
Walt (1901–1966) , 169-170 Donaldson, Luflun și Jenrette, 9, 81, 83 Douglas, 116 Dow
Chemical, 118 Drucker, Peter F. (1909–) , 15n, 23n, 25n, 110, 115–116, 145n, 153, 175n, 178n,
209, 243, 268 DuPont, 15, 42–43, 110, 117–118, 124, 126, 192–193, 213, 215, 216, 217, 222,
231 Durant, William Crapo (1861–1947) , 78 Casa Dymaxion, 108 Cartel de dinamită, 217
dinam, 120 Echipamente pentru deplasarea pământului, 249 Eastman, George (1854–1932) , 72
nișe ecologice, 22, 42, 80, 136, 209, 233–242 în piețele de specialitate, 233, 240–242 abilități de
specialitate și, 233, 236-240 strategie de taxare pentru, 233–236, 237 economie, școli din, 26–27,
250 economii: bazat pe cerere și orientat către ofertă, 31, 33, 58, 60 antreprenorial, 1–17, 132
echilibru în, 26, 27 sectoare de creștere din, 7–11, 24 Stagnarea Kondratieff din 1, 4–7, 11–12
fără creștere, 1, 2, 4 resurse din, 27, 28, 30, 33, 34 fundament tehnologic din, 7, 11, 26–27
Economist , 3, 61n Edison, Thomas Alva (1847-1930) , 12–13, 72, 75, 117, 118–119, 120, 128,
137, 138, 188 educaţie: continuă, 10, 45, 172–173 demografie din, 24, 45, 92-94, 95–96, 97, 106
angajare în, 2-3 mai mare, 52, 92–94 inovații în, 16, 27, 89, 110, 128, 172–173, 178, 183, 201–
202 în Japonia, 74, 104, 128 masă, 31, 74, 92, 113, 186 profesioniști, 88, 96, 263-265 vezi și
universități Ehrlich, Paul (1854–1915) , 107 Eisenhower, Dwight D. (1896-1969) , 96, 100-101
industria energiei electrice, 72, 118–122, 125, 148, 188, 247–248 electronice, 122, 125, 147,
225, 257 Emery Air Freight, 86 Empire State College, 172–173 Encyclopedia Britannica , 103–
104, 105 motoare: benzină, 112, 114 abur, 3, 114, 117, 134, 247 ENIAC, 221 Agenția de
Management Întreprinderi, 15 n „Judo antreprenorial”, 220, 225–232, 233, 252 societate
antreprenorială, 145, 253–266 persoane fizice, 263-265 planificarea din 255–257 priorități în,
260–263 inovații sociale pentru, 257-260 antreprenori: ca capitalisti, 12, 13–14, 25 se schimbă la
fel de important pentru, 27–28, 34–35, 36, 46, 129 personalități din, 25–26, 130–132, 139–140,
170–173, 178 rolul lui, 189, 199, 200, 201–205 antreprenoriat: zone de creștere din, 7–11 în
întreprinderile mari și mici, 16–17, 21 de ani, 22–23, 49, 55–56, 85, 144, 147–150, 162, 163-
168, 174–175, 211 ca „distrugere creatoare”, 26, 144 definirea, 21, 25, 33 ca „dezechilibru
dinamic” 27 ca „cel mai puternic cu cei mai mulți”, 209-219, 222, 224, 233 ca „lovindu-i acolo
unde nu”, 209, 217, 220–232, 233 management vs., 155–158, 174–175, 254-255 ca eveniment
meta-economic, 13, 26, 58 resurse pentru, 28–29, 216–217, 219 riscuri de, 28–29, 55, 82, 125,
126–129, 130, 139–140, 239 271
Pagina 281
INDEX antreprenoriat (continuare) strategii de, 33, 86–87, 171, 209-252 teorii din, 21-29
echipament de exercițiu, 100 ochelari de vedere, 111 Institutul de gestionare a facilităților, 250
Familienbank , 226, 227, 230, 231, 232 Faraday, Michael (1791-1867) , 120 articole de modă,
37–38, 39, 40 industria fast-food, 49-50 Federal Express, 86 „Hrănire” 100 mișcare feministă,
102–103 tehnologie de fermentare, 116, 118 Fiat, 78, 79 servicii financiare, 9, 23, 64-66, 81, 203
Fleming, Alexander (1881–1955) , 30, 109 Florey, Howard (1898–1968) , 109 Ford, Henry,
II (1917–) , 205 Ford, Henry, Sr. (1863–1947) , 51, 77, 204–205 Ford Edsel, 50–51, 104, 106
Ford Model T, 51, 77, 86, 205 Compania Ford Motor, 50–52, 78, 79, 104, 106, jurnal, 1-4, 126,
147, 204-205 Ford Thunderbird, 51, 104, 105 comercianți de schimb valutar, 240, 241 Forrester,
Jay W. (1918–) , 5N Fortuna 500, 2, 9 stilouri, 131 Franklin, Benjamin (1706-1790) , 12
Friedman, Milton (1912–) , 26 Frontierele cercetării antreprenoriale, 267 Fuller, R.
Buckminster (1905-1983) , 108-109 Galen (AD 130? -200?) , 111 Gebildeten Staende, die , 214
GE Credit Corporation, 23 General Electric, 22–23, 108, 116–117, 120, 124, 126, 148, 171–172,
225, 247–248, 251 Compania Generală Electrică, AEG, 120 General Motors, 15, 51, 78–79, 108,
110, 124, 147, 236, 237 General Motors Pontiac, 106 Germania, Vest, condiții economice în, 12,
87, 226, 227 Gilder, George, 210n, 267 Gillette, King (1855–1932) , 245–246, 251 Girl Scouts,
145, 182, 184 Goethe, Johann Wolfgang von (1749-1832) , 253 Universitatea Golden Gate, 93–
94, 97 mâncare gourmet, 100, 105 reglementări guvernamentale, 262–263 WB Grace, 234 Marea
Britanie, condiții economice în, 7, 11, 12, 95, 104, 258, 259 Greening of America, The (Reich),
14 Grove, Andrew S., 205 n –206 n , 267 Gutenberg, Johann (1400? –1468?) , 70, 111 Haldane,
Lord (1856-1928) , 178 Hall, Charles M. (1863–1914) , 118 „Sala 54” 108 Compania Haloid,
246–247, 251 Propulsor Hamilton, 238 Harding, Warren G. (1865–1923) , 112 Hart,
Gary (1937–) , 106 mașini de recoltat, 30, 248 Compania Hattori, 220, 222 sănătate: cost de, 60–
61, 66 ca sector de creștere, 10, 82, 83, 99-100, 104 inovații în, 31, 40-42, 60-62, 85, 99–100,
107–108, 156–157, 181–182, 184, 190–191, 204 vezi și spitale magazine de sănătate, 100
Organizații de întreținere a sănătății, 85 Hearst, William Randolph (1863–1951) , 114 Hefner-
Alteneck, Friedrich von (1845–1904) , 168 Hegel, Georg Wilhelm Friednch (1770-1831) , 212
Heilman, Lillian (1905–1984) , 102 Hewlett-Packard, 119 Managementul de mare
ieșire (Grove), 205 n –206 n , 267 industrii de înaltă tehnologie, 3, 5-6, 8, 12-13, 125–126, 224,
255-257 noi proiecte în, 146, 206 vezi și calculatoare Reflectoare de autostradă, 72–73 Hill,
Rowland (1795-1879) , 243-244, 245 Hitachi, 44, 76 Hitler, Adolf (1889–1945) , 212 Hoechst,
147–148 Hoffmann-LaRoche, 119, 210-211, 214–215, 216, 218, 222 Hollerith, Hermann (1860-
1929) , 108 Honda, Soichiro (1906–) , 204 Compania Honda Motor, 204 Hoover, Herbert (1874–
1964) , 110 spitale, 3, 10, 31 Servicii de „menaj” din, 82, 83 managementul, 16, 66, 82, 83 nevoi
specializate de, 24, 60-62 ca „centre de tratament”, 24, 181-182, 184 locuințe, piață pentru, 47–
49 Cum să începeți, să finanțați și să vă gestionați propriul mic Afaceri (Mancuso), 267 Institutul
Hubert Humphrey, 11 Humboldt, Wilhelm von (1767-1835), 23, 24, 177, 212, 213-214, 215,
216, 218 hibridizare, 111–112 272
Pagina 282
Index IBM: computere dezvoltate de, 52–53, 55–56, 147, 191, 220–221, 223 succesul,
28, 29, 42, 43–44, 117, 123, 124, 125, 153, 220, 223-224, 257 IBM PC, 221, 223 IBM Peanut,
53 de ani ICL, 123 Inc. , 7–8 distribuirea veniturilor, 97, 104 impozit pe venit, 260, 261
incongruități, 35, 57–68, 69, 129, 255 ipoteze față de realitate ca, 57, 62-64 valorile clientului ca,
57–58, 64–68 realități economice ca, 57, 58-62, 66, 135, 235 în logica procesului, 58, 66–68
India, exporturi de hardware la, 46-47 Țările „dezvoltate industrial”, 122 industrie și structuri de
piață, 35, 76–87, 122-124 analiza, 83–87, 162 din industria auto, 77–81, 83, 124-125 modificări
în, 76, 77, 78, 85, 86 oportunități de inovare în 76 de ani, 81-82 rata mortalității infantile, 89, 91-
92 inflație, 47 inovare: analiza, 41, 45, 49, 150, 158-1616, 166, 218 bazat pe „idei luminoase”,
130–132, 137, 215 complicat vs. simplu, 86–87, 135-136 ca conceptual și perceptiv, 135 condiții
pentru, 138–139 ca activitate conservatoare, 139-140 imitație creativă vs., 223-224 definiția lui,
33 demografie și, 35, 49, 52, 69, 70–71, 88-98 diversificare vs. 175 134.138 în educație, 16, 27,
89, 110, 128, 172-173, 178, 183, 201–202 ca efect al economiei și societății, 138-139 prin
extensie vs. optimizare, 28–29, 149, 180, 229, 231 compensații financiare pentru, 164-166, 173
ca „sclipiri de geniu”, 133-134 în asistența medicală, 31, 40-42, 60-62, 85, 99–100, 107–108,
156–157, 181–182, 184, 190–191, 204 „Eroic” 63 conducerea industriei ca obiectiv, 85, 86–87,
136, 161 oportunități pentru, 41-46, 49, 50, 55, 57, 58, 61, 62, 68, 69, 75, 76, 81–82, 134–135,
138, 139–140, 156, 186, 196, 238, 239, 254 percepția din, 35, 99-106 principii din, 133-140 în
instituțiile de serviciu public, 177, 183, 185-187 cu scop, 29, 30–36, 134–135, 251
inovație (continuare) radical, 61 primirea, 150, 151, 152, 154, 156-157, 158, 162
responsabilitatea pentru, 157–158, 162–163, 167-168 social, 31, 33–34, 99–104, 187, 257–260
surse din, 30–129, 131, 149–150, 218-219 sistematic, 30–36, 50–52, 134–135 ca muncă, 138,
150 cumpărare de rate, 30, 31, 248 proces de fabricare a oțelului integrat, 39, 58–60 Intel, 118,
119, 206n „Investitor inteligent”, 9, 64-66, 81, 83 Congresul Internațional de Management
(1923), 110 invenţie: „Invenție” din, 34 ca cercetare, 12-13, 34, 71, 72, 159 vezi și invenții
individuale investiții, strategii pentru, 9, 64-66, 81, 83, 110 pompe de irigare, 192 ITI ', 67 Iwasa,
Tamon (1933–) , 73 Jackson, Jesse (1941–) , 101-102 Jacquard, Joseph Marie (1752-1834) , 108
James, William (1842–1910) , 110 Japonia: industria automobilelor din, 72–73, 78, 79, 87
demografie din, 7, 71, 89 economie din 1–2, 6, 11, 12, 48, 122, 185, 261–262, 263 educație în,
74, 104, 128 „Judo antreprenorial” practicat în 225–226, 227, 230 tehnologie dezvoltată în, 33,
44, 123 Jefferson, Thomas (1743-1826) , 253, 254 crearea de locuri de muncă, 1–7, 11, 256, 258
echipament de jogging, 100 Johnson, Lyndon B. (1908–1973) , 101, 145, 152 Johnson,
Samuel (1709–1784) , 152 Johnson & Johnson, 147, 163, 165, 170, 171, 212, 223 Kami,
Michael J. (1922–) , 153 Scripturi Kana, 128 Kanter, Rosabeth M., 169 n , 267–268 Kennedy,
John F. (1917–1963) , 91, 94, 101, 145 Kettering, Charles (1876–1959) , 108 Keynes, John
Maynard (1883-1946) , 26, 27 273
Pagina 283
INDEX Hrușciov, Nikita (1894–1971) , 64, 66 King, Martin Luther, Jr. (1929–1968) ,
101, 102 K-Mart, 76 de ani cunoştinţe, nou, 35, 71, 72, 107–129, 140 analiza din, 115–117
caracteristici ale, 107–111 convergențe din, 111–115, 120 timp de livrare pentru, 110–111, 114,
115, 120, 121, 137–138, 149, 167, 256-257 non-tehnic vs. tehnic, 115–117, 119 receptivitatea
din, 126–129, 133–134, 135 cerințe din 115–119 riscuri de, 120–124 „Scuturare” și, 120–122,
124-126 specializat, 240–242 poziția strategică și, 117–119 Kodak, 72 de ani Kondratieff,
Nikolai, 4 Cicluri Kondratieff, 1, 4–7, 11–12 Kroc, Ray (1902–1983) , 49–50, 169–170, 202
Kuhn, Thomas S. (1922-), 111, 216 forță de muncă: guler albastru, 144 modificări în, 88, 89, 91
creștere de, 1–7, 97, 256 lipsuri în, 71 femei din 2, 6, 91, 92, 94-95, 103, 105–106, 182 laissez
faire, 145, 265–266 Land, Edwin H. (1909-) , 117, 202 Langley, Samuel P. (1834–1906) , 114,
116 America Latină, populația se schimbă în 91–92, 94 produse pentru îngrijirea gazonului, 67-
68 leadership, antreprenorial, 209-219 exemple de, 210–215 metode de, 215–217, 221 riscuri de,
217-219, 222, 224 teoria învățării, 110 Lehrling System, 32 Compania Lenox China, 245 „Lecții
de la creșterea medie a Americii Companii ”(Cavenaugh and Clifford), 9 n , 148 n , 268 Levitt,
Theodore (1925–) , 220 n Lexis, 75 Librium, 211 bec, 72, 118–119, 120, 128, 188 molecula de
lignină, 60, 74 Parteneri „limitați”, 195–196 Limitele eficacității guvernului, (Humboldt), 214 n
Lincoln, Nebr., Servicii publice din 184-185 linotip, 70 Micul Dorrit (Dickens), 121 Strada
Lombard (Bagehot), 112 Lonely Crowd, The (Riesman), 14 Lucas, 236, 239 Luce, Clare
Booth (1903–) , 102 Luce, Henry (1898–1967) , 34, 73, 75 McCormick, Cyrus (1809-1884) , 30,
248 McDonald's, 17, 21–22, 34, 49–50, 169–170, 202 Machiavelli, Niccolô ( 1469–1527 ) , 32,
178 McKinsey & Company, 9 McKinsey trimestrial , 9 n RH Macy, 37–38, 39, 40, 42, 102
reviste, masă, 34, 72, 100, 105, 114, 181 Magnavox, 227 de management: ca disciplină, 14–17,
21–22, 31–32, 110, 115–116, 126 antreprenorial, 11, 13–17, 119, 126, 143–146, 168–169, 187,
188, 251 antreprenoriat vs., 155–158, 174–175, 254-255 de noi proiecte, 189, 197–201, 205, 206
proiectelor, 163–164, 171 de cercetare, 44–45, 159 top, 157–158, 162–163, 171 Management:
sarcini, responsabilități, Practici (Drucker), 23 n , 25 n , 175 n, 178 n , 268 Gestionarea
rezultatelor (Drucker), 153, 209, 268 Mancuso, Joseph R., 267 Mao Tse-tung (1893–1976) , 254
March of Dimes, 213 Marcuse, Herbert (1898–1979) , 14 pieţe: „Creaming” din, 227–229, 230
dominanța din, 223-225, 233 nișe ecologice în, 22, 42, 80, 136, 209, 233–242 concentrați-vă pe,
117–119, 135, 136–137, 139, 189–193, 224, 231, 252 globa1, 78, 87, 124 abordare „funcție
cheie” vs. „sisteme”, 118 „Stiluri de viață” pe baza, 42, 51-52, 104, 106 masa, 34, 72, 100, 105,
114, 181, 242 segmentarea ocupațională a, 97 cercetarea, 128, 191, 222, 242, 251 cota de, 59,
83–84, 160 niveluri socioeconomice de, 42, 51, 103-104 specialitate, 233, 240–242 „Fereastră”
activată, 121–124, 125 vezi de asemenea structurile industriei și ale pieței Marks and Spencer,
15, 23, 28, 170 Marx, Karl (1818-1883) , 26-27 Masaryk, Thomas (1850-1937), 110 Matsushita,
44 de ani Maxwell, James Clerk (1831-1879) , 120 274
Pagina 284
Index Mayo, Charles Horace (1865–1939) , 212, 215, 218 Mayo, William James (1861–
1939) , 212, 215, 218 Clinica Mayo, 24, 212, 213 MCI, 82, 226 practici medicale, grup, 85, 212
Restaurarea Meiji (1867) , 32, 71 Meister , 32 de ani Pantofi Melville, 94, 97, 98 Mendel,
Gregor (1822-1884) , 112 Fundația Menninger, 24 Mercedes, 79, 80, 237 Mergenthaler,
Ottmar (1854-1899) , MG, 80 Miller, Herman, 250 mini-mori, 33, 38–39, 40, 58-60, 258
„Vindecări de minuni”, 133 Mitsui Zaibatsu , 259 Mitterand, Francois (1916–) , 256 Maturitatea
modernă , 171 monomeri, 60 Morgan, JP (1837–1913) , 12, 25, 90, 113, 115, 118 Morita,
Akio (1921–) , 225, 231 rata mortalității, 89–90, 91–92 Mortola, Edward J. (1917–) , 201-202
muzee, 84 Nader, Ralph (1934–) , 246 Napoleon I, împărat al Franței (1769-1821) , 23, 212, 214,
215 Compania Nestlé, 236 Newcomen, Thomas (1663-1729) , 134 New Deal, 178 reviste de
știri, 34, 73 ziare, 73, 113–114, 115, 121 noi proiecte, 143, 166, 188-206 achiziție din 175
nevoile de capital din 189, 194, 195–196, 261 flux de numerar din, 189, 194–195, 261
concurență cu, 189, 192, 217 noi proiecte (continuare) structuri de control din, 196–197 angajați
din, 196, 198 previziunea financiară din 189, 193–197, 205, 206 francizarea din 195–196
creștere din, 194, 196–197 în industriile de înaltă tehnologie, 146, 206 activități cheie din, 198–
199, 200 administrarea din, 189, 197–201, 205, 206 focus pe piață în 189–193 sfaturi externe
pentru, 205-206 rolul fondator-antreprenor în 189, 199, 200, 201–205 Noua strategie de
risc (Vesper), 267 New York Herald , 113 Institutul de tehnologie din New York, 172 Bursa din
New York, 65–66, 124 New York Times , 73, 114 New York University, 153n NIH (aici nu a
fost inventat), 225, 227 Nissan, 108 Nixdorf, 123 Nobel, Alfred (1833-1896) , 217 Novocain,
190-191 Nylon, 43, 114, 117–118, 192–193, 218, 222 Ochs, Adolph (1858-1935) , 114 Oficiul
viitorului, 213, 250 Echipamente de foraj cu ulei, 234, 235 „Șoc petrolier” (1979) , 1, 5, 78, 79,
87 „Șoc de ulei” (1973) , 1, 5 Organizația omului, The (Whyte), 14 teoria organizației, 115–116
„Proprietar-manager”, 25 Universitatea Pace, 93–94, 97, 201–202 lacăte, 46–47, 49 Panica din
1873, 266 industria hârtiei, 60, 74, 135 Papin, Denis (1647–1712) , 3, 134 brevete, 132 PBX
(schimb sucursal privat), 84-85, 226, 232 penicilină, 30, 109, 116, 118 fonduri de pensii, 81, 83,
164 Pereire, Isaac (1806-1880) , 25, 110, 112–113 Pereire, Jacob Emile (1800–1875) , 25, 110,
112–113 parfumuri, 242 Perkins, Frances (1882–1965) , 102 Peugeot, 79 Pfizer, 116, 118
industria farmaceutică, 40–42, 66–67, 107–108, –116, 118, 137–138, 147–148, 160, 189, 210–
211 Philips, 76 de ani ortografie fonetică, 128 fonograf, 128 fotocopiere, 190, 216, 227–228,
230, 246-247 fotografie, 71–72, 74, 117 materiale plastice, 43, 114, 211, 213 Polaroid, 117, 202
polio, 213 chimie polimerică, 42–43, 60, 74, 114 populație, în vârstă de 89-90, 92, 95-98,
Porsche, 80 de ani Porter, Michael (1947–) , 153, 209 n , 268 serviciul poștal, 11, 86, 243-244,
245, 259 Serviciul poștal, SUA, 86, 259 Practica managementului, The (Drucker), 15 n , 110,
243 prețurile: premium, 228–229, 230 de produse, 243, 244, 245-247, 250-251 Prince,
The (Machiavelli), 32 275
Pagina 285
INDEX Principia Mathematica (Russell și Whitehead), 108 prese de imprimare, 70, 111,
113 „Privatizare”, 145, 184-185 nevoile procesului, 35, 69–75, 138–139, 140, 235 criterii din,
73–75 ca „link lipsă”, 69, 71, 72, 73, 255 Procter & Gamble, 28, 163, 167, 170, 171, 220, 221
produse: dezvoltarea, 37–40, 41, 55, 149 concentrați-vă pe, 223–224 ciclul de viață din, 152-153,
154 linii din, 39–40, 55, 164, 260 prețuri de, 243, 244, 245-247, 250-251 calitate, 228–229
utilitatea din, 243–245, 251 profituri, 228–229, 231, 261 biblioteci publice, 53 parteneriate
public-privat, 10–11 școli publice, 10, 186 instituții de serviciu public, 143, 145–146, 172, 177–
187, 254, 259, 262 ca birocrații, 177, 178 economie din, 179, 183 inovații în, 177, 183, 185-187
obiective morale din, 179-180, 183, 186 obstacole cu care se confruntă, 177-182 politici din, 23–
25, 182–185 comisioane de utilitate publică, 248 Pulitzer, Joseph (1847–1911) , 113–114, 115
perforatoare, 112 radiouri, 109, 121 tranzistor, 225–226, 228, 231 căi ferate, 32, 121–122, 125,
147 raport cognoscendi , 4 Raubritter , 236 raion, 60, 218 lame de ras, 245–246 RCA, 148, 225,
227 Rechtsstaat , 214 Reich, Charles (1928–) , 14 Reis, Philip (1834–1874) , 127, 128
Rembrandt grup, 76 vânzări cu amănuntul, 55, 76 pensionare, 88, 93 de ani analiza rentabilității
investiției, 164-165 revoluții, 253–254 Ricardo, David (1772-1823) , 228, 250 Riesman,
David (1909–) , 14 robotică, 70–71, 108, 163 „Racheta”, 121 Navele „roll-on, roll-off”, 63
Rolls-Royce, 77 de ani ROLM, 84–85, 226, 232 Roosevelt, Eleanor (1884–1962) , 102
Roosevelt, Franklin D. (1882–1945) , 91 Roosevelt, Theodore (1858–1919) , 178 Rădăcină,
Elihu (1845–1937) , 178 Rosenberg, Anna Marie (1902–) , 102 Familia Rothschild, 25, 90 de ani
Russell, Bertrand (1872–1970) , 108 Saint-Simon, contele Claude Henri de (1760-1826) , 109–
110 Salvarsan, 107 asociații de economii și împrumuturi, 95 Spune, JB (1767-1832) , 21, 25, 26,
27, 33, 228 Schuckert, 120 Schumpeter, Joseph (1883–1950) , 5n, 11, 13, 26, 27, 144, 231
Schure, Alexander ( 1921– ) , 172 Știința, 181 science fiction, 120 Bandă Scotch, 190, 218 OM
Scott & Co., 67–68 Scott Spreader, 67–68 Sears, Roebuck, 15, 76, 94, 97, 223 Ceasuri Seiko,
220, 222, 224 industria semiconductorilor, 203, 221 Sévigné, Madame de (1626-1696) , 244
Shibusawa, Eichii (1840–1932) , 113, 115, 118 transport, 31, 62–64 vânzări de încălțăminte, 89,
94, 97, 98 Compania Siemens, 15, 120, 124, 126, 168 Siemens, Georg (1840–1906) , 12, 25,
113, 115, 118, 126 Siemens, Werner (1816-1892) , 12, 120 mătase, 218 Skinner, BF (1904.-) ,
110 Sloan, Alfred P., Jr. (1875–1966) , 51 AO Smith (companie), 236, 237, 239 Smith,
Adam (1723–1790), 26, 145, 216, 265–266 Industrii „fumat”, 1, 3, 6, 257-259 Sony, 225, 230
Pacificul de Sud, 82 Spirit of Enterprise (Gilder), 210n, 267 Sprint, 82, 226 Stalin, Josef
V. (1879–1953) , 4 industria siderurgică, 33, 38–39, 40 Stephenson, George (1781–1848) , 121
Strategie și structură (Chandler), 209n stradale, electrice, 136 Structura revoluțiilor științifice,
The (Kuhn), 111 medicamente sulfa, 107-108, 211 legile apusului, 259–260 Radiouri Super
Heterodyne, 225 interventie chirurgicala: cardiacă, 102 electiv, 61 de ani ochi, 66-67, 68, 69, 74,
233–234, 235 Swan, Joseph W. (1828–1914) , 118, 119 tablou automat, 70 logică simbolică, 108
Taussig, Helen (1898-) , 102 impozitare, 166, 194, 260–263 276
Pagina 286
Index Taylor, Frederic W. (1856–1915) , 212 techné, 14, 17 tehnologie, 28–29, 33, 129
modele biologice vs. mecanice pentru, 3–4 convergență din, 84–85, 114, 122, 124 în Japonia, 33,
44, 123 industria telecomunicațiilor: piață pe distanțe lungi pentru, 82, 83, 84, 85, 226, 231-232
tehnologie din, 84–85, 122, 124 telegraf, 32, 109, 113, 127–128 telefon, 127–128 televiziune, 44,
53, 64, 131 manuale, 31 Theorie der Wirtschaftlichen Entwicklung, Die (Schumpeter), 27 3M,
28–29, 147, 163, 165, 170, 171, 190, 212, 217, 218 Thurn și Taxis, 244 Ora , 73 Times (Londra),
113 cutii de staniu, sigilarea, 234, 235 anvelope, automobile, 192–193 Tocqueville, Alexis
de (1805-1859) , 254 Toshiba, 44 Toyota, 79, 108 calmante, 211 tranzistoare, 109, 225, 231
cecuri de călători, 241 „Triaj”, 61 turbine, aburi, 247–248 Tylenol, 85, 222-223 compus, 70, 71,
113 factori neașteptati, 35, 37–56, 140, 230, 255 eșecuri ca, 46–52 evenimente din afara ca, 52–
56 succese ca, 37–46, 156 sindicate, munci, 87, 93, 180-181 Serviciu de colete unite, 86 Statele
Unite: deindustrializarea, 1, 2, 8, 16 cicluri economice în, 11, 12 cursuri mijlocii vs. de lucru în,
48, 103-104 ca societate a organizațiilor, 15, 31–32 Univac, 44, 191 Universal Bank, 12, 113,
114 universități: dezvoltarea modernă din, 23–24, 177, 212–218, 262, 264-265 înscrierea
studenților în 24, 45, 92-96, 97, 106 Universitatea din Berlin, 177, 212, 213-214, 216
Unternehmer , 25 Urwick, Lyndall (1891–1983) , 110 tub de vid, 225, 228 Valium, 211 taxa pe
valoarea adăugată (TVA), 262–263 capital de risc, 4, 113, 257 Verne, Jules (1828–1905), 120
Vesper, Karl H. (1932–) , 267 medicină veterinară, 40–42, 189 videocasete, 33–34 Bursa din
Viena, prăbușirea din (1873) , 11, 12 Vinci, Leonardo de (1452-1519) , 133–134, 137 vitamine,
210–211, 216, 218, 222 Volkswagen, 86-87, 108 Volkswagen Beetle, 86–87 Volkswagen do
Brasil, 87 Voltaire, François Arouet de (1694–1778) , 244 Volvo, 80, 81 Wallace, Henry
C. (1866–1924) , 111-112 Walt Disney Productions, 169 Wang, An (1920-) , 211, 213, 215, 216
Laboratoarele Wang, 211, 217, 222 Washington, Booker T. (1856–1915) , 101 ceasuri, digital,
221–222, 224 Watson, Thomas, Jr. (1914 -) , 117 Watson, Thomas, Sr. (1874–1956) , 43, 117
Watt, James (1736–1819) , 134 Bogăția Națiunilor (Smith), 26, 145, 216, 265-266 Starea de
bunăstare, 7, 253 Wells, HC (1866–1946) , 120 Weltanschauung , 29 de ani Westinghouse, 120
Westinghouse, George (1846–1914) , 12 White, WaIter (1893–1955) , 101 Whitehead, Alfred
North (1861–1947) , 108 Whyte, William H. (1917–) , 14 Wood, Robert E. (1879–1969) , 97
procesoare de cuvinte, 211, 216, 222 chei, universale, 130 Wright, Orville (1871–1948) , 35,
112, 114, 115 Wright, Wilbur (1867–1912) , 35, 112, 114, 115 Wundt, Wilhelm (1832-1920) ,
110 Xerox, 153, 191, 226, 227–228, 229, 230, 246–247, 251 Difracția de raze X, 114 Rebeliunea
tineretului, 96–97, 106 „Yuppies”, 106 fermoare, 130, 131 277
Pagina 287
CĂUTARUL ESENȚIAL ISBN 0-06-621087-9 (Hardcover) Colectate într-un singur
volum, douăzeci și șase selecții dintre cei mai buni ai lui Peter Șaizeci de ani de conducere a lui
Drucker lucrare care oferă, în spusele lui Drucker, „Un sistem coerent și destul de cuprinzător
„Introducere în management”. PROBLEME DE MANAGEMENT PENTRU Cele 21
de ST SECOLUL ISBN 0-887-30998-4 (Hardcover) ISBN 0-887-30999-2 (broșură) ISBN 0-
694-52212-0 (audio) Noile paradigme ale management - modul în care s-au schimbat și va
continua să ne schimbe elementele de bază ipoteze despre practica de management- sfaturi și
principii. Accesați site-ul web al autorului la Peter-Drucker.com Disponibil oriunde sunt vândute
cărți sau sunați la 1-800-331-3761 pentru a comanda Pentru a vă abona la e-newsletter-ul nostru
HarperBusiness Bytes, trimiteți-ne un e-mail la adresa: listele@info.harpercollins.com cu
„subscribe bizlink” în corpul textului sau înscrie-te online la http: //www.harper-
collins.com/hc/features/business/bizlink.as
Pagina 288
Din recenzii „O carte remarcabilă despre viitorul economic al Statelor Unite.” —
Revizuire națională „De departe cea mai tranșantă analiză a unui fenomen care, dacă autorul este
corect, poate fi cheia creșterii noastre economice și a prosperitate. —New Times „Prima carte
care privește antreprenoriatul ca practică și ca o astfel de lectură ar trebui să fie necesară pentru
citirea executivilor. " —Dallas Morning News „Cel mai îndurerat comentator al nostru despre
practica managementului și instituțiile economice ale societății. ” -Săptămâna de lucru „...
conține o multitudine de idei demne care contestă comunele ipoteze despre modul în care
întreprinderile și organizațiile reușesc sau nu reușesc. Poate că nimeni nu este mai puternic
calificat pentru a face meseria de provocare lenging decât Drucker, al cărui management de
pionierat cărți patru decenii în urmă au rămas ca clasici până în zilele noastre. ” —Los Angeles
Times „Drucker consideră că antreprenoriatul nu este posibil numai în toate instituțiile- Este
esențial pentru supraviețuirea lor. Exact cum să gestionați întreprinderile neurship este despre
această nouă carte. " -Venture
Pagina 289
Despre autor Un scriitor prolific pe teme legate de societate, economie, politici ITIC și
management, a publicat PETER F. DRUCKER treizeci de cărți care au fost traduse în mai mult
de douăzeci limbi. A mai scris o carte autobiografică a povestit Aventurile unui Bystander. Un
fost editorialist editorialist pentru Wall Street Journal, el servește în prezent ca un con tributor la
reviste și locuiește cu soția sa, Doris, în Claremont, California.
Pagina 290
Cărți de Peter F. Drucker MANAGEMENT Gestionarea organizației non-profit
Frontierele managementului Inovare și antreprenoriat Lumea în schimbare a executivului
Gestionarea în timpuri turbulente Management: sarcini, responsabilități, practici Tehnologie,
Management și Societate Executivul efectiv Gestionarea rezultatelor Practica managementului
Conceptul corporației ECONOMICĂ, POLITICĂ, SOCIETATE Societatea post-capitalistă
Noile Realități Spre economia următoare Revoluția nevăzută Bărbați, idei și politică Epoca
discontinuității Repere de mâine America urmează douăzeci de ani Noua societate Viitorul
omului industrial Sfârșitul omului economic FICTIUNE Ispita de a face bine Ultima dintre toate
lumile posibile AUTOBIOGRAFIE Aventurile unui Bystander
Pagina 291
credite Design de copertă de Marc Cohen
Pagina 292
Harper & a publicat o ediție hardcover a acestei cărți. Row, Editori, Inc INOVAREA ȘI
ÎNTREPRINDEREA . Copyright © 1985 de Peter F. Drucker. Toate drepturile rezervate în
temeiul International și Convenții pan-americane privind drepturile de autor. Prin plata
serviciului taxele necesare, vi s-a acordat non-exclusivitatea, non- drept transferabil de acces și
citire a textului acestei cărți electronice pe- ecran. Nicio parte a acestui text nu poate fi
reprodusă, transmisă, încărcat în jos, decompilat, proiectat invers sau depozitat în sau introduse
în orice sistem de stocare și extragere a informațiilor, sub orice formă sau prin orice mijloace, fie
ele electronice sau mecanice cal, acum cunoscut sau inventat în continuare, fără expres
permisiunea scrisă a PerfectBound ™. PerfectBound ™ și sigla PerfectBound ™ sunt mărci
comerciale al HarperCollins Publishers, Inc. Ediția Adobe Acrobat E-Book Reader v 1.
Noiembrie 2002 ISBN 0060546743 Prima ediție perenă a Bibliotecii publicată în 1986. Prima
ediție HarperBusiness publicată în 1993 30 29 28 27 26 25 24 23
Pagina 293
Despre editor Australia Editori HarperCollins (Australia) Pty. Ltd. 25 Ryde Road (PO
Box 321) Pymble, NSW 2073, Australia http://www.perfectbound.com.au Canada HarperCollins
Publishers Ltd. 55 Avenue Road, Suite 2900 Toronto, ON, M5R, 3L2, Canada
http://www.perfectbound.ca Noua Zeelanda HarperCollinsPublishers (Noua Zeelandă) Limited
PO Box 1 Auckland, Noua Zeelandă http://www.harpercollins.co.nz Regatul Unit HarperCollins
Publishers Ltd. 77-85 Fulham Palace Road Londra, W6 8JB, Marea Britanie
http://www.uk.perfectbound.com Statele Unite HarperCollins Publishers Inc. 10 East 53rd Street
New York, NY 10022 http://www.perfectbound.com